orientación estratégica, características de gestión y resultados
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ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA,CARACTERÍSTICAS DE GESTIÓN
Y RESULTADOS: UN ESTUDIOEN LAS PYME ESPAÑOLAS
Antonio Aragón Sánchez*
Gregorio Sánchez Marín*
Este trabajo analiza las características de gestión de las empresas españolas de acuerdo con
su orientación estratégica y sus consecuencias sobre los resultados y la eficiencia empresa-
rial. La tipología de estrategias de Miles y Snow (1978) puede tener importantes implicacio-
nes para la gestión ya que, según la orientación estratégica adoptada —defensiva, explorado-
ra o analizadora—, la empresa puede enfatizar aspectos como la posición tecnológica, el énfa-
sis en la innovación, el diseño organizativo y la forma de gestión de personal. Dichos aspectos
de gestión pueden determinar los resultados y la eficiencia de la empresa. Una muestra de
1.351 PYME españolas ha permitido la contrastación empírica de dichos planteamientos. Los
resultados confirman las relaciones esperadas, señalando, por un lado, diferencias significa-
tivas entre las PYME exploradoras, analizadoras y defensivas con respecto a los factores cla-
ves en los que basan su gestión y, por otro, la distinta influencia que cada orientación estraté-
gica tiene en los resultados y en la eficiencia de la empresa.AGOSTO-SEPTIEMBRE 2003 NÚMERO 809
Palabras clave: pequeña y mediana empresa, resultados, eficiencia económica, gestión em-
presarial, planificación estratégica, España.
Clasificación JEL: L10, M21.
1. Introducción
El estudio de la competitividad de las empresas y
la búsqueda de explicaciones a la misma es un tema
de continua actualidad en la literatura académica,
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TRIBUNA DE ECONOMÍA
* Universidad de Murcia. Facultad de Economía y Empresa.Departamento de Organización de Empresas.
Versión de noviembre de 2002.
en la consultoría y en la práctica empresarial. La in-
ternacionalización de la economía, los cambios conti-
nuos y la incertidumbre que conllevan, la mayor
competencia entre empresas, la necesidad de intro-
ducir continuas innovaciones y el uso creciente de las
tecnologías de la información sitúan a las empresas
ante el reto de tener que mejorar su competitividad.
Estas dificultades son mayores para las pequeñas y
medianas empresas (PYME) debido a que no cuentan
con las economías de escala de las grandes empresas
y tienen una menor dotación de recursos (Camisón,
1997, 2000), aunque, como contrapartida, puedan te-
ner una mayor flexibilidad derivada de la simplici-
dad de su organización y disfruten de una mayor ra-
pidez de adaptación y respuesta (Fernández y Nieto,
2001).
Esta nueva situación revela la necesidad de sugerir
o encontrar procesos y técnicas de gestión más eficien-
tes para conseguir que las PYME apliquen estrategias
que les permitan alcanzar mejores resultados. En con-
secuencia, son cada vez más las investigaciones que se
ocupan de la búsqueda de los principales factores
competitivos de estas empresas. La literatura ha se-
ñalado que aspectos como la estructura y el cambio or-
ganizativo (Feigenbaum y Karnani, 1991), la gestión
de los recursos humanos (Bacon et al., 1996), la inno-
vación y los recursos tecnológicos (Hitt et al., 1990),
entre otros, son elementos que claramente contribu-
yen a la competitividad y al éxito de la PYME (Chen y
Hambrick, 1995; Álvarez y García, 1996; Camisón,
1997; Gadenne, 1998).
Sin embargo, aún se plantean ciertos interrogan-
tes con relación a la competitividad de la PYME.
¿Influye una mejora en la gestión de la empresa en
su competitividad?, ¿qué estrategia seguir?, ¿cuáles
son los factores que realmente explican el éxito com-
petitivo? En este sentido, la orientación estratégica
de la empresa puede ser considerada un elemento
clave con importantes implicaciones (Hambrick,
1983; Snow y Hrebiniak, 1980). Así, dependiendo de
la orientación estratégica adoptada, la empresa
puede enfatizar en mayor o menor medida aspectos
como la posición tecnológica, la innovación, el dise-
ño organizativo y la gestión de personal (Conant et
al., 1990). Dichos aspectos de gestión, a su vez, pue-
den determinar en gran medida los resultados y la
eficiencia de la empresa (Slater y Narver, 1993).
Las relaciones entre tipos estratégicos y caracte-
rísticas claves de gestión han sido examinadas con
cierta profundidad en trabajos previos (Hambrick,
1983; McDaniel y Kolari, 1987; Slater y Narver,
1993; Smith et al., 1986; Snow y Hrebiniak, 1980)
los cuales, en general, han encontrado que la orien-
tación estratégica difiere en lo referente a factores
de gestión, competencias básicas y resultados (Co-
nant et al., 1990). Sin embargo, hay que resaltar el
hecho de que toda la literatura previa se ha circuns-
crito a la gran empresa y, con muy pocas excepcio-
nes, se ha trasladado su análisis al ámbito de la
PYME.
Por lo tanto, con el objetivo de intentar aportar evi-
dencias en esta línea, resulta de interés analizar las
relaciones entre la orientación estratégica de la
PYME y los factores claves de gestión para comprobar
si dichos vínculos existen y si se producen de igual for-
ma que en la gran empresa. Dicho objetivo se aborda
en cuatro apartados. En el primero, partiendo de la ti-
pología de Miles y Snow (1978), se analizan los com-
portamientos de los distintos tipos estratégicos con re-
lación a una serie de características de gestión de las
PYME y se examinan las implicaciones de dichos com-
portamientos en términos de resultados. En el segun-
do apartado se describe la metodología de investiga-
ción empírica. A continuación se presentan y discuten
los resultados obtenidos y, por último, se exponen las
conclusiones del trabajo.
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2. Teoría e hipótesis de investigación
La tipología de estrategias de Miles y Snow
La tipología de Miles y Snow (1978) ha sido una de
las que más resonancia ha alcanzado por su visión de
la organización como un sistema complejo e integrado
en interacción dinámica con su entorno (McDaniel y
Kolari, 1987:20). Diversos trabajos han validado em-
píricamente esta tipología (Shortell y Zajac, 1990;
Doty et al., 1993), pudiéndose considerar académica-
mente bien aceptada e internamente consistente (Co-
nant et al., 1990; Dvir et al., 1993). Miles y Snow se
basan en las tres premisas siguientes: 1) las empresas
de éxito desarrollan un enfoque sistemático e identifi-
cable de adaptación a su medio ambiente, es decir,
dan respuesta al ciclo adaptativo adoptando un mode-
lo de comportamiento determinado; 2) en cada sector
se pueden identificar cuatro orientaciones estratégi-
cas, de modo que las empresas se clasifican en defen-
sivas, exploradoras, analizadoras y reactivas; y
3) cualquier orientación —defensiva, exploradora o
analizadora— puede conducir a un buen resultado
empresarial. La reactiva, dada su falta de consisten-
cia, tendrá menores desempeños que las otras tres.
