orgpo all inclusive

Методологические проблемы организационного поведения

ВВЕДЕНИЕ.ПРИЧИНЫ ВНИМАНИЯ

К ЧЕЛОВЕЧЕСКОМУ ФАКТОРУВ МЕНЕДЖМЕНТЕ


ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОРВ СОВРЕМЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

• человеческий фактор как источник конкурентных преимуществ

• увеличение скорости организационных изменений (технологический фактор)

• относительная консервативность человеческой психики

• изменение характера труда

• этические проблемы современного бизнеса


ТЕМА 1

КРИТЕРИИ НАУЧНОСТИВ ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ


КРИТЕРИИ НАУЧНОСТИ ТЕОРИИВ ЕСТЕСТВОЗНАНИИ

соответствие наблюдаемым явлениям

непротиворечивость основных положений теории

предсказательная сила теории

«бритва Оккама»


КРИТЕРИИ НАУЧНОСТИ ТЕОРИИВ НАУКАХ О ЧЕЛОВЕКЕ

соответствие наблюдаемым явлениям

непротиворечивость основных положений теории

объяснительная сила теории

«бритва Оккама»: критерий или необязательное пожелание?


МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ПСИХОЛОГИИ

Принципиальная нерасчлененность субъекта и объекта исследования

Проблема «дополнительности»: описание эффектов подсознания в когнитивных терминах

Как определить значимые ситуационные факторы?

Проблема воздействия исследователя на изучаемый объект


МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ СОЦИОЛОГИИ

Проблема уникальности объекта: насколько воспроизводимы результаты исследования

Проблема постановки задачи: «каков вопрос – таков ответ»

Ограниченность экспериментирования: масштабы и социальная ответственность

Проблема верификации гипотез


ТЕМА 2

ПРОБЛЕМА ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЯВ ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ


РАЗЛИЧИЕ МЕЖДУ НАБЛЮДЕНИЕМ ИЭКСПЕРИМЕНТОМ

Наблюдение позволяет изучать объект в естественныхусловиях.

Эксперимент – наблюдение изучаемого явления вспециально созданных условиях.

Проблема: как устранить второстепенные факторы?


ЭКСПЕРИМЕНТ В ЕСТЕСТВОЗНАНИИ

устранение побочных факторов отсутствие неконтролируемого воздействия на объект

повторяемость результатов

определение доверительного интервала результата


ПРОБЛЕМЫ ЭКСПЕРИМЕНТА ВОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ

Как устранить побочные факторы? Как ограничить воздействие исследователя на объект экспериментирования?

Как обеспечить репрезентативность выборки?

Как обеспечить повторяемость результата, обеспечивающую проверку его надежности?

Как оценить степень надежности результата?


ЗАДАНИЕ # 1

Подготовить описание методики исследования причинопоздания студентов на занятия с целью сокращения числаопозданий и повышения эффективности учебного процесса.

В работе ответить на следующие вопросы:

1. С какими побочными факторами можно столкнуться в данном исследовании?2. Как их можно устранить?3. Как ограничить воздействие исследователя на объект экспериментирования?4. Как можно обеспечить репрезентативность выборки в данном исследовании?5. Как обеспечить повторяемость результата, обеспечивающую проверку

его надежности?6. Как оценить степень надежности результата?7. Зависит ли предложенная методика от постановки задачи?


ЗАДАНИЕ # 2

Подготовить описание методики исследования мотивациипри выборе специализации в бакалавриате.

В работе ответить на следующие вопросы:

1. С какими побочными факторами можно столкнуться в данном исследовании?2. Как их можно устранить?3. Как ограничить воздействие исследователя на объект экспериментирования?4. Как можно обеспечить репрезентативность выборки в данном исследовании?5. Как обеспечить повторяемость результата, обеспечивающую проверку

его надежности?6. Как оценить степень надежности результата?7. Зависит ли предложенная методика от постановки задачи?


ТЕМА 3

ПРОБЛЕМА МЕЖДИСЦИПЛИНАРНОСИВ ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ


ПРОБЛЕМА МЕЖДИСЦИПЛИНАРНОСТИ

• Междисциплинарность: наличие различных подходов к рассмотрению объекта

• Проблема совместимости описания объекта (проблема языка)

• Совместимость методов исследования

• Проблема полноты описания


ТЕМА 4

ЛИЧНОСТЬ И ЕЕ ИССЛЕДОВАНИЕ


ЛИЧНОСТЬ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Личность - целостная совокупность черт и качеств человека,

определяющих его восприятие самого себя и его воздействие

на других людей, проявляющаяся во взаимодействии человека

и ситуации.


«БОЛЬШАЯ ПЯТЕРКА»ХАРАКТЕРИСТИК ЛИЧНОСТИ

1. Экстраверсия

2. Склонность к сотрудничеству

3. Добросовестность

4. Эмоциональная стабильность

5. Восприимчивость к приобретению нового опыта


ОКНО ДЖОХАРИ

Открытое «Я»

Скрытое «Я» Неизвестное «Я»

Слепое «Я»

1

3

2

4

О человеке знают другие

О человеке не знают другие

Бессознательное

ЛичностьСтремится получить обратную связь

Гр

упп

а

Человек знает о себе

Человек незнает о себе

Сам

ора

скры

тие

или

пре

до

ста

вле

ние

об

ра

тно

й с

вязи

познание


ЦЕННОСТИ И УСТАНОВКИ: ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Ценности - компоненты социальной системы, наделяемые особым

значением в индивидуальном или общественном сознании и вследствие

этого регулирующие общественное поведение.

Установка - устойчивая предрасположенность к определенной

эмоциональной или когнитивной оценке предмета или явления.


Конечные ценностиКонечные ценности

Комфортная жизнь Интересная жизнь Ощущение достижения Мир во всем мире Мир красоты Равенство Безопасность семьи Свобода Счастье Внутренняя гармония Любовь Удовольствие Спасение Самоуважение Социальное признание Настоящая дружба Мудрость

ОперациональныеОперациональные ценности ценности

Амбициозность Широта мышления Легкий нрав Любовь к чистоте Мужество Склонность к прощению Стремление придти на помощь Честность Воображение Независимость Интеллект Логичность мышления Покорность Вежливость Ответственность Самоконтроль

КОНЕЧНЫЕ И ОПЕРАЦИОНАЛЬНЫЕ ЦЕННОСТИ


ФУНКЦИИ УСТАНОВОК

Функция приспособления

Функция защиты собственного эго

Функция выражения ценностных ориентаций

Познавательная функция


УСТАНОВОЧНАЯ СИСТЕМА

Поведенческиеинтенции

Поведение

Установка

КогницииАффективные

реакции


ТЕОРИЯ КОГНИТИВНОГО ОПОСРЕДОВАНИЯ ДЕЙСТВИЯ

Уверенность человека в том,что некое поведение приводитк определенным результатам, и его оценка этих результатов

