SEU GUIA DEFINITIVO PARA VENDER MAIS FRANQUIAS

Introdução.............................

Capítulo 1..............................

Capítulo 2...............................

Capítulo 3..............................

Capítulo 4..............................

Capítulo 5..............................

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INTRODUÇÃO

INTRODUÇÃO

Seu primeiro passo para fechar negócios com candidatos que possuam todas as qualificações necessárias para empreender e ter sucesso no mercado de franquias.

Você deve já ter se perguntado como faço para subir o nível dos meus candidatos? A boa notícia é que desenvolvi uma metodologia própria, testada e capaz de te ajudar a prospectar candidatos qualificados e transformá-los em franqueados de sucesso para sua franquia.

Vou te mostrar que o problema não está no volume de candidatos e sim na sua capacidade de qualificar e focar sua energia em candidatos que possuam todos os pré-requisitos para empreender e ter sucesso.

Boa leitura !

E-BOOK P.E.F TIAGRAAN Programa para Expansão de Franquias

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CESAR MADEIRO, CEO - TIAGRAAN

CAPÍTULO 01 - INTELIGÊNCIA COMERCIAL

A inteligência comercial é o “radar” do seu time comercial. Ela irá analisar os seus concorrentes, tanto o produto quanto o speech comercial, além de gerar listas qualificadas de leads para o seu time de Prospectores. Melhorando a qualidade dos contatos repassados e consequentemente a taxa de conversão Leads ( candidatos ) x MQLs ( candidatos em qualificação pelo marketing ). Para explicar melhor como funciona essa parte do P.E.F Tiagraan, vamos exemplificar as situações que motivam a sua implementação, a estrutura do processo e os resultados gerados. Em mercados competitivos como o de investimento em franquias, é essencial possuir um produto ou estratégia diferenciada para se destacar perante a concorrência. No entanto, existe outro ponto crucial que irá te ajudar a se sobressair que, na correria do dia a dia, muitas empresas acabam por negligenciá-lo, se trata da Informação de como o seu concorrente vende.

CAPÍTULO 01

INTELIGÊNCIA COMERCIAL

Muitos podem se perguntar:

Qual é a relevância de saber como o meu concorrente vende se já possuo um discurso alinhado com as necessidades de mercado e processo comercial bem estruturado?

O que percebemos é que isso faz toda a diferença, pois sabendo como a sua concorrência discursa e trabalha, é mais fácil de direcionar os seus esforços. O conhecimento dos pontos em que eles possuem sucesso, falham e quais as vantagens que eles mais “vendem” ao mercado, são vitais para definir a sua atuação no setor.

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Foco na qualidade da lista, a inteligência comercial por não possuir meta de contatos diários a realizar, eles podem dispender tempo montando listas focadas em qualidade.

Menor volume de trabalho, já que o número de concorrentes que devem ser acompanhados pela inteligência comercial é limitado, mesmo em mercados muito competitivos.

CAPÍTULO 01

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Outro ponto é a geração de listas mais qualificadas de prospecção por 2 motivos.

Concluímos que o responsável pela Inteligência Comercial deve assumir as funções de acompanhar os concorrentes e também gerar listas mais qualificadas. Verificamos aumento da conversão e eficiência dos Prospectores (ver mais em Resultados Gerados).

CAPÍTULO 01

Responsável pela inteligência comercial verifica no site e redes sociais do concorrente, que tipo de conteúdo os candidatos estão tendo acesso.

Entra em contato via telefone/e-mail, realizando perguntas sobre pontos técnicos, para verificar se o discurso do vendedor é lúdico ou não;

Depois, levanta suas supostas “dúvidas” e verifica se o concorrente está focado em tirar suas dúvidas ou efetuar o fechamento rápido do negócio;

No penúltimo passo do processo, é levantada a intenção de compra, por quem realiza o cliente oculto, e é dado um prazo para a compra, e depois é avaliado se são feitos Follow-ups e qual é a frequência;

Por último, é dado o cenário de compra e pede-se a proposta comercial, para comparar o nível de preços e verificar a competitividade do seu modelo perante o mercado.

ESTRUTURA DO PROCESSO

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O processo é dividido em duas etapas, além de suas métricas.

Coletando Informações com base na prospecção da concorrência.

Primeiro defina com o base no perfil do franqueado seu modelo quais personas alvo devem ser prospectadas.

Crie e compartilhe conteúdo B2B ( para vender franquias ) com base nas dúvidas da sua persona alvo e nos diferencias da sua franquia, compartilhe também o seu conteúdo B2C ( para vender seu produto ) o mesmo conteúdo publicado em sua fan page, mesmo em cidades onde você ainda não tem um franqueado.

Insira Formulários de conversão no final do conteúdo B2B disponibilizando mais conteúdo gratuito sobre investimentos no mercado de franquia.

Impulsione seu conteúdo B2B através de campanhas Inbound pelo Ads do Facebook (anúncios na time line), utilizando sempre um pixel de remarketing para direcionar o impacto dos seus anúncios em uma audiência seguimentada de investidores com interesse específico em investimentos no mercado de franquias.

