organizaciones que crecen

ORGANIZACIONESQUE CRECEN

Modelos y prácticasde recursos humanos

para pymes Andrés Hatum

Organizaciones que crecen.bin 5/2/06 1:07 PM Página 3

Agradecimientos

To Andrew and Ethna. For all the support given to myself andmy family during my years in England, thank you. I will alwaysbe grateful for your friendship.

Al IAE por permitirme lugar para desarrollar conocimiento

A mis amigos y alumnos que son fuente de inspiración paramis proyectos

A mis padres

A Gabriela, Nicolás y Sofía dedico especialmente este libro.


Índice de temas

Agradecimientos ....................................................................................5Índice de temas ..................................................................................7Índice de tablas .............................................................................9Introducción: ¿Para qué recursos humanos en pymes? ...........................11

PARTE 1: Los desafíos y problemas humanos en las pymes ..................17

Capítulo 1: Los ciclos de vida de la empresay su profesionalización .......................................................................191.1 El rol del fundador y su impacto en la organizacióny en los recursos humanos ...............................................................23

Capítulo 2: Modelos organizacionales y prácticasde recursos humanos en las pymes ....................................................332.1.1 Las bases de la retención ........................................................342.1.2 Criterios de selección ..............................................................352.1.3 Coordinación y control ............................................................362.2 Los modelos organizacionales ....................................................372.2.1 El modelo de compromiso o familiar ........................................402.2.2 El modelo profesional o profesionalizado ................................422.2.3 El modelo emergente o informal .............................................432.2.4 El modelo basado en talentos .................................................462.2.5 El modelo burocrático .............................................................49

PARTE 2: Las prácticas de recursos humanos en las pymes .................55

Capítulo 3: La selección del personal ...............................................63


3.1 La entrevista de selección de personal ........................................653.1.1 Temas a explorar en una entrevista de selecciónde personal ......................................................................................703.1.1.1 Trayectoria y desempeño laboral ...........................................713.1.1.2 Educación y capacitación .....................................................703.1.1.3 Aspiraciones y características de la personalida......................733.1.1.4 Ciclo de vida ........................................................................743.1.1.5 Tiempo libre/hobbies ............................................................753.2 Selección que tiene en cuenta la performance para realizar un trabajo (performance interview) .......................................................763.3 Selección que tiene en cuenta las competenciasde la persona y de la organización ...................................................893.4 Selección que tiene en cuenta las actitudes de las personas ......963.5 Seleccionando las personas adecuadas para el éxitode la organización .............................................................................102

Capítulo 4: La evaluación de desempeño .......................................1054.1 La evaluación descendente ........................................................1094.2 La evaluación por competencias .................................................1134.3 La entrevista de evaluación de desempeño ................................1204.4 Otorgando feedback .................................................................124

Capítulo 5: La formación de las personas en las pymes .................129

Capítulo 6: Remunerando al personal ............................................137

Capítulo 7: Conclusiones ...............................................................155

ANEX O : Metodología utilizada para realizar el relevamiento sobre modelos organizacionales y recursos humanos en pymes............163Bibliografía consultada .....................................................................167


Índice de tablas

Figura 1.1: Transferencia de su responsabilidadde los recursos humanos en una pyme ............................................27Figura 1.2: Dilemas de la función de RR.HH. en una pyme ......................28Figura 1.3: Empresas con departamentos de recursos humanossegún cantidad de personal en la nómina .............................................29Tabla 2.1: Modelos organizacionales: sus dimensiones .........................36Tabla 2.2: Midiendo las distintas dimensiones .......................................37Tabla 2.3: Modelos organizacionales más frecuentes en las pymes argentinas ........................................................................38Figura 2.1: Modelos organizacionales en porcentajes ...........................38Tabla 2.4: Comparando modelos organizacionales en pymes .................39Figura 3.1: Estructura o etapas de una entrevista de selección ..............69Figura 3.2: Consideraciones básicas en la entrevistade selección de persona. .................................................................71Tabla 3.1: La selección a través de la entrevista basada en la performance para realizar la tarea: aspectos positivosy temas a considerar ........................................................................87Tabla 3.2: Síntesis de competencias ......................................................94Tabla 3.3: Aspectos positivos y temas a tener en cuentaen la entrevista de selección por competencias ....................................95Tabla 3.4: La selección de colaboradores focalizada en la actitudde las personas: aspectos positivos y temas a considerar....... ............101Figura 4.1: La valoración del desempeño: objetivos .............................107Figura 4.2: La valoración del desempeño.........................................107Figura 4.3: Valoración del desempeño: fijación de objetivos .................111Figura 4.4: Matriz de determinación del desempeño ............................119


Figura 4.5: Puntos a tener en cuenta a la hora de realizarla evaluación de desempeño .....................................................121Figura 5.1: Capacitación frente al desarrollo ..................................131Figura 5.2: ¿Qué hacen y qué deberían hacer las pymespara desarrollar personas? .....................................................................133Figura 6.1: Buscando distintos objetivos con la remuneración ...............141Figura 6.2: La compensación total ........................................................144Tabla 6.1: Categorías y bandas en el sistema de retribución .................145Tabla 6.2: Bandas salariales dentro de una misma categoría ..................146Tabla 6.3: Superposiciones dentro de una misma categoría salarial .......147Tabla 6.4: Fortalezas y debilidades del sistema propuesto ......................148Figura 6.3: Sueldo variable: ¿qué tener en cuenta? ...............................150Tabla 6.5: Compensaciones, motivaciones y dimensionesde la organización ..........................................................................152Figura 7.1: Alineando las prácticas de recursos humanos ....................158Figura 7.2: Modelos organizacionales en pymes y alineaciónde prácticas de recursos humanos ..................................................160


Introducción

¿Para qué recursos humanosen pymes?

Hace tiempo ya que trabajo con empresas pequeñas y media-nas (pymes), sea a través de trabajos de consultoría o en lasaulas. La preocupación de las empresas sobre temas organiza-cionales y sobre el manejo de su gente me incentivó a escribireste libro. Los emprendedores, dueños o socios de las pymesgeneralmente tienen bien en claro el negocio y cómo generarresultados a través de una idea, proceso o producto. Así es comocomienzan los emprendimientos. Se busca implementar unaidea que se considera que puede generar un buen negocio.

Sin embargo, los temas de personal o el manejo y conduc-ción de las personas se convierten en la caja de pandora quenadie quiere destapar: “Estos temas los vamos a ver luego, cuan-do arreglemos lo importante”, “ya tendremos tiempo de encar-garnos de las personas, ahora hay que generar resultados”,


son algunos de los comentarios que recibí de algún empresa-rio de pyme ante mi pregunta acerca de cómo estaba inten-tando resolver tal o cual problema que afectaba a su gente.Dos años después de esas entrevistas, esos empresarios debie-ron vender su negocio. ¿Pero cómo? ¿No tenían acaso unaidea clara del negocio? Sí, tenían ideas brillantes que hoy pro-ducen y comercializan otros.

Uno de los factores desencadenantes que llevó a la quiebraen un caso y a la venta del negocio en otro no fue problemasespecíficos con el producto o la idea de producto, sino con elmanejo de su gente y los sistemas de recursos humanos total-mente desalineados con la estrategia del negocio. En este librointentaremos despejar algunas dudas más comunes que sur-gen a aquellos que tienen a cargo la difícil tarea de conducirgente en las pymes. ¿Cuáles son los modelos organizacionalesmás frecuentes en las pymes? ¿Qué impacto tienen estos mode-los en las prácticas de recursos humanos utilizadas por las empre-sas?¿Cuáles son los criterios de decisión que debemos teneren cuenta y que afectan a la persona y a la organización? ¿Cómoimpactan las motivaciones de las personas en el trabajo? ¿Cómoinfluye la etapa en la que la organización se encuentra o el hechode que la empresa sea o no familiar? ¿Cúales son los sistemasclave de recursos humanos que una pyme debe tener parafuncionar bien? ¿Cómo debemos utilizar cada sistema de recur-sos humanos para lograr mayor eficacia? ¿Cómo lograr aline-ar los sistemas de recursos humanos con la estrategia para acom-pañar el negocio? Intentaremos abordar todas estas preguntasa lo largo de los distintos capítulos de este libro.

¿Quiénes deben leer este libro?