Уверенность человека в том,что определенные люди илигруппы людей считают, чтоему следует или не следуетвести себя неким образом, и наличие у него мотивацииопираться или не опиратьсяв своем поведении на мнение этих людей

Установка по отношениюк поведению

Субъективная норма

Намерение

ПОВЕДЕНИЕ

Относительная важностьустановочных и нормативныхсоображений


МЕТОДЫ ИЗМЕНЕНИЯ УСТАНОВОК

Предоставление новой информации

Воздействие страхом

Устранение несоответствий

Влияние друзей или коллег

Привлечение к сотрудничеству

Социальное научение


ТИПОЛОГИЯ ЛИЧНОСТИ МАЙЕРС-БРИГГС: ЧЕТЫРЕ ШКАЛЫ ПРЕДПОЧТЕНИЙ

Восстановление энергииВосстановление энергии

Сбор информацииСбор информации

Принятие решенийПринятие решений

Образ жизниОбраз жизни

Экстраверт (Е) Интроверт (I)

Интуитивный тип (N)

Аналитический тип (T)

Сенсорный тип (S)

Нормативный тип (F)

Воспринимающий тип (P)Решающий тип (J)

Предпочитает черпать энергию из внешнегомира (людей, занятий, вещей)

Предпочитает черпать энергию из своего внутреннего мира (мыслей, эмоций, впечатлений)

Предпочитает получать информацию посредст-вом пяти органов чувств. Обращает внимание прежде всего на реальное.

Предпочитает получать информацию посредст-вом “шестого чувства” и обращает внимание навозможности

Принимает решения “головой”, основываясьна логике и объективных соображениях

Принимает решения “сердцем”, основываясь наличных убеждениях и субъективных ценностях

Предпочитает упорядоченный и распланиро-ванный образ жизни

Предпочитает спонтанный и гибкий образжизни


ШКАЛА ПРЕДПОЧТЕНИЙ

Экстраверты ИнтровертыИнтроверты

Черпает энергию из общения с другими людьми

Любит быть в центре внимания

Сначала действуют, потом думают

Обычно думают вслух

Их легче узнать, с ними легче познакомиться, они легко делятся информацией

Говорят больше, чем слушают

Общаются с удовольствием

Быстро откликаются на предложения, любят быстрые действия

Предпочитают широту подхода глубине

Использует в основном энергию собственной личности

Избегает быть центром внимания

Сначала думают, потом действуют

Думают про себя

Более скрытны, предпочитают делиться информацией только с избранными

Больше слушают, чем говорят

Не выражают свои эмоции открыто

Отвечают на предложения только после того, как все хорошо обдумают

Предпочитают глубину подхода широте



Сенсоры Интуитивисты

Верят во вполне определенные и конкретные вещи

Ценят новые идеи только в том случае, если они имеют практическое приме- нение

Ценят реализм и здравый смысл

Предпочитают использовать и совер- шенствовать уже освоенные навыки

Предпочитают быть конкретными и буквальными; дают исчерпывающие описания

Представляют информацию в последо- вательной форме

Ориентированы на настоящее

Доверяют вдохновению и интуиции

Любят новые идеи и концепции ради них самих

Ценят воображение и инновации

Любят приобретать новые умения; быстро начинают скучать, когда навыки доводятся до совершенства

Предпочитают выражать свои мысли в общем виде, фигурально; используют метафоры и аналогии

Передают информацию в расплывчатом виде, легко перескакивая с одной мысли на другую

Ориентированы на будущее



Аналитический тип Нормативный тип

Меняют свое мнение, производят безличный анализ проблем

Ценят логику, право и справедливость; не допускают исключений из правил

Естественно замечают недостатки и обычно настроены критично

Могут казаться бессердечными, бес- чувственными и равнодушными

Считают, что важнее быть правдивым, чем тактичным

Считают, что чувства имеют смысл, только если они логичны

Мотивированы желанием достичь результата

Не меняют своего мнения, учитывают эффект своих действий на других

Ценят эмпатию и гармонию; ищут исключения из правил

Любят делать другим приятное; легко высказывают одобрение

Могут казаться избыточно эмоциональ- ными, лишенными логики и слабыми

Считают, что быть тактичным столь же важно, как и правдивым

Считают, что любые чувства оправданы, осмыслены они или нет

Мотивированы желанием получить вы- сокую оценку



Тип “суждение” Тип “ощущение”

Счастливы, когда решения приняты

Исповедуют “рабочую этику”: сначала работа, удовольствие потом (если оста- нется время)

Определяют цели и работают для их достижения в срок

Предпочитают знать, во что их втягивают

Ориентированы на результат (акцент на выполнение задания)

Получают удовольствие от завершения проекта

Рассматривают время как ограниченный ресурс и серьезно относятся к временным ограничениям

Счастливы, если сохраняется возмож- ность выбора

Исповедуют эпикурейскую этику: сейчас удовольствия, закончим работу позже (если будет время)

Меняют цели при поступлении новой информации

Любят адаптироваться к новым ситуа- циям

Ориентированы на процесс (акцент на то, как достичь результата)

Получают удовольствие от начала проекта

Относятся ко времени как к воспол- нимому ресурсу и рассматривают вре- менные ограничения как условные


ВЗАИМНАЯ ПОЛЬЗА ПРОТИВОПОЛОЖНЫХ ТИПОВ

Интуитивистам необходимы сенсоры,Интуитивистам необходимы сенсоры,чтобычтобы

Сенсорам необходимы интуитивисты,Сенсорам необходимы интуитивисты,чтобычтобы

Выявить относящиеся к делу факты

Увидеть сущность происходящих событий

Использовать имеющийся опыт при решении проблем

Точно понять содержание контракта

Сосредоточиться на том, что требует внимания именно в данный момент

Следить за развитием того, что составляет сущность происходящего

Реально смотреть на трудности

Радоваться настоящему

Увидеть новые возможности

Распознать признаки грядущих изменений

Сосредоточить внимание на подготовке к будущим событиям

Держать в уме широкую картину происходящего

Предвидеть тенденции развития событий

Увидеть, что удовлетворение в будущем заслуживает того, чтобы ради этого работать


ВЗАИМНАЯ ПОЛЬЗА ПРОТИВОПОЛОЖНЫХ ТИПОВ

Людям нормативного типа необходимыЛюдям нормативного типа необходимылюди аналитического типа , чтобылюди аналитического типа , чтобы

Людям аналитического типа необходимы Людям аналитического типа необходимы люди нормативного типа, чтобылюди нормативного типа, чтобы

Анализировать последствия и подтекст

Организовывать

Предвидеть ошибки

Изменять то, что требует изменений

Последовательно придерживаться определенной политики

Взвешенно соотносить “закон и доказа- тельства”

