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L’ORGANIZZAZIONE DI IMPRESA
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2
Nasrudin, in piedi nella piazza del mercato cominciò aparlare alla folla:"Oh, mio popolo! Veramente volete tutti conoscenzasenza difficoltà, verità senza falsità, successo senzasacrificio?"Si formò un’enorme calca e ognuno gridava:"Si!Si!""Benissimo" disse il marajha."Volevo soltanto saperlo.Potete contare su di me: se mai dovessi scoprire unacosa del genere ve la dirò senz’altro"
Storia indiana
COSA VUOL DIRE ORGANIZZARE
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3
COSA VUOL DIRE ORGANIZZARE
L’ORGANIZZAZIONE E’ BASATA SU DUECONCETTI:
SPECIALIZZAZIONE
La specializzazione permette di raggiungere unamaggiore efficienza
COORDINAMENTO
È necessario coordinare le varie specializzazioniper essere efficaci
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4
COSA VUOL DIRE ORGANIZZARE
ORGANIZZARE HA TRE FINALITA’:
ESSERE EFFICIENTI
Ottimizzare l’utilizzo delle risorse a disposizione
ESSERE EFFICACI
Riuscire a raggiungere gli obiettividell’organizzazione
GARANTIRE UN BUON CLIMA DI LAVORO
Riuscire a ottenere il contributo di tutte le risorsedell’organizzazione
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5
EFFICACIA: capacità di generare gli output e i prodotti nelle quantità definite,nei tempi richiesti e con il livello di qualità tale da soddisfare le richieste delcliente
(il valore per il cliente)
FornitoreFornitore AttivitàAttività AttivitàAttività ClienteCliente
Cliente/Fornitore
OutputInput Output
Risultatodel
processo
COSA VUOL DIRE ORGANIZZARE
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6
UN AZIENDA DEVE SODDISFARE I PORTATORI DI INTERESSE
I CLIENTI realizzare la soddisfazione delcliente
IL PERSONALECreare un ambiente di lavorostimolante, di crescita, in grado divalorizzare le competenze dellepersoneCreare risultati per la strutturasociale e garantire il rispettodell’ambiente
LA SOCIETA’
I SOCIGarantire la remunerazione deicapitali investiti e il raggiungimentodegli obiettivi dell’organizzazione
Coinvolgere i fornitori permigliorare le possibilità di crearevalore, di raggiungere gli obiettivi,di essere competitivi
I FORNITORI
COSA VUOL DIRE ORGANIZZARE
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7
Obiettivo primario è la ottimizzazione del trinomio "COSTI - QUALITA' - QUANTITA"
I processi operativi devono garantire
Ripetitività, affidabilità, sistematicità
Tutti i processi devono essere rivolti a
creare valorecreare valore
per il cliente
VALORE
QUALITA' SERVIZIO+VALORE =
TEMPI COSTI+
L'AGGIUNTA DI VALORE
COSA VUOL DIRE ORGANIZZARE
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ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA APERTO
CLI
EN
TI
ME
RC
AT
O
ORGANIZZAZIONE
SOTTOSISTEMI
RIS
OR
SE
CARATTERISTICHE : INSTABILITA’, CAOS, EQUILIBRI CONTINGENTI,NECESSITA’ DI REGOLAZIONE-CONTROLLO
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L’IMPRESA SISTEMICA SECONDO IL MODELLO DELLE7 S
Sistemadi ValoriPrevalen
ti
Stile
Staff(RisorseUmane)
Skills
Sistemi
Strategia
Struttura
AMBIENTE ESTERO
STA
TO
SITU
AZI
ON
E
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FICA
E S
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TECNOLO
GIE
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SCUOLE/
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A
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VALO
RI
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I CLIENTI
I PRODOTTISERVIZI
L’ORGANIZZAZIONE
IL PACCHETTO
SERVIZI
FUNZIONE A FUNZIONE B FUNZIONE C
DIREZIONE
I RICAVI E ICOSTI NASCONODAL MODELLO
IMPRENDITORIALE
CI SONO DUE ASPETTIIMPORTANTI:1-CHI E’IL CLIENTE?2-QUALI SONO I SUOI BISOGNI,I SUOI DESIDERI, LE SUEASPETTATIVE
IL MODELLO IMPRENDITORIALE
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GLI ELEMENTI DEL MODELLO SISTEMICO
LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA: Disegno Organizzativo Ruoli: mestiere capacità sociale capacità direzionale capacità organizzativa Mansioni esecutive (compito - risultato)
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GLI ELEMENTI DEL MODELLO SISTEMICO
-I METODI DI LAVORO Tecnologia
Procedure
Sistemi informativi
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
RISORSERISORSE
PROCESSIPROCESSI
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GLI ELEMENTI DEL MODELLO SISTEMICO
LE PERSONE:
Competenza - formazione
Valori sociali
Valori culturali (etici - ideologici - religiosi)
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GLI ELEMENTI DEL MODELLO SISTEMICO
IL SISTEMA PREMIANTE:
Sistema retributivo
Relazioni (con i colleghi - con il capo)
Contenuto della mansione
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OGNI SOTTOSISTEMA AZIENDALE SI COMPONEDI:
. INDIVIDUI: VARIABILEINDIVIDUALE
. GRUPPI: VARIABILE SOCIALE
. TECNOLOGIE VARIABILE TECNICA
. STRUTTURE VARIABILESTRUTTURALE
L’INTRECCIO FRA QUESTE DIVERSE VARIABILICOMPORTA SPESSO L’INSORGERE DI CONFLITTI
GLI ELEMENTI DEL MODELLO SISTEMICO
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LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE
IL MODELLO IMPRENDITORIALE
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LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE
IL MODELLO FUNZIONALE
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LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE
IL MODELLO DIVISIONALE
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LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE
IL MODELLO A MATRICE
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Le persone a tutti i livelli costituiscono l’essenzadell’organizzazione ed il loro pienocoinvolgimento permette di porre le loro capacitàal servizio dell’organizzazione
LE PERSONE
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Autorealizzazione
stima, riconoscimento
appartenenza sociale
bisogno di sicurezza
bisogni fisiologici (esfame)
LA PIRAMIDE DEI BISOGNI
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Il coinvolgimento del personale porta normalmente a:•accettazione della responsabilità di risolvere problemi;•ricercare attivamente opportunità di miglioramento;•condividere esperienze e conoscenze all’interno di gruppi o team;•rappresentare al meglio l’organizzazione nei confronti di clienti,comunità locale e società;•ottenere soddisfazione dal proprio lavoro;•essere entusiasti ed orgogliosi di fare parte dell’organizzazione;•Comprendere l’importanza del suo contributo e del suo ruolonell’organizzazione.•Individuare i vincoli attinenti alle proprie prestazioni.•Accettare l’incarico e la responsabilità di risolvere i problemi.•Valutare le sue prestazioni a fronte dei suoi obiettivi e traguardi.•Ricercare attivamente occasioni per sviluppare le proprie competenze,conoscenze ed esperienze.•Condividere liberamente conoscenze ed esperienze.•Discutere apertamente di problemi e situazioni.
LE PERSONE
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Periodicamente è bene monitorare il livello dimotivazione e coinvolgimento del personale
Si possono attivare dei canali di coinvolgimento delpersonale , come la possibilità di dare suggerimentio la costituzione di gruppi di lavoro
LE PERSONE
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COINVOLGIMENTO DEL PERSONALEBenefici principali:Motivazione, rispondenza e coinvolgimento del personalenell’ambito dell’organizzazione.
Innovazione e creatività nel raggiungimento degliobiettivi dell’organizzazione.
Responsabilizazione del personale per le proprieprestazioni.
Desiderio del personale di partecipare e contribuire almiglioramento continuo.
LE PERSONE
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BISOGNI DEL GRUPPO
• STABILIRE E MANTENERE GLI OBIETTIVI DEL GRUPPO• COINVOLGERE L'INTERO GRUPPO NEL RAGGIUNGIMENTODEGLI OBIETTIVI
BISOGNI DELL'INDIVIDUO
• BISOGNI DI CONTRIBUZIONE• EMULAZIONE E RESPONSABILITÀ• CONSIDERAZIONE• CAPACITÀ DI PORTARE A TERMINE I COMPITI AFFIDATI• OPPORTUNITÀ PER ACQUISTARE ESPERIENZA E COMPETENZA
LE PERSONE
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I capi stabiliscono unità di intenti e diindirizzo dell’organizzazione. Essi dovrebberocreare e mantenere un ambiente interno checoinvolga pienamente il personale nelperseguimento degli obiettividell’organizzazione
LA LEADERSHIP
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L’applicazione del principio porta normalmente a:•Essere pro-attivi e guidare con l’esempio;•promuovere chiare ed oneste comunicazioni;•ispirare, incoraggiare e riconoscere il contributo deicollaboratori;•Tener conto delle esigenze di tutte le parti interessate, inclusiclienti, proprietari, personale, fornitori, comunità locali e lasocietà in generale.•Stabilire una chiara visione del futuro dell’organizzazione.•Fissare obiettivi e traguardi stimolanti.•sviluppare strategie per raggiungere questi obiettivi etraguardi;•Creare e sostenere valori condivisi e modelli di regole etiche edi correttezza a tutti i livelli dell’organizzazione.•Creare fiducia e dissipare timori.•Fornire al personale le necessarie risorse, l’addestramento e lalibertà per agire con responsabilità.•Stimolare, incoraggiare e riconoscere i contributi forniti dalpersonale.
LA LEADERSHIP
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Benefici principali:Il personale comprenderà e sarà motivato nelperseguimento degli obiettivi e dei traguardidell’organizzazione.
Le attività verranno valutate, rese coerenti e messe inatto in modo unificato.
Saranno ridotti i disguidi di comunicazione tra i diversilivelli dell’organizzazione.
LA LEADERSHIP
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29
individuare le opportunità e perseguirle
individuare i punti deboli e farvi fronte
fare delle scelte e realizzarle
definire una strategia
definire gli obiettivi
definire le regole che devono governare i processi
scegliere le persone
migliorare la loro conoscenza e professionalità
motivarle e incentivarle
creare la capacità di comunicare
etc
GES
TIRE
VU
OL
D
IRE:
CREARE VALORE PER L’ORGANIZZAZIONE, IL CLIENTE EI PORTATORI DI INTERESSE
LA LEADERSHIP
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Un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienzaquando le relative attività e risorse sono gestite come un
processo
FASE 1
FASE 2
FASE 3
I PROCESSI
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trasformazioneinput output
Persone AttrezzatureSoftwareHardware
materiali metodi
L’efficacia di un processo puo’ essere migliorata intervenendosugli elementi in ingresso, sulle competenze e qualità dellepersone, sulle attrezzature e sui software e infine sui metodidi lavoro
I PROCESSI
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32
ORGANIZZARSI PER PROCESSI - 1Prospettiva strutturale (Attività/Risultati)
FUNZIONE A FUNZIONE B FUNZIONE C
CLI
EN
TI
DIREZIONE
PR
OD
OTTI
/S
ER
VIZ
I
Processo 1
Processo 2
Processo n
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33
ORGANIZZARSI PER PROCESSI - 2Prospettiva organizzativa (Ruoli/Mansioni)
FUNZIONE A FUNZIONE B FUNZIONE C
CLI
ENTI
PR
OD
OTTI
/S
ER
VIZ
I
Processo 1
Processo 2
Processo n
CLI
EN
TI
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GESTIONE PROCESSI :RILEVAZIONE DELLEPERFORMANCE
CLI
ENTI
M
ERCATO
ORGANIZZAZIONE
PROCESSI
Performance Mansione
Performance
Processo
PerformanceOrganizzazio
ne
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La gestione per processi porta normalmente:•alla definizione dei processi necessari ad ottenere i risultatiattesi;•all’identificazione e misura degli elementi in ingresso ed inuscita dei processi;•all’identificazione delle interfacce tra i processi e le funzionidell’organizzazione;•alla valutazione di rischi, conseguenze ed impatti dei processisu clienti, fornitori ed altre parti interessate; Utilizzare metodistrutturati nella definizione delle attività necessarie adottenere i risultati desiderati.•A stabilire chiaramente le responsabilità per la gestione delleattività principali.•Ad analizzare e misurare le potenzialità delle attivitàprincipali.•Mettere a fuoco i fattori (quali le risorse, i metodi, i materiali)in grado di migliorare le principali attività dell’organizzazione.
I PROCESSI
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36
Bisogna raccogliere indicatoriper monitorare ilfunzionamento dei processi
nella pianificazione dei processi è necessarioprendere in considerazione:step del processo, attività, flussi, misure dicontrollo, necessità di addestramento,attrezzature, metodi, informazioni, materiali ealtre risorse necessarie per ottenere i risultatiattesi.
I PROCESSI
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Benefici principali:Minori costi e cicli più brevi, mediante unefficace uso delle risorse.
Risultati migliori, coerenti e prevedibili.
Occasioni per la messa a fuoco e la scelta dellepriorità dei miglioramenti.
I PROCESSI
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38
LA GESTIONE AZIENDALE NEL TEMPO
FINALITA’ ISTITUZIONALIASPIRAZIONI
PREVISIONI
POLITICHE
STRATEGIE
PIANIFICAZIONEPIANIFICAZIONE
OPERATIVAPROGRAMMAZIONE
ATTUAZIONE
CONTROLLO
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
FASI DELLA PIANIFICAZIONE ORIZZONTETEMPORALE
FUTU
RO
PRESENTE
PASSATO
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39
IL PROCESSO DECISIONALE IN AZIENDA
POLITICHE
STRATEGIE
PIANIFICAZIONE
PROGRAMMAZIONE
CONTROLLO
EVENTI ATTENZIONE ALFATTORE TEMPO
LINEE GUIDA
DETERMINAZIONE OBIETTIVI
DIMENSIONAMENTO RISORSE
ALLOCAZIONE EVENTI NEL TEMPO
SCOSTAMENTI DA OBIETTIVI, RISORSE,
TEMPI
ELEVATA
LUNGAMEDIABREVE
LUNGAMEDIABREVE
BREVE
BREVE
MINIMA
MEDIA
MEDIO-MASSIMA
MASSIMA
MEDIA
ENFASI DISTANZATEMPORALE DAREALIZZAZIONE
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40
IL CICLO GENERALE DI PIANIFICAZIONE ECONTROLLO NELL’IMPRESA: IL P-D-C-A (Plan-Do-
Check-Action)
Definizioneobiettivi
Pianificazione/programmazioneattività
Definizione pianodei controlli
Definizione criterie standard divalutazione Svolgimento
attività
Monitoraggio
avanzamento
Raccolta dei dati
Controllo
conformità
Strutturazione/elaborazione dati
Confrontorisultati/obiettivi
Applicazionestandard e criteri
Analisiscostamenti
Decisioni su azionida intraprendere
Ri-formulazioneprogrammi attività
Conferme/variazione degli standard edei criteri
Plan
Do
Action
Check
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41
IL DOMINIO DEL CONTROLLO
OGGETTI
REALIZZATI ATTRAVERSO
PROCESSI
GOVERNATI da
ORGANIZZAZIONE
PRODOTTI /SERVIZI
PROCESSI OPERATIVI E GESTIONALI
AZIENDA
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42
COSA CONTROLLARE E VALUTARE
DOMINIO DELCONTROLLO
OGGETTI CONTROLLO DELLA QUALITA' DEL PRODOTTO/ SERVIZIO
VALUTAZIONE DI IMPATTO DEL SERVIZIO
VALUTAZIONE COSTO/EFFICACIA DEL SERVIZIO
CONTROLLO DELLA QUALITÀ DEL PROCESSO ASSICURAZIONE QUALITÀ DEL PROCESSO RE-INGEGNERIZZAZIONE DEL PROCESSO CONTROLLO E DEI COSTI DEL PROCESSO VALUTAZIONE DEL POTENZIALE E DELLA PRESTAZIONE
ORGANIZZAZIONE
TIPO DICONTROLLO / VALUTAZIONE
CONTROLLO DELLA GESTIONE
CONTROLLO FINANZIARIO
CONTROLLO DEI LIVELLI DI SERVIZIO VALUTAZIONE DELLA SODDISFAZIONE DEGLI UTENTI/CLIENTI VALUTAZIONE DEL CLIMA (SODDISFAZIONE DEI DIPENDENTI)
CONTROLLO DELLA "CAPACITÀ PRODUTTIVA"
VALUTAZIONE DELLE RISORSE UMANE
PROCESSI
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43
LA DEFINIZIONE DEI RUOLI ORGANIZZATIVI
RUOLO
ATTESE ORGANIZZATIVE
ATTESEPERSONALI
COMPORTAMENTIATTIVATI
Responsabilità e attivitàrichieste dall’Istituzione perricoprire una posizioneorganizzativa
ATTESERELAZIONALI
Aspettative,esplicitate o latenti,di interlocutorisignificativi deltitolare- Colleghi- Istituzioni sociali-Associazioniprofessionali-ecc...
NELLA SUA COMPLESSITA’ IL RUOLO E’ DEFINITO DAICOMPORTAMENTIATTIVATI DAL TITOLARE E DAL SISTEMA DI ATTESE CHESVILUPPANO ATTORNO AD ESSO
Obiettivi e progetti individuali(personali e professionali)impliciti ed espliciti
Totalità dei comportamenti messi in atto nella vita di lavoro
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44
ESEMPIO DI STRUTTURA PER LA DESCRIZIONE DELRUOLO
1 DENOMINAZIONE DEL RUOLO
2 SCOPO
3 INDICATORI DI PERFORMANCES NELL’ESERCIZIO DELRUOLO
4 DIMENSIONE E CONFINI DEL RUOLO
4.1 COLLOCAZIONE ORGANIZZATIVA
A Persone coordinate (stima) :B Progetti / Attività (misura tempo / valore):C Struttura organizzativa
4.2 RELAZIONI FUNZIONALI
5 IMPIEGO DEL TEMPO
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45
DISCREZIONALITA’ Autonomia decisionale assegnata al titolare del ruolo
NUMERO DICOMPITI
Quantità di compiti assegnati
SPECIALIZZAZIONEConoscenze/competenze necessarie per
esercitare il ruolo
GESTIONE DELLO SVILUPPO DEI RUOLIORGANIZZATIVI
RUOLI MANAGERIALI
RUOLI TECNICO-GESTIONALI
RUOLI TECNICO-SPECIALISTICI
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46
GESTIONE DELLO SVILUPPO DELLE R.U.PERCOMPETENZE
Saper ricercareSaper ElaborareConoscere leggi eprincipi
Conoscere tecniche estrumenti
Ecc.
Produrre oggettiapplicando conoscenze
Saper applicare metodi eTecniche
Saper decidere Saper negoziare Saper comunicare Ecc.
Equilibrio DeterminazioneRelazioneEcc.
CAPACITA’
QUALITÀ
CONOSCENZEDI BASE
ORGANIZZATIVEDI MESTIERE
TECNICO-SPEC.
MANAGERIALIRELAZIONALI
SO
CIA
LI
PE
RS
ON
ALI
OP
ER
AT
IVE
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47
TIPI DI VALUTAZIONE E RELATIVE FINALITA’
VALUTARE LEPOSIZIONI
CONOSCEREL’ORGANIZZAZIONE,
DEFINIRE LE ATTESE PER ITITOLARI DELLE POSIZIONI COSA FARE
E COMEVALUTARELAPRESTAZIONE
CONFRONTARE I RISULTATICON LE ATTESE /GLI
OBIETTIVICOSA E’FATTO E
COMEVALUTAREILPOTENZIALE
VALUTARE RISORSE CHEPOSSONO RICOPRIRE
POSIZIONI SUPERIORI ODIVERSE DALLE ATTUALI
COSA SIPOTREBBE
FARE
OBIETTIVI RISULTATI
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48
IL MODELLO E.FQ.M. (European Foundation for Quality Management
Leadership 10%
RisultatiEconomici
15%
Soddisfazione dei Clienti
20%
PoliticheStrategie
8%
Impattosulla
Societa’6%
Soddisfazione dei Dipendenti
9%
Risorse 9%
Gestione delPersonale
9%
Processi14%
FATTORI RISULTATI
50% 50%
MODELLO EUROPEO PER LA GESTIONE DELLAQUALITA’ COME POSSIBILE APPROCCIO DI
CONTROLLO GLOBALE