Este libro está pensado para todos aquellos que, dentro de

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Introducción / 13

una pyme, tengan responsabilidad sobre la conducción de per-sonas. En este sentido, considero que dueños de las pymes,gerentes, jefes o supervisores de esas empresas son los princi-pales destinatarios de este libro. También aquellos que piensenincorporarse a trabajar en empresas medianas o pequeñas, olos emprendedores que tienen la difícil tarea de lanzar un start-up y que quieran reflexionar no solamente sobre la viabilidaddel negocio, cash-flow, o la campaña comercial del futuro pro-ducto o servicio, sino también sobre el tipo de organización quepretende construir y el capital humano que su futuro negociorequerirá. En definitiva, imagino este libro como un acompa-ñante de aquellos que inician su ruta profesional dentro del des-afiante mundo de las pymes. Este acompañante podrá colabo-rar con la reflexión y decisión que el directivo, gerente o jefede la pyme deberá tomar respecto a las personas que tenga acargo. Siento que este libro puede ser utilizado, y leído, segúnla necesidad de la persona. Por eso aliento a que los lectorestomen notas al margen, hagan comentarios y seleccionen laspartes que consideran que pueden ser útiles para los distintosmomentos o necesidad de su organización

¿Qué metodología utiliza este libro?

El libro tiene un hilo conductor para aquellos que se animena leerlo en su totalidad. La lectura de todo el libro es lo querecomiendo para aquellos que quieran lograr interiorizarse delos distintos temas y herramientas a ser utilizadas en las pymespara luego poder trabajar con mayor comodidad con cada capí-tulo de forma independiente. La incorporación de situacionesparticulares de empresas es utilizada en este libro para ejem-plificar los distintos temas y entender la forma con la que unaorganización puede manejar una problemática específica. Heutilizado, cuando se me ha permitido, el nombre real de la orga-


nización. Los ejemplos utilizados de algunas empresas, sin embar-go, deben ser tomados simplemente como tales y no comouna acción a seguir. Es un elemento más para la reflexión deldirectivo pyme entre las tantas que este libro ofrece.

Muchas de las conclusiones a las que llegamos están basa-das y argumentadas también en base a una investigación sobrelas prácticas de recursos humanos en pymes donde, a travésde una encuesta, hemos obtenido información sobre las prác-ticas de recursos humanos (RR.HH.) y problemáticas de las empre-sas pymes. En el Anexo 1 de este libro presentamos la infor-mación metodológica de dicho trabajo.

Los invito, entonces, a compartir las distintas experiencias,conceptos y herramientas que pueden hacer de las pymes unmejor lugar de trabajo, con un mejor clima laboral e intentan-do comprender que la gente es uno de los recursos más valio-sos de las empresas pymes que no hay que descuidar.

Este libro tiene dos partes: en la primera, que cuenta con doscapítulos, abordamos los desafíos humanos que tienen las pymes.En la segunda, que cuenta con cuatro capítulos, encaramos elanálisis de las distintas prácticas de recursos humanos.

En la Parte 1, el Capítulo 1 intenta ayudar a comprender losdistintos ciclos de vida de las empresas, los desafíos que pre-senta cada ciclo y el fundamental rol del fundador de las pymesal dar forma a estas organizaciones y liderar los procesos decambio a medida que la pyme va creciendo.

En el Capítulo 2 se analizan, en base a la investigación rea-lizada en pymes argentinas, los distintos modelos organizacio-nales que existen en las pymes locales y la relación con las dis-tintas prácticas de recursos humanos.



Introducción / 15

Ya en la segunda parte de este libro, el Capítulo 3 aborda lapráctica de selección de personal y las distintas posibilidadesque la entrevista de selección ofrece, así como la relación entrelos distintos tipos de entrevista y los modelos organizacionales.

El Capítulo 4 permite profundizar en la evaluación de des-empeño, sus distintos tipos y la importancia del feedback y laretroalimentación en la entrevista de desempeño.

En el Capítulo 5 indagamos en la formación del personal acargo, sus prácticas y posibilidades en las pymes.

En el Capítulo 6 profundizamos en el sistema de retribuciónposible para las pymes y ofrecemos un modelo alternativo parasu implementación

En el Capítulo 7, finalmente, concluimos este libro con algu-nas ideas finales y un modelo de análisis organizacional de recur-sos humanos para pymes.


P a r t e 1

LOS DESAFÍOS

Y PROBLEMAS HUMANOS

EN LAS PYMES


Capítulo 1

Los ciclos de vida de la empresay su profesionalización

Cuando queremos hablar de recursos humanos en las empre-sas, no debemos olvidar la naturaleza de éstas. No es lo mismohablar de recursos humanos en empresas multinacionales, don-de hay muchas prácticas y sistemas estandarizados, que en laspymes donde la informalidad predomina. Si estas pymes sonempresas familiares, como gran parte de ellas en Latinoamérica,también hay que agregar los problemas aparejados por la fami-lia en el negocio. Por eso, es importante saber qué tipo de empre-sa estamos tratando cuando queremos analizar los recursos huma-nos y en qué estadio o ciclo de vida se encuentra dicha empresa.Es por ello que, antes de avanzar en el análisis de los modelosorganizacionales y de las prácticas de recursos humanos que resul-tan fundamentales para el éxito de las pequeñas y medianasempresas, explicaremos las particularidades de las pymes y pon-dremos foco en las características de las empresas en sus distin-tas etapas de vida para poder entender los rasgos distintivos de


las mismas. También analizaremos las prácticas de recursos huma-nos que mejor se adecuan a estas organizaciones.

Hay muchas formas de entender el desarrollo de las organi-zaciones. Tal vez una de las formas más claras de hacerlo es através de comprender los ciclos de vida de las empresas. Se cons-truyeron diferentes modelos para entender este desarrollo. Espor ello que intentaremos analizar los más relevantes para ana-lizar de esa manera con qué problemas frecuentes las pymesdeben lidiar a lo largo del tiempo y cuáles son los principalesobstáculos para su profesionalización y una gestión de recur-sos humanos adecuada.

Si bien hay muchos modelos de los ciclos de vida de las empre-sas, nos centraremos en aquellos que hacen hincapié en lasetapas de la vida de las pymes como Greiner (1972). Tambiénanalizaremos a Adizes (1979), Gersick y otros (1997), y a Berem-beim (1990).

Greiner (1972) considera que las organizaciones se mueven alo largo de varias etapas que van desde la creatividad, en el casode pequeñas empresas, hasta la etapa que llama de colabora-ción, en donde las grandes empresas deben buscar los mecanis-mos para resolver los problemas que ocasiona ser una gran empre-sa, como falta de comunicación o un mayor nivel de confrontación,entre otros. Greiner ofrece una explicación dialéctica sobre cómoevolucionan las organizaciones. Cada ciclo (ejemplo: creatividad)tiene, durante su transición hacia el otro ciclo, una antítesis (ejem-plo: crisis de liderazgo) terminando en una síntesis (ejemplo: cre-cimiento a partir de dirección). Para Greiner hay períodos de evo-lución y otros de revolución donde el desarrollo de la organizacióntoma lugar. En las pymes, muchas de ellas dominadas por funda-dores y sus familias, las crisis son claramente el reflejo de etapas



Capítulo 1 / 21

que cualquier empresa debe pasar y superar para poder seguirsubsistiendo. Así, la primera sucesión ocasiona el primer cimbro-nazo institucional, la incorporación de los familiares (hijos) en laempresa también representa una nueva etapa y crisis. Otro momen-to de tensión es cuando profesionales se incorporan a las pymes,previamente dominadas por su dueño o familiares. Las culturas yexperiencias distintas de estos profesionales representan un apor-te y, al mismo tiempo, generan tensión en la organización.

Adizes (1979) nos habla de “pasajes organizacionales”. Estospasajes tienen una analogía con el crecimiento de la persona.Así, las empresas comienzan como “infantes” hasta que “mue-ren”. Los factores relevantes en el proceso de crecimiento de laempresa desde su nacimiento hasta su muerte están referidos ala formalización que la organización va adquiriendo y la inflexi-bilidad que se va creando cuando las organizaciones crecen.Mientras que la creatividad es caracterísitica de la primera eta-pa; la inercia, según Adizes, caracteriza a la última. Es por elloque muchos fundadores, sabiendo la consecuencia de las gran-des burocracias que ciertas empresas pueden llegar a tener,prefieren rehuir a cualquier posibilidad de profesionalización,pensando que ello implicaría más estructuras y menos flexibili-dad. Esta falsa percepción hace que muchas veces sea difícilcrear y desarrollar las herramientas de recursos humanos que sonnecesarias y efectivas para la continuidad y éxito del negocio.

