organizarea unei retele de distributie - fuji
TRANSCRIPT
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 1/50
ORGANIZAREA UNEI REȚELE
DE DISTRIBUȚIE
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 2/50
2
CUPRINS
I. Produsul și piața ................................................................................................................. 3
I.1. Prezentarea produsului ............................................................................................... 3
I.2. Piața............................................................................................................................. 4
Segmente..................................................................................................................... 4
Capacitate și potențial................................................................................................. 7
Target ........................................................................................................................ 11
Concurenți direcți și indirecți .................................................................................... 12
II. Strategii de acoperire a pieței .......................................................................................... 16
III. Organizarea rețelei de distribuție .................................................................................... 18
III.1. Integrarea geografică ................................................................................................ 18
III.2. Integrarea sectorială ................................................................................................. 20
III.3. Design-ul canalelor de distribuție ............................................................................. 21
III.4. Managementul teritoriului ........................................................................................ 22
III.5. Împărțirea targetului pe luni și pe fiecare depozit ................................................... 23 IV. Alegerea intermediarilor .................................................................................................. 24
IV.1. Criterii de selecție...................................................................................................... 24
IV.2. Identificare ................................................................................................................ 27
V. Determinarea numărului de agenți de vânzare necesar.................................................. 43
VI. Estimarea costurilor în distribuție .................................................................................... 45
VI.1. Locație ....................................................................................................................... 45 VI.2. Personal ..................................................................................................................... 46
VI.3. Costuri logistice ......................................................................................................... 47
Concluzii ................................................................................................................................... 49
Bibliografie ............................................................................................................................... 50
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 3/50
3
I. Produsul și piața
Corporaţia Fujifilm, cu sediul în Tokyo, Japonia, este o filială deţinută 100% de
Fujifilm Holdings Corporation. Compania a fost fondată în 1934, ca producător de film
fotografic sub numele de Fuji Photo Film Co. Ltd. Având la bază cercetarea şi dezvoltarea
originală, Fujifilm oferă o inovaţie continuă şi cele mai noi produse într-o gamă largă de
industrii ce include: imagistică electronică, echipamente de finisare foto, sisteme medicale,
ştiinţe biologice, arte grafice, materiale de afişaj pe ecran plat şi produse de birou, bazate pe
un vast portofoliu de tehnologii digitale, optice, chimice fine şi de acoperire cu film subţire.
Entităţile Fujifilm operează în prezent în mai mult de 50 de companii asociate în
Europa şi angajează mai mult de 5.000 de oameni în R&D (Research and Development),
producţie, vânzări şi suport servicii.
I.1. Prezentarea produsului
Fujifilm a anunțat recent un nou model de cameră digitală compactă , dotată cu un
sistem cu 2 lentile și cu un senzor cu rezoluț ie de 10 megapixeli. Este vorba despre modelul
FinePix Real 3D W3, capabil de realizarea unor fotografii 3D și captură video HD la 24 fps.
Japonezii spun că este prima camera foto 3D din categoria consumer cu astfel de
capabilități.
Din punct de vedere al design-ului, produsul arată ca un aparat foto normal. Singura
diferenţă constă în cele două noi lentile şi doi senzori în plus faţă de versiunea clasică.
Camera Fujifilm face de fapt câte două poze în același timp prin cele două obiective așezatela aceeași distanță ca și ochii omului. Tehnologia folosită intercalează imaginile pentru ochiul
stâng și cel drept, astfel încât să creeze o iluzie stereoscopică . Metoda este folosită încă din
anul 1940, când două desene erau așezate una peste alta pentru a da impresia că o
persoană dintr-o poză face cu ochiul. Vechea tehnologie este folosită acum la mai multe
produse 3D, postere și console de jocuri.
Fotografiile 3D realizate cu FinePix Real 3D W3 vor putea fi vizualizate direct pe
ecranul aparatului foto, fără a fi nevoie de ochelari speciali. W3 foloseşte un sistem 3D
lenticular, care funcţionează cel mai bine dacă utilizatorul stă în apropierea ecranului.
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 4/50
4
Lumina este direcţionată către fiecare ochi, separat, iar cea mai bună distanţă de vizionare
este la o lungime de braţ. Camera Fujifilm are încorporată și o camera video 3D, care le
permite utilizatorilor să realizeze propriile filme 3D pe care să le vadă pe orice televizor cu
această tehnologie.
De asemenea, fotografiile realizate pot fi vizionate si prin intermediul unei rame 3D
pe care pot fi rulate fotografii sau imagini video, sau pot fi printate pe hârtie lent iculară și
puse direct în albumul foto.
Camera Fujifilm Real 3D W3 poate fi folosită şi ca un aparat de fotografiat normal,
2D. Specificațiile aparatului includ un display LCD de 3.5 inchi, ieșire HDMI, sensibilitate ISO
de până la 1600, memorie internă de 34 MB și un slot pentru carduri SD/SDHC. Fujifilm
FinePix Real 3D W3 măsoara 27.8 mm în grosime și cântărește 150 de grame, cu tot cu
baterie și card de memorie.
I.2. Piața
Segmente
În prezent, pieţele de mari proporţii sunt rar întâlnite. Există foarte puţine produse
solicitate de toată lumea, datorită faptului că diversităţii consumatorilor îi corespund nevoi
diferite. Ca rezultat al perfecţionării metodelor de cercetare, devine posibilă segmentarea
pieţelor în grupuri de persoane din ce în ce mai mici. Necesităţile fiecărui segment astfel
obţinut vor fi diferite (ex. diferenţa considerabilă între solicitările adolescenţilor în raport cu
cele ale vârstnicilor), însă chiar şi în grupul adolescenţilor vom putea identifica mai multe
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 5/50
5
subgrupuri, în funcţie de nevoi. În cazul de faţă, în cadrul grupului populaţional (ce sunt
vizaţi în achiziţionarea de camere foto digitale) al celor cuprinşi între 25 şi 49 de ani vor
exista subgrupuri specifice stabilite pe criteriul veniturilor, stilului de viaţă, etc.
Criteriile de segmentare pentru produsul aparate foto digitale sunt:
Criterii geografice
Ţara: România
Regiunea:
Moldova și Transilvania
Banat, Oltenia, Crișana
Muntenia și Dobrogea
Mediul: urban
Criterii demografice:
Populația României pe segmentul de vârstă (25-49 de ani) și sexe:
Sexe:
masculin
feminin
Vârsta: 25-29 de ani
30-34 de ani
35-39 de ani
40-44 de ani
45-49 de ani
Criterii comportamentale:
Criterii de alegere care au în vedere satisfacerea anumitor nevoi, ca de exemplu:
Tehnologie, performanță – Bărbaţii tineri sunt clienţii predilecţi, atunci când achiziţionează
un aparat foto, ei fiind destul de bine informaţi în această privinţă. Consumatorii de aparate
foto încep să fie din ce în ce mai atraşi de filmarea HD şi de zoom -ul cât mai mare. De altfel,
zoom-ul optic, rezoluţia şi brandul sunt de cele mai multe ori criteriile principale de alegere
a unui aparat foto digital.
Preț - Preţul rămâne factorul decisiv atunci când românii îşi cumpără un aparat foto. Preţul
mediu pe care un consumator din România este dispus să îl plătească pentru o cameră foto
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 6/50
6
este undeva în jurul a 1.000 de lei. Însă extremele sunt foarte depărtate: preţul minim este
undeva în jur de 350 de lei, iar cel maxim este de peste 2.700 lei.
Fiabilitate – Materialul din care este fabricat produsul, la certificatele de garanție și rata de
eșec sunt factori importanți pe care clienții îi iau în considerare la achiziționarea unui aparat
foto digital.
Estetica – Este mai importantă pentru femei decât pentru bărbați. Cumpărătoarele par să se
orienteze mai mult după design, fiind atrase de culoarea, forma și dimensiunea aparatului
foto.
Segmentul 1 – persoanele cu o situație financiară foarte bună și un statul social înalt,
preponderent bărbați cu vârsta cuprinsă între 30-39 de ani, cu studii superioare, căsătoriți
sau celibatari.
Segmentul 2 – în general femei care sunt interesate de designul produsului. Sunt persoane
cu vârsta cuprinsă între 25-39 de ani, cu studii medii și superioare, căsătoriți sau celibatari,
cu un venit mediu.
Segmentul 3 – preponderent bărbați cu vârsta cuprinsă între 40-49 de ani, cu studii medii,
căsătoriți, care caută utilitate în ceea ce privește produsul, rezistență în timp.
Segmentul 2
Estetică Culoare
Formă
Marcă
Segmentul 1
Filmare HDZoom opticRezoluție PrestigiuMarcă
Segmentul 3
Rezoluție DurabilitateFormă
Segmentul 4
Preț avantajos Garanție Rezistență
Segmentul 5
Garanție DesignPreț scăzut
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 7/50
7
Segmentul 4 – bărbați cu vârsta cuprinsă între 35-49 de ani, cu studii medii, căsătoriți, cu un
venit redus spre mediu, care pe langă utilitate caută un preț cât mai accesibil, dar și
durabilitate (garanție).
Segmentul 5 – bărbați cu studii medii, căsătoriți, cu un venit redus, care caută un preț scăzut
și o garanție cât mai mare.
Piața țintă căreia i se adresează noul aparat foto de la Fujifilm este formată
preponderent din bărbați cu vârsta cuprinsă între 25-40 de ani, din mediul urban, cu venituri
ridicate, care sunt receptivi la noile tendințe în materie de produse și servicii pe piață. Sunt
persoane motivate de propria lor imagine, care apreciază non -convenţionalul, caută
varietatea şi emoţiile puternice, savurând noutatea şi excentricitatea. Sunt consumatorientuziaşti, activi şi impulsivi când vine vorba de noi produse, dar şi avizi, cheltuind foarte
mult pe distracţie, modă şi socializare, având o empatie particulară pentru produsele şi
serviciile care îi fac să arate bine în faţa colegilor şi prietenilor
Capacitate și potențial
Conform Gfk România1, piaţa românească a bunurilor de folosinţă îndelungată şi-a
încetinit scăderea în al doilea trimestru din 2010, valoarea vânzărilor fiind doar cu 15% mai
mică comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut. Cu toate acestea, trebuie remarcat că
valoarea totală este mai mică decât în primul trimestru şi, luând în calcul şi creşterea TVA,
tendinţa negativă ar putea continua.