Увольнять людей, когда это необходимо

Твердо противостоять оппонентам

Убеждать

Примирять

Предвидеть, как будут чувствовать себя другие люди

Возбуждать энтузиазм

Учить

Внушать

Ценить справедливость

Ценить людей, относящихся к аналити- ческому типу


КАК ПРЕДПОЧТЕНИЯ РАЗНЫХ ТИПОВ ПРОЯВЛЯЮТСЯ В ОТНОШЕНИИ К РАБОТЕ

Сенсорный типСенсорный тип Интуитивный типИнтуитивный тип

Не любит новые проблемы, кроме тех случаев, когда есть стандартные методы их решения Предпочитает делать дело уже проверен- ным способом Получает удовольствие от применения уже освоенных навыков больше, чем от обуче- ния новым Предпочитает работать непрерывно, четко представляя, сколько это займет времени Обычно приходит к заключению шаг за шагом Терпеливо выполняет рутинную работу Нетерпелив, когда что-либо усложняется Не часто вдохновляется, обычно не доверяет вдохновению даже, если оно проявляется Редко делает ошибки в фактическом мате- риале Очень хорошо выполняет работу, требующую точности

Любит решать новые проблемы Не любит делать одно и то же по несколько раз Получает удовольствие скорее от овладе- ния новыми навыками, чем от их приме- нения Работает импульсивно, под влиянием при- ливов энтузиазма, которые обычно чере- дуются с периодами спада энергии и безделья Быстро делает выводы Нетерпелив при выполнении рутинной работы Терпелив, когда возникают сложности Следует своим вдохновляющим идеям независимо от того, хороши они или нет Часто ошибается в фактах Не любит тратить время на уточнения


КАК ПРЕДПОЧТЕНИЯ РАЗНЫХ ТИПОВ ПРОЯВЛЯЮТСЯ В ОТНОШЕНИИ К РАБОТЕ

Аналитический типАналитический тип Нормативный типНормативный тип

Неохотно проявляет эмоции, чувствует себя дискомфортно, когда имеет дело с чувст- вами других людей

Может задеть чувства другого человека, даже не зная об этом

Любит анализировать и приводить вещи в логический порядок. Может прожить без гармонии

Ему необходимо, чтобы с ним обращались справедливо

Может сделать выговор или уволить чело- века, если это необходимо

Ориентирован мыслить аналитически; легче реагирует на мысли людей

Может проявлять твердолобость

Имеет склонность к заботе о других людях и их чувствах

Получает удовольствие, доставляя людям радость, даже по пустякам

Любит гармонию. Его работоспособность может сильно снизиться из-за раздоров на работе

Время от времени нуждается в том, чтобы его хвалили

Не любит говорить людям неприятные вещи

Больше ориентирован на людей; легче от- кликается на ценностные ориентации людей

Стремится вызвать симпатию


ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ

Компонент Определение Признаки

Способность различать ипонимать свое состояниедуха, эмоции и побудительные мотивы, а также их воздействие на других людей

Самосознание

• уверенность в себе• реалистическая самооценка• чувство юмора, включающее иронию по отношению к самому себе

• Способность контролировать и изменять дурные позывы и настроение• Склонность не спешить с суждениями – думать, прежде чем действовать

• доверие со стороны других людей и честность• ощущение комфорта в условиях неопределенности• открытость к изменениям

Саморегуляция



Мотивация

• сильное стремление к

достижениям• оптимизм, даже перед лицом неудач• преданность организации

• экспертиза в воспитании и удержании талантов

• кросс-культурная чувствительность

• служение клиентам и потребителям

Эмпатия


• Страсть к работе, выходящая за пределы стремления к деньгам и статусу• Склонность к достижению целей с энергией и настойчивостью

• Способность понимать эмоциональное состояние других людей• Навыки обращения с другими людьми в соответствии с их эмоциональными реакциями




Социальныенавыки

• эффективность

лидерства

в осуществлении

изменений

• убедительность

• экспертиза в построении

команд и лидерства в них

• Искусство управления взаимоотношениями и построения социальных сетей

• Способность находить общую почву и устанавливать психологический контакт (рапорт)


ТЕМА 5

ГРУППОВАЯ ДИНАМИКАИ

КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ


РАЗМЕР ГРУППЫ И МЕЖЛИЧНОСТНОЕВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

Малая группа Большая группа

Малая группа:

Частое взаимодействие Свободный поток информации Легче достичь соглашения

Большая группа:

Взаимодействия ограничены только частью членов группы Коммуникации могут быть формализованы Использование повесток дня при проведении совещаний До некоторой степени затрудняет участие Тенденция к распаду на подгруппы

Условные обозначения:

Граница группы

Граница подгруппы

Член группы

Частые взаимодействия

Менее частые взаимодействия


СПЛОЧЕННОСТЬ ГРУППЫ

Ф А КТО Р Ы , У С И Л И В А Ю Щ И ЕС П Л О Ч Е Н Н О С ТЬ

Ф А КТО Р Ы , У С И Л И В А Ю Щ И ЕС П Л О Ч Е Н Н О С ТЬ

П О С Л Е Д С ТВ И Я С И Л Ь Н О ЙС П Л О Ч Е Н Н О С ТИ

П О С Л Е Д С ТВ И Я С И Л Ь Н О ЙС П Л О Ч Е Н Н О С ТИ

П О С Л Е Д С ТВ И Я С Л А Б О ЙС П Л О Ч Е Н Н О С ТИ

П О С Л Е Д С ТВ И Я С Л А Б О ЙС П Л О Ч Е Н Н О С ТИ

Ф А КТО Р Ы , С Н И Ж А Ю Щ И ЕС П Л О Ч Е Н Н О С ТЬ

Ф А КТО Р Ы , С Н И Ж А Ю Щ И ЕС П Л О Ч Е Н Н О С ТЬ

Однородный состав Зрелое развитие Относительно небольшой размер Частые взаимодействия Четкие цели (конкуренция или внешняя угроза) Успех

Неоднородный состав Недавнее образование Большой размер Физическая разобщенность Неясные цели Неудача

Достижение целей Личная удовлетворенность членов группы Возросшие количество и качество взаимодействий Групповое единомыслие

Трудности при достижении целей Возрастающая вероятность распада группы Мало взаимодействия Индивидуальная ориентация

С П Л О Ч Е Н Н О С ТЬГР У П П Ы

Высокая

Низкая


УСЛОВИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ГРУППОВОГО ЕДИНОМЫСЛИЯ

Иллюзия неуязвимости

Разделяемые стереотипы

Объяснение причин вместо их анализа

Иллюзия высоких моральных принципов

Самоцензура

Прямое давление на членов группы

Самоизоляция от внешних идей

Иллюзия единогласия


ТИПЫ ГРУПП

Первичные группы Товарищество Преданность Общие ценности

Коалиции Взаимодействие индивидов Намеренное создание самими участниками для решения определенных задач Независимость от формальной структуры организации Отсутствие внутренней формальной структуры Общее ощущение преданности группе Согласованные действия

Другие группы Группы принадлежности Референтные группы Внутренние группы Внешние группы


КОМИТЕТЫ: ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ

Достоинства

Принятие совместных решений

Возможность разрешения конфликтов

Содействие горизонтальным коммуникациям

Усиление мотивации и преданности общему делу

Недостатки

Временные затраты

Разделение ответственности

Затраты на содержание комитетов

Групповое единомыслие


ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА?