Gersick y otros (1997) aplican el modelo de etapas en lavida de la organización para poder entender la realidad de lapyme familiar. Ellos consideran que hay tres etapas. La prime-ra es “la del fundador y la experiencia emprendedora”; la segun-da, “el crecimiento y evolución de la empresa familiar”, y latercera, “la complejidad en la empresa familiar”. En la prime-ra etapa, la empresa es manejada por el fundador. En la segun-


da, los hijos hacen su aparición y los desafíos conciernen a laexpansión y formalización de diferentes sistemas dentro de laorganización. El rol de nuevos profesionales es destacable. Laúltima etapa es importante para Gersick y sus asociados yaque consideran que es aquí donde el poder familiar se diluye yda paso a accionistas o simplemente a la venta de la empresa.La pérdida de control y de poder en esta etapa contrasta conel control directo del fundador en los albores de la empresasobre toda la organización.

Finalmente, Berenbeim (1990) nos habla de tres diferentes eta-pas en la vida de la empresa. Primero, la de la coalición, dondeel fundador establece una alianza con diferentes actores (fami-lia, clientes, bancos, etc.) para poder arrancar con su negocio.Segundo, la etapa ascendente del fundador, donde él o ella adquie-ren legitimidad para manejar el negocio y, finalmente, la institu-cionalización, donde muchos temas de gestión adquieren rele-vancia. La supervivencia de la compañía en esta última etapadependerá de la habilidad del emprendedor para poder mane-jar los problemas relativos a la profesionalización de la empresa.

Al repasar distintos autores que se han focalizado en lasetapas de la vida de las empresas, el rol del fundador adquie-re relevancia para poder entender cómo las organizaciones secrean y cómo pueden desaparecer también. En las pymes, elrol del fundador tiene una importancia que supera las etapasde vida de la misma compañía. Hay claros ejemplos de funda-dores que, a pesar de tener sus hijos o profesionales en la fun-ción directiva de las empresas, siguen dominando la política yestrategia de la organización. También hay ejemplos del impac-to de los valores del fundador en el desarrollo de la empresaaños después. La impronta del fundador impactará e influen-ciará en el modelo organizacional que se genere así como en



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las prácticas de recursos humanos que se utilicen en la organi-zación. Es por ellos que, brevemente, nos detendremos a enten-der el rol y el impacto de los fundadores en las empresas.

1.1 El rol del fundador y su impactoen la organización y en los recursos humanos

Las empresas pymes tienen características particulares quelas hacen diferentes de otras organizaciones. Así, las que sonde primera generación, esto es cuando los fundadores dirigenla compañía, tienen que lidiar con aspectos como delegación,problemas de management y sucesión. En muchos casos deempresas en su primera generación, tanto la propiedad deésta como el management están dominados por su dueño. YaBoswell, en 1972, señalaba que de los problemas más comu-nes en las pymes, encontrábamos los relacionados con el mana-gement de estas organizaciones.

Gersick y otros (1997) sugieren que la dimensión de la pro-piedad de la empresa es importante para entender las caracte-


rísticas de la organización, así como las posibilidades que éstatiene para poder implementar cambios en la profesionaliza-ción y en los recursos humanos. Así, en una primera etapa,Gersick sugiere que el control de la compañía, así como lasucesión a la siguiente generación, ocupa un lugar destacadoen las preocupaciones de la empresa. En una segunda etapa,otros problemas entran en juego, como los que provienen delhecho de la necesidad de integrar a la familia al negocio. Enuna última etapa, para aquellas empresas que sobreviven dosgeneraciones, el manejo de la complejidad entre las relacionesfamiliares y de otros accionistas, si los hubiera, se convierte enel desafío de estas organizaciones.

Es el rol del fundador de la empresa, sin embargo, el que haacaparado gran cantidad de estudios. El proceso fundacionalde la empresa siempre ha atraído gran interés. El fundador dela pyme, sus orígenes, educación y experiencia seguramentetendrán un gran impacto sobre el futuro de la misma.

La creación de una pyme, de una nueva organización, depen-derá de la visión del emprendedor que quiere construir esa com-pañía. La actitud emprendedora es el motor para la creaciónde algo nuevo y diferente. Como comenta Casson (1982), unemprendedor es “alguien que se especializa en tomar decisio-nes sobre la coordinación de recursos escasos”. Ket de Vries(1996) describe tres características de la personalidad empren-dedora: la necesidad de control, el sentimiento de desconfian-za y, finalmente, el deseo por ser reconocido. Crear o construiralgo con una perspectiva de largo plazo es muy importante paralos emprendedores. Ser propietarios de algo, y la libertad queello otorga, permite que el espíritu emprendedor se ponga enmarcha (Stanworth y Gray, 1991). Esa personalidad emprende-dora se construye desde la infancia. Una vida difícil, experien-



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cias duras y la necesidad de logro pueden ayudar a crear elespíritu emprendedor (Schein, 1983; Goss, 1991).

La necesidad de logro que tienen los emprendedores es unanecesidad material y psicológica. El emprendedor necesita tocarsu creación. Esta actitud tendrá un impacto muy importanteen la vida de la organización, y sobre todo, en aquellos aspec-tos que nos preocupan en este libro, como son la profesiona-lización de la organización y la creación de prácticas de recur-sos humanos adecuadas a la estrategia del negocio y al modeloorganizacional que se tenga.

Es el fundador de la pyme el que impregna al negocio deuna cultura particular. Es el fundador el que crea las semillas dela cultura de la nueva empresa. Como bien dice Schein (1983),las organizaciones tienen que tener una integración externa einterna. La integración externa se refiere a la misión y a los mediospor los cuales se consiguen los objetivos de la nueva organiza-ción. La integración interna dependerá de los valores y creen-cias de las personas que son parte de la organización. Es tareadel fundador lograr estos objetivos. La integración interna es fun-damental para construir el carácter cultural de la empresa.

Las diferencias culturales, por otra parte, pueden generar ten-sión entre los dueños, nuevos empleados y profesionales. Elorigen del problema, como la falta de delegación o los proble-mas generados entre miembros familiares y no familiares, pue-de encontrarse en estas diferencias. Como comentan Stanworthy Gray (1991), los dueños son en general reacios a delegar res-ponsabilidades importantes a empleados nuevos porque pue-den temer la competencia de éstos, porque no son miembrosde la familia fundadora o simplemente porque incorporan unacultura diferente a la empresa.



Schein (1983) sugiere que la cultura original de la empresapuede sobrevivir en la siguiente generación. Pero cuando se rea-liza la transición a una mayor profesionalización, no queda cla-ro si la cultura original sobrevivirá, cambiará en un híbrido o serádesplazada totalmente.

Gagliardi (1996) considera que al comienzo de las organiza-ciones es el líder fundador el que crea los valores y creenciasque marcarán a la empresa y su rumbo. Sin embargo, a travésdel tiempo, una serie de estructuras formales serán creadas asícomo reglas y procedimientos que reemplazarán el rol activodel fundador.

El rol del fundador, como hemos visto, es clave en la defini-ción de la visión, misión y cultura de la empresa. Es este fun-dador el que puede facilitar o bloquear la creación de estruc-turas formales, así como permitir o relegar la profesionalizacióny el uso de prácticas adecuadas de recursos humanos en la orga-nización. Cuando hablamos de recursos humanos, el funda-dor, su visión de la organización y su estilo personal tendránun gran impacto a la hora de definir el uso o no de ciertasprácticas de recursos humanos, así como su delegación a otrosmiembros de la empresa.

La figura 1.1 nos muestra la delegación que se produce natu-ralmente en una pyme sobre los temas de recursos humanos amedida que la organización avanza en sus ciclos de vida y secomplejiza.


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Figura 1.1: Transferencia de la responsabilidad de los recursos huma-nos en una pyme

Al inicio de las actividades de una empresa, el fundador olos fundadores deciden personalmente la estrategia. Conocenlos mercados, manejan la relación con el cliente y deciden cómofinanciarse. El fundador, su alma mater, es la persona clave ymotor de funcionamiento y crecimiento de la organización. Elfundador toma, también, todas las decisiones que conciernena los recursos humanos: a quién va a seleccionar, cómo y cúan-to le va a pagar, cómo lo va a formar, desarrollar y promocio-nar. Estas decisiones no siempre están sustentadas en técnicasde recursos humanos. Por lo general, se basan en sentido común,ganas o necesidad.

Los problemas vienen con la madurez de las organizaciones,donde nuevos desafíos y el crecimiento de la empresa hacenque los dueños fundadores no puedan abarcar todo y necesi-ten comenzar a delegar y profesionalizar. Además, aumenta ladiversidad (heterogeneidad) de los empleados, y con ellos seincrementan los problemas con los que el fundador debe lidiar.


