orthofix fattori critici di successo nel scm re engineering - convegno 2012
DESCRIPTION
Una ri organizzaizone in ottica lean della supply chain di Orthofix. Il caso è molto interessante per gli aspetti organizzativi e di coinvolgimento che hanno permesso la creazione di una cultura solida cross-functional in 3 anni ed il conseguimento di di notevoli risultati sostenibili.TRANSCRIPT
Fattori critici di successo nel supply-chain re-engineering
Global Supply Chain Forum 2012Stresa
8 giugno 2012
Orthofix International N.V.Roberto Donadello
COMPANY OVERVIEW E FOCUS
• Azienda di dispositivi medicali diversificata che opera su mercati mondiali focalizzata a sviluppare soluzioni innovative in ambito ricostruzione e rigenerazione per i mercati dell’Ortopedia e della colonna vertebrale (Spine)
Orthopedics Spine
ORTHOFIX MARKET SECTORS
Implants Regen Solutions
Hardware
Regen Solutions Sports
Medicine
Orthopedics Spine
Figure non in scala
PRODUCT LINESO
rth
op
ed
ics
Sp
ine
Hardware & Implants Regeneration
8-plateLRS
True Lok
Centro Nail(femur, tibia & humerus)
Vero Nail(trocanther)
X-CaliberPreFix
VPS
Anterior Cervical Plating (ACP) System
Trinity Evolution
AlloQuent
Collage
Physio-Stim
Cervical-Stim
SFS – Spinal Fixation System
Firebird System
GLOBAL BUSINESS UNITS
Functional Bracing
Cold Therapy
Soft Goods/Bracing
Spine ImplantsInternal and
External Fixation
Regenerative Biologics & Stimulation
GLOBAL BUSINESS UNITS
SEDI PRINCIPALI
U.S. - Lewisville, TX OUS -Verona, Italy
DISTRIBUTIONE GLOBALE
FATTURATO AZIENDALE$
Mili
ons
FATTURATO GBU ORTOPEDIA
Product Family 2010(USD Milions)
2011(USD Milions)
External & Internal Fixation 103 124,4
Stimulation 32,4 27,8
Regenerative Biologics 8,1 9,9
Other 10,6 3,7
Total Products 154 165,8
Product Family 2010(USD Milions)
2011(USD Milions)
External & Internal Fixation 103124,4
Stimulation 32,4 27,8
Regenerative Biologics 8,1 9,9
Other 10,6 3,7
Total Products 154 165,8
2006 la svolta
Da che parte cominciare …?
Livello di servizio
Qualità
Costi
….proviamo a capirci qualcosa
MAKEMAKE
DELIVERDELIVER
PLANPLAN
SOURCESOURCE
RETURNRETURN
SCOR
Supply-Chain troppo rigida e lenta:• Lead time lunghi• Reattività scarsa• Poca flessibilità• Poca elasticità (multi sources)
Prestazioni dei fornitori non misurate in modo efficiente
Portfolio fornitori molto complesso :• Assegnazioni codici non razionali• Flussi di materiale intricati
Material Management policy non disponibile
Pianificazione materiale non efficace e centralizzata
Processo pianificazione non strutturato:• S&OP = mancanza comunicazione• MPS ed MRP da migliorare• MES non disponibile
Flussi fisici da migliorare:• Movimentazione materiali confusa• alto valore WIP (buffer inter operazionali)• Lead Time interni lunghi
Risorse di produzione non razionalizzate
Mancanza di Visual Management
Gestione del magazzino da migliorare :• Controllo attività manuali• Bar code• Flusso materiali (IN / OUT)• Produttività
Source :• Gestione scarti non efficace• Tempi di gestione troppo lunghi• Poca flessibilità
Market :• Gestione resi commerciali da ottimizzare
• Organizzazione
• Ruoli e job description
• Competenze tecniche
• Competenze manageriali
• Comportamenti
• Dinamiche di gruppo
….non dimentichiamo niente ?
Sviluppo del progetto
Linee GuidaSet-up organizzativo del progetto
Linee GuidaSet-up organizzativo del progetto
Analisi AS-ISMappare le supply-chain attuali,
evidenziare i fattori critici ed i potenziali miglioramenti.
Analisi AS-ISMappare le supply-chain attuali,
evidenziare i fattori critici ed i potenziali miglioramenti.
Obiettivi delRe-Design
Obiettivi delRe-Design
TO-BERe-Design dei flussi e
dei processi delle supply chain
TO-BERe-Design dei flussi e
dei processi delle supply chain
Change ManagementSet-up organizzativo del progetto
Change ManagementSet-up organizzativo del progetto
ImplementazioneImplementazione
Fase 1
Fase 2
AS – IS : organizzazione
TeamCASTORI
FESTO C.T.E.Consulenza e Formazione
(Ing. F. Borra)
TeamAQUILE
Comitato Direttivo Middle Managers
AS – IS : compiti
• Analisi configurazione SC• Definire l’oggetto Supply-Chain per capire se esisteva
l’esigenza/possibilità di differenziare i flussi
• Allineare l’organizzazione
• Fornire dati di input per gruppo dei castori
• SWOT• Critical Success Factors (CSF)
• Diagrammi di flusso (Thread Diagrams)
Output :
AQUILE
CASTORI • Estrema lunghezza a monte• Flussi della source intrecciati• Mancanza di una centrale di pianificazione
Supply Chain Streamlining1 – Strategic Make vs. Buy2 – Sourcing Optimization3 – Supply Chain Configuration4 – Product Cycle Life Management5 – Lean Manufacturing
PULL Oriented Planning Process6 – Material Management Design7 – Centralized Inventory Control8 – Planning and Control System9 – Collaborative Quick Replenishment10 – S&OP
Customer Collaboration11 – Consignment Management
AS – IS : Aree d’intervento
Supplier
Plan
Customer Customer’sCustomer
Suppliers’Supplier
Make DeliverSource Make DeliverMakeSourceDeliver SourceDeliver
Internal or External Internal or External
Your Company
Source
Return Return ReturnReturn Return Return Return Return
1 - Strategic Make vs. Buy2 - Sourcing Optimization3 - Supply Chain Configuration4 - Product Cycle Life Management5 - Lean Manufacturing6 - Material Management Design7 - Centralized Inventory Control8 - Planning and Control System9 - Collaborative Quick Replenishment10 - S&OP11 - Consignment Management
AS – IS : Aree d’intervento
2
3 45
6
8 9
10
11
1
7
Customer Collaboration
Supply Chain Streamlining
PULL oriented Planning System
AS – IS : da dove partire…
•Impatto/importanza rispetto a FCS
•Impatto sulle Supply-Chain (interno vs. esterno)
•Credibilità (Quick Fix):•Top : reperimento risorse finanziarie
•Down : per supportare il processo di cambiamento
•Carico di lavoro sull’organizzazione
shows how well individual projects fulfill the Operations Strategy
Critical Success Factors
Customer Oriented Culture 10
Speed to Market 9
People Competencies 8
Supply Chain Reliability 7
Inventory Control and Reduction 6
Cost of Goods Sold 5
Customer Integration and Serv. Innovation 4
Supply Chain Flexibility 3
Supply Chain Responsiveness 2
Process and Technology Ownership 1
Total Score
Projects1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 1 2 1 2 2 2
1 1 2 2 1 2 2
1 2 1 1 1 2 1
1 2 1 2 2 2 2 2 2
1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2
2 2 2 1
1 2 2 2
1 2 1 1 2 2 1 1 2 1
1 2 1 2 1 2 2 2 2 1 2
2 2 2 2 2 1 2 1
71 77 88 120 78 76 65 100 99 122 109
Total Score
11
11
9
16
19
7
7
14
18
14
1 – Strategic Make vs. Buy2 – Sourcing Optimization3 – Supply Chain Configuration4 – Product Cycle Life Management5 – Lean Manufacturing6 – Material Management Design
AS – IS : Strategic Alignment Matrix
Score Guidelines
0 None Supply-Chain Streamlining
1 Supports PULL Oriented Planning Process
2 Fulfills Customer Collaboration
7 – Centralized Inventory Control8 – Planning and Control System9 – Collaborative Quick Replenishment10 – S&OP11 – Consignment Management
How the projects will impact the organization
AS – IS : Project Matrix
Return(cost reduction, time reduction, quality improvements……)
Imp
act
(In
ve
stm
en
ts,
Tim
e,
res
ou
rce
s,
co
mp
lex
ity
…..
) HIGH
LOW
2
5
6
3
Supply Chain Streamlining
1
4
PULL Oriented Planning Process Customer Collaboration
HIGH
1 – Strategic Make vs. Buy2 – Sourcing Optimization3 – Supply Chain Configuration4 – Product Cycle Life Management5 – Lean Manufacturing6 – Material Management Design7 – Centralized Inventory Control8 – Planning and Control System9 – Collaborative Quick Replenishment10 – S&OP11 – Consignment Management
7
8
910
11
1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q2008 2009 2010
4
6
21
5 5
9
8
33
7 7
1 – Strategic Make vs. Buy2 – Sourcing Optimization3 – Supply Chain Configuration4 – Product Cycle Life Management5 – Lean Manufacturing6 – Material Management Design7 – Centralized Inventory Control8 – Planning and Control System9 – Collaborative Quick Replenishment10 – S&OP11 – Consignment Management
11
4
12 11
6 8
10 10
AS – IS : Pianificazione progetti
Asset intangibile : le risorse umane…..
•COMPETENZE“La competenza è essenzialmente ciò che una persona dimostra di saper fare (anche intellettualmente) in modo efficace, in relazione ad un determinato obiettivo, compito o attività in un determinato ambito disciplinare o professionale. Il risultato dimostrabile ed osservabile di questo comportamento competente è la prestazione o la performance". (La nuova maturità – Rosario Drago – Centro studi Erickson – Aggiornamento 2000).
• ATTEGGIAMENTI / COMPORTAMENTICon il termine atteggiamento si indica la disposizione di ogni persona di produrre risposte, determinate dall'ambiente familiare o sociale, riguardo a situazioni, gruppi o oggetti.
“Il comportamento è il modo di agire e reagire di un soggetto messo in relazione con altri soggetti o semplicemente con l'ambiente; è l'esternazione di un atteggiamento, il quale si basa su una idea o una convinzione che può essere anche un pregiudizio. Il comportamento può essere conscio o inconscio e volontario o involontario".
Prestazioni
Resistenza al cambiamento
Asset intangibile : le risorse umane…..
COMPETENZE
•Formazione individuale :
Corsi tecnico specialistici
Training ʺon the job ʺ con consulenti
Corsi su competenze manageriali (soft skill)
•Formazione di gruppo :
Master Orthopedic Fixation
Workshop di gruppo
Asset intangibile : le risorse umane…..
Gestione sviluppo individui:•Individuale :
Job description nuove in accordo al cambio organizzativo
assessment individuali (punti di forza e debolezza)
Piani di sviluppo individuali
Coaching
Introduzione MBO
•Gruppo :
Dinamica di gruppo
Team building
2008
2011
! NO MOVING Itemskaizen
Reenginering : TO-BE (Cross Analysis 2008 vs. 2010)
Reenginering : TO-BE (Service Level – old KPI)
Reenginering : TO-BE (Service Level – new KPI : POF)
Perfect Order Fulfillment is a discrete measurement defined as the percentage of orders 1) delivered "on time and in full" to request date AND/OR to commit date; 2) that meet the customer's 3 way match (invoice, PO, and receipt); and 3) have no product quality issues.
T7
TO - BE : Make or Buy strategico
Economic Value Added (EVA)
Stra
teg
ic V
alu
e Ad
de
d (S
VA
)
Basso Alto
Basso
Alto
T7
T3 T6
T4
T1T2
T9T11
T10
T8
T2
T5
T3
T5
TO - BE : Centralized Inventory Control
Prossimi passi…..
• Consolidare e migliorare i processi interni :• Standardizzazione dei nuovi processi introdotti• Miglioramento continuo di ogni processo• Aumento del livello di controllo sull’intera supply-chain
• Estensione dei processi coinvolgendo la source delle Supply-Chain
• Integrazione dei processi interni consolidati con quelli esterni a monte (source) e a valle (mercato)
e soprattutto…
• Continuare a sviluppare la supply-Chain come asset intangibile e generatore di valore a supporto del business
Take Home Messages
Stresa, 8 giugno 2012
1 ) CONTESTOLa storia e la cultura dell’organizzazione ,la situazione di
mercato e la salute economica dell’azienda.
2) COMPETENZE TOP MANAGEMENTConoscenze manageriali, tecniche e delle leve del
cambiamento.
3) COINVOLGIMENTO DELLE PERSONELe persone giuste al posto giusto, coinvolgimento, team e
responsabilizzazione.
4) COMUNICAZIONEPartecipare in prima persona, comunicare continuamente
in modo diretto (orale), misurare i risultati (KPI) e soprattutto agire comportamenti coerenti.
5) PROGETTUALITA’Definire un piano ed assegnare ruoli chiari ed obiettivi
condivisi ciascuno
Grazie
ʺ La fortuna guida dentro il porto anche navi senza pilota.ʺ
William Shakespeare"Cimbelino, Atto IV, Scena III "