Команда состоит из двух и более людей.

Члены команды в соответствии с отведенными им ролями участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей.

Команда имеет свое лицо, не совпадающее с совокупностью качеств ее членов.

Для команды характерны сложившиеся как внутренние, так и внешние связи.

Команда имеет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение конкретных задач.

Команда периодически оценивает свою эффективность.


Сокращение расходов на управление

Усиление корпоративной культуры посредством использования командных форм деятельности

Философский аспект: командная деятельность как противовес усилению конкуренции

Расширение сферы управления проектами

ПРИЧИНЫ ВНИМАНИЯ К КОМАНДНЫМ МЕТОДАМ РАБОТЫ


«КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ»


РОЛЕВАЯ СТРУКТУРА КОМАНДЫ(по М.Белбину)

Тип роли Качества Достоинства Возможные недостаткиТрудяга Консервативность,

исполнительность,предсказуемость

Организационные способности,практический здравый смысл, трудолюбие,самодисциплина

Отсутствие гибкости, невосприимчивость кнедоказанным идеям

Председатель Спокойствие,уверенность в себе,контролируемость

Способность правильно взаимодействоватьи поощрять вклад любого члена команды позаслугам и без предвзятости. Сильноразвитое чувство справедливости.

Средний уровень интеллекта и способностимыслить творчески.

Реализатор Высокая энергетика,общительность,динамизм

Мотивация к деятельности и готовностьпреодолеть инерцию, неэффективность,самодовольство и самообман

Предрасположенность к гневу,раздражительность и нетерпеливость

Генератор идей Индивидуализм,серьезность,неортодоксальность

Талант, интеллект, воображение, знания Витание в облаках, склонностьпренебрегать практическимисоображениями и правилами

Искательресурсов

Экстраверсия,энтузиазм,любопытство,общительность

Способность привлекать людей ииспользовать инновации. Способностьоткликаться на трудности ситуации

Способен терять интерес к делу после того,как проходит начальное возбуждение

Оценщик Здравомыслие,низкая эмоциональность,расчетливость

Здравомыслие, осторожность, твердость всуждениях

Отсутствие, вдохновения и неспособностьмотивировать других людей

Командный игрок Социальнаяориентированность,относительная мягкость,чувствительность

Способность откликаться на нужды людей иситуации, поощрять командный дух

Нерешительность в кризисные моменты

Финишер Усердие,любовь к порядку,совестливость,тревожность

Способность доводить дело до конца,стремление к совершенству

Тенденция беспокоиться о пустяках.Колебания в ситуациях, когда дело можнопустить на самотек


МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ

Учитель Тренер Фасилитатор

НачальнаяНачальнаяфазафаза

ФазаФазазрелостизрелости

Власть лидера

Власть группы

Неэффективная команда Эффективная команда


РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ И ДИНАМИКАМОТИВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ

Стадия развития команды

Выработка норм Потребность во включенности Самоидентичность Справедливость

Основные мотивационные факторы

Формирование

Функционирование

Любопытство Потребность во включенности Определенность цели Ожидание

Потребность в уважении Разнообразие навыков (перекрестное обучение) Самовосприятие

Самореализация Достижения Удовлетворенность трудом

Бурление


ПОДХОДЫ К ЛИДЕРСТВУ И ОБУЧЕНИЮ

Способ-ность

непрерыв-ного

порожде-ния

новыхлидеров

Большая

Малая

Глубинаобучения

Высокий

Низкий

Уровеньпривер-

женности и пони-

мания у всех во-влечен-

ных в про-цесс

Высокие

Низкие

Требуе-мые вре-менныезатраты

Высокая

Низкая

ОБУЧЕНИЕОБУЧЕНИЕ

КОМАНДОВАНИЕКОМАНДОВАНИЕ

УКАЗАНИЕУКАЗАНИЕ

"ПРОДАЖА" ИДЕЙ"ПРОДАЖА" ИДЕЙ


МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯ КОМАНД

Выработка и анализ единых целей

Совершенствование навыков командной работы

Развитие навыков межличностных коммуникаций

Освоение технологий управления конфликтами

Освоение методики «распределенного» лидерства

Освоение методов анализа командной деятельности


G.R.P.I. (Goals - Roles - Processes - Interaction)

G.R.P.I. представляет собой иерархическую модель диагностики и повышенияэффективности групповой деятельности. Регулярное обсуждение итогов оце-ночного анкетирования (10 вопросов) позволяет избежать потерь или спадовв работе группы.

ЦелиЦели

• Смысл и значение деятельности

РолиРоли

•Распределение ролей• Организация процесса работы

Процесс командной деятельностиПроцесс командной деятельности

• Принятие решений•Управление конфликтами

• Разрешение проблем• Коммуникации

Межличностные отношения и индивидуальные стилиМежличностные отношения и индивидуальные стили


ТЕМА 6

ЛИДЕРСТВО В МЕНЕДЖМЕНТЕ


ЛИДЕРСТВО: СТАТИЧЕСКОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Лидерство - ведущее положение отдельной

личности или социальной группы, обусловленное

более эффективными результатами деятельности.


ЛИДЕРСТВО: ДИНАМИЧЕСКОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Лидерство – процессы внутренней самоорганизации

и самоуправления группы, обусловленные

индивидуальной инициативой ее членов.


МЕНЕДЖЕР ИЛИ ЛИДЕР?

Managers do things right and leaders do right things.

Менеджеры правильно исполняют задания, а лидеры - определяют, что нужно делать.

Дилемма прошлого:Дилемма прошлого:


ОТЛИЧИЕ МЕНЕДЖЕРА ОТ ЛИДЕРА

МЕНЕДЖЕРМЕНЕДЖЕР ЛИДЕРЛИДЕР

Администратор

Поручает

Работает по целям других

Основа действий - план

Полагается на систему

Использует доводы

Контролирует

Поддерживает движение

Профессионал

Принимает решения

Делает дело правильно

Уважаем

Инноватор

Вдохновляет

Работает по своим целям

Основа действий - видение перспективы

Полагается на людей

Использует эмоции

Доверяет

Дает импульс движению

Энтузиаст

Превращает решения в реальность

Делает правильное дело

ОбожаемИз книги: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.:Гардарика, 1998.