Aquí se presenta la disyuntiva a los fundadores de comenzar aimplementar prácticas más profesionales de RR.HH. transfi-riendo la responsabilidad, que antes era asumida en su totali-dad por ellos, a los directivos, gerentes o jefes de sus empre-sas. Cuando las empresas adquieren cierta dimensión o vanmadurando a lo largo de su vida organizacional, sucede otratransferencia de responsabilidades hacia un área de personal oRR.HH. (ver figura 1.2) (Sánchez Runde, 1998).

Figura 1.2: Dilemas de la función de RR.HH. en una pyme

Justamente una de las preguntas que se hacen muchos due-ños de pymes es si un área de RR.HH. es necesaria en sus empre-sas y cuándo conviene tenerla. Es importante aclarar que cuan-do hablamos de prácticas de recursos humanos en pymes noestamos diciendo: “Primero hay que crear un departamentode recursos humanos”; tal vez esto ni siquiera sea necesario.Hay, sin embargo, una necesidad de implementar prácticas ade-



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cuadas que no necesariamente requieren la injerencia o crea-ción de un departamento de personal. Muchas pymes no tie-nen la dimensión para justificar un departamento de este tipoy los gastos que el mismo traería aparejados. Evidentemente,cuando las empresas adquieren cierta dimensión, tienen variaslocalizaciones (dificultando un lenguaje o prácticas en común)o tienen una perspectiva de crecimiento grande, allí sí podría-mos evaluar la necesidad de un departamento de personal.

De los casos relevados por nuestro estudio sobre recursos huma-nos en pymes (ver sección metodología de este libro), los depar-tamentos de recursos humanos son muy escasos en organizacio-nes de hasta 50 personas. Entre 50 y 60 personas, sin embargo,se hace más frecuente el pensar en la necesidad de contar conun departamento especializado en el tema, y es cuando los depar-tamentos de recursos humanos comienzan a aparecer. Tambiénhemos observado que en más del 90% de los casos analizadosde organizaciones con 130 o más personas, sí poseen un depar-tamento, jefatura o gerencia especializada en recursos humanos.

Figura 1.3: Empresas con departamentos de recursos humanos segúncantidad de personal en la nómina

28%

57%

88%93%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Hasta 50personas

De 51 a100

personas

De101 a200

personas

Más de200

personas


Muchos de los lectores de este libro, que probablementecarezcan de dicho departamento por los fundamentos que hemosdado anteriormente, tendrán dilemas sobre qué prácticas sonlas aconsejables para las pymes, cuáles se deben implementary cuáles sea mejor evitar, y qué temas se pueden delegar ycuáles son indelegables.

Los grandes dilemas de la función de RR.HH. en una pymetambién están relacionados con los siguientes puntos:

¿Se debe desarrollar gente o ir al mercado a buscar nuevosrecursos? En una etapa inicial de la pyme, adquirir es lo máslógico, se necesita incorporar gente que pueda sacar el nego-cio adelante. Sin embargo, con el crecimiento de la empresa,vienen los problemas de si debemos seguir adquiriendo o esmejor desarrollar personas internamente. Evidentemente, estoúltimo es mucho más difícil, ya que requiere mayores capaci-dades y tiempo de dedicación para lograr que la persona estépreparada para afrontar los desafíos que el negocio necesita.Sin embargo, esa persona desarrollada, que considera que sele dio una oportunidad, será un baluarte de la empresa, com-prometida e identificada con los valores de ésta.

¿Qué prácticas se deben transferir? Ésta es otra pregunta quese realizan los dueños de pymes. ¿No será riesgoso delegar laselección o la remuneración de los empleados? ¿De qué depen-de que las prácticas se transfieran o no se transfieran? Hay variosmotivos, entre los que podemos destacar los factores econó-micos y de coyuntura, la complejidad operativa de la organiza-ción, el tiempo que demanda dedicarse a temas de RR.HH. yaspectos internos de la organización (temas que sean política-mente sensibles). Así es como, en momentos de crisis econó-mica, temas como la remuneración sean más críticos para las



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pymes y se quiera tener un control más cercano (y por qué noestricto) de su evolución. Si el negocio se complejiza, proba-blemente debamos delegar muchas de las funciones de RR.HH.a los responsables de área para poder lograr mayor eficienciaen las respuestas que el negocio demanda. El crecimiento deuna empresa puede requerir de su dueño dedicarse a temasestratégicos de la empresa, y quizás éste deba, por necesidady agenda, delegar temas de RR.HH. que hacen más a la opera-ción del negocio. Finalmente, hay pymes familiares donde cier-tos temas, como la selección o remuneración de la familia, debanquedar en manos del dueño o de los dueños de la compañía,para evitar problemas que van más allá del negocio.

Hemos analizado distintos temas e inquietudes que hacen alas pymes. Resaltamos temas referentes a las etapas de la empre-sa, el rol del fundador y la impronta de éste en la organizacióny en los recursos humanos. Finalmente, analizamos someramen-te la problemática particular de los recursos humanos en laspymes cuando éstas comienzan a crecer y complejizarse.

Si bien hemos reparado en la importancia del fundador enla creación y en el darle forma a la organización, no hemossido específicos en las distintas formas que la organización pymepuede adquirir. ¿Cuáles son los modelos organizacionales posi-bles en una pyme? ¿Cuáles son los modelos relevantes ennuestro contexto? ¿Cómo impacta el modelo organizacional enlas prácticas de recursos humanos de las empresas? En el siguien-te capítulo, analizaremos los temas antes mencionados.


Capítulo 2

Modelos organizacionales y prácticasde recursos humanos en las pymes

2.1 Configurando los modelos organizacionales

La impronta del fundador, como hemos dicho anteriormen-te, tiene un impacto grande en la organización en general y enlas políticas de recursos humanos en particular. ¿Cuál es enton-ces el modelo de organización pyme que predomina en nues-tro contexto? ¿Qué prácticas de recursos humanos aplican laspymes según el modelo organizacional que tienen? Entenderel modelo organizacional pyme facilita comprender el tipo depráctica de recursos humanos en las organizaciones y la con-sistencia de éstas en los modelos de negocio.

Para poder hablar de modelos organizacionales en las pymesdebemos, primeramente, comprender qué dimensiones se con-sideran importantes para darles forma a los mismos. Luego deexplicar las dimensiones y los tipos de modelos existentes, mos-traremos los resultados de un estudio realizado en Argentina,donde podremos observar los modelos de pymes actuales asícomo las prácticas de recursos humanos más habituales.


Comencemos por el tipo de organización prevaleciente enlas pymes. ¿Existe un modelo pyme que prevalezca en nuestromercado? ¿Qué tipos de modelos pueden existir? ¿Es mejor unmodelo que otro? ¿De qué dependen los distintos modelos?

Vamos, primeramente, a describir las dimensiones que toma-mos en cuenta para poder hablar y configurar los modelos orga-nizacionales de pymes1. Existen al menos tres dimensionesque, según cómo se relacionen, conformarán un modelo orga-nizacional apto para las pymes (Baron y asociados, 1996, 1999;Hannan y otros, 1999). Las dimensiones están relacionadas con:

• Las bases del compromiso y retención

• Los criterios de selección

• El sistema de coordinación y control exitente

2.1.1 Las bases de la retención

Para Baron y sus asociados, existen tres tipos de pilares quefundamentan la retención en las organizaciones. Al primerpilar lo llamaremos identificación. Esto sucede cuando los fun-dadores quieren crear una sensación de ámbito familiar y cul-tivar lazos emocionales con los empleados. El objetivo es lograrmayor identificación de los empleados con la organización,mayor retención y evitar altas rotaciones.

1 Estas dimensiones, así como los modelos organizacionales que presentamos, hansido adaptados del estudio llevado a cabo por Baron llamado SPEC (Stanford Projet onEmerging Companies) (Ver Baron & Kreps, 1999; Baron, Burton & Hannan, 1996) Laadaptación de los modelos así como el estudio de las prácticas de recursos humanosen dichos modelos son, sin embargo, creación propia para poder comprender cuáles sederivan de los distintos modelos organizacionales en pymes.



Capítulo 2 / 35

El segundo pilar se fundamenta en el desarrollo profesional.Hay empresas que consideran que una forma de atraer y rete-ner a las personas en el trabajo es darles la posibilidad de tenerun trabajo desafiante por el deseo que estas personas tengande conseguir oportunidades y desarrollo profesional.

