p havrenne tf dez-2008

8/17/2019 p Havrenne Tf Dez-2008

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PIERRE PAUL DRIZUL HAVRENNE

Análise e Implantação de Modelos de Reposiçãode Estoques em um Complexo Hospitalar

Trabalho de Formatura apresentado àEscola Politécnica da Universidade de

São Paulo para a obtenção doTítulo de Engenheiro de Produção

São Paulo2008


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PIERRE PAUL DRIZUL HAVRENNE

Análise e Implantação de Modelos de Reposiçãode Estoques em um Complexo Hospitalar

Trabalho de Formatura apresentado àEscola Politécnica da Universidade de

São Paulo para a obtenção doTítulo de Engenheiro de Produção

Orientador: Prof. Dr. Marco Aurélio de Mesquita

São Paulo2008


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4/148

À minha família e amigos pelos

anos de apoio, companhia e

compreensão.


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AGRADECIMENTOS

À minha família, pelos anos de apoio incondicional.

Aos meus grandes amigos, pelos momentos de descontração e alegrias.

À Professora Débora Ronconi, pela cobrança inicial e valiosos conselhos.

Ao Professor Marco Aurélio de Mesquita, pela orientação e horas de dedicação.

À Poli, pelas oportunidades e o aprendizado que levarei para toda vida.

À Paula por toda atenção, paciência e carinho.


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RESUMO

O trabalho teve seu foco na análise da gestão de estoques de medicamentos e

materiais de um complexo hospitalar. Numa primeira etapa, foi realizada uma análise

crítica dos processos, evidenciando a necessidade da criação e implantação de um

modelo de reposição de estoques. O estudo seguiu com o desenvolvimento de um

modelo de simulação que fosse capaz de representar o funcionamento do sistema real.

Com ele, foram testados diversos modelos, destacando-se o que apresentou melhordesempenho. A seguir, realizou-se a validação deste modelo testando-o para um período

subseqüente e comparando seu desempenho com indicadores reais. Finalmente, é feita

uma discussão sobre a implantação do modelo e outras propostas de melhoria dos

processos de gestão de estoques.

Palavras-chave: Gestão de Estoques, Simulação, Administração Hospitalar.


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ABSTRACT

This paper focuses on the analysis of medical materials inventory in a hospital.

In a preliminary phase of study, the processes of purchase and internal distribution of

materials are scrutinized, showing the inefficiency of the current procedures. In order to

implement an efficient stock model to control the hospital’s inventory a simulation

model was created. Supported by the use simulation model using historic data, a stock

model was selected following to a validation stage in which it had its results comparedagainst hospital’s performance for the same period. Finally, the implementations of this

model as well as of the other suggestions made are discussed.

Keywords: Inventory Management, Simulation, Hospital Management.


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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1.1 REPARTIÇÃO DE FUNCIONÁRIOS POR ATIVIDADE EM 2006................................................................... 14

FIGURA 1.2 REPARTIÇÃO DA RECEITA POR ATIVIDADE EM 2006 ........................................................................... . 14 FIGURA 1.3 DIVISÃO DA FUNDAÇÃO BAGATELLE POR ATIVIDADES ....................................................................... 16

FIGURA 1.4 DISTRIBUIÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS POR CENTRO DE ATIVIDADE ......................................................... . 16

FIGURA 1.5 DISTRIBUIÇÃO DOS RESULTADOS EM 2007 .......................................................................................... 17

FIGURA 1.6 PREJUÍZOS ANUAIS DO MSPB ............................................................ .................................................. 18

FIGURA 1.7 LUCROS GERADOS PELO HAD ............................................................................................................. 19

FIGURA 1.8 CUSTO PARA SUSTENTAR OS SETORES DE APOIO ................................................... ............................... 21

FIGURA 1.9 ORGANIZAÇÃO LIGADA AOS ESTOQUES ....................................................... ........................................ 26

FIGURA 1.10 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................... ........................................................... . 32

FIGURA 2.1 MÉTODOS DE PREVISÃO DE DEMANDA (LUSTOSA ET AL., 2008) .......................................................... 34

FIGURA 2.2 ESTOQUES DE ACORDO COM O ESTADO ATUAL E FUNÇÃO SEGUINTE (TERSINE, 1994) ........................ 35

FIGURA 2.3 CLASSIFICAÇÃO DE MODELOS DE ESTOQUE (LUSTOSA ET AL., 2008) .................................................. 37

FIGURA 2.4 CURVAS PARA DEFINIÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO (BALLOU, 1998) ..................................................... . 38

FIGURA 2.5 DILEMA CUSTO X RECEITA EM FUNÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO (BALLOU, 1998) ................................. 39

FIGURA 2.6 PRINCÍPIO PARA DEFINIÇÃO DO LOTE ECONÔMICO............................................................................... 40

FIGURA 2.7 EXEMPLO DE CURVA ABC (LUSTOSA ET AL., 2008) ............................................................................ 42

FIGURA 2.8 EXEMPLO DE ESTOQUE GERIDO PELO MODELO DE REVISÃO PERIÓDICA ............................................... 46

FIGURA 2.9 EXEMPLO DE ESTOQUE GERIDO PELO MODELO DE REVISÃO CONTÍNUA ............................................... 48

FIGURA 2.10 ESTOQUE DENTE-DE-SERRA (ADAPTADO DE LUSTOSA, 2008) ........................................................... 49

FIGURA 2.11 EFEITOS DAS INCERTEZAS DE DEMANDA E LEAD-TIME ..................................................................... . 49

FIGURA 2.12 DILEMA ENTRE NÍVEL DE SERVIÇO X ESTOQUE DE SEGURANÇA (TERSINE, 1994) .............................. 50

FIGURA 2.13 SIMULAÇÃO DE ESTOQUES (ADAPTADO DE DIAS, 2003) ......................................................... ........... 53

FIGURA 3.1 FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE REABASTECIMENTO DO ESTOQUE CENTRAL ...................................... 56

FIGURA 3.2 FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE DISTRIBUIÇÃO INTERNA DE MATERIAIS ............................................. 58

FIGURA 4.1 METODOLOGIA PROPOSTA PARA SIMULAÇÃO (BATEMAN ET AL., 1997) .............................................. 64

FIGURA 4.2 REPRESENTAÇÃO DO MODELO SIMULADO ........................................................................................... 69

FIGURA 4.3 PROCESSO DE REPOSIÇÃO DO ESTOQUE CENTRAL ........................................................... ..................... 70 FIGURA 4.4 FLUXO DE DISTRIBUIÇÃO INTERNA DE MATERIAIS .......................................................... ..................... 71

FIGURA 4.5 ALGORITMO UTILIZADO PARA PARAMETRIZAÇÃO DOS MODELOS DE REPOSIÇÃO ................................ 78

FIGURA 5.1 RESULTADOS DA PRIMEIRA FASE ....................................................... .................................................. 94

FIGURA 5.2 MELHORES RESULTADOS DE CADA FASE ............................................................................................. 98


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LISTA DE TABELAS

TABELA 1.1 NÍVEL MÉDIO DE OCUPAÇÃO DO MSPB EM 2007 ........................................................... ..................... 18

TABELA 1.2 HOSPITAIS NO BRASIL ........................................................................................................................ 31 TABELA 2.1 TIPOS E FUNÇÕES DE ESTOQUE .......................................................... .................................................. 36

TABELA 2.2 MODELOS ESTUDADOS ........................................................... ........................................................... . 43

TABELA 2.3 EXEMPLO DA REGRA DO 2K ................................................................................................................. 45

TABELA 3.1 DIAGNÓSTICO DOS PROCESSOS ........................................................................................................... 61

TABELA 4.1 CONSUMO E ESTOQUE MÉDIO DE MATERIAIS POR CLASSE DE PRODUTO EM 2007 ................................ 66

TABELA 4.2 NÍVEIS DE SERVIÇO PARA CADA FAMÍLIA DE PRODUTO .................................................. ..................... 67

TABELA 4.3 CONSUMO DE MATERIAIS NOS PRINCIPAIS DEPARTAMENTOS EM 2007 ................................................ 67

TABELA 4.4 VOLUME DE COMPRAS POR FORNECEDOR EM 2007 ........................................................ ..................... 68

TABELA 4.5 RESUMO DAS CONDIÇÕES DE ENTREGA DOS FORNECEDORES ................................................... ........... 69

TABELA 4.6 DADOS DE ENTRADA DO MODELO ..................................................... .................................................. 74

TABELA 4.7 DADOS DO PRODUTO ANALISADO ....................................................................................................... 76

TABELA 4.8 CÁLCULO DO PARÂMETRO S PELO MÉTODO ADOTADO ...................................................................... . 77

TABELA 4.9 VALORES ADMITIDOS PARA O PARÂMETRO DE PERIODICIDADE .......................................................... 79

TABELA 4.10 MODELOS DE REPOSIÇÃO ESTUDADOS COM AS RESPECTIVAS NOTAÇÕES .......................................... 79

TABELA 4.11 INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS NA BASE DE DADOS DO MODELO ........................................................... 84

TABELA 4.12 RESUMO DO SIMULADOR INDIVIDUAL ...................................................... ........................................ 86

TABELA 4.13 RESUMO DO SIMULADOR GLOBAL ............................................................ ........................................ 88

TABELA 4.14 INDICADORES CALCULADOS PELO SIMULADOR GLOBAL ................................................................... 89

TABELA 5.1 PARÂMETROS UTILIZADOS PARA SIMULAÇÃO ...................................................... ............................... 93

TABELA 5.2 RESUMO DE RESULTADOS DA PRIMEIRA FASE ..................................................................................... 95

TABELA 5.3 RESUMO DOS RESULTADOS DA SEGUNDA FASE .................................................... ............................... 95

TABELA 5.4 MELHORES PARÂMETROS ENCONTRADOS ................................................... ........................................ 96

TABELA 5.5 RESULTADOS DA TERCEIRA FASE ...................................................... .................................................. 97

TABELA 5.6 RESULTADOS DA QUARTA FASE ........................................................ .................................................. 97

TABELA 5.7 DISTRIBUIÇÃO DE SKU’S POR MODELO DE REPOSIÇÃO NO CENÁRIO SELECIONADO ........................... 99

TABELA 5.8 RESULTADOS DA ETAPA DE VALIDAÇÃO ..................................................... ...................................... 101 TABELA 6.1 ESTOQUES DEPARTAMENTAIS .......................................................................................................... 103

TABELA 6.2 INDICADORES PROPOSTOS ....................................................... .......................................................... 106


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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ARH Agences Régionales de l’Hospitalisation (Agências Regionais Hospitalares)

B Variável Binária

CEst Custo de Estoque

CT Custo diário de Transporte

CBC Centre du Bénévolat et de la Charité (Centro de caridade)

CFInc Custo Fixo de aumento de nível de infra-estrutura

CFEst Custo Fixo relativo ao tamanho da estrutura

CTarm Custo Total de Armazenagem

CTPed Custo Total de Pedido

CTTrans Custo Total de Transporte

CVPed Custo Variável por pedido

CVT Custo Variável Total

d Demanda média diária

D Demanda média esperada no período

EstDisCP Estoque Disponível a Curto PrazoEMédio Estoque Médio

EOI Economic Order Interval (Período econômico)

EOQ Economic Order Quantity (Lote econômico)

EPUSP Escola Politécnica da Universidade de São Paulo

ES Estoque de Segurança

F Forecast (Previsão de demanda)

Fr Frete

Frq Franquia

h Custo de Armazenagem (% do valor total)

HAD L’Hôpital à Domicile (Hospitalização a Domicílio)

IFSI Institut de Formation de Soins Infirmiers (Escola de Enfermaria)

k Fator de segurança

L Custo de pedido por produto


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LPed Limite de pedidos por nível de infra-estrutura

LT Lead-time

MRO Maintenance, Repair and Operation

MRP Material Requirements PlanningMSPB Maison de Santé Protestante de Bordeaux-Bagatelle (Hospital)

NPed Número total de pedidos

NS Nível de Serviço

OC Ordem de Compra

P Período Médio de Cobertura

Pun Preço unitário

POQ Periodic Order Quantity (Lote periódico)

PPS Prospective payment systems

PSPH Participant au Service Public Hospitalier (Participante do Serviço Público

Hospitalar)

Q Tamanho do lote

R Período de Revisão

RC Revisão Contínua

RP Revisão Periódica

s Ponto de Pedido

S Nível Máximo de Estoque

sd Desvio-padrão da demanda

slt Desvio-padrão do lead-time

SCT Supply Chain Transformation

SKU Stock Keeping UnitSSR Soins de Suite – Réadaptation (Centro Terapêutico)

T2A Tarification à l’Activité (Tarifação por Atividade)

TR Tempo de Reação

VMI Vendor Managed Inventory

WIP Work in Progress

Obs.: São utilizadas as notações k€ e M€ significando milhares e milhões de euros,

respectivamente.


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SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO _____________________________________________________________ 13

1.1 A EMPRESA .................................................... ........................................................... ............................... 13 1.2 O ESTÁGIO ............................................................................................................................................... 15 1.3 A FUNDAÇÃO BAGATELLE ........................................................... ........................................................... . 15 1.4 O PROJETO ............................................................................................................................................... 24 1.5 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA ............................................................................................................... 25 1.6 OBJETIVOS DO ESTUDO ...................................................... ........................................................... ........... 30 1.7 RELEVÂNCIA DO TRABALHO ........................................................ ........................................................... . 30 1.8 ESTRUTURA.............................................................................................................................................. 31

CAPÍTULO 2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA_______________________________________________ 33

2.1 CONCEITOS BÁSICOS SOBRE A GESTÃO DE ESTOQUES .......................................................... ..................... 33 2.2 MODELOS DE REPOSIÇÃO DE ESTOQUE ............................................................ ........................................ 43 2.3 SIMULAÇÃO DE MODELOS DE REPOSIÇÃO DE ESTOQUE ...................................................... ..................... 52

CAPÍTULO 3 - ANÁLISE DOS PROCESSOS DE ESTOQUE ____________________________________ 55

3.1 DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS ........................................................ ........................................................... . 55 3.2 DIAGNÓSTICO .......................................................................................................................................... 59

CAPÍTULO 4 - DESENVOLVIMENTO DO MODELO DE SIMULAÇÃO __________________________ 63

4.1 METODOLOGIA APLICADA AO DESENVOLVIMENTO DO MODELO ............................................................. . 63 4.2 OBJETIVOS DA SIMULAÇÃO ...................................................................................................................... 65 4.3 COLETA DE DADOS ................................................... ........................................................... ..................... 65 4.4 CONSTRUÇÃO CONCEITUAL DO MODELO .......................................................... ........................................ 69 4.5 IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO EM SOFTWARE ........................................................... ............................... 83

CAPÍTULO 5 - SIMULAÇÃO DE MODELOS DE ESTOQUE ____________________________________ 91

5.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ........................................................................................................................ 91 5.2 EXPERIMENTAÇÃO ................................................................................................................................... 93 5.3 VALIDAÇÃO ........................................................................................................................................... 100

CAPÍTULO 6 - PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO ____________________________________________ 103

6.1 PROPOSTA DE REORGANIZAÇÃO DOS ESTOQUES ....................................................... ............................. 103 6.2 PROPOSTA DE ALTERAÇÕES EM MÉTODOS E PROCEDIMENTOS .............................................................. 105

CAPÍTULO 7 - CONCLUSÕES ____________________________________________________________ 109

7.1 SÍNTESE .......................................................... ........................................................... ............................. 109 7.2 ANÁLISE CRÍTICA E DESDOBRAMENTOS ................................................................................................ 110 7.3 DESDOBRAMENTOS DO TRABALHO ........................................................ ................................................ 111 7.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................................ 111

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS _______________________________________________________ 113

ANEXO 1 – MODELO DE SIMULAÇÃO ___________________________________________________ 115

ANEXO 2 – CENÁRIOS SIMULADOS E RESULTADOS OBTIDOS _____________________________ 117

ANEXO 3 – EXTRATO DO MODELO DE REPOSIÇÃO PROPOSTO ____________________________ 119

ANEXO 4 – PROPOSTA PARA REPARTIÇÃO DOS FORNECEDORES POR DIA DA SEMANA _____ 121

ANEXO 5 – EXTRATO DA PARAMETRIZAÇÃO PROPOSTA PARA OS DEPARTAMENTOS _______ 123

APÊNDICE 1 – CÓDIGO VBA DO MODELO DE SIMULAÇÃO ________________________________ 127


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Capítulo 1 - Introdução

Nos últimos anos, a forma como as instituições de saúde administram seus

recursos vem sendo transformada. Um estudo realizado por Roth e Dierdonck (1995,pp.04) aponta como principais catalisadores desta mudança “a proliferação de rígidas

regulamentações governamentais, uma crescente competição entre estabelecimentos e até

mesmo ações judiciais de pacientes, que levaram à busca de melhorias na qualidade do

atendimento e diminuição dos custos”.

A relativa falta, até então, de estudos sobre gestão de materiais e recursos na área

de saúde fez com que vários dos conceitos de Engenharia de Produção, aplicados

classicamente ao setor industrial, fossem transpostos à gestão destes serviços. Aadministração de estoques não é exceção: o pioneirismo e a intensa pesquisa sobre o

assunto tornaram a indústria uma referência para os demais setores.

Este estudo tem seu foco na análise e implantação de modelos de gestão de

estoques em um complexo hospitalar.

Ao longo deste capítulo introdutório, será apresentado o contexto geral do trabalho

com a apresentação das empresas envolvidas e descrição do problema.

1.1 A Empresa

O grupo Capgemini, criado em 1967, é uma das principais empresas francesas

com mais de 70.000 funcionários e uma receita bruta em 2006 de mais de 7,7 bilhões de

euros. O grupo tem suas ações listadas na bolsa Euronext de Paris e, atualmente, faz parte

do principal índice de ações daquele país, o CAC-40.

Presente em 36 países, o grupo tem como foco suas atividades nos países da

Europa Ocidental e nos Estados Unidos, com quase 85% de seu efetivo nestas regiões.Suas atividades principais são serviços de consultoria, tecnologia da informação e

outsourcing.


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14 1

A Figura 1.1 apresenta a repartição de seus funcionários por atividade.