CAPÍTULO 01

GERANDO UMA LISTA QUENTE COM BASE EM LISTAS SEGMENTADAS

Leads gerados;

Número de clientes ocultos realizados;

Conversão Lead x MQL (verificar qualidade dos contatos realizados)

INDICADORES DE DESEMPENHO

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CAPÍTULO 01

Numero de MQLs gerados

Mês A

Antes da InteligênciaComercial

Mês B

Depois da InteligênciaComercial

Aumento de

150%no número de MQLs gerados

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Após a implementação, verificamos aumento na geração de MQLs em mais de 50% no primeiro mês, com esse número subindo até o processo se tornar maduro e 100% funcional.

Os Prospectores passaram a ter foco único em gerar MQLs e conseguiam criar discursos cada vez mais segmentados após realizar daily meetings ( pequenos encontros ) com a Inteligência Comercial, afetando diretamente a taxa de conversão.

CAPÍTULO 01

Uma ferramenta completa para quem está começando e não pode investir milhares de reais para iniciar a criação de uma estrutura de inbound capaz de gerar listas com leads quentes é o blog gomatchupfranchise.com. Nesse blog você terá acesso uma audiência muito qualificada, serviço de assessoria para produção e publicação de conteúdo inbound para o mercado de franquias, além de espaços disponíveis no blog para seu pixel de remarketing e formulários de conversão. Comece a gerar listas agora!

Compartilhe e troque experiências em nosso grupo de discussão no Facebook . Começou bem ! Vamos lá só faltam 4 passos !

Reflexão:

Sua empresa possui uma ferramenta capaz de promover conteúdo e capturar leads que possuam afinidade com investimentos no mercado de franquias ?

Conheço pessoas que triunfam e sempre triunfarão, sabem por quê? Eu lhes direi porque, porque nunca desistem de seus sonhos e sempre terminam aquilo que começam.

Napoleon Hill

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CAPÍTULO 02 - PROSPECTOR

Conforme a comparação feita por Aaron Ross da Gigante Salesforce, o Inbound é a “rede” na qual se pesca vários leads, enquanto o Outbound é a “lança”, mais assertiva com alvos específicos. Dentro do Outbound, o Prospector é o que melhor representa essa analogia, já que ele é o responsável pelo primeiro contato com os leads, via Cold Mail. Já fazendo a analogia para o P.E.F Tiagraan , podemos dividir as ações de cada um dos membros do time de Outbound pelo funil do AIDA (Atração - Interesse - Desejo - Ação). O escopo do Prospector contempla, especificamente, Atração e Interesse.

Explicaremos como ele desempenha sua função dentro do funil, seus indicadores e quais as diferentes funções que ele pode realizar, de acordo com o processo de vendas da empresa.

CAPÍTULO 02

PROSPECTOR

Já explicamos acima qual é o significado da sigla e, a primeira vista, parece que o escopo de trabalho do Prospector é o mais demorado dentre as funções do processo. Mas você sabia que ele precisa gerar a Atração e Interesse em menos de 5 minutos na maioria dos casos?

Sim, pode parecer pouco tempo para gerar engajamento do Candidato, justamente por isso é vital o alinhamento com a Inteligência Comercial. O conceito central da abordagem por email é a assertividade do discurso do Prospector, que precisa conseguir em muito pouco tempo criar interesse e urgência no Prospect, para convertê-lo em MQL.

COMO FUNCIONA A ABORDAGEM DO PROSPECTOR

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Definir qual o email ideal para prospecção é algo impossível hoje em dia. Depende de qual é a cultura na qual o seu produto está inserido. Por exemplo, percebemos que na cultura dos EUA, os emails são extremamente curtos e objetivos, algo que também tentamos realizar aqui e não obtivemos muito sucesso.

Tentamos em um primeiro momento enviar templates ( modelos prontos) de emails curtos e homogêneos, entretanto o resultado não foi dos melhores, com reply rate ( respostas ) em torno de 10%. Quando passamos a enviar emails personalizados de acordo com o perfil do Candidato ( pesquisa no Google ,Facebook e Linkedin foram vitais para esse ponto), o reply rate subiu para 26%. No caso, não precisamos deixar os templates de lado, já que a eficiência que eles proporcionam é vital para o bom desempenho do seu time.

Passamos apenas a acrescentar algumas informações ligadas à vida profissional deles, ao setor em que estavam inseridos e ao histórico ou momento da sua vida pessoal e conseguimos excelentes resultados.

CAPÍTULO 02

DICAS COLD MAIL

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CAPÍTULO 02

Os principais indicadores de sucesso do processo são:

Ÿ Geração de MQLs;

Ÿ Conversão Leads x MQLs.

INDICADORES DE DESEMPENHO

Entretanto, é necessário medir outras frentes para verificar se a meta de geração de MQLs é possível de ser batida. Esses pontos são:

Ÿ Número de contatos necessários para converter um Lead em MQL;

Ÿ Tempo médio para conversão;

Ÿ Open e Reply rate dos emails enviados.

Com o cruzamento desses dados, é possível ter previsão de quantos MQLs são possíveis gerar e o tempo hábil de conversão por Prospector.