El último pilar de esta dimensión se basa en el incentivoeconómico. Algunas pymes pueden considerar la relación conlos empleados como una relación contractual, un simple inter-cambio entre trabajo y dinero. En estas organizaciones, losempleados estarían viculados a través de incentivos, accionesu otras formas de compensación tangible.

2.1.2 Criterios de selección

Una segunda dimensión para construir el modelo organiza-cional se refiere a la forma de seleccionar empleados. Así, enalgunos casos, las habilidades para desempeñarse en el pues-to son el foco de la selección. Aquí las pymes desean incorpo-rar a alguien que rápidamente les permita conseguir resulta-dos a través de seleccionar personas con habilidades y experiencianecesarias para lograr los resultados esperados.

Otras pymes podrán focalizarse menos en la posibilidad inme-diata de la gente para realizar una tarea y más en el potencialy las competencias que les permitirá tener una persona que enel mediano o largo plazo pueda realizar ciertas tareas o mane-jar situaciones complejas.

Finalmente, algunas empresas podrán estar más preocupa-das por el futuro, el largo plazo y la sustentabilidad de la empre-sa, pensando en cómo los nuevos empleados se conectarán e



integrarán con los ya existentes en la organización. Este grupode empresas enfatizan la adecuación cultural de los nuevosempleados.

2.1.3 Coordinación y control

Esta tercera dimensión tiene como preocupación principal lasformas de control y coordinación en la organización. Así, algu-nas empresas utilizan un control profesional donde los dueñosconsideran que sus empleados están ampliamente preparadospara realizar su trabajo. Este tipo de control enfatiza la auto-nomía y la independencia. En otras organizaciones se confíamás en normas informales alineadas a la cultura del lugar.También puede darse que en ciertas empresas los dueños ejer-zan un control directo sobre el trabajo o que establezcan siste-mas o procedimientos formales de control.

Tabla 2.1: Modelos organizacionales: sus dimensiones2

2 Fuente: adaptado de Baron y otros (1999, 1996)

Bases para laRetención

Criterios deSelección

Sistemas deControl yCoordinación

Compensación (dinero) Desarrollo Profesional (Trabajo) Identificación

Control directo Control cultural/informal Control profesional Control formal

Habilidades para desempeñarse en

Talento/Potencial/Competencias Adecuación cultural

un trabajo

•••

•

••

••••


Capítulo 2 / 37

Tabla 2.2: Midiendo las distintas dimensiones3

2.2 Los modelos organizacionales

Sobre la base de cómo las distintas dimensiones están confor-madas y relacionadas, surgirán distintos modelos de organiza-ción. ¿En qué dimensiones se apoyan las pymes argentinas? ¿Quétipo de modelo es más frecuentemente utilizado por las pymesen nuestro contexto? ¿Qué caracteriza a dichos modelos? Y, final-mente, ¿qué impacto presenta el modelo organizacional en ladefinición de las prácticas de recursos humanos a utilizar?

A continuación, presentamos en la tabla 2.3 los modelos queemergen de la combinación de las dimensiones que explica-mos anteriormente. Luego en tabla 2.4 hacemos una explica-ción comparativa entre los modelos.

3 Fuente: adaptado de Baron y otros (1999, 1996)

• Retención• “Económico”• “Desarrollo Profesional”• “Identificación”

• Selección• “Habilidades”• “Potencial”• “Adecuación Cultural”

• Control/coordination• “Directo”• “Cultural/Informal”• “Profesional”• “Formal”

• Valor otorgado a:• “Dinero, Recompensa”• “Oportunidades de desarrollo”• “Identificación”

• Habilidades específicas para el puesto• Aprendizaje, crecimiento, flexibilidad• Trabajo en equipo, fit cultural

• Seguir órdenes• Adherir a normas del grupo• Estándares profesionales, autonomía• Cumplir con normas y procedimientos


Finalmente, ponemos ejemplos de empresas y sus característi-cas para describir e ilustrar los distintos modelos existentes de pymes.

Tabla 2.3: Modelos organizacionales más frecuentes en las pymesargentinas

Figura 2.1: Modelos organizacionales en porcentajes5

4 Tanto autonomía como coordinación y control más formal se destacaron en estemodelo. La diferencia radica en el tipo de industria o la necesidad de coordinar quetenga esa empresa en un contexto dado por lo tanto, en este modelo englobamosorganizaciones que utilizan otro tipo de formas de coordinación, pero que por suscaracterísticas entran en modelos basados en talento.

5 La diferencia para llegar al 100% la conforman empresas que no se encuadran enninguno de los modelos puros antes mencionados. Éstas representan el 44% del total-de las empresas analizadas, que son híbridos entre modelos.


Dimensiones ModeloRetención Selección Coordinación/control

Identificación Adecuacióncultural

Informal Compromiso oFamiliar

Identificación Habilidad AutonomíaIdentificación Potencial Autonomía

Profesional oProfesionalizado

Identificación Habilidad InformalIdentificación Habilidad Personal

Emergente oInformal

Desarrollo Potencial Autonomía 4 TalentosEconómico Habilidad Formal Burocrático

18,00%

15,00%

12,00%

6,00%5,00%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

Compromiso oFamiliar

Profesionalizada Emergente oInformal

Basada enTalentos

Burocrático


Capítulo 2 / 39

Modelo Compromiso ofamiliar

Profesional oprofesionalizado

Emergente oinformal

Talentos Burocrático

Valores El equipo, laorganización,confianza, lealtadal grupo

Habilidad, mérito,experiencia,autonomía

Lealtad personal,cumplir

Capacidades,competencias,potencial,innovación,creatividad

Procesos, normas,responsables yresponsabilidad

Fortalezas Probablementereconocida en elmercado por sucultura o ambientelaboral

-Adecuada paraorganizaciones conciertos grados deespecialización ydonde seanrequeridosprofesionales/especialistas-Sistemas yprocesos aceitadoso elaborados

-Organización conbajos grados decomplejidad-Adecuada paraculturaspaternalistas otendientes alautoritarismo

-Adecuada paraorganizacionesque tienen en lainnovación y lacreatividad suventajacompetitiva-Tambiénaquellas muyespecializadas

-Eficiencia-No dependientede una persona,procesos aceitados-Equidad interna-Puede seradecuada paradistintas empresas

Debilidades -Apegada alpasado-Homogeneidaden sus cuadrosdirectivos (pocadiversidadcognitiva)-No admite elconflictoconstructivo-Poca movilidad.Peligro de perdertalentos por nopoder darles lugar-Puede serdemasiadodependiente delfundador-Alto grado deinestabilidad alcambiar liderazgo-Prácticas derecursos humanospoco formales oactualizadas

-Rotación-Inequidades-Inestabilidad

-Difícil de escalar-Alta rotación,sobre todo deespecialistas queven impedidas suspromociones porfalta de lugar en laestructura-Los caprichos deldueño puedeninfluenciar elaccionar de laorganización

-Alta rotación-Altos costos-Puede ser muyinestable (sialgunos talentosse retiran, laorganizaciónpuede estar enpeligro)

-Ciertos grados deinflexibilidad-Resistencia alcambio

Desafios -Sucesión-Profesionalización

-Rotación-Reclutar y retenerciertos t alentos

-Motiv ación-Delegación-Creación d eprocesos-Formalización

-Manejar larotación-Políticasadecuadas parareclutar, retener,desarrollar ymotivar aemple ados-Liderazgobasado en respetoprofesional yconfianza

-Manejo delcambioorganizacionalcuando fueranecesario-Foco en clientesy mercados másque en p rocesos ynormas

-Manejo de ladiversidad-Manejo del cambio

Tabla 2.4:Comparando modelos organizacionales en pymes


2.2.1 El modelo de compromiso o familiar

Oilbeans6 es una empresa pyme aceitera que estaría encua-drada dentro de este modelo, que es uno de los más sólidos jus-tamente por los valores que pregona. Para Oilbeans es impor-tante preservar la cultura y valores organizacionales. La empresa,familiar en su segunda generación, pretende, aunque no lo diganabiertamente, consolidar la organización y el grupo humanoalrededor de ciertos valores. Dichos valores son transmitidosen toda ocasión que los directores tienen de hablar con susempleados y están firmemente arraigados en las creencias desu fundador. Todavía circulan historias sobre el fundador quese han convertido en “mitos” para todos los empleados de laorganización y “guías” para el nuevo personal.

No es fácil entrar a trabajar en la empresa: “El proceso deselección, aunque informal, es muy severo. Nadie entra sin pasarpor el filtro de los dueños. Ellos valoran que la gente esté ali-neada con sus ideas del negocio. El proceso de selección tienemucho de ‘olfato’, ‘me gusta, no me gusta’, ‘creo que caerábien en el equipo’, ‘podrá adaptarse facilmente’, ‘va a asimilarrápidamente nuestras formas de trabajar’”.

