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Como empreendedores brasileiros superaram desafios e atingiram resultados
positivos com processos mais eficientes
Paixão por vencer
Julho /2013
Como empreendedores brasileiros superaram desafios e atingiram resultados
positivos com processos mais eficientes
Paixão por vencer
Julho /2013
MPE BrasilPRÊMIO DE COMPETITIVIDADEPARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
EXPEDIENTE
RealizadoresServiço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae)Movimento Brasil Competitivo (MBC)GerdauFundação Nacional da Qualidade (FNQ)
MissãoPromover o aumento da qualidade, produtividade e competitividade das Micro e Pequenas Empresas – MPE, disseminando os conceitos e práticas de gestão por meio de um processo de reconhecimento.
VisãoSer referência nacional pela melhoria da qualidade, competitividade e sustentabilidade das MPE.
Comitê ExecutivoFrancisco Teixeira NetoIsabel ReisJoana Bona
Comitê GestorAndrea GamaAndrei MartinezAndréia Ferreira NeresClaudia do Nascimento PereiraEtelvina Glaê Francisco Teixeira NetoIsabel ReisJoana BonaLucimeire DiasLuiz Fernando Bergamini de SáMaria Isabella Pinto BezerraNikelma MouraRoséli Martins
ExecuçãoEnfato Multicomunicaçãowww.enfato.com.br
DireçãoRaquel Boechat e Mariana Turkenicz
Coordenação Livia Araújo e Nicole Carvalho
ColaboraçãoFelipe Schuler, Hemerson Pinto da Silva, João Fortes, José de Paiva Rebouças, Lucas Catanho, Luciana Rebouças, Matheus Souza, Rodrigo Ferrari e Simone Ramos
Diagramação e projeto gráficoKike Borges
Comitê TécnicoAlessandra Cunha SouzaAna Maria de Andrade LeiteAndrei MartinezCaio Márcio Becker SoaresEliane Lobato Peixoto BorgesFrancisco Teixeira NetoGiovana RibeiroIsabel ReisLuciana Matos Santos LimaMagnum FolettoMarcelo Lima CostaMarcos Evandro GaliniRenato AldarvisRita PatussiRogério AllegrettiRonaldo Camilo
Sumário
Visão das Lideranças
Vencedoras Etapa Nacional
Cases de Sucesso
8 MBCElcio Anibal de Lucca
14 SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃOBios Computadores (Catanduva - SP)
18 SERVIÇOS DE EDUCAÇÃOEscola Caminho do Saber (Caxias do Sul - RS)
9 Gerdau e MBC Jorge Gerdau Johannpeter
10 SEBRAELuiz Barretto
11 FNQWilson Ferreira Jr.
22 DESTAQUE DE RESPONSABILIDADE SOCIALCBC Ambiental (Bauru - SP)
26 COMÉRCIOCheville (Salvador - BA)
30 AGRONEGÓCIOFazenda dos Patos (Serra do Salitre - MG)
34 SERVIÇOS DE TURISMOHotel Villaoeste (Mossoró - RN)
38 SERVIÇOS DE SAÚDELaboratório Vida (Videira - SC)
42 DESTAQUE DE INOVAÇÃOOniria Software (Londrina - PR)
46 SERVIÇOSTecnoambi Consultoria e Engenharia Ambiental (Caxias do Sul - RS)
50 INDÚSTRIATermobrás (Carazinho - RS)
ELCIO ANIBAL DE LUCCAPresidente do Conselho Superior do Movimento Brasil Competitivo (MBC)
JOrgE gErDAU JOhANNPEtErPresidente do Conselho de Administração da gerdau e membro do Conselho Superior do Movimento Brasil Competitivo (MBC)
WILSON FErrEIrA Jr.Presidente do Conselho Curador da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
LUIz BArrEttOPresidente do Sebrae Nacional
VisãoDAS LIDERANÇAS
8
VISÃO DAS LIDERANÇAS
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
Presidente do Conselho Superiordo Movimento Brasil Competitivo (MBC)
Elcio Anibal de Lucca
Atual responsabilidade das lideranças empresariais:
o quarto vetor da sustentabilidade
Como propulsor de conceitos inovadores e boas práticas
de gestão nos negócios brasi-leiros, o MPE Brasil – Prêmio de Competitividade para Micro e Pe-quenas Empresas pretende moti-var organizações a aumentarem sua competitividade com base nos critérios de excelência para a gestão, transparência e da res-ponsabilidade social, contribuindo para melhores e consistentes re-sultados econômico-financeiros. Essa missão vem sendo plena-mente alcançada ao longo das onze edições do reconhecimento.
Nesse intervalo de tempo, tive-mos a oportunidade de observar o crescimento de inúmeros negó-cios em todo o país, que tomaram como meta evoluir constante-mente, fosse aumentando a efi-ciência operacional ou a entrega de bens eserviços. Fornecer prin-
cípios norteadores de atuação é parte do processo que o Movi-mento Brasil Competitivo propõe aos empreendedores brasileiros, para melhorar a gestão das MPE brasileiras, possibilitando assim, a perenidade das mesmas.
Está na hora de todas as pes-soas, governos, políticos, estu-dantes e empresários, particu-larmente aqueles que exercem algum tipo de liderança, para-rem para fazer uma reflexão sobre que mundo queremos ter em um futuro próximo, e qual herança deixaremos para nos-sos filhos e netos.
Os esforços direcionados para a sustentabilidade do meio am-biente, das finanças empresariais e das ações de responsabilidade social, devem também se em-penhar para a sustentabilidade dos valores. Compreendemos a sustentabilidade como um con-ceito sistêmico relacionado com a continuidade, com a perpetu-
ação. Nessa direção, é preciso compreender a importância dos valores em nossa vida. A ética, a moral, o amor ao próximo e a civilidade formam um conjunto de valores que sustentam a ra-zão, a liberdade, a esperança, o respeito, o bom senso e a soli-dariedade. O grande pródigo da ética, o filósofo alemão Immanuel Kant, apontava que os costumes se pervertem sem o fio do julga-mento, sem a consciência moral. No século XVIII, Kant já apontava os principais valores que regem a sociedade até hoje. Para ele, a busca do princípio supremo da moralidade é que pode garantir ao homem, enquanto ser racio-nal, sua felicidade. Assim, a rea-lização e a convivência humanas estão fundamentadas em valores e estes promovem as condições para a harmonia coletiva.
Os empresários, como agentes sociais mais engajados com a sustentabilidade, nos aspectos do Triple Bottom Line (econômico, meio ambiente e responsabilida-de social), devem incluir nesse modelo o quarto vetor: a susten-
tabilidade dos valores. As empre-sas são espaços formadores de opinião e seus procedimentos acabam norteando as atitudes de seus diversos públicos. Elas devem ser éticas por excelência e estender e exigir essa filosofia e prática também de suas partes interessadas - governo, fornece-dores, acionistas, empregados, clientes e sociedade.
O MBC caminha para os seus 12 anos e a experiência nos mostra que investimentos em constante melhoria de processos, inovação e liderança consciente são condi-ções fundamentais na determina-ção do sucesso das organizações. Os resultados positivos desse e de outros projetos do Movimen-to Brasil Competitivo mostram que os esforços dedicados até aqui tem valido muito a pena. A realização desse Prêmio para as MPE só tem se concretizado com a grande dedicação e espírito de brasilidade dos parceiros: Funda-ção Nacional da Qualidade, Ger-dau e o SEBRAE.
Parabéns a todos os participantes que trabalham em prol da com-petitividade do Brasil.
MBC
VISÃO DAS LIDERANÇAS
9MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
Membro do Conselho Superior do Movimento Brasil Competitivo (MBC)e Presidente do Conselho de Administração da Gerdau
Jorge Gerdau Johanpeter
A cada nova edição do MPE
Brasil - Prêmio de Compe-
titividade para Micro e Peque-
nas Empresas, sinto renovado
o orgulho de nossos empreen-
dedores brasileiros, oriundos
dos mais variados segmentos
da economia. Destaco, em es-
pecial, a importante dedicação
de esforços para a inovação e
para o aumento da competitivi-
dade de seus negócios, áreas
vitais para a sustentabilidade de
qualquer organização, indepen-
dentemente de porte ou foco de
atuação. Por isso, gostaria de
parabenizar todos os empreen-
dedores que reafirmam a sua
coragem e visão gerencial dife-
renciada, participando do MPE
Brasil Ciclo 2012.
No Brasil, a compreensão mais
ampla do potencial das micro
e pequenas empresas e de
sua efetiva contribuição para
a economia do País está cada
vez mais presente. Motivos para
isso não faltam: de acordo com
o Sebrae, essas empresas são
responsáveis por 60% da ge-
ração de emprego no Brasil e
Um Brasil cada vezmais empreendedor
representam 25% do PIB. Mes-
mo assim, existem grandes de-
safios no ambiente competitivo
brasileiro, para que essas em-
presas possam continuar avan-
çando. O País precisa resolver
questões estruturais que ainda
impactam de forma crucial a
longevidade de organizações de
pequeno porte, destacadamen-
te a tributação, os custos tra-
balhistas elevados e a logística.
Tratam-se de temas altamente
relevantes, que estão sendo
endereçados, mas cuja solução
não será alcançada no curto
prazo, considerando a comple-
xidade desses assuntos.
A construção de um Brasil mais
competitivo, igualitário e com
mais oportunidades passa, sem
dúvida, pelo aumento da com-
petitividade das micro e peque-
nas empresas. Nesse sentido, o
MPE Brasil busca compartilhar
conhecimentos, cases de su-
cesso e ferramentas de gestão
para o crescimento de um Bra-
sil empreendedor.
Ivson
Mira
nda
10
VISÃO DAS LIDERANÇAS
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
Presidente do Sebrae Nacional
Luiz Barretto
O desafio da cultura empreendedora no Brasil
Seba
stião
Ped
ra
A construção de um Brasil
mais produtivo e justo de-
pende diretamente da educa-
ção de seu povo. Nenhum país
do mundo se transforma em
nação desenvolvida sem es-
tabelecer e colocar em prática
políticas para levar o conheci-
mento e a capacitação técnica
à sua população.
Capacitar e educar fazem parte
da essência do Sebrae desde
sua criação. Promovemos o
desenvolvimento competitivo e
sustentável das micro e peque-
nas empresas brasileiras – que
são 99% das empresas brasi-
leiras, responsáveis por mais da
metade das vagas de emprego
e por pagar 40% da massa sa-
larial no País. Fomentamos o
empreendedorismo como uma
alternativa viável de ocupação e
renda para a população.
A educação empreendedora
possui papel estratégico no
campo econômico e social e
está se tornando uma agenda
indispensável para o século
21. É preciso aprender sobre
empreendedorismo e incentivar
a disseminação da cultura em-
preendedora no nosso País.
O comportamento empreende-
dor é útil para quem vai ter o
próprio negócio ou para quem
vai trabalhar em uma empre-
sa. O mercado de trabalho está
cada vez mais competitivo e
globalizado e exige candida-
tos bem qualificados, mas que
tenham um diferencial. Preci-
samos de pessoas autônomas,
com competências múltiplas,
que saibam trabalhar em equi-
pe. E que tenham, principal-
mente, capacidade para apren-
der e adaptar-se a situações
novas e complexas, de enfren-
tar novos desafios e promover
transformações.
Já ensinamos empreendedoris-
mo para cerca de 2 milhões de
pessoas, de crianças de apenas
seis anos até empresários com
negócios consolidados. Traba-
lhamos com a educação em-
preendedora, dentro e fora da
escola. Queremos que o tema
avance como disciplina nas três
etapas do ensino – fundamen-
tal, médio e superior, além do
ensino técnico.
A qualidade do empreendedo-
rismo mudou e hoje o nível de
escolaridade do empreendedor
está acima da média da popula-
ção brasileira. Os candidatos a
empreendedores e empresários
estão mais preocupados em
buscar conhecimento e capaci-
tação. E nós, do Sebrae, esta-
mos empenhados em colaborar
na realização desse sonho de
empreender e ter sucesso. Um
grande país não se faz apenas
com funcionários, mas também
com empreendedores.
VISÃO DAS LIDERANÇAS
11MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
Presidente do Conselho Curador da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
Wilson Ferreira Jr.
A importância da gestão para o fortalecimento das MPEs na economia do País
Atualmente responsáveis por
20% do Produto Interno
Bruto (PIB) brasileiro e por mais
de 50% dos empregos formais,
as MPEs têm exercido uma
função importante para o cres-
cimento da economia do País.
Estudos mostram que o otimis-
mo dos empresários de micro e
pequenos negócios brasileiros
têm aumentado em função da
melhoria no ambiente de negó-
cios encontrado no País.
Sabemos também que as taxas
de sobrevivência das empresas
desse porte têm crescido, e é
cada vez menor a mortalidade
nos primeiros anos, dado que se
explica por um conjunto de fato-
res como aquecimento da eco-
nomia, melhoria da legislação
para o setor, esforços para dimi-
nuir a burocracia para a abertu-
ra de novas empresas, além de
investimento em educação do
empresário, que procura empre-
ender mais preparado para gerir
um negócio.
Por outro lado, apesar do cenário
positivo, empreender no Brasil e
manter uma empresa sólida de-
pende da capacidade de se es-
truturar uma gestão eficaz e que
esteja preparada para reagir às
transformações econômicas e
sociais, garantindo, assim, sua
perenidade. A pesquisa “Retrato
do Empreendedor Brasileiro”, re-
alizada pela Fundação Nacional
da Qualidade (FNQ), em parceria
com a Revista Pequenas Em-
presas e Grandes Negócios e a
Omni Marketing, confirma o pa-
norama otimista encontrado pe-
las MPEs. Segundo a pesquisa,
que entrevistou 3.623 empresá-
rios de todo o Brasil, o empreen-
dedor está mais preparado para
abrir um negócio, procura estu-
dar, realizar uma pós-graduação
ou um MBA, além de abrir um
negócio quando sente que tem
capacidade para a tarefa. Ain-
da assim, o estudo constatou
desafios relacionados à gestão,
como, por exemplo, dificuldade
para realizar um planejamento,
falta de clareza em relação ao
público-alvo e excesso de horas
dedicadas ao trabalho.
A Fundação Nacional da Qua-
lidade (FNQ) está no País há
mais de 20 anos com o objetivo
de auxiliar empresas de todos
os portes e setores a implantar
uma gestão sistêmica, em busca
da excelência. A experiência na
disseminação do Modelo de Ex-
celência da Gestão® (MEG), que
tem como base os fundamentos
e critérios de excelência, mostra
que o investimento em gestão
traz retornos positivos, inclusive
gerando aumento de receita.
Com a adoção do Modelo, as
empresas passam a ter uma
visão sistêmica da sua gestão,
por meio de análise e implemen-
tação constante de oito critérios:
Liderança, Estratégias e Planos,
Clientes, Sociedade, Informa-
ções e Conhecimento, Pessoas,
Processos e Resultados.