ИнтеллектуальныеИнтеллектуальныеспособностиспособности

Черты характераЧерты характераличностиличности

ПриобретенныеПриобретенныеуменияумения

Ум и логика

Рассудительность

Проницательность

Оригинальность

Способность к концептуализации

Образованность

Знание дела

Развитость речи

Любопытство и познавательность

Развитая интуиция

Инициативность Гибкость Бдительность Созидательность и творчество Честность Личная целостность Смелость Уверенность в себе Уравновешенность Независимость Самостоятельность Амбициозность Потребность в достижениях Настойчивость и упорство Энергичность Властность Работоспособность Агрессивность Стремление к превосходству Обязательность Способность к эмпатии

Умение заручиться поддержкой Умение сотрудничать Умение завоевывать популярность и престиж Такт и дипломатичность Умение брать на себя риск и ответственность Организационные способности Умение убеждать Умение менять себя Умение быть надежным Умение шутить и понимать юмор Умение разбираться в людях

КАЧЕСТВА, ЧАСТО ВСТРЕЧАЮЩИЕСЯ УУСПЕШНЫХ ЛИДЕРОВ


КОНТИНУУМ ЛИДЕРСКОГО ПОВЕДЕНИЯПО ТАННЕНБАУМУ И ШМИДТУ

(Авторитарное)(Демократическое)

Ориентированное на отношения Ориентированное на задачу

Ист

оч

ни

кп

ол

но

мо

чи

й

Область свободыдля

последователей

Использованиевласти

лидером

Лидер позволяетпоследователямдействовать врамках, опреде-ленных руководи-телем

Лидер устанав-ливает рамки,просит группупринять решение

Лидер представ-ляет проблему,выслушиваетпредложенияи принимает решение

Лидер представ-ляет предвари-тельное решение,которое может быть изменено

Лидер выдвигаетидеи и инициирует вопросы

Лидер"продает"решение

Лидер прини-мает решениеи объявляето нем

Поведение лидера

Личностные качества

Власть


9

8

7

6

5

4

3

2

1

Ст

епе

нь у

чет

а и

нте

ре

сов

лю

дей

1,9Управление в духезагородного клуба

Низкая

Высокая

Низкая ВысокаяСтепень учета интересов производства

5,5

9,1

9

9,9

8765

1,1

2 431

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА БЛЕЙКА-МОУТОН

Скрупулезное внимание кудовлетворению потребностейлюдей ведет к созданиюкомфортной и дружелюбнойатмосферы и рабочему ритмув организации

Групповое управлениеПроизводственные успехиобусловлены преданными своейработе людьми; взаимозависи-мость через общее стремление корганизационным целям ведет ксозданию взаимоотношений, осно-ванных на доверии и уважении

ОрганизационноеуправлениеМожно добиться хорошейорганизации управления путембалансирования необходимости впроизводственных результатах иподдержания на удовлетвори-тельном уровне морального настроя людей

Власть - подчинение

Эффективность производствазависит от создания таких рабочих условий, где человеческиеаспекты присутствуют в минималь-ной степени

Обедненное управление

Приложение минимальных усилийдля достижения необходимыхпроизводственных результатовдостаточно для сохранениячленства в организации


СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО ПО ХЕРСИ-БЛАНШАРУ

S3

S1

S2

S4

Делятся идеямии выступают какфасилитаторы при принятии решений

Объясняют решения и да-ют возможностьдля прояснения

Передаютдругим полномочия и ответственность и исполнение решений

Дают конкретные распоряженияи обеспечивают жесткий контроль за работой

ПОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА ЗАДАНИЕ

ПО

ВЕ

ДЕ

НИ

Е,

ОР

ИЕ

НТ

ИР

ОВ

АН

НО

Е

НА

ВЗ

АМ

ОО

ТН

ОШ

ЕН

ИЯ


ТЕОРИЯ «ПУТЬ-ЦЕЛЬ»

Поведение лидера:

• Директивное• Поддерживающее• Партисипативное• Ориентированное на достижения

Поведение лидера:

• Директивное• Поддерживающее• Партисипативное• Ориентированное на достижения

СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ

Личностные характеристикиподчиненных

• Локус контроля• Ощущаемая квалификация

СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ

Характеристикиокружающей среды

• Структура задания• Система власти• Рабочая группа

Мотивацияподчиненногок выполнению

работы

Мотивацияподчиненногок выполнению

работы


ЧТО НЕОБХОДИМО ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ СТАТЬЛИДЕРОМ

1. Физическая и эмоциональная выносливость. Лидерство -это тяжелая работа, поэтому лидер должен обладать выносливостью значительно выше среднего уровня.

2. Понимание назначения организации и направления ее деятельности. Лидер должен иметь цели и воодушевлять других на их достижение.

3. Энтузиазм. Хорошие лидеры часто считаются "одержимыми". Их энтузиазм так или иначе трансформируется в господство и влияние.

4. Дружелюбие и симпатия. Считается, что для лидера хуже, когда его боятся, чем любят. Лидерам необходимо, чтобы им симпатизировали ведомые, если они хотят воздействовать на последних.

5. Порядочность. Лидеры должны заслуживать доверие.


КОГНИТИВНАЯ КАРТА ЛИДЕРСТВА

ЛичностныекачествалидераЗрелость


Ситуационныефакторы

Время идинамика среды

Поведениелидера

Результатыдеятельности


ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ


ЧИСЛО ЛЮДЕЙ НА РАЗНЫХ УРОВНЯХ РОСТА

Уровень 1. Незначительный рост

Уровень 6. Рост, позволяющий справиться с любой работой

Уровень 5. Рост, позволяющий вести других за собой на более высокий уровень

Уровень 4. Рост, в результате которого начинают выполнять работу более высокого уровня

Уровень 3. Рост, позволяющий воспитывать продолжателей своего дела

Уровень 2. Рост, в результате которого становятся знатоками своего дела

ЧИСЛО

ЛЮДЕЙ

УМЕНЬШАЕТСЯ


Большая

Малая

Глубинаобучения

Высокий

Низкий

Уровеньпривер-

женности и пони-

мания у всех во-влечен-

ных в про-цесс

Высокие

Низкие

Требуе-мые вре-менныезатраты

Высокая

Низкая

Способ-ность

непрерыв-ного

порожде-ния

новыхлидеров

ОБУЧЕНИЕОБУЧЕНИЕ

КОМАНДОВАНИЕКОМАНДОВАНИЕ

УКАЗАНИЕУКАЗАНИЕ

"ПРОДАЖА" ИДЕЙ"ПРОДАЖА" ИДЕЙ

ПОДХОДЫ К ЛИДЕРСТВУ И ОБУЧЕНИЮ


ТИПЫ ЛИДЕРОВ

Аналитик Командный лидер Лидер-эксперт Силовой лидер

Интиутивист Компанейский лидер Харизматический лидер Лидер-манипулятор

Ориентация «на людей»(оценка среды какблагоприятной)

В основе власти -«правила игры»