Como bien reflejaba la cita de un entrevistado en la empre-sa, esta compañía se preocupa más por tener gente “adecua-da” para la organización que la “mejor gente” que el merca-do pueda ofrecer. Nuestro entrevistado también expresaba:“Es importante conseguir gente que vea lo que nosotros vemos,ya que el equipo es el que logrará los resultados que espera-mos, no las individualidades”.

6 Seudónimo del nombre real de la empresa.



Capítulo 2 / 41

Incorporar talentos externos a la organización, muchas vecesse complica en empresas como Oilbeans: “La gente en nuestraorganización es muy competente, porque saben lo que hacen,están acostumbrados al trabajo y se han convertido en exper-tos. En general, es difícil que venga alguien de afuera muy bue-no, muy profesional. Preferimos hacer crecer de adentro a laspersonas y que encuentren alternativas dentro de la empresa”.En Oilbeans, la antigüedad laboral es de 14 años en promedio“ya que la gente se enamora de la empresa y no se va. Todosestamos muy comprometidos con la empresa y su futuro”.

Un problema que confronta Oilbeans es no tener una per-sona preparada para un puesto siempre que la necesita: “Hacepoco vino un consultor contratado por la familia para evaluara tres personas que están entre 7 y 15 años en promedio en laempresa, y los tres tienen a cargo jefaturas hace tiempo. Laevaluación que vino a realizar era para ver si alguno de ellosestaba preparado para ser gerente de administración, ya queel puesto quedó vacante porque su gerente se jubiló. El resul-tado de dicha evaluación fue que ninguno de los tres tenía lascompetencias para ser gerente, por lo que la recomendaciónfue traer a alguien de afuera. El puesto todavía sigue vacantey las funciones de administración están siendo temporaria-mente absorbidas por el área de finanzas”.

El clima de trabajo de la empresa es muy bueno y el ambien-te familiar: “Acá no se serrucha el piso a nadie. En realidad, todosestamos muy cómodos. Discutimos, como es lógico en cualquierempresa, pero eso se hace abiertamente y con respeto”.

Los dueños de la empresa detentan los cargos de directores pero,al mismo tiempo, cada director tiene un área funcional bajo suresponsabilidad: “Los directores se meten en la operación, no per-


manentemente, pero sí influyen y mucho. Ellos, de todas formas,nos delegan los temas más operativos y realizan un control estric-to de ciertos temas, sobre todo los que tienen que ver con inver-siones de cierta magnitud y la imagen de la empresa”.

2.2.2 El modelo profesional o profesionalizado

MerConsulting7 es una empresa dedicada a realizar consul-toría en marketing para pymes. La empresa fue fundada poruno de los actuales socios, quien al intentar dar un salto enfacturación y servicio prestado se asoció con dos personas másque incorporaron a la nueva sociedad clientes, know how y laposibilidad de prestar nuevos servicios a sus clientes y a los poten-ciales clientes.

MerConsulting requiere de profesionales con cierto grado deespecialización, habilidades y experiencia. El fundador cuenta:“Nuestros consultores no son los que inicialmente puedenaspirar a trabajar en las grandes consultoras, sino que son pro-fesionales, con estudios universitarios completos, que puedenofrecer un servicio, sea por su habilidad o experiencia, a laspymes que tenemos como clientes. Como, en general, el gra-do de profesionalización de las pymes con las que trabajamosno es tan alto, el perfil de nuestros consultores es bueno paradichas empresas”.

Sin embargo, la rotación es grande en esta consultora, queconsidera éste uno de sus grandes problemas: “Lamentable-mente, todavía no hemos podido resolver el tema de la alta




Capítulo 2 / 43

rotación que posee esta empresa, que ronda en el 20% anual.Los profesionales que vienen están con nosotros, en prome-dio, dos años y luego se van a trabajar con algún cliente nues-tro, por lo que no podemos decir nada, o a alguna consultorao empresa más grande. Esto último, si la gente logró capaci-tarse en el tiempo. Nosotros no pagamos capacitación, salvocasos puntuales, de uso de herramientas, para poder aplicarlaluego a los trabajos que nos piden nuestros clientes”.

La empresa tiene también algunos problemas con ciertas prác-ticas de recursos humanos, en especial con el sistema de com-pensaciones: “Una de las cosas que estamos reviendo es nuestrosistema retributivo. No sabemos bien, pero tal vez allí esté la cla-ve de la alta rotación. No pagamos bien, lo reconocemos, perono podríamos pagar mucho más, por eso las barreras de salidade la consultora son bajas, ante una mejor oferta, que no es difí-cil de realizar, la gente se va. Nuestro sistema retributivo es muyinequitativo, y eso sucede ya que, como la rotación es alta, muchasveces estamos desesperados por lograr conseguir gente, y termi-namos pagando a un nuevo consultor más que a otro, que estáesforzándose por la empresa hace ya tiempo. En definitiva, hace-mos las cosas de tal manera que no logramos retener al nuevo ydesmotivamos al que hace un tiempo que está con nosotros”.

2.2.3 El modelo emergente o informal

TexAr8 es una empresa textil que produce prendas de calidadque vende a mayoristas o a cadenas de ropa. Se caracteriza por suinformalidad y por el estilo de gestión paternalista y autoritario



imperantes en la organización. Su dueño comenta: “Ésta es unaempresa donde la gente viene a trabajar tranquila. Soy muy deman-dante, pero también generoso a la hora de retribuir el esfuerzode la gente”.

Un empleado técnico se refiere al estilo de gestión que exis-te en la compañía: “Acá todo pasa por el dueño. Creo que lecuesta delegar, no digo que no lo intenta, pero le cuesta y mucho.El dueño decide el hilado a comprar, los procesos para produ-cir y la gente que trabaja acá. Todo se resuelve con él… sí esgeneroso, pero si se le cruza alguien, deja de serlo y esa per-sona puede dejar de pertenecer a la empresa”.

Respecto al estilo de gestión, otro empleado comenta: “Aveces sucede que el dueño se enamora, para llamarlo de algu-na manera, de alguna persona, y esa persona comienza a tenermayor influencia. Pero esto no dura mucho, en general se des-encanta fácilmente y el que parecía ser un beneficiario del pro-pietario termina relegado o despedido”.

El sistema de selección de personal es informal pero, comoaclara su dueño: “Aquí es muy importante contratar gentecon habilidades específicas. Estamos en una industria dondeciertos puestos son muy demandados, por lo que esas habili-dades tienen un precio. Yo personalmente busco gente hábilque genere resultados. Me gusta la gente dinámica, que sabecómo salir de situaciones problemáticas, como pueden ser fallasen una máquina. Yo empecé solo esta empresa y tenía que hacertodo solo, ahora somos más grandes, pero no tienen que per-derse ciertas aptitudes”.

La empresa no tiene un organigrama. El dueño, al pedirleque nos mostrara uno, dibujó en un papel lo que él conside-



Capítulo 2 / 45

raba el organigrama de la empresa: “La estructura es muy cha-ta y, además, cambia según la necesidades”. El dueño adqui-rió responsabilidades operativas fuertes, vigilando los detalles.El resto de la organización gira en torno a sus demandas,ideas y, por qué no, caprichos: “Acá se hace lo que él (por eldueño) quiere, muchas veces yo pienso que la decisión queestá tomando en torno a la producción no es la acertada, peroel dueño es muy de hacer lo que piensa, sin escuchar mucho”.

TexAr no tiene procesos o sistemas formalizados debido alaccionar de su dueño, que es el decisor de las cuestiones denegocio y las administrativas. De esta forma, por ejemplo, él deci-de sobre las retribuciones para todos los empleados de la empre-sa. Dicha discrecionalidad genera, muchas veces, injusticias:“Cuando el dueño necesita una persona en particular, sobre todoen el área industrial, paga sueldos exagerados, de los cuales estoyseguro de que muchas veces se arrepiente. Pero él piensa quees la única forma de retener a la gente especializada, para queno se vaya”.

Las posibilidades de ascensos y promociones en esta empre-sa no son moneda corriente: “No hay lugares para avanzarprofesionalmente, te toman por una habilidad que tenés y haráseso toda la vida. Finalmente, la gente termina yéndose para bus-car mejores alternativas”.