Dacă în primul trimestru din 2010 sectorul f oto a înregistrat o uşoară creştere de
2,5% (comparativ cu primul trimestru din 2009), în trimestrul al doilea piața aparatelor foto
a stagnat, înregistrând valori similare cu T2 2009.
Susţinută de factori sezonieri, piaţa fotografică a reuşit să menţină o cifră de afaceri
stabilă de 9 milioane de euro, adică aceeaşi valoare pe care această piaţă a realizat-o în mod
constant în ultimele trei trimestre ale anului 2009.
Spre deosebire de T4 2009, când vânzările de Crăciun au fost susţinute de
performanţa solidă a ramelor foto în combinaţie cu creşterea vânzărilor D -SLR, al doilea
trimestru din 2010 marcând începutul vânzărilor de vară, a adus o revenire a segmentului
1http://www.gfk-ro.com/public_relations/press/multiple_pg/006451/index.ro.html
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 8/50
8
compact. Iunie 2010 a fost prima lună de creştere anuală pentru acest segment, vânzările
crescând cu puţin mai mult de 10% faţă de iunie 2009. Această creştere nu a atras cu sine
însă şi valoare adăugată pe piaţă, creşterea în volum fiind asociată cu eroziunea de preţ
pentru principalele segmente cu zoom <3x si 3x <4x.
În milioane EUR Q32009
Q42009
Q12010
Q22010
Q2 2010Q2 2009+/- in %
Q1-Q22010
Q2 2010
Q2 2009
+/- %
Electronice de largconsum 59 95 57 55 1,3% 111 -3,5%
Foto 9 9 7 9 -0,4% 16 0,9%
Electrocasnice mari 97 95 58 70 -13,6% 128 -13,3%
Electrocasnice mici 20 23 17 17 -1,7% 35 -3,6%
IT 86 120 80 69 -20,5% 149 -31,1%
Telecomunicaţii 61 73 42 39 -28,5% 81 -31,8%
Echipamente de birou& Consumabile 10 13 10 7 -28,9% 17 -28,1%
GfK TEMAX® România 343 428 271 266 -15,0% 537 -20,3%
Sursa: GfK TEMAX România, Gfk Retail and Technology
Pentru o creştere semnificativă a vânzărilor în acest domeniu sunt necesare investiţii
în segmentele inovatoare sau îmbunătăţiri ale caracteristicilor produselor. Marii producători
de aparate foto, fie ele digitale sau profesionale, s-au luptat în ultimii ani pentru supremaţie
la capitolul megapixeli. Acum, concurenţa se dă între programele pentru îmbunătăţirea
culorilor, a imaginii şi chiar a modului de stocare şi procesare.
O noutate însă o constituie filmele si jocurile 3D. Viitorul filmelor, jocurilor,
fotografiilor nu prea are cum să fie altfel decât 3D, iar apariția televizoarelor ce suportă
această tehnologie nu face decât să ușureze intrarea pe piață a aparatului foto 3D de la
Fujifilm.
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 9/50
9
Pentru a putea aborda piața aparatelor de fotografiat din România, trebuie să
plecăm de la câteva elemente fundamentale ce definesc piața, și anume de la categoriile de
clienți, la piața existentă în domeniu cu localizarea acesteia din punct de vedere al factorilor
geografici, de dimensiune, de populație, de solicitare, precum și la modul de divizare și
segmentare a pieței produsului de profil.
Clientii potențiali ai produsului nostru sunt reprezentați de populația activă din
România, în mod preponderent bărbați, cu vârste cuprinse între 25-40 de ani, ce trăiesc în
mediul urban. Conform INSSE2, numărul de persoane care întrunesc aceste condiții de pe
teritoriul României este de 2.299.207 de locuitori.
Capacitatea pieței se determină după relația: Cp = N I, unde
N – numărul de consumatori potențiali ai produsului
I – intensitatea medie de consum, I = q (mărimea medie a unei cumpărături) f (rata medie
de cumpărare)
Capacitatea pieței României pentru produsul „aparat de fotografiat” este
determinată de numărul de persoane, din fiecare segment, precum și de comportamentul
lor de cumpărare.
Numărul de persoane – este o componentă a populației totale care se împarte în
consumatori și nonconsumatori. Piața teoretică include atât consumatorii cât ș inonconsumatorii relativi, ambele categorii prezentând interes pentru marketeri.
Piața totală: Nt = 2.299.207
Piața actuală: Na = 1.553.416
Piața nonconsumatorilor relativi: Nnr = 338.110
Piața nonconsumatorilor absoluți: Nna = 407.681
Piața potențială: Pp = Na + aNnr + bNna + lNa, unde
a – coeficientul care reflectă ponderea nonconsumatorilor relativi care pot deveni
consumatori, în totalul nonconsumatorilor relativi (a=20%);
b – coeficient care reflectă ponderea nonconsumatorilor absoluți care pot deveni
consumatori, în totalul nonconsumatorilor absoluți (b=3%);
l – coeficient care reflectă pierderea posibilă de consumatori actuali ai produsului și care se
calculează ca raport între numărul consumatorilor ce pot fi pierduți și total consumatori
2http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap2.pdf
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 10/50
10
(l=1%)
Pp = 1.553.416 + 20%338.110 + 3%407.681 + 1%1.553.416 = 1.648.802
Având în vedere că produsul nostru este unul de utilizare îndelungată, intensitatea
de consum va fi raportată la o perioada de 5 ani.
Cp = N I = 1.648.802 0,2 = 336.960 aparate foto/an
Potențialul pieței - exprimă suma de bani obținută din vânzările maxime posibile în
condiții de prețuri și venituri determinate.
Pp = Cp P E, undeCp – capacitatea pieței
P – nivelul de preț al produsului
E – coeficient de elasticitate a vânzărilor în funcție de preț
Prețul mediu al unui aparat foto digital este de aproximativ 800 RON.
Elasticitatea cererii în funcţie de preţ exprimǎ modificarea cantităţii cerute
determinatǎ de modificarea preţului . Coeficientul de elasticitate a cererii în funcţie de preţ
se determină raportând modificarea procentuală a cantităţii cerute la modificarea
procentuală a preţului:
0
0
0
0
%
%
Q
p
p
Q
p
p
Q
Q
p
Q E cp
unde,
∆Q % - modificarea procentuală a cantităţii cerute
∆p% - modificarea procentuală a preţului
P
Q
- (1/panta tangentei la curba cererii)
(P0, Q 0) – punctul de pe curba cererii în care se calculează elasticitatea
În ceea ce privește produsul nostru, relația preț-cerere îl încadrează în categoriabunurilor cu cerere elastică.
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 11/50
11
Pentru exemplificare, să presupunem că o creştere a preţului unui aparat foto d e la
800 lei la 100 lei determină o reducere a cantităţii cerute de la 80 bucăţi la 60 bucăţi pe
lună. În aceste condiţii:
%2510080 / )6080(% Q
%201001000 / )8001000(% P
2%20
%25 Ecp
Pp = 336.960 800 2 = 539.136.000 RON
Target
Anul trecut, piața locală de camere foto a fost de 34 de milioane de euro, cu 45% mai
puțin decât în 2008, pe fondul reducerii vânzarilor de camere compacte, potrivit unui studiu
GfK3. Pentru anul acesta, principalii producători se așteaptă la un avans de cel puțin 20%,
până la 40,8 milioane de euro.
Pentru 2010, segmentul DSLR este așteptat să crească în continuare, î n medie cu
10%-15%. Pe zona compactelor, se estimează o crestere cu 20%-30% pe subsegmentele
fashion și high zoom si 10% pe segmentul low end.
Fujifilm deține pe segmentul camerelor compacte o cota de 11% din piață, cu livrări
de 22.000 de unități în 2009, în condițiile în care toată piața de camere foto este estimată la
200.000 de unități anul trecut.
În contextul în care segmentul foto este singurul din categoria bunurilor de consum
îndelungat care mai înregistrează creșteri, iar apetitul consumatorilor pentru tehnologia 3D
este în creștere, targetul de vânzare pentru aparatul foto FinePix Real 3D W3 este de 1000
de unități în decursul unui an.
3http://www.gfk-ro.com/public_relations/press/multiple_pg/006077/index.ro.html
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 12/50
12
Concurenți direcți și indirecți
Avansul tehnologic a făcut ca fotografia să devină o activitate ieftină şi facilă pentru
români, iar producătorii de aparate foto încearcă să țină pasul cu nevoile și cerințele
consumatorilor. Piața aparatelor de fotografiat este diversificată, utilizatorii acestora putând
opta atât pentru aparate de tip „point and shoot” (camere digitale compacte si camere de
tip bridge – combinație între compact și DSLR), DSLR-uri (Digital Single-Lens Reflex camera –
aparate semiprofesioniste cu obiective interschimbabile), dar și aparate foto analogice.
În ceea ce privește concurența directă, aici se încadrează toate aparatele foto
digitale, atât cele compacte cât și cele DSLR. FujifilmFinePix 3D este prima cameră foto ce
dispune de tehnologie 3D. O data cu isteria creată de lansarea televizoarelor 3D s-a deschis
și drumul către producerea echipamentelor care pot realiza astfel de imagini.
Acesta este și cazul companiei japoneze Sony care va aduce și în România, camerele
compacte NEX-5 și NEX-3.