Figura 1.1 Repartição de funcionários por atividade em 2006

Fonte: Capgemini

Capgemini Consulting

A Capgemini Consulting, braço responsável pela atividade de consultoria, é

composta por cerca de 6.000 funcionários e responde por 15% da receita total do grupo,

como pode-se observar na Figura 1.2. Apesar de representar uma pequena fatia do

faturamento em comparação às outras atividades, a consultoria é considerada estratégicagraças às suas altas margens de lucro e seu poder de atrair novos projetos para as outras

áreas. Desta maneira, tornou-se uma prioridade dentro do grupo.

Figura 1.2 Repartição da receita por atividade em 2006

Fonte: Capgemini

59%

7%

34%

Serviços de Consultoria

Outsourcing

Tecnologia

da

Informação

Repartição dos funcionários por atividade

100% = 18 652 funcionários

46%

15%

39%

Serviços de Consultoria

Outsourcing

Tecnologia

da

Informação

Repartição da receita bruta por atividade

100% = 7 700 M€


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15 1

Entre seus principais clientes estão: Danone, Air France, SNCF (Société Nationale

des Chemins de Fer ), EDF (Electricité de France), Louis Vuitton, L’Oréal, PSA Peugeot

Citroën, Renault e Airbus.

1.2 O Estágio

O estágio foi realizado na Capgemini Consulting de Paris durante os meses de

março a agosto de 2008, na área de Supply Chain Transformation (SCT).

A missão do SCT é analisar a cadeia de suprimentos de seu cliente e buscar

soluções para melhorá-la, tornando-a, dessa maneira, mais competitiva. Entre os

principais temas abordados nos projetos do grupo estão:

− Gestão logística da manutenção e de estoques de peças de reposição;

− Planejamento e gerenciamento de centros de distribuição e pontos de venda;

− Previsão;

− Gestão de estoques;

− Estratégia logística;

− Seleção de fornecedores;

− Processos de produção.

O papel como estagiário era atuar diretamente nas equipes dos projetos dando

apoio aos consultores.

Este trabalho relata a experiência vivida no projeto realizado na Fundação

Bagatelle focando na parte de gestão dos estoques de medicamentos e materiais

hospitalares.

1.3 A Fundação BagatelleA fundação, localizada no sudoeste da França, foi criada em 1863 e hoje tem uma

importante atuação no setor de saúde. Seu foco principal é a gestão de seu hospital, o

Maison de Santé Protestante de Bordeaux-Bagatelle (MSPB). Atualmente, suas

atividades estão divididas entre sete centros, como ilustrado pela Figura 1.3.


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Figura 1.3 Divisão da Fundação Bagatelle por atividades

A fundação conta com um total de 790 funcionários regulares, além de um

pequeno número de voluntários que auxiliam nas atividades de alguns centros

gratuitamente. A Figura 1.4 ilustra a divisão dos funcionários.

Figura 1.4 Distribuição dos funcionários por centro de atividade

Fonte: Fundação Bagatelle

Atividades da Fundação Bagatelle

(MSPB)

15%

14%

9%

62% MSPB

HAD

Gallevant

Hamilton

Outros

Distribuição dos funcionários por Atividade

100% = 790 funcionários


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17 1

1.3.1 Centros

Como ilustrado na Figura 1.3, a Fundação é dividida num total de sete centros,

todos localizados em seu complexo hospitalar de Talence, na região metropolitana de

Bordeaux, sendo a gestão de seu hospital o foco central de suas operações.Nos últimos anos, o centro de hospitalização a domicilio (HAD) vem ganhando

importância. Com altas margens de lucro, teve um crescimento exponencial em sua

rentabilidade. Saltando de um lucro de pouco mais de 250 k€ em 2004 para mais de três

milhões de euros em 2007.

Além do MSPB e do HAD, destacam-se na organização as casas de repouso

Gallevant e Hamilton e o centro terapêutico (SSR). Os demais setores possuem

participação e importância restritas dentro da Fundação.No ano de 2007, à exceção do HAD (lucro de 3,4 M€) e do SSR (lucro de 74 k€),

todas as demais atividades da Fundação acumularam perdas significativas conforme

mostra a

Figura 1.5.

Figura 1.5 Distribuição dos resultados em 2007


Hospital

O hospital Maison de Santé Protestante de Bagatelle-Bordeaux (MSPB) é um

hospital de grande porte para a região, com um total de 250 leitos. Criado junto com a

Distribuição dos Resultados no ano de 2007 (k€)

Hospital-6.143

OutrosSetores

-113

HAD3.385

Total-2.898


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18 1

Fundação, conta atualmente com um total de 482 funcionários. Dentre os quais, 80

médicos de 12 especialidades diferentes, repartidos entre três departamentos principais:

− Maternidade

− Cirurgia

− Medicina geral

Responsável direto pelo alto déficit da Fundação, o MSPB ainda não conseguiu

adaptar-se a T2A, nova regulamentação francesa que está em vigor no país desde 2004.

Desde então, seus prejuízos vêm se acumulando numa verdadeira bola-de-neve como

ilustra a Figura 1.6.

Figura 1.6 Prejuízos anuais do MSPB


Um dos principais indicadores na administração hospitalar é o nível de ocupação

de seus leitos. A Tabela 1.1 indica os níveis de ocupação médios em 2007 para o MSPB.

Tabela 1.1 Nível médio de ocupação do MSPB em 2007

D (2007)

56%

C 65%

G 65%

G 63%


Prejuizos do MSPB (k€)

1071

1877

4006

6143

2004 2005 2006 2007

114 %

53 %

1071

1877

4006

6143

2004 2005 2006 2007

114 %114 %

53 %53 %


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19 1

O nível médio de ocupação geral do hospital é de apenas 62,9%, resultado

considerado relativamente baixo. A termo de comparação, a média para clínicas e

hospitais da região em 2006 era de 73,2% de acordo com o ministério da saúde francês.

Hospitalização a Domicílio (HAD)

Verdadeiro gerador de lucro para a Fundação, o HAD destaca-se pelas altas

margens em suas atividades.

O serviço de hospitalização a domicílio consiste basicamente nos atendimentos

pós-operatórios e consultas relativamente simples onde o médico se desloca até a

residência do paciente.

Com poucos equipamentos sofisticados, o HAD tem como custo principal o

salário de seus médicos e, assim, sem grandes custos indiretos, consegue manter uma

excelente margem de lucro. A aposta que, nos últimos anos, a Fundação vem fazendo

neste tipo de serviço vem rendendo excelentes resultados.

Responsável no ano de 2007 por mais de 3 M€ de lucro, o HAD e seus lucros

crescentes vêm ajudando a Fundação. A Figura 1.7 mostra a escalada de seus lucros.

Figura 1.7 Lucros gerados pelo HAD


252

1638

2448

3385

2004 2005 2006 2007

550 %

38 %

252

1638

2448

3385

2004 2005 2006 2007

550 %

38 %

Lucros do HAD (k€)


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20 1

Outros Setores

Com menor importância que o MSPB e o HAD, a Fundação Bagatelle possui

ainda cinco outros setores:

− Centro Terapêutico (SSR)

− Creche, centro sócio-cultural e pronto-socorro (CS)

− Casas de repouso Gallevant e Anna Hamilton

− Centro da Benevolência e caridade (CBC)

− Escola de enfermaria (IFSI)

O SSR ocupa-se do tratamento fisioterápico, oferecendo aos pacientes uma

oportunidade de fazer um tratamento pós-operatório. Trata-se de um centro pequeno ealtamente especializado em tratamentos ortopédicos com pacientes que realizam

tratamentos de longo prazo e normalmente marcados com antecedência. Por estas razões

o SSR tem um bom nível de ocupação durante o ano. Contudo, as suas baixas margens de

lucro e o alto custo dos equipamentos impedem um melhor desempenho do centro. Ainda

sim, ao lado do HAD, são os únicos geradores estáveis de lucro da Fundação.

O CS e o CBC possuem um caráter social. A creche e o pronto-socorro beneficiam

principalmente as famílias de baixa renda da região. Por sua vez, o centro sócio-cultural eo centro de caridade são utilizados, sobretudo, para divulgar o protestantismo.

As casas de repouso para idosos Gallevant e Anna Hamilton eram propriedade de

outra fundação que, sem condições de gerenciá-las, as cedeu para a Fundação Bagatelle.

A má-gerência destes estabelecimentos acaba gerando um resultado negativo de

aproximadamente 150 k€ por ano.

Finalmente, a IFSI é uma escola que forma aproximadamente 80 enfermeiras

todos os anos. Destas, mais de 50% saem para trabalhar no MSPB. Atualmente suasúnicas fontes de receita vêm da Fundação e de doações, em sua maioria dos próprios

fornecedores do MSPB, que podem abater este valor de seus impostos, utilizando-as

como diferencial nas negociações com o hospital. Seus estudantes são atualmente isentos

de taxas escolares e têm à sua disposição uma moradia estudantil subsidiada pela

Fundação.

Em resumo, esses são setores de apoio da Fundação com importância limitada e

um objetivo, sobretudo, social. A Figura 1.8 ilustra os gastos da Fundação com estas


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21 1

entidades nos últimos anos. Destaca-se que com a crise financeira vivida pela Fundação

estes setores vêm sofrendo cortes significativos de verba.

Figura 1.8 Custo para sustentar os setores de apoio


1.3.2 Sistema Hospitalar Francês

Compreender a situação vivida pelo MSPB exige um entendimento do

funcionamento do sistema hospitalar francês e o recente contexto turbulento que este vemvivendo.

O sistema hospitalar francês é gerido nacionalmente pelo Ministério da Saúde que,

em 1996, percebeu que uma administração centralizada tornara-se inviável. As enormes

diferenças, principalmente de custos, existentes entre a região da Île de France, onde se

encontra Paris, e as demais regiões levaram o governo a criar as Agências Regionais

Hospitalares (ARH), com o intuito de melhor atender as necessidades de cada região. As

ARH’s impõem suas próprias legislações sobre os organismos públicos e privados de

saúde que são divididos da seguinte forma:

− Instituições Públicas;

− Instituições Privadas sem fins lucrativos:

− Participantes do Serviço Público Hospitalar (PSPH);

− Independentes.

− Instituições Particulares.

263

543

620

113

2004 2005 2006 2007

106 % - 81 %

Custo para sustentar as outras unidades (k€)


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O MSPB se encaixa na categoria de PSPH, que teve suas regras de repasse de

fundos governamentais modificadas ao final de 2003 de acordo com a regulamentação

T2A (Tarifação por Atividade).

Regulamentação T2A

Inspirada em leis norte-americanas criadas a partir do final da década de 80

(conhecidas por Prospective Payment Systems, PPS), a T2A entrou em vigor na França no

início de 2004. De acordo com a nova norma, os subsídios do governo às instituições de

saúde passaram a ser baseados nos diagnósticos realizados. Ou seja, cada grupo de

diagnóstico teve seus parâmetros uniformizados (procedimentos, salários dos médicos,

tempo de estadia do paciente, etc...), garantindo à clínica um reembolso fixo por atividade

e independente de seus custos.

Antes da nova lei, o repasse de verbas governamentais aos hospitais era efetuado

diretamente baseado no custo das atividades realizadas. No entanto, tendo sido observado

que certos hospitais eram capazes de realizar o mesmo procedimento por um custo bem

inferior ao de outros, o governo decidiu mudar sua regulamentação.

A T2A tem por objetivo principal promover uma melhoria na eficiência dos

hospitais, reduzindo desta maneira os gastos do governo.

Enquanto os hospitais que possuíam um custo acima do subsídio fixado pelo

Estado começaram a operar no prejuízo, os que tinham bom desempenho passaram a

obter lucros.

Se, por um lado a T2A tornou o sistema de repasse de verbas aos hospitais PSPH

mais justo, vale ressaltar que, por outro, esta trouxe consigo algumas mazelas ao sistema.

Siounath (2008) faz as seguintes críticas a esta nova regulamentação:

− Concorrência entre estabelecimentos de saúde: a realização de um

procedimento se traduz em um subsídio fixo por parte do governo, que, por

muitas vezes pode significar um lucro à instituição. Tal fato vem provocando

disputas por pacientes entre os estabelecimentos ao invés de favorecer um

ambiente cooperativo.

− Seleção de pacientes: o custo de um tratamento específico não é

completamente determinado pela doença. Certas características do paciente

também influenciam neste custo, incentivando os hospitais privados a


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23 1

selecionarem seus pacientes, recusando tratamento aos que se encontram numa

pior condição e repassando-os às instituições públicas que, por sua vez, são

obrigadas a aceitá-los.

− Qualidade do tratamento: quando a qualidade de um tratamento não é

facilmente mensurável, dificilmente os hospitais estarão dispostos a melhorá-

los. Em certas ocasiões podendo até deixar certas prestações de serviço

essenciais de lado por questões de economia.

− Aumento de classe de tratamento no diagnóstico: a definição das atividades

ligadas a um tratamento é regulada pela T2A. No entanto, o tratamento a ser

indicado cabe ao médico responsável. Em certos casos, a fronteira entre um

tipo de tratamento e outro não é clara e um hospital pode recomendar a seus

médicos que optem pelo que seja mais rentável para a instituição.

− Preferência por médicos menos experientes: um dos maiores custos de uma

instituição de saúde acaba sendo a mão-de-obra, ou seja, o salário de seus

médicos. Enquanto médicos experientes estão mais preparados para possíveis

complicações durante os procedimentos, eles podem custar mais que o dobro

de um recém-formado. Com a remuneração fixa, este se tornou um dos

primeiros custos a serem cortados.

A fim de evitar que tais situações ocorram, os hospitais são vistoriados a cada três

anos por um órgão do governo e, caso algum abuso seja constatado, o hospital é obrigado

a reembolsar o Estado. No entanto, até o presente momento nenhum caso foi registrado

oficialmente.

1.3.3 Contexto Atual

Desde a recente mudança no sistema de remuneração do governo francês aoshospitais, em 2004, o MSPB vem acumulando prejuízos. A Fundação, que até então vivia

um período de prosperidade econômica, chegou a uma situação insustentável ao final de

2007. Acumulando prejuízos recordes, foi salva por um aporte de capital realizado pela

Fundação pelo Protestantismo de um montante total de 1,5 M€, com a possibilidade de

chegar a até 9 M€ até o fim de 2013, condicionado a um saneamento de dívidas e

melhoria imediata de seus resultados.

Foi neste contexto turbulento que a Fundação Bagatelle contratou a Capgemini

para reestruturar seus principais processos.


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24 1

1.4 O Projeto

O projeto foi realizado na Fundação entre janeiro e julho de 2008 tendo sido

dividido em duas fases.

A primeira, de janeiro a março, foi executada por uma equipe reduzida de apenastrês consultores. O produto desta etapa foi um diagnóstico completo da situação

enfrentada pela Fundação, apontando as principais falhas e estimando o prejuízo causado

por cada uma destas.

A segunda, de abril a julho, teve como objetivo a realização de propostas para

resolver as falhas apontadas na fase anterior. A equipe cresceu para um total de sete, que

foram divididos em três grupos de atuação distinta, liderados pelos três consultores

presentes na primeira fase. A interação entre estes grupos era pontual e apenas paraassuntos gerais. Cada equipe tinha autonomia para realizar seu trabalho e propor soluções.

A tarefa de supervisioná-las e apresentar os resultados globais à diretoria executiva da

Fundação cabia a um sócio da consultoria que fora apontado para o projeto.

Gestão financeira

Equipe constituída por três consultores concentrados na criação de indicadores de

desempenho financeiro. Dentre as principais atividades estavam:

− Criação de indicadores financeiros;

− Formação de funcionários para análise e coleta dos dados;

− Cálculo retroativo de indicadores.

Gestão do fluxo de pacientes

Formada por dois consultores, teve por objetivo redesenhar o circuito a ser

realizado pelos pacientes. Dentre as atividades da equipe destacam-se:

− Criação de novos procedimentos de recepção e encaminhamento de pacientes

aos setores;

− Estudo de localização física dos departamentos, recepção, caixa, etc... .


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25 1

Gestão logística

Dupla de consultores, incluindo o autor, empenhada na reestruturação da

organização e dos processos ligados às compras, estoques e movimentação de materiais

pelo hospital.Dentre suas principais atividades estavam:

− Organização de uma oferta pública para terceirização dos serviços de limpeza,

manutenção e refeitório;

− Definição de uma nova organização para o setor de compras da Fundação;

− Planejamento dos estoques e movimentação de materiais hospitalares pelo

hospital.

1.5 Apresentação do Problema

Um dos problemas encontrados na 1a fase do projeto foi a gestão de estoques de

medicamentos e materiais hospitalares tida como improvisada e precária. A ausência de

regras bem definidas havia gerado um estoque desregulado. Enquanto certos produtos

tinham faltas freqüentes, outros possuíam quantidade suficiente para abastecer o hospital

durante um ano inteiro.

Organização e métodos

A organização atual conta com estoques na farmácia central e nos mais de 60

departamentos do hospital, todos localizados no complexo hospitalar da Fundação em

Talence. A Figura 1.9 ilustra de uma maneira global seu funcionamento.


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26 1

Figura 1.9 Organização ligada aos estoques

A farmácia central conta com uma gestora e quatro auxiliares que atuam de forma

independente do setor de compras da Fundação devido à necessidade de um grande

conhecimento técnico para negociação de medicamentos. Ela responde diretamente à

diretoria da Fundação, que através de um orçamento para compras destes materiais cobra

um controle rígido do consumo de medicamentos e materiais.

Suas responsabilidades são:

− Encomendar e receber os medicamentos e materiais hospitalares junto aos

fornecedores;

− Garantir a disponibilidade de materiais;

− Controlar e racionalizar o consumo de cada departamento;

− Reportar o total de compras de medicamentos e materiais hospitalares à

diretoria.

A principal falha encontrada refere-se à geração das ordens de compra. Os

supervisores dos departamentos checam regularmente os níveis do estoque central e,

baseados nesta observação, sugerem a compra de material na quantidade que julgam

necessária para seu departamento sem levar em conta o material em trânsito ou outros

fatores econômicos relevantes. Estas sugestões, conhecidas por ordens indiretas de

compra, são então inseridas no sistema. Tais ordens incluem de uma maneira implícita

uma margem de segurança que, no caso de medicamentos utilizados por vários


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departamentos, acaba sendo cumulativa ao invés de compartilhada, gerando enormes

excessos.

Em seguida, as ordens finais aos fornecedores são emitidas pela gestora. Porém,

ela normalmente adota os valores estimados pelos supervisores, raramente modificando-

os. Após esta etapa, o material é recepcionado, organizado, registrado no sistema e

armazenado no estoque central pelos auxiliares.

Tal processo acaba sendo incoerente já que a responsável pelos estoques é a

gestora e, por tal razão, cabe a ela decidir quanto e quando reabastecer seu estoque. Indo

além, a supervisão da farmácia, realizada pela diretoria, é feita pelo valor das compras

enquanto a sobre os departamentos, realizada pela farmácia central, leva em conta apenas

o que estes encomendaram internamente à farmácia. Ou seja, os supervisores não

possuem responsabilidade formal sobre suas ordens indiretas de compra.

É importante destacar a troca de interesses implícita neste processo. A gestora, ao

acatar as sugestões dos departamentos isenta-se de culpa numa eventual falta e, em

contrapartida, arca com os efeitos negativos que uma compra excessiva de materiais pode

ter sobre sua avaliação junto à diretoria. Os supervisores, por sua vez, realizam ordens de

compra sem o conhecimento de todas as informações necessárias, baseando-se somente

no que os interessa, ou seja, que os produtos estejam sempre disponíveis.

Voltando à descrição dos processos, os departamentos possuem seus próprios

estoques, que servem para evitar um deslocamento freqüente à farmácia central,

agilizando a busca por medicamentos e aliviando o trabalho dos auxiliares. Cada um

possui uma lista com o nível máximo de estoque que podem ter para cada produto que

utilizam. Ao longo do tempo, eventuais faltas fizeram com que tais níveis fossem revistos

para cima pelos supervisores, superestimando-os. Semanalmente, os departamentos

realizam uma verificação dos níveis de seus estoques e geram uma ordem interna à

farmácia com a quantidade necessária para reabastecê-los aos níveis estipulados.A partir de tais ordens, os auxiliares fazem o picking dos produtos no estoque

central e os enviam em um pacote. Cada entrega é registrada no sistema com data de

saída, quantidade e departamento de destino. Em caso de falta de medicamento nos

departamentos, uma ordem interna de urgência é emitida e o mesmo procedimento é

realizado imediatamente.

No caso de falta no estoque central, a gestora é informada e toma as medidas

necessárias dependendo da criticidade do produto. Normalmente, procura-se o


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28 1

medicamento em outros departamentos ou até em outras clínicas. Em último caso, é

realizada uma ordem de compra emergencial.

Concluindo, os estoques, central e departamental, funcionam com uma política de

estoques de reposição periódica (ver item 2.2). No entanto, a falta de definição dos

parâmetros dos modelos de reposição prejudica seu desempenho.

Processamento de pedidos

Os pedidos aos fornecedores são realizados através de contato telefônico seguido

do envio de um fax ou e-mail com o detalhamento das quantidades. Os preços, custo de

frete e condições de entrega são pré-determinados por meio de contratos firmados entre a

Fundação e os laboratórios e são revistos anualmente. Em situações onde não exista um

contrato com o fornecedor, a negociação é realizada via telefone pela gestora com o

responsável de vendas do laboratório. No entanto, tais casos são bastante raros. Vale

ressaltar que é bastante comum que tais contratos possuam valores financeiros mínimos

de pedido e valores a partir dos quais o frete é oferecido pelo fornecedor, estes últimos

são conhecidos como “franquias”.

Os mínimos de pedido são atingidos com facilidade devido ao porte do hospital e

nunca foram um problema. As franquias, no entanto, variam bastante de fornecedor para

fornecedor e a falta de uma periodicidade pré-estabelecida no reabastecimento do estoque

central impede o total aproveitamento desta vantagem comercial, devido à conseqüente

elevada quantidade de pedidos com valor médio relativamente baixo.

As ordens são normalmente efetuadas no período da manhã. Durante a tarde os

pedidos dos supervisores dos departamentos são analisados, somados aos da farmácia e

agrupados por fornecedor. Pôde-se observar que grandes laboratórios são contatados

quase diariamente, muitas vezes com pedidos de valor bastante reduzido.

O número excessivo de ordens de compra também acaba sobrecarregando osauxiliares que são acionados tanto na sua realização como na sua recepção.

Atualmente, inexiste a divisão entre o processo de controle de estoque e o de

compra, dois processos independentes e de extrema importância. Enquanto o primeiro

define o tamanho e a periodicidade dos pedidos, o segundo consiste na realização destes

junto aos laboratórios. A informalidade dos processos acaba dificultando a separação dos

dois e gera o risco de torná-los dependentes.


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29 1

Sistema de Informações

O sistema de informações de controle utilizado pela farmácia central é o HODIS.

Ultrapassado e com um foco muito mais contábil que operacional, não fornece

diretamente importantes informações, como por exemplo, o status das ordens abertas.É utilizado somente para controle do estoque central e sempre que um produto sai

dali, é considerado como consumido. Os departamentos controlam os seus estoques cada

um à sua maneira. A disparidade de tais procedimentos é tanta que enquanto alguns

poucos possuem dados diários de consumo e posição atual de seus estoques, outros não

possuem informação alguma.

A falta de controle dos estoques departamentais gera uma série de ineficiências. A

começar pela própria perda de informações relativas à demanda real e seu comportamentoestatístico. Além disso, também impossibilita a identificação de possíveis perdas de

materiais nos departamentos. Tal controle também daria maior visibilidade dos níveis dos

estoques departamentais à gestora que, com tal informação, poderia melhor gerenciá-los.

Finalmente, o balanço dos níveis de estoque nos departamentos que é realizado

semanalmente poderia em teoria deixar de existir, deixando inclusive o próprio sistema

gerar automaticamente as ordens internas.

Atualmente existe o plano de implantação de um novo sistema para gestão dos

estoques, chamado PHARMA. Este sistema já foi comprado há algum tempo pelo MSPB,

mas ainda não foi atualizado com as bases de dados necessárias ao seu funcionamento.

Com ele, espera-se finalmente que seja possível um controle direto dos estoques

departamentais. O sistema é bem simples e permite a rápida exportação de dados, grandes

diferenciais em relação ao atual.

Dimensionamento e localização dos estoques

As listas com os níveis máximos para os estoques departamentais foram

planejadas prevendo uma margem de segurança por departamento e não geral. Isto gera

um visível excesso, especialmente para os itens utilizados por vários departamentos.

Além disso, muitos ainda insistem na existência de uma margem extra no estoque central.

O compartilhamento por todos os departamentos de uma única margem de

segurança, localizada na farmácia central, possibilitaria uma importante redução de

estoque. Como todos os departamentos possuem fácil acesso ao local, a questão de


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30 1

disponibilidade de um produto deveria recair unicamente sobre o nível de atendimento do

estoque central.

Por último, não existe diferenciação de nível de serviço ou freqüência de entrega

entre os produtos mais vitais ou mais consumidos e os demais.

Indicadores

A falta de importância dada à gestão de estoques se traduz na falta de indicadores

de desempenho ou metas. A diretoria cobra apenas que o orçamento de compras seja

respeitado, no entanto, não avalia nível de serviço ou prontidão de atendimento.

Analogamente, os departamentos respondem à farmácia somente pelo seu

consumo. O que é ainda mais grave, já que eles possuem grande interferência nos níveis

do estoque central.

1.6 Objetivos do Estudo

Os propósitos deste trabalho são:

− Estudar os modelos de gestão de estoques comumente utilizados;

− Examinar e solucionar incoerências nos processos atuais ligados à gestão de

estoques;− Analisar a relação entre os custos de pedido e de armazenagem;

− Realizar através de simulação uma análise dos modelos estudados;

− Propor a implantação de um novo modelo de gestão de estoques para

Fundação;

− Sugerir novos indicadores de desempenho para a atividade.

1.7 Relevância do TrabalhoA transposição de conceitos de gestão de estoques amplamente estudados e

difundidos na indústria para instituições de saúde pode resultar em um grande aumento de

eficiência, tanto financeira quanto operacional.

A mudança no sistema de remuneração do governo francês aos hospitais

economizou milhões de euros aos cofres públicos. Ao mesmo tempo, levou centenas de

clínicas à quase falência. O aumento da concorrência e a busca pela melhoria de


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31 1

desempenho causaram uma verdadeira “bolha” no mercado de consultorias de

administração hospitalar no país, que devem ter demanda garantida para próxima década.

No Brasil, onde os recursos para a saúde são sempre escassos e os custos de

imobilização de capital estão entre os mais altos do mundo, a gestão de estoques em

hospitais também é um assunto que possui grande abrangência e importância. Para se ter

uma idéia, no Brasil são mais de 7.500 hospitais, com um total de cerca de 200.000 leitos.

Tabela 1.2 Hospitais no Brasil

C

H

F 55

2812E 544

2213

H F 1728

4687 2959

H E 186

A 7685

Fonte: DataSUS 2008

Trata-se de um nicho ainda pouco explorado e com enorme potencial, tanto paraconsultorias de administração hospitalar como para o próprio governo. Em especial

levando-se em conta o potencial crescimento dos serviços de saúde por todo o país

durante as próximas décadas, decorrente do esperado desenvolvimento da nação.

Então, o presente trabalho pretende contribuir para o estudo de modelos de

estoque no setor hospitalar.

1.8 Estrutura

Este trabalho está estruturado num total de sete capítulos e foi elaborado de acordo

com o roteiro proposto nas “Normas Gerais sobre o Trabalho de Formatura” (v. 4.2 de

31/10/2007).

No Capítulo 2, Fundamentação Teórica, são apresentados os conceitos teóricos da

área de gestão de estoques.

O Capítulo 3, Análise dos Processos de Estoque, aborda a questão dos processos

ligados à gestão dos estoques central e departamentais na Fundação Bagatelle. Com base

neste estudo preliminar, é então realizado um diagnóstico da situação atual.


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O Capítulo 4, Desenvolvimento do Modelo de Simulação, apresenta o

desenvolvimento do modelo de análise e simulação utilizado no trabalho. Este modelo

será utilizado para calibrar os parâmetros dos modelos de estoque em estudo.

O Capítulo 5, Simulação de Modelos de Estoque, apresenta a simulação dos

modelos de reposição de estoque. A partir da análise dos resultados será proposto um

modelo, que em seguida passará por uma fase de validação, comparando-o com

indicadores reais da Fundação.

No Capítulo 6, Proposta de Implantação, as propostas elaboradas a partir do

diagnóstico realizado são discutidas e detalhadas de forma a permitir sua implantação.

O Capítulo 7, Conclusões, apresenta uma síntese do estudo, analisando-o

criticamente e propondo possíveis desdobramentos.

A Figura 1.11, baseada no roteiro proposto para elaboração de Trabalhos de

Formatura, resume a estrutura deste estudo.

Figura 1.10 Estrutura do Trabalho

F

C 1

C 2

C

C 3

C 4

C 5 6

C

C 7

1

2

3

4

5


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33 2

Capítulo 2 - Fundamentação Teórica

Neste capítulo são apresentados alguns fundamentos da gestão de estoques,

essenciais para o desenvolvimento deste trabalho. O capítulo é dividido nos seguintestópicos:

− Conceitos básicos sobre a gestão de estoques

− Modelos de Reposição de Estoque

− Simulação de Modelos de Reposição de Estoque

2.1 Conceitos básicos sobre a gestão de estoques

2.1.1 Demanda

Para a gestão de estoques, a análise da demanda é imprescindível, pois é ela que

vai determinar a escolha dos modelos a serem adotados e seus parâmetros.

Pode-se classificar a demanda como dependente ou independente. A primeira se

dá quando a demanda de um item é facilmente associada à de um outro, podendo ser

calculada. Já a demanda independente não está associada diretamente à de nenhum outro

produto e não pode ser calculada, apenas prevista. Como exemplo, cita-se o caso dademanda de pneus em uma indústria automotiva. Ao mesmo tempo em que ela está

associada ao número de carros produzidos, demanda dependente, também há uma parcela

destinada à reposição de pneus antigos, que por sua vez é independente.

O caso estudado é composto por medicamentos e materiais cujas demandas são

consideradas independentes, ou seja, não podem ser calculadas, apenas estimadas. A

rigor, para os procedimentos marcados com antecedência é possível calcular a demanda.

No entanto, atualmente, o ganho obtido com essa prática não justificaria o custo deimplementação de um sistema capaz de realizar tal análise.

Nos estudos de gestão de estoques, a demanda é normalmente de duas maneiras:

através de sua associação a uma distribuição estatística ou através de previsão. Para o

primeiro caso, geralmente são utilizados dois principais tipos de distribuições:

− Distribuição Normal: a mais utilizada, adequando-se principalmente para

produtos de alto giro e demanda estável;


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34 2

− Distribuição de Poisson: utilizada para modelar produtos de baixo giro e

demanda estável.

Já para a previsão de demanda, a literatura conta com diversos modelos, uns

puramente quantitativos e outros qualitativos. Enquanto o primeiro grupo trabalha com

dados históricos e técnicas estatísticas, o segundo se baseia em uma análise mais

subjetiva, por meio de opiniões ou julgamentos pessoais. Esta divisão, assim como seus

principais métodos são apresentados na Figura 2.1.

Figura 2.1 Métodos de previsão de demanda (Lustosa et al., 2008)

Modelos de

Previsão

Projeção Correlação

Qualitativos

Método Delfi

Quantitativos

Regressão

simplesMédias móveis

Pesquisa de

Mercado

Simulação de

CenáriosRegressão

múltipla

Métodos

Econométricos

Suavizamento

Exponencial

Projeções de

tendências

Decomposição

Box Jenkins

(ARIMA)


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35 2

2.1.2 Estoques

Ao longo dos anos o termo estoque recebeu inúmeras definições semelhantes de

diversos autores. Love (1979) define-o como “a quantidade de bens ou materiais, sob

controle da empresa, em um estado relativamente ocioso, aguardando por seu uso ouvenda”.

De uma forma geral, os estoques são necessários em praticamente todas as

empresas, independente do setor de atuação.

Tipos e funções de um estoque

Tersine (1994) apresenta os diferentes tipos de estoque através de uma ilustração,

conforme mostra a Figura 2.2.

Figura 2.2 Estoques de acordo com o estado atual e função seguinte (Tersine, 1994)

Pode-se dividir os tipos básicos de estoque em:

− Produtos Acabados (Finished goods)

− Materiais necessários às operações do processo (Supplies ou também

conhecido por Maintenance, Repair and Operation – MRO)

− Matéria-prima e componentes ( Raw material)

− Produtos semi-acabados (Work in process – WIP)


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Outra maneira clássica de se dividir os estoques é de acordo com a sua utilidade.

A Tabela 2.1 mostra essa divisão:

Tabela 2.1 Tipos e funções de estoque

E F

E C

E I

E

E

E I

E E

Fonte: Dias, 2003

É interessante classificar os estoques para poder tratá-los separamente de uma

maneira mais adequada.

Custos:

O objetivo de se manter um estoque é ter a quantidade apropriada de material no

lugar certo, na hora certa, tudo a um custo satisfatório. Os custos são fundamentais na

hora de analisar o desempenho de um modelo de gestão e são normalmente divididos em

quatro componentes principais:

− Custo de armazenagem: engloba os custos decorrentes da manutenção física

dos produtos e do capital imobilizado, quer este seja um custo de oportunidade

ou real (na forma de juros);

− Custo de pedido: engloba os custos decorrentes do ato da compra junto aos

fornecedores, incluindo os de emissão, execução e recepção das ordens;

− Custo de falta: é o custo causado pela ausência do produto em estoque quando

este é requisitado. Muitas vezes este custo pode ultrapassar a simples perda de

uma venda passando a ter conseqüências negativas na imagem da empresa e,

por essa razão, é difícil de estimá-lo;

− Custo de aquisição: representa o preço pago pelos itens estocados.

Apesar de por vezes existirem outros custos referentes aos estoques, os

apresentados acima são os únicos incrementais e pertinentes a uma análise comparativa.


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37 2

Modelos de Estoque:

Tersine (1994) chama a atenção para certas propriedades importantes intrínsecas

aos estoques, entre elas, a demanda, o reabastecimento e as restrições do sistema.

Conforme dito anteriormente, a primeira destas, a demanda, é fundamental para aescolha de um modelo de gestão de estoques apropriado.

O modo de reabastecimento, por sua vez, é o elemento-chave na diferenciação dos

modelos. Freire (2007, pp. 17) reforça esta afirmação, dizendo que “o caráter dinâmico

das quantidades no tempo torna as decisões de quanto e quando abastecer os estoques de

cada item as mais importantes dos modelos de gestão na busca dos objetivos de custos e

atendimento da demanda”.

As restrições, finalmente, são limitações para o sistema e exigem certasmodificações nos modelos clássicos. As mais comuns se referem ao espaço de

armazenagem, desembolso de capital por período, níveis exigidos de atendimento, entre

outros.

A Figura 2.3 apresenta uma classificação para os modelos de estoque:

Figura 2.3 Classificação de modelos de estoque (Lustosa et al., 2008)

Os modelos de reposição de estoque serão retomados para uma análise mais

detalhada no Tópico 2.2.

Modelos de

Estoques

Reativos

Ativos ou

Baseados em

Previsão

Demanda

Dependente

MRP

Demanda

Independente

Revisão

Periódica

Revisão

Contínua


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2.1.3 Nível de serviço

O nível de serviço, também conhecido por nível de atendimento, pode ser definido

como o desempenho que os estoques têm no atendimento das demandas.

Segundo Tersine (1994), muitas empresas desconhecem seu custo de falta ousentem-se inseguras em determiná-lo. Para estes casos, o nível de serviço é uma das

principais alternativas para ponderar a importância de se ter determinado produto em

estoque.

A definição do nível de serviço é uma decisão subjetiva e cabe ao gestor dos

estoques defini-los de acordo com os objetivos da organização. Pesam nesta decisão

diversos fatores como, por exemplo, custos de armazenagem, riscos de faltas e a própria

imagem da empresa.Normalmente o nível de atendimento é definido em termos de quantidade ou

pedidos. O primeiro estabelece a porcentagem da quantidade demandada que é atendida a

tempo. Já o segundo se baseia no número de ordens atendidas com sucesso. Este último

indicador é mais rigoroso, já que nele a incapacidade de se atender inteiramente ao pedido

resulta em falta, enquanto no primeiro as ordens podem ser parcialmente satisfeitas.

A decisão dos níveis de atendimento reflete diretamente no custo de

armazenagem, sendo esta relação exponencial (BALLOU, 1998). Ou seja, à medida que o

nível de serviço se aproxima de 100%, o custo de armazenagem tende ao infinito,

conforme ilustrado pela Figura 2.4.

Figura 2.4 Curvas para definição do nível de serviço (Ballou, 1998)

Dias (2003) ressalta a importância de se estabelecer os níveis de serviço

individualmente de acordo com produto ou cliente, já que suas necessidades e exigências


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39 2

variam. O próprio caso estudado destaca a relevância dessa afirmação. Enquanto a falta

de antibióticos pode produzir sério risco de morte, a falta de materiais de ultra-sonografia

dificilmente trará graves conseqüências.

Ao determinar o nível de serviço, deve-se ter em mente que faltas podem resultar

não só na perda de vendas, mas também na piora da reputação da empresa. Aprofundando

esta idéia, Ballou (1998) sugere a existência de um nível de serviço ótimo que otimize a

relação entre receita e custo logístico total, conforme mostrado pela Figura 2.5.

Entretanto, a dificuldade de se estimar esta curva de receita dá um caráter muito mais

conceitual que prático a esta abordagem.

Figura 2.5 Dilema custo x receita em função do nível de serviço (Ballou, 1998)

2.1.4 Lote econômico

Baseia-se na minimização do custo total de operação levando em consideração às

seguintes hipóteses:

− Item único

− Demanda constante

− Custo de pedido linear em função do número de pedidos

− Custo de armazenagem linear em função da quantidade de itens estocados

− Custo de aquisição independente da quantidade

− Lead-time nulo

− Capacidade de suprimento ilimitada

A partir destas considerações chegou-se a Fórmula de Harris, utilizada para

calcular a quantidade ótima por pedido de forma a minimizar os custos. Esta quantidade


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40 2

passou a ser conhecida como lote econômico ou adotando o termo em inglês, Economic

Order Quantity (EOQ).

Figura 2.6 Princípio para definição do lote econômico

Da Figura 2.6 pode-se chegar a seguinte expressão:

hPQ

LQ

DCVT un ⋅⋅+⋅= 2 (2.1)

Onde:

CVT – Custo Variável Total

D – Demanda média esperada no período

Q – Tamanho do lote

L – Custo de pedido

Pun – Preço unitário do produto

h – Custo de armazenagem (% do valor total)

C

$

E

C

C*

:

D

: C

2 . : C

C

C

C

C

= +


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41 2

Igualando a derivada da Equação 2.1 a zero, para se obter seu ótimo, chega-se à

Formula de Harris, apresentada na Equação 2.2:

hP

L DEOQQ un ⋅

⋅⋅

==

2

(2.2)

No entanto, as premissas de demanda constante e lead-time nulo raramente

ocorrem na prática, limitando a aplicação do modelo. Outras hipóteses bastante

simplificadoras são as considerações sobre custos de armazenagem lineares e

independência do custo de aquisição do tamanho do lote.

Um ponto interessante a se ressaltar sobre este modelo é que erros na estimativa

dos custos de pedido ou de armazenagem, comumente difíceis de serem avaliados, têmsuas conseqüências suavizadas pela presença da raiz quadrada na Fórmula de Harris. Em

função disto, Tersine (1994) defende sua utilização mesmo em casos onde os parâmetros

não são exatos. O EOQ foi o predecessor de boa parte dos modelos de gestão de estoques

e é um elemento chave na determinação de seus parâmetros.

Uma variação interessante do EOQ é a noção de período econômico (Economic

Order Interval – EOI), uma adaptação da idéia inicial do lote econômico. Nela, deseja-se

encontrar um período ótimo para reabastecer os estoques. O EOI pode ser determinado deacordo com a Equação 2.3:

hPd

LEOI

un ⋅⋅=

2

(2.3)

Onde:

L – Custo de pedido

d – Demanda média diária

Pun – Preço unitário do produto

h – Custo de armazenagem (% do valor total)


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42 2

2.1.5 Distribuição de estoques por valor : Classificação ABC

Os Stock Keeping Units (SKU’s) que formam um estoque têm valores bastante

distintos. Um critério bastante comum para classificá-los é a curva ABC, que corresponde

a uma adaptação da Lei de Pareto para gestão de estoques.O sistema de classificação ABC sugere que 20% dos SKU’s correspondem a 80%

do inventário e por essa razão surge o interesse em tratá-los de forma diferente. O método

sugere classificar os produtos em três classes, “A”, “B” e “C”, de acordo com sua

importância para o valor total do estoque.

Na literatura diversas porcentagens são utilizadas para dividir as classes, não

existindo uniformidade. Contudo, chama-se atenção para o conceito em si, dividir os

produtos de acordo com o valor de seus estoques, que pode ser adaptado conforme o casoestudado.

A Figura 2.7 ilustra um exemplo da curva ABC.

Figura 2.7 Exemplo de curva ABC (Lustosa et al., 2008)

A divisão em classes permite que cada produto tenha um tratamento diferenciado,

priorizando a redução dos níveis de estoques e o controle dos produtos A. “Devendo-se

optar por uma política ótima que minimize o investimento nos itens A como, por

exemplo, realizando pedidos mais freqüentes e menores” (NARASIMHAM,

MCLEAVEY e BILLINGTON, 1995, pp.96).

0

20

40

60

80

100

0 20 40 60 80 100

E ( %

)

' E (% )

A C


43/148

43 2

2.2 Modelos de Reposição de Estoque

Os modelos de reposição definem regras de como reabastecer os estoques e podem

ser classificados de acordo com o número de camadas do sistema, o uso ou não de

previsões de demanda e a freqüência de revisão.A primeira classificação divide-os em de local único ou multi-locais (ou multi-

camadas ou multi-echelon). Para os de local único, as regras de reposição definem quanto

e quando reabastecer, enquanto que para os multi-echelon adiciona-se a questão de onde

estocar. Durante este trabalho, serão apenas utilizados modelos de local único.

A segunda classificação diz respeito ao uso de previsões de demanda. Santoro

(2006) divide os modelos de gestão de estoque em ativos, com necessidade de uma

previsão de demanda, e reativos. Segundo Freire (2007), a simplicidade dos modelosreativos vem tornando-os cada vez mais populares. Isso é resultado de que, uma vez

definidos os parâmetros do modelo, este atua reagindo à demanda, sem a necessidade de

ajustes. Por outro lado, os modelos ativos, mais recentes, utilizam em seu cálculo

previsões de demanda que são feitas periodicamente. Enquanto para os reativos a

eficiência do modelo está ligada à estabilidade da demanda, para os ativos esta depende

do quão precisa é a previsão.

Finalmente, a última classificação, separa os modelos de estoque em contínuos e

periódicos. Os primeiros possuem um controle mais rígido dos níveis de estoque e

normalmente usam estes como base para a decisão de quando reabastecer. Os periódicos,

ao contrário, possuem uma freqüência pré-estabelecida de revisão e reabastecimento de

estoques. A rigor, os modelos contínuos são capazes de realizar ordens a todo instante, no

entanto, na prática é normal considerar que estes modelos tenham uma freqüência de

revisão diária devido a limitações de horário por parte dos fornecedores e da própria

organização. Esta simplificação será utilizada durante este estudo.

Os modelos estudados são apresentados na Tabela 2.3. Além destes modelos,

serão também vistos a seguir: o estoque de segurança e os modelos que utilizam previsão

de demanda.

Tabela 2.2 Modelos Estudados

F

C

C C


44/148

44 2

2.2.1 Modelo de Revisão Periódica

Também conhecido por modelo de reposição periódica ou política , este

modelo consiste na revisão periódica dos estoques. Ao final cada de período, R, uma

ordem para completar o nível máximo do estoque, S, é gerada. Certos autores sugeremuma variável dessa política utilizando um nível mínimo para coloção do pedido (política

).

No modelo de revisão periódica são definidos o período de revisão, R, e o nível

máximo de estoque, S. Este período está normalmente associado com a idéia do período

econômico (ver equação 2.3). No entanto, em certos casos esta escolha acaba sendo

definida pelo responsável do setor devido a restrições do sistema.

Determinado o período de revisão, o estoque máximo, S, pode ser calculadoatravés da Equação 2.4:

ES R LT d S ++⋅= )( (2.4)

Onde:

d – Demanda média diária

LT – Lead-time médio do fornecedor

R – Período de revisão

ES – Estoque de segurança

É conveniente utilizar a regra do 2k para estipular os períodos de revisão dos

SKU’s. De acordo com Lustosa et al. (2008), “é interessante que itens de um mesmo

fornecedor tenham o mesmo período de revisão, para facilitar processos de compra,

transporte e pagamentos”.

Segundo ela, as freqüências dos produtos A, B e C devem estar relacionados deforma que a razão entre estes seja de 2k (onde k assume um valor inteiro qualquer).

A Tabela 2.3 exemplifica esta regra, apresentando opções de períodos para itens

classificados de acordo com a curva ABC e com a regra do 2k.


45/148

45 2

Tabela 2.3 Exemplo da regra do 2k

C 1 2 3

1 1 1

2 4 2

C 4 8 8

Finalmente, a regra de decisão para este modelo ao final de cada período é:

)( DisCPEst S OC −= (2.5)

Ou, no caso da existência de um nível mínimo para colocação do pedido (política

):

contráriocasoOC

sEst seEst S OC DisCP DisCP0

)(

=

≤−=

(2.6)

Onde:

OC – Ordem de Compra

S – Estoque Máximo

EstDisCP – Estoque disponível a curto prazo (disponível + em trânsito)

s – Ponto de pedido

Um exemplo de um estoque gerido pelo modelo de revisão periódico é ilustrado

pela Figura 2.8. Note que enquanto a quantidade encomendada pode variar, o período de

revisão é fixo. Observe também que a demanda e o lead-time podem variar, o que leva à

necessidade de um estoque de segurança, assunto que será abordado no item 2.2.3.


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47/148

47 2

Pd POQ ⋅= (2.7)

Onde:

d - Demanda média diáriaP - Período médio de cobertura

Normalmente o intervalo utilizado para este cálculo é o período econômico, EOI

(ver item 2.1.4). Com isso, o EOQ é convertido para demanda média de um número

inteiro de períodos.

No modelo de revisão contínua são definidos o ponto de pedido, s, e o tamanho do

lote, Q. Sendo este normalmente definido pelo EOQ ou POQ e o ponto de pedido, s,

através da Equação 2.8:

ES LT d s +⋅= (2.8)

Onde:

d - Demanda média diária

LT - Lead-time médio do fornecedor

ES - Estoque de segurança

Finalmente, a regra de decisão para o modelo de revisão contínua é:

contráriocasoOC

sEst seQOC DisCP0=

≤=

(2.9)

Onde:Q – Tamanho do Lote


48/148

48 2

Um exemplo de um estoque gerido pelo modelo de revisão contínua é ilustrado

pela Figura 2.9. Note que, enquanto a quantidade encomendada é sempre constante, o

período de reabastecimento varia. Observe também que, assim como no modelo anterior,

a demanda e o lead-time variam, levando também à necessidade de um estoque de

segurança para este modelo, tema que será abordado no item seguinte.

Figura 2.9 Exemplo de estoque gerido pelo modelo de revisão contínua

O estudo irá abordar apenas estes dois modelos clássicos, no entanto, existem

várias variantes para cada um deles. Para uma pesquisa mais profunda, recomenda-se ao

leitor a consulta de Silver et al. (1998).

2.2.3 Estoque de segurança

Para que os modelos reativos apresentados anteriormente estejam completos, é

necessária a elaboração do conceito de estoque de segurança.

Em uma situação ideal, conforme ilustrado na Figura 2.10, a demanda é constante

e o lead-time do fornecedor é sempre exato. Para este caso, os modelos de revisão

periódica e contínua seriam equivalentes e, o estoque de segurança necessário nulo.

Tempo

Estoque

s

LT

Q

LT


49/148

49 2

Figura 2.10 Estoque dente-de-serra (Adaptado de Lustosa, 2008)

Na realidade, porém, as incertezas intrínsecas existentes na gestão de estoques

principalmente advindas da demanda e do lead-time dos fornecedores, ilustradas na

Figura 2.11, obrigam a criação de um estoque suplementar para diminuir seus efeitos,

denominado estoque de segurança.

Figura 2.11 Efeitos das incertezas de demanda e lead-time

E

0

E

I

I

E

D


50/148

50 2

Tersine (1994, pp. 207) diz então que “estoques de segurança são necessários

porque previsões e estimativas não são exatas e deve existir alguma proteção contra as

seguintes contingências: demanda superior ao previsto e atraso na entrega dos materiais”.

Devido a sua necessidade, os estoques de segurança podem ser considerados como

um investimento permanente e, apesar de aumentarem os custos de armazenagem

garantem um maior nível de atendimento. O estoque de segurança será maior para:

− Um custo de falta ou nível de serviço maior

− Um custo de armazenagem menor

− Maiores incertezas na demanda e no lead-time

A Figura 2.12 explora a relação entre o estoque de segurança e o nível de serviço.Note que a curva ilustrada não fornece diretamente um ótimo. Cabendo, assim, ao analista

decidir o nível de serviço para cada SKU.

Figura 2.12 Dilema entre nível de serviço x estoque de segurança (Tersine, 1994)

Existem inúmeros métodos para definir o estoque de segurança. Estes

normalmente são divididos em dois grandes grupos dependendo do conhecimento ou não

do custo de falta. Neste estudo será tratado apenas o último caso.

O método do percentual de risco associado a uma distribuição de probabilidade

conhecida é uma destas técnicas. Segundo ele, o estoque de segurança, ES, deve ser

0,00 0,50 1,00

E


51/148

51 2

calculado pela diferença entre a demanda máxima esperada com um dado nível de

segurança e a demanda média durante o período. Assim, se obtém:

D DES Máx −= α ; (2.10)

Onde:

DMáx;α – Demanda máxima esperada no período com um nível de segurança α

D – Demanda média esperada no período

Considerando o caso mais comum, onde a demanda diária e o lead-time do

fornecedor são aproximados por distribuições normais independentes, a Equação 2.10

pode ser escrita de forma direta através de:

σ ⋅= k ES (2.11)

222lt d sd sTR +⋅=σ

(2.12)

Onde:

k – Fator de segurança (obtido através do nível de serviço na tabela z-

normal)

σ – Desvio padrão devido às incertezas

TR - Tempo de reação (R+LT)

sd - Desvio-padrão da demanda

d - Demanda média diária

slt - Desvio-padrão do lead-time

2.2.4 Modelo com Previsão de DemandaEste modelo pode ser considerado como um modelo de revisão periódica mais

completo, pois nele a hipótese de demanda estável não é necessária. Seus lotes de

reposição dependem da demanda prevista até o final do próximo período e podem ser

calculados da seguinte maneira:

DisCPEst ES LT RF Q −++= )( (2.13)


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52 2

Onde:

F – Forecast ou previsão de demanda

Um exemplo deste modelo é o cálculo de necessidades, proposto por Santoro

(2006). Ele formaliza esta analogia com o modelo de revisão periódica, utilizando o lote

de reposição dado pela Equação 2.13.

Contudo, chama-se a atenção ao fato de que a incerteza destes modelos não

depende mais da variação da demanda e sim da variação entre a previsão e a demanda

real, modificando, conseqüentemente, o cálculo de estoque de segurança.

Observe também que o lote de reposição do modelo reativo de revisão periódica é

equivalente ao da Equação 2.13 para uma previsão de demanda constante igual a sua

média.

2.3 Simulação de Modelos de Reposição de Estoque

Os métodos de suporte à decisão podem ser divididos em dois grandes grupos, os

analíticos e os baseados em simulação. Estes últimos estão associados à idéia clássica de

experimentação e constatação empírica. Ou seja, tem por intuito analisar uma situação

através da suposição de parâmetros pré-estabelecidos.

Os modelos analíticos, por sua vez, têm por princípio determinar parâmetrosideais ao sistema estudado através da análise matemática.

As simulações são normalmente adotadas em situações onde a complexidade do

caso estudado dificulta uma abordagem analítica. Um ponto forte desta técnica é que ela

permite uma análise dos efeitos de uma mudança de parâmetros sem a necessidade de

implementá-los. Nas palavras de Tersine (1994, pp. 508), com este método, “’tentativa e

erro’ não precisam se tornar ‘experimentação e catástrofe’”.

Enquanto técnicas analíticas têm a capacidade de determinar parâmetros ótimos(ou bastante próximos a estes), são limitadas em relação às premissas que assumem para

representar a realidade através de uma forma analítica.

Quando aplicada a estudos logísticos, Bowerson e Closs (1996) citam como

principal benefício das simulações a capacidade de modelar uma grande variedade de

sistemas sem utilizar tantas hipóteses simplificadoras. Por outro lado, os autores também

ressaltam a limitação na busca e identificação de parâmetros ótimos como grande

desvantagem deste tipo de análise. O estudo também destaca a crescente popularidade da


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53 2

técnica, principalmente devido à forte redução de seus custos, conseqüência da crescente

evolução dos recursos computacionais.

As simulações podem ser divididas em probabilísticas ou determinísticas. Estas

últimas têm os valores de suas variáveis de entrada pré-definidos e podem ser utilizadas,

por exemplo, em testes com dados históricos. As probabilísticas, por sua vez, têm como

característica fundamental a associação de distribuições estatísticas para certas variáveis e

podem ser utilizadas, por exemplo, para simular filas. Nesta última categoria destaca-se a

famosa simulação de Monte Carlo.

Tersine (1994) sugere que o desenvolvimento de uma análise de simulação siga os

seguintes passos:

1) Formulação do problema2) Construção conceitual do modelo

3) Coleta de dados

4) Programação em linguagem computacional apropriada

5) Verificação e validação do modelo

6) Experimentação

7) Análise dos resultados

Dias (2003) aplica em seu estudo simulações ao campo de gestão de estoques.

Segundo o autor (pp. 45), tal tipo de técnica permite que “os parâmetros de estoque como

ponto de reposição ou tamanho de lote sejam dados de entrada para a gestão da cadeia

logística e o teste de políticas de estoque. Nesses casos, os resultados mais importantes

são o nível de serviço e os níveis de estoque” (vide Figura 2.13)

Figura 2.13 Simulação de estoques (Adaptado de Dias, 2003)


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54 2

Finalmente, é necessário enfatizar

p havrenne tf dez-2008

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