Los intentos de profesionalizar la empresa, a principios de2000, no dieron resultados en TexAr: “En algún momento eldueño trató de profesionalizar la empresa, pero fue un inten-to fallido. Trajo a alguien, que no sabíamos bien si era ungerente general o un asesor, y a los 3 meses se fue. Creo queel problema es que el dueño no le daba lugar para decidir yterminaba desautorizándolo delante de la gente”.


2.2.4 El modelo basado en talentos

Tramando9 es la empresa del diseñador Martín Churba. Naceen 2003, luego de algunos emprendimientos de Churba en elárea textil y diseño, como la dupla Trossman Churba, que mar-có una tendencia en la moda argentina. La empresa, ademásde Martín Churba, está compuesta por un grupo de diseñado-res de indumentaria, textiles y gráficos. Tramando está consi-derada, para uno de sus diseñadores, como “una pequeñaempresa de diseño, como un grupo de diseño muy creativocon vistas a crecer e internacionalizarse”.

El ambiente que impera allí es, fundamentalmente, la infor-malidad y la autonomía. La informalidad en las relaciones y laautonomía en las tareas. Una diseñadora comenta: “Es raro yes divertido trabajar con Martín. Al principio, era raro, charlá-bamos, tomábamos algo, apoyábamos las piernas sobre lasilla, sobre la mesa, nos sentábamos en el piso a charlar, aun-que eran temas muy importantes, pero no quitaba de que elmotivo fuera muy importante para que que estuviéramos tira-dos en el piso tomando algo. Es muy desestructurado en esesentido, y eso está bárbaro, porque no te obliga a tener unambiente. Aquí no tenés un ambiente estricto de empresa, perosí existe la empresa, sí está la empresa, y cada uno hace su tra-bajo, cada uno tiene su tarea y la desarrolla, pero con un ambien-te muy relajado de trabajo, muy de amigos”.

El estilo de Martín Churba se convierte para su empresa enuno de los factores aglutinantes y críticos para que el trabajose realice. Respecto de este tema, un diseñador nos comenta lo

9 Nombre real de la empresa



Capítulo 2 / 47

siguiente: “Cuando me presenta lo que piensa (Martín Churba)para una nueva colección, es como si yo estuviera frente a él yme tuviera que vender realmente, y lo sabe vender muy bien.Martín me hace ver eso que a veces me cuesta ver, en cuanto acombinación de materiales o formas o a lo que él piensa; tieneesa facilidad, creo que ‘vender’ es la palabra, no se puede decirde otra manera; me puede vender su idea, lo sabe expresar, losabe comunicar bien y te lo hace propio”.

Las cualidades de líder de Martín Churba también sondescriptas por otro de los diseñadores: “Martín es un lídermuy enérgico, transmite esa energía, hace que la gente ten-ga ganas de trabajar en lo que él está proyectando. Transmi-te y comunica muy bien sus deseos y hace que la gente sesume a ellos, a sus proyectos; creo que eso es fundamentalpara un líder”.

Para poder entrar a trabajar en Tramando, el diseñador armóun proceso de selección ad hoc para la situación y realizó unaconvocatoria masiva para terminar seleccionando 8 personas delas 400 que se presentaron. Churba quería de ese procesoconseguir talentos, gente con potencial, gente creativa, paralo cual les pidió que presentaran una propuesta de trabajo, dediseño.

Las distintas prácticas de recursos humanos se adaptan a lanecesidad del negocio y de los talentos que él mismo tiene:“Hay que permitir a la gente crecer con las ventas. Pago unsueldo fijo que se modifica con la antigüedad, alto para elmercado más comisiones de los productos que ellos diseñan yse venden. Al comienzo, los productos de los diseñadores lle-vaban sus nombres en las etiquetas”.


El prestigio del diseñador, la calidad de los diseños y la grancapacidad de trabajo del equipo ha hecho posible que hoy losdiseños que producen en Tramando se vendan en Tokio y enNew York, donde la empresa tiene un local propio.

Los desafíos que presenta el crecimiento para esta empresaestán relacionados fundamentalmente con la retención delpersonal clave, con la formalización de ciertos procesos y conel mismo estilo de gestión de Martín Churba.

Respecto del primer ítem, es crítico poder contar con el talen-to adecuado en los distintos momentos. Es frecuente encon-trar casos de personas que, al poco tiempo de haber comen-zado a trabajar para la empresa, se fueron para hacer un proyectopersonal: “A mí me pone feliz que la gente encare sus propiosproyectos, eso es algo frecuente cuando uno trata con gentetalentosa que tiene ansias de lograr sus propios objetivos”, cuen-ta Churba.

La formalización del trabajo es otro desafío para la empre-sa. Un diseñador comenta: “Tenemos una modalidad de tra-bajo diferente a una empresa demasiado estructurada. Estonos permite que surjan distintos trabajos, que las cosas seencaren de otra manera. Eso lo facilita el hecho de ser flexi-bles, no estructurarse, no cerrarse. De todas maneras, ir haciael orden no está mal, teniendo en cuenta la dimensión que elproyecto puede llegar a tener”.

Finalmente, el estilo de gestión de Churba es un desafíopersonal para él: “Para poder llevar adelante este proyecto,que es muy personal, me pregunto a veces si tengo que sermás diseñador, artista o empresario. No sé lo que le convienemás al negocio”.



Capítulo 2 / 49

2.2.5 El modelo burocrático10

Pharmasa es un laboratorio nacional pequeño que produceproductos de especialidad y vende fundamentalmente a los hos-pitales. La calidad del producto es crítica y la empresa tiene audi-torías de calidad de procesos y producto realizadas frecuente-mente por sus propios clientes.

La empresa considera, entonces, muy importante la calidadde productos y procesos, por lo cual ha implementado las nor-mas ISO para certificar calidad. Al mismo tiempo, la empresacolabora con sus proveedores, para que también obtengan lacalidad que la empresa requiere y, de esa forma, subsanar losproblemas desde sus orígenes.

En Pharmasa los procedimientos son más importantes quela jerarquía. Uno de los socios-dueños comenta “Acá preferi-mos que los profesionales y empleados se avengan a los pro-cedimientos, métodos y sistemas pautados que que hagan lascosas de cualquier forma. Aquí cada uno sabe que tiene quehacer para recibir su reconocimiento. Las tareas son muy cla-ras y requerimos que esa claridad se mantenga”

Las personas que trabajan en Pharmasa fueron seleccionadaspor sus habilidades o experiencia específica con el objetivo de cum-plimentar los logros que el negocio requiere. Pharmasa no tienemuchos problemas para atraer profesionales que quieran traba-jar en la compañía, ya que, en general, los sueldos que paga sonmuy competitivos en la industria. De hecho, la empresa se apoyaen este aspecto como un factor de atracción de buenos profecio

10 Seudónimo del nombre real de la empresa



nales. Un empleado profesional de la empresa comentaba: “Acápagan bien, y si bien la industria es generosa en cuanto a com-pensaciones se trata, en Pharmasa pagan igual o mejor que elmercado según la posición. La empresa raramente tiene proble-mas para conseguir a un profesional”.

Con procesos aceitados y responsabilidades claras, los pro-cesos y prácticas de recursos humanos son, generalmente, cla-ros y simples, sin las complicaciones, ni las sofisticaciones, quenecesita el modelo basado en talentos. En la empresa existeuna clara formalización de las tareas. Los temas están docu-mentados, hay descripciones de puestos y trabajos que delimi-tan las responsabilidades en el equipo. Según uno de los pro-fesionales consultados: “La selección de la gente es clara, sefocalizan en saber qué sabés hacer y cuánto podés aportar enel negocio. La retribución también es clara para todos, yo sécuánto gano hoy y hasta cuánto podré llegar dentro de micategoría, si tengo un buen desempeño”.

Respecto del liderazgo en la empresa, no existe tanta clari-dad: “Acá hay varios socios-dueños, y nuestro contacto no esmuy frecuente (comenta un empleado). Ellos están más enbuscar negocios y planear el crecimiento, y los gerentes en laoperación. Es con los gerentes con quienes lidiamos, arregla-mos temas y acordamos la planificación de nuestro trabajo”.

Hemos intentado, a través de describir el caso de algunas empre-sas, de detallar algunas características de los distintos modelos,desde cuestiones que hacen a los sistemas de recursos humanos,hasta al estilo de gestión y a factores que están relacionados con laretención y la coordinación. Cuando ejemplificamos, lo hemos hecho,


Capítulo 2 / 51

en general, para poder tener una buena imagen del tipo de mode-lo del que estamos hablando. Sin embargo, existen algunas dife-rencias si analizamos los modelos de organización teniendo en cuen-ta si las empresas son o no familiares. ¿Qué modelos predominanen una u otra organización? ¿Existen diferencias? ¿Por qué?

En las pymes no familiares predominan fundamentalmentelos modelos que hemos llamado “profesionales” (25%) mien-tras que en las familiares predomina el modelo que hemos lla-mado de “compromiso” o “familiar” (27%). Las razones pare-cen evidentes. Las empresas familiares hacen hincapié en laadecuación cultural y de actitud de los nuevos empleados conel grupo, así como con la identificación de su personal con losvalores de la organización. De esta forma, las pymes familiaresse aseguran que la persona pueda convivir con el grupo de tra-bajo y que no desentone respecto de los valores predominan-tes en la empresa. En definitiva, el compromiso se convierte enun factor principal de retención. No siempre estas empresas sonlas que mejor pagan en el mercado. Sin embargo, y debido alfuerte compromiso imperante con la sustentabilidad de la empre-sa, con la “familia”, son organizaciones que pueden retenerpersonal y son consideradas, muchas de ellas, organizacionesexitosas en el mercado.

Las pymes no familiares, por otro lado, hacen énfasis en lashabilidades de los candidatos o en su potencial a la hora de laselección. De esta forma quieren garantizar que la empresa logrecierto grado de profesionalismo y prepararla para un creci-miento sostenible en el tiempo. En este modelo predominanteen las pymes no familiares, sin embargo, la identificación conla organización es también un factor importante para la reten-ción. La idea de subirse a un proyecto naciente o que ya estáen camino, y acompañar ese posible éxito, es un factor que las


pymes que suscriben a este modelo no han dejado de lado comofactor de retención.

De los modelos que surgen como más habituales en las pymesen general, es interesante tener en cuenta las dimensiones quecon más frecuencia se repiten. Así, cuando hablamos de lasbases de retención en la organización, en el 59% de los casosanalizados la identificación surge como el aspecto que la mayo-ría de las pymes utiliza. Si observamos, incluso, los modelosque surgen con más frecuencia tanto en pymes familiares comono familiares, la identificación es un factor clave en la reten-ción del personal. ¿Es esto razonable? Sí, lo es, pensando quemuchas pymes no pueden apoyarse en el incentivo económicoo el desarrollo profesional debido a que, dado el tamaño, la fac-turación y/o el tipo de tareas, les es difícil competir contraotras empresas que son mucho más atractivas a la hora deofrecer una perspectiva laboral.

Por otra parte, el 45% de las empresas de nuestra muestrase apoya en las habilidades de los candidatos para desempe-ñarse adecuadamente como base de la selección de personal.Es lógico pensar que las pymes requieran personas prestaspara trabajar y obtener resultados en el corto plazo. La pre-ponderancia de las habilidades respecto de los otros aspectosdentro de las bases para seleccionar está también relacionadacon la carencia de recursos que poseen muchas pymes a lahora de preparar y capacitar a su personal. Así es como las pymesprefieren, en muchos casos, contratar personas formadas, conlas capacidades necesarias para desempeñarse correctamenteen sus funciones.

Respecto a los mecanismos de coordinación y control que laspymes tienen, los formales tanto como los informales son los más



Capítulo 2 / 53

utilizados (32% y 31% respectivamente). Esto está relacionadocon la decisión de los fundadores sobre el mecanismo de coor-dinación que mejor se adapta a su estilo de gestión y liderazgo.El tamaño de las empresas también está relacionado con el meca-nismo de control y coordinación que la organización posee. Ennuestra muestra, las empresas más pequeñas dentro de las pymesoptan por sistemas más informales y las medianas, por mayor for-malidad. El estadio de vida de las organizaciones influye en estadiferenciación. A medida que las empresas crecen y se comple-jizan, hay una tendencia a la institucionalización de la organiza-ción. Los sistemas de control y coordinación acompañan el pro-ceso de crecimiento de la empresa a través de una mayorformalización de éstos a medida que la empresa crece en tama-ño y los aspectos operativos se complejizan.

En algún momento, las pymes confrontan el desafío de apli-car prácticas de RR.HH. que hemos comentado al describir losmodelos organizacionales. Formal o informalmente, las pymesseleccionan, evalúan, compensan y forman a su gente. Es porello que en los siguientes capítulos profundizaremos sobrecuáles son las prácticas que las pymes utilizan e implementan,cuáles han dejado afuera, cómo hacen lo que hacen y cómopodrían hacer mejor lo que hoy están realizando. La segundaparte de este libro será el disparador de los subsiguientes capí-tulos, donde analizaremos con mayor profundidad las prácti-cas de las pymes, donde desarrollaremos distintas técnicaspara poder implementar en dichas empresas y donde relacio-naremos las distintas prácticas con los modelos organizaciona-les analizados en este capítulo.


P a r t e 2

LAS PRÁCTICAS DE

RECURSOS HUMANOS

EN LAS PYMES


Parte 2 / 57

Cuando hablamos de prácticas de recursos humanos, lo pri-mero en lo que pensamos es la selección de personal, forma-ción, evaluación y remuneración. Muchas veces consideramosvital tener prácticas más formalizadas en este sentido parafacilitar nuestro trabajo con la gente. Hay, sin embargo, unaconsideración previa al análisis de las prácticas, que está rela-cionada con el impacto de éstas en la organización y en lamotivación de las personas. Las distintas prácticas de recursoshumanos y el énfasis y la forma como las encaremos influen-ciará de forma distinta a las organizaciones así como a las per-sonas que la conforman.

Comencemos, primeramente, a analizar el impacto en la orga-nización de las decisiones sobre temas de recursos humanos.Aquí, los dueños o directivos de las pymes pueden utilizar trescriterios distintos para tomar decisiones sobre recursos huma-nos y personal. Ellos podrán utilizar el criterio de la eficacia, lascapacidades y la unidad. ¿Pero qué significa cada uno de estoscriterios y qué impacto puede tener en la organizacón?

Por el criterio de eficacia, entendemos aquellas decisionesque se orientan a resultados tangibles para la organización como,por ejemplo, lograr una mejor posición económica, financiera,de mercado o mayor rentabilidad.

Cuando el decisor actúa utilizando el criterio de las capacida-des organizacionales, piensa en un desarrollo de la organización.Así, un impacto positivo de una decisión en las capacidades es unamejora en los conocimientos y habilidades de los miembros de lacompañía: lograr flexibilidad o creatividad, entre otras.

Finalmente, el criterio de unidad es el grado de identifica-ción de los miembros de la organización con los objetivos de


ésta. Es cuando la gente hace propios los objetivos de la orga-nización. Ejemplos de impacto positivo en la unidad son unmayor compromiso o mayor preocupación por las necesidadesde los clientes.

El criterio que uno utilice para decidir no da lo mismo a lagente que compone la empresa. Del criterio que se utilice depen-derán los vínculos que se desarrollen con las personas y los quelas personas desarrollen con la organización. Así, el criterio deeficacia genera un vínculo de interés. Decidir con el criterio delas capacidades organizacionales genera un vínculo de adhe-sión, y el de unidad genera y fortalece la identificación de laspersonas con la organización. Pongamos un ejemplo concretopara observar cómo las decisiones que tomemos en la empresatienen distintos impactos según el criterio que se esté utilizando.

Una empresa puede tener como foco en sus prácticas derecursos humanos el sistema de compensación. Por medio deeste sistema, paga a sus vendedores una comisión generosa porventas realizadas. Esta empresa definió que la eficacia es lo pri-mordial y eso es lo que le interesa. Los vendedores, por otra par-te, están contentos con sus comisiones y trabajan pensandoen ellas. Hay una relación de interés mutuo entre la organiza-ción y su fuerza de ventas.

En otra organización se intenta formar a toda la línea mediapara desarrollar capacidades organizacionales referidas a la dele-gación, autonomía y flexibilidad en el trabajo. Se considera quela construcción de estas capacidades es fundamental para la super-vivencia y la sustentabilidad de la empresa en el mediano plazo.

En nuestra última organización, se hace hincapié en que losempleados se comprometan con la organización y sus valores.



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Se trabaja mucho en la comunicación de la misión y visión dela empresa, y en la participación de la gente en diversos temas.

Como hemos descripto, no da lo mismo el criterio con elque uno decide temas de recursos humanos en el nivel orga-nizacional. La realidad es que las empresas, o muchas de ellas,intentan tomar decisiones que impacten en la eficacia, capaci-dades y unidad organizacional al mismo tiempo. Lo difícil eneste caso es ser coherente con las decisiones que tomemos.

Tampoