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Manufacturera Jim West1

A inicios del mes de abril del año 2014, Andrea Victoria Téllez B., co-propietaria de una fábrica de pantalones reflexionaba acerca del futuro del negocio, el que había fundado hacía pocos meses en sociedad con un primo. Aunque tenían amplio conocimiento sobre confección y además talento de diseño heredados de su bisabuela, a Andrea le inquietaba la situación financiera de la empresa, mientras el efectivo había crecido las pérdidas del negocio habían aumentado. Esta preocupación había surgido de una reunión con su socio, quien le mostró el Estado de Resultado que puede verse en el anexo 1, observó que no se generaban ganancias a pesar que habían aumentado las ventas. Se preocupó por los costos, por lo que el socio de preparó un Estado de Costos de Producción que se presenta en el anexo 2. Se preguntó si habría demasiado personal, por lo que le mostraron las nóminas de la empresa de los primeros tres meses (ver el anexo 3), finalmente indagó sobre el saldo de efectivo creciente que se reflejaba en el Balance General (anexo 4), por lo que le mostraron el Flujo de Caja real de la empresa del primer trimestre (se muestra en el anexo 5). ¿Cómo es que estamos perdiendo y generando dinero? Se preguntó, esto es complicado de entender! Exclamó. Antecedentes. Octavio Illescas B., era un CPA que laboraba en un banco local, donde había ahorrado y recientemente había decidido utilizar los fondos acumulados, en el establecimiento de una pequeña empresa de vestuario. Habiendo comentado con Andrea Victoria su decisión de invertir, decidieron asociarse. Ambos esperaban que esta nueva actividad les produjera ingresos adicionales. Andrea había completado recientemente estudios de abogacía y había obtenido un empleo en una empresa importadora de repuestos industriales. Octavio como contable, podría llevar contabilidades los fines de semana y percibir quizás algunos $500 a $1,000 adicionales, por su parte, Andrea había recibido y declinado una oferta de trabajo por $500 al mes como diseñadora en un taller de modas de renombre en la ciudad, a tiempo parcial, luego de mostrar un diseño estilizado y atrevido de pantalón estilo vaquero para jóvenes, al que le había dado el nombre de modelo "Jim West". Ella y su socio comentaron sobre la oferta y basado en sus corazonadas, habían decidido que dada la volatilidad de la moda en la industria del vestuario y el consecuente temor de acumular inventarios con alto riesgo de obsolescencia, iniciarían su negocio confeccionando y vendiendo un sólo tipo de producto y trabajar únicamente contra pedido.

1 Este caso fue elaborado por el Profesor José María Buitrago, CPA-MBA. Managua, enero de 2013. Revisado

mayo de 2014. Publicar citando al autor.

