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Prof. Marcio R. G. de Vazzi
ORGANIZAÇÕES NOS NOVOS TEMPOS
UMA PEQUENA REVISÃO
TEORIA ORGANIZACIONAL - CONCEITOS
Organização: É uma combinação de esforços individuais
que tem por finalidade realizar propósitos coletivos.
Teoria Organizacional: é o corpo de conhecimentos a
respeito das organizações e do processo administrativo.
Seu objetivo é entender as organizações e os
administradores , para poder explicá-los.
(Maximiniano, 1997, p. 20)
Por que estudar Teoria das Organizações ?
• Apresenta uma evolução histórica do estudo da ciência da
administração.
• Pode proporcionar uma apreciação e um conhecimento do
que está acontecendo nas organizações.
TEORIA ORGANIZACIONAL - CONCEITOS
Administrar: é planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades de uma
organização, seja ela lucrativa ou não-lucrativa.
Habilidades Necessárias Níveis Administrativos
Intermediário
Alta Direção Institucional
Gerência
Operacional Supervisão
Conceituais
Humanas
Técnicas
HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
TÉCNICA
CONCEITUAL
HUMANA
Capacidade de utilizar conhecimentos,
métodos, técnicas e equipamentos
para o desempenho de tarefas
específicas.
Capacidade e facilidade para lidar
com pessoas, comunicar,
compreender suas atitudes e
motivações e liderar grupos de
pessoas.
Capacidade de compreender a
complexidade da organização como
um todo e o ajustamento do
comportamento de suas partes.
AS CINCO VARIÁVEIS BÁSICAS DA T.O.
ORGANIZAÇÃO
ESTRUTURA
TAREFAS
PESSOAS
AMBIENTE TECNOLOGIA
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA T.O.
Influência dos filósofos
Influência da organização da igreja católica
Influência da organização militar
Influência da revolução industrial
Influência dos pioneiros e empreendedores
Influência dos economistas liberais
TO
ORGANIZAÇÕES NOS NOVOS TEMPOS
Quatro mudanças de paradigma têm
impacto sobre as organizações nos dias
atuais, em qualquer parte do mundo.
AS QUATROS MUDANÇAS SÃO:
1) Novas tecnologias (novas metas para a tecnologia de informação, computação em rede, aberta e centrada no usuário);
2) O novo ambiente empresarial (mercado dinâmico, aberto e competitivo);
3) A nova empresa (organização aberta atuando em rede e fundamentada na informação); e
4) A nova ordem geopolítica (realidade mundial aberta, volátil e multipolar).
MODELO MECANICISTA
X
MODELO ORGÂNICO
MODELO MECANICISTA (ABORDAGEM CLÁSSICA)
Tarefas bem definidas e distribuídas
Decisões centralizadas na cúpula da empresa
Comunicações e interações verticais
Lealdade à empresa e obediência aos superiores
Hierarquia clara de controle e coordenação (burocracia).
Taylor e a Administração Científica
Como é a estrutura organizacional? Formal ou informal?
CRÍTICAS A ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA
• Mecanicismo.
• Superespecialização.
• Visão microscópica do homem.
• Abordagem incompleta.
• Abordagem de sistema fechado.
• Organização formal
MODELO ORGÂNICO
Ajustamento contínuo e redefinição de tarefas com base no conhecimento
Decisões descentralizadas
Interações e comunicações em qualquer nível, de acordo com as necessidades do processo
Envolvimento e compromisso com os fins da organização como um todo
Sistema estratificado de acordo com o nível de conhecimento especializado (tecnocracia)
Elton Mayo e a abordagem humanística (Hawthorne)
ABUSOS DA ABORDAGEM HUMANÍSTICA
Relações Humanas passaram a ser entendidas como uma técnica de manipulação
humana através de táticas sutis de comunicação e dinâmica de grupo.
Administração de Pessoal
Psicologia Industrial
Ciências do Comportamento - campo
de estudo:
Dinâmica de Grupo
Aconselhamento de Pessoal
Treinamento de Supervisão
Comunicações
Mudanças
Integração
Motivação
Satisfação no Trabalho
Técnicas de Diagnóstico
Organizacional
Pesquisa de Opinião
Avaliação de Desempenho
Técnicas de Entrevistas dirigidas e
não-dirigidas
Os estudos de Elton Mayo deram origem a várias ciências:
Relações Humanas passaram a ser entendidas como assistencialismo paternalista em
que se procura afogar conflitos e reduzir o confronto direto entre empregados e a
administração.
COMPARAÇÃO ENTRE A ABORDAGEM CLÁSSICA E A HUMANÍSTICA
ABORDAGEM CLÁSSICA ABORDAGEM HUMANÍSTICA
Trata a organização como uma máquina. Trata a organização como grupos de
pessoas.
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Enfatiza as pessoas.
Inspirada em sistemas de engenharia. Inspirada em sistemas de psicologia.
Autoridade centralizada. Delegação plena de autoridade.
Linhas claras de autoridade. Autonomia do empregado.
Especialização e competência técnica. Confiança e abertura.
Acentuada divisão do trabalho. Ênfase nas relações humanas entre as
pessoas.
Confiança nas regras e nos regulamentos. Confiança nas pessoas.
Clara separação entre linha e staff Dinâmica grupal e interpessoal.
OUTROS MODELOS NA GESTÃO CONTEMPORÂNEA
ADHOCRACIA
ADHOCRACIA
O nome vem do termo ad hoc, que em latim significa “para o propósito específico”, e representa uma organização moldada de acordo com as necessidades e objetivos que vão surgindo.
A expressão e o conceito de adhocracia foi popularizado por Toffler (1970), que por sua vez foi inspirado nas idéias da organização flexível e adaptativa sugerida por Bennis e Slater (1968).
ALGUMAS CARACTERÍSTICAS DA ADHOCRACIA
Baixo formalismo do comportamento;
Pequena padronização de procedimentos, uma vez que a inovação é o imperativo;
Papéis sem definição clara;
Descentralização seletiva;
Organização do trabalho fundamentada em equipes especializadas;
ALGUMAS CARACTERÍSTICAS DA ADHOCRACIA
Existência de mecanismos de relacionamento de equipes – parte do trabalho gerencial é coordenar equipes;
Transferência do poder para equipes especialistas;
Especialização horizontal do trabalho;
Alto custo de comunicação; e
Cultura baseada em valores democráticos e não burocráticos.
ORGANIZAÇÕES EM REDE
ORGANIZAÇÕES EM REDE
O conceito de rede é amplamente usado para
se analisar interações entre unidades
organizacionais e também entre empresas.
Exemplos:
- Franquia;
- Alianças Estratégicas
- Cooperativas
FUNÇÕES DE OSM COM AS
NOVAS TENDÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
A função de OSM utiliza-se de teorias, técnicas e procedimentos que evoluem constantemente, em paralelo com os avanços verificados na Teoria das Organizações e nas modernas tecnologias da informação e comunicação.
DEFINIÇÃO DE OSM
como o nome indica, usa recursos de organização (ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos), sistemas (conjunto de partes que interagem entre si para atingir um objetivo ou resultado) e métodos (caminhos ordenados e sistemáticos para se chegar a um fim).
CONCEITOS E PRINCÍPIOS
Objetivo básico:Eliminação do inútil e supérfluo buscando a maximização dos resultados com a otimização de recursos e a minimização dos custos.
OSM não faz o planejamento para a empresa.
Sua função está restrita ao auxílio (consultoria) na
elaboração dos procedimentos ou em sua
Maximização/otimização. Otimizar = usar adequadamente os recursos
Maximizar = buscar resultados positivos (lucro)
OSM – CONSEQÜÊNCIAS
Conseqüência da OSM:
Mudanças:
Evolucionárias – Gradativas, lentas e consolidadas.
Revolucionárias – Bruscas, extremamente rápidas e
complexas. Pode resultar em traumas na organização
OSM – ATIVIDADES BÁSICAS
Estrutura Organizacional
Racionalização do Trabalho
Desenvolvimento Organizacional
Controle de Sistemas
Sistemas de Informação
Consultoria Externa
ATIVIDADES BÁSICAS: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a respectiva execução.
Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades empresariais.
Divulgar, nos níveis competentes, os trabalhos desenvolvidos por OSM.
Implantar e acompanhar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM.
Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários.
ATIVIDADES BÁSICAS: RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
Definir a movimentação de documentos.
Definir o fluxo de decisões dos sistemas.
Elaborar e acompanhar os estudos dos sistemas e rotinas administrativas.
Modificar os métodos de trabalho através da análise e criação ou formas alternativas.
Atualizar as técnicas administrativas e dos sistemas de trabalho.
Definir os formulários e demais instrumentos que acompanhem e complementem as soluções operacionais, administrativas, funcionais adotadas.
Fazer pesquisas sobre evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas áreas.
Desenvolver internamente novas ações tecnológicas.
ATIVIDADES BÁSICAS: DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Estudar e definir os ciclos organizacionais
Analisar ações alternativas visando a maturidade
Avaliar impactos decorrentes de ações
Estruturar o treinamento, adequando-o às
necessidades.
ATIVIDADES DE COMPETÊNCIA DE OSM
Elaboração de modelos de estruturação organizacional;
Ajustes em processos e procedimentos;
Auxílio nos projetos de qualidade e produtividade;
Desenvolvimento de metodologias de trabalho, normas e políticas.
ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO E ANÁLISE ORGANIZACIONAL
A área de OSM deve entrar em ação sempre que
seja necessário alterar estruturas organizacionais,
sistemas ou métodos de trabalho. Essa
necessidade pode surgir de exigências legais,
exigências do mercado, caracterização da
ineficiência ou ineficácia da estrutura, dos sistemas
ou métodos atuais.
A ANÁLISE ORGANIZACIONAL PODE ABRANGER UM OU MAIS DOS
ASPECTOS ABAIXO RELACIONADOS:
Análise estratégica. Quando são
examinadas a missão, a estratégia (direção
determinada pela organização com respeito
a mercados, produtos ou serviços e
resultados financeiros) e os objetivos e
metas organizacionais.
ABRANGÊNCIA
Análise da estrutura organizacional. A
estrutura organizacional corresponde ao
conjunto de responsabilidades, autoridade e
relações entre pessoas de uma organização
(NBR ISO 9000).
ABRANGÊNCIA
ABRANGÊNCIA
Análise de processos: Processos podem ser
vistos como conjuntos de atividades inter-
relacionadas que convertem insumos
(entradas) em produtos (saídas).
FIM