A internalização de uma cultura
da excelência da gestão, tradu-
zida pela adoção de um modelo
adaptado à realidade empre-
sarial das MPEs, possibilita o
exercício frequente e sistêmico
da autoavaliação, promovendo
aumento da competitividade e
perenidade nos negócios. Sabe-
mos que a trajetória em busca
da excelência em gestão é um
processo árduo, marcado por
anos e que requer dedicação
e atitude por parte de líderes
e gestores. No entanto, a FNQ
enxerga nesse investimento a
possibilidade das empresas,
principalmente as MPE, aprovei-
tarem o momento de expansão
econômica do Brasil para buscar
vantagens competitivas, melho-
rando sua produtividade, tendo
em vista o crescimento.
Divu
lgaç
ão
Cases de Sucesso
Bios Computadores
Escola Caminho do Saber
CBC Ambiental
Cheville
Fazenda dos Patos
Hotel Villaoeste
Laboratório Vida
Oniria Software
Tecnoambi Consultoria e Engenharia Ambiental
Termobrás
VencedorasETAPA NACIONAL
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
BIOS COMPUTADORES(CATANDUVA-SP)
14
Serviços que agregam valor
A empresa é uma
das pioneiras no
setor de informática
na região de
Catanduva, no
interior paulista
Quando a Bios iniciou suas
atividades em Catanduva,
interior de São Paulo, no ano
de 1992 (na época, com outra
razão social e composição so-
cietária diferente da atual), a in-
formática representava um uni-
verso inacessível para a maioria
das pessoas. “Era um tempo
diferente, de reserva de mer-
cado para algumas empresas
nacionais”, recorda-se Marcelo
Gimenes, diretor-administrativo
da empresa.
Em processo de constante ex-
pansão, a Bios Computadores
(nome que passou a adotar a
partir de 1999) acaba de con-
quistar a etapa nacional do
Prêmio MPE Brasil, na categoria
Serviços de Tecnologia da Infor-
mação. O segredo do sucesso
da empresa - tanto na época
em que foi fundada quanto ago-
ra - consiste em agregar valor
aos produtos comercializados.
“Nosso foco sempre esteve na
prestação de serviços”, explica.
A lógica para a escolha é sim-
ples. Em um mercado caracte-
rizado pela constante inovação,
uma empresa voltada priorita-
riamente para a venda de equi-
pamentos estaria fadada a su-
cumbir, diante da concorrência
das redes de atacado e também
da Internet.
ServiçoS de Tecnologia da informação
Fotos: Rodrigo Ferrari
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
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“Nosso concorrente não está
mais ali na esquina. Hoje em
dia, você não tem como dispu-
tar com os grandes magazines.
As condições que eles possuem
são muito superiores às nossas,
desde o prazo para pagamento,
passando pela taxa de cartão
de crédito até a alíquota de im-
postos”, afirma o empresário.
As adversidades do setor não
se resumem à concorrência,
por vezes, “desleal”. No ramo
da informática e tecnologia, as
vedetes de hoje tendem a se
tornar sucata depois de ama-
nhã. “O computador pessoal,
no formato CPU, por exemplo,
vem em uma decadência na
ordem de 15% ao ano”, lembra
Gimenes.
Para permanecer sólida em um
ambiente tão repleto de sur-
presas, a Bios procura investir
na diversificação dos serviços
prestados. Inicialmente, eles
consistiam basicamente na
montagem de computadores e
na interligação de redes. Atu-
almente, essa lista inclui a co-
mercialização e a manutenção
de impressoras fiscais, auto-
mação comercial, assistência
técnica autorizada de impor-
tantes marcas como Bematech
e Daruma; SMS, com serviços
relacionados à gestão de ener-
gia e Henry, referente a controle
de acesso na parte de catracas
e relógios de ponto digitais.
A Bios também se especiali-
zou em redes estruturadas e
certificações de cabeamento,
oferecendo até 30 anos de ga-
rantia para uma rede de dados.
Em tempos recentes, a em-
presa passou a atuar também
com o sistema de outsourcing
de impressão.
A palavra em inglês poder soar
difícil para alguns, mas o mé-
todo nada tem de complicado:
a empresa cede o equipamento
para o consumidor e cobra ape-
nas pelas páginas impressas.
“Com isso, o cliente não precisa
perder tempo com a gestão da
impressora, toner e manuten-
ção”, diz Gimenes.
A empresa é consciente
do papel relevante que
possui na comunidade
em que atua.
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
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Responsabilidade ambiental
Além da economia de tempo
para os consumidores, o sis-
tema de outsourcing da Bios
propicia benefícios ambientais
para o planeta. A empresa es-
tabeleceu uma parceria com a
Fundação SOS Mata Atlântica
e doa árvores para a organiza-
ção não governamental, como
forma de compensar eventuais
danos ambientais ocasionados
pelo processo de impressão.
Para cada 20 resmas (ou seja,
10 mil folhas) gastas, a Bios
encaminha uma muda para a
instituição, em nome do clien-
te. Esse número não foi esta-
belecido aleatoriamente. Na
verdade, ele representa, na
média, o ônus que a impres-
perto as constantes transfor-
mações do setor.
Excelência em gestão
Mudanças em procedimentos
internos também ajudaram a
Bios a aumentar significativa-
mente seu faturamento, nos úl-
timos três anos. A empresa vem
adaptando para sua realidade o
Modelo de Excelência em Gestão
(MEG), da Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ), difundido por
instituições como o Serviço Bra-
sileiro de Apoio à Micro e Peque-
na Empresa (Sebrae).
“O modelo colaborou muito
para o pensamento sistêmico
da empresa”, diz Gimenes, que
destaca também o envolvimen-
to dos colaboradores como um
fator fundamental para a con-
solidação e o fortalecimento da
Bios no mercado.
Essa participação não se resu-
me à definição de estratégias e
novos procedimentos internos,
nas reuniões periódicas. Os
profissionais também são cha-
mados a colaborar ativamente
com iniciativas de caráter social
e ecológico. “Discutimos, por
exemplo, os impactos que nos-
sa empresa provoca no meio
ambiente. Por meio dessa aná-
lise, definimos o que é possível
fazer para que essas questões
sejam balanceadas”, afirma o
diretor.
Perfeccionismo e a
busca pela inovação
são duas das principais
características da Bios
são dessa quantidade de papel
provoca à natureza.
A Bios também busca oferecer
economia para as empresas
que contratam seus serviços,
mediante inovações aparente-
mente simples em determina-
dos procedimentos internos.
“Propiciamos que o cliente faça
a impressão em dupla face,
pegamos o papel usado e colo-
camos em uma caixa, para que
depois ele possa fazer blocos
de rascunho. Então, no fim do
ano, apresentamos a redução
de custos alcançada e a econo-
mia é revertida para esse proje-
to”, afirma Gimenes.
À procura da inovação
A velha máxima, segundo a
qual “a necessidade é a mãe da
invenção”, encaixa-se bem na
definição da lógica que norteia
a Bios Computadores. A em-
presa está constantemente em
busca da inovação, de modo a
propiciar soluções para o dia a
dia dos consumidores.
“Estamos sempre antenados a
tudo o que acontece no mer-
cado, ao que as outras em-
presas estão fazendo, e trans-
formamos isso para atender
às necessidades de nossos
clientes”, diz o empresário,
que procura acompanhar de
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
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“Nossa meta na Bios é melhorar
sempre. Penso que a pessoa pre-
cisa procurar fazer bem o que ela
faz – qualquer coisa. Às vezes,
seu trabalho não é como deseja-
do, mas você se dedica e acaba
se tornando importante na sua
área. Adoro informática, adoro aquilo que faço. Tecnologia
é justamente o ramo de atividade que eu gostaria de ter
seguido, e o desejo de fazer as coisas com competência
permitiu que eu estivesse preparado para aceitar os resul-
tados bons e ruins. Acredito que um líder precisa ser ético
e ter foco. Aquela máxima que o Zeca Pagodinho canta–
‘Deixa a vida me levar, vida leva eu’ – não funciona no meu
caso. Penso que, para quem não sabe onde quer chegar,
qualquer caminho serve. Portanto, o líder tem de estar pre-
parado e saber onde almeja chegar.”
Marcelo gimenes em foco
A empresaNOME DA EMPrESA: Bios Computadores Comércio e Assistência Ltda.
NOME FANtASIA: Bios Computadores
ENDErEçO COMPLEtO: Rua Pernambuco, 39, Centro, Catanduva-SP, CEP 15800-080
tELEFONE: (17) 3531.2900
FAx: 17 3531.2908
E-MAIL: [email protected]
SItE: www.bios.com.br
rEDES SOCIAIS: www.facebook.com/biostecnologia29
EMPrESA: PrIvADAPOrtE: Empresa de Pequeno Porte
DAtA DA FUNDAçãO: 06/02/1999
NúMErO DE EMPrEgADOS DIrEtOS: 27
DIrEtOr: Marcelo Gimenes – Diretor Administrativo
O empreendedor e a liderança
Nascido no bairro do Tatuapé,
em São Paulo, e filho de um re-
lojoeiro, Marcelo Gimenes ma-
nifestou bem cedo o desejo de
empreender. O primeiro “negó-
cio” ele montou aos 10 anos de
idade: uma sociedade para ven-
der pipas em uma praça de Ca-
tanduva, cidade para a qual se
mudara três anos antes. “Durou
só uma semana”, recorda-se.
Seu primeiro emprego de ver-
dade foi como office-boy em
um escritório de contabilidade.
Esta experiência foi um pouco
mais longa: cerca de um mês. A
segunda empreitada profissio-
nal veio aos 12 anos de idade,
quando foi trabalhar ao lado do
pai. “Eu era um bom relojoeiro,
diga-se de passagem. Mas,
veja só como as coisas são: o
relógio também está acaban-
do. Os jovens quase não usam.
Preferem ver as horas no celu-
lar”, brinca.
Aos 17 anos, Gimenes fez o
curso de programador de com-
putadores pelo Serviço Nacio-
nal de Aprendizagem Comercial
(Senac). Depois de trabalhar por
cerca de três anos em uma em-
presa de informática de Catan-
duva, resolveu encarar o desa-
fio de criar seu próprio negócio
– desta vez, de uma maneira
bem mais sólida e planejada.
O perfeccionismo e a busca
constante pela inovação têm
sido principais marcas do em-
preendedor. Tais características
ajudaram a Gimenes a desen-
volver iniciativas pioneiras no
mercado em que atua.
Ele foi o responsável, por exem-
plo, pela criação do primeiro
provedor de Internet de Catan-
duva e região, a Bios Internet
Provider. Dinamismo que se
manifesta além do universo dos
negócios.
Desde 2009, a empresa de-
senvolve um projeto de respon-
sabilidade social denominado
Fundação Bios Kids. Mediante o
envolvimento de todos os cola-
boradores, é realizada ao redor
da cidade a coleta de pilhas
e baterias, para serem des-
cartadas de forma correta. Ao
mesmo tempo, os profissionais
aproveitam para recolher mate-
riais usados de informática, que
são então reformados e doados
para crianças carentes e insti-
tuições assistenciais.
“Este é um trabalho que ilustra
o pensamento sistêmico que
funciona dentro da empresa,
de alinhamentos, de diretrizes.
Tudo isso é o resultado do mo-
delo de excelência que adota-
mos na Bios”, afirma Gimenes.
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
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CAMINHO DO SABER(CAXIAS DO SUL - RS)
Inovação no ensino
Grupo educacional expande os negócios
ao propor modelo de alfabetização
ousado, com aposta em tecnologia e
gestão colaborativa
No final da década de 1980,
uma jovem de 17 anos
vendia a única herança da fa-
mília, um terreno em Caxias do
Sul, para dar início ao próprio
negócio, na mesma cidade. O
investimento de Maristela To-
masi Chiappin não foi em vão.
Hoje, ela administra três esco-
las infantis, uma de ensino fun-
damental e uma de ensino mé-
dio, com cerca de 1000 alunos
no total. O Grupo Educacional
Caminho do Saber é uma das
principais instituições de ensino
da Serra Gaúcha. A iniciativa
e a persistência em busca de
uma forma diferente de ensino
resultaram no primeiro lugar na
categoria Educação do Prêmio
MPE Brasil.
A evolução dos negócios foi
rápida, mas a proposta de que-
brar paradigmas nos métodos
didáticos trouxe muitos desa-
fios para a empresária. Nos 15
primeiros anos, a dedicação
era exclusivamente à educação
infantil. A Algodão Doce, uma
das escolas do grupo, contava
com berçário, maternal, jardim
e pré-escola. Na época, não
era comum deixar as crianças
em escolinhas. Para driblar esta
situação, a empresária ofere-
ceu convênios a empresas e fez
contato com pessoas conheci-
das. Outra estratégia para fazer
frente às tradicionais escolas da
região foi apostar em um ensino
ServiçoSde educação
Fotos: Fabiano Scholl
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
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moderno e ousado. Mas havia
resistência de pais e mães em
matricular os filhos em um local
novo, que não conheciam.
Foi necessário justificar, por
exemplo, que o alfabeto na
ordem habitual pode restringir
o aprendizado. “Nem sempre
a primeira letra a ser ensina-
da às crianças é a A. O M, de
mamãe, pode ser muito mais
significativo para o aprendizado
delas. Mas era difícil de colocar
isso na cabeça de todos”, lem-
bra. Desde o princípio, a ideia
era implementar uma forma
de educação em que os alu-
nos encontrassem significados
práticos no que viam em sala
de aula. As janelas, ventilado-
res, quadros, por exemplo, ga-
nharam identificação grande e
colorida.
Resultados aparentes
A empreendedora conta que a
falta de tradição nos negócios
começou a ser compensada e
demonstrada pelos resultados
em sala de aula. “Quando a
criança está aprendendo algo
de forma monótona, vai fa-
zer bagunça. Aqui isso nunca
aconteceu, pois proporcionamos
um ambiente de aprendizado”,
explica. Com nove anos de tra-
balho, em 1997, ela conseguiu
comprar a casa onde funciona-
va a escola, no bairro Medianei-
ra. No mesmo ano, uma filial foi
aberta no bairro São Pelegrino.
No início dos anos 2000, sete
escolas infantis distribuídas em
várias regiões de Caxias che-
garam a ser administradas ao
mesmo tempo.
No entanto, na medida em que
os pais reconheciam o poten-
cial do empreendimento, eles
também começaram a solicitar
a implantação do ensino funda-
mental. Em média, cerca de 80
alunos saíam por ano para in-
gressar na escola regular. Estava
difícil renovar as turmas e man-
ter os negócios em ascensão.
Por isso, Maristela pensou que
seria a hora de expandir as fron-
teiras. O início foi gradual, uma
série a cada ano, acompanhan-
do a evolução dos estudantes.
Inovação e exemplo de modernidade
A barreira foi ultrapassada e,
hoje, o currículo vai até o tercei-
ro ano do ensino médio, com di-
reito a intensivo pré-vestibular.
Enquanto lidava com o desafio
de manter as aulas atraentes
e eficazes em todos os níveis
de ensino, o desejo da empre-
sária em aumentar o espaço
para acolher mais alunos trouxe
outras necessidades: financiar
as obras de novos imóveis. O
primeiro prédio, inaugurado em
2004, foi projetado para ser
uma escola, sem adaptações,
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
20
proporcionando, por exemplo,
banheiros em todas as salas
de aula de educação infantil,
para que o acompanhamento
da escovação e higiene fossem
efetivos. Para a construção do
segundo imóvel, o BNDES acei-
tou apoiar o projeto arrojado de
um prédio sustentável. Cons-
truído no Loteamento Vilaggio
Iguatemi, o empreendimento foi
finalizado em 2012, com mais
de 2,1 mil metros quadrados.
No espaço, 15 mil litros de água
da chuva são reaproveitados
nos banheiros e jardinagem; há
iluminação natural em todas as
salas de aula; acessibilidade to-
tal; conforto térmico e acústico;
iluminação de alta eficiência
com baixo consumo; lixeiras
para separação total de resí-
duos; bicicletário; placas para
captação de energia solar; ar
condicionado ecológico e pare-
des móveis que propiciam inter-
disciplinaridade.
A Ecologia passou a ser ensi-
nada também em sala de aula,
reunindo aspectos como ética,
valores e moral, além de incluir
educação tecnológica e três
opções de língua estrangeira
no currículo. A instituição tem
como suporte parcerias com a
Editora Abril, responsável pelo
Sistema de Ensino SER, e com
a Lego Education, empresa di-
namarquesa que fornece parte
do conteúdo de tecnologia. O
projeto pedagógico, em todos
os níveis, é baseado na teoria
do sociointeracionismo, que
prioriza as vivências afetivas e
sociais dos alunos relacionan-
do-as aos conteúdos. Há incen-
tivo, ainda, a atividades interdis-
ciplinares, relacionando os fatos
que ocorrem no dia a dia com
os conteúdos previamente esta-
belecidos para cada série.
Os conceitos disseminados pela
fundadora do Caminho do Sa-
ber vão ao encontro do perfil
da maioria dos pais que ma-
triculam seus filhos na rede de
ensino. Pesquisas feitas recen-
temente pela escola demons-
traram que os pais de alunos
são jovens, apostam na inova-
ção e apoiam a adoção de um
currículo menos ortodoxo.
Perfil decisivo
Maristela acredita que sua per-
sonalidade está diretamente
ligada ao rumo da empresa.
Quando abriu a primeira escola,
ela se desdobrava entre a facul-
dade e as tarefas divididas com
sua mãe e apenas uma funcio-
nária. Para garantir a renovação
e o crescimento dos negócios,
sempre procurou se aperfeiço-
ar. Além do magistério, a em-
presária é graduada em psico-
logia (UCS); fez pós-graduação
em administração de Recursos
Humanos (UCS); Educação In-
fantil e Séries Iniciais (Univil-
le); além de Tutoria em Gestão
Escolar (Unitins). A habilidade
em administrar os negócios foi
adquirida a partir de inúmeros
cursos e congressos. No início
da carreira, ainda atuou quatro
anos como psicóloga no Hospi-
tal Pompéia, em Caxias do Sul.
A busca constante por mudan-
ça e atualização sempre acom-
panhou o sentimento de que
era preciso executar os planos
que poderiam levá-la aos seus
sonhos. Mas a empresária diz
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
21
que sempre teve a consciência
de que sozinha não alcançaria
seus objetivos. “Sou idealista,
penso em uma sociedade dife-
rente. É fundamental trabalhar
em equipe, a valorização leva
a bons resultados”, acredita. É
a partir da inovação constante
e do aperfeiçoamento das rela-
ções no ambiente de trabalho
que ela pretende consolidar o
que vem sendo feito nos últimos
anos, conquistando mais alunos
e qualificando os serviços
O empreendedore a liderança
Maristela Chiappin nasceu em
Caxias do Sul, em 1971. O pai
era funcionário público. A mãe,
agricultora. “Minha mãe não era
alfabetizada, mas incentivava
muito a minha formação. Ela foi
criada trabalhando na colônia
enquanto os irmãos estudavam
e trabalhavam fora”, lembra. A
situação motivou a jovem a se
dedicar aos estudos na tentati-
va de provar que as mulheres
podem ser bem-sucedidas.
Hoje, o trabalho é dividido com
o marido. Jair Pedro Chiappin,
44, é responsável pelo setor ad-
ministrativo financeiro da em-
presa. O convívio diário quase
dificulta a diferenciação entre
trabalho e casa. O filho único
do casal, de 16 anos, estuda na
instituição e já auxilia em algu-
mas atividades. Ainda é difícil
reservar mais tempo para lazer,
mas a paixão pelo trabalho e o
ambiente criado no local dimi-
nuem o cansaço gerado pela
rotina.
Todavia, o empreendimento tem
desafios permanentes de ges-
tão. “A maioria dos profissionais
é formada em pedagogia, não é
fácil incluir questões adminis-
trativas, metas de gestão, criar
prazos”, detalha a empresária.
Segundo ela, reuniões sema-
nais com professores, coorde-
nadores e membros da direção
servem para discutir os assun-
tos estratégicos da empresa. É
uma proposta de gestão demo-
crática, onde as escolhas são
feitas em equipe. “Os professo-
res reconhecem que o método
propositivo dá mais trabalho,
mas é instigante. A lógica é a
mesma dentro da sala de aula
e nos encontros para discutir os
rumos da escola”.
A satisfação dos colaboradores
é apontada como prioridade.
Maristela mantém os salários
com aumento acima da média
de mercado, promove cursos de
aperfeiçoamento permanente-
mente e instalou uma academia
de ginástica exclusiva para fun-
cionários dentro da escola. Na
opinião dela, um líder precisa
ser motivador, fomentar ideias e
tomar atitude.
“Não posso dizer que não tive
medo de investir tanto em educa-
ção, mas minhas características
empreendedoras aliadas ao amor
pelas crianças me levaram até
onde estou. Sempre investi nas
pessoas que trabalham comigo,
oportunizando diversas capacitações. Acredito no potencial
de quem luta para a melhoria da educação. Também invisto
muito em momentos de integração: acredito em amizades
duradouras construídas pelo trabalho.
A satisfação de meu cliente interno e externo é fundamen-
tal: através de pesquisas e conversas informais com os pais,
busco melhorar cada vez mais os serviços. Tratamos nosso
aluno na sua individualidade.
O que espero do futuro? Inovar, satisfazer e superar expecta-
tivas constantemente, melhorando meu planejamento com a
criação e implantação de processos e utilização de indicado-
res. O que posso deixar de conselho? Que os que pretendem
empreender devem correr riscos sim, mas calculados, inves-
tir em parceiros líderes, ter um pitada de coragem e ousadia.
Um grande caminho se inicia com um primeiro passo.”
Maristela tomasi Chiappinem foco
A empresaNOME DA EMPrESA: Rede de Ensino Caminho do SaberNOME FANtASIA: Caminho do SaberENDErEçO COMPLEtO: Rua Guerino Sanvitto, 814, Villagio Iguatemi, CEP 95012340, Caxias do Sul, RStELEFONE: (54) 3225.2025 / FAx: 3225.2025E-MAIL: [email protected]: www.grupocaminhodosaber.com.brrEDES SOCIAIS: Facebook – Grupo Caminho do Saber tWIttEr – Caminho do Saber
EMPrESA: PrIvADAPOrtE: Empresa de Pequeno PorteDAtA DE FUNDAçãO: 26/09/88NúMErO DE EMPrEgADOS DIrEtOS: aproximadamente 150DIrEtOrA PrESIDENtE: Maristela Tomasi ChiappinDIrEtOr ADMINIStrAtIvO FINANCEIrO: Jair Pedro Chiappin
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CBC AMBIENTAL(BAURU- SP)
deSTaque de reSponSabilidade Social
A melhor amiga dos recursos naturais
Especializada na avaliação e no
tratamento de impactos no meio
ambiente, a CBC já caminha para
obter sua terceira certificação
Fundada em 4 de junho de
2004, em Bauru, interior de
São Paulo, a CBC Ambiental foi
campeã nacional na categoria
Destaque de Boas Práticas de
Responsabilidade Social e fi-
cou entre as quatro finalistas
em Gestão na edição de 2012
do Prêmio MPE Brasil, entre
38.630 estabelecimentos ava-
liados no País. Três anos antes,
em 2009, a empresa já havia
sido agraciada com o mesmo
prêmio, na categoria Gestão.
A CBC Ambiental começou
a ser planejada a partir do
conhecimento do atual diretor
da empresa na área de solos.
Ele e um dos sócios passaram
a atuar dentro de uma constru-
tora e, por meio desse trabalho
piloto, foi vislumbrado o mer-
cado em potencial que poderia
ser atendido.
“A exigência ambiental sem-
pre esteve latente. Mas de
2000 para frente, por meio da
resolução nº 273 do Conselho
Nacional do Meio Ambiente
(Conama), foi determinado que
todos os postos de combustí-
veis fizessem as reformas nos
seus sistemas de abastecimen-
to e os estabelecimentos teriam
que fazer uma avaliação para
checar se havia algum impacto
ambiental antecedente a essas
reformulações. Isso gerou uma
demanda de avaliações de solo.
A Companhia Ambiental do Es-
Fotos: Divulgação/CBC Ambiental
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
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tado de São Paulo (Cetesb) fez
uma diretriz e surgiu esse nicho
de mercado no Estado”, relem-
bra Caio Cesar Passianoto, dire-
tor da CBC Ambiental.
Desde quando a CBC começou
suas atividades, a empresa se
estruturou para prestar um
serviço diferenciado, focado na
qualidade e no atendimento das
expectativas do cliente para se
perpetuar no mercado.
A CBC Ambiental é especializa-
da na avaliação e no tratamento
de aspectos e impactos am-
bientais, com a elaboração de
estudos técnicos do solo e a re-
dução das potenciais fontes de
contaminação de acordo com a
legislação vigente. O trabalho é
realizado por uma equipe multi-
disciplinar composta por enge-
nheiros agrônomo, civil, de se-
gurança do trabalho, ambiental,
além de profissionais de outras
áreas, como biólogos e tecnó-
logos.
“Trabalhamos apenas com la-
boratórios certificados para a
realização das análises, o que
garante cada vez mais credi-
bilidade a todo o processo de
avaliação”, destaca.
Plano de Saúde Ambiental: ineditismo
Paralelamente ao trabalho pres-
tado pela CBC, emergia uma
visão de se criar um produto al-
ternativo que prevenisse as em-
presas dos impactos ambientais:
o Plano de Saúde Ambiental, um
serviço inédito que visa a im-
plantar práticas para eliminar ou
minimizar os impactos ao meio
ambiente. “O ditado se repete
no nosso segmento: prevenir é
melhor que remediar, já que a
remediação de uma área con-
taminada é bem mais custosa
do que se for feito um trabalho
preventivo”, frisa Passianoto.
Ao contratar o Plano de Saúde,
o empresário recebe da CBC o
levantamento de aspectos e im-
pactos ambientais. A partir de
um detalhado diagnóstico, cria-
-se um plano de ação com foco
na prevenção dos problemas.
Efetivamente, o Plano de Saúde
Ambiental começou a ser in-
tensificado pela CBC a partir do
final de 2011 e atualmente há
cerca de 50 empresas que se
utilizam desse serviço, inovador
no mercado.
Certificações: prova da excelência dos serviços
A CBC Ambiental recebeu, em
2007, a certificação ISO 9001,
a culminância de um processo
com duração de três anos, ini-
ciado no ano de fundação da
“O ditado se repete no
nosso segmento: prevenir
é melhor que remediar”
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
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empresa, em 2004, pelo qual
foram criados mecanismos de
gestão de qualidade na rotina
da empresa.
E o aprimoramento é ininterrup-
to. A CBC criou, entre 2007 e
2009, uma metodologia de sis-
tema de gestão ambiental e ob-
teve a certificação ISO 14001.
Ambas as certificações foram
apenas um estímulo para a em-
presa evoluir ainda mais. Atual-
mente, a CBC Ambiental traba-
lha para obter a certificação de
responsabilidade social ABNT
NBR 16001. Essa norma esta-
belece os requisitos mínimos
relativos a um sistema de ges-
tão que leva em conta uma sé-
rie de aspectos, como os com-
promissos com a transparência,
o comportamento ético, o res-
peito às normas internacionais
de comportamento e aos direi-
tos humanos, a promoção do
desenvolvimento sustentável,
entre outros pontos.
Além de toda a mudança pro-
movida nas rotinas com foco
na excelência, a CBC Ambiental
procura estar próxima da co-
munidade com ações efetivas.
Um exemplo disso é o progra-
ma de educação ambiental
Olhar Verde, uma parceria entre
o setor público e privado com o
objetivo de treinar, de maneira
voluntária, professores da rede
municipal de ensino. Esses pro-
fissionais fazem a transferência
de conhecimentos aos alunos
a respeito da preservação dos
recursos naturais. A metodolo-
gia inclui palestras presenciais
e online e visa a criar grupos de
estudos dentro de empresas e
instituições.
Renovação constante: de olho no futuro
A CBC Ambiental não para de
se renovar. A empresa deu iní-
cio, em 2009, a um planeja-
mento para entrar efetivamente
para o setor de gerenciamento
de resíduos. Em função da sua
credibilidade, a empresa ga-
nhou uma concessão de área
da Prefeitura de Bauru no Dis-
trito Industrial 3 e está concluin-
do a construção de uma área de
transbordo.
O público-alvo do novo empre-
endimento será o pequeno e o
médio geradores de resíduos,
que muitas vezes não recebem
uma assistência técnica ade-
quada para realizar o descarte
dos materiais. O pedido de li-
cença está previsto para agos-
to e a primeira unidade deve
entrar em operação ainda este
ano em Bauru. E mais: já há um
plano para replicar o serviço em
mais dois municípios do Estado.
“Trabalhamos apenas
com laboratórios
certificados, o
que garante mais
credibilidade”
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
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Uma trajetória de aprimoramento contínuo
Nascido em Santos em 1º de
março de 1970, Caio Cesar
Passianoto é graduado em
Engenharia Agronômica pela
Universidade Federal de Pelo-
tas (RS).
Após concluir a graduação,
trabalhou no ramo por alguns
anos e retornou à instituição
para iniciar o mestrado na área
de solos. A dissertação apre-
sentada por Passianoto teve o
objetivo de aferir como os resí-
duos produzidos pela indústria
de curtume impactavam a qua-
lidade do solo.
Pouco tempo depois, o em-
presário viajou à Bahia para
apresentar um trabalho e lá
conheceu um grupo de pesqui-
sa do Centro de Energia Nucle-
ar na Agricultura (Cena), órgão
ligado à Escola Superior de
Agricultura “Luiz de Queiroz”
– Universidade de São Paulo
(USP-SP).
“Foi nesse momento que sur-
giu a oportunidade do meu
doutorado. Testamos em Ari-
quemes (RO) sistemas de ma-
nejo que poderíamos utilizar
para recuperar pastagens que
sobraram após a degradação
da floresta, para que essas
áreas não fossem abandona-
das. Dentro de uma fazenda
fizemos grandes experimentos
em parceria com um grupo
francês e outro americano. Eu
tinha uma bolsa da Capes e
suporte financeiro da Fapesp
e da Nasa. Trabalhamos para
checar as emissões de carbo-
no e nitrogênio na questão dos
gases de efeito estufa. Isso me
deu oportunidade de fazer a
publicação nos Estados Unidos
dos meus artigos baseados na
pesquisa. Quando voltei do ex-
terior, minha tese de doutorado
já estava pronta, eu já tinha
feito meus artigos científicos e
publicado em revistas interna-
cionais.”
Passianoto chegou a ter opor-
tunidade de ficar nos Estados
Unidos para fazer pós-douto-
rado, mas considerou que era
o momento de fixar raízes, já
que sempre viajou muito. Co-
nheceu a esposa, de Bauru,
e veio à cidade. Para ampliar
contatos, matriculou-se em
um curso de MBA em gestão
ambiental, em parceria com a
Universidade Cândido Mendes,
do Rio de Janeiro.
Recentemente, o empresário
está fazendo outra pós-gra-
duação, na Fundação Getulio
Vargas (FGV), agora focada na
gestão empresarial para ala-
vancar ainda mais o seu ne-
gócio.
“A ética, a disciplina e a respon-
sabilidade socioambiental são os
pilares da nossa empresa, valo-
res fundamentais que devemos
adotar no nosso dia a dia. Fazer
aquilo que tem que ser feito é
imprescindível. Se for a campo,
faça o checklist dos equipamentos, nem que já tenha fei-
to isso umas mil vezes anteriormente. Os procedimentos
têm que ser seguidos. A responsabilidade socioambiental
é uma maneira de deixarmos uma vida melhor para os
nossos filhos, netos e assim por diante. Se eu não acre-
ditar nisso, todo o trabalho que eu faço perderá o sentido.
A minha fonte de inspiração e minha motivação é a minha
família. Quando eu estou tentando ajudar a tratar uma área
contaminada, fazendo com que a pessoa note o impacto
que está criando para o meio ambiente, eu estou pensando
nesse reflexo. Um dia eu não vou estar aqui e, se nada for
feito, meus filhos e netos terão uma condição desfavorável,
muito diferente da que eu tive quando era criança em rela-
ção ao meio ambiente. Fazer o bem para o meio ambiente
é uma verdadeira motivação para mim.”
Caio Cesar Passianoto em foco
A empresaNOME DA EMPrESA: CBC Consultoria e Planejamento Ambiental Ltda. EPPNOME FANtASIA: CBC AmbientalENDErEçO: Rua Felicíssimo Antônio Pereira, 21-37 – Jardim EugêniaBauru – SP – CEP 17054-015tELEFONE: (14) 3276.2354 / SAC: 3236.3457 / FAx: 3313.6332E-MAIL: [email protected]: www.cbcambiental.com.br
EMPrESA: PrIvADAPOrtE: EPP – Empresa de Pequeno PorteDAtA DE FUNDAçãO: 04/06/2004NúMErO DE EMPrEgADOS DIrEtOS: 10NúMErO DE EMPrEgADOS INDIrEtOS: 10DIrEtOr: Caio Cesar Passianoto (engenheiro agrônomo)SóCIOS: José Eduardo Bernardi (engenheiro civil) e Augusto Motta Senatore (engenheiro ambiental)
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CHEVILLE(SALVADOR - BA)
comércio Corte e costura na busca da excelência
Fundada há 26 anos, a Cheville,
empresa de moda feminina, quer
se tornar principal referência
no Estado e foca na boa gestão
Era um sonho de criança que
se tornou realidade quando
a então economista, Dulce Car-
neiro, abriu, em novembro de
1987, a loja de moda feminina
Cheville. Tudo começou quando
ela era jovem e morou com as
tias, que trabalhavam com alta
costura. “Eu sempre gostei de
me vestir muito bem. E, desde
menina, já tinha esse sonho de
trabalhar com moda, em um
comércio relacionado a isso”,
relata.
O local escolhido pela empresá-
ria para a abertura da sua pri-
meira loja foi Vilas do Atlântico,
na cidade de Lauro de Freitas,
região escolhida na época pelos
soteropolitanos para veraneio e
descanso. O objetivo inicial era
trabalhar apenas com moda ca-
sual. Um ano após a abertura
da unidade de Vilas, Dulce não
teve dúvidas: vendeu o carro e
abriu mais uma loja, dessa vez
em Salvador, no Shopping Itai-
gara, um dos mais tradicionais
da cidade.
Seis anos depois, em 2003, a
empresária abriu sua terceira
loja, a Cheville Maison, também
no Shopping Itaigara, e come-
çou a trabalhar com moda para
festas. O crescimento da cidade
de Lauro de Freitas e, conse-
quentemente, as complicações
que surgiram com o mesmo,
como o trânsito intenso, fez
Fotos: Neliana Santana Salgado Cavalcante
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
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com que a empresária optasse
por concentrar todas as suas
atividades em Salvador, fechan-
do assim a unidade de Vilas do
Atlântico. Atualmente, a Cheville
é composta pela Cheville Bási-
ca, Cheville Maison e Cheville
Ateliê.
Novo produto
A decisão de abrir uma loja de
moda feminina festa foi tomada
com base na expectativa dos
próprios clientes. “Eu percebia
que mesmo não sendo o foco,
os clientes procuravam roupas
de festas já na Cheville Básica.
E eu sabia que trabalhar neste
segmento só iria agregar valor
ao meu trabalho”, ressalta.
Quando entrou no novo merca-
do, Dulce viu antes de tudo uma
oportunidade. “Não havia ne-
nhuma loja de moda festa aqui
no Itaigara. Fomos pioneiros e
ainda estimulamos os empre-
sários a abrirem outras lojas.
O shopping virou uma referên-
cia”, acrescenta. Para ela, ain-
da hoje, a região é seleta, ideal
para o público-alvo da empresa.
Planos
Quando pensa no futuro da em-
presa, Dulce Carneiro é clara:
“Eu quero ser a pequena gigan-
te”. Não há planos de expandir
a estrutura física, pois a empre-
sária não deseja comprometer o
trabalho criterioso e qualificado.
No entanto, possui planos com
metas de crescimento: “Prefi-
ro crescer e qualificar aqui, na
região, do que expandir para
outras localidades. Inclusive por
questões sociais, como trânsi-
to”, afirma.
Os planos iniciais e futuros
sempre estiveram alinhados ao
ponto forte da Cheville que é
trabalhar nos dois segmentos:
moda casual, para executivas e
dia a dia, e a moda festa, que
atende casamentos e formatu-
ras. Atrelado à versatilidade do
trabalho, Dulce cita outro forte
diferencial: a Cheville trabalha
com seu próprio ateliê. “A clien-
te chega aqui, às vezes, apavo-
rada, porque não tem a roupa
na medida para ela. E nós faze-
mos esses ajustes. A cliente é a
rainha”, assegura.
A marca da Cheville Maison já é
forte, mas esse reconhecimen-
to não foi sem propósito. Dulce
exemplifica que a loja também
investe em programas especí-
ficos para atender a clientela.
“Elaboramos um programa para
dar toda assessoria aos for-
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
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mandos. Trabalhamos a partir
da necessidade de cada con-
sumidora”, complementa. Aná-
lises sobre as cores da última
moda, as tendências e o escla-
recimento de todas as dúvidas
são serviços adicionais ofereci-
dos pela Cheville Maison, sem
nenhum custo para a cliente.
Atendimento de qualidade
O serviço oferecido pela Chevil-
le é considerado um destaque.
Para isso, a empresária usa
fórmulas simples, mas bem fo-
cadas nos funcionários: investi-
mento em educação, vendedo-
ras que participam de diversos
treinamentos, além da constan-
te capacitação da mão-de-obra.
Dulce cita o exemplo da atual
supervisora administrativa, Lis-
maria Almeida, que começou
na empresa como auxiliar de
limpeza e foi crescendo. “Ela
passou por toda uma etapa de
treinamento. E com a vontade
de crescer, foi ascendendo. E já
se vão 16 anos”, relata, emo-
cionada.
E como motivar a equipe e
manter bons funcionários por
tanto tempo na empresa? O
modelo é próprio. Dulce cita as
reuniões constantes e como es-
ses encontros são usados tam-
bém para estimular a contribui-
ção dos funcionários com novas
ideias. Todos os colaboradores
da Cheville também têm um
diferencial com relação ao mer-
cado: ganham por produtivida-
de, motivando uns aos outros
e ganhando com isso, prática
que ainda não é tão comum nas
empresas brasileiras.
Gestão de excelência
Mesmo após ganhar o Prêmio
MPE Brasil Nacional, Dulce não
descansa e comenta que irá
transformar a Cheville na mais
forte referência em moda femi-
nina, com excelência, até 2015.
Sua visão é clara: a empresa é
exigente, principalmente no sen-
tido de qualificar seus colabo-
radores. “Nosso funcionário ne-
cessariamente vai ter que aderir
a essa cultura da empresa, por-
que eu valorizo o crescimento
das pessoas”, diz. Para uma boa
gestão, Dulce não acredita em
trabalhar com quem não quer
crescer, pois ela sabe que essa
mesma pessoa não vai valorizar
a empresa. “Por isso que faze-
mos uma seleção mais rigorosa,
investe em treinamento, reu-
niões e consultorias internas”,
enumera.
Dentro da Cheville, o proces-
so de excelência também não
para. São feitas avaliações de
desempenho constantemente
e estabelecido um “plano de
voo”, em cima da autoavalia-
ção de cada um dos colabora-
dores. Dulce ainda implantou o
Programa de Apoio Psicológico
(PAPIS), no qual uma psicóloga
atua diretamente com os fun-
cionários há oito anos. “Vemos
a necessidade de cada um, as
expectativas, e definimos o pa-
pel de cada colaborador de uma
forma que ele não deixe de ser
motivado”, diz.
As reuniões
servem também
para estimular
a contribuição
dos funcionários
com novas ideias
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
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“O meu sucesso é fruto de um
sonho. Tudo partiu daí, de onde
veio todo o investimento voltado
para o negócio, o planejamento
e o desenvolvimento da equipe
e sua determinação. Conquistar
o mercado de moda feminina era
meu maior objetivo. E transformar essa equipe na minha
maior torcida foi a grande realização. Mas eu sou uma lí-
der exigente! Faço uma gestão de excelência, mas é uma
liderança com base em estratégias e planos dos quais os
funcionários são conhecedores. É importante que todos te-
nham esse conhecimento para que se viaje nesse mesmo
voo. A cada três meses esses colaboradores renovam, re-
ciclam seus conhecimentos e o estímulo parte do nosso
cliente. Porém, queremos nos manter no mercado de uma
forma sustentável e competitiva. Esses ingredientes são
importantes para a empresa se manter viva e sempre com
inovações. Eu me capacito e os capacito. Isso torna a em-
presa bem ajustada, nas suas expectativas”.
Dulce Carneiroem foco
A empresaNOME DA EMPrESA: JUPILUS INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE CONFEÇÕES LTDANOME FANtASIA: CHEVILLEENDErEçO: Av. Antônio Carlos Magalhães, 656 – 2º PISO – lojas 44 e 61Shopping Itaigara – CEP: 41.830-300 – Salvador - BA.tELEFONES: (71) 3359.0761 – 9972.3436SItE: www.cheville.com.brEMAIL: [email protected]: Cheville Básica e MaisontWIttEr: @chevilleINStAgrAM: chevillemaison
POrtE: Pequena Empresa (PP)DAtA DA FUNDAçãO: 27/11/1987NúMErO DE EMPrEgADOS DIrEtOS: 22NúMErO DE EMPrEgADOS INDIrEtOS: 4DIrEtOrA ADMINStrAtIvA: Dulce Carneiro
Todo o bom atendimento pres-
tado pela Cheville tem um foco:
Dulce trabalha com metas em
cada um dos processos da em-
presa. Na área de vendas, por
exemplo, elas são estabeleci-
das com base nos históricos da
empresa. “Vamos avaliando e
ajustando, mas tudo com base
no planejamento. Não atingiu
uma meta? Não atingiu por
quê?”, exemplifica.
O retorno, mas também obje-
tivo, Dulce resume: “Nós pre-
servamos muito a imagem da
empresa, são horas de traba-
lho. Alinhamos, inclusive, a vida
pessoal. E os clientes sabem
disso. Há muitas pessoas por
trás de tudo para tornar esse
trabalho possível”, acrescenta.
A empreendedora e a liderança
No último Dia das Mães, a em-
presária Dulce Carneiro tomou
uma decisão e resolveu envol-
ver mais 12 empresários que
trabalham no mesmo shopping
center que ela para fazerem
um sorteio diferente. Cada um
contribuiu com um brinde para
a cesta de prêmios. A Cheville
assumiu os custos da parte pu-
blicitária. A empresária perce-
beu que, para além de um bom
prêmio para o cliente sorteado,
nascia ali uma integração. Essa
história simboliza a personali-
dade de Dulce: essa inquietude
que a faz querer criar.
Até quando questionada sobre
como proceder em um mo-
mento difícil, de crise para a
empresa, Dulce não se aperta
na resposta e dá a dica: em
tempos de crise, crie. Mas, vale
ressaltar, que Dulce não pensa,
nem lidera, nenhum processo
sozinha. Antes de tudo, ela mar-
ca o discurso e suas práticas na
valorização constante dos cola-
boradores, a ponta do negócio
que lida no dia a dia com os
seus clientes.
Na Cheville, todos contribuem
e dão ideias. Para incentivar
ainda mais, Dulce desenvolveu
um programa no qual as boas
ideias são premiadas em di-
nheiro, dando uma espécie de
bônus para os funcionários se
sentirem ainda mais motivados.
Esse tipo de liderança nata
também envolve todos os clien-
tes no jeito Cheville de vestir e
de ser. Recentemente, Dulce
fez uma campanha “Gente que
ama a Cheville”. A proposta
era colocar a foto das clientes
Cheville em redes sociais, se-
gurando uma placa com a fra-
se “Gente que ama Cheville”.
“Temos que trabalhar vendas, o
online, o ateliê, os funcionários,
as estratégias, os resultados,
porque tudo isso é sistêmico. E
é isso que vai convergir para os
resultados”, analisa.
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
FAzENDA DOS PATOS(SERRA DO SALITRE - MG)
30
agronegócio O bom café mineiro para o Brasil e o mundo
A pequena plantação de café
cresceu e virou referência no
Brasil e hoje está nas mesas
de vários países
Um pedaço de terra com for-
mação de pastagem. Mais
tarde, uma grande fazenda,
reconhecida por sua produção
de café, considerado um dos
sabores brasileiros pelo mundo.
O café plantado e cultivado na
Fazenda dos Patos, situada en-
tre os municípios de Patrocínio,
Araxá e Serra do Salitre, em Mi-
nas Gerais, chega às mesas dos
demais estados do país, aos Es-
tados Unidos e Europa.
A conquista foi iniciada em
1999, quando o administrador
de empresas Durleno Barbosa
de Rezende, hoje com 65 anos,
transformou o pasto de uma
pequena fazenda em uma plan-
tação de café. A área de produ-
ção era de apenas 40 hectares.
O negócio foi crescendo à me-
dida que o cafeicultor tomava
gosto pelo negócio e passou a
adquirir espaços nos arredores,
aumentando a área de produ-
ção para 150 hectares.
Atualmente, a Fazenda dos Pa-
tos cultiva café 100% Arábica.
“São vários tipos de tamanhos
de café: novos, adultos e aque-
les passando por renovações.
