organizovanje rada menadŽera

SEMINARSKI RAD

ORGANIZOVANJE RADA MENADŽERA

Ivanović Aleksandra Novi Sad

I 301/09 28.05.2010.

STILOVI RUKOVOĐENJA

Pitanje da li je menadžmeng uspešan svodi se na koji stil rukovodjenja odabrati? Stil rukovodioca zavisi od:

Ličnosti rukovodioca Kvaliteta i potreba saradnika Ograničenja i realnosti okruženja Cileva koje treba postići.1

Dva stila rukovodjenja-najpoznatiju teoriju stilova rukovodjenja dao je D.Mek Gregor-teorija x i teorija y. Po teoriji x ljudi su lenji, ne previše pametni i neodgovorni. Po teoriji y ljudi su odgovorni, motivisani i kreativni. U zavisnosti od toga kakvi su ljudi treba sa njima različito postupati prilikom rukovodjenja.

Tri stila rukovodjenja-K.Levin je prvi teoretičar koji je istraživao odnos prema potčinjenima. On je definisao tri stila rukovodjenja: autoritarni, lese-fer i demokratski. Autoritarni stil je direktivni, bezlični i naredbodavni za potčinjene. Demokratski stil je sa dvosmernom komunikacijom, podsticajan za potčinjene i uključuje zajedničko odlučivanje. Treći stil rukovodjenja se može prevesti kao slobodno rukovodjenje i ono daje punu autonomiju saradnicima, bez obezbedjenja odredjene strukture odgovornosti i davanja uputstava za rad.

Četiri stila rukovodjenja-Rensis Liker je definisao četiri stila rukovodjenja: Esploatatorsko autokratski Dobrodušno autokratski Participativni Demokratski 2

Likertovi stilovi zavise od motivacije, stavova i lojalnosti.

Pet stilova rukovodjenja-ovde spada teorija Blejka i Moltona poznata pod nazivom menadžerska mreža. Mreža ima dve ose: orijentacija na ljude i orijentacija na zadatke. Rukovodilac se može naći negde u toj mreži. Karakteristični slučajevi bi bili:

Osiromašeni stil, ovde rukovodilac nije orijentisan ni na ljude ni na zadatke. Narodni klub stil, ovde se rukovodilac trudi da ugodi potčinjenima, zadaci koje treba

obaviti često su žrtvovani. Autoritarno-poslušni stil, rukovodilac je ovde opsednut izvršavanjem zadataka, pri

čemu su potčinjeni puko sredstvo pomoću koga se to postiže. Čovek organizacije stil, to je rukovodilac koji može da se kreće. Stil timskog rada, to je idealan stil rukovodjenja, koji je ujedno najteže postići i time

se najredje dešava.

Sedam stilova rukovodjenja-Tanabaum i Šmit dali su svoju klasifikaciju rukovodjenja koja se kreće od vrste rukovodilada koji pretežno kontrolišu do druge krajnosti kada grupa kontroliše:

Rukovodilac koji donosi odluke sam i saopštava ih Rukovodilac koji prodaje odluke Rukovodilac koji izlaže ideje i zahteva pitanja Rukovodilac koji izlaže neobavezne odluke podložne promenama Rukovodilac koji izlaže probleme, prihvata sugestije i donosi odluke

1 Dušan Ristić: Osnovi menadžmenta, Fakultet za menadžment, Novi Sad, 2004., IV izdanje, 305.str.2 Dušan Ristić: Osnovi menadžmenta, Fakultet za menadžment, Novi Sad, 2004., IV izdanje. 307.str

Rukovodilac koji definiše ograničenja i zahteva od grupe da odlučuje Rukovodilac koji dozvoljava saradnicima da funkcionišu u okviru definisanih

ograničenja.3

Deset stilova rukovodjenja-Botvel preporučuje listu od deset stilova rukovodjenja koji stoje rukovodiocima na raspolaganju. Njegov model od deset stilova dat je više opisno. U suštini on daje pet nezavisnih stilova u po dve varijable i to:

Autoritarni Rukovocilac koji sam odlučuje i naredjuje izvršenje Rukovodilac koji sam odlučuje i osigurava izvršenje Uticajni Rukovodilac koji sam odlučuje, modifikuje na osnovu sugestije, onda daje na

izvršenje Rukovodilac koji odlučuje neobavezno Dozvoljava uticaj saradnika koji sa značajnim argumentima iznose drugačije mišljenje Konsultativni Konsultuje se sa saradnicima individualno, odlučuje i objavljuje odluke Konsultuje se sa grupom saradnika, odlučuje i onda objavljuje odluku Participativni Istražuje i odlučuje kao grupa gde su svi ravnopravni Izuzimajući Rukovodilac koji definiše ograničenja, a onda dozvoljava saradnicima da odlučuju baz

njega Rukovodilac koji potpuno izuzima sebe iz procesa odlučivanja, saradnici sami

odlučuju i deluju.4

USPEŠNOST MENADŽMENTA

Većina autora smatra da je odlučujući faktor za ocenu uspešnosti menadžmenta stil rukovodjenja. Ako uzmemo u obzir da je on odlučujući faktor za odredjenu klimu organizacije, koja opet utiče na motivaciju za rad i rezultate rada saradnika, onda se može reći da je pravilno odabran stil rukovodjenja u odredjenoj sredini potreban uslov za uspešnost te organizacije.

Model analize stilova rukovodjenja bazira se na istraživanjima i rezultatima: Biroa za poslovna istraaživanja državi Ohajo Centar za pregled na istraživanja Mičigenskog univerziteta Harvardskog univerziteta

Prva istraživanja u državi Ohajo bila su orijentisana na sledeće dve kategorije:1. Struktura: planiranje, organizovanje i odredjivanje zadataka 2. Održavanje poželjnih odnosa medju saradnicima i zaposlenima

3 Dušan Ristić: Osnovi menadžmenta, Fakultet za menadžment, Novi Sad, 2004., IV izdanje.309.str.4 Dušan Ristić: Osnovi menadžmenta, Fakultet za menadžment, Novi Sad, 2004., IV izdanje.310.str

Na osnovu ovog istraživanja ocenjivanje pojedinih menadžera vršilo se na taj način što im se odredjivala pozicija u iniciranju strukture i razmatranju odluka.

Mičigenskia istraživanja posmatraju rukovodioca na kontinuumu od: 1. Orijentacije na zaposlene do 2. Orijentacije na produktivnost.

Harvard tipovi rukovodioca su: 1. Na zadatke orijentisan rukovodilac 2. Na socio-emocionalne činioce orijentisan rukovodilac

Osnovni tipovi rukovodilaca su: 1. Izolovani tip rukovodioca. Karakteristike ovog tipa bi bile sledeće: više voli da piše

nego da govori, poštuje pravila i propisane postupke, voli da ispravlja greške saradnika. Pogodana je za administrativne poslove, izbegava nerutinski rad. Sklon je kažnjavanju saradnika i nije inovativan, boji se emocionalne zavisnosti i uticaja.

2. Posvećenik je na zadatke orijentisan rukovodilac. Karakteristike su sledeće: podredjenima daje usmene zadatke, poistovećuje se sa nadredjenima i čovek je organizacije. Više insistira na procedurama nego što vodi računa o medjuljudskim odnosima. Podredjene ceni prema njihovoj produktivnosti, koristi vlast koja proizilazi iz položaja i sklon je kažnjavanju, ljude ne ceni dovoljno i strahuje od gubitka moći.

3. Otvoren je socijalno usmereni tip rukovodioca. Više orijentisan na ljude nego na zadatke.

4. Integrator je rukovodilac koji je usmeren i na zadatke i na ljude. Forsira timski rad, podredjene i nadredjene ceni prema spremnosti da saradjuju u timskom radu, daje podršku. Najviše strahuje da ne bude isključen iz dogadjaja i toka zbivanja, kao i da drugi oko njega ne bude nezadovoljni nečim.

Uspešni tipovi stila rukovodjenja: Birokrata Inovator Blagonaklon je autokrata Izvršilac. 5

Neuspešni tipovi stila rukovodjenja: Dezerter Misionar Autokrata Kompromiser. 6

UNUTRAŠNJE KARAKTERISTIKE USPŠNIH MENADŽERA

5 Dušan Ristić: Osnovi menadžmenta, Fakultet za menadžment, Novi Sad, 2004., IV izdanje.315.str6 Dušan Ristić: Osnovi menadžmenta, Fakultet za menadžment, Novi Sad, 2004., IV izdanje.316.str

Da bi menadžer bio uspešan potrebno da je da zadovolji sledeće ćetiri kategorije: Vlast Talenat Iskustvo Znanje7

Vlast je u autoritarnoj klimi organizacije odlučujući faktor uticaja i odlučivanja. Ona proizilazi iz vlasništva ili određenog formalnog položaja u organizaciji. Vlast kao faktor drastično opada u lese-ger klimi, dok se u birokratskoj stabilizuje, a u demokratskoj je na najnižem nivou. Znači vlast je samo u određenim klimama izvor moći i uticaja. U ostalim klimama ovaj faktor nema toliki uticaj.

Menadžer mora da ima u sebi talenat za menadžement, preduzetništvo i inovacije. Talenat za rukovođenje je značajan u prvim oblicima organizacione klime. Menadžer se javlja ka novi društveni sloj, naročito u velikim korporacijama, gde se gubi uticaj vlasnika i stvarna moć prelazi na menadžere.

Veliki značaj je kakvog je neko imao učitelja i kakav uzor je imao neko kao menadžer. Jedna od vrlo značajnih komponenti u procesu upravljanja karijerom je usvajanje modela ili uzora. Iskustvo je značajno i zbog toga što zreli ljudi, otvoreni za novo, najviše uče na sopstvenom iskustvu.

Znanje se stiče kroz proces socijalizacije i individualizacije. Pretežno se menadžeri stvaraju kroz više stupnjeva obrazovanja. To je i objašenjenje zašto se posle autokratske klime gubi značaj vlasti i talenta. Ako se menadžer nije nadogradio obrazovanjem, razvojem i usmeravanjem talenta , on nije sposoban da izgradi druge stilove rukovođenja. Zato se u razvijenom svetu insistira na dopunskom obrazovanju menadžera. Menadžđeri na Zapadu se dopunski obrazuju minimalno petnaest dana godišnje, u SAD-u ima dve hiljade poslovnih škola, a u Evropi sedamsto.

Drugi pristup u objašnjavanju unutrašnjih karakteristika uspešnih menadđžera jeste navodjenje liste osobina uspešnih menadžera.

Aderova lista kvaliteta lidera. Ona se zasniva na evropskom iskustvu: Odlučnost Liderstvo Integritet ličnosti Entuzijazam Imaginacija Spremnost da se radi mnogo Sposobnost analitičnosti Razumevanje drugih Sposobnost uočavanja mogućnosti Sposobnost suočavanja sa neprijatnim situacijama Sposobnost brze adatapcije na promene Spremnost preuzimanja rizika 8


Odlučnost podrazumeva čovekovu hrabrost da se uhvati u koštac sa svim izazovima koji stoje pred njim u svetu biznisa. Odlučnost podrazumeva ličnost koja je snažna, puna samopouzdanja, sa jasnom vizijom onog što želi da postigne i sa verom u konačni uspeh.

Kada kažemo liderstvo mislimo na čovekovu osobinu koja govori da je predodredjen da bude vodja ili da ima snažno izgradjene predispozicije za preuzimanje inicijative, inspirisanje poverenja i harizme.

Integritet ličnosti-ličnost mora biti stabilna, zrela, pouzdana, prepoznatljiva, mora da inspiriše da joj saradnici veruju i da je prate u ostvarivanju njenih zamisli.

Entuzijazam-da bi se uspelo u svetu biznisa čovek mora da veruje i da se potpuno posveti tome u šta veruje. Ako menadžđer ne unosi nešto više vere od drugih u ono za čime lično teži onda će teško pridobiti sledbenike.

Imaginacija podrazumeva sposobnost zamišljanja. Sa jedne strane potrebno je imati sposobnost stvaranja vizije budućih stanja i budućih rešenja problema. Sa druge strane sposobnost imaginacije omogućuje rukovodiocu da ono što je on zamislio objasni svojim sledbenicima i saradnicima.

Spremnost da se radi je veoma rasprostranjena karakteristika uspešnih rukovodioca. Medjutim ovo može da se izokrene u opsednutost i da bude kontraproduktivno.

Sposobnost analitičnosti je veoma bitna karakteristika uspešnog rukovodioca u procesu donošenja kvalitetnih odluka. Kroz proces analize uočavaju se mogućnosti koje se obično na prvi pogled ne vide.

Razumevanje drugih znači imati osećaj i za potrebe drugih, a ne samo za sebe. To znači sposobnost transponovanja u položaj saradnika ili protivnika i gledanje na stvari sa njihove pozicije. Ovo je veoma retka i teško ostvariva karakteristika. Sposobnost uočavanja šansi možda predstavlja osnovnu karakteristiku preduzetnika. Menadžeri koji su postali od preduzetnika u sebi imaju preduzetnički duh i sposobnost uočavanja korisnog od nekorisnog.

Sposobnost suočavanja sa neprijatnim situacijama-menadžeri moraju biti spremni da se suočavaju sa neprijatnim situacijama kao što su: konflikti, loši medjuljudski odnosi, frustracija, gubitak posla, otpuštanje radnika ili bankrot firme koju vodi. Zbog ovoga se kaže da je menadžerski posao veoma rizičan po zdravlje, popularno ovo se zove menadžerska bolest i veoma ja rasprostranjena medju rukovodiocima. Zato se sve više govori o obuci menadžera za razvoj i formiranje odbrambenih mehanizama od stresa.

Sposobnost brze adaptacije na promene vezana je za prethodnu sposobnost. Brze promene su šokantne ili mogu da budu frustrirajuće. Svaka brza promena izaziva pojačano lučenje adrenalina i proemećaj u radu srca i čitavog nervnog sistema u čovekovom organizmu. Zato je potrebno umeti savladati reakcije na šokantne situacije.

Spremnost preuzimanja rizika je retka osobina i javlja se samo kod izuzetno uspešnih menadžera. Ko nije spreman na rizik nema šanse za uspeh.

Botvelova lista karakteristika uspešnog menadžera: Inteligencija

Sposobnost saradnje sa drugima Iskustvo u području tehničke kompetencije Sposobnost motivacije sebe i drugih Emocionalna stabilnost i samokontrola Iskustvo i veština planiranja i organizovanja Snažna želja za ostvarenjem zadataka Sposobnost korišćenja grupnih procesa Sposobnost da se bude efikasan i uspešan Odlučnost 9

Inteligenciju je teško razlikovati od pameti i sposobnosti razumevanja. Ako bismo prihvatili definiciju da inteligencija u sebi sadrži druge navedene pojmove, onda je to za menadžera značajno utoliko što on mora da bude intelektuelno jači od svojih saradnika.

Sposobnost saradnje sa drugima je slična već opisane karakteristici razumevanja drugih.

Iskustvo u području tehničke kompetencije znači da uspešan menadžer mora biti kompetentan u nekoj stručnoj oblasti. Područje kompetentnosti zavisi od hijerarhijskog nivoa na kojem se rukovodilac nalazi.

Sposobnost motivacije sebe i drugih je vezan sa razumevanjem drugih i sa poznavanjem sebe. Menadžer treba da bude sposobana da motiviše druge i sebe naročito u kriznim situacijama.

Emocialna stabilnost i samokontrola-ovo je slično pojmu integritet ličnosti sa prethodnog spiska osobina. Prek, nagao i konfliktan čovek, koji je previše brz u svojim ocenama ima malo šanse da uspešno rukovodi, za razliku od onog koji poseduje sposobnost samokontrole.

Iskustvo i veština planiranja u organizovanju-sposobnost planiranja i organizovanja posla je osnovno područje kompetentnosti svakog rukovodioca, to je zanat menadžera.

Snažna želja za ostvarenjem zadataka proizilazi iz motivacije, sposobnosti predvidjanja dogadjaja i vere u sopstvene sposobnosti da se rešavaju probleni na koje se naidje. Posedovati viziju, napraviti realne planove, predvideti budeće dogadjaje, donositi ispravne odluke-sve su to aktivnosti koje se neće ostvariti ako zadaci nisu operacionalizovani, pravilno delegirani i ako nisu obezbedjeni uslovi za njihovu realizaciju a ljudi motivisani da ih izvršavaju.

Sposobnost korišćenja grupnih procesa predstavlja osnovnu karakteristiku rukovodilaca koji nisu autokrate. Na grupnim procesima i grupnoj efektu odlučivanja insistira se zbog motivacije osoblja. U timskom radu se dolazi do kreativnih rešenja i rešenja koje pojedinac često nije sposoban da osmisli.

Sposobnost da se bude efikasan i uspešan-sve se na to svodi.

Navodimo listu unutrašnjih karkteristika uspešnih menadžera koju je objavio Heri Levinson.10

Osobine koje se odnose na sposobnost mišljenja. Sposobnost apstrakcije-da konceptualizuje, organizuje i objedini različite podatke u

saglasan okvir


Tolerantnost u neizvesnosti-može da izdrži neizvesnost dok god stvari ne postanu jasne

Inteligencija Sposobnost prosudjivanja-znanje kada treba delovati

Osećanje i unutrašnje osobine: Autoritet-osećanje pripadnosti vodećoj ulozi Aktivnost-preuzimanje odlučne orijentacije na probleme i potrebe organizacije Ostvarenost-orijentacija na uspehe organizacije pre nego na ličnu afirmaciju Senzitivnost-sposobnost uočavanja osećanja drugih Angažavanost-vidjenje nekoga kao člana organizacije koji učestvuje Zrelost-dobri odnosi sa uticajnim ljudima Medjuzavisnost-uvažavanje potrebe drugih Artikulacija-stvaranje dobrog utiska Izdržljivost-posedovanje fizičke i mentalne energije Prilagodljivost-dobro upravljanje u stresnim situacijama Osećaj za humor

Karakteristike ponašanja: Vizija-imati jasnu predstavu o toku sopstvenog života, karijere i napretku organizacije Istrajnost-sposobnost privrženosti zadacima i sposobnost viđenja rešenja u sukobu sa

problemima Lična organizovanost-posedovanje dobrog osećaja za vreme Integritet-posedovanje dobro utemeljenog sistema vrednosti, koji je bio proveravan na

različite načine u prošlosti Socijalna odgovornost-potreba preuzimanja liderske uloge sa respektovanjem

odgovornosti koja ta uloga podrazumeva.

Članovi organizacije zavise jedni od drugih, odnosi među njima se razlikuju po raspodeli moći, uticaju i pravilim aponašanja. Ljudi su usmereni na takmičenje i rivalstvo. Ljudi utiču na na druge ljude iz raznih pobuda i ciljeva i to pozitivnih (da ih nečemu nauče) i negativnih (da ih potčine da bi služili njihovom interesu).

Autoritet je jedno od sredstva uticaja. Ono se stiče ugledom i daje čoveku određenu moć. Autoritet predstavlja moć. Moć može da bude formalna i neformalna. Način sticanja autoriteta je moguć:

Učenjem i znanjem Društvenim položajem Raspologanjem relevantnim informacijama

Moć se postići na osnovu autoriteta, položaja u organizaciji, funkcije mogućnosti uticaja na druge ljude. Sledeći nivo posle moći je vlast.

Otkako se pojavila podela rada ljudi su postali na neki način zavisni jedni od drugih. Pdređeni u organizacijama povoljno reaguju na doživljaje koje smatarj podrškom, a nepovoljno reaguju na doživljaje koje ugožavaju ili umanjuju njihov osećaj dostojanstva i lične vrednosti. Ljudi žele da budu cenjeni, da imaju uticaj i osećaj uspešnog završenog zadatka. Ovaj način reagovanja je univerzalan i polako postaje opšte načelo koje promenjuju menadžeri sa

najboljim rezultatima u razvijanju svihsnažno motivisanih članova organizacija u kojima se povezivanje zasniva na saradnji.

PROBLEMI U MENADŽMENTU I RAZLIKE IZMEĐU ZAPADNOG I JAPANSKOG MENADŽMENTA

Tipični američki menadžer boji se da ljudi ne pomisle da je on deo problema. Medjutim kad jednom shvati da ima problema njegov prvi korak je priznanje da ga ima i podela sa okolinom. Najbitnije da podeli problem sa nadredjenima, pošto najčešće ne raspolaže resursima da ih sam reši. Ignorisanje ili skrivanje problema je najgora stvar koju menadžer može učiniti.

Varusa-kagen je popularan izraz u Japanu koji se odnosi na pojave koje nisu pravi problemi, ali nisu ni baš sasvim kako treba. Ako se varusa-kagen zanemari može izazvati ozbiljne nevolje i prouzrokovati značajnu štetu. Varusa-kagen obično otkrije radnik na svom radnom mestu, a ne nadzornik. Od šefa se očekuje da sa dobrodošlicom dočeka radnikov izveštaj. Umesto da krivi glasnika menadžmentu treba da bude drago što su mu ukazali na problem dok se još nije razvio. Medjutim u stvarnosti se propuštaju brojne prilike samo zato što menadžeri ne vole probleme. Najveći broj problema u menadžmentu nastaje u kros-funkcionalnim oblastima. Dobri japanski menadžeri koji rade godinama u istoj kompaniji i očekuju da u njoj ostanu godinama razvijaju osetljivost u odnosu na kros-funkcionalne situacije. Davanje povratne informacije i kordinacije sa drugim odeljenjima su rutinski delovi menadžerskog posla.

Svaki posao koji angažuje više od jednog radnika ima sivih zona, koje ne pripadaju nijednom od njih. Tamo gde se radnik drži opisa sopstvenog posla i gde odbije da uradi ono što prevazilazi formalne granice, ima malo nade za stalno napredovanje. Japanski radnik je spreman da se pobrine za sive oblasti. Japanski proizvodni radnik, zbog sistema doživotnog zaposlenja, ne misli da je ugrožen čak i ako neko od njegovih kolega uskoči i obavi deo njegovog posla, pošto se to ne odražava na njegov prihod i sigurnost radnog mesta. Iz istog tog razloga je spreman da prenese radom stečene veštine na druge radnike, što dovodi do stvaranja solidne, kvalifikacione radne snage u japanskoj industriji.

Najveći deo aktivnosti kompanije odvija se u oblasti izmedju dve suprotnosti, saradnje i sukoba. Saradnja se odnosi na zajednički napor pri pečenju većeg kolača, a sukob na tuču oko toga kako će se podeliti. Ne postoji ništa slično kao što je sukob radništva i menadžmenta. U radnikovom najboljem interesu jeste da kompanija bude konkurentnija i profitabilnija, pošto to povećava njegove šanse za većim primanjem i sigurnošću radnog mesta. Cilj je poboljšanje kroz funkcionalnih oblasti kao što su kvalitet, troškovi i rasporedjivanja, poboljšanje na ovim poljima vodi ka većem kolaču.

Razlike izmedju japanskog i zapadnog menadžera možemo videti u sledećem primeru. Japanski menadžer je bio izvršni direktor ogranka japanske firme u Evropi sa pedeset zaposlenih. Radilo se o administrativnom osoblju, lokalno stanovništvo. Ponašao se kao tipičan japanski direktor-obilazio je osoblje na radnim mestima i pričao sa njima o porodici i hobijima, imao je otvorenu kancelariju, što znači da su zaposleni mogli da ga posete u svako doba. U vreme pregovora o platama objašnjavao je opštu ekonomsku klimu i uslove tržišne konkurencije da bi pomogao zaposlenima da shvate i prihvate novi nivo plata. Prvi korak njegovog naslednika, zapadni menadžer, je bilo propisivanje procedure za zakazivanje sastanaka. Novi menadžer je odluku o povišicama prikačio na oglasnu tablu. I bez upozorenja je otpustio nekoliko zaposlenih.

Većina menadžera ne zna kako da se obraća radnicima, činjenice da govore istim jezikom ne garantuje uspešnu komunikaciju. Menadžerska klasa neguje drugačije vrednosti i aspiracije od radničke klase. Zapadni menadžer radno mesto posmatra kao opasnu džunglu, njegova kanclarija je dobro branjeno raskošno utvrdjenje, u koji se zavlači i izbegava komunikaciju. Ako do komunikacije uopšte dodje ona je jednosmerna. Menadžer se oseća bezbedno iza zidova koje je podigao izmedju sebe i radnika, gde maše statusom i moći pred manje privilegovanim kolegama. Da bi se komunikacija pospešila obe strane moraju biti spremne da izmene ponašanje. Menadžment na primer mora da razvije otvoreniji stil usmeren ka pružanju podrške. Japanske kompanije imaju raznovrsne programe za poboljšanje komunikacije sa radnicima i njihovim porodicama. Evo nekih primera:

Obilasci fabrike za članove porodice Izdavačke aktivnosti o kompaniji namenjene porodicama Podela kompanijskih bedževa radnicima Pohvale za izuzetna ostvarenja, dugu službu, održavanje bezbednosti i slično Takmičenje unutar odeljenja Zabave dobrodošlice za nove zaposlene Posete drugim fabrikama u kompaniji Kompanijski časopisi i fabričke novine Izleti Satavljanje kompanijske Ginisove knjige rekorda Redovni sastanci sa top menadžmentom

Često se ističe da je jedna od najvažnijih razlika između japanskog i zapadnjačkog stila upravljanja u vremenskom okviru. Japanski menadžment teži dugoročnoj perspektivi, zapasni teži postizanju kratkoročnih rezultata. Ova razlika se ogleda i u tome na koji način menadžment prilazi poboljšanju. Zapadni menadžment nerado uvodi postepena poboljšanja, oni teže inovaciji koji nudi brži povraćaj uloženih sredstava.što više raste položaj u hijerarhiji zapadni menadžer sve više pažnju poklanja kratkoročnim rezultatima.

Neki opšti prihvaćeni stavovi u menadžmentu bi bili: Viši kvalitet vodi višim troškovima Veće partije vode nižim troškovima Radnike ne treba pitati za mišljenje

Dok japnski menadžment gleda na to: Viši kvalitet vodi nižim troškovima Manje partije vode nižim troškovima

Radnik koji razmišlja je produktivan radnik

Menadment mora da bude posvećen. Posvećenost top menadžmenta je neophodna za izgradnju klime koja odgovara poboljšanjima, baš zato što su ona neophodna u velikom broju oblasti, uključujući produktivnost, odnose radnika i menadžmenta, kontrolu kvaliteta, participativni menadžment, razvoj novih proizvoda i odnose sa dobavljačima.

SLIKE

Top menadžment Inovacija

Srednji menadžment

Nadzornici Održavanje

Radnici

SLIKA 1.ZAPADNO SHVATANJE POSLOVNIH FUNKCIJA

Inovacija

Održavanje

SLIKA 2.INOVATIVNO ORIJENTISANE POSLOVNE FUNKCIJE

Proces Rezultat

Napori ka Učinak Poboljšanju

Podrška i stimulacija Kontrolaštapom i šargarepom

P kritrijumi R kriterijumi

SLIKA 3.PROECSNO ORIJENTISANI KRITERIJUM (P)I NASUPROT KRITWRIJUMA ORIJENTISANOG NA REZILTATE (R)

Slika 1. pokazije kako većina zapadnih menadžera shvata poslovne funkcije, U zapadnom menadžmentu nema puno mesta za stalno napredovanje.

Slika 2. pokazuje na brzinu osnovane kompanije, koje brzo rastu i jednako brzo nestaju, kada splasne početni uspeh ili kad se tržište promeni.

Slika 3. pokatije razliku između procesno orijentisanog i mišljenja orijentisanog na rezultate. Ako se razmotri uloga menadžera, vidi se da su podrška i stimulacija usmerene na pobiljšanje procesa, dok kontrola vodi ishodu ili rezultatu. S jedne strane menadžment mora da razvije procesno orijentisane kriterijume. Menadžment kontrolnog tipa sa druge strane psmatra samo učinak na osnovi kriterijuma orijentisanih na rezultate. Procesno orijentisani kriterijumi zahtevaju dugoročnu perspektivu, pošto su usmereni na napore zaposlenih. Kriterijumi orijentisani na rezultate su nepsredniji kratkoročniji. Procesno orijentisani način mišljenja premošćava jaz između procesa i rezultata, između ciljeva i sredstava, između zadatakai mera i pomaže ljudima da sagledaju čitavu sliku.

Slike preuzete iz knjige Dušan Ristić: Osnovi menadžmenta, Fakultet za menadžment, Novi Sad, 2004., IV izdanje.

LITERATURA

Masaki Imaj, „Kai Zen ključ japanskog poslovnog uspeha“, Mono i Manjana !985. godine

Dušan Ristić: Osnovi menadžmenta, Fakultet za menadžment, Novi Sad, 2004., IV izdanje

organizovanje rada menadŽera

Documents