La orientación estratégica defensiva corresponde a
empresas que se concentran en un estrecho y limitado
ámbito del producto-mercado. Expertas en un área
determinada, no buscan nuevas oportunidades fuera
de su negocio, sino que tratan de proteger su cuota de
mercado. Necesitan pocos ajustes en tecnología, es-
tructura o procesos. Están orientadas internamente y
enfatizan la reducción de costes y el incremento de efi-
ciencia. Las estructuras organizativas tienden a ser
de tipo funcional, centralizadas y con claras líneas de
autoridad.
El patrón estratégico de los exploradores es el
opuesto al de los defensivos. Buscan continuamente
nuevas oportunidades de mercado mediante procesos
de innovación y desarrollo de productos. Actúan rápi-
damente ante las tendencias emergentes del entorno
y suelen propiciar cambios en el sector. Disponen de
tecnologías muy flexibles, razón por la que puede ver-
se afectada su eficiencia interna. Cuentan con una es-
tructura organizativa divisional o por productos, gran
descentralización y flexibilidad en su estilo de direc-
ción.
Las organizaciones analizadoras son una simbiosis
de las dos anteriores, al actuar de un modo defensivo o
explorador dependiendo del entorno en el que se en-
cuentren y del equilibrio eficiencia-innovación que re-
quieran. En entornos estables, las organizaciones ope-
ran rutinaria, formal y eficientemente a través de
estructuras y procesos formalizados; en entornos tur-
bulentos son seguidores de los competidores más in-
novadores tratando de adoptar rápidamente las ideas
que parezcan más prometedoras.
Las organizaciones reactivas se caracterizan por
una perpetua inestabilidad e inconsistencia debido a
su incapacidad para responder a los cambios del en-
torno. Dado que carecen de una estrategia consistente
y clara, existen escasos argumentos —teóricos (Slater
y Narver, 1993) y empíricos (Wrigth et al., 1991)—
que indiquen la necesidad de considerarlos, razón por
la cual en este estudio no se incluye el análisis de di-
cha categoría.
Orientación estratégica
y características de gestión
La relación entre tipos estratégicos y característi-
cas claves de gestión ha sido examinada en previos
trabajos (Hambrick, 1983; McDaniel y Kolari, 1987;
Slater y Narver, 1993; Smith et al., 1986; Snow y Hre-
biniak, 1980) los cuales, en general, han encontrado
que la orientación estratégica difiere en lo referente a
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factores de gestión y competencias básicas (Conant et
al., 1990). Sin embargo, todos ellos se han circunscrito
al ámbito de la gran empresa y, con la excepción de
Camisón (1997), este tipo de análisis apenas se ha
realizado en el ámbito de la PYME. Por lo tanto, re-
sulta de interés analizar las relaciones entre la orien-
tación estratégica de la PYME y los factores claves de
gestión para comprobar si dichos vínculos existen y si
se producen de igual forma que en la gran empresa.
¿Qué factores de gestión pueden considerarse cla-
ves y caracterizar la forma de actuar de las PYME?
Parece razonable considerar ciertas características de
gestión que pueden ser fundamentales para su com-
petitividad (Camisón, 1997) y, en este sentido, se ha
demostrado que los recursos tecnológicos y la innova-
ción (Hitt et al., 1990; Leblanc et al., 1997), la flexibili-
dad y el diseño organizativo (Feigenbaum y Karnani,
1991; Gupta y Cawthon, 1996), la cooperación (Eisen-
hardt y Schoonhoven, 1996; Hoffmann y Schlosser,
2001) y los recursos humanos (Bacon et al., 1996; Wa-
gar, 1998) desempeñan un papel esencial en la conse-
cución y mantenimiento de la competitividad de la
PYME. Así, los argumentos que se desarrollan a con-
tinuación tratan de analizar las relaciones entre las
diferentes orientaciones estratégicas de las PYME y
dichos factores de gestión.
Recursos tecnológicos e innovación
De acuerdo con Miles y Snow (1978), los diferentes ti-
pos estratégicos varían en el grado de innovaciones de-
sarrolladas, así como en la posición tecnológica que ocu-
pan con respecto a sus competidores. En este sentido, es
de esperar que las empresas exploradoras pongan un
mayor énfasis en la innovación (de producto y de merca-
do) como medio para conseguir su ventaja competitiva y
que, por consiguiente, esto les lleve a disfrutar de una
posición tecnológica fuerte con respecto a sus competi-
dores. En el otro extremo se encontrarían las empresas
con estrategia defensiva, las cuales se centran más en la
eficiencia que en la innovación, teniendo una posición
tecnológica más débil en relación con los exploradores
(Conant et al., 1990; Snow y Hrebiniak, 1980). En gene-
ral, la literatura empírica ha corroborado estos argu-
mentos. Por ejemplo, McDaniel y Kolari (1987) han en-
contrado que el grado de innovación de las exploradoras
es significativamente mayor que el de las defensivas, si
bien dicho nivel de innovación es similar entre explora-
doras y analizadoras. En esta línea, Slater y Narver
(1993) encuentran que el grado de innovación de las ex-
ploradoras es superior al de las analizadoras y al de las
defensivas, por este orden. A similares conclusiones lle-
gan Shortell y Zajac (1990) para una muestra de empre-
sas de servicios sanitarios. Dvir et al. (1993) encuentran
que las exploradoras son más dependientes del progreso
tecnológico y que su posición tecnológica es significati-
vamente superior a la de analizadoras y defensivas. En
el ámbito español, Camisón (1997:417) distingue entre
tres tipos de estrategias de éxito en las PYME, desta-
cando que las empresas con estrategia proactiva o inno-
vadora (exploradores) son las que más innovan y las que
cuentan con una mejor posición tecnológica, seguidas de
las que siguen una estrategia orientada al cliente (ana-
lizadores) y de aquellas que adoptan una estrategia de
modernización (defensivos). Teniendo en cuenta los ar-
gumentos anteriores se puede afirmar que:
Hipótesis 1: Las PYME con una orientación estraté-
gica exploradora son más innovadoras y tienen una
posición tecnológica más consolidada que las PYME
con una orientación analizadora y que las PYME con
una orientación defensiva, por este orden.
Flexibilidad y diseño organizativo
La flexibilidad quizá sea uno de los rasgos identifica-
tivos más destacados de la PYME frente a la gran em-
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presa, y fuente de muchas de sus principales ventajas,
como son la rapidez de respuesta, la capacidad de inno-
vación y la de adaptación (Feigenbaum y Karnani,
1991). En comparación con las grandes empresas, las
PYME aplican un mayor número de prácticas de ges-
tión conducentes a la flexibilidad —subcontratación,
empleados temporales o a tiempo parcial, regulaciones
de empleo— (Ruigrok et al., 1999). Sin embargo, dichos
niveles de flexibilidad pueden variar dependiendo de
los objetivos perseguidos y la orientación estratégica
(Fernández y Nieto, 2001:259). Así, las empresas ex-
ploradoras aplican un elevado número de prácticas
tendentes a conseguir una mayor flexibilidad debido a
la necesidad de una continua innovación y adaptación
a su dominio de producto-mercado (Conant et al., 1990;
Slater y Narver, 1993). Por su parte, las empresas con
estrategia defensiva emplean menos prácticas flexi-
bles, dado que pueden dificultar la consecución de má-
xima eficiencia y la minimización de costes (Conant et
al., 1990). En el ámbito de la PYME, Camisón (1997)
también encuentra una relación positiva entre el nivel
de proactividad de la estrategia de la empresa y su én-
fasis en la flexibilidad; así, las PYME más innovadoras
y proactivas (orientación exploradora) adoptan prácti-
cas más flexibles que aquéllas más conservadoras
(orientaciones analizadora y defensiva). Por otra parte,
la gestión de la innovación también tiene consecuen-
cias en el diseño organizativo, en el sentido de que obli-
ga a las PYME a modificar su estructura organizativa.
Tal y como señala Camisón (1997:335), la innovación
reposa en equipos interfuncionales capaces de aprove-
char la coespecialización, a fin de coordinar estrecha-
mente innovación, desarrollo de productos, diseño, in-
geniería, producción y marketing. De dicho argumento
se desprende que las empresas más innovadoras conta-
rán con estructuras organizativas más desarrolladas
—en cuanto a número de departamentos— con el fin de
conseguir la coordinación interfuncional necesaria
para poder innovar en sus dominios de producto-mer-
cado. Estos argumentos llevan a la formulación de las
siguientes hipótesis:
Hipótesis 2a: Las PYME con una orientación estra-
tégica exploradora aplican un mayor número de prác-
ticas dirigidas a conseguir flexibilidad que las PYME
con una orientación analizadora y que las PYME con
una orientación defensiva, por este orden.
Hipótesis 2b: Las PYME con una orientación estra-
tégica exploradora tienen un mayor desarrollo de la
estructura organizativa que las PYME con una orien-
tación analizadora y que las PYME con una orienta-
ción defensiva, por este orden.
Cooperación
Hay muy pocas empresas con los recursos suficientes
para configurar su cadena de valor con absoluta inde-
pendencia, por lo que la cooperación se perfila como
una opción muy interesante, principalmente para las
PYME (Hoffmann y Schlosser, 2001). Así, los acuerdos
de cooperación en el ámbito de las PYME aparecen
como una alternativa estratégica para mejorar su com-
petitividad, al permitirles el acceso a mayores recursos
sin llegar a fusionarse y, por tanto, manteniendo la fle-
xibilidad (Glaister y Buckley, 1996) que les facilita su
adaptación a los cambios que se suceden en el entorno
(Ohmae, 1989). Apartándose de la perspectiva que pro-
porciona la teoría de los costes de transacción para el
estudio de la cooperación (Williamson, 1991), la litera-
tura empírica sobre las PYME ha considerado más un
enfoque centrado en las ventajas estratégicas que
aporta dicha cooperación. En particular, uno de los
principales factores que ha examinado dicha literatura
concierne a las relaciones entre estrategia de empresa
y cooperación (Eisenhardt y Schoonhoven, 1996). En
este sentido, estudios como el de Shan (1990) o Singh
(1997) señalan que las PYME en mercados altamente
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TRIBUNA DE ECONOMÍA
competitivos están asociadas con un número más ele-
vado de alianzas, debido a su mayor necesidad de re-
cursos tecnológicos. Eisenhardt y Schoonhoven (1996)
señalan que el grado de innovación es el elemento es-
tratégico fundamental que determina la necesidad de
optar por la cooperación. Estos autores encuentran que
las PYME con estrategias más proactivas e innovado-
ras (exploradoras), debido a la mayor necesidad de re-
cursos para mantener su nivel tecnológico e innovador,
realizan más acuerdos de cooperación que las empre-
sas con estrategias más conservadoras (analizadoras o
defensivas). Teniendo en cuenta estos argumentos se
formula la siguiente hipótesis:
Hipótesis 3: Las PYME con una orientación estraté-
gica exploradora suscriben un mayor número de
acuerdos de cooperación que las PYME con una orien-
tación analizadora y que las PYME con una orienta-
ción defensiva, por este orden.
Recursos humanos
El énfasis en una adecuada gestión de recursos hu-
manos es una de las principales preocupaciones de las
empresas en la actualidad, ya que diversas investigacio-
nes han encontrado una relación positiva entre la ges-
tión de recursos humanos y los resultados empresaria-
les (Huselid, 1995; Huselid et al., 1997). Sin embargo,
tal y como Zahra y Pearce (1990:752) señalan, «los direc-
tivos pondrán el énfasis en diferentes filosofías de ges-
tión de recursos humanos dependiendo del tipo de estra-
tegia de la organización». En este sentido, Miles y Snow
(1984) definen las prácticas de recursos humanos más
adecuadas para cada uno de los tipos estratégicos. Estas
relaciones han sido generalmente apoyadas en la litera-
tura empírica (Peck, 1994; Raghuram y Arvey, 1994).
Las empresas defensivas suelen tener menos desarro-
llados los sistemas de gestión de recursos humanos,
dado que utilizan el reclutamiento y la selección inter-
na, diseñan sistemas retributivos tradicionales basados
en sueldo fijo y apenas evalúan el rendimiento de los
empleados; sin embargo dan gran importancia a la for-
mación orientada al largo plazo (Miles y Snow, 1984).
Por el contrario, las empresas exploradoras utilizan sis-
temas de gestión más desarrollados: recurren al recluta-
miento y selección externa, diseñan sistemas de evalua-
ción orientados por el rendimiento y recompensan ba-
sándose en la retribución variable; en cambio, ofrecen
formación limitada e informal (Miles y Snow, 1984). En
el ámbito de la PYME española, nuevamente el trabajo
de Camisón (1997) vuelve a ser la única referencia en
esta línea de investigación. Este autor encuentra que
las empresas más innovadoras (exploradoras) se decan-
tan por sistemas más desarrollados en la gestión de re-
cursos humanos, aunque dando menor importancia a la
formación; por su parte, las empresas de menor proacti-
vidad (analizadoras y defensivas) se decantan por prác-
ticas de recursos humanos menos desarrolladas, si bien,
la formación adquiere un papel destacado. Estos argu-
mentos conducen a la formulación de las siguientes hi-
pótesis:
Hipótesis 4a: Las PYME con una orientación estra-
tégica exploradora ponen un mayor énfasis en el desa-
rrollo de sistemas de gestión de recursos humanos que
las PYME con una orientación analizadora y que las
PYME con una orientación defensiva, por este orden.
Hipótesis 4b: Las PYME con una orientación estra-
tégica defensiva dan una mayor importancia a la for-
mación que las PYME con una orientación analizado-
ra y que las PYME con una orientación exploradora,
por este orden.
Orientación estratégica
y resultados de la empresa
Una de las principales conclusiones a las que Doty
et al. (1993) llegan en su estudio hace referencia a que
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la tipología de estrategias de Miles y Snow (1978) es
un poderoso predictor de la eficiencia empresarial (ex-
plica aproximadamente un 24 por 100 de la variación
de la eficiencia global de la empresa), incluso más de
lo que anteriores trabajos habían hallado —como, por
ejemplo, el de Hambrick (1983)—. Considerando este
argumento, resulta de interés analizar en qué medida
la orientación estratégica de la PYME puede determi-
nar sus resultados.
El análisis de la eficiencia de los tipos estratégicos
en el modelo de Miles y Snow ha sido objeto de nume-
rosas investigaciones (Conant et al., 1990; Slater y
Narver, 1993; Snow y Hrebiniak, 1980; Veliyath y
Shortell, 1993; Wrigth et al., 1991; Zahra y Pearce,
1990) que no han llegado a resultados demasiado con-
cluyentes. Miles y Snow (1978) proponen que defensi-
vas, exploradoras y analizadoras tienen la oportuni-
dad de ser igualmente exitosas en sus actividades y
que siempre tendrán resultados superiores al de las
reactivas. Los trabajos de Conant et al. (1990) y
Wright et al. (1991) apoyan empíricamente esta afir-
mación. Sin embargo, después de revisar la literatura
sobre la tipología, Zahra y Pearce (1990) concluyen
que el apoyo concerniente a la existencia de similar
efectividad entre defensivas, exploradoras y analiza-
doras ha sido mixto. Incluso se encuentran trabajos
que contradicen la teoría como, por ejemplo, el de
Snow y Hrebiniak (1980), que encuentra que las reac-
tivas tienen mejores resultados que exploradoras y
defensivas en el sector del transporte aéreo. En defini-
tiva, la situación en este asunto se puede resumir uti-
lizando la afirmación de Segev (1987:574): por térmi-
no medio, el nivel de resultados de defensivos, explo-
radores y analizadores es similar; sin embargo, un
nivel superior de resultados requiere un mayor grado
de ajuste al contexto.
En el ámbito de la PYME se pueden encontrar po-
cas referencias en esta línea de investigación. Por un
lado, Smith et al. (1986) encuentran que la eficiencia
de las diferentes categorías estratégicas es contingen-
te del tamaño, esto es, las empresas defensivas tienen
mejores resultados que analizadoras y exploradoras
cuando se trata de pequeñas empresas. Estos hallaz-
gos resultan sorprendentes ya que contradicen los
postulados relativos a las economías de escala; los au-
tores achacan tales resultados a las características
peculiares del sector de fabricación electrónica. Por
otro lado, el trabajo de Camisón (1997) examina las
relaciones entre la orientación estratégica de las
PYME y su nivel de resultados. Utilizando tres medi-
das de resultados —rentabilidad, productividad y cuo-
ta de mercado— el autor encuentra que «las organiza-
ciones más rentables y productivas, sea cual sea el ín-
dice escogido, [son] aquéllas con comportamientos
estratégicos más proactivos integradas en los grupos
orientados a la innovación y a la calidad, y hacia la sa-
tisfacción de los clientes, por este orden» (Camisón,
1997:413). De los hallazgos de este trabajo se puede
extraer que las empresas exploradoras, defensivas y
analizadoras —que se pueden identificar con los gru-
pos estratégicos que Camisón llama de innovación, de
modernización y de orientación al cliente, respectiva-
mente— tienen unos resultados positivos y siempre
por encima de empresas reactivas —identificadas por
el autor como de estrategia pasiva o de superviven-
cia—, lo cual resulta coherente con lo expuesto por
Miles y Snow (1978). También se aprecia que entre las
tres estrategias de éxito existen diferencias: las explo-
radoras obtienen mejores resultados que las analiza-
doras y que las defensivas, por este orden (Camisón,
1997:417), lo cual está en coherencia con lo afirmado
por Segev (1987). Este resultado puede explicarse por
el hecho de que las exploradoras están dotadas de una
mayor capacidad para adaptarse a los condicionantes
del contexto en comparación con las analizadoras y
las defensivas (Veliyath y Shortell, 1993). Por lo tan-
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TRIBUNA DE ECONOMÍA
to, considerando estos argumentos, la hipótesis 5 se
formula en los siguientes términos:
Hipótesis 5: Las PYME con una orientación estraté-
gica exploradora obtienen mejores resultados que las
PYME con una orientación analizadora y que las
PYME con una orientación defensiva, por este orden.
3. Metodología
Muestra y obtención de los datos1
La población está constituida por el conjunto de em-
presas con un número de empleados entre 10 y 250.
Ha sido segmentada de acuerdo a dos criterios: activi-
dad y tamaño. Los sectores de actividad considerados
han sido industria, construcción y servicios. Respecto
al tamaño se han distinguido pequeñas (de 10 a 49
empleados) y medianas (de 50 a 250 empleados). El
tamaño poblacional fue obtenido del Directorio Cen-
tral de Empresas de 2000.
El marco de selección de la muestra fue la base de
datos SABE2. Se utilizó el criterio de afijación propor-
cional para la distribución del tamaño de la muestra
sobre los estratos especificados. Dentro de cada estrato
la selección se realizó mediante un muestreo aleatorio
simple. El tamaño muestral quedó establecido en 1.299
empresas, de forma que el error máximo global fuese
inferior a 5 por 100 (nivel de confianza del 95 por 100).
La técnica de recogida de información fue la encues-
ta postal, utilizando como soporte un cuestionario
auto-administrado dirigido al gerente de la empresa.
Por experiencias anteriores se consideró que se debía
trabajar con un porcentaje de respuesta total sobre lo
enviado de alrededor del 4,9 por 100, lo que supuso la
selección de 26.510 empresas. El proceso de envío y
posterior recepción de los cuestionarios se efectuó en
los meses de mayo a septiembre de 2000. El total de
respuestas válidas obtenidas fue de 1.252, lo que su-
pone un 4,72 por 100 del total de envíos. La muestra
obtenida se puede considerar como representativa de
la población. En el Cuadro 1 se resume el desglose de
respuestas según sector y tamaño.
Medida de las variables
Orientación estratégica
De los diferentes procedimientos de medida de la
estrategia se ha seleccionado el método del párrafo,
que consiste en presentar a los encuestados párrafos
con descripciones alternativas de los arquetipos estra-
tégicos de Miles y Snow y solicitarles que indiquen
cuál de ellas refleja mejor la realidad de su empresa.
A pesar de las limitaciones que presenta (Conant et
al., 1990), el método del párrafo ha sido ampliamente
aceptado (McDaniel y Kolari, 1987; Snow y Hrebi-
niak, 1980), ya que la percepción de los directivos se
acerca mucho a la realidad estratégica de la empresa
(James y Hatten, 1995; Shortell y Zajac, 1990). Las
descripciones utilizadas para los tipos estratégicos
fueron adaptadas de las formuladas por Snow y Hre-
biniak (1980). Por lo tanto, se creó una variable con
tres valores que corresponden a cada arquetipo estra-
tégico —defensivo, explorador y analizador–.
Posición tecnológica e innovación
La posición tecnológica de la empresa ha sido medi-
da mediante una variable que recoge dicha posición
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TRIBUNA DE ECONOMÍA
1 La obtención de los datos a través de la realización de una encuestaha sido financiada por AECA (Asociación Española de Contabilidad yAdministración de Empresas).