Ориентация «на себя»(оценка среды какнейтральной)

В основе власти -собственная исключительность

Ориентация «против людей» (оценка среды каквраждебной)

В основе власти -принуждение

(по натуре прагматик,ориентирован наминимизацию риска)

(выработка традиций,стимулированиепланомерногоприращения,расчет)

(исключительность знанийруководителя,принцип «делай как я»)

(сам формулирует задачуи алгоритм ее решения,оценивает работу;легко расстается с теми,кто не согласен с отсутствием постоянных«правил игры»)

(по натуре игрок,ориентирован намаксимизацию действия)

(конкурентность, стимулирование инноваций,включая так называемыеплюсовые нарушения,эмоции)

(исключительность личностируководителя, принцип«не бойтесь, я с вами»)

(ни задачи, ни критериине формулируются; каждый раз добивается желаемого поведения сотрудников при помощи интуитивно найденных стимулов)


ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ УБЕЖДЕНИЯМОДЕЛИ «ДВИГАТЕЛЯ ЛИДЕРСТВА»

Победители - это те, чей успех устойчив

В компаниях-победителях лидеры есть на каждом уровне управления

Лучший способ умножить число лидеров - это их воспитание другими лидерами

Чтобы воспитывать других, лидеры должны обладать передаваемой точкой зрения

Чтобы учить других, вам необходима методика обучения


ДВИГАТЕЛЬ ЛИДЕРСТВА:ПЕРЕДАВАЕМАЯ ТОЧКА ЗРЕНИЯ

ИДЕИ ЦЕННОСТИ

ЭМОЦИИЭНЕРГИЯ

РЕШИТЕЛЬНОСТЬ


СТАРЫЕ ИДЕИ И ЦЕННОСТИ General Electric

ИДЕИИДЕИ ЦЕННОСТИЦЕННОСТИ

«General» Electric означаетохват; быть во всех смежных

областях бизнеса

Централизованная власть иполномочия

Сложные системы показателейи контроля являются ключом

к реализации целей

Целью является стабильный,предсказуемый рост

Уважение власти

Строгое соблюдение процедур

Выработка бюджета, который будет с гарантией исполнен

Медленный, методичный подходк ведению бизнеса

Конфликты скрываются, ничто не должно нарушать

равновесия


НОВЫЕ ИДЕИ И ЦЕННОСТИ General Electric

ИДЕИИДЕИ ЦЕННОСТИЦЕННОСТИ

№ 1 или № 2

Укрепить, закрыть или продать

Отказаться от старых, зрелых видов бизнеса

Сосредоточиться на быстрорастущих,новых видах бизнеса

Разделить власть между отделениямии корпоративным центром

Позволить каждому бизнес-направлению определять свою стратегию, подбирать

себе персонал и т.п.

13 глобальных видов деятельности,а не 240 ненужных

центров прибылей и убытков.

Скорость: удовольствие быть

быстрее других

Уверенность в себе: честно осознавайте наличие

соперничества и с уверенностью пробуйте новое, даже если есть шанс,

что вас постигнет неудача

Простота: ищите правильный ответ,но не сложный

Напряжение: стремитесь к тому, чеготрудно достичь, иначе вы никогда

не узнаете, на что вы действительноспособны

Отсутствие границ: страстно желайте уничто-

жения границ


ФОРМУЛИРОВАНИЕ ИДЕЙ И ЦЕННОСТЕЙ

Эффективные идеи и ценности должны отвечать Эффективные идеи и ценности должны отвечать следующим критериям:следующим критериям:

Они должны дополнять друг друга

Ценности должны быть четкими и ориентированными на действия

Они должны передаваться с достаточной энергией


Лидеры четко формулируют круг идей

Они увязывают их друг с другом

Они сообщают о них буквально каждому

Они совершенствуют свои идеи

КАК ЛИДЕРЫ ОБРАЩАЮТСЯ С ИДЕЯМИ


ПЕРЕДАЧА ЦЕННОСТЕЙ

Лидеры передают ценности посредствомЛидеры передают ценности посредством

Ролевого моделирования - каждое решение или действие отражают ценности.

Обсуждения ценностей в ясных, четких и понятных терминах.

Предоставления людям возможности наблюдения различных форм поведения и их влияния на работу.

Поощрения управления парадоксами.


КАК ЛИДЕРЫ ПРИВИВАЮТ ЦЕННОСТИ

Они четко формулируют ценности - именно те, которые поддерживают бизнес-идеи.

Они сами воплощают эти ценности в жизнь.

Они противостоят невежеству по отношению к ценностям и сопротивлению им.

Они пересматривают ценности и обновляют их в случае необходимости.


ИСТОРИИ ЛИДЕРОВ

Три обычные темы историй, которые Три обычные темы историй, которые рассказывают лидерырассказывают лидеры

Предмет изменений - почему дела не могут идти и их не следует вести так, как в данное время.

Видение того, куда мы идем - чтобы люди знали, какова цель и хотели ее достичь

Как мы там окажемся - поведение и действия, которые люди в организации должны предпринять.


РАЗДЕЛЕННОЕ ЛИДЕРСТВО

Для реализации цели в группе (команде)не обязателен постоянный (фиксированный) лидер.

Лидерство на каждом этапе работ принимаетна себя тот член группы, который обладает

наиболее значимой для данного этапакомпетенцией.

Основная идея:Основная идея:


КОНЦЕПЦИЯ КОСВЕННОГО ЛИДЕРСТВА

Цель лидерства: позиция или результат?

Указания не стимулируют людей к изменению поведения

Освоение новых форм поведения - путь к успеху

Новые формы поведения требуют новых навыков, к которым относятся

формулировка желаемых результатов

выработка видения перспективы

установление отношений сотрудничества

освоение новых форм научения


ЗАМЕНИТЕЛИ ЛИДЕРСТВАЗаменители,связанные с

подчиненными

Психологическаяподдержка

лидера


лидера

Заменители,связанные с

заданиемСпособности, опыт,обучение, знание

Потребность внезависимости

"Профессиональная"ориентация

Равнодушие к организационным вознаграждениям

Однозначная ирутинная

Методологическиинвариантна

Обеспечивает собственную обратную связь относительно выполнения

Удовлетворяющаяпо существу

Заменители,связанные с

организацией


лидера

Действия лидера,нацеленные на

выполнение заданияФормализация (однозначные планы, цели, области работыили ответственность)Негибкость (жесткие,обязательные дляисполнения правилаи процедуры)Высокоспециализи-рованная поддержка(рекомендации иконсультации)

Лидер и подчиненныеразделены пространс-твенно

Организационныевознаграждениянаходятся вне контроля лидера

Сплоченная рабочаягруппа Заменители стремятся

нейтрализовать данныйаспект лидерства

Действия лидера,нацеленные на

выполнение задания


МОДЕЛЬ САМОРАЗВИТИЯ ЛИДЕРА К.КЭШМЕНА

мастерство самопознания

мастерство целеполагания

мастерство управления изменениями

мастерство в межличностных отношениях

мастерство бытия

мастерство нахождения равновесия

мастерство действия


КОНЦЕПЦИЯ МЕТАЛИДЕРСТВАТРОМПЕНААРСА И ХЕМПДЕН-ТЕРНЕРА

Универсализм – специфичность

Индивидуализм – групповая ориентация

Предпочтение жестких стандартов – предпочтение «мягких» процессов

Подавление эмоций – выражение эмоций

Приобретенный статус – предписанный статус

Внутренний локус контроля – внешний локус контроля

Линейное отношение ко времени – циклическое отношение ко времени


МОДЕЛЬ ПОДГОТОВКИ ЛИДЕРА(leadership pipeline)

Переход первый

Переход второй

Переход третий

Переход четвертый

Переход пятый

Переход шестой

Управление собой

Управление другими

Управление менеджерами

Функциональный менеджмент

Управление бизнесом

Управление группой

Управление предприятием


ЛИДЕРСТВО В РОССИИ

Смысл лидерства в России

Доминанта харизматического лидерства

Отношение к власти

Возможно ли ситуационное лидерство в России?

В чем надежда России?


СИТУАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ ФИДЛЕРА1.00

-1.001 2 3 4 5 6 7 8

ВысокаяВысокаяВысокая Высокая НизкаяНизкаяНизкаяНизкая

0

Корреляция между оценкойНПР и выполнениемработы

Властнаяпозиция

Структуразадания

Отношения«лидер - член группы»

Общий уровеньблагоприятностиситуации

Структурировано Не структурировано Не структурированоСтруктурировано

Хорошие Плохие

Наиболееблагоприятна

Наименееблагоприятна

Положительная корреляцияОриентация на человекаЛучше работает высокая оценка НПР

ОтрицательнаякорреляцияОриентация на заданиеЛучше работает низкая оценка НПР

ОтрицательнаякорреляцияОриентация на заданиеЛучше работает низкая оценка НПР

(НПР - наименеепредпочитаемый работник)


СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД ФИДЛЕРА

Ситуации

Хорошие

Высокая

Сильная

Хорошие

Высокая

Слабая

Хорошие

Низкая

Сильная

Хорошие

Низкая

Слабая

Плохие

Высокая

Сильная

Плохие

Высокая

Слабая

Плохие

Низкая

Сильная

Плохие

Низкая

Слабая

Отношения сподчиненными

Структурирован-ность работы

Должностнаяпозиция лидера

Эффективность достигается

Благоприятностьситуации

Наименееблагоприятная

ситуация (8)

Наиболееблагоприятная

ситуация (1)

Лидером,ориентированным

на работу(низкий индекс НПР)

Лидером, ориентированнымна отношения

(высокий индекс НПР)

Лидером,ориентированным

на работу(низкий индекс НПР)

(НПР - наименее предпочитаемый работник)


КВАНТОВЫЕ ИДЕИ И ИДЕИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

Квантовые идеиКвантовые идеи

ИдеиИдеисовершенствованиясовершенствования

Парадокс идейПобедитель ХХI века

Преобразование

Постоянноеусовершенствование

Эволюционноеизменение

Революционноеизменение


ТЕМА 7

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ


Стадия I. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ

Стадия II. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ

Стадия III. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ

Признание существования проблемы Формулировка проблемы Определение критериев успешного решения

Разработка альтернатив Оценка альтернатив Выбор альтернатив

Организация выполнения решения Анализ и контроль выполнения решения

Об

ратн

ая с

вязь

дл

я ко

ррек

тиро

вки

реш

ения

СТАДИИ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ


«ЛОВУШКИ», СВЯЗАННЫЕ С ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ

Ловушка «привязки» решения

Стремление сохранить status quo

Прошлые вложения

Ловушка подтверждающих доказательств

Ловушка формулировки

Ловушка оценок и предсказаний


Стиль 1Стиль 1. Вы принимаете решение в одиночку

Стиль 2Стиль 2. Вы собираете информацию, а затем принимаете решение

в одиночку

Стиль 3Стиль 3. Вы консультируетесь с подчиненными в индивидуальном

порядке, а затем принимаете решение в одиночку

Стиль 4Стиль 4. Вы консультируетесь со всей группой, а затем все же

принимаете решение в одиночку

Стиль 5Стиль 5. Вы делитесь проблемой с группой и сообща принимаете

решение

ПЯТЬ СТИЛЕЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ


Стиль 1. У вас имеется вся необходимая для принятия решения информация.

Стиль 2. Вы ограничены во времени, однако у вас недостаточно информации для

принятия решения; она может быть получена от подчиненных.

Стиль 3. У вас недостаточно информации, хотя ее нетрудно получить от подчиненных,

мнение которых для вас существенно. Групповое обсуждение нецелесообразно,

поскольку, по вашей оценке, мнения подчиненных могут сильно расходиться.

Стиль 4. Вас не слишком ограничивает временной фактор У вас недостаточно

информации; ее могут предоставить подчиненные, мнение которых существенно. При

этом вы знаете, что, при наличии сходного опыта, вряд ли спектр предложений будет

чересчур широким.

Стиль 5. У вас не хватает информации. Оптимальное решение может в существенной

степени зависеть от позиций отдельных людей. Не исключено, что подчиненные могут

отвергнуть навязанное им решение или саботировать его.

КРИТЕРИИ ВЫБОРА СТИЛЯ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЯ


МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ ГРУППОВЫХ РЕШЕНИЙ

Парламентская процедураПарламентская процедура

Преимущество: быстрота принятия решения

Недостаток: порождение меньшинства

Метод консенсусаМетод консенсуса

Преимущество: отсутствие возражающих

Недостаток: длительность принятия решения


ЧЕТЫРЕ ПРИЧИНЫ УКРЕПЛЕНИЯ ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРВОНАЧАЛЬНОМУ РЕШЕНИЮ

Приверженность

перво-

начальному

решению

Пристрастия, основанные на

ощущениях

Пристрастия,основанные на

суждении

Иррациональность,связанная с

самовосприятием

Иррациональность,связанная

с конкуренцией

Нерациональное

укрепление

приверженности


УПРАВЛЕНИЕ ПАРАДОКСАМИ

+ +

- -

• Индивидуальная инициатива• Индивидуальная креативность• Дух предпринимательства• Встречи: реже и короче• Свобода индивидуума• Удовлетворение личных потребностей

Пример: индивидуализм против команды

• Дух сплоченности• Общая направленность• Значимость работы каждого• Синергетический эффект• Поддержка команды• Личное самопожертвование

• Изоляция• Отсутствие общего направления• Отсутствие синергетического эффекта• Отсутствие поддержки команды• Эгоистическая ориентация

• Избыточный конформизм• Успокаивающее подобие• Встречи: слишком частые и продолжительные• Наименьший общий знаменатель• Бремя команды• Пренебрежение личными потребностями


ТЕМА 8

ПРОБЛЕМА ИЗМЕНЕНИЯПОВЕДЕНИЯ


ПОДХОДЫ К ИЗМЕНЕНИЮ ПОВЕДЕНИЯ

Угроза наказания

Убеждение

Метод модификации организационного поведения

Воздействие корпоративной культуры


ШЕСТЬ ЭТАПОВ ПРОЦЕССА УБЕЖДЕНИЯ

1. Предъявление сообщения адресату (целевой группе)

2. Обращение внимания на сообщение

3. Понимание информации

4. Принятие вывода, диктуемого сообщением

5. Закрепление новой установки

6. Перевод установки в поведение

С.Р.Филонович


Оценка Этот заключительный шаг, позволяющий убедиться в том, что интервенция действительно привела к улучшению деятельности. Если этого не произошло, то проводится новый анализ и другая интервенция.

ЭТАПЫ МОДИФИКАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГОПОВЕДЕНИЯ ПО ЛЮТЕНСУ И КРАЙТНЕРУ

Идентификация Поведенческие события (ПС), связанные с трудовой деятельностью. ПС обычно имеют дело с количеством и качеством производимой продукции или предоставлением услуг оперативными работниками.

Этап 1Этап 1

Измерение Как часто поведение, выявленное на первом этапе, реализуется при существующих условиях? Это называется базовым измерением.

Анализ Что является предпосылками (А) исполнительского поведения (В), а каковы ситуационные последствия (С)? Этот А-В-С анализ является необходимой предпосылкой для развития эффективной стратегии интервенций.

Интервенция Является этапом действия в рамках МОП. Его задача состоит в том, чтобы ускорить функциональные виды поведения и замедлить дисфункциональные. Чаще всего в качестве стратегий позитивного подкрепления используются внимание и обратная связь.





С.Р.Филонович


«Способ, каким мы здесь ведем дела».

(Дил и Кеннеди, 1982)

«Набор явных и неявных правил, ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение»

(Берк и Литвин, 1992)

«Картина разделяемых убеждений, форм поведения и предположений, которые с течением времени приобретают члены организации».

(Коннор, 1993)

ОПРЕДЕЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ


ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА?

Вопросы внешнего выживанияВопросы внешнего выживания

Миссия, стратегия, цели

Средства: структура, системы, процессы

Показатели: системы детектирования ошибок и их исправления

Вопросы внутренней интеграцииВопросы внутренней интеграции

Общие язык и понятия

Групповые границы и идентичность

Природа власти и взаимоотношений

Распределение вознаграждений и решение статусных вопросов


Артефакты

Технология выполнения работы

Видимые и слышимыесхемы поведения

Базовые предположения

Взаимоотношения с окружением

Природа реальности и истины

Природа человеческой натуры

Природа человеческой деятельности

Природа человеческих отношений

Ценности

Видимые, но частотребующие расшифровки

Принимаются на веру Невидимы Подсознательны

Более высокий уровень осознания

ТРИ УРОВНЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫПО Э.ШАЙНУ


КорпоративнаяКорпоративнаякультуракультура

Стабильностьсоциальной

системы

Здравыйсмысл

Индивидуаль-ность

организации

Коллективнаяпреданностьорганизации

ФУНКЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ


Методы Результат

Лидерство и моделированиеролей

Передача норм и ценностей

Использование историиорганизации

Освещение “героических”примеров

Система вознагражденийУправление карьерой и гарантия занятостиСоциализация новых членовколлективаОбучение и развитие персонала

Контакты между работникамиУчастие в принятии решенийМежгрупповая координацияИндивидуальный обмен

Цель

Развивать чувство истории

Создавать ощущениеединства

Развивать ощущениечленства

Повышать обмен между работниками

Целостнаякорпоративная

культура

ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ


ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Организационное развитие Организационное развитие - это процесс и метод

целенаправленного, фундаментального изменения

корпоративной культуры с целью реализации

миссии и адаптации организации к меняющейся

внешней среде.


ВАЖНЕЙШИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГОРАЗВИТИЯ

Организационное развитие концентрирует внимание на корпоративной культуре и процессах, протекающих в организациях.

Организационное развитие особое внимание уделяет сотрудничеству между лидерами и рядовыми сотрудниками в управлении организацией.

Организационное развитие основано на идее построения команд для достижения целей организации.

Организационное развитие акцентирует внимание на человеческом факторе в организации, однако имеет дело и с технологическими и структурными проблемами.

Вовлечение работников в процесс разрешения проблем и принятие решений на всех уровнях - один из важнейших принципов организационного развития.

Организационное развитие рассматривает организации как сложные социотехнические системы и базируется на идее комплексных изменений.

Основная задача специалистов по организационному развитию: подготовить клиентные организации к самостоятельному разрешению своих проблем.

Организационное развитие пропагандирует подходы, способствующие развитию как организации в целом, так и ее отдельных работников.


ИСТОРИЧЕСКИЕ КОРНИ ОРГАНИЗАЦИОННОГОРАЗВИТИЯ

ПодходПодход ИсследовательИсследователь АкцентАкцент ПрименениеПрименение

ИНДИВИДУУМ

ГРУППА

СИСТЕМА

Маслоу иГерцберг

Врум и Лоулер

Хакман и Олдхем

Скинер

Индивидуальные потребности

Индивидуальные ожидания иценности

Удовлетворенность трудом

Индивидуальная производительность

Развитие карьерыОбогащение труда

Разработка системывознагражденийОценка работы

Проектирование заданийОбогащение труда

Разработка системыпоощрений и вознаграждений

Изменение нормативногоповедения

Диагностика групповогоповедения

Обучение и тренинги

Переход к партисипативномуменеджменту

Левин

Арджирис

Бион

Нормы и ценности

Навыки межличностногообщения и ценности

Групповое бессознательное,психоаналитические основания

Лайкерт

Лоуренс и Лорш

Левинсон

Стиль менеджмента

Организационная структура

Организация как семья,психоаналитические основания

Изменение организации сучетом изменений вокружающей среде

Диагностика организацийв соответствии с«семейным» подходом


ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ КАК ЦИКЛ ДИАГНОСТИКИ И ИНТЕРВЕНЦИЙ

Диагностика проблемДиагностика проблеморганизацииорганизации

Прямое/включенное наблюдение за людьми и процессами

Изучение внутреннейдокументации

Интервьюирование иизучение членов организации

ВыработкаВыработкаинтервенцийинтервенций

УправлениеУправлениеинтервенциямиинтервенциями

МониторингМониторингизмененийизменений

иикорректировкакорректировкаинтервенцийинтервенций

Знакомство с историейорганизации

orgpo all inclusive

Documents