MANUFACTURERA JIM WEST CONTABILIDAD GERENCIAL

JOSÉ MARÍA BUITRAGO S. -2-

Puesta en marcha. Instalaron el taller en la misma casa de habitación de su bisabuela “Lula”, aprovechando el antiguo taller que ella abandonó al retirarse del ramo de la confección a mediados de los años 90’s. Este local estaba ubicado en las proximidades del mercado occidental, un populoso centro de compra. Se convino pagarle al hijo de la bisabuela la suma de $200 por mes en concepto de arrendamiento (el abuelo no recaudaba IVA), sin incluir servicios de agua y luz, que ellos estimaban podrían ascender a $20 y $400 respectivamente (por la energía el taller pagaba IVA), éste último valor claro está dependería de la actividad del taller, subiendo o bajando hasta un 60%. Instalaron en el taller seis máquinas de coser semi-industriales a un precio de $1,500 cada una, que compraron con fondos provenientes de los ahorros de Octavio los que completó con un préstamo personal que solicitó en el banco en que trabajaba. Las máquinas se colocaron en dos filas de tres, una frente a otra. En la parte posterior, colocó una mesa grande de corte y revisión (la mesa era de la bisabuela y no tenía costo alguno para los bisnietos). Al fondo se improvisó una pequeña bodega para materiales y un perchero para productos terminados al lado de la mesa de planchado y empaque. Las planchas y otros equipos/accesorios que fueron adquiridos, costaron $4,200 adicionales y tendrían la misma vida útil de 5 años. Andrea Victoria había aportado $3,000 para capital de trabajo: en tela, aplicaciones, hilos, además de efectivo para la compra de cajas para el embalaje y otros gastos menores, con este dinero, se dieron a hacer 3,000 cajas con ventana de celofán especiales para empacar el producto a un costo de $0.23 cada una, ya incluido el IVA. Andrea Victoria consideraba la habilidad de las costureras como fundamentales para el éxito de su diseño, por lo que contrató seis costureras experimentadas, que habían trabajado por años en una Zona Franca, con quienes se convino un salario de $4.00 por pieza terminada (sin incluir sus prestaciones sociales) y que hubiese pasado la inspección final satisfactoriamente. En caso de tener que reprocesar pantalones, ése tiempo correría, sin paga, para la operaria. Aun cuando las operarias no estaban convencidas que esa fuera la mejor manera de contratarlas, decidieron probar suerte, sobre todo por la promesa de Andrea de darles un trato respetuoso y mucho trabajo. También contrató una operaria por $200 al mes para que planchara, doblara y empacara los pantalones. Andrea realizaría el corte y la inspección final, así como la entrega de materiales y recepción de pantalones empacados, cada día, auxiliada en esos menesteres por una asistente que ganaba $150 al mes. Octavio llevaría la contabilidad del negocio en sus ratos libres, ambos primos se encargarían de hacer los contactos de venta con los comerciantes y tenderos de la localidad. A sugerencia de Octavio, se contrató a un vendedor con experiencia en el ramo del vestuario y convinieron con él una remuneración de $200 de sueldo fijo por mes, más una comisión de 5% sobre las ventas. Además se le darían $50 a manera de viáticos mensuales para que se movilizara. Sin embargo comenzaría dos o tres semanas después de inaugurado el taller, ya que Andrea Victoria había indicado a Octavio, que el vendedor tendría que contratarse hasta 15 o 20 días después de las operarias de producción, ya que sin inventario disponible, el



vendedor no tendría sentido. Al negociar los salarios, habían tomado en cuenta que en el país, el costo de las prestaciones sociales, que debían de pagar/acumular equivalía a una tasa aproximada del 43% sobre la planilla2. También se hicieron arreglos con un mensajero propietario de una motocicleta para que hiciera entregas a los distribuidores y tomase pedidos si fuese necesario. El mensajero colocó una caja metálica en la parte posterior de la motocicleta para transportar los pantalones y convino en cobrar $1.00 por unidad entregada, bajo un contrato de servicios. Octavio, quien consultó con un tío Ingeniero Industrial, esperaba que con un buen servicio de mantenimiento las máquinas y resto del equipo tuviera una vida útil de 5 años, al cabo de los cuales se podrían vender a un precio aproximado al 10% de su valor de adquisición. Para ser previsor, Octavio había suscrito un contrato con un técnico para el mantenimiento a las máquinas por la suma de $10 por máquina al mes, este técnico, como operaba fiscalmente como persona natural no cobraba el 15% del IVA. El técnico opinaba que con buen uso no deberían de gastarse más de $165.60 (incluido el IVA) por máquina durante el primer año por concepto de compra de partes y repuestos. Debido a que a medida que aumenta su uso las piezas movibles de una máquina tienden a desgastarse, el técnico opinaba que el presupuesto de gastos en partes y repuestos aumentaría en 10% cada año. Inicio del Negocio. Después de tres meses de trabajo, el taller estaba arrojando pérdidas, a pesar que los pantalones habían impresionado bien a los comerciantes y distribuidores que habían visitado y éstos habían aceptado sin mayores obstáculos el precio de venta de $20.00 que fijaron para los pantalones. Reflexionando sobre la situación financiera del negocio, los primos temían que quizás le habían dado demasiado tiempo a los problemas de instalación y manejo del taller y el montaje de la contabilidad, a expensas de la promoción de ventas. Ellos confiaban tener un buen producto que había sido fácilmente aceptado por los tenderos; que estaba muy a tono con la moda juvenil y que prometía convertirse en un "producto caliente", aunque algunos tenderos le habían observado que el empaque y la presentación del producto no estaban acorde con la calidad que su precio pretenda indicar. El taller funcionaba como persona natural, por lo que no era recaudador del IVA. El incipiente sistema contable que Octavio llevaba en Excel, había proporcionado información sobre costos3 (que incluían en cada caso pertinente el IVA cobrado por el proveedor), por ejemplo, había logrado determinar que el costo de la tela necesaria para confeccionar un pantalón “Jim West” ascendía a $3.68; el costo de los botones, hilos, adornos y aplicaciones era de $0.69.

2 Esta tasa representaba la acumulación del 16% de Cuota Patronal de Seguro Social, 2% de Cuota INATEC, 8.33% para

cada una de las prestaciones de Vacaciones, Aguinaldo e Indemnización. Para ver el detalle del costo incurrido en estas prestaciones ver el anexo # .-

3 Los costos de materiales e insumos imputados en el estado de costos de producción, incluían el IVA y provenía de los

inventarios adquiridos por Andrea Victoria al iniciar el negocio. No se habían realizado nuevas compras y no se tenía conocimiento que acerca del precio de reposición de estos materiales.



Por otra parte las costureras estaban presionando fuertemente pues alegaban que aunque ellas podían confeccionar hasta cuatro pantalones en un día de trabajo de ocho horas y permanecían en el taller durante cuarenta y cuatro horas a la semana, el número de pantalones que hacían era muy poco y pasaban la mayor parte del día sin hacer nada. Las costureras más vocateras pedían que se les diese más trabajo o que se les pusiera un sueldo fijo de $250 al mes. Octavio les pidió un mes de plazo antes de considerar cualquier modificación en el sistema de remuneración. Una situación que preocupaba era que, al haber comenzado a cotizar y pagar el Seguro Social, y a las autoridades municipales haberles pagado $300 como matrícula del negocio, pronto las autoridades fiscales los estarían ubicando. El impuesto sobre ventas municipal era del 1% según el plan de arbitrios y la tasa de impuesto sobre la renta era del 30% sobre utilidades. Dudas finales. Andrea y Octavio se preguntaban si no hubiese sido mejor haber destinado los recursos invertidos en el negocio, tanto en activo fijo como en capital de trabajo, a otros usos tales como un depósito a plazo fijo en el banco donde trabajaba y obtener 5% anual y prácticamente sin riesgos, o bien "colocar el dinero en la calle, como lo hacía el Sr. Malespín en el barrio" a un interés de 5% mensual con un riesgo bastante mayor que el de un certificado bancario. Les inquietaba también si deberían acogerse al régimen fiscal de cuota fija, para personas naturales cuyos Ingresos Brutos Anuales por concepto de ventas de bienes y/o prestación de servicios no excedieran $ 19,200 y en cualquier momento del año posean un inventario al costo de mercadería, propia, en consignación o al crédito, menor o igual a $ 8,000. Mientras debatían sus problemas, Eduardo, hermano mayor de Andrea, quien era un importante empresario de tecnologías, sugirió contratar un consultor que pusiera en claro la situación del negocio, disipara sus dudas y les hiciera recomendaciones para superar las pérdidas. Ellos aceptaron la idea y prepararon los términos de referencia que pueden verse en el anexo 6, aprovechando para incluir otros asuntos que tenían en ciernes sobre el futuro del negocio. Adicionalmente, se preguntaban qué efecto tendría en sus costos, competitividad y punto de equilibrio la reforma a la Seguridad Social que estaba teniendo lugar en el país, que según un diario local: “Si de algo están conscientes los empresarios es que la reforma al Seguro Social, que entró en vigencia este año, fue un duro golpe y se profundizará a corto y mediano plazo. Lo que no saben es cuánto. Y es por eso que deben saber que en 2017, cuando la tasa de la patronal se haya ajustado tres puntos porcentuales, todas las empresas estarán pagando al Instituto Nicaragüense de Seguridad Social (INSS) aproximadamente 18.8 por ciento más de lo que enteraban en 2013. Esto será resultado del ajuste de la tasa de la patronal que habrá pasado de 16 por ciento en 2013 a 19 por ciento en 2017, tras un aumento gradual por año de entre un punto y 0.5

puntos porcentuales, establecido en la reforma al reglamento al Seguro Social, aprobada el año pasado.”



Anexo No. 1 Estado de Resultados*

Concepto Enero Febrero Marzo I Trimestre

Ventas 1,800.00 2,400.00 3,600.00 7,800.00

Costo de Producción y Ventas 1,837.20 2,602.00 3,315.60 7,754.80

Utilidad Bruta -37.20 -202.00 284.40 45.20

Gastos de Venta 133.00 679.80 838.20 1,651.00

Salario Básico del Vendedor 200.00 200.00 400.00

Comisión sobre Ventas 120.00 180.00 300.00

Seguro Social 54.40 64.60 119.00

Inatec 6.40 7.60 14.00

Vacaciones 26.67 31.67 58.33

Aguinaldo 26.67 31.67 58.33

Antigüedad 26.67 31.67 58.33

Viático 50.00 50.00 100.00

Gasto de distribución 90.00 120.00 180.00 390.00

Impuesto Municipal 18.00 24.00 36.00 78.00

Matrícula ALMA 25.00 25.00 25.00 75.00

Gastos de Administración 50.00 73.00 96.00 219.00

Agua (20% del total) 4.00 4.00 4.00 12.00

Energía (20% del total) 46.00 69.00 92.00 207.00

Total Gastos de Operación 183.00 752.80 934.20 1,870.00

Pérdida de Operación -220.20 -954.80 -649.80 -1,824.80

* Elaborados por Octavio Illescas B., bajo Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados, utilizando como moneda el dólar estadounidense.



Anexo No. 2 Estado de Costos de Producción

Concepto Enero* Febrero Marzo I Trimestre

Materia Prima 393.30 524.40 786.60 1,704.30

Tela 331.20 441.60 662.40 1,435.20

Accesorios 62.10 82.80 124.20 269.10

Mano de Obra 770.40 1,195.20 1,540.80 3,506.40

Costureras 518.40 691.20 1,036.80 2,246.40

Plancha / empaque 108.00 216.00 216.00 540.00

Auxiliar - Asistente 144.00 288.00 288.00 720.00

Indirectos de Fabricación 673.50 882.40 988.20 2,544.10

Caja / Empaque 20.70 27.60 41.40 89.70

Depreciación 110.00 220.00 220.00 550.00

Alquiler 200.00 200.00 200.00 600.00

Agua (80%) 16.00 16.00 16.00 48.00

Energía (80%) 184.00 276.00 368.00 828.00

Mantenimiento y Repuestos 142.80 142.80 142.80 428.40

Costo de Producción total 1,837.20 2,602.00 3,315.60 7,754.80

Cantidad Producida 90 120 180 390 Costo Unitario 20.4133 21.6833 18.4200 19.8841

* 15 días de trabajo calendario.



Anexo 3: Detalle de Nóminas del Primer Trimestre

Indicador unitario: 4.00 17% 2% 8.33% 8.33% 8.33% 1.76 5.76

Nombres Cargos Unds. Salario INSS Cuota Provisión Provisión Indemn. Total Costo

Prod. Ordinario Patronal INATEC Vacaciones Aguinaldo Antigüedad Prestaciones Total

Enero

Lourdes Sequeira Costurera 13 52.00 8.84 1.04 4.33 4.33 4.33 22.88 74.88

Rafaela Ruiz Costurera 15 60.00 10.20 1.20 5.00 5.00 5.00 26.40 86.40

Aglae Suárez Costurera 12 48.00 8.16 0.96 4.00 4.00 4.00 21.12 69.12

Alexandra Santana Costurera 18 72.00 12.24 1.44 6.00 6.00 6.00 31.68 103.68

Angélica Miranda Costurera 14 56.00 9.52 1.12 4.67 4.67 4.67 24.64 80.64

Regina Pérez Costurera 18 72.00 12.24 1.44 6.00 6.00 6.00 31.68 103.68

Subtotal Confección 90 360.00 61.20 7.20 30.00 30.00 30.00 158.40 518.40

Ethel Téllez Asist. Prod. 75.00 12.75 1.50 6.25 6.25 6.25 33.00 108.00

Elsa Solano Planchado 100.00 17.00 2.00 8.33 8.33 8.33 44.00 144.00

Total Producción 535.00 90.95 10.70 44.58 44.58 44.58 235.40 770.40

Febrero







Subtotal Confección 120 480.00 81.60 9.60 40.00 40.00 40.00 211.20 691.20



Total Producción 830.00 141.10 16.60 69.17 69.17 69.17 365.20 1,195.20

Gilberto Barrera* Vendedor 320.00 54.40 6.40 26.67 26.67 26.67 140.80 460.80

Total General 1,150.00 195.50 23.00 95.83 95.83 95.83 506.00 1,656.00

Marzo







Subtotal Confección 180 720.00 122.40 14.40 60.00 60.00 60.00 316.80 1,036.80



Total Producción 1,070.00 181.90 21.40 89.17 89.17 89.17 470.80 1,540.80

Gilberto Barrera* Vendedor 380.00 64.60 7.60 31.67 31.67 31.67 167.20 547.20

Total General 1,450.00 246.50 29.00 120.83 120.83 120.83 638.00 2,088.00



Anexo 4 Balances Generales

Concepto Apertura Mes 1 Mes 2 Mes 3

Efectivo 310.00 790.55 926.25 1,723.95

Inventario

Materias Primas 3,000.00 2,606.70 2,082.30 1,295.70

Materiales y Suministros 690.00 669.30 641.70 600.30

Pagos Anticipados 300.00 275.00 250.00 225.00

Activo Circulante 4,300.00 4,341.55 3,900.25 3,844.95

Maquinaria y Equipo 13,200.00 13,200.00 13,200.00 13,200.00

Depreciación Acumulada (110.00) (330.00) (550.00)

Activo Fijo Neto 13,200.00 13,090.00 12,870.00 12,650.00

Activo Total 17,500.00 17,431.55 16,770.25 16,494.95

Pasivo 151.75 445.25 819.75

Impuesto Municipal por pagar 18.00 24.00 36.00

Aguinaldo por pagar 44.58 140.42 261.25

Vacaciones por pagar 44.58 140.42 261.25

Indemnización por Antigüedad 44.58 140.42 261.25

Patrimonio 17,500.00 17,279.80 16,325.00 15,675.20

Capital 17,500.00 17,500.00 17,500.00 17,500.00

Resultados Acumulados (220.20) (1,175.00) (1,824.80)