2 Constituida por datos provenientes del Registro Mercantil de más de190.000 empresas. Ello nos permite asimilarla a una subpoblaciónobtenida de manera aleatoria a partir de la población original deempresas.
con respecto a la competencia utilizando una escala
que toma valores entre 1 y 4, donde 1 = débil; 2 = sos-
tenible; 3 = buena; y 4 = fuerte. Por su parte, la inno-
vación se ha medido mediante dos variables. La pri-
mera recoge el número de áreas (dirección, compras,
comercial, productos, procesos, administración) en las
que la empresa ha realizado innovaciones en los dos
últimos años, variando desde 0 hasta 6. La segunda se
centra en la utilización de las nuevas tecnologías de la
información y comunicación —TIC— (e-mail, página
web, mantener relaciones con clientes/proveedores) y
toma valores entre 0 y 3.
Flexibilidad y diseño organizativo
La flexibilidad se ha definido como la suma del nú-
mero de prácticas flexibles que utiliza, o ha utilizado,
la empresa durante los dos últimos años (según haya
establecido acuerdos o alianzas con otras; subcontra-
tado trabajos; contratado trabajadores en prácticas o
a tiempo parcial; contratado a través de una ETT; o
haya realizado alguna regulación de empleo), creán-
dose una variable con valores desde 0 hasta 5. Por
otro lado, el diseño organizativo se ha hecho operativo
midiendo el grado de desarrollo de la estructura orga-
nizativa, mediante una variable que recoge el número
de departamentos que la empresa tiene diferenciados
en su estructura organizativa (comercial; producción;
compras; administración; recursos humanos; infor-
mática; I+D), con valores desde 0 hasta 7.
Cooperación
Se ha definido mediante una variable que recoge el
número de acuerdos que ha realizado la empresa en
los dos últimos años para comercializar productos,
producir conjuntamente, realizar compras y abasteci-
mientos, compartir almacenes o maquinaria, y desa-
rrollar nuevas tecnologías. Dicha variable toma valo-
res entre 1 y 5.
Recursos humanos
Las actividades de gestión de recursos humanos ha
sido recogido mediante cinco variables (reclutamiento
y selección; valoración del rendimiento; formación;
promoción y planes de carrera; sistemas de incenti-
vos) medidas en una escala de 1 a 5, donde, 1 = míni-
mo desarrollo en la empresa y 5 = máximo desarrollo.
El grado de desarrollo de la gestión de recursos huma-
AGOSTO-SEPTIEMBRE 2003 NÚMERO 809
177
TRIBUNA DE ECONOMÍA
CUADRO 1
DISTRIBUCIÓN DE CUESTIONARIOS RECIBIDOS Y RESPUESTAS VÁLIDAS
SectorTamaño
TotalPequeñas Medianas
Industria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 524 194 718Construcción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 41 183Servicios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 66 351
Total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 951 301 1.252
nos se ha medido mediante un indicador global, defi-
nido como el valor medio de las puntuaciones obteni-
das por cada una de las cinco variables anteriores3.
Por otra parte, la importancia de la formación ha sido
medida mediante la variable gasto total en formación,
que indica el volumen de recursos que la empresa ha
destinado a tal fin.
Resultados de la empresa
Los resultados organizacionales son un fenómeno
multifacético difícil de comprender y medir (Snow y
Hrebiniak, 1980). La literatura ha señalado que tanto
indicadores cuantitativos, como cualitativos, presen-
tan ciertas limitaciones, siendo aconsejable utilizarlos
de forma combinada (Hambrick, 1983). Siguiendo di-
cha recomendación, se han utilizado dos medidas de
resultados diferentes. La primera, de carácter cuanti-
tativo, es la rentabilidad económica, medida a través
de las cuentas de resultados de las empresas, obteni-
das a través de SABE. La segunda, llamada indicador
global de resultados, de carácter cualitativo, siendo el
resultado de promediar el valor medio de las puntua-
ciones obtenidas por cada una de las siguientes seis
variables formuladas en una escala de 1 (mucho peor
que la competencia) a 5 (mucho mejor): conocimiento
y experiencia en el negocio, capacidad para realizar
productos o servicios de calidad, capacidad para desa-
rrollar nuevos productos y procesos, habilidades para
dirigir y trabajar en grupo, productividad de la mano
de obra, responsabilidad de la empresa con el medio
ambiente4.
Variables de control
Se han introducido variables de control que pueden
influir significativamente en los resultados de la
PYME. El tamaño de la empresa tiene una fuerte re-
lación con la rentabilidad, por lo que ha sido introdu-
cido a través de la cifra de ventas. La formación del
gerente también puede afectar al nivel de resultados
empresariales. Esta variable se ha medido a través de
una escala de 1 a 4, donde 1 = estudios primarios;
2 = bachiller, formación profesional; 3 = estudios uni-
versitarios de grado medio y 4 = estudios universita-
rios de grado superior. Finalmente, se ha considerado
la variable empresa familiar, dado que empresas pro-
piedad de grupos familiares generalmente obtienen
peores resultados que las no familiares (Fernández y
Nieto, 2001). Esta variable toma el valor 1 cuando la
empresa es familiar y el valor 0 en caso contrario.
4. Resultados
Orientación estratégica
y características de gestión
En el Cuadro 2 se muestran los resultados del análi-
sis de la varianza y del test de comparación de medias
de Scheffé para las empresas pertenecientes al sector
industrial. Como se esperaba, las características de
AGOSTO-SEPTIEMBRE 2003 NÚMERO 809
178
TRIBUNA DE ECONOMÍA
3 La fiabilidad de este indicador fue confirmada mediante el coeficientealfa de Cronbach que indicó un valor de 0,78. También se confirmó suvalidez discriminante, recurriendo al análisis factorial según el método decomponentes principales. Se ha obtenido un único factor con un valorpropio superior a uno (2,667), que explica un 53,34 por 100 de lavarianza total. Las cargas factoriales tienen en todos los ítemes unosvalores elevados; la medida KMO (0,80) y el test de Bartlett (p = 0,001)presentaron también valores satisfactorios.
4 La fiabilidad y la validez fueron confirmadas. El coeficiente alfa deCronbach indicó un valor de 0,719. Por su parte, el análisis factorial decomponentes principales recogió un único factor con un valor de 2,532que explica una varianza total del 42,20 por 100. Las cargas factorialestienen en todos los ítemes unos valores elevados; la medida KMO (0,75)y el Test de Bartlett (p = 0,001) presentaron también valoressatisfactorios.
gestión de las PYME varían significativamente según
su orientación estratégica, excepto en relación con los
aspectos de cooperación y formación. Las PYME explo-
radoras se caracterizan por una mejor posición tecnoló-
gica que las analizadoras y defensivas, así como un
mayor grado de innovación y de uso de las TIC que las
PYME defensivas. También las exploradoras aplican
un mayor número de prácticas flexibles y tienen un
mayor desarrollo organizativo que las defensivas. Fi-
nalmente, las exploradoras se preocupan más por la
gestión de recursos humanos, lo que se traduce en una
función más desarrollada. Estos resultados proporcio-
nan apoyo a lo formulado en la hipótesis 1, y apoyo par-
cial a las hipótesis 2a, 2b y 4a en lo relativo a las dife-
rencias de prácticas entre exploradoras y defensivas.
Las hipótesis 3 y 4b quedan rechazadas.
El Cuadro 3 muestra los resultados obtenidos para
las PYME del sector de la construcción. Los resulta-
dos nuevamente desvelan comportamientos de ges-
tión diferenciados en función de la orientación estra-
tégica, excepto en cooperación y formación. Las PYME
exploradoras tienen una mejor posición tecnológica
que analizadoras y defensivas, siendo, a su vez, clara-
mente más las innovadoras que las defensivas. En
cuanto a la flexibilidad, las diferencias son inaprecia-
bles entre empresas. La estructura organizativa más
AGOSTO-SEPTIEMBRE 2003 NÚMERO 809
179
TRIBUNA DE ECONOMÍA
CUADRO 2
ANÁLISIS DE VARIANZA Y COMPARACIÓN DE MEDIAS. SECTOR INDUSTRIAL
Orientación estratégicaa
F
Comparaciónde mediasb
Exploradora(1)
Analizadora(2)
Defensiva(3) 1-2 1-3 2-3
Posición tecnológica . . . . . . . . . . . . . . . 3,16(0,75)
2,69(0,74)
2,76(0,75)
36,96*** *** *** **
Áreas de innovación . . . . . . . . . . . . . . . 3,18(1,60)
3,12(1,44)
2,38(1,41)
19,58*** n.s. *** ***
Uso de TIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,31(0,84)
2,13(0,89)
1,66(1,03)
25,77*** n.s. *** ***
Prácticas flexibles . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,12(1,06)
2,02(1,19)
1,63(1,03)
11,54*** n.s. *** ***
Departamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,62(1,74)
4,35(1,82)
3,63(1,89)
16,18*** n.s. *** ***
Acuerdos con otras empresas . . . . . . . . . 1,68(0,94)
1,74(0,92)
1,55(0,88)
n.s. n.s. n.s. n.s.
Sistema de RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,85(0,74)
2,71(0,76)
2,43(0,83)
12,84*** n.s. *** ***
Gasto en formación . . . . . . . . . . . . . . . 21.037,64(47.021,71)
16.649,68(28.638,26)
14.891,76(46.310,37)
n.s. n.s. n.s. n.s.
Número de casos . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 283 211 ,
NOTAS: aMedia y desviación típica.bComparación múltiple de Scheffé.* p < 0,1; ** p < 0,05; *** p < 0,01; n.s.: no significativa.
desarrollada de nuevo la tienen las exploradoras, por
encima del resto de las empresas. Con relación a la
gestión de recursos humanos, las exploradoras y ana-
lizadoras tienen sistemas más desarrollados que las
defensivas. No se encuentran diferencias, sin embar-
go, en cuanto al gasto en formación. Estos resultados
permiten aceptar las hipótesis 1, 2b, 4a. Las hipóte-
sis 2a, 3 y 4b se rechazan.
El Cuadro 4 muestra los resultados obtenidos para
el sector servicios. Todas las variables resultan signi-
ficativas, con excepción de la formación y coopera-
ción. Las PYME exploradoras disfrutan de una mejor
posición tecnológica que las empresas analizadoras y
defensivas. En cuanto a la innovación y al uso de
TIC, las exploradoras y las analizadoras superan a
las defensivas. En aplicación de prácticas flexibles,
exploradoras y analizadoras están claramente por
delante de las defensivas. El desarrollo organizativo
también es mayor en exploradoras que en defensi-
vas. La gestión de recursos humanos de las explora-
doras está más desarrollada que la del resto de las
empresas. Estos resultados nos llevan a aceptar las
hipótesis 1, 2a, 2b, 4a, y parcialmente la 3. La hipóte-
sis 4b queda rechazada.
En resumen, se observa que el sector condiciona las
relaciones estudiadas: en el sector industrial es donde
AGOSTO-SEPTIEMBRE 2003 NÚMERO 809
180
TRIBUNA DE ECONOMÍA
CUADRO 3
ANÁLISIS DE VARIANZA Y COMPARACIÓN DE MEDIAS. SECTOR CONSTRUCCIÓN
Orientación estratégicaa
F
Comparaciónde mediasb
Exploradora(1)
Analizadora(2)
Defensiva(3) 1-2 1-3 2-3
Posición tecnológica . . . . . . . . . . . . . . . 3,25(0,55)
2,58(0,61)
2,43(0,71)
12,44*** *** *** n.s.
Áreas de innovación . . . . . . . . . . . . . . . 3,05(1,50)
2,50(1,11)
2,23(1,51)
3,04** n.s. ** n.s.
Uso de TIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,80(1,06)
1,55(0,95)
1,23(0,99)
3,45** n.s. * n.s.
Prácticas flexibles . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,35(1,09)
2,27(1,14)
1,89(1,07)
2,80* n.s. n.s. n.s.
Departamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,70(1,26)
3,14(1,90)
2,94(1,85)
7,71*** *** *** n.s.
Acuerdos con otras empresas . . . . . . . . . 1,82(1,33)
1,37(0,56)
1,24(0,44)
n.s n.s. n.s n.s.
Sistema de RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . 3,21(0,70)
2,89(0,68)
2,74(0,79)
2,99** n.s. ** n.s.
Gasto en formación . . . . . . . . . . . . . . . 7.616,33(7.207,47)
19.783,19(69.562,84)
7.576,26(16.018,04)
n.s. n.s. n.s. n.s.
Número de casos . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 66 83 ,
NOTAS: aMedia y desviación típica.bComparación múltiple de Scheffé.* p < 0,1; ** p < 0,05; *** p < 0,01; n.s.: no significativa.
mayor número de relaciones se han cumplido; por el
contrario, los sectores de construcción y de servicios
muestran un comportamiento más errático. Como era
de esperar, las diferencias más apreciables se han
producido entre las PYME exploradoras (mejor posi-
ción tecnológica, más innovadoras, más uso de TIC,
mayor aplicación de prácticas flexibles, más desarro-
lladas organizativamente y más preocupadas por la
gestión de su personal) y las defensivas. Las analiza-
doras se han situado en torno a valores medios entre
ambas, aunque más cercanas a los resultados de las
exploradoras.
Orientación estratégica
y resultados de la empresa
En el Cuadro 5 se muestran las medias, desviacio-
nes típicas y correlaciones de las variables utilizadas
en la posterior regresión. Aunque existen bastante co-
rrelaciones significativas entre las variables, se apre-
cia que éstas no son excesivamente altas lo que des-
carta problemas de multicolinealidad (lo que corrobo-
raron los índices de tolerancia).
La hipótesis 5 predice que las PYME con una orien-
tación estratégica exploradora obtienen mejores re-
AGOSTO-SEPTIEMBRE 2003 NÚMERO 809
181
TRIBUNA DE ECONOMÍA
CUADRO 4
ANÁLISIS DE VARIANZA Y COMPARACIÓN DE MEDIAS. SECTOR SERVICIOS
Orientación estratégicaa
F
Comparaciónde mediasb
Exploradora(1)
Analizadora(2)
Defensiva(3) 1-2 1-3 2-3
Posición tecnológica . . . . . . . . . . . . . . . 3,10(0,56)
2,60(0,62)
2,45(0,62)
23,15*** *** *** n.s.
Áreas de innovación . . . . . . . . . . . . . . . 2,97(1,32)
2,66(1,34)
2,19(1,09)
9,73*** n.s. *** **
Uso de TIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,05(0,89)
1,87(1,07)
1,69(0,97)
3,01** n.s. ** n.s.
Prácticas flexibles . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,26(1,03)
2,02(1,24)
1,69(1,12)
5,89*** n.s. *** *
Departamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3,76(1,78)
3,47(1,68)
3,16(1,53)
3,09** n.s. ** n.s.
Acuerdos con otras empresas . . . . . . . . . 1,71(0,80)
1,42(0,68)
1,49(0,62)
n.s. n.s. n.s. n.s.
Sistema de RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . 3,10(0,71)
2,76(0,81)
2,67(0,77)
5,87*** ** *** n.s.
Gasto en formación . . . . . . . . . . . . . . . 42.042,65(177.196,66)
12.697,54(30.376,24)
9.003,29(16.630,74)
n.s. n.s. n.s. n.s.
Número de casos . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 122 129 ,
NOTAS: a Media y desviación típica.b Comparación múltiple de Scheffé.* p < 0,1; ** p < 0,05; *** p < 0,01; n.s.: no significativa.
sultados que las analizadoras o las defensivas, por
este orden. La estrategia ha sido introducida como va-
riable dummy y se han analizado directamente dos
categorías, estrategia exploradora y defensiva, que-
dando la estrategia analizadora como categoría de re-
ferencia. El Cuadro 6 contiene los resultados del aná-
lisis de regresión.
En el sector de la industria, existen diferencias según
el tipo de resultado considerado. Con la rentabilidad
económica, aunque el coeficiente para la estrategia ex-
AGOSTO-SEPTIEMBRE 2003 NÚMERO 809
182
TRIBUNA DE ECONOMÍA
CUADRO 5
MEDIAS, DESVIACIONES TÍPICAS Y CORRELACIONES DE LAS VARIABLES
Industria
Media D. típica 1 2 3 4 5 6
1. Tamaño1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.977,8 45.611,52. Formación del gerente . . . . . . . . . . . 2,65 1,14 0,033. Empresa familiar . . . . . . . . . . . . . . . 0,71 0,45 –0,03 –0,14***4. Estrateg. Exploradora . . . . . . . . . . . . 0,25 0,43 0,004 0,01 –0,0075. Estrateg. Defensiva . . . . . . . . . . . . . . 0,29 0,46 –0,05 –0,12** –0,013 –0,37***6. Rentab. Económica. . . . . . . . . . . . . . 0,097 0,096 0,001 –0,03 0,02 –0,09** –0,027. Ind. global de resultados. . . . . . . . . . 3,62 0,51 0,08* 0,06 –0,004 0,27*** –0,19*** 0,08**
Construcción
Media D. típica 1 2 3 4 5 6
1. Tamaño1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.582,1 5.881,52. Formación del gerente . . . . . . . . . . . 2,40 1,12 0,20***3. Empresa familiar . . . . . . . . . . . . . . . 0,81 0,40 0,08 –0,17**4. Estrateg. Exploradora . . . . . . . . . . . . 0,11 0,31 –0,06 –0,001 0,085. Estrateg. Defensiva . . . . . . . . . . . . . . 0,45 0,50 –0,09 –0,09 –0,06 –0,32***6. Rentab. Económica. . . . . . . . . . . . . . 0,10 0,07 –0,17** –0,18** 0,15 –0,02 0,17*7. Ind. global de resultados. . . . . . . . . . 3,69 0,51 0,01 0,03 0,08 0,23*** –0,21*** 0,05
Servicios
Media D. típica 1 2 3 4 5 6
1. Tamaño1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.839,6 21.189,72. Formación del gerente . . . . . . . . . . . 2,61 1,13 0,15***3. Empresa familiar . . . . . . . . . . . . . . . 0,76 0,43 –0,14*** –0,26***4. Estrateg. Exploradora . . . . . . . . . . . . 0,19 0,39 –0,02 0,07 0,005. Estrateg. Defensiva . . . . . . . . . . . . . . 0,37 0,48 0,12 –0,06 0,02 –0,37***6. Rentab. Económica. . . . . . . . . . . . . . 0,09 0,10 –0,02 0,01 –0,01 –0,004 0,13**7. Ind. global de resultados. . . . . . . . . . 3,61 0,49 –0,03 0,12** –0,09 0,26*** –0,12** 0,002
NOTAS: * p < 0,1; ** p < 0,05; *** p < 0,01.1 Miles de Euros.
ploradora resulta significativo, el modelo global no lo es,
por lo que se rechaza la hipótesis 5. Con el indicador glo-
bal de resultados, el coeficiente de la variable estrategia
exploradora es positivo y significativo, mientras que el
de la defensiva es negativo y significativo. Esto indica
que, con referencia a las PYME analizadoras, las PYME
con orientación exploradora obtienen mejores resulta-
dos que las defensivas, lo que confirma la hipótesis 5.
En el sector de la construcción, nuevamente con la ren-
tabilidad económica sucede algo similar, no aceptándose
la hipótesis 5. Por el contrario, con el indicador global de
resultados, el modelo es significativo y el coeficiente de
la variable estrategia exploradora también lo es con sig-
no positivo. Esto indica que la orientación exploradora
es la única que procura mejores resultados para la
PYME, confirmando parcialmente la hipótesis 5. Para
el sector servicios, con la rentabilidad económica como
dependiente se vuelve a rechazar la hipótesis; con el in-
dicador global de resultados, el modelo de regresión es
significativo, así como el coeficiente de estrategia explo-
radora que, al ser positivo, nos indica que únicamente
esta orientación estratégica garantiza una mejora sus-
tancial en los resultados. Por tanto, se acepta parcial-
mente la hipótesis 5.
En definitiva, estos resultados ponen de manifiesto lo
siguiente: 1) cuando la rentabilidad económica se utiliza
como variable de resultados, las relaciones esperadas no
se cumplen; 2) con el indicador global de resultados, las
relaciones propuestas se cumplen en mayor medida
puesto que la orientación exploradora proporciona mejo-
res resultados a las PYME, por encima de la orientación
exploradora y la defensiva; y 3) el sector industrial se
muestra más acorde a los planteamientos teóricos que
los sectores de construcción y de servicios.
AGOSTO-SEPTIEMBRE 2003 NÚMERO 809
183
TRIBUNA DE ECONOMÍA
CUADRO 6
ANÁLISIS DE REGRESIÓN MÚLTIPLE1
Industria Construcción Servicios
Rentabilidadeconómica
Indicadorglobal
Rentabilidadeconómica
Indicadorglobal
Rentabilidadeconómica
Indicadorglobal
Tamaño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,000(0,000)
0,073**(0,000)
–0,147*(0,000)
0,012(0,000)
–0,041(0,000)
–0,038(0,000)
Formación del gerente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . –0,044(0,003)
0,037(0,017)
–0,120(0,005)
0,055(0,034)
–0,005(0,005)
0,087(0,026)
Empresa familiar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,018(0,009)
0,008(0,043)
0,131(0,015)
0,067(0,098)
–0,028(0,014)
–0,094(0,066)
Estrategia Exploradora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,097**(0,009)
0,241***(0,048)
0,025(0,022)
0,201**(0,122)
0,047(0,016)
0,268***(0,073)
Estrategia Defensiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . –0,011(0,009)
–0,086**(0,046)
0,134(0,013)
–0,110(0,079)
0,141**(0,013)
–0,033(0,062)
F . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,435 12,845*** 2,757** 2,725** 1,093 6,601***R2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,011 0,090 0,087 0,079 0,018 0,104
NOTAS: 1 Coeficientes estandarizados y error estándar entre paréntesis.* p < 0,1; ** p < 0,05; *** p < 0,01.
5. Conclusiones
Este trabajo examina la influencia de la orientación
estratégica de las PYME en las características de su
gestión y el efecto que los diferentes perfiles estratégi-
cos tienen en sus resultados. Para ello se ha utilizado
una muestra de PYME españolas, lo que supone un
hecho diferencial con respecto a la literatura existen-
te, la cual se ha centrado generalmente en el ámbito
de la gran empresa y en pocas ocasiones en el ámbito
español (Camisón, 1997; Fernández y Nieto, 2001).
Las cuatro primeras hipótesis planteaban las rela-
ciones entre la orientación estratégica de la PYME y
sus características de gestión. En general, se han re-
velado claras diferencias en el comportamiento obser-
vado en las variables de gestión entre las empresas
con estrategias exploradoras y defensivas, siendo mu-
cho menores las diferencias entre las exploradoras y
las analizadoras. Se puede aceptar, globalmente, la
validez del modelo de Miles y Snow (1978) para el
análisis de las PYME. Además, los resultados son
coherentes con los obtenidos en grandes empresas por
la literatura, cosa que también corrobora el estudio de
Camisón (1997) sobre estrategia de las PYME. Espe-
cíficamente, se pueden destacar varios aspectos.
En primer lugar, la posición tecnológica y la innova-
ción alcanzan valores más elevados cuando las PYME
siguen una estrategia exploradora que cuando ésta es
defensiva o analizadora. Estos resultados apoyan los
postulados de Miles y Snow (1978) cuando afirman
que las empresas con una estrategia exploradora po-
nen un mayor énfasis en la innovación y tienen una
mejor posición en recursos tecnológicos que las que si-
guen una estrategia defensiva. A esta conclusión tam-
bién llegan los trabajos empíricos de Conant et al.
(1990), McDaniel y Kolari (1987) y Slater y Narver
(1993) para grandes empresas y de Camisón (1997)
para las PYME, en cuyas investigaciones, asimismo,
encuentran que la innovación es mayor en las explo-
radoras que en las defensivas.
En segundo lugar, se ha comprobado que las PYME
que ponen en práctica un mayor número de prácticas
flexibles se encuentran entre las que siguen una es-
trategia exploradora más que defensiva, resultado
muy similar a los obtenidos por Conant et al. (1990),
por Slater y Narver (1993) y, en el contexto español,
por Camisón (1997). También se confirma que las em-
presas exploradoras tienen estructuras organizativas
más diferenciadas, pudiéndose encontrar un mayor
número de unidades organizativas diferentes en su
estructura.
En tercer lugar, se han corroborado que las PYME
que siguen una estrategia exploradora ponen un ma-
yor énfasis en el desarrollo de la gestión de recursos
humanos, resultado que confirma el modelo propuesto
por Miles y Snow (1984) y es coherente con lo obtenido
por Camisón (1997). Sin embargo, dicha confirmación
no ha sido total: los resultados relativos a la inversión
en formación no son consistentes con los recogidos en
la literatura en el sentido de que las empresas defen-
sivas se preocupan más de la formación. Al contrario,
en la muestra analizada, son las exploradoras las que
ponen un mayor énfasis en la formación.
Y, en cuarto lugar, no se obtienen los resultados es-
perados concernientes a las actividades de coopera-
ción. Al contrario de lo que indica la literatura (Eisen-
hardt y Schoonhoven, 1996; Hoffmann y Schlosser,
2001), las PYME españolas no utilizan habitualmente
la cooperación y el grado de innovación tampoco se
manifiesta como el elemento fundamental que deter-
mina la necesidad de cooperar. En este sentido, no se
han hallado diferencias de comportamiento entre las
diversas orientaciones estratégicas.
Con respecto a la hipótesis 5, que planteaba las re-
laciones entre la estrategia de la PYME y sus resulta-
dos, se han obtenido resultados dispares, dependiendo
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de la medida utilizada. Con rentabilidad económica
—medida cuantitativa— no se obtiene ningún resul-
tado relevante por lo que habría que rechazar esta hi-
pótesis. Este resultado puede ser debido a que, como
indican Miles y Snow (1978) y corroboran empírica-
mente Conant et al. (1990) y Wright et al. (1991), efec-
tivamente, las PYME tienen oportunidad de obtener
buenos resultados con independencia de la estrategia
seguida. Tampoco hay que perder de vista las limita-
ciones que tienen las medidas contables de resulta-
dos, como, por ejemplo, que se fundamentan en infor-
mación contable lo que, además de posibles errores,
implica una visión limitada de los resultados y no tie-
nen en cuenta la influencia de los activos intangibles
(Kren y Kerr, 1997:300), lo que podría explicar la falta
de resultados significativos.
Por el contrario, cuando se ha utilizado el indicador
global de resultados —medida cualitativa—, la hipóte-
sis planteada obtiene un mayor apoyo. Se observa que
las PYME con una estrategia exploradora obtienen
mejores resultados que las analizadoras y que las de-
fensivas. Esto es contrario a las afirmaciones de Miles
y Snow (1978), pero es consistente con las conclusiones
obtenidas, para grandes empresas, por Slater y Narver
(1993) y Zahra y Pearce (1990) y, para las PYME, por
Camisón (1997). Así, este resultado evidencia que las
orientaciones estratégicas difieren en lo referente a los
resultados, destacando el hecho de que las empresas
con una orientación más exploradora suelen tener me-
jores resultados que el resto, debido a su mayor proac-
tividad y capacidad de adaptación.
Finalmente, también hay que hacer especial refe-
rencia a la influencia del sector de actividad. Las
PYME pertenecientes al sector industrial son las que
se muestran más acordes con los planteamientos teó-
ricos, constituyendo el colectivo donde más relaciones
se han verificado. Por su parte, las PYME de los secto-
res de la construcción y de los servicios han mostrado
unos resultados más desiguales y no tan acordes con
lo esperado. Dichos resultados pueden explicarse de-
bido, por un lado, a la singularidad de las PYME de la
construcción y, por otro, a la heterogeneidad de las
PYME de los servicios.
En definitiva, con este trabajo se ha pretendido, des-
de una perspectiva estratégica, aportar nuevas eviden-
cias concernientes a la competitividad de la PYME
analizando en qué medida la orientación estratégica
condiciona la forma de gestión y, por consiguiente, di-
cha competitividad. Los resultados obtenidos confir-
man lo que anteriores estudios habían constatado para
la gran empresa: por un lado, la importancia de la
orientación estratégica como elemento que influye en
la gestión de la PYME y que determina sus resultados
y, por otro lado, la confirmación de que las PYME con
una estrategia más exploradora generalmente obtie-
nen mejores resultados que el resto, debido a su mayor
capacidad de gestión y de adaptación al entorno actual.
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