Aplikace CAF na Magistrátu města Prostějova získáním Národní ceny kvality nekončí aneb Jak dál?

P R O S T Ě J O V v datech• Olomoucký kraj• 44500 obyvatel• 75 obcí správního obvodu (98320 obyvatel)• Od 12.3.2012 statutární město• Magistrát města Prostějova: 286

zaměstnanců

Prostějov v obrazech

Historická budova radnice

… a její interiéry

Jednací síň a pracovna primátora

Současnost v historických prostorách

Další budovy/pracoviště magistrátu

Prostějov a kvalita

Organizace veřejného sektoru – specifika i totožné aspekty s firmou soukromého sektoru

Otázka: Je třeba systémově řešit řízení kvality poskytovaných služeb s ohledem na výše uvedený charakter organizace?

Důvody implementace CAF

Za výrazné podpory vedení úřadu proběhlo od roku 2004 na MMPv 7 kol sebehodnocení úrovně vytvořených předpokladů a dosažených výsledků

Na základě sebehodnocení byly pravidelně sestavovány Plány zlepšování činnosti na úřadě obsahující v procesu sebehodnocení vytipované oblasti

Na základě shora uvedených plánů byly realizovány jednotlivé kroky a aktivity týkající se nejrůznějších sfér činností úřadu vně i uvnitř

Průběh implementace CAF

Pozitivní vnímání a aktivní přístup napříč úřadem, pravidelnost, důslednost

Během 10 let – podíl celkem 24 zaměstnanců na sebehodnocení, 7 plánů zlepšování

Zavedení systému fungování koordinátorů kvality na jednotlivých odborech

Uvědomění si zákonitostí cyklu PDCA

Systémové řešení kvality

Vytvoření systému průzkumu spokojenosti a očekávání občanů/zákazníků s poskytovanými službami

Vytvoření systému průzkumu spokojenosti a očekávání zaměstnanců

Stanovení jasných a měřitelných cílů a hodnotových ukazatelů výkonnosti

Zdokonalení informačního systému, objednávkový systém, „pojízdný úřad“

Benchmarking, benchlearning – porovnání a učení se od lepších a srovnatelných

Dobré praxe na MMPv

r.2013 Národní cena kvality ČR

Zastáváme názor, že při řízení kvality je zcela přirozené vnímat implementaci nástroje jako TRVALÝ proces. Tomu svědčí i dosažený počet bodů při posledním sebehodnocení, kdy jsme dosáhli „jen“ 60 z možných 100 bodů.

Jak dál?

Ekonomické důvody: Hodnocení provádíme vlastními zaměstnanci Máme zkušené odborníky, nepotřebujeme externí školitele Sebehodnocení nevyžaduje žádné zvláštní náklady

Systémové důvody: Můžeme periodicitu hodnocení nastavit dle vlastních potřeb Tato metoda nás nutí systematicky hodnotit předpoklady a

dosažené výsledky v nám vyhovující struktuře Lze zhodnotit reálný posun v kvalitě (a to jak v pozitivním,

tak v negativním smyslu) Do Plánu zlepšování lze prosadit ty úkoly, které považujeme

z hlediska zlepšování jako nejzásadnější Není nutné externí hodnocení

Proč?

Personální: Hodnotící tým se může potýkat se

stereotypem Neochota ke změnám

Systémové: Pokud nebudou přijatá opatření důsledně

přezkoumávána, může dojít k neztotožnění s hodnocením kvality jako takovým

Možné problémy

Provedení důkladné analýzy systému sebehodnocení

Obměna sebehodnotícího týmu Důslednost v přezkumu přijatých opatření a

objasňování přínosů, nutných změn nebo třeba i kroku zrušení zavedeného postupu

Způsoby řešení

V procesu řízení kvality se v uplynulém období potvrdilo, že nejsložitější a nejobtížnější je:

docílit změn v myšlení lidí.

Zkušenost závěrem

Ing. Lubomír Baláštajemník Magistrátu města Prostějova

Děkuji za pozornost