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CAPÍTULO 02

Existem diferentes cenários para a atuação de um Prospector, fatores como complexidade do processo de vendas, mercado onde a empresa está inserida e até e s t r u t u r a i n t e r n a i n t e r f e r e m n a s f u n ç õ e s desempenhadas por ele. Falaremos sobre dois cenários específicos: Validação do Processo e Pós-validação.

FUNÇÕES REALIZADAS PELO PROSPECTOR

Neste cenário, o prospector engloba as funções de gerar listas e prospectá-las. É muito comum em casos onde é necessário validar o P.V.F Tiagraan internamente ou Franquia não possui budget suficiente para montar um time segmentado.

NA VALIDAÇÃO DO PROCESSO

PROSPECÇÃOGERAÇÃO DE LISTAS

Prospector

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NA PÓS-VALIDAÇÃO DO PROCESSO

InteligênciaComercial

PROSPECÇÃOGERAÇÃO DE LISTAS

Prospector

CAPÍTULO 02

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CAPÍTULO 02

Nas palavras de Aaron Ross da Salesforce, o Prospector é o Hunter do time, o responsável por entrar em contato com possíveis clientes. Essa função deixou de ser um trabalho apenas operacional, adotando práticas como se pautar em métricas, realizar testes A/B (principalmente nos templates de emails enviados) e seguir um fluxo de cadência nos contatos realizados, visando aproveitar ao máximo o potencial das listas geradas e maximizando os resultados.É a função que tende a gerar resultado mais rápido dentro do P.V.F Tiagraan , entretanto é uma das mais difíceis de se manter a motivação, uma vez que se o trabalho não for acompanhado de perto e não for definido um modelo ideal de comissionamento e evolução de carreira, o colaborador tende a se desmotivar e apenas trabalhar dentro da meta proposta, nunca buscando resultados além desta. Compartilhe suas experiências em nosso grupo de discussão no Facebook. Vamos lá estamos na metade, só faltam 3!

CONCLUSÃO

Depois que o processo é validado, já existe argumentação interna para segmentar o time e definir métricas claras para cada um dos membros. Nesse caso, o Prospector possui a função única de entrar em contato com os Leads e convertê-los, com a parte da geração de lista ficando a cargo da Inteligência Comercial. Nesse escopo de atuação, é necessário que após a geração da lista seja realizada uma Daily Meeting entre os dois para alinhamento de speech de vendas.

NA PÓS-VALIDAÇÃO DO PROCESSO

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REFLEXÃO

CAPÍTULO 02

Conheço pessoas que triunfam e sempre triunfarão, sabem por quê? Eu lhes direi porque, porque nunca desistem de seus sonhos e sempreterminam aquilo que começam.

Napoleon Hill

Que tipo de estratégia de e-mail mkt sua empresa utiliza para iniciar uma sequência de engajamento capaz de demonstrar de forma clara os diferenciais competitivos do seu negócio?

Um exemplo prático é fluxo de nutrição e engajamento que desenvolvemos para a franquia casa do construtor, ele começa em um ebook seguido de uma sequência de nutrição capaz de engajar o lead conduzindo-o para conversão em um questionário de qualificação.

Veja como funciona na prática, o fluxo completo de nutrição e engajamentos demora 30 dias. Inscreva-se e acompanhe a evolução do fluxo que vai receber em seu e-mail.

http://materiais.tiagraan.com/como-comprar-uma-franquia-casa-do-construtor

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CAPÍTULO 03 - SALES DEVELOPMENT REPRESENTATIVE

O papel desempenhado pelo SDR ( representante desenvolvedor de vendas) é a primeira etapa de venda consultiva no seu time dentro do P.E.F Tiagraan , responsável pela realização de demonstrações e qualificação do MQL para depois repassá-lo ao time de vendas.

A necessidade de possuir um SDR foi levantada quando percebemos que, diferente de cenários onde ele pode ser o responsável por prospectar e qualificar, no Brasil, era necessário ter alguém no time para gerar rapport ( empatia, conecção) e focado apenas na etapa de qualificação.

Isso ocorre porque faz parte do perfil do brasileiro exigir mais contato com o vendedor, para ele verificar se o produto que está sendo ofertado de fato resolve o problema e não está comprando um “carro usado”, diferente do americano, que possui um mercado mais maduro onde é mais difícil ocorrer tal cenário em vendas complexas.

CAPÍTULO 03

SALES DEVELOPMENT REPRESENTATIVE

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No funil de vendas, a função do SDR é estimular o desejo no Prospect, basicamente o qualificando de forma a levá-lo a entender que a solução ofertada irá resolver o sua dor, deixando a decisão da venda ligada apenas ao budget que possui. E se é o momento de compra ou não (na maioria dos cenários, por mais que o decisor queira comprar o seu modelo, ele depende da aprovação de outros influenciadores, atrasando a venda).

O desejo no Candidato é alimentado a partir de uma demonstração do modelo de negócio, que normalmente é roteirizada de acordo com a persona, mostrando de fato como as dúvidas que ele sente serão resolvidas e uma explicação breve de como cada feature ( diferencial ) que a sua franquia possui irá auxiliá-lo. Ela pode ser feita presencialmente ou via Skype ou similares.

CAPÍTULO 03

COMO FUNCIONA A ABORDAGEM DO SDR

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É trabalho dele também preencher o RTC (Road Map to Close), um conjunto de parâmetros pré-definidos e em alinhamento com os executivos de vendas do que é de fato um SQL. Sem a definição desse SLA (Service Level Agreement), o trabalho do SDR pode não ser assertivo e é comum surgir atrito com os Executivos de Vendas, já que abre margem para acusações de que os SQLs repassados não eram qualificados o suficiente, comprometendo assim a meta de conversão em Novos Clientes. O objetivo do RTC ( caminho para o fechamento ) é, justamente, retirar a subjetividade do processo e garantir o mapeamento dos problemas no processo, de maneira a permitir uma correção do mesmos.

FUNÇÕES DO SDR DE ACORDO COM O CENÁRIO

CAPÍTULO 03

As funções desempenhadas pelo SDR variam de acordo com o modelo organizacional da empresa, vamos mostrar os dois cenários mais frequentes no mercado brasileiro.

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As funções desempenhadas pelo SDR variam de acordo com o modelo organizacional da empresa, abaixo vamos mostrar os dois cenários mais frequentes no mercado brasileiro.

Franquias Iniciando Expansão / Microfranquias

Acreditamos que muitos dos nossos leitores trabalham no universo das Franquias iniciando sua expansão, onde todo mundo faz um pouco de tudo. Nesse modelo de negócio e no de Microfranquias é recorrente que o SDR realize o trabalho de Prospector, onde além de gerar MQLs via Cold Mail, ele também foca em qualificá-los.Parte do processo de qualificação pode ser automatizado via ferramentas como O Lead Score e formulário DREC2T onde avaliamos;

CAPÍTULO 03

FUNÇÕES DO SDR DE ACORDO COM O CENÁRIO

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CAPÍTULO 03

Score engajamento referente às últimas 3 semanas

Disponibilidade imediata para investir,

Relacionamento com mercado alvo da franquia,

Experiência na área comercial,

Capital disponível,

Tempo para desenvolver o negócio

Talento nato definido de acordo com padrões comportamentais que precisam ser confirmados no Test Drive em campo.

Ÿ (O impacto dessas perguntas no seu Churn ou Taxa de descartes de candidatos deve sempre ser sempre considerado).

É comum também, nesse cenário, o Executivo de Vendas realizar a demonstração do modelo de negócio em vez do SDR, para evitar o acúmulo de funções desse último e tornando as metas mais fáceis de serem acompanhadas.A razão desse acúmulo de funções ocorre, em alguns casos, devido à menor disponibilidade de budget para contratar e, em outros, é necessário validar a eficácia do processo antes de despender dinheiro para montar um time maior e

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O cenário ideal para médias e grandes redes, no que tange a segmentação do time no P.V.F Tiagraan , é o com as funções de Inteligência Comercial, Prospector, SDR e Executivo de Vendas bem segmentadas, com DRIs claras. Dessa forma, é mais fácil acompanhar os indicadores de cada um e tomar ações corretivas para algo que não está funcionando ou, até mesmo, replicar boas práticas.

Mas por incrível que pareça, ainda é possível segmentar a área de atuação dos SDRs por Marca ou Modelo de negócio.

Na implantação do P.V.F Tiagraan em redes que possuem múltiplos modelos de negócio, não faz muito sentido você ter SDRs generalistas, pois as necessidades dos mercados para o qual você vende cada modelo são diferentes e sem ter especialistas por segmento, você não consegue montar um discurso diferenciado de acordo com a necessidade daqueles possíveis clientes, já que você não entende as dores, ambições e motivações deles.

CAPÍTULO 03

MÉDIAS E GRANDES REDES DE FRANQUIAS COM MÚLTIPLOS MODELOS DE NEGÓCIOS.

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Em resumo, impacta desde a sua geração de SQLs até o ciclo de vendas.

Concluindo, o discurso genérico pode até converter o prospect em MQL, mas sem o real entendimento do que ele precisa, dificilmente você o terá na sua base de franqueados.

CAPÍTULO 03

GLOBAIS

SQLs

Conversão MQLs x SQLs

INTERNOS

Open rate ( abertura de e-mails )

Reply rate ( resposta de e-mails )

Número de entrevistas realizadas

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CAPÍTULO 03

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Percebemos no texto que a complexidade da separação de tarefas dentro de uma única função é maior do que parece. O SDR pode ser generalista caso você não tenha budget para contratar um time grande ou esteja começando o processo agora, e especialista no cenário de já possuir o processo maduro, atendendo a diferentes mercados e com dinheiro suficiente para segmentar a sua equipe e escalar suas vendas.São comuns em cenários de vendas complexas situações onde todos os SQLs repassados para vendas não foram devidamente qualificados, já que o acúmulo de funções no Prospector o impede de realizar todas as etapas de qualificação de forma correta, tornando a conversão extremamente baixa. Por isso não se assuste se o resultado de novos candidatos provenientes do P.V.F Tiagraan aumentar em mais de 100% após a adoção da função de SDR.

CAPÍTULO 03

CONCLUSÃO

Napoleon Hill

Compartilhe suas experiências em nosso grupo de discussão no Facebook ". Só faltam 2 artigos !

Quais são as estratégias utilizadas na sua empresa, para qualificar os candidatos e confirmar se eles realmente possuem os atributos necessários para empreender e ter sucesso operando seu modelo de negócio ?

REFLEXÃO

Citando um exemplo prático, desenvolvemos um formulário chamado Teste Drive onde finalizamos o processo de qualificação com uma entrevista pessoal para checar o fit do lead.

http://materiais.tiagraan.com/teste-drive-na-casa-do-construtor

Conheço pessoas que triunfam e sempre triunfarão, sabem por quê? Eu lhes direi porque, porque nunca desistem de seus sonhos e sempre terminam aquilo que começam.

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CAPÍTULO 04 - EXECUTIVO DE VENDAS

Focaremos agora no profissional que mais teve o seu trabalho afetado pelas mudanças ocorridas no processo, o Executivo de Vendas.Sabemos que o processo comercial foi bastante alterado nos últimos anos e vamos resumir em uma frase a diferença do antigo para o atual: Vendedores não devem prospectar.

Essa frase intrigou por bastante tempo os profissionais da área. Muitos pensavam que era arriscado abandonar um modelo que tinha relativo sucesso durante bastante tempo por algo completamente novo e que ainda precisava ser validado.

CAPÍTULO 04

EXECUTIVO DE VENDAS

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Por fim, a experiência de Aaron Ross na Salesforce se provou um grande sucesso, tirando a empresa rapidamente do zero para faturar mais de 100 milhões de dólares em poucos anos. É claro que existem outros fatores que influenciaram na rápida evolução, como por exemplo o produto ser um SaaS (Software as a Service).

O ticket médio de acordo com as personas proporcionar a implementação tanto de estratégias de Inbound quanto Outbound, baixa complexidade de operação do produto comparado aos similares da época, dentre outros. Mas o verdadeiro diferencial do trabalho do Aaron Ross foi segmentar as áreas e ainda conseguir manter o alinhamento perfeito entre elas, especializando cada setor e maximizando os resultados.

Falaremos do papel do Vendedor no cenário atual, os perfis mais encontrados no mercado e indicadores de sucesso do processo.

CAPÍTULO 04

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Antigamente o vendedor realizava todo o processo comercial, independentemente da complexidade da venda realizada. Ele prospectava, qualificava e fechava o deal (em alguns casos, acompanha a conta, atuando no pós venda). Até então, não havia críticas relevantes ao processo ser realizado dessa maneira, ainda mais se o vendedor fosse especialista em alguma técnica de venda, como o Spin e Action Selling, por exemplo.

Antigamente o vendedor realizava todo o processo comercial, independentemente da complexidade da venda realizada. Ele prospectava, qualificava e fechava o deal (em alguns casos, acompanha a conta, atuando no pós venda). Até então, não havia críticas relevantes ao processo ser realizado dessa maneira, ainda mais se o vendedor fosse especialista em alguma técnica de venda, como o Spin e Action Selling, por exemplo.

Entretanto, havia um ponto que intrigava Aaron Ross: as empresas não conseguiam escalar as suas vendas. Se o produto vendido não fosse para o mercado B2C ou algo de extrema necessidade, como um ERP da SAP ( sistema de gestão alemão líder no seguimento empresarial ), dificilmente as empresas cresciam com previsibilidade de receita. Mas por que isso acontecia?

CAPÍTULO 04

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Entretanto, havia um ponto que intrigava Aaron Ross: as empresas não conseguiam escalar as suas vendas. Se o produto vendido não fosse para o mercado B2C ou algo de extrema necessidade, como um ERP da SAP ( sistema de gestão alemão líder no seguimento empresarial ), dificilmente as empresas cresciam com previsibilidade de receita. Mas por que isso acontecia?

A resposta é bem simples: o vendedor não consegue se comprometer com a meta de leads gerados, MQLs, SQLs e novos negócios. São muitas DRIs nas mãos de uma só pessoa e como parte da remuneração é atrelada à comissão por venda realizada, todos os incentivos vão levá-la a deixar os pequenos negócios e os com potencial de crescimento no longo prazo de lado, focando apenas naqueles que já estão “na boca do gol”. Isso não é culpa do vendedor, ele apenas trabalha com os incentivos que possui, que nesse caso, não são os melhores para a empresa em que trabalha.

Focando nesse problema, a ideia inicial dessa metodologia descrita no Livro Predictable Revenue era segmentar o time de vendas em Hunters e Closers. Assim, ele conseguia aproveitar o melhor de cada função, com Prospectores gerando interesse e Executivos de Vendas trabalhando em cima da sua especialidade, criar urgência.

Nesse novo processo, o foco do vendedor era encurtar o ciclo de vendas e trabalhar o markup com um SQL já bastante qualificado, focando em apresentações mais técnicas da solução, gerando rapport em telefonemas, jantares, viagens e similares, proporcionando a melhor experiência possível para ele, tendo em vista um único ponto: o fechamento!

CAPÍTULO 04

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Dentro do funil AIDA, sua função é incentivar uma ação do candidato. Pode ser o “não” para focar em outro SQL ou o “sim” que permite dar continuidade às negociações.Basicamente, depois que o Prospect já está devidamente qualificado é função do vendedor levantar as necessidades técnicas de implantação da franquia no cidade do cliente, alinhar uma estimativa do investimento para realizar a venda e criar urgência para reduzir o ciclo de vendas.

CAPÍTULO 04

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COMO FUNCIONA A ABORDAGEM DO EXECUTIVO DE VENDAS

Existem diferentes perfis de vendedores, alguns focam no relacionamento, outros em aspectos técnicos da venda ou ambos. Abaixo, descrevemos melhor os quatro tipos existentes:Transacional É o vendedor passivo, que evita buscar ativamente clientes e tenta se posicionar corretamente em um evento para ficar próximo às personas que lhe interessam. Evita abordagens para não parecer invasivo e espantar um possível cliente, normalmente cria uma situação em que o lead vai até ele. Possui perfil ideal para Inbound Sales, onde parte da qualificação já foi feita e ele deve apenas se aprofundar mais nas funcionalidades da solução e entender um pouco melhor a situação atual do SQL para fechar a venda.

É o vendedor que possui foco total em geração de rapport, fazendo o processo de compra ser direcionado mais por emoções do que por fatores técnicos. Ao mesmo tempo que existe o lado positivo, como um ciclo de vendas menor e maior margem de negociação do markup, sem necessariamente possuir um produto que atenda perfeitamente as necessidades do cliente. Existe também um lado ruim, que é a possibilidade de Churn elevado.

CAPÍTULO 04

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PERFIS RECORRENTES NA ÁREA COMERCIAL EM REDES DE FRANQUIAS.

FOCO EM RELACIONAMENTO

CAPÍTULO 04

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CONSULTOR

Possui perfil de escutar todas as dores e necessidades do Candidato antes de montar a argumentação de vendas. Com esses dados em mãos, ele tende a conciliar a venda emocional e técnica de maneira eficaz, sabendo o momento certo de pressionar ou não.

Suas características são ideais para o cenário de uma rede que está iniciando sua expansão ou uma microfranquia que possui um time comercial dividido apenas em Prospector e Vendedor, já que ele consegue englobar as funções do SDR sem perder tanta eficiência, pois ele não forçará um fechamento prematuro sem antes entender quais são as necessidades que o Candidato possui de fato.

Executivos de vendas foram os profissionais que mais tiveram o seu papel dentro do time de expansão alterado pelas mudanças ocorridas, entretanto isso não é desvalorização do trabalho antes realizado.O que foi feito é justamente direcionar os esforços e talentos específicos de cada um para a parte do processo que já desempenhavam melhor, tornando os resultados escaláveis e de fácil acompanhamento. Afinal, não devia ser fácil para o vendedor ser cobrado por geração de listas, contatos feitos diariamente, MQLs, SQLs e fechamentos, ou seja, quase todos os indicadores da área comercial (incluindo aqui o que o Marketing moderno assume hoje em dia).

CAPÍTULO 04

INDICADORES DE SUCESSO

GLOBAIS

MRR: a tradução é receita recorrente mensal, basicamente todas as receitas contínuas que o Executivo de Vendas traz para a empresa ( Royalties + Fundo de Promoção )

ARR: é o acumulado do MRR em 12 meses.

INTERNOS

Sales Cycle: ciclo de vendas, tempo que conta da abertura do deal até o seu fechamento.

Open Rate: taxa de abertura dos emails enviados.

Reply Rate: taxa de resposta dos emails enviados.

Ticket médio: média dos negócios fechados ( Taxa de Franquia - Prejuízo com Repasses )

CONCLUSÃO

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Conheço pessoas que triunfam e sempre triunfarão, sabem por quê? Porque nunca desistem de seus sonhos e sempre terminam aquilo que começam.

Napoleon Hill

CAPÍTULO 04

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REFLEXÃO 5

Que tipo de estratégias sua empresa utiliza para responsabilizar os vendedores pela entrada de franqueados que não possuem as qualificações necessárias para empreender e ter sucesso operando seu negócio?

Uma dica valiosa é envolver seus consultores , os mesmos que farão a auditoria e o treinamento do novo franqueado após a concretização do negócio. O envolvimento do consultor conduzindo o processo de avaliação em campo do candidato, gera a possibilidade de veto quando o candidato não possuir o perfil ideal.

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CAPÍTULO 05 - IMPLANTAÇÃO DOS PAPÉIS

Agora que você sabe quais são os papéis que podem ser desempenhados dentro do seu time em um P.E.F Tiagraan é necessário definir qual é o cenário em que sua empresa se encontra. Sem uma avaliação assertiva, é provável que a segmentação seja feita de forma errada, com excesso ou falta dela. O objetivo natural de uma franquia é expandir sua rede, que exige a construção de táticas bem alinhadas capazes de repensar processos ineficientes e aumentar o número de candidatos com perfil ideal. Nosso objetivo é gerar valor para os clientes que optarem pelos nossos serviços, retornando o investimento na consultoria e implementando a cultura de métricas e da solução do problema.

CAPÍTULO 05

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IMPLANTAÇÃO DOS PAPÉIS

SDR

InteligênciaComercial

Prospector

Executivosde Vendas

CAPÍTULO 05

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Primeiramente, deve ser analisado a capacidade operacional do time comercial. Ao analisar a qualidade da sua audiência seguimentada, sua capacidade de gerar leads, as taxas de conversão, número de MQLs e SQLs dias, Novos franqueados por mês e ticket médio, é possível verificar qual é o faturamento que pode ser atingido.Vamos trabalhar o cenário da empresa Franquia Ltda. Imagine o seguinte funil por exemplo:

CAPÍTULO 05

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PLANO DE VENDAS

Essa é a capacidade máxima do time comercial da Franquia Ltda, com 2 prospectores, 1 SDR e 1 Executivo de Vendas, dada uma taxa de conversão média de 30%, que já é muito alta comparada com a média de mercado.Com um ticket médio de R$ 21.000 ( Royalties + Fundo de Promoção ) por franqueado, o acréscimo de MRR ( receita mensal recorrente ) seria de R$ 21.000, o que no ano significaria os seguintes números:

Audiência segmentada ok, no Máximo.

Leads gerados ok, no Máximo

Mql gerados ok, no Máximo

3 sqls mês, conversão de 30%

1 novo franqueado mês

Janeiro: R$ 252.000 de ARR;

Fevereiro: R$ 231.000 de ARR;

Março: R$ 210.000 de ARR;

Abril: R$ 189.000 de ARR;

Maio: R$ 168.000 de ARR;

Junho: R$ 147.000 de ARR;

Julho: R$ 126.000 de ARR;

Agosto: R$ 105.000 de ARR;

Setembro: R$ 84.000 de ARR;

Outubro: R$ 63.000 de ARR;

Novembro: R$ 42.000 de ARR;

Dezembro: R$ 21.000 de ARR.

CAPÍTULO 05

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CENÁRIO + 1 FRANQUEADO NOVO POR MÊS

CAPÍTULO 05

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Dentro do ano, a entrada de novas receitas na capacidade máxima do time da Franquia Ltda seria de R$ 1.638.000, o que não é ruim, dependendo do tamanho da empresa, é muito bom inclusive.

Mas, qualquer meta acima disso, necessitaria de um time maior ou aumentar bastante o ticket médio e taxas de conversão – algo muito difícil quando ela já está em 30%. A conclusão que chegamos é: para dobrar o ARR, seria preciso também dobrar o time!

Agora imagine que a meta estipulada pela diretoria seja de R$ 3.276.000, respire fundo e fatie em 2 processos. Aumentar os investimentos, realizando os ajustes necessários no plano de inbound marketing para dobrar a sua capacidade de gerar leads, nada difícil pois geralmente nesse caso basta fazer mais do mesmo, lembre que vc já está no trilho só precisa agora aumentar o combustível e acelerar.

Abrir um processo seletivo, tudo acontece apartir das pessoas.

Então, vamos focar no processo seletivo!

É preciso definir qual o perfil ideal para cada uma das funções que serão abertas. Como a Franquia Ltda precisará de 2 prospectores, 1 SDR e 1 Executivo de Vendas, sei que será necessário pelo menos 3 semanas para escolher os candidatos certos.

Então, já sei que em janeiro (estamos contando que o ano começou agora) não será possível bater a meta do mês.O valor necessário de ARR dos contratos fechados em janeiro precisaria ser de R$ 504.000, mas foi possível atingir apenas R$ 252.000.

CAPÍTULO 05

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PRIMEIRA ETAPA PÓS DEFINIÇÃO DE META: CONTRATAR

Então, esse gap precisará ser retirado durante o restante do ano. A partir de fevereiro, seria necessário vender R$ 21.000 a mais por mês para compensar essa perda, além da necessidade de contratar mais pessoas e treiná-las.A vantagem desse modelo é que as micro metas – a semanal e diária – são alteradas para atingirmos o resultado final.

Mas voltando ao ponto, agora que já contratamos novos membros para o time da Franquia Ltda e readaptamos a meta, já podemos começar a pensar na execução dos processos e treinamento.

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SEGUNDA ETAPA PÓS DEFINIÇÃO DE META: TREINAR

O tempo de contratação médio varia de 2 a 3 semanas, certo?! Também disse que a meta já seria readaptado para fevereiro.Agora você pode estar se perguntando: como diabos treinar um time tão rápido? No planejamento, devemos ter bem definido o tempo médio para capacitação da equipe.

Na Tiagraan e também em nossos clientes, o tempo médio de treinamento varia de uma a duas semanas, no máximo.

Como somos definitivamente contra ensinar conteúdos que não serão utilizados durante o processo e são apenas de cunho teórico, utilizamos a lógica de Pareto.Pegamos os 20% do treinamento que gera 80% do conhecimento e ensinamos os novos membros do time.Esses 20% vão desde o discurso comercial a ser utilizado até como funciona o fluxo de cadência!Após eles começarem a executar as atividades é que aplicamos os outros 80% do treinamento.

Lembrando que tudo isso é feito tendo em vista o planejamento em venda. Para a Franquia Ltda cumprir o gap de um mês, é necessário fazer o time performar o mais rápido possível, então, o treinamento deve ser alinhado a essa necessidade.

Quando falamos execução nesse tópico, não queremos dizer que nada foi feito enquanto novos membros eram contratados e treinados.As atividades continuaram sendo desempenhadas, mas, agora sim todas as engrenagens começarão a participar do processo.

Os novos membros serão apresentados às ferramentas utilizadas no processo, como o , CRM Pipedrive, dentre outras, para começar a prospectar, qualificar e vender.Dessa forma, Franquia Ltda já começa a suprir o gap que ficou do mês de janeiro e o time passa a ficar mais perto de atingir a meta final proposta.

Com um simples alinhamento entre capacidade operacional, investimentos e objetivos financeiros, passou a ser totalmente possível bater todos os resultados propostos, algo que na estrutura anterior – 2 prospectores, 1 SDR e 1 Executivo de Vendas – seria impossível.

Agora, basta o gestor acompanhar de perto o time e verificar se as atividades estão sendo desempenhadas tal como foram propostas, para corrigir qualquer problema e evitar qualquer impedimento.

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TERCEIRA ETAPA PÓS DEFINIÇÃO DE META:EXECUÇÃO

O caso que simulamos, da Franquia Ltda, é o melhor dos cenários. Nele, toda diretoria entende que é necessário investir e contratar mais, o processo seletivo ocorre sem problemas e o time contratado se adapta rapidamente a cultura da empresa.

Mas, a realidade não é assim. É comum gestores manterem no seus times executivos de vendas que não estão performando muito bem, apenas pela proximidade afetiva, além de contratações serem postergadas para o futuro, fato que pode ocorrer devido a limitação do budget ( orçamento ) da área comercial.Você pode montar o melhor planejamento do mundo e depois executá-lo muito mal. Lembre-se que uma boa ideia sem execução não vale nada!

Grande parte do nosso trabalho de consultoria é entender o momento em que nossos clientes se encontram e propor o modelo ideal para eles consigam organizar suas áreas comerciais e escalar as vendas.Se você possui interesse em entender em qual etapa o processo comercial sua empresa está e almeja alavancar os seus resultados de maneira mais rápida, entre em contato com o nosso time de consultoria!

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CONCLUSÃO

Vai colocar a mão na massa e fazer acontecer sozinho ou precisa de um especialista para te apoiar na implantação das mudanças necessárias para implantação mais rápida desses processos?

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Compartilhe suas experiências em nosso grupo de discussão no Facebook. Parabéns por ter chegado até aqui! Esse foi o último conteúdo, agora vamos colocar tudo que aprendeu em prática!

A Tiagraan através de uma análise de pré-vendas e vendas, faz o diagnóstico das disfunções e, juntamente com os clientes, desenha estratégias. A ação orienta modificações ou implantações necessárias, desde a sugestão de ferramentas até a contratação de um novo time comercial, com a mensurarão mensal dos resultados obtidos.

REFLEXÃO

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O que nós fazemos ?

Cuidamos do processo de ponta a ponta

Trabalhamos em uma abordagem "hands on” ( mão na massa )

Realizamos análises táticas e estratégicas

Direcionamos ações de correção e/ou estruturação

Ajudamos na contratação de equipes

Treinamos seu time para eficácia máxima

Acompanhamos seu time durante todo processo

Implementamos os indicadores que você tanto precisa

O QUE NÓS FAZEMOS ?

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COMO FUNCIONA?

Diagnóstico - Realizamos uma imersão em 3 elementos dos nossos clientes: solução ( o que vc vende ), mercado ( para quem você vende ) e processo ( como você vende )

Implementação - Através de uma metodologia própria que inclui as melhores práticas do modelo clássico de gestão ( como pdca ) para fazer acontecer.

Acompanhamento - Garantimos que você poderá andar com as próprias pernas, colhendo o retorno sobre o investimento e com um processo otimizado em mãos.

QUAIS SÃO OS BENEFÍCIOS E RESULTADOS?

Aumentar as vendas ( + fechamentos, + oportunidades + ticket médio + motivação do time )

Diminuir os gastos (- ciclo de vendas - tempo de treinamento + eficiência operacional + otimização de comissionamento)

QUER FALAR COM UM CONSULTOR?

Fale com um consultor e entenda os gaps no seu processo

Aprenda diretamente com especialistas e acelere seu crescimento

Modernize seu processo agora, antes que seus concorrentes o façam

Conheço pessoas que triunfam e sempre triunfarão, sabem por quê? Porque nunca desistem de seus sonhos e sempre terminam aquilo que começam.

Napoleon Hill