64 Management en Consulting nr. 6, 2007

Ieder Zijn Vak Veranderingen gaan steeds sneller, maar de constante factor blijft

de cruciale betekenis van kennis in organisaties. Omdat die kennis voortdurend in

netwerken rondgaat, is netwerkmanagement van groot belang – voor een betere

uitwisseling van ideeën, kansen en toepassingen. Jacques Giesbertz buigt zich over

de optimalisering van netwerken. ‘Een kenniswerker netwerkt continu!’

Mistige hype ofhippe must?

Netwerkmanagement is funky business

65Management en Consulting nr. 6, 2007

In 1999 schreven Jonas Ridderstrale en KjellNordström het boek Funky Business, met de ondertitel‘Talent makes capital dance’. Dat managementboekstaat vol met verrassende vondsten en illustraties. Hetis in feite een serieus pleidooi om zaken wezenlijkanders aan te pakken in ondernemingen. ‘Knowledgeis the new battlefield for countries, corporations andindividuals.’ De toekomst is niet later maar nu, stellendeze twee economen.

Wij leven en werken nu bijna tien jaar later. Er isintussen iets veranderd, namelijk dat de veranderin-gen nog sneller gaan. Maar de constante factor blijft decruciale betekenis van kennis in organisaties. Kennisals hét concurrentiemiddel. De Nederlandse overheidinitieert campagnes als Nederland Kennisland en nieu-we impulsen zoals het landelijk innovatieplatform.Allemaal om kennis, innovatie en ondernemerschap testimuleren. Ook zoekt de overheid naar kansen vooreen betere symbiose tussen de kunst- en cultuursectoren het bedrijfsleven. Op regionaal niveau opererentaskforces ‘innovatie’. De samenleving verandert, deoverheid komt in actie. Maar de vraag is hoe organisa-ties daarop reageren.

Opvallend genoeg is het beste antwoord niet ken-nismanagement. Netwerkmanagement biedt vooralbetere kansen. Medewerkers in de kennisintensieveorganisaties netwerken van nature. Het lijkt haast van-zelf te gaan. Netwerkmanagement heeft in tegenstel-ling tot bijvoorbeeld marketing, pr, verkoop, HRM eenveel minder duidelijke plaats in organisaties. Het aan-tal artikelen en managementboeken is ook beduidendminder. Wat nodig is, is bewust netwerkmanagement.Want niet alle productieve verbindingen ontstaan van-zelf.

Macht in organisatiesDe kenniswerker, ook wel de professional genoemd,heeft de macht in organisaties. Het dilemma is datmanagen van kennis en kenniswerkers met als doeleen optimaal rendement vaak averechts werkt.Mathieu Weggeman is daarover zeer expliciet. De titelLeidinggeven aan professionals? Niet doen! van zijnlaatste boek spreekt boekdelen. Professionals reagerenvolgens hem allergisch op de gangbare manier vanmanagen om te willen structureren. Professionals (dekenniswerkers) zullen als reactie op meer structurende informele samenwerkingscultuur versterken. En

wat is die manier van samenwerken anders dan net-werken? Als structureren niet het antwoord is, danlijkt het stimuleren van netwerken een beter alterna-tief.

Niet alleen adviseurs trekken aan de bel. Ook demanagers ontdekken de kansen van anders werken ennetwerken. Topambtenaar W. Kuijken, voorzitter vanhet overleg van secretarissen-generaal, constateert inde tv-uitzending van Buitenhof van 4 november jl. datambtenaren meer buiten de gebaande banen van debestaande sectoren en ministeries moeten gaan opere-ren.

Maar zijn de volgende vragen van klanten wezen-lijk anders? Een directeur van een landelijke koepelor-ganisatie: ‘We zijn ontstaan uit een fusie en werkenmet veel inhoudelijke experts. We zijn maar eensbegonnen met een netwerkinventarisatie.’ Een stafaf-deling binnen de overheid: ‘De vraag en opgave is hoewe meer naar buiten kunnen treden. Met andere woor-den hoe kunnen we ons meer profileren.’

Een definitieLaten we beginnen met een definitie: netwerkmanage-ment is het bewust verbeteren en inzetten van bestaan-de en nieuwe netwerken van kenniswerkers met alsdoel de toegevoegde waarde (expertise) voor de klant teverhogen. Volgens Weggeman veroudert de kennis inorganisaties in een steeds sneller tempo. Hij maakt eenuitstapje naar de halfwaardetijd uit de fysica. De half-waardetijd van kennis zou volgens hem steeds korterworden. Mijns inziens is het probleem niet zozeer deveroudering van kennis maar de beperkte mate waarinwe bestaande kennis binnen en tussen organisaties toe-passen. Netwerkmanagement is juist bedoeld om daar-in verandering te brengen. Dat neemt niet weg dat net-werken ook niet het eeuwige leven hebben. Net als bijkennis neemt de halfwaardetijd van netwerken af.

Soms is kennis zeldzaam en uniek. Maar steedsmeer is kennis minder zeldzaam en breed toegankelijkdoor internet. Netwerken worden relatief waardevoller.Vandaar dat consultancybureaus nieuwe medewerkersook selecteren op het netwerkpotentieel.