Deles saem vários produtos
que agregam ainda mais valor
para o mercado de fora e para
o interno. Tem saída para todos
os lugares, pois há a necessi-
Fotos: arquivo pessoal
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
31
O trabalho manual
substituído por recursos
mecanizados permitiu
a abertura de novos
mercados para a
produção da Fazenda
dos Patos
dade de café, especialmente de
qualidade. Os mercados certos
são Itália e Estados Unidos, mas
pode-se considerar boa parte
da Europa. “Vendemos o café
cru, que passa pela Expocaccer
(Cooperativa de Cafeicultores
do Cerrado), em Patrocínio, e,
em seguida, destina-se para to-
dos esses países que compram
e colocam a marca de suas tor-
refadoras. A gente aparece no
histórico”, explica a gestora e
engenheira agrônoma da fazen-
da, Maria Alice Rezende Sad.
Aos 28 anos, Maria Alice é a
filha caçula do senhor Durleno,
a única entre quatro irmãs que
se sentiu atraída pelo cheiro do
café ainda na terra.
No entanto, passar de uma
simples plantação de café à
representante de um nome
forte, tão forte quanto ao sa-
bor vendido para fora, não foi
tarefa fácil. Exigiu, em primei-
ro lugar, a conquista de uma
parcela do mercado nacional,
o que começou com medidas
internas, entre elas a qualifica-
ção de funcionários e a aqui-
sição de equipamentos que
garantissem qualidade e volu-
me na produção de grãos. “O
mercado consumidor reconhe-
ce o produtor que tem um café
diferenciado, inclusive, a saca
desse produto tem mais valor”,
explica a gestora.
O trabalho manual, somado aos
recursos mecanizados, permitiu
a abertura de novos mercados
para a produção da Fazenda dos
Patos. Uma forma de reconheci-
mento aos esforços dos colabo-
radores, que iniciaram o trabalho
na fazenda junto com os pro-
prietários, foi não trocá-los pelas
máquinas ou por mão-de-obra
especializada, mas oferecer a
oportunidade de aprenderem a
lidar com o moderno maquinário
e desfrutarem dos momentos de
expansão e reconhecimento da
empresa.
A indicação ao Prêmio de
Competitividade para Micro
e Pequenas Empresas (MPE
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
32
“Estamos em um nicho
de mercado de cafés
especiais, que prioriza
a qualidade e não
quantidade”.
Brasil) e, consequentemente, a
conquista da edição de 2012,
é considerada pela gestora da
empresa como o exemplo de
que os esforços, investimentos
em funcionários, mecanização
do processo de plantio e colhei-
ta, entre outras medidas adota-
das ao longo de 14 anos, foram
passos firmes e certeiros.
Dentro de uma região consi-
derada a capital do café e com
produção pequena, comparada
a outras fazendas, a empresa
do senhor Durleno encontrou
o espaço para se destacar.
“Não queremos fazer mais do
mesmo. A nossa missão é bem
clara: queremos atuar de forma
inovadora na produção de café
e temos conseguido. Estamos
em um nicho de mercado de
cafés especiais, que prioriza
a qualidade e não quantidade.
Nossa fazenda possui cinco
selos de certificações interna-
cionalmente reconhecidas que
comprovam nossos diferen-
ciais”, destaca Maria Alice.
Ser localizada em uma região
marcada pela competitividade
é importante para a empresa,
pois reforça a busca constante
por medidas estratégicas que
objetivam destacar sua forma
de produzir entre as demais. Ter
transparência nos resultados
e a política de conservação e
proteção ao meio ambiente são
algumas dessas armas, soma-
das a diferenciais de mercado,
que são: qualidade do produto,
rastreabilidade, produção sem
agressão ao meio ambiente e
a garantia de produzir sem ofe-
recer riscos à integridade física
dos colaboradores.
“Temos um mercado compe-
titivo e crescente. Tem espa-
ço para todo mundo que quer
produzir, especialmente para o
produtor de café de qualidade.
O consumo per capita de café
está em crescimento em todo
o mundo e sabemos que esse
consumo é voltado para cafés
de qualidade. Queremos cres-
cer e aumentar nossa produção
sim, mas não a qualquer custo.
Os esforços para manutenção e
atualizações das certificações
reforçam nosso compromisso
com as boas práticas nos pro-
cessos e gerenciamento”, expli-
ca Maria Alice.
Futuro? Pensar em alcançar
a excelência com resultados
sustentáveis, ser reconhecida
como uma fazenda diferenciada
dentro do setor pela capacidade
de atingir resultados e enfrentar
desafios. “Um ambiente de tra-
balho dinâmico, com processos
inovadores, com respeito ao
meio ambiente e às pessoas
envolvidas em todo o proces-
so”, salienta.
Outra forma de se manter em
alta é conhecer bem o negócio
que, independente do mercado,
tem um ano de colheita com
resultados financeiros expressi-
vos, e um ano de colheita para
cobrir custos. No último caso,
uma das medidas para minimi-
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
“As premiações, regional e na-cional, foram reconhecimentos importantes do nosso trabalho. Desde a fundação da Fazenda priorizamos a melhoria da ges-tão e das condições de produção, valorizando as melhores práticas nos processos e na gestão de pessoas, além da preservação do meio ambiente. Conhe-cemos bem nosso negócio e sabemos que, independente-mente do mercado, temos um ano de colheita com resul-tados financeiros expressivos, seguido de um mais fraco, apenas para cobrir custos. A estratégia é se preparar: por exemplo, já adotamos medidas de contenção de crises ine-rentes à atividade. Todos os nossos processos são descri-tos em uma relação entre fornecedor e cliente, tanto dentro quanto fora da empresa. Internamente, a empresa dispõe de procedimentos formalizados dos principais processos, como plantio do café, adubação e pulverização. Somos uma empresa transparente que produz café com qualidade, que cuida cautelosamente de seus colaboradores e processos, respeita e protege o meio ambiente. O resultado do bom desempenho está ligado à maior preocupação com a quali-dade da gestão e boas práticas organizacionais, ingredien-tes que no passado não constavam da lista de prioridades das MPEs”, conclui.
33
Maria Alice rezende Sad em foco
A empresaNOME DA EMPrESA: Nome da empresa: Durleno Barbosa de RezendeNOME FANtASIA: Fazenda dos PatosENDErEçO: Rodovia Serra do Salitre-Araxá, trevo da Catiara km 20 – Serra do Salitre – MG – CEP 38.760-000tELEFONES: (34) 9947 . 4296 e (99) 8178.8432E-MAIL: [email protected]
EMPrESA PrIvADAPOrtE: Pequena EmpresaDAtA DE FUNDAçãO: novembro de 1999NúMErO DE EMPrEgADOS DIrEtOS: 5 NúMErO DE EMPrEgADOS INDIrEtOS: 30 PrOPrIEtárIO: Durleno Barbosa de RezendegEStOrA E ENgENhEIrA AgrôNOMA: Maria Alice de Paiva Rezende Sad
zar os impactos é a otimização
de recursos. “Faz toda diferen-
ça contar com o envolvimento
da sua equipe para conseguir
colocar em prática medidas
como o uso racional de adubo
e a manutenção preventiva em
todos os equipamentos. Tudo a
fim de garantir preços nos mer-
cados futuros”, avalia.
A empreendedora e a liderança
“Nasci no dia 16 de fevereiro de
1985 em Belo Horizonte, onde
cursei o ensino fundamental e
médio. Me formei Engenheira
Agrônoma pela Universidade
Federal de Viçosa (UFV) e já na
época de faculdade, busquei
oportunidades de colocar em
prática o que estava aprenden-
do. Fiz estágio no norte do Mato
Grosso, em uma usina de cana-
-de-açúcar, na Coprodia, e na
Expocaccer, em Patrocínio. As
duas experiências foram mui-
to importantes, pois aprendi a
analisar e a participar de todos
os processos, desde o campo à
parte comercial”.
“Após a formatura, voltei para
Belo Horizonte e segui partici-
pando de processos de seleção
para trainee de diversas empre-
sas”. A profissional passou em
algumas empresas para as quais
foi chamada, menos para a que
ela mais queria. “Essa negativa
acabou sendo muito boa, pois foi
exatamente a partir daí que me
interessei pela especialização
em Gestão de Café, que seria
oferecida em Patrocínio pela FIA.
E, durante o curso, fui convidada
para trabalhar na Expocaccer e,
paralelamente, comecei a atuar
junto como o corpo gestor da
Fazenda dos Patos.”
Ao ser perguntada sobre a ma-
neira mais adequada de agir
quando se está à frente de uma
empresa em expansão, como a
Fazenda dos Patos, a gestora
não pensou duas vezes antes
de declarar: “Tenho um desafio
diário que aprendi com o meu
pai que é tentar ter a visão do
todo. Minha principal inspiração
é ele, sem dúvida. Postura pro-
fissional exemplar. Em qualquer
lugar que você está é preciso
saber e entender todo o funcio-
namento para que seja aprovei-
tado ao máximo a capacidade
das pessoas e dos recursos
disponíveis. Essa é a principal
característica de um líder.”
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
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HOTEL VILLAOESTE(MOSSORÓ – RN)
ServiçoSde TuriSmo Um hotel feito
de oportunidades
Há dez anos no mercado, o
Hotel VillaOeste se tornou
referência em hospitalidade
Um ambiente dividido entre o
rústico e o moderno, a cidade e
o campo, com cara de passado,
mas com os dois pés no futuro.
É assim que o cliente vê o Ho-
tel VillaOeste ao entrar em suas
instalações pela primeira vez.
Localizado no coração do ve-
lho oeste potiguar, no centro de
Mossoró, segunda maior cidade
do Rio Grande do Norte, o em-
preendimento chama a atenção
pela sua originalidade, mas,
principalmente, pela excelente
qualidade nos serviços.
Instalado numa área superior a
55 mil m2, o hotel investiu alto
na sofisticação, ao mesmo tem-
po que preservou o clima rural
em seu jardim. O VillaOeste tem
83 quartos disponíveis, restau-
rante, bares, piscina e seis sa-
las com capacidade tanto para
reuniões pequenas quanto para
até 500 pessoas, além de ofe-
recer uma extensa área exter-
na para caminhada, passeios e
contemplação da natureza.
Construído às margens do rio
Mossoró, principal manancial
da região oeste do Estado, o
hotel manteve intacta a mata
ciliar legal, transformando esse
benefício verde em um patrimô-
nio a serviço dos hóspedes, que
podem atravessar as pontes de
madeira e entrar em outra at-
mosfera.
Fotos: Luís Moraes
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
35
Um hotel que está cercado pela
natureza precisa estar atento
a questões de sustentabilida-
de. Pensando nisso, foi criado
um programa de redução de
impacto ambiental que con-
templa desde a reciclagem de
lixo realizado em parceria com
uma ONG da cidade, até a im-
plantação de temporizadores e
sensores de presença em toda
a iluminação das áreas sociais.
O hotel devolve as embalagens
aos fornecedores e aproveita
a luz do sol para iluminar as
áreas internas e gerar energia
para abastecer os chuveiros
elétricos.
Aproveitando as oportunidades
A história do Hotel VillaOeste
começou em 2003, quando
foi percebida uma lacuna no
mercado. A cidade possuía dois
hotéis de referência: um de alto
padrão e outro mais simples,
muito próximo de uma pousada.
O VillaOeste surgiu como opção
intermediária, focado no turis-
mo de negócio que é bastante
forte nessa região e que tem a
economia baseada na indústria
petrolífera e salineira.
O hotel começou com 30 apar-
tamentos, atraindo um público
fiel, que queria uma boa hospe-
dagem pagando um preço mais
acessível. Mas logo a demanda
ficou maior do que a oferta.
Com o crescimento da procu-
ra, nasceu ainda a oportunida-
de de investir em espaços para
reuniões, palestras e seminá-
rios e logo a parte de eventos
tornou-se um diferencial com-
petitivo para a empresa.
A partir de 2006, começaram
a ser realizados investimentos
que permitiram a duplicação do
número de quartos, chegando a
83. O número de funcionários
também aumentou, passando
de 20 para 60. Foram construí-
das ainda cinco salas, incluindo
um auditório com capacidade
para 500 pessoas. Na parte
externa foi montado o Espaço
Villa, um ambiente a céu aberto
com toda a estrutura necessá-
ria para receber eventos com
até 10 mil pessoas.
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
36
Junto com as novidades, fo-
ram sendo implantadas outras
inovações e sofisticações que
deram ao VillaOeste alguns
dos mais importantes prêmios
de gestão do País, entre eles o
selo Turismo Melhor, do Sebrae,
desde 2007; o selo de exce-
lência do TripAdvisor, um dos
maiores sites de hospedagem
do mundo; além de dois MPE-
-Brasil (2008 e 2012) na cate-
goria Serviços de Turismo.
O colaborador como parceiro
O capital humano é conside-
rado o principal patrimônio do
Hotel VillaOeste, mas é também
seu grande desafio. A dificulda-
de está em encontrar mão-de-
-obra qualificada no município
e região, por isso, a empresa
realiza, frequentemente, cur-
sos e treinamentos visando a
qualificar sua equipe e preparar
futuros colaboradores. Isso por-
que, para os gestores, o hotel
precisa funcionar como uma
engrenagem onde cada um tem
uma importância vital.
Para saber o grau de satisfação
do colaborador, a empresa rea-
liza pesquisas de clima. Trata-se
de um questionário aplicado por
uma psicóloga que tem como
objetivo recolher a opinião dos
colaboradores sobre o funcio-
namento do hotel e as relações
de trabalho. Como as opiniões
são anônimas, as informações
colhidas servem de parâmetro
para avaliar todos os setores,
sendo possível, a partir deles,
evitar conflitos e implantar me-
lhorias em toda a empresa.
Outra ferramenta são os “Opi-
nários” – pesquisa de satisfa-
ção realizada com os hóspedes.
Por meio deles, a empresa con-
segue medir o desempenho dos
colaboradores, desde a cortesia
com o cliente, até a eficiência
na execução dos serviços. Es-
ses documentos são tabulados
e levados para reuniões seto-
riais que acontecem duas vezes
por mês. Os pontos são discu-
tidos coletivamente. Os encon-
tros servem ainda para discutir
e traçar metas dentro do hotel.
“Como forma de valorizar esse
método, o VillaOeste não abre
mão de responder cada um
desses formulários, mesmo
para os hóspedes que não su-
gerem nada”, destaca a gerente
de qualidade Paloma de Saboya
Coelho. Outro mecanismo usa-
do para fortalecer o grupo é o
processo de escolha do “cola-
borador destaque”.
Olhando para o futuro
Inovar sempre foi uma carac-
terística do VillaOeste. O hotel
que nasceu para suprir uma
carência do turismo de negó-
cios, agora está investindo forte
no turismo de lazer. Para con-
cretizar esse novo serviço, foi
implantada uma nova empresa:
a Braavo Turismo e Eventos que
oferece pacotes especiais e
passeios pelos pontos turísticos
da região Oeste e do litoral ce-
arense.
A Braavo tem a seu favor diver-
sas peculiaridades dessa região
que ainda são pouco exploradas
pelo turismo brasileiro. Além de
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
37
“Meu pai sempre foi empresá-
rio. Eu sempre o vi ali dentro das
empresas e ele respira trabalho.
É uma pessoa que gosta muito do
que faz, então não fica difícil você
também gostar. Olhando o exem-
plo que tem dentro de casa, acabei
indo naquele mesmo rumo. Não tenho exemplo maior do que
meu pai.
Ainda estou um pouco ‘verde’ como empresária, porque eu só
estou no Hotel há cinco anos e considero pouco tempo. Ainda
quero trilhar um ‘longo caminho’.
Um líder deve ter um bom diálogo com o seu colaborador, tem
de traçar as metas, tem de ser o norte do colaborador, que
tem de ter alguém para seguir. Mas ele também tem de trazer
o colaborador para perto dele e não ser inimigo como vemos
em muitos lugares por aí. O hotel não funciona somente com
o gestor ou com o operacional, tudo tem de funcionar como
uma engrenagem; o colaborador é tão importante quanto o
gerente, porque ele é o cartão de visita”.
Paloma Coelho em foco
A empresaNOME DA EMPrESA: JCamptur Camping Empreendimento Turístico e Lazer LTDA
NOME FANtASIA: Hotel VillaOeste
ENDErEçO COMPLEtO: Av. Presidente Dutra, 870, A – Ilha de Santa Luzia, Mossoró – RN – 59633-000
tELEFONE/FAx: (84) 3323.0300
E-MAIL: [email protected]
SItE: www.villaoeste.com.br
rEDES SOCIAIS: twitter.com/villaoeste - Facebook.com/hotelvillaoeste
EMPrESA: Empresa privada
POrtE: EPP – Empresa de Pequeno Porte
DAtA DE FUNDAçãO: 30/12/2003
NúMErO DE EMPrEgADOS DIrEtOS: 60
DIrEtOr: Rútilo Coelho
gErENtE gErAL: Diego Coelho
gErENtE DE QUALIDADE: Paloma Coelho
se localizar entre duas capitais
(Natal e Fortaleza) e estar en-
tre as praias da Costa Branca,
onde funcionam as maiores
salinas do País, Mossoró ainda
fica a 150 km das serras poti-
guares e a 80 km da praia de
Canoa Quebrada (CE), conside-
rada uma das mais bonitas do
Nordeste. Outra peculiaridade é
o fato de o município potiguar
realizar uma das maiores festas
de São João do Brasil e ter na
religião um forte apelo econô-
mico.
A empreendedora e a liderança
A gerente de qualidade Paloma
de Saboya Coelho abandonou
a carreira de advogada, pedin-
do licença da Ordem dos Ad-
vogados do Brasil (OAB) para
se dedicar exclusivamente ao
Hotel VillaOeste, um dos em-
preendimentos de sucesso da
família na região de Mossoró,
cidade onde nasceu. Há apenas
cinco anos na função, ela acre-
dita que ainda precisa aprender
muito, mas as práticas e os prê-
mios recebidos provam que ela
já tem bastante know-how na
tarefa de gerenciar o hotel.
Sempre tranquila, aposta no
planejamento para superar
qualquer dificuldade ou crise.
Seu conselho para os momen-
tos difíceis é “respirar, manter a
tranquilidade, traçar estratégias
e delegar funções”. Estabelecer
metas é, para ela, a maneira
mais segura de se alcançar os
objetivos e superar qualquer
barreira.
Para manter a empresa com-
petitiva, Paloma Coelho investe
na participação de eventos tu-
rísticos dentro e fora do Estado.
“Não podemos ficar esperando,
é preciso correr atrás. Porque
também não adianta reclamar,
inerte, à espera de um milagre.
Tem de se mostrar”, acredita.
Como o Hotel VillaOeste é uma
organização familiar, ela divide
essas funções com seu pai, o
diretor Rútilo Coelho, e com seu
irmão Diego Coelho, gerente-
-geral do estabelecimento, que
recentemente assumiu a presi-
dência do Convention&Visitors
Bureau no Estado. Isso é um or-
gulho para Paloma, assim como
os prêmios conquistados pelo
desempenho da gestão.
Mesmo vivendo a maior parte
do tempo dentro do trabalho,
ela diz que não é um privilégio
somente seu. “Tem de haver um
equilíbrio, mas nem sempre é
possível pelo fato de o negócio
ser nosso; desligamos menos,
na verdade, porque, quando
temos um problema, ou alguma
coisa, é inevitável desligar total-
mente”, conclui.
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
38
LABORATóRIO VIDA(VIDEIRA- SC)
ServiçoS de Saúde
Empresa catarinense utilizou os
obstáculos para criar alternativas
e crescer. Hoje, é referência no
mercado de análises clínicas
O crescimento através da inovaçãoInovação, persistência e res-
ponsabilidade social. Esses
são os predicados que formam
o tripé para o sucesso do Labo-
ratório Vida, instalado em Videi-
ra, no meio-oeste de Santa Ca-
tarina. Desde 2006 no mercado
de análises clínicas, a empresa
é exemplo claro de que o êxito
de um empreendimento está
focado na atenção ao cliente e
no estudo do mercado em que
está inserido.
A empresária Maribel Gaio, que é pós-graduada em análises clínicas e diretora da empresa, precisou oferecer um diferen-cial para avançar nos negócios. Foi através da criação do cartão fidelidade “Cartão Amigo Vida”, que mais de nove mil clientes foram cadastrados em seu sis-tema de gestão e utilizam uma extensa lista de serviços de for-ma contínua.
Ela lembra que nos três pri-
meiros anos do laboratório teve
dificuldades em conquistar o
credenciamento em convênios
como a Unimed, o que fez com
que buscasse alternativas para
atrair sua clientela. Foi quando
criou o cartão, oferecendo des-
contos nos exames e pontos
que eram acumulados e tro-
cados por brindes. “Esta ferra-
menta impulsionou os negócios
e foi responsável por manter a
empresa viva no início. Acredito
que esta é a função do gestor e
do empreendedor, de utilizar-se
Fotos: Banco de Imagens
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
39
dos momentos de crise para
encontrar soluções e caminhos
para crescer”, diz.
O Laboratório Vida nasceu da
vontade de Maribel ter seu
próprio negócio, assim como é
o sonho de muitos brasileiros.
Porém, no caso dela, a ousadia
e a vontade de vencer fez a di-
ferença para encarar o desafio
e fazer da marca sinônimo de
qualidade e confiabilidade. “Eu
era funcionária de outro labo-
ratório, hoje meu concorrente,
e durante uma especialização
que fiz vi que era hora de alçar
voos mais altos. Muitos colegas
me incentivaram a trilhar este
caminho e não tive dúvidas de
que era minha hora”, afirmou.
Desde então, sua trajetória, as-
sim como da sua equipe de 13
colaboradores, é marcada pelo
sucesso e expansão dos negó-
cios. Atualmente, o Laboratório
Vida possui um ponto de coleta
adicional em sua cidade-sede,
além de outros espalhados por
cidades vizinhas, um serviço co-
locado à disposição dos clientes
para evitar que tenham que se
deslocar por longas distâncias.
Estudo de mercado
Assim como os demais segmen-
tos, o trabalho feito pelo Labora-
tório Vida está focado no bem-
estar e satisfação dos clientes. É
por isso que pesquisas sobre o
trabalho ofertado são feitas após
os atendimentos, como forma de
medir se estes objetivos foram
alcançados.
Muitas das melhorias implan-
tadas no atendimento estão
pautadas nas sugestões dos
clientes, que preenchem um
formulário, onde relatam o que
pode ser melhorado. Assim, Ma-
ribel acredita que é possível ter
um diagnóstico preciso das áre-
as que ainda demandam avan-
ços e do resultado de ações que
oferecem bons frutos.
Tecnologia em equipamentos
Apesar do atendimento e das
relações humanas contribuírem
para o crescimento empresarial,
nem só disso depende o bom
serviço prestado à população. É
preciso também investimentos
pesados no que se refere às
novas tecnologias de mercado,
em especial, nos equipamentos
que ofereçam confiabilidade
nos resultados disponibilizados
aos pacientes e médicos.
“Nós somos um braço do traba-
lho dos médicos. É através dos
resultados de exames que eles
podem confirmar diagnósticos
e investigar suspeitas de doen-
ças. Por isso temos como priori-
dade estar em dia com o que o
mercado oferece, seja em equi-
pamentos ou softwares, acom-
panhando um setor que cresce
e se atualiza a cada instante”,
destaca.
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
40
Atenção com os colaboradores
Um ambiente de trabalho sau-
dável é sinônimo de produtivi-
dade. Com esta premissa, o La-
boratório Vida oferece atenção
redobrada aos 13 funcionários
que mantém na empresa. Den-
tre as atividades, estão sessões
de terapia através do Reiki,
técnica milenar que equilibra a
energia corporal, e ainda cursos
de motivação com empresas
especializadas.
Há também capacitações que
visam à relação interpessoal
e com os clientes, preparação
que oferecem resultados de
grande importância para o coti-
diano do laboratório. “Qualquer
organização ou empresa tem
problemas de relacionamento.
Porém, podemos amenizar es-
tes conflitos através de instru-
mentos como os que utilizamos,
caminhos que abreviam muitos
conflitos e que são fundamen-
tais para otimizar tempo e pro-
mover o crescimento”, relata.
Hiperdia e Hábito Legal
Se hoje o Laboratório Vida é
sinônimo de confiabilidade e
comprometimento com o cida-
dão, muito se deve ao trabalho
social que realiza em diversas
frentes. Dentre elas, estão dois
eventos que acontecem siste-
maticamente no município.
O Hiperdia, criado em parceria
com uma rede de farmácias,
tem a missão de oferecer um dia
da promoção da saúde à comu-
nidade por meio de uma tenda
montada no centro de Videira.
No local, são oferecidos testes
como o de taxa de glicemia,
aferição de pressão, orientações
quanto aos hábitos saudáveis e
ainda cálculos relativos ao Índice
de Massa Corpórea (IMC).
A intenção é fazer com que as
pessoas se preocupem mais
com a saúde e possam conhe-
cer alterações que estão acon-
tecendo, muitas vezes de forma
silenciosa, em seu corpo. O
evento já é tradicional na cida-
de e tem recebido centenas de
visitantes a cada nova edição.
O laboratório é parceiro tam-
bém do Hábito Legal, iniciativa
criada com outras empresas
da cidade que tem como foco
ações voltadas a preservação
do meio ambiente. Em uma das
edições, por exemplo, garrafas
pet eram trocadas por bolsas
retornáveis, que substituem as
de plástico na hora da compra
nos supermercados. O plástico
recolhido foi utilizado na deco-
ração natalina do município.
Há ainda outras ações, como
o Dia Solidário, promovido por
“Não podemos ver
estes acadêmicos
como futuros
concorrentes. Eles
são a renovação dos
profissionais e chegam
ao mercado com uma
visão diferenciada”
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
41
“Quem tiver capacidade de inovar
e fazer diferente, fica no mercado”.
É com essa afirmação que Maribel
define suas conquistas como em-
presária, pois a utilizou nos mo-
mentos mais críticos que a empre-
sa enfrentou e leva como lema até
os dias de hoje, quando já se firmou no mercado.
No Laboratório Vida, além da supervisão técnica, é responsá-
vel por toda a gestão administrativa, pagamentos e serviços
de Recursos Humanos (RH), atividades que está transmitindo
a outros colaboradores em razão do grande acúmulo de traba-
lho dos últimos anos. “Nunca tive problemas em gerir a parte
administrativa, até porque gosto de ter a exata noção de como
andam as coisas”, afirma.
Dentre as dicas de Maribel para um empreendimento bem-
sucedido, está o hábito de ouvir as pessoas, tanto os colabora-
dores que fazem o cotidiano da empresa, quanto os clientes e
fornecedores. “São essas pessoas que possuem a visão exter-
na dos negócios e podem apontar deficiências, já que, quando
estamos imersos em nossa atividade diária, muitas vezes não
nos damos conta de alguns detalhes”, finaliza.
Maribel gaioem foco
A empresaNOME DA EMPrESA: Laboratório de Análises Clínicas Vida Eireli
NOME FANtASIA: Laboratório Vida
ENDErEçO COMPLEtO: Rua Coronel Fagundes, 77b Videira - SC CEP : 89560-000
tELEFONE: (49) 3566.2337 / FAx: (49) 3566.2337
E-MAIL: [email protected]
SItE: www.laboratoriovida.com.br
rEDES SOCIAIS:facebook.com/vidalaboratorio
EMPrESA PrIvADAPOrtE: Pequena Empresa
DAtA DE FUNDAçãO: 01/02/2006
NúMErO DE EMPrEgADOS: 13 colaboradores
DIrEtOrA: Maribel Gaio
um colégio local, e a participa-
ção em programações voltadas
à saúde, promovidas por pre-
feituras, em que o laboratório
oferece sua estrutura para
contribuir com os eventos. Com
esta disposição de auxiliar ao
próximo, a empresa demonstra
que a responsabilidade social
não é apenas o cumprimento
de um dever, mas sim, uma
filosofia de trabalho na comu-
nidade em que está inserida.
A empreendedorae a liderança
Bastam poucos minutos de
conversa com a bioquímica
Maribel Gaio para sentir que
estamos diante de uma verda-
deira empreendedora, daque-
las em que a chamada “zona
de conforto” é termo riscado
do dicionário. Com ela está o
entusiasmo que qualquer em-
presa gostaria de ver entre
seus colaboradores, um senti-
mento que contagia e que faz
acreditar que é possível fazer
mais.
Farmacêutica bioquímica gra-
duada pela Universidade Fe-
deral de Santa Catarina (UFSC)
e pós-graduada em Infecção
Hospitalar e Análises Clínicas,
ela recebeu, em 2010, a Co-
menda do Mérito Farmacêutico
pela excelência dos serviços
prestados à sociedade e à pro-
fissão, com lisura ética. A fren-
te do Laboratório Vida, acumu-
la ainda a função de docente
no curso de Farmácia na Uni-
versidade do Oeste de Santa
Catarina, a Unoesc, em Videira.
Dentre suas atribuições está
a de ajudar a formar novos
profissionais na área, uma
missão que, segundo Maribel,
contribui até mesmo para o
engrandecimento do segmento
em que atua. “Não podemos
ver estes acadêmicos como
futuros concorrentes. Eles são
a renovação dos profissionais
e chegam ao mercado com
uma visão diferenciada, muitas
vezes, adiante da nossa. Preci-
samos é explorar a criatividade
e a vontade destes jovens em
fazer coisas novas, de reinven-
tar aquilo que já fazemos com
presteza”, comenta.
Dentre seus desafios está o de
criar mecanismos para atrair
novos clientes e de satisfazer
ainda mais aqueles que estão
fidelizados. Além disso, tem
como princípio de que a em-
presa precisa oferecer algo
a mais ao meio em que está
inserida e cumpre seu papel
através de ações em prol da
saúde e do meio ambiente por
meio de campanhas em nível
regional.
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
42
ONIRIA SOFTwARE(LONDRINA - PR)
deSTaque de inovação A inovação de jovens
empreendedoresÉ durante o período universi-
tário que muitos estudantes
passam a vislumbrar seus mais
importantes sonhos de realiza-
ção profissional. O contato com
novos conhecimentos, a troca
de informações e a tendência
natural dos jovens em almejar
algo diferente, formam a mis-
tura perfeita para que ideias
inovadoras e soluções empre-
endedoras possam surgir.
Foi basicamente com essa quí-
mica que a Oniria surgiu, além
de uma dose extra de paixão
pelos games e o apoio diferen-
ciado por parte do meio acadê-
mico.
O desafio não era pequeno, já
que na época o mercado de jo-
gos para computadores no Bra-
sil mal engatinhava. Mesmo as-
sim os jovens empreendedores
conseguiram dar os primeiros
passos e, através de um pro-
jeto de incubadora de empre-
sas, da Universidade Estadual
de Londrina (UEL), fundaram a
Oniria, em 2002. Já de início,
a empresa mirava o mercado
externo, o que, embora pudes-
se parecer um objetivo ousado
demais para um negócio novo,
tratava-se da estratégia mais
viável na época, já que, em solo
brasileiro, o mercado em ques-
tão praticamente não existia.
Na Alemanha, o cenário era
diferente e foi nesse país, em
2004, que a empresa londri-
Fundada por estudantes
universitários em 2002, a Oniria
buscou espaço em um mercado
novo e acabou virando referência
no desenvolvimento de jogos e
simuladores
Fotos: José Francisco Haydu
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
43
nense emplacou seu primeiro
sucesso de vendas, Die Pfer-debande, um jogo voltado ao
público juvenil, sobre cavalos,
e que ficou entre os dez mais
vendidos no País. Apesar do
resultado extremamente posi-
tivo, o mercado de entreteni-
mento proporcionava desafios
que dificultavam a publicação
de novos títulos. Mesmo com a
capacidade técnica da equipe
para produzir jogos com qua-
lidade, fazia-se necessária a
adesão a empresas publicado-
ras, algo inacessível na época,
principalmente pelo custo. Mas,
em 2005, os gestores da Oniria
conquistaram uma oportuni-
dade singular e descobriram o
nicho que possibilitaria o real
crescimento da empresa, bem
como a evolução e inovação
dos processos produtivos.
Enquanto a Seleção Brasileira
de Futebol se preparava para a
Copa do Mundo da FIFA 2006,
a Coca-Cola executava seu
plano de marketing relaciona-
do ao evento esportivo, o que,
entre outras estratégias, incluía
alguns jogos online. Coube à
Oniria elaborar o mais impor-
tante deles, em que o jogador
tinha como desafio escalar um
time completo e disputar jogos
contra outros usuários. “Era um
desafio técnico bem grande.
Houve o envolvimento de uma
equipe do México e toda a pla-
taforma com a qual nós tivemos
que nos familiarizar era desse
Já de início, a empresa
mirava o mercado
externo
país. Foi uma experiência muito
interessante”, lembra o sócio e
diretor de simuladores da Oni-
ria, Nicholas Bender Haydu.
Mudando o foco
Com a disposição necessária
para buscar novos desafios, os
gestores da Oniria visualizaram
nos chamados serious games (jogos sérios) a possibilidade
de se firmar no mercado. Em
2006, a empresa se “formou”
no projeto de incubadora da
universidade e, já no ano se-
guinte, fez uma reestruturação
estratégica. O foco agora seria
o mercado interno e o atendi-
mento direto ao cliente.
Com a produção dos jogos
corporativos a todo vapor, não
demorou muito para que a em-
presa passasse a desenvolver
também simuladores, produtos
que, assim como os serious ga-mes, eram pouco difundidos na
época. Em 2008, a Petrobras
abriu processo de licitação para
o desenvolvimento de um equi-
pamento que simulasse a utili-
zação de guindastes off-shore,
que transportam cargas entre
navios e plataformas de pe-
tróleo. A empresa paranaense
provou sua capacidade técnica
e talento, conquistando mais
esse importante contrato.
Os jovens empresários abriam
mais uma porta promissora e
que exigiu mais uma reestru-
turação, dessa vez na forma
de gerir os negócios. A em-
presa passou a ter duas divi-
sões: uma de Games e outra
de Simuladores. “São produtos
bem distintos, nós fizemos isso
justamente para não mistu-
rar. Apesar de o serious game
servir para treinamento, temos
essa divisão para tirar mais um
pouco do estigma de joguinho
do simulador”, explica Haydu.
Desde então, a Oniria vem con-
quistando uma série de outros
contratos e parcerias impor-
tantes, com empresas, como a
Vale, a New Holland e Case. No
ano passado, também passou
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
44
a exportar simuladores agríco-
las e não poderia ter perspec-
tivas melhores para o futuro.
“Estamos numa fase que pode
crescer bastante. Se tomarmos
as decisões corretas, tem um
mercado crescente e pouco
atendido por outras soluções”,
destaca o gestor.
Inovação
O mesmo espírito idealista e
empreendedor da época de uni-
versidade parece se manter nos
gestores da Oniria, que, mesmo
em momentos de crise, encon-
traram na inovação tecnológica
o discurso ideal para despertar
o interesse dos clientes. “Hou-
ve, sim, uma redução, mas
aquele cliente que buscava um
diferencial continuou nos pro-
curando. E além disso, aquilo
que fazemos ajuda a cortar os
custos da empresa”, explica.
A gestão da empresa também
não poderia seguir um padrão
tradicional e, de acordo com
Haydu, segue as tendências
modernas nas relações entre
líderes e colaboradores, com
contato mais próximo entre am-
bas as partes e ambiente des-
contraído. As metas e objetivos
são medidos por meio de um
software de gestão, ponderan-
do, principalmente, a quantida-
de de horas necessárias para
cada etapa de um projeto. Com
um “trabalho de alfaiate”, como
apelida o gestor, o atendimen-
to ao cliente prioriza solucio-
nar problemas da forma mais
eficiente e inovadora possível.
“Se for para comprar um simu-
lador ou game qualquer, basta
procurar na internet. Mas quem
quer um diferencial, algo dife-
rente, nos procura por causa
disso. Desde o começo, quando
precisamos resolver um proble-
ma, propomos uma ideia nova.
Vendemos a inovação e não um
produto qualquer”, conclui.
O empreendedor e a liderança
Nascido em Rolândia, cidade
que fica a pouco mais de 20 km
de Londrina, onde a Oniria está
“Vendemos inovação
e não um produto
qualquer”
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
45
“Eu acredito que a palavra que
nos define melhor é inovação. Até
temos sido reconhecidos por isso.
Nosso histórico, talvez, seja pareci-
do com o de outras empresas. Você
começa fazendo do jeito que é pos-
sível e vai, aos poucos, aprimoran-
do seus processos, tanto da parte mais técnica propriamente
dita como programação, desenvolvimento de material de con-
trole em 3D, modelagem, vai aprimorando seus funcionários,
contratando mais gente e ao mesmo tempo começa a implan-
tar ferramenta de gestão. A empresa foi se adaptando, olhando
para o mercado e mudou de direção algumas vezes. A Oniria
é completamente dinâmica, está sempre inovando técnica e
comercialmente; lá em 2006, teríamos parado quando o mer-
cado de games internacionais não estava bom e o mercado
financeiro não estava dentro do esperado, com dificuldade de
lançamentos junto às publicadoras. Então, passamos a aten-
der diretamente o cliente, em vez de ficar trabalhando com
uma publicadora. Foi uma mudança muito rápida, algo bem
dinâmico mesmo.”
Nicholas Bender haydu em foco
A empresaNOME DA EMPrESA: LDSoftware LTDA
NOME FANtASIA: Oniria Software
ENDErEçO: Rua Bélgica nº 1200, CEP: 86046-280 , Londrina-PR
tELEFONE: (43) 3344 . 1112
E-MAIL: [email protected]
SItE: www.oniria.com.br
rEDES SOCIAIS: facebook.com/oniria
EMPrESA PrIvADAPOrtE: Pequena
DAtA DE FUNDAçãO: 8/8/2002
NúMErO DE EMPrEgADOS DIrEtOS: 25 pessoas
DIrEtOr DA DIvISãO DE SIMULADOrES: Nicholas Bender Haydu
DIrEtOr DA DIvISãO DE JOgOS: Rodrigo Martins de Souza
sediada, Nicholas Bender Haydu
é formado em Ciência da Com-
putação pela Universidade Esta-
dual de Londrina (UEL). Também
fez mestrado em Inteligência Ar-
tificial, na Universidade Federal
do Paraná (UFPR) e, logo depois
de terminar esse curso, teve sua
primeira experiência profissio-
nal, já na própria Oniria, onde foi
contratado em 2005. Como fun-
cionário demonstrou não apenas
talento técnico, mas capacidade
para gerir os projetos da empre-
sa. Dois anos depois, tornou-
-se sócio. Com o olho sempre
aberto às novas oportunidades
que o mercado pode oferecer
ele acredita que é preciso estar
sempre preparado para abraçar
as chances o mais rápido pos-
sível. “Inclusive falo para minha
equipe: tem que estar pronto,
porque quando acontecer, vai
ser rápido. Tem que ‘dar um gás’
e correr atrás, senão a oportuni-
dade passa do seu lado e você a
perde”, afirma o sócio e diretor
da divisão de simuladores da
Oniria. Como líder ele diz que
procura ter uma visão holística,
‘com percepção dos arredores’
e plena visualização da capa-
cidade da equipe. “O papel do
líder é guiar essa equipe, como
um maestro, que se não tiver,
por exemplo, uma boa equipe
de violonistas, não vai atingir
seu objetivo”. Antes mesmo de
ser cientista da computação,
Haydu, logicamente, sempre
foi um gamer, mas revela que,
atualmente, em momentos de
folga, faz questão de aproveitar
a natureza, com passeios ao ar
livre. “Vou para o meio do mato,
fazer trilha de bike.” Claro que
ainda joga, mas por passar tan-
tas horas trabalhando em frente
ao computador, hoje em dia,
prefere mesmo os consoles. A
inspiração empresarial dele é a
NASA, pela capacidade que a
agência espacial norte-ameri-
cana tem de buscar e conquis-
tar grandes e novos desafios.
“Se for pensar a capacidade e
o esforço intelectual pra colocar
o homem na lua é algo muito
grande.”
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
46
TECNOAMBI CONSULTORIA E ENGENHARIA AMBIENTAL (CAXIAS DO SUL - RS)
ServiçoS
Com metas rigorosas de qualidade
e agilidade nos serviços, empresa
de Caxias do Sul se destaca na
área de engenharia e consultoria
ambiental
Eficiência em favor do meio ambienteA exigência permanente em
priorizar a qualidade no tra-
balho desenvolvido pela Tecno-
ambi é apontada como um dos
principais motivos para a con-
quista do prêmio MPE Brasil na
categoria Serviços. A empresa
tem menos de uma década de
atuação, mas já é considerada
referência em várias regiões do
Rio Grande do Sul. A proprie-
tária e idealizadora do negócio
de consultoria e engenharia
ambiental, Cristiane Boff Ma-
ciel, garante que a satisfação
dos clientes está em primeiro
lugar, e é com este espírito que
a equipe de colaboradores atua.
Desde o início das atividades,
em 2004, há também um cui-
dado especial em imprimir às
atividades uma gestão eficiente.
Para a empresária, não basta
apenas oferecer um produto de
qualidade, mas garantir a agi-
lidade na entrega. “Nós temos
metas de indicadores de produ-
ção, sempre fazemos questão
de trabalhar com prazo para
que o cliente possa manter o
seu planejamento”, explica. Em
2007, a empresa recebeu o
certificado ISO 9001. Também
foi desenvolvido um software
cujo principal objetivo é aprimo-
rar a gestão dos serviços.
O sistema é apontado como um
dos principais diferenciais da
Tecnoambi no mercado de con-
sultorias. “Todas as manhãs os
funcionários chegam para tra-
Fotos: Foto Objetiva
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
47
balhar e já recebem na tela do
computador as demandas e os
prazos para cada serviço. Isso
garante a entrega no tempo de-
terminado”, ressalta.
Percepção de mercado
Para Cristiane Boff Maciel, a
evolução rápida do negócio é
reflexo da confiança conquis-
tada no mercado. “Na área
industrial, o prestador de servi-
ços cresce muito pelas indica-
ções: os parceiros de negócios
são fundamentais para o con-
tato com novos clientes”, diz.
Hoje, além de ser especializa-
da em consultoria ambiental, a
empresa elabora projetos, en-
caminha licenciamentos am-
bientais, faz assessoria técnica
em processos químicos e atua
na área de sistemas de gestão
ambiental (NBR ISO 14001),
desenvolve treinamentos e mi-
nistra cursos.
A Tecnoambi é composta por
seis profissionais, a maioria
ligada à área de engenharia
química e ambiental. Para se
manter atualizada, a equipe
recebe informativos periódi-
cos com as mudanças na le-
gislação. “Frequentemente os
empresários estão sujeitos a
cumprir novas obrigações, por
isso estamos sempre aten-
tos às exigências em âmbito
municipal, estadual e federal
para saber as novas neces-
sidades dos clientes”, diz a
empresária.
Normalmente, a definição de
um serviço ou a forma de atua-
ção da empresa é discutida em
grupo. Segundo ela, não existe
diferença de hierarquia, todos
os funcionários opinam sobre o
trabalho a ser desenvolvido.
Os resultados também são
avaliados em reuniões. Os en-
contros mensais servem para a
manutenção do planejamento
estratégico. A discussão inclui
a satisfação de clientes e for-
necedores, que é medida por
pesquisa anual; prazo de entre-
ga dos serviços; fechamentos
de orçamentos; e os resultados
financeiros. Além disso, o pla-
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
48
nejamento estratégico é refeito
a cada três anos.
Desafios
Mesmo que toda a equipe par-
ticipe das escolhas, não é fácil
convencer a todos sobre as me-
tas de gestão. “Nem sempre os
funcionários entendem a impor-
tância de implementar regras,
criar processos internos. Muitas
vezes a burocracia incomoda,
mas, hoje, as pessoas estão
mais conscientes, viram os re-
sultados que já foram adquiridos
e que ainda podem ser alcança-
dos”, sustenta a empresária.
Até hoje, não houve momentos
de crise na administração da
empresa. No entanto, já foram
enfrentados alguns períodos de
estagnação. “No início, crescía-
mos de 150% a 200% ao ano, o
número de serviços aumentava
muito rápido. Depois, passamos
por momentos em que o índice
caiu a menos de 25%”, lembra.
O investimento em marketing,
a presença em feiras e a reco-
mendação dos próprios clientes
contribuíram para que a Tecno-
ambi retomasse o ritmo.
Expansão dos negócios
Superar empresas tradicionais
na área de assessoria também
exigiu esforço redobrado no co-
meço. “Os clientes sempre pe-
dem três orçamentos, não é fá-
cil ser competitivo no mercado
tendo poucos clientes”, salien-
ta. A experiência que já havia
sido adquirida pela empresária
antes de abrir o próprio negócio
facilitou os contatos, mas não
as dificuldades econômicas.
Suplantados os obstáculos do
início do empreendimento, o pla-
no estratégico para os próximos
anos inclui aumentar a área de
abrangência. “Queremos agre-
gar a um raio de 150 km em
torno de Caxias do Sul. Mas a
ideia é concentrar o trabalho em
cidades da Serra e da Grande
Porto Alegre. O serviço tem de
estar próximo do cliente, por isso
ainda não queremos expandir
para todo o Estado. Além disso
também pensamos em outros
produtos, novas soluções em ní-
vel ambiental”, planeja Cristiane.
O otimismo para os próximos
anos também é gerado pelo
avanço da fiscalização de ór-
gãos ambientais nas regiões
Sul e Sudeste do País, o que
contribui para que os empre-
sários dêem mais atenção à
necessidade de se adequar às
normas.
O empreendedor e a liderança
O crescimento da Tecnoambi
está diretamente ligado às esco-
lhas da diretora da empresa. En-
quanto cursava engenharia quí-
mica na Universidade de Caxias
do Sul (UCS), no final da década
de 1990, Cristiane Boff Maciel
“Os clientes sempre
pedem três orçamentos,
não é fácil ser competitivo
no mercado tendo
poucos clientes”
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
49
“O meu maior desafio como líder é
obter os melhores resultados dos
liderados, pois liderar é uma arte e
estamos sempre aprendendo como
fazer melhor. Julgo que a principal
tarefa como um lider é ter atenção
contínua ao negócio e desenvolver
as pessoas para que elas atinjam o seu melhor, fornecendo
capacitação e oportunidades de crescimento, assim consegui-
mos comprometer a equipe e atingir os resultados planejados.
Um dos principais desafios na empresa foi conseguir estrutu-
rar um sistema de gestão eficiente, baseado no MEG (Modelo
de Excelência da Gestão), com uma equipe pequena e poucos
recursos. Superamos os desafios e atualmente somos uma
empresa que define estratégias e planos para o futuro com
base em informações e conhecimento, o que permite resulta-
dos favoráveis. O sucesso da nossa empresa se deve muito à
paixão pelo que fazemos. Afinal, nosso slogan é ‘Preservar o
meio ambiente é preservar a vida’”.
A empresaNOME DA EMPrESA: Tecnoambi Consultoria e Engenharia Ambiental Ltda
NOME FANtASIA: Tecnoambi
ENDErEçO COMPLEtO: Rua Dal Canalle, 2186, sala 3016, térreo, bairro Exposição, cep 95080-150, Caxias do Sul - RS
tELEFONE: (54) 3027.6505 / FAx: (54) 3027.1565
E-MAIL : [email protected]
SItE: www.tecnoambi.com.br
rEDES SOCIAIS: Facebook – https://www.facebook.com/tecnoambi?ref=hlYoutube - tecnoambi
EMPrESA: PrIvADAPOrtE: Pequena
DAtA DE FUNDAçãO: 07/04/2004
NúMErO DE EMPrEgADOS DIrEtOS: 5DIrEtOrA: Cristiane Boff Maciel
Cristiane Boff Macielem foco
percebeu que poucas pessoas
possuíam o conhecimento ne-
cessário na área ambiental e
atendiam às necessidades da
indústria da região. A certeza
de que o mercado de assesso-
ria era promissor fez com que
a jovem recém-formada procu-
rasse especialização. Em Porto
Alegre, fez mestrado em enge-
nharia ambiental na Universi-
dade Federal do Rio Grande do
Sul (UFRGS) e pós-graduação
em engenharia de segurança
do trabalho na Universidade de
Caxias do Sul (UCS). Mas foi a
partir da atuação durante cinco
anos em um laboratório de aná-
lises ambientais e químicas que
ela encontrou a chance de abrir
o próprio negócio.
O início foi em um escritório im-
provisado na casa dos pais, em
Caxias do Sul. “Durante um ano
eu trabalhei sozinha, somente
com um computador e uma im-
pressora”, lembra a empresária,
que considera a mãe a principal
incentivadora do negócio. O pai,
engenheiro mecânico, sempre
trabalhou como funcionário, e
achava mais importante priori-
zar um emprego com carteira
assinada.
Ela acredita que a inspiração
para trabalhar por conta pró-
pria veio dos exemplos que
possuímos na região da Serra.
“A gente se motiva ao ver vá-
rios empresários da cidade que
começaram com pequenas em-
presas e hoje se transformaram
em multinacionais”, explica.
Aos 36 anos, a empreendedora
vê que todo o esforço foi recom-
pensado, embora os desafios
sejam permanentes até mes-
mo na vida pessoal. Cristiane
é casada com o empresário do
ramo alimentício Daniel Bampi,
37, que é sócio da empresa e
auxilia na administração. A de-
dicação para manter o anda-
mento da empresa exige pelo
menos 10 horas diárias de tra-
balho, mas ela afirma que ainda
tem fôlego para o lazer: “não
abro mão de praticar esporte,
sair com o meu marido, os ami-
gos. Isso também é prioridade
para mim”, complementa.
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
50
TERMOBRáS(CARAzINHO - RS)
indúSTria Ousadia e tecnologia avançada
Empresa garante resultados por
meio de gestão compartilhada,
prática que mobiliza colaboradores
a pensarem estratégias eficazes
Colocar em prática a visão da
empresa de ser ousada no de-
senvolvimento e uso de tecno-
logias atualizadas é um desafio
diário que motiva a direção e
funcionários da Termobrás. A
empresa, instalada na cidade
de Carazinho, na região norte
do Rio Grande do Sul, tem sua
economia essencialmente volta-
da à produção agrícola. Com sua
marca consolidada ao longo de
27 anos, a Termobrás tem seu
nome ligado ao conforto e quali-
dade de vida, pois é a precursora
e a mais destacada indústria de
lençóis térmicos do país.
Fundada a partir do espírito
curioso e empreendedor de um
caminhoneiro carazinhense, Né-
dio Brandellero, falecido há sete
anos, a empresa é fruto de esfor-
ço, garra e determinação. O frio
da região portuária de Rio Gran-
de foi o fator determinante para
o surgimento da indústria de len-
çóis térmicos. Isso porque, de-
pois de passar uma noite conge-
lante na boleia de um caminhão,
aguardando para entregar um
frete, Nédio Brandellero decidiu
se hospedar em uma pequena
pousada de viajantes. Naquela
noite de muito frio ele foi aco-
modado em uma cama quente,
aquecida por um lençol térmico.
Pela manhã, perguntou ao dono
do local que objeto era aquele
que ele não conhecia: um lençol
térmico fabricado na Alemanha.
Com uma visão empresarial de
Fotos: Marcos Tatsch
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
51
futuro, fez uma oferta pelo lençol
e acabou comprando-o. Come-
çava ali a história da Termobrás.
Nédio Brandellero trouxe o pro-
duto para Carazinho e, depois
de muito estudo, adaptações de
materiais, que na época eram
difíceis de serem encontrados,
erros e acertos, fabricou algu-
mas peças, contando com a
colaboração de amigos. Encon-
trou dificuldades para vendê-lo.
Desanimado e sem recursos,
pois havia aplicado o que tinha
na fabricação das peças, mudou
de estratégia. Como era bastan-
te conhecido na cidade, decidiu
bater de porta em porta na casa
de conhecidos e de pessoas de
destaque na comunidade: juízes,
médicos, engenheiros. De forma
gratuita, oferecia o lençol para
que a pessoa passasse uma noi-
te e experimentasse a sensação
de conforto proporcionada pelo
produto. Foi o que bastou para
que o equipamento ganhasse a
confiança das pessoas.
Ano de mudanças
O trabalho de consolidação da
marca foi construído com muita
força desde o início da produ-
ção dos primeiros lençóis tér-
micos. Sempre investindo em
qualidade e tecnologia, o pro-
duto a cada ano ganha inova-
ções, principalmente no que se
refere aos controladores, que
iniciaram estáticos, passaram
por giratórios e hoje são con-
trolados digitalmente, inclusive
com programação de horário
para ligar e desligar o lençol.
As inovações são constantes e
buscam firmar cada vez mais a
marca e conquistar mais clien-
tes, tornando o produto diferen-
ciado do fabricado pelos con-
correntes. Para o próximo ano
está em estudo um aplicativo
para Android e iPhone, que irá
oportunizar que o cliente possa
programar o funcionamento de
seu lençol térmico Termobrás
a partir de um smartphone, a
fim de oferecer mais conforto e
funcionalidade para os consu-
midores.
O ano de 2013 vem marcando
uma nova etapa na empresa,
que focou seu planejamento
estratégico na busca de novos
mercados e novas formas de
distribuição. O diretor admi-
nistrativo, Daniel Anders, que
divide a gestão da empresa
com Cídio Brandellero, diretor
geral, explica que a Termobrás,
que tem o Rio Grande do Sul
como seu principal mercado,
está mirando outros pontos de
distribuição e comercialização.
Para isso, definiu estratégias de
mercado diferentes das que vi-
nham sendo praticadas. “Nossa
estrutura principal de revenda,
até então, estava vinculada aos
chamados ‘sacoleiros’, que co-
mercializam nossos produtos.
Mas essa estrutura começou a
limitar a distribuição dos lençóis
térmicos em outros mercados,
o que nos fez repensar essa
logística”, explicou Anders. A
partir daí, foram delineadas
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
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novas regiões como foco de
mercado: Porto Alegre e região
serrana no Rio Grande do Sul,
Curitiba e São Paulo. Essa nova
proposta já rendeu parcerias
de destaque, que vão revender
os produtos da Termobrás em
grandes redes de varejo. “Ini-
cialmente, no Rio Grande do
Sul, vamos permanecer como
nossa estrutura comercial, mas
já está em nosso planejamento
a montagem de uma estrutu-
ra própria de lojas”, explicou o
gestor.
Eficiência na gestão compartilhada
O trabalho com a participação
de toda a equipe é um dos
pontos fortes da empresa que
aposta em um sistema de ges-
tão próprio, construído ao longo
dos anos. Para o bom anda-
mento dos processos, existem
pessoas responsáveis por área
distintas possuidoras de total
liberdade em atuar no sistema
de software de gestão. Anders
explica que o sistema, também
controlado via web, apresenta
projetos específicos por áreas,
recursos alocados, metas e
indicadores. “Na nossa gestão
administrativa, basta olhar os
painéis que conseguimos en-
tender o que está acontecendo
em cada um dos processos e
atuar sobre eles. As mudanças
estratégicas são feitas por nós,
mas os colaboradores têm a
liberdade de atuar sobre o sis-
tema”, diz. Todos os colaborado-
res têm acesso ao software de
gestão estratégica empregado
na Termobrás permitindo que
visualizem o desdobramento das
diretrizes organizacionais. Pelo
sistema são definidas as res-
pectivas metas em cada área,
sempre baseadas em um histó-
rico de indicadores. Audaciosas
e desafiadoras, as metas, na
visão dos diretores, não podem
ser muito acomodadas e nem
impossíveis de serem atingidas.
“Ninguém abre mão de alcançar
a meta. Elas são muito bem dis-
cutidas, baseadas em históricos
e, a partir daí, tomamos ações
pontuais, corretivas ou preven-
tivas para fazer com que elas
sejam sempre alcançadas”.
MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013
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“Comecei na empresa ministrando cursos e, hoje, meu caminho como administrador está baseado na dis-ciplina e no exemplo. Acredito que a pessoa que não consegue dar o exemplo para sua equipe, não pode ser um líder. A grande tacada é poder olhar para suas ações e ver que você tem exemplos bons a serem seguidos. E dar bons exemplos passa, necessariamente, por uma vida regrada. No meu entendimento, o papel é conduzir uma equipe e, isto, de uma forma conjunta. Eu dava sempre um exemplo para definir liderança e depois de alguma tempo e experiências de vida, entendi que ele não estava certo. Era como o trem, onde a locomotiva é o líder e os demais vagões a equipe. Eu comecei a entender que o líder não puxa só os vagões, mas o líder tem que estar no meio e de mãos dadas com todos. É como se fosse um círculo, onde todos estão com as mãos dadas e esse líder conduz algumas coisas, mas também olha para sua equi-pe e pergunta: vocês acham que assim está certo, acham que podemos melhorar em que? Essa visão de liderança que tenho hoje continua sendo a de um trem, que está todo em forma de círculo, em forma de abraço, em que eu consigo olhar para todos os vagões e também dizer ‘pessoal, vou conduzir, mas vocês acham que essa é a maneira certa ou não?’”.
A empresaNOME DA EMPrESA: Indústria, Comércio, Exportação e Importaçãode Lençóis Ltda.NOME FANtASIA: TermobrásENDErEçO: Av.Flores da Cunha, 868 Carazinho – RStELEFONE: (54) 3331.3885 / FAx: (54) 3331.3855E-MAIL: [email protected] www.termobras.com.brrEDES SOCIAIS http://termobras.blogspot.com.brwww.facebook.com/termobrashttp://twitter.com/termobras
EMPrESA PrIvADAPOrtE: Empresa de Pequeno PorteDAtA DE FUNDAçãO: 23/12/1985NúMErO DE EMPrEgADOS DIrEtOS: 38DIrEtOr: Cídio BrandelleroDIrEtOr ADMINIStrAtIvO: Daniel Anders
Daniel Andersem foco
O empreendedor e a liderança
O diretor administrativo da em-
presa, Daniel Anders, nasceu
em Tapera, é engenheiro ele-
tricista e mantém um vínculo
com a Termobrás há 16 anos.
O fundador da empresa, Nédio
Brandellero, foi quem o integrou
ao trabalho, inicialmente para
ministrar cursos. A sintonia e a
parceria entre os dois deu certo
e ele foi convidado a estagiar na
empresa e depois a integrar o
quadro de colaboradores, mas
preferiu permanecer como
prestador de serviços. Durante
a caminhada, exerceu também
atividades como consultor ex-
terno do Sebrae-RS, sem nunca
se desligar completamente da
Termobrás. Em 2012, foi con-
vidado pelo herdeiro e diretor
geral da empresa, Cídio Bran-
dellero, a assumir o cargo de
diretor administrativo, o que o
levou a se envolver completa-
mente na Termobrás, atividade
que abraçou com muita garra e
disposição.
Nos tempos atuais de dificul-
dades econômicas, a motiva-
ção do administrador parte do
princípio de que existe uma
empresa a ser administrada e
esta deve gerar lucros, sem se
esquecer do comprometimento
com os clientes, colaboradores
e a comunidade em que está in-
serida. “Acredito que o grande
desafio, para todos os empre-
endedores, é a mudança. Este
é o grande paradigma em qual-
quer empresa. É mudar um jeito
de fazer ou pensar. E a única
maneira que nós encontramos
aqui é fazer com que a equipe
pense do mesmo jeito”. Con-
forme Anders, essa mudança é
obtida a partir do treinamento e
mobilização dos colaboradores.
“É preciso fazer com que todos
pensem junto e entendam quais
são as estratégias e o foco da
Termobrás, para ir em busca
dos mesmos objetivos, cresci-
mento e desenvolvimento”. A
valorização da equipe de cola-
boradores é fundamental para
o sucesso do empreendimento.
“Entendemos que todos devem
dar sua colaboração na ges-
tão. Além de acompanharem
os processos do planejamento
estratégico, os colaboradores
também são premiados, a par-
tir de um concurso interno, por
ideias que possam melhorar a
gestão da Termobrás em qual-
quer área da empresa. O traba-
lho em equipe é fundamental”.
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