Total Pasivo y Capital 17,500.00 17,431.55 16,770.25 16,494.95



Anexo 5 Flujo de Caja Real

Concepto Enero* Febrero Marzo I Trimestre

Saldo Inicial 310.00 790.55 926.25 310.00

Ingresos 1,800.00 2,400.00 3,600.00 7,800.00

Disponible 2,110.00 3,190.55 4,526.25 8,110.00

Egresos 1,319.45 2,264.30 2,802.30 6,386.05

Pago de Salarios y Comisiones 535.00 1,150.00 1,450.00 3,135.00

Seguro Social e Inatec 101.65 218.50 275.50 595.65

Pago de Viáticos 50.00 50.00 100.00

Alquiler 200.00 200.00 200.00 600.00

Agua 20.00 20.00 20.00 60.00

Energía 230.00 345.00 460.00 1,035.00

Mantenimiento y Repuestos 142.80 142.80 142.80 428.40

Impuesto municipal s/vtas 18.00 24.00 42.00

Pago de Entregas 90.00 120.00 180.00 390.00

Saldo Final de Caja 790.55 926.25 1,723.95 1,723.95

* Después de la apertura, solamente se trabajaron los últimos quince días.



Anexo 6 TERMINOS DE REFERENCIA PARA EL CONSULTOR EMPRESARIAL

I. Objetivos de la consultoría. El consultor deberá escribir un informe analítico sobre la

situación de costos de la fábrica, determinar las razones de las pérdidas y emitir recomendaciones para superarlas, en función de las posibilidades que se detallan en la sección de alcances de los presentes términos de referencia.

II. Alcances o asuntos a atender por el consultor. En su informe el consultor deberá, al menos,

pero sin limitarse a, examinar los siguientes aspectos del negocio: 1. Determinación y análisis del punto de equilibrio. Dado los costos y el precio de venta actual,

qué volumen de ventas debe producir y vender el taller para evitar tener pérdidas. Este análisis debe acompañarse de una gráfica de ingresos y costos totales, en un rango 30% inferior y superior al punto de equilibrio determinado. El punto de equilibrio deberá ser comparado con la capacidad de producción del taller. La clasificación de los costos entre fijos y variables deberá ser detallada en un anexo.

2. Análisis remuneraciones a operarias de producción. El consultor deberá evaluar el impacto que tendría en el negocio si accediesen a la petición de las costureras de pagarles $250 al mes en vez de $2.00 por pieza terminada, se espera que el consultor fundamente su recomendación con un análisis gráfico y numérico, explicando las ventajas y desventajas de cada sistema de pago.

3. Metas de Venta. El consultor debe determinar una meta de ventas en unidades de pantalones, que le permita al negocio alcanzar un nivel de utilidades satisfactorio. Para establecer dicha meta, el consultor deberá recomendar la utilidad razonable para los socios del negocio en proporción a su aporte a la empresa.

4. Análisis de una posible pauta Publicitaria. El consultor debe evaluar la propuesta de una agencia que ha manifestado que el problema del negocio estriba en el hecho de que no hace ninguna publicidad a su producto. La agencia publicitaria le propone un plan publicitario con un presupuesto de $500 mensuales. Al menos interesa conocer, ¿cuál sería el incremento mínimo de ventas que debería producir el plan publicitario para que su gasto se justifique?

5. Aceptación de oferta de contrato. El señor Alá Grande, propietario de la Tienda Del Toboso, propone suscribir un contrato de exclusividad del diseño y comprar 800 pantalones al mes si el precio de venta (no negociable) se reduce a $13.50. El vendedor no sería necesario, los pantalones serían transportados y empacados por el Sr. Alá en sus propias cajas, bajo su marca "Fedayín". El consultor deberá analizar esta propuesta, considerando que el vendedor asegura poder vender suficientes pantalones para obtener una ganancia equivalente a ese contrato.

6. Régimen Fiscal. El consultor en base al análisis de los volúmenes de venta que realice, recomendará si el taller debe permanecer con el Régimen de Cuota Fija o como Recaudador del IVA (15%), tomando en cuenta que el informe de costos incluye, en los casos que aplique el pago del IVA (materias primas y materiales, repuestos, etc.). No considerar retenciones del IR.

El informe del consultor podrá abordar otros aspectos que considere necesarios, sin embargo será indispensable la presentación de una sección de “Conclusiones y Recomendaciones” al final del mismo, así como también la presentación de un resumen ejecutivo al inicio del documento.

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