Netwerken door kenniswerkers kent drie doelen,namelijk financiën (budgetten, subsidies, verkoopor-ders), expertise (kennis, informatie, feedback) en con-tacten (nieuwe entrees in organisaties). Het ligt voor dehand dat commerciële medewerkers meer aandacht

tekst Jacques Giesbertz illustratie Cristoph Kirsch

66 Management en Consulting nr. 6, 2007

hebben voor financiële kansen en wetenschappersmeer voor kennisontwikkeling. In de praktijk is er vaaksprake van een mix.

Focusgerichte aanpakToch is die focusgerichte aanpak van netwerken in depraktijk niet zo vanzelfsprekend. Uit mijn analyses vande manier van netwerken van professionals bij onge-veer twintig organisaties, zowel profit- als non-profit,blijkt dat zij met name de financiële drijfveren om tenetwerken relatief van weinig belang achten in vergelij-king met andere factoren, zoals teamgerichte of syste-matische aanpak en persoonlijk contact. De manier vannetwerken binnen bestaande teams vertoont binnen dieanalyses sterke overeenkomsten – ook als binnen dieteams de functies uiteenlopen. De verscheidenheid isaanmerkelijk groter als de deelnemers aan een netwerk-scan van verschillende organisaties komen. De indrukontstaat dat netwerken sterk organisatiecultuurgebon-den is.Is er met netwerkmanagement iets nieuws onder dezon? Netwerken en kennis horen bij elkaar.Professionals in kennisintensieve ondernemingen heb-ben en onderhouden natuurlijk netwerken en deelsnetwerken zij van nature. Toch is er met die netwerkeniets vreemd aan de hand. Kennen collega’s elkaars net-werken? Weten professionals in teams waar de kansenen witte vlekken zitten in bestaande netwerken?Worden de belangrijkste contactgegevens geregistreerden gebruikt? Wordt er efficiënt genetwerkt? Of blijvende netwerken sterk sectorgericht? Kortom: het netwerk-potentieel van een organisatie, de optelsom van de ken-niswerkers, blijft vaak onderbenut. De oorzaak is het

gebrek aan aandacht. De vanzelfsprekendheid van net-werken is tegelijkertijd zijn zwakte.

Is netwerkmanagement vaag? Netwerken – hetgeheel van professionele contacten – en het bespreek-baar maken ervan zijn niet vaag. Het proces van ken-nisoverdracht binnen netwerken is veel minder tast-baar en aantoonbaar. In dat opzicht verschilt netwerk-management niet wezenlijk van marketing, HRM enzelfs veel primaire processen. Het leiden en besturenvan organisaties kent een logica. In het bekende rijtje

van strategische begrippen: missie, visie, doelen enstrategie vormt netwerken in relatie met expertise eenessentiële rol. Tijdens het uitwerken van de strategievan een onderneming mag netwerkmanagement nietontbreken. Misschien gaat dat wel ten koste van de tra-ditionele methoden van HRM en marketing.

Werken in marktenIs marketing niet genoeg? Marketing is niets anders dan‘market getting’. Het is een markt-, doelgroep- en pro-ductgerichte aanpak. Met andere woorden: de product-markt-matrices zijn dan uitgangspunt van beleid enacties. Op zich is daar niets mis mee. En zeker binnende non-profit organisaties valt met die aanpak nog veelwinst te behalen. Want ook maatschappelijke organisa-ties, de gezondheidszorg en overheden werken inmarkten en met producten en diensten.

Wat is het nieuwe aan netwerkmanagement?Allereerst de matrix expertise/netwerk-combinaties. Detoegevoegde waarde van een organisatie wordt slechtseen deel vertegenwoordigd door de ontwikkelde pro-ducten & diensten. Een voorbeeld is een willekeurigeonderwijsinstelling. Die produceert onderwijsprogram-ma’s. De expertise is het ontwikkelen en overdragenvan kennis. Waarbij overigens in toenemende mategebruik wordt gemaakt van ‘docenten’, kenniswerkersuit de praktijk. De focus op expertise levert in het alge-meen de volgende voordelen op:• Geeft meer mogelijkheden om nieuwe verbindingenaan te gaan met andere experts en sectoren.

• Expertise verkoopt vaak beter omdat de opsommingvan de bestaande producten voor de meeste klantenniet te overzien is.

• Producten en diensten zijn meer aan veranderingonderhevig dan het meer stabiele kenmerk van orga-nisaties, namelijk de expertise.

Samengevat: het gaat bij expertise/netwerk-combinatiesom het verbinden van expertise met bestaande of nieu-we netwerken. Marketing is vooral aanbodgericht. Hetwoord doelgroepen impliceert het eigenlijk al.Netwerkmanagement is een kwestie van geven ennemen, van uitwisselen en verbinden, van productont-wikkeling in samenwerking met de klant.