Acestea realizează imagini
panoramice care pot fi ulterior
admirate 3D prin intermediul
televizoarelor compatibile.
Camerele însă nu vor avea
încorporată această funcție, ci
va fi disponibilă ulterior prin
descărcarea unui soft care va
activa si funcția 3D.
Principalii competitor ai companiei Fujifilm pe piața românească sunt cei de la Nikon,
Canon, Sony și Olympus, care oferă consumatorilor produse variate, adaptate atât nevoilor
acestora, dar și venitului.
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 13/50
13
CLASA COMPACTĂ
Producător Model Imaginea produsului Preț
Nikon Coolpix L21 300 lei
Coolpix S3000 549 lei
Coolpix S1100pj 1499 lei
Canon Powershot A490 299 lei
Powershot E1 754 lei
IXUS 100 IS 1160 lei
Olympus FE 26 284 lei
FE 4040 569 lei
MJU 9010 1069 lei
Fuji FinePix AV110 299 lei
FinePix AX200 449 lei
FinePix JZ300 699 lei
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 14/50
14
CLASA DSLR
Producător Model Imaginea produsului Preț
Nikon D3000 1699 lei
D5000 2599 lei
D300S 6009 lei
Canon EOS 1000D 1669 lei
EOS 500D 2889 lei
EOS 7D 8379 lei
Olympus E 450 1419lei
E 620 2839 lei
E 30 7379 lei
Fuji FinePix S5 Pro 4323 lei
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 15/50
15
O altă modalitate de realizare a fotografiilor constă în utilizarea telefoanelor mobile
echipate cu cameră foto. Tinerii sunt cei care utilizează în cea mai mare măsură telefonul
mobil pentru fotografii. În topul celor mai populare camere foto telefonice se numără : Apple
iPhone, Nokia N8, BlackBerry Storm 9530, HTC
Producător Model Imaginea produsului Preț
Apple iPhone4 (5 megapixeli) 3399 lei
Nokia N8 (12 megapixeli) 2479 lei
Sony Erricson Xperia X10i (8.1
megapixeli)
1856 lei
HTC Desire A9191 2639 lei
Concurența indirectă este formată, pe lângă telefoanele dotate cu cameră foto, și de
aparatele foto analogice. Acestea mai ocupă încă o proporție semnificativă în rândul
persoanelor cu vârste cuprinse între 45-55 de ani, dar și în rândul celor pasionați de
fotografia clasică.
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 16/50
16
II. Strategii de acoperire a pieței
Pentru ca rețeaua distribuție să fie eficientă, producătorul trebuie să definească
canalele și circuitele pe care dorește să le utilizeze, dar și tipul de distribuție în care se va
angaja. Canalele de distribuţie se caracterizează prin următoarele
variabile: lungime (numărul de intermediari între producător şi
consumator/utilizator), lăţime (numărul de intermediari aflaţi la acelaşi nivel al canalului)
şi adâncime (intensitatea distribuţiei, pătrunderea produsului, apropierea de client).
Având în vedere caracteristicile pieţei, ale produsului, ale firmei şi ale
intermediarilor, vom utiliza 2 tipuri de canale de distribuție. Un canal direct prin intermediul
căruia Fujifilm vinde produsul direct consumatorului final, prin magazinul online propriu și
un canal indirect scurt, prin care produsul este preluat de la producător de către
intermediar, urmând ca aceștia din urmă să-l livreze consumatorilor finali.
Canalul direct va avea următoare structură:
Magazin online FujiFilm
Canalul direct prezintă o serie de avantaje: controlul mai bun al distribuţieiproduselor sau serviciilor, contactul permanent cu clienții, o mai bună monitorizare a
preferințelor acestorat; punerea mai rapidă la dispoziţie a produsului; garanţia unui serviciu
mai bun post-vânzare.
Canalul indirect scurt va avea următoare structură:
Canalul indirect scurt oferă și el o serie de avantaje precum un bun controlul al
distribuţiei produselor sau serviciilor, o mai bună întindere geografică, dar şi inconveniențe
Producător Consumatori
Producător Intermediari Consumatori
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 17/50
17
privind monitorizarea detailiştilor; necesitatea controlării activităţii promoţionale pentru a
asigura participarea tuturor detailiştilor, creşterea sarcinilor administrative (facturări) şi
logistice (transport); apariţia unor eventuale conflicte în cazul unei repartiţii proaste a
punctelor de vânzare.
Lățimea canalului va fi limitată la un număr restrâns de intermediari, care să se
potrivească bine cu obiectivele de marketing și cu imaginea dorită pentru produs. Vom alege
magazine specializate, cu experiență în domeniul electronicelor, care să ofere un plus de
imagine produsului nostru (ex: Media Galaxy, Altex, Flanco, Domo).
Așadar, vom aborda o distribuție selectivă, cu un număr redus de intermediari care
pot satisface cerinţele clienţilor referitoare la vânzare directă, promovare şi service. Pentru a
avea o distribuţie selectivă eficientă, intermediarii trebuie să împărtăşească scopurile firmei
şi să atingă clienţii ţintă. Intermediarii aduc un plus de valoare în procesul de vânzare, având
o mai mare eficiență î n desfacerea produsului pe piata țintă și asigurând reducerea
distanțelor și timpilor de livrare de la producător la consumator. De asemenea, intermediarii
au importanță î n activitatea de informare a producătorului privind piața, tendințe în nevoile
clienților, mediul extern, concurența etc, de promovare prin canalele proprii, dar și pentru
contactarea de prospecți în scopul vânzării și adaptarea ofertei la cerințe specifice ale
clienților.Această strategie face ca produsul să acopere o bună parte din piață, iar nivelul
vânzărilor și al profitului să fie ridicat. De asemenea, distribuția selectivă permite
producătorilor să realizeze un control mai eficient și cu costuri mai mici asupra distribuției și
să colaboreze doar cu anumiți intermediari selectați în acest scop.
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 18/50
18
III. Organizarea rețelei de distribuție
III.1. Integrarea geografică
A. Piaţa geografică este împărţită în 5 zone:
Zona de distribuție Moldova și Bucovina: Iași, Vaslui, Galați, Botoșsani, Neamț, Bacău,
Vrancea, Suceava.
Zona de distribuție Dobrogea: Constanța, Tulcea.
Zona de distribuție Muntenia: Argeș, Brăila, Buzău, Călărași, Dambovița, Giurgiu,
Ialomița, Ilfov, Prahova, Teleorman, Municipiul București. Z ona de distribuție Oltenia / Banat / Crișana: Dolj, Gorj, Mehedinți, Olt, Valcea, Timiș,
Caraș-Severin, Arad, Bihor.
Zona de distribuție Transilvania: Alba, Bistrița-Năsăud, Brașov, Cluj, Covasna, Harghita,
Hunedoara, Mureș, Sălaj, Sibiu, Maramureș.
Piaţa demografică este dată de persoanele cu vârsta cuprinsă între 25-49 de ani, cu
venituri medii spre mari, din aceste judeţe, care sunt receptivi la noile tendinţe în materie
de produse şi servicii de pe piaţă.
B. Alegerea locației
Locația depozitului este București deoarece:
Marea majoritate a magazinelor Altex, Media Galaxy, Domo și Flanco se află situate în
Munteniei și în Moldova.
Un alt argument este acela că numai în Bucuresti există 8 magazine Altex, 4 magazine
Media Galaxy, 10 magazine Domo și 8 magazine Flanco ce trebuiesc aprovizionate.
Amplasarea depozitului este accesibilă aflându-se în sectorul 5 în zona Tudor
Vladimirescu. Am optat pentru un depozit închiriat datorită faptului că s-au evitat
investițiile în construcții și teren. De asemenea, un avantaj constă în cunoașterea cu
exactitate a costului depozitării si manipularea pe baza actelor de plată lunară, fapt ce
ne permite să estimăm cu mare exactitate costurile pentru diferite nivele de activitate,
acestea fiind cunoscute în avans.
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 19/50
19
Rețeaua de transport are un grad de dezvoltare mare, iar zona este accesibilă din punct
de vedere rutier.
Depozitul din București va deservi toate cele 5 regiuni din țară.
C. Caracteristicile tehnice
a. Dimensiune: Depozitul are o lungime de 10 m, o lățime de 8 m, iar înălțimea este de 4 m.
b. Capacitate: volum=320 mc, suprafața=80 mp, capacitate=1000 de produse.
Datorită faptului că se va depozita un singur model de aparat foto FujiFilm, nu va fi necesară
împărțirea pe compartimente.
c. Alte detalii tehnice
Depozitul este pe structură metalică, produs în Germania, după normele industriale aflate în
vigoare. Acoperișul este din tablă trapezoidală, iar pereții din panouri sandwish.
D. Fluxul materialului în depozit
a. Preluare marfă
- Se primește marfa: 200 de cutii / furgonetă
- Se descarcă marfa din furgonete:
-
Se face o recepție cantitativă și tehnică - Se transportă marfa către depozit
- Echipamente folosite: stivuitor manual.
b. Condiț ii de depozitare: marfa se păstreză în bune condiții de temperatură, umiditate,
modalități optime de întreținere a produselor. Depozitarea produselor se face pe rafturi
de tip tubular, structura polițelor fiind din țevi tubulare cu conectori sudați.
Caracteristici:
- Înălțime picioare : 200 mm
- Tălpi: metalice, fixare în pardoseală cu conexpanduri
- Lungimi module: 1000 mm
- Adâncime: 350 mm
Pe o poliță sunt amplasate 21 de cutii iar totalul pe rafturi este de 105 cutii. În depozit,
cele 10 rafturi tubulare sunt amplasate pe lungimea acestuia în două șiruri a cate cinci,
distanța dintre acestea fiind de 2 m.
c. Manipulare: Deoarece produsele fac parte din aceeași categorie este necesar ca
ambalajul să asigure o anumită protecție iar mijloacele de manipulare și modalitățile de
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 20/50
20
stocare să fie în concordanță cu aceste produse. În momentul în care se primesc
comenzi de produse este necesară fracționarea loturilor, ambalarea.
d. Încărcare: Loturile nou constituite sunt încărcate în furgonete ce le transportă către
destinații.
e. Înlănțuirea etapelor conexe ce vizează fluxurile fizice: Stocarea în depozit se face pe
rafturile tubulare, produsele fiind depozitate în ordine și siguranță.
III.2. Integrarea sectorială
Între participanții la procesul de distribuție, se stabilesc relații ce reflectă diferitegrade de dependență. Evoluția relațiilor de dependență dintre membrii canalelor au
determinat apariția unei varietăți de sisteme de marketing verticale. Fiecare membru
îndeplinește un anumit set de funcții până la nivelul imediat următor din structura canalului.
Sistemul administrat – fără a recurge la contracte sau la dreptul de proprietate, un
participant al canalului poate crea un sistem vertical datorită mărimii sale și puterii pe care o
deține în cadrul canalului de distribuție. Concurența între agenții economici duce însă la
erodarea relațiilor dintre aceștia și la apariția conflictelor.
Conflictele care apar în canalul de distribuţie sunt cel mai adesea rezultatul
obiectivelor diferite ale paticipanţilor. Producătorii doresc să producă mărfuri care să se
vândă. Drept urmare, ei vor fi preocupaţi în primul rând de consum. Detailiştii, pe de altă
parte, sunt mult mai preocupaţi de comportamentul cumpărătorului. Loialitatea detailistului
nu se manifestă întotdeauna faţă de o anumită marcă comercială, ci faţă de produsul care
va aduce clientul la uşa magazinului. Ambele părţi au însă un obiectiv comun: servirea
clientului. Recunoaşterea acestui fapt reprezintă un pas important spre crearea şi derularea
unor planuri şi activităţi comune
Orice canal de distributie administrat într-o manieră conflictuală limitează
performanța pe ansamblul sistemului. În scopul stabilirii unor relații de cooperare se poate
face trecerea către un canal pacifist și stabilirea unei alianțe între membrii canalului.
Provocarea pentru producători și distribuitori este de a combina eforturile lor cu scopul de
spori puterea inter-organizațională, integrând consumatorul final, mai degrabă decât
focalizând eforturile pentru creșterea puterii în interiorul lanțului producător – distribuitor,
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 21/50
21
unde nu ar trebui să existe competitie. Puterea consta în a influența consumatorul în
alegerea magazinului și a mărcii.
Utilizarea unui canal de distribuție indirect scurt presupune existența unui număr
redus de agenți economici, ceea ce face mai ușoară comunicarea și cooperarea.
În cazul nostru, putem vorbi mai degrabă de o distribuție clasică, în care nici un agent
nu caută obținerea unor avantaje, fiecare având propriul său sistem logistic care
funcționează independent de ale celorlalți membrii ai canalului. În cadrul canalului clasic,
dimensiunea logistică nu joacă un nici un rol politic, care să influențeze natura relațiilor.
Producătorul și distribuitorul se mulțumesc să stabilească relații punctuale care vor evolua
pe măsura dezvoltării relațiilor comerciale dintre aceștia, logistica nefiind o miză particulară
în gestiunea relațiilor. Atât producătorul, cât și distribuitorul au interese în comercializarea
produsului. Întrucât acesta dispune de o tehnologie nouă, care se bucură de popularitate pe
piață, distribuitorul nu are decât de câștigat din comercializarea acestuia. De asemenea, și
producătorul beneficiază de pe urma cooperării cu intermediarul, dat fiind faptul că
produsul ajunge la consumatorul final.
III.3.
Design-ul canalelor de distribuție
În vederea alegerii celui mai bun canal de distribuție am luat în considerare
avantajele și dezavantajele fiecărui canal potențial.
Canalul direct – Forma de comercializare este dată de vânzarea printr-un magazin
propriu online, iar livrarea comenzilor se va realiza prin serviciuld e curierat rapid
FanCourier. Avantajele acestui tip de canal constau în minimizarea costurilor, contact
permanent cu piața, identificarea preferințelor consumatorilor, garanția unui serviciu mai
bun post-vânzare. Utilizarea unui astfel de canal prezintă însă și dezavantaje precum o slabă
acoperire teritorială, drept pentru care am ales să ne distribuim produsul și prin
intermediari.
Canalul indirect scurt – Prin utilizarea intermediarilor se sporește eficiența activității
de comercializare, de punere a produselor la dispoziția consumatorilor. Pentru canalul
indirect se poate vorbi de un canal scurt: producător -intermediar-consumator. Pentru a nu
crește costurile de distribuție, se utilizează un număr mai restrans de intermediari deoarece
produsul nu are un grad înalt de solicitare. Intermediarii pot fi Altex, Media Galaxy, Flanco și
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 22/50
22
Domo. Produsele sunt distribuite și comercializate îm aceste magazine specializate mari,
situate în fiecare reședință de județ din țară. Distribuirea acestui produs se realizează ori de
cate ori există cerere, iar acest lucru se întamplă în special în lunile de vară și în luna
decembrie. Inconvenientele utilizării canalului indirect privesc creşterea sarcinilor
administrative (facturări) şi logistice (transport), apariţia unor eventuale conflicte în cazul
unei repartiţii proaste a punctelor de vânzare, dar și pierderea relativă a controlului
distribuţiei
III.4. Managementul teritoriului
Estimarea necesarului de transport este direct proportională cu mărimea cererii de
mărfuri venită din partea intermediarilor cu care colaborăm si implicit cu cererea din partea
consumatorului final. Produsul va fi transportat cu 5 furgonete Renault Kangoo, care vor
livra produsul în cele 5 regiuni geografice stabilite. Datorită dimensiunii reduse a produsului,
manipularea mărfii se va realiza cu un stivuitor manual de către o persoană specializată.
Configurarea rutelor: Efectuarea unei curse se face pe baza unui itinerariu stabilit
care trebuie respectat de fiecare furgonetă şi care cuprinde drumul pe care aceasta urmează
să-l parcurgă între depozit si magazinele intermediarilor, ţinând seama de viteza deparcurgere a distanţei şi de staţionările pe parcurs. La stabilirea itinerariului se ţine seama
de: lungimea drumurilor şi starea tehnică a acestora; intensitatea traficului; declinaţiile
drumului.
Sof erul este obligat să asiste la încărcare, să verifice numărul de cutii încărcate și să
f acă mențiuni dacă se constată neregulari sau avarierea unor ambalaje/mărfuri, survenite
înainte și/sau în cursul încărcării. Șoferul poate lucra maxim 9h/zi, și trebuie să aibă pauză
de 45 de minute după ce a condus 4h 30min. Șoferul poate pleca în cursă oricând după ora
6:00, dacă vehiculul este gata de traseu.
1. București - Călărași – Slobozia – Constanța – Medgidia – Mangalia – Năvodari –
Tulcea –Brăila – Galați – Fetești – București (970 km; 18 h)
2. București – Buzău - Focșani – Adjud – Bârlad – Bacău - Vaslui – Roman – Iași –
Botoșani – Suceava – Fălticeni – Pașcani – Piatra Neamț – Gheorgheni – Târgu
Secuiesc – Sf. Gheorghe – Ploiești – București (1680 km; 31 h)
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 23/50
23
3. București – Brașov – Sighișoara – Miercurea Ciuc – Târgu Mureș – Reghin – Bistrița –
Borșa – Baia Mare – Satu Mare – Cluj Napoca – Sibiu – Târgoviște – București (1435
km; 25 h)
4. București – Pitești – Râmnicu Vâlcea – Hunedoara – Alba Iulia – Oradea – Arad –
Timisoara – Caransebeș – Tg. Jiu – București (1345 km; 22 h)
5. București – Slatina – Db. Turnu Severin – Reșița – Craiova – Alexandria – Oltenița -
București (1060 km; 19 h)
Astfel, deplasarea se va face pe zone de concentrare a clienţilor . Șoferii se
deplasează direct în zona de concentrare a clienţilor şi îi vizitează pe rând, asigurând o
acoperire maximală a zonei. Durata deplasării poate fi de câteva zile, iar întoarcerea se face
direct la locul de plecare.
Punct de plecare
III.5. Împărțirea targetului pe luni și pe fiecare depozit
Împărțirea targetului pe luni
Ianuarie 20
Februarie 15
Martie 30
Aprilie 35
Mai 40
Iunie 80
Iulie 200
August 150
Septembrie 70
Octombrie 50
Noiembrie 60Decembrie 250
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 24/50
24
În primele șase luni se constată o scădere a vânzărilor datorită faptului că interesul
pentru achiziționarea unui aparat foto este scăzut, iar puterea de cumpărare este redusă. O
creștere semnificatică este evidențiată în lunile de vară destinate vacanțelor, concediilor,
excursiilor motiv pentru care acest produs este achiziționat. Decembrie este luna cu cele
mai mari vânzări datorită Crăciunului, iar un aparat foto reprezintă un cadou ideal.
Deoarece există un singur depozit central, produsul va fi pe stoc în magazinele
distribuitorilor.
IV. Alegerea intermediarilor
IV.1. Criterii de selecție
Alegerea intermediarilor este un proces care ține cont de o serie de factori, precum
performanțele acestora, caracteristicile pieței, gradul în care facilitează actul de
vânzare/cumpărare, modul în care răspund la cerințele consumatorilor, modul în carepromovează produsul, etc.
În continuare vom analiza 3 dintre firmele care se ocupă de comerțul cu amănuntul
al articolelor și aparatelor electrocasnice, î n România: Altex, Flanco și Domo.
BILANȚ CONTABIL
ANUL 2008 ALTEX FLANCO DOMO
Cifra de afaceri 1.049.002.783 720.399.010 764.434.142
Profitul net - - 3.660.998
Profit brut - - 4.694.582
Pierdere net 9.979.261 25.457.544 -
Pierdere brut 9.979.261 25.457.544 -
Salariați 2094 889 1730
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 25/50
25
Datorii 466.099.219 140.084.640 223.694.827
Cheltuieli 1.092.382.128 747.980.805 765.102.435
Venituri 1.082.402.867 722.523.261 769.797.017
Active imobilizate TOTAL 179.930.368 31.639.278 38.653.256Active circulante TOTAL 322.146.933 87.312.258 298.613.250
Stocuri 231.383.199 55.961.401 228.796.785
Disponibilitati banesti /Casa și conturi la banci:
42.100.591 7.575.315 9.211.799
Capitaluri 34.796.890 -15.544.513 114.814.943
Capital social subscris șivărsat
36.062.208 3.747.000 13.235.000
Indicatori Formula ALTEX FLANCO DOMO
Lichiditateagenerală/curentă
0,69 0,62 1,33
Rata capacității deplată
ăț
0,09 0,05 0,04
Rata de îndatorareglobală
0,92 1,17 0,66
Rotația activelorimobilizante
5,83 22,7 19,7
Rotația activelorcirculante
3,25 8,25 2,55
Rotația activuluitotal
2,08 6,05 2,26
Marja brută dinvânzări
ă
- - 0,61
Marja netă dinvânzări
ă
- - 0,87
Rentabilitateaeconomică
- - 1,08
Rentabilitateafinanciară
- - 3,18
Rata rentabilitățiiresurselorconsumate
- - 0,004
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 26/50
26
Lichiditatea generală reflectă posibilitatea componentelor patrimoniale curente ale
intreprinderii de a se transforma într-un termen scurt în lichidități pentru a satisface
obligațiile exigibile ale intreprinderii. Lichiditatea generală este favorabilă când acestă rata a
lichidității are o mărime supraunitară cuprinsă între 1 si 2. Valoarea supraunitară a ratei
dovedește că cel putin pe termen scurt intreprinderea are capacitatea de a se achita de
datoriile exigibile. Această situație constituie pentru bancă un grad de siguranță în
acordarea de noi credite. Cu cât raportul pieței este mai mare de 1, cu atât mai mult
intreprinderea este pusă la adăpost.
În cazul Altex si Flanco, lichiditatile sunt mai mici de 1, ceea ce înseamnă că datoriile
exigibile pe termen scurt nu sunt acoperite de capitalurile circulante.
O rata a capacității de plată mai mare decat 0,3 se apreciază că ar fi
corespunzătoare. Capacitatea de plată este corespunzătoare când unitatea corporativă
dispune de lichidități și alte valori transformabile imediat în moneda necesară acoperirii
obligațiilor scadente. O valoare ridicată a acestei rate nu poate fi o garanție a solvabilităț ii
dacă restul activelor de exploatare au un grad redus de lichiditate.
Menținerea capacității de plată este rezultatul unei activității eficiente desfășurate
de intreprindere în sectorul de aprovizionare, producție, comercializare etc.
Rata de îndatorare globală măsoară procentajul, din totalitatea fondurilor, asiguratde creditori. Creditorii preferă rate ale obligațiilor scăzute, deoarece cu cât este mai scăzută
rata cu atât este mai mare protecția la pierderile creditorilor în cazul lichidării.
Urmărind acești indicatori dar și caracteristicile pieței produselor electronice din
România, am luat în considerare câteva criterii de selecție a intermediarilor:
1. Vânzări – pe ansamblu, pe produse similare2. Reputația – printre clienți, alți producători, alți distribuitori, printre concurenți, în
mass-media, în comunitatea locală
3. Puterea financiară
4. Competența în vânzari – numărul și calitatea agenților de vânzare, competențe
tehnice
5. Acoperirea teritorială
6. Numărul de clienți activi
7. Variabilele produsului – expertiză tehnică, condiții de păstrare pentru produs
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 27/50
27
8. Vârsta firmei
9. Locația filialelor
10. Agresivitate în vânzări și activități de marketing – promovarea produselor pe piața
locală, timpul de executare al comenzii, atitudinea față de concurență
Criteriu de selecție Ponderea
criteriului Altex Total
Altex Flanco Total
Flanco Domo Total
Domo
Vânzări 5 5 25 3 15 5 25
Reputația 5 5 25 2 10 4 20
Puterea financiară 5 4 20 3 15 5 25Competența în vânzari 5 4 20 2 10 4 20
Acoperirea teritorială 4 5 20 4 16 5 20
Numărul de clienți activi 3 3 9 2 6 3 9
Variabilele produsului 3 4 12 3 9 4 12
Vârsta firmei 2 5 10 3 6 5 10
Locația filialelor 2 5 10 4 8 5 20
Agresivitate în vânzări șiactivități de marketing
1 5 5 1 1 2 2
TOTAL 156 96 163
5 – cel mai important
1 – cel mai puțin important
IV.2. Identificare
Pentru alegerea celor mai potriviți intermediari este necesară o analiză înprofunzime a competențelor acestora. Astfel am făcut o analiză comparativă a cifrei de
afaceri, a capitalului de care dispun aceste firme, a raportului profit/pierdere.
ALTEX
Profil:
ALTEX este liderul pieței de electronice, electrocasnice, IT&C și multimedia din
România, cu peste 50 de magazine deschise în toate orașele din țară. ALTEX oferă clienților
săi o gamă de produse perfect adaptată nevoilor clienților, la cele mai mici prețuri,
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 28/50
28
punându-le la dispoziție sisteme de finanțare generoase și flexibile, cu cea mai mică
dobandă și cele mai mici rate. Acest sistem facilitează accesul tuturor categoriilor de
consumatori la produse și echipamente de înaltă calitate necesare confortului zilnic.
ALTEX colaborează cu un număr î nsemnat de furnizori, în portofoliul său fiind inclusă
o gamă extinsă de produse aparținând unor mărci, precum Philips, Panasonic, Sony,
Thomson, Daewoo, Whirlpool, Arctic, Bosch, Siemens, Electrolux, Zanussi, Ariston, Indesit,
Rowenta, Tefal, Braun etc.
Date de contact Altex Romania Srl
Adresa: Str. General Dascalescu 15 Piatra Neamt
Informatii registrul comerțului Altex Romania Srl
Stare societate: INREGISTRAT din data de 10 noiembrie 1992
Cod Fiscal: 2864518
Numar Registrul Comerțului: J27/2125/1992
Capital social: 36.062.208,00 RON
Filiale:
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 29/50
29
Informații financiare Altex Romania Srl
Cifra de afaceri: Altex Romania Srl a avut o cifra de afaceri în creștere din anul 1999 până î n
anul 2007 cu excepția anului 2006, când aceasta a avut o valoare de 748.205.281,00 RON.
Din 1999 până î n 2007 cifra de afaceri a crescut cu 1.030.778.787,00 RON, adică cu 5.656,16
%. Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizată î n anul 2007 - valoare:
1.049.002.783,00 RON. Cea mai mică valoare a cifrei de afaceri a fost realizată î n anul 1999 -
valoare: 18.223.996,00 RON. aIn ultimul bilanț contabil (bilanțul din anul 2007) cifra de
afaceri a Altex Romania Srl, a crescut cu 300.797.502,00 RON, adică cu 40,20 %, față de anul
precedent.
Venituri: Altex Romania Srl a avut venituri în creștere din anul 1999 până î n anul 2007 cu
excepția anului 2006, când aceastea au avut o valoare de 794.037.401,00 RON. Din 1999
până î n 2007 veniturile au crescut cu 1.062.335.580,00 RON, adică cu 5.293,87 %.
Cele mai mari venituri au fost obținute î n anul 2007 - valoare: 1.082.402.867,00 RON. Cele
mai mici venituri au fost obținute î n anul 1999 - valoare: 20.067.287,00 RON.
În bilanțul din anul 2007(ultimul bilanț inregistrat), veniturile realizate de Altex Romania Srl,
au crescut cu 288.365.466,00 RON, adică cu 36,32 %, față de anul precedent.
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 30/50
30
Cheltuieli: Altex Romania Srl a avut valoarea cheltuielilor în creștere din anul 1999 până î n
anul 2007 cu excepția anului 2006, când aceastea au avut o valoare de 808.122.412,00 RON.
Din 1999 până î n 2007 cheltuilelile au crescut cu 1.072.331.214,00 RON, adică cu 5.348,04
%. Cele mai multe cheltuieli au fost realizate în anul 2007 - valoare: 1.092.382.128,00 RON.
Cele mai puține cheltuieli au fost realizate în anul 1999 - valoare: 20.050.914,00 RON.
În bilanțul din anul 2007 cheltuielile Altex Romania Srl, au crescut cu 284.259.716,00 RON,
adică cu 35,18 %, față de anul precedent.
Profit/Pierdere: Altex Romania Srl a obținut profit î n anii 1999, 2000, 2001, 2002, 2003,2004 si 2005. Altex Romania Srl a înregistrat pierderi în anii 2006 si 2007.
Datorii: Datoriile lui Altex Romania Srl sunt în creștere începând cu anul 1999. Din anul 1999
până î n anul 2007, datoriile au crescut cu 458.322.875,00 RON, adică cu 5.893,81 %. Cea mai
mare sumă datorată a fost în anul 2007 - datorie: 466.099.219,00 RON. Cea mai mică sumă
datorată a fost î n anul 1999 - datorie: 7.776.344,00 RON. Conform ultimului bilanț contabil
(anul 2007) datoriile lui Altex Romania Srl, au crescut cu 91.635.552,00 RON, adică cu 24,47
%, față de anul precedent.
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 31/50
31
Angajați: Numărul de angajați al Altex Romania Srl are o evoluție ascendentă cu scăderi în
anii 2001 și 2006, când numărul mediu de angajați a fost de 0 , respectiv 1791 . Din anul
1999 până î n anul 2007 numărul de anagajați a crescut cu 1808 , adică cu 632,17%. Cei mai
mulți angajați au fost în anul 2005 - număr persoane angajate: 2201. Cei mai puțini angajați
au fost în anul 2001 - număr persoane angajate: 0. Potrivit ultimului bilanț contabil (anul
2007) numărul angajaților Altex Romania Srl, a crescut cu 303 persoane, adică cu 16,92 %,
față de anul precedent.
Bilanțuri Contabile
AnCifra de
afaceri (RON)
Venituri
(RON)
Cheltuieli
(RON)
Datorii
(RON)
Profit brut
(RON)
Profit net
(RON)
Pierdere
bruta
(RON)
Pierdere
neta (RON)
Nr.
mediu
angajați
1999 18.223.996 20.067.287 20.050.914 7.776.344 16.373 8.093 - - 286
2000 35.148.884 38.292.891 38.146.193 14.876.192 146.697 129.370 - - 297
2001 62.031.045 66.092.426 64.159.405 25.449.638 1.933.021 1.654.914 - - 0
2002 114.367.784 116.609.166 113.015.801 46.555.767 3.593.365 3.039.994 - - 401
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 32/50
32
2003 433.838.532 439.442.290 395.882.437 162.118.011 43.559.853 32.976.154 - - 1325
2004 594.059.650 609.840.485 573.216.728 285.719.988 36.623.757 27.603.737 - - 2183
2005 993.752.545 1.013.228.033 987.500.474 343.712.121 25.727.559 22.145.181 - - 2201
2006 748.205.281 794.037.401 808.122.412 374.463.667 - - 14.085.011 14.085.011 1791
2007 1.049.002.783 1.082.402.867 1.092.382.128 466.099.219 - - 9.979.261 9.979.261 2094
Alte informații din bilanțul contabil din anul 2007:
Active imobilizate total: 179.930.368,00 RON
Active circulante total: 322.146.933,00 RON
Stocuri: 231.383.199,00 RON
Casa si conturi la banci: 42.100.591,00 RON
Capitaluri total: 34.796.890,00 RON
Capital social: 36.062.208,00 RON
Activitatea comercială: Altex Romania Srl are ca domeniul de activitate Comerțul cu
ridicata al aparatelor electrice si de uz casnic.
FLANCO
Profil:
FLANCO este companie care activează pe piaţa din România încă din anul 1994,
având ca principal obiect de activitate comercializarea de produse IT&C, electronice şi
electrocasnice, fiind unul dintre cei mai importanți jucători de pe această piaţă. În acest
moment, FLANCO are un lanț de 70 de magazine, în cele mai importante regiuni comerciale
ale țării, 8 dintre acestea fiind în București.
Magazinele FLANCO oferă o experiență de shopping unică, datorată varietății de
produse disponibile la raft, dar şi serviciilor pre- și post-vânzare. Oferă clienților servicii de
înaltă calitate, punând la dispoziția acestora asistență specializată de vânzări, cele mai
avantajoase soluții de creditare, carduri de fidelitate, precum și serviciii de tipul livrare
gratuită la domiciliu, returul produsului în 31 de zile, servicii de instalare, mentenanță și
service.
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 33/50
33
Filiale:
Date de contact Flanco International Srl
Adresa: Sos. Bucuresti-Ploiesti 44C Bucuresti
Informatii registrul comerțului Flanco International Srl.
Stare societate: INREGISTRAT din data de 19 noiembrie 2002
Cod Fiscal: 6549491
Numar Registrul Comerțului: J40/22440/1994
Capital social: 3.747.000,00 RON
Informatii financiare Flanco International Srl
Cifra de afaceri: Cifra de afaceri a Flanco International Srl este ascendentă cu scăderi în anii
2004, 2005 și 2006, și valoarea acesteia a fost 390.136.382,00 RON - 2004, 333.438.730,00
RON - 2005, 318.652.557,00 RON - 2006. Din anul 1999 până î n anul 2008 cifra de afaceri a
crescut cu 701.515.697,00 RON, adică cu 3.715,00%. Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri
a fost realizata in anul 2008 - valoare: 720.399.010,00 RON. Cea mai mică valoare a cifrei de
afaceri a fost realizată î n anul 1999 - valoare: 18.883.313,00 RON. În ultimul bilanț contabil
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 34/50
34
(bilanțul din anul 2008) cifra de afaceri a Flanco International Srl, a crescut cu
323.678.884,00 RON, adică cu 81,59 %, față de anul precedent.
Venituri: Evoluția veniturilor Flanco International Srl este ascendentă cu scăderi î n anii 2004,
2005 și 2006, și valoarea acestora a fost 405.858.852,00 RON - 2004, 349.090.304,00 RON -
2005, 332.097.403,00 RON - 2006. Din anul 1999 până î n anul 2008 veniturile au crescut cu
703.362.983,00 RON, adică cu 3.670,94%. Cele mai mari venituri au fost obținute î n anul
2008 - valoare: 722.523.261,00 RON. Cele mai mici venituri au fost obținute î n anul 1999 -
valoare: 19.160.278,00 RON. În bilanțul din anul 2008(ultimul bilanț î nregistrat), veniturile
realizate de Flanco International Srl, au crescut cu 301.077.840,00 RON, adică cu 71,44 %,
față de anul precedent.
Cheltuieli: Cheltuielile realizate de Flanco International Srl sunt în crestere cu unele
diminuări în anii 2004, 2005 si 2006, și cuantumul acestora a fost î n valoare de
386.782.103,00 RON - 2004, 356.106.742,00 RON - 2005, 342.334.219,00 RON - 2006. Din
anul 1999 până î n anul 2008 cuantumul cheltuielilor a crescut cu 725.481.352,00 RON, adică
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 35/50
35
cu 3.224,44%. Cele mai multe cheltuieli au fost realizate în anul 2008 - valoare:
747.980.805,00 RON. Cele mai puține cheltuieli au fost realizate în anul 1999 - valoare:
22.499.453,00 RON. În bilanțul din anul 2008 cheltuielile Flanco International Srl, au crescut
cu 330.236.624,00 RON, adică cu 79,05 %, față de anul precedent.
Profit/Pierdere: Flanco International Srl a obținut profit în anii 2000, 2002, 2003, 2004 și
2007 Flanco International Srl a înregistrat pierderi în anii 1999, 2001, 2005, 2006 și 2008.
Datorii: Datoriile Flanco International Srl au o evolutie ascendentă cu scăderi în anii 2004 și
2006, când acestea au înregistrat valoarea de 102.639.487,00 RON, respectiv
106.075.534,00 RON. Din anul 1999 până în anul 2008 nivelul de î ndatorare a crescut cu
132.963.799,00 RON, adică cu 1.867,25%. Cea mai mare sumă datorată a fost î n anul 2008 -
datorie: 140.084.640,00 RON. Cea mai mică sumă datorată a fost î n anul 1999 - datorie:
7.120.841,00 RON. Conform ultimului bilanț contabil (anul 2008) datoriile lui Flanco
International Srl, au crescut cu 5.050.407,00 RON, adică cu 3,74 %, față de anul precedent.,
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 36/50
36
Angajați: Numărul mediu de angajați de la Flanco International Srl a oscilat între anii 1999 și
1999. Numărul de angajați a crescut cu 639 persoane, adică cu 255,60 %.
Cei mai mulți angajați au fost în anul 2005 - număr persoane angajate: 963.
Cei mai putini angajați au fost în anul 2002 - număr persoane angajate: 244.
Potrivit ultimului bilanț contabil (anul 2008) numărul angajaților Flanco International Srl, a
crescut cu 80 persoane, adică cu 9,89 %, față de anul precedent.
Bilanțuri contabile:
An
Cifra de
afaceri
(RON)
Venituri
(RON)
Cheltuieli
(RON)
Datorii
(RON)
Profit brut
(RON)
Profit net
(RON)
Pierdere
bruta
(RON)
Pierdere
neta (RON)
Nr.
mediu
angajați
1999 18.883.313 19.160.278 22.499.453 7.120.841 - - 3.339.174 3.339.174 250
2000 44.751.685 45.730.909 45.247.373 18.196.416 483.535 483.535 - - 280
2001 57.852.094 58.729.230 60.217.025 18.587.928 - - 1.487.795 1.487.795 272
2002 170.719.195 176.699.428 158.624.795 61.228.999 18.074.633 14.314.392 - - 244
2003 446.548.663 463.991.821 425.653.691 113.592.483 38.338.130 28.412.450 - - 530
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 37/50
37
2004 390.136.382 405.858.852 386.782.103 102.639.487 19.076.748 13.338.131 - - 768
2005 333.438.730 349.090.304 356.106.742 106.640.510 - - 7.016.438 7.016.438 963
2006 318.652.557 332.097.403 342.334.219 106.075.534 - - 10.236.816 10.236.816 946
2007 396.720.126 421.445.421 417.744.181 135.034.233 3.701.240 3.701.240 - - 809
2008 720.399.010 722.523.261 747.980.805 140.084.640 - - 25.457.544 25.457.544 889
Alte informații din bilanțul contabil din anul 2008:
Active imobilizate total: 31.639.278,00 RON
Active circulante total: 87.312.258,00 RON
Stocuri: 55.961.401,00 RON
Casa si conturi la banci: 7.575.315,00 RON
Capitaluri total: -15.544.513,00 RON
Capital social: 3.747.000,00 RON
Activitatea comercială: Flanco International Srl are ca domeniul de activitate
Comerțul cu amănuntul al articolelor și aparatelor electrocasnice, î n magazine specializate.
DOMO
Profil:
DOMO este cel unul dintre retailerii de electronice, electrocasnice si IT&C din
România și a cărui rețea numără în prezent 126 magazine, în 76 de orașe ale țării si 1600 de
angajați.
Ca urmare a noului concept de retail implementat în retea, dar și a trendurilor pieței,
rețeaua DOMO și-a crescut eficiența - numărul magazinelor mici scăzând direct proporțional
cu creșterea numărului magazinelor de supraf ață mare. Portofoliul DOMO include un număr
de peste 8000 produse sub umbrela celor mai importante branduri internaționale.
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 38/50
38
Filiale:
Date de contact Domo Retail S.A.
Adresa: Str. Abatorului 17 Târgu Secuiesc, Covasna
Informatii registrul comertului Domo Retail S.A.
Stare societate: INREGISTRAT din data de 6 decembrie 1994
Cod Fiscal: 6529672
Numar Registrul Comertului: J14/958/1994
Capital social: 13.235.000,00 RON
Informatii financiare Domo Retail S.A.
Cifra de afaceri: Cifra de afaceri a Domo Retail S.A. este în continuă creștere începând cu
anul 1999. Din anul 1999 până î n anul 2008, cifra de afaceri a crescut cu 746.261.652,00
RON, adică cu 4.106,55 %. Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizată î n anul
2008 - valoare: 764.434.142,00 RON. Cea mai mică valoare a cifrei de afaceri a fost realizată
în anul 1999 - valoare: 18.172.490,00 RON. În ultimul bilanț contabil (bilanțul din anul 2008)
cifra de afaceri a Domo Retail S.A., a crescut cu 108.715.684,00 RON, adică cu 16,58 %, față
de anul precedent.
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 39/50
39
Venituri: Veniturile Domo Retail S.A. sunt în continuă creștere î ncepând cu anul 1999. Din
anul 1999 până î n anul 2008, veniturile au crescut cu 751.124.670,00 RON, adică cu 4.022,66
%. Cele mai mari venituri au fost obținute în anul 2008 - valoare: 769.797.017,00 RON.
Cele mai mici venituri au fost obținute în anul 1999 - valoare: 18.672.347,00 RON. În bilanțul
din anul 2008 (ultimul bilanț î nregistrat), veniturile realizate de Domo Retail S.A., au crescut
cu 107.817.486,00 RON, adică cu 16,29 %, față de anul precedent.
Cheltuieli: Cheltuielile realizate de Domo Retail S.A. sunt în continuă creștere începând cuanul 1999. Din anul 1999 până î n anul 2008, cheltuielile au crescut cu 746.554.117,00 RON,
adică cu 4.024,92 %. Cele mai multe cheltuieli au fost realizate în anul 2008 - valoare:
765.102.435,00 RON. Cele mai puține cheltuieli au fost realizate în anul 1999 - valoare:
18.548.318,00 RON. În bilanțul din anul 2008 cheltuielile Domo Retail S.A., au crescut cu
136.926.269,00 RON, adică cu 21,80 %, f ață de anul precedent.
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 40/50
40
Profit/Pierdere: Domo Retail S.A. a avut profit în toți anii în care a avut bilanțuri declarate.
Conform bilanțurilor declarate, Domo Retail S.A. nu a înregistrat pierderi în nici un an.
Datorii: Domo Retail S.A. a avut datorii în creștere din anul 1999 până în anul 2008 cu
excepția anului 2006, când aceastea au avut o valoare de 103.744.896,00 RON. Din 1999
până î n 2008 nivelul datoriilor a crescut cu 215.803.116,00 RON, adică cu 2.734,55 %. Cea
mai mare sumă datorată a fost î n anul 2008 - datorie: 223.694.827,00 RON. Cea mai mică
sumă datorată a fost î n anul 1999 - datorie: 7.891.711,00 RON. Conform ultimului bilanț
contabil (anul 2008) datoriile lui Domo Retail S.A., au crescut cu 39.274.818,00 RON, adică
cu 21,30 %, față de anul precedent.
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 41/50
41
Angajați: Numărul mediu de angați ai Domo Retail S.A. este în continuă creștere începând
cu anul 1999. Din anul 1999 până în anul 2008, numărul mediu de angajați a crescut cu 1531
angajați, adică cu 769,35 %. Cei mai mulți angajați au fost în anul 2008 - număr persoane
angajate: 1730. Cei mai puțini angajați au fost în anul 1999 - număr persoane angajate: 199.
Potrivit ultimului bilanț contabil (anul 2008) numărul angajatilor Domo Retail S.A., a crescut
cu 422 persoane, adică cu 32,26 %, față de anul precedent.
Bilanțuri Contabile
An
Cifra de
afaceri
(RON)
Venituri
(RON)
Cheltuieli
(RON)
Datorii
(RON)
Profit brut
(RON)
Profit net
(RON)
Pierdere
bruta
(RON)
Pierdere
neta
(RON)
Nr.
mediu
angajati
1999 18.172.490 18.672.347 18.548.318 7.891.711 124.029 72.726 - - 199
2000 41.708.995 42.630.902 42.160.562 16.002.325 470.339 359.537 - - 202
2001 72.640.684 73.448.992 69.828.448 26.384.191 3.620.544 2.760.759 - - 227
2002 143.468.562 144.474.876 136.282.795 47.946.022 8.192.081 5.976.477 - - 280
2003 325.142.295 325.912.356 297.367.672 116.018.041 28.544.684 21.236.637 - - 404
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 42/50
42
2004 408.023.060 415.434.813 397.592.148 148.090.041 17.842.665 13.621.186 - - 680
2005 416.098.287 431.615.302 423.639.796 178.967.022 7.975.506 6.751.560 - - 943
2006 431.711.180 488.371.386 447.977.385 103.744.896 40.394.001 34.882.021 - - 1157
2007 655.718.458 661.979.531 628.176.166 184.420.009 33.803.365 28.501.357 - - 1308
2008 764.434.142 769.797.017 765.102.435 223.694.827 4.694.582 3.660.998 - - 1730
Alte informații din bilanțul contabil din anul 2008:
Active imobilizate total: 38.653.256,00 RON
Active circulante total: 298.613.250,00 RON
Stocuri: 228.796.785,00 RON
Casa si conturi la banci: 9.211.799,00 RON
Capitaluri total: 114.814.943,00 RON
Capital social: 13.235.000,00 RON
Activitatea comercială: Domo Retail S.A. are ca domeniu de activitate Comerț cu
amănuntul al articolelor și aparatelor electrocasnice, î n magazine specializate.
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 43/50
43
V. Determinarea numărului de agenți de vânzare necesar
Organizarea forței de vânzare constă în alegerea unor vânzători specializați pe
produsul comercializat, care dețin cunoștințe tehnice profunde și care își desfășoară
activitatea într-o regiune geografică bine stabilită și cu o clientelă precisă.
Pentru determinarea numărului de agenți de vânzare necesari vom utiliza metoda
analizei sarcinilor de muncă, metodă care împarte clienţii potenţiali în mai multe categorii şi
comensurează efortul necesar pentru satisfacerea fiecărei categorii. Etapele care trebuie
parcurse sunt:
a. clienţii potenţiali sunt segmentaţi în funcţie de diferite criterii;
b. se estimează numărul anual de vizite necesare pentru fiecare client potenţial din
fiecare segment;
c. se defineşte numărul de vizite pe care un agent comercial trebuie să le efectueze la
fiecare client;
d. se determină numărul necesar de agenţi comerciali.
Pentru determinarea numărului necesar de agenţi comerciali se utilizează formula:
i
iin
i C
PF N
1
, unde:
N = dimensiunea forţei de vânzare (numărul de agenţi comerciali);
Fi = numărul de vizite necesar pentru un client dintr-un anumit segment;
Pi = numărul de clienţi potenţiali dintr-un segment;
Ci = numărul de vizite pe care un agent comercial le poate face clienţilor dintr-un segment.
Categorii de clienţi
Număr anual de
vizite pe client
Număr de
clienţi
potenţiali
Număr anual de vizite
posibile pe vânzător
intermediari 12 310 700
i
ii
i C
PF N
1
1
=700
31012 = 5,3 , ceea ce înseamnă că firma are nevoie de o forţă de vânzare
alcătuită din 5 membri.
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 44/50
44
O a doua variantă a metodei merge mai în profunzime, ţinând cont nu doar de
numărul de vizite necesare, ci şi de alte activităţi pe care agentul comercial trebuie să le
îndeplinească. Etapele parcurse în acest caz sunt următoarele:
a. Stabilirea timpului total de care dispune fiecare agent comercial:
7 ore/zi x 4,5 zile/săptămână x 48 săptămâni/an = 1680 ore/an/vânzător
b. Repartizarea numărului de ore pe sarcini ale agentului comercial
activităţi de vânzare (vizite la clienţi) 45% = 756 ore/an
deplasări (la clienţi) 30% = 504 ore/an
alte activităţi (nelegate de vânzare) 25% = 420 ore/an
c. Segmentarea clienţilor după volumul de muncă necesar
intermediari 350 unităţi
d. Specificarea duratei şi frecvenţei vizitelor pentru un client din fiecare categorie
(ambii indicatori sunt direct proporţionali cu importanţa clientului)
intermediari 12 vizite/an x 50 minute/vizită = 10 ore/an
e. Calculul timpului de muncă necesar satisfacerii tuturor clienţilor
intermediari 350 clienţi x 10 ore/client = 3500 ore/an
Total ore: = 3500/an
f.
Calculul numărului de agenţi comerciali necesari 3500 : 756 = 4,6, adică 5 agenţi comerciali trebuie să constituie forţa de vânzare a
companiei.
Buna organizare a activităţii agenţilor comerciali presupune şi sprijinirea acestora în
diferite forme:
autoturism de serviciu – este absolut necesar în cele mai multe cazuri, dat fiind
faptul că deplasările sunt extrem de numeroase;
material de susţinere a vânzării – constă în mostre, materiale utilizate în
demonstraţii, broşuri de prezentare a întreprinderii şi a produselor, rezultatele unor
teste sau încercări comparative, statistici ale vânzărilor pe piaţă etc.
laptop, care facilitează accesul la bazele de date şi fişierele întreprinderii, permite
analiza vânzărilor pe sectoare, pe clienţi, pe produse sau pe anumite perioade de
timp;
baze de date privind clienţii actuali şi potenţiali, care facilitează căutarea adreselor,
programarea întâlnirilor şi pregătirea vânzării;
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 45/50
45
VI. Estimarea costurilor în distribuție
VI.1. Locație
Principalele motive pentru care am ales să închiriem spațiul pentru depozit sunt
următoarele: conservarea capitalului firmei, adaptabilitatea la factorul sezonier, reducerea
riscurilor, flexibilitate. De asemenea, faptul că nu deținem spațiul utilizat ne scutește de
plata impozitelor și taxelor pe clădire.
Biroul are o suprafață 50 m², iar prețul chiriei este de 11€/m², ceea ce înseamnă o
chirie lunară de aproximativ 2200 Ron, în funcție de fluctuația raportului euro/leu. Pe
întregul an, chiria ajunge la un cost total de 26400 RON.
Depozitul are o suprafață de 80 m², iar prețul chiriei este de 4 €/m², ceea ce
înseamnă o chirie lunară de aproximativ 1280 Ron, în funcție de fluctuația raportului
euro/leu. Pe întregul an, chiria ajunge la un cost total de 15360 RON.
CHELTUIELI ANUALE PRIVIND LOCAȚIA
Categorii de costuri Depozit Birou Total (RON)
Chirie 15360 26400 41760
Costuri de întreținere
- apă, canalizare, gunoi 3600 1800 5400- încălzire 3600 1600 5200
- electricitate 4200 1200 5400
TOTAL GENERAL 57760
Costuri lunare întreținere birou:
- apă, canalizare, gunoi: 150 RON
- încălzire: 400 RON
- electricitate: 100 RON
Costuri lunare întreținere depozit:
- apă, canalizare, gunoi: 300 RON
- încălzire: 900 RON
- electricitate: 350 RON
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 46/50
46
VI.2. Personal
ORGANIGRAMA COMPANIEI
CHELTUIELI LUNARE PRIVIND PERSONALUL
Funcția angajatului Numărulde
angajați
Salariu fix(RON)
Bonusuri/comisioane/diurnă
Total(RON)
Director general 1 5000 1000 6000
Supervizor vânzări 1 3000 - 3000
Agent vânzări 5 2000 1000 10000
Șef depozit 1 1500 - 1500
Manipulant marfă 2 1000 - 2000
Coordonator transport 1 1500 - 1500
Șofer 5 1400 500 7000
Contabil 1 1500 - 1500
Operator comenzi 1 1200 - 1200
Tehnician service 2 1800 - 3600
TOTAL GENERAL 37300
Anual, cheltuielile privind personalul se ridică la 447600 RON.
Directorgeneral
Departamentvânzări
Supervizori
Agenți vânzări
Departamentlogistic
Șef depozit
Manipulanți
Coordonatortransport
Șoferi
Departamentadministrativ
Contabil
Operatorcomenzi
Departamentservice
Tehnicianservice
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 47/50
47
VI.3. Costuri logistice
Costul logistic influențează î n mod direct prețul final de vânzare al produselor. Astfel,
se dorește minimizarea acestui cost prin armonizarea activităților și a intereselor tuturor
celor implicați î n acest proces, dar și prin examinarea caracteristicilor cererii de transport și
a însușirilor specifice produsului transportat. Ca principale componente variabile ale costului
logistic total avem: costul staționării, costul transportului; costul manipulării, costul de
transfer.
Costul staționării este costul determinat de așteptarea totală a unui produs î n
vederea transportului sau consumului. Ideal ar fi ca această așteptare să fie zero, dar în
practica acest lucru nu se intâmplă. Din această cauză este necesar ca produsele să fie
depozitate până ce sunt transportate mai departe; astfel apar costurile cu chiria spațiului de
depozitare și a facilităților aferente. După calculele realizate pentru estimarea costului
privind locația depozitului, costul staționării este de 26760 RON/an.
Costul de transport are cea mai mare pondere în structura costurilor logistice. În
vederea optimizării activităților de transport se vor lua în calcul distanțele de transport,
infrastructura, tipul produselor, tehnologia de transport, modul de transport. Costul de
transport nu se limitează doar la costul deplasării din punctul A î n B, ci și costuri privind
întreținerea parcului auto, costul de operare a vehiculelor, costul penalității pentru
nerespectarea termenului de livrare etc. Pentru transport vom folosi mașini KANGOO
EXPRESS Confort 1.5 dCi 85 CP, care au o capacitate de încărcare de până la 800 de kg.
Dimensiunile sunt de 1809 m înălțime, 1829 m lățime, 4213 lungime. Consumul mixt este de
5,2l/100 km. Dat fiind faptul că vehiculul nu depășește 3,5 t, nu trebuie să plătim licență de
transport.
Costul de transport/an Costuri fixe Cost autovehicul Renault Kangoo 55000 RON
Asigurare Casco (Omniasig) 4320 RON
Asigurare RCA (Omniasig) 980 RON
Rovignete 410 RON
Impozit 443 RON
Total costuri fixe 61153 RON
Costuri variabile Motorină* 2300 RON
Ulei/lubrifianți** 35,5 RON
Reparații/întreținere 3000 RONTotal costuri variabile 5335,5 RON
TOTAL GENERAL 66488,5 RON
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 48/50
48
Totalul general este calculat pentru un singur autovehicul, pe durata unui an întreg.
Pentru realizarea transportului utilizăm 5 furgonete, ceea ce duce la un cost total al
transportului de 332442,5 Ron/an.
*Preț motorină = 4,47 RON/l
Consum Renault Master = 5,2 l/ 100km; 0,052 l/km = 0,23 RON
**La 10.000 de km efectuați anual, costul motorinei se ridică la 2300 RON/an.
Schimbul de ulei se face la 10000 de km parcurși cu mașina. Preț unei cutii de ulei de motor
de la Mobile1 este de 35,5 RON.
La costul de transport se adaugă și costul aferent livrării produselor comandate de
pe magazinul on-line. În acest caz vom colabora cu FanCourier pentru ca produsele să
ajungă la clienți în stare cât mai bună și cât mai repede posibil (20 RON/colet).
Costul manipulării este direct legat de realizarea unităților de încărcătură, mutarea
acestora pe platformă sau în vehicul și operațiile inverse la destinație. Astfel, având în
vedere ca produsul nostru este de dimensiuni mici, manipularea mărfii se va realiza după
gruparea acesteia și constituirea de unități de încărcătură. În cadrul costului de manipulare
intră și costul aferent utilajelor de manipulare a mărfii. Pentru manipularea mărfii avem
nevoie de un stivuitor manual Pramac MX510, al cărui preț este de 3600 RON.
Costul de transfer depinde direct de mărimea încărcăturii transportate. Acest costpoate fi inclus în costul de transport, adăugând acestuia înca un cost variabil și un cost fix pe
palet. Situația optimă pentru minimizarea costului de transfer este dacă capacitatea de
transport corespunde dimensiunii unui palet sau a unui multiplu al acestuia.
Cost locație+personal+logistică = 841.402,5 RON.
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 49/50
49
Concluzii
În cadrul economiei de piaţă, agenţii economici, producătorii şi comercianţi,
desfăşoară o serie de activităţi economice care asigură punerea la dispoziţia consumatorilor
finali bunurile şi serviciile de care aceştia au nevoie. Un produs nu -şi poate îndeplini rolul
decât în momentul în care intră în consumul final, dar drumul parcurs de la producător până
la consumator nu este nici simplu, nici scurt şi nici ieftin.
În prezentul proiect am încercat să realizăm o rețea de distribuție cât mai eficientă,ținând cont de natura produsului distribuit, de caracteristicile pieței și de publicul țintă vizat
astfel încât să valorificăm produsul pentru producător şi să-l punem la îndemâna
consumatorilor. Ținând cont de avantajele și dezavantajele fiecărui canal de distribuție, am
considerat ca fiind cel mai convenabil să integrăm în strategia de distribuție două canale
care să ne ajute la livrarea cât mai eficientă a produsului; astfel, am utilizat un canal direct
care să ne asigure un contact permanent cu piața, și un canal indirect scurt, care să ne
asigure o mai bună difuzare teritorială.
Am abordat o distribuție selectivă, cu un număr redus de intermediari care pot
satisface cerinţele clienţilor referitoare la vânzare directă, promovare şi service și care pot
aduce un plus de valoare produsului nostru. Am împărțit piața geografică în 5 regiuni, astfel
încât să putem acoperi întregul teritoriul al României și am configurat rute care să permită
deplasarea pe zone de concentrare a clienţilor, asigurând o acoperire maximală a zonei. Un
inconvenient în acest sens îl constituie faptul că deplasarea poate dura câteva zile, iar
costurile acesteia sunt destul de ridicate.
Constatând neajunsurile după primul an de activitate, vom fi capabili să îmbunătățim
rețeaua de distribuție și să optimizăm cheltuielile.
5/12/2018 Organizarea Unei Retele de Distributie - Fuji - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/organizarea-unei-retele-de-distributie-fuji 50/50
50
Bibliografie
Cărți:
1. Munteanu, Corneliu (coord.), Marketing. Principii, practici, orizonturi , Editura
Sedcom Libris, Iași, 2008
2. Prutianu, Ștefan; Corneliu Munteanu, Cezar Caluschi, Inteligența Marketing Plus,
Editura Polirom, Iași, 2004
3. Vasiliu, Cristinel; Mihai Felea, Irina Maruntelu, Gheorghe Caraiani, Logistica și
distribuția mărfurilor , Editura Ase, București, 2008
Articole și resurse on-line:
4. www.daedalus.ro
5. www.financiarul.ro
6. www.firmepenet.ro
7. www.gfk-ro.com
8. www.insse.ro
9. www.wall-street.ro
10. www.mfinante.ro
11. www.paginademedia.ro