‘Het probleem is niet zozeer deveroudering van kennis, maar de

beperkte mate waarin we kennis toepassen’

67Management en Consulting nr. 6, 2007

Voorbeeld: Landelijk Centrum Amateurdans

Het Landelijk Centrum Amateurdans (LCA, tegenwoordig Kunstfactor Dans) profileert zich als

expert in dans en valt binnen de subsidieregelingen van het ministerie van OCW. Het ministerie

van VWS is al jarenlang bezig om burgers meer aan het bewegen te krijgen. Meer bewegen wordt

vaak gekoppeld aan meer sporten. In Nederland dansen elke week ongeveer één miljoen mensen.

Wat is logischer om de danswereld (cultuur) te koppelen aan de noodzaak van meer bewegen

(gezondheid en sport). Logische stappen vereisen soms echter het doorbreken van het gangbare

denken en het aangaan van verbindingen die niet gebruikelijk zijn. Een vorm van netwerkma-

nagement dus. 56 procent van de volwassen Nederlanders aan de Nederlandse Norm Gezond

Bewegen (NNGB). Dat leidt tot overgewicht en problemen met de gezondheid. Er werd begonnen

met twee onderzoeken over de energetische belasting van dans en een onderzoek naar de motie-

ven voor mensen om te gaan dansen, respectievelijk uitgevoerd door TNO en TNS NIPO. Uit de

onderzoeken blijkt dat dans, bijvoorbeeld salsa, net zo bewegingsintensief is als sporten, bijvoor-

beeld tennis. Dansen is niet alleen plezier voor twee, een mooie cultuuruiting is ook een kans om

mensen op een gezonde manier in beweging te krijgen. Een voorbeeld is om dansscholen, die

een grote spreiding kennen in het land, in te zetten bij de naschoolse opvang.

Hoe begin je?Hoe begin je met netwerkmanagement? Zoals gezegdzijn kennis, kenniswerkers en netwerken met elkaarverbonden. Professionals in kennisbedrijven netwerkenvan nature. Wat ligt er meer voor de hand om dezenatuurlijke situatie als uitgangsbasis te nemen? De ver-volgstappen liggen op de vlakken:• Bewustwording• Doelgerichtheid• Teamgerichtheid

In concreto: maak een analyse van bestaande netwer-ken (netwerkkaarten) en de manier van netwerken (net-werken), geef begeleiding in het dagelijkse werk(coaching) of als training (netwerkgame). Er is geenblauwdruk denkbaar voor netwerkmanagement. Elkesituatie vraagt om maatwerk. Als er meer aandacht isvoor het netwerkpotentieel dan begint de bal in degoede richting te rollen.

Netwerkmanagement maakt onderdeel uit van hetprimaire proces van een kenniswerker. Niet alleenomdat hij het van nature doet, maar ook omdat de toe-gevoegde waarde in de vorm van adviezen, begeleiding,interim-opdrachten telkens een vorm van netwerkeninhoudt. Een kenniswerker netwerkt continu!

Wat levert netwerkmanagement op? Organisatieskennen inspiratie en transpiratie: dus het nieuwe, deverkenning, de innovatie versus de uitvoering, de dage-lijkse praktijk, de projecten. Vaak is de verhouding daar-tussen 10 tot 90 procent. Netwerkmanagement biedtkansen voor betere, succesvollere innovatie. Vaak in devorm van verrassende verbindingen met andersdenken-den. Maar ook in de normale bedrijfsvoering kunnenexperts veel van elkaar leren door expertise uit te wisse-

len. Samengevat: netwerkmanagement leidt tot eenbetere uitwisseling van informatie, kennis, ideeën, kan-sen en toepassingsmogelijkheden tussen kenniswerkers.

Cultuur creërenDe wereld om ons heen wordt in een rap tempo steedsonzekerder. Vaste patronen en grenzen verdwijnen.Organisaties ‘onthuizen’. Ze zijn in wezen al netwerkor-ganisaties zonder dat ze het zelf beseffen. Werk is daar-mee steeds minder plaatsgebonden. Coalities, samen-werkingen en verbindingen zijn aan de orde van de dag.De kunst is een cultuur te creëren waarmee mensen zichniet verstoppen in gebouwen en structuren, maar zichdurven te verbinden met de netwerken om zich heen.

Wat we nodig hebben, om Annemiek Roobeek teciteren, zijn ‘leiders die de “flow” in de netwerkorgani-satie stimuleren, doorhakken als het echt nodig is.Kenniswerkers kunnen zichzelf sturen’. Mijns inziensis de zelfsturing van kenniswerkers onvoldoende om denoodzakelijke veranderingen te realiseren.Netwerkmanagement is daarvoor een hulpmiddel. Nietper se voor de manager, maar voor alle kenniswerkers.Bij voorkeur in teamverband. Netwerkmanagement,net(anders)werken, is ook fun en dat mag ook wel indeze funky world. �

Jacques Giesbertz is directeur van BuzzyChain,

www.buzzychain.nl.

Literatuur

- Jonas Ridderstrale & Kjell Nordström (1999) Funky Business.

- Mathieu Weggeman (2007) Leidinggeven aan professionals? Niet doen!

- Roeland Muskens (2005) ‘Van Klassieke manager naar netwerkma-

nager’, Management Team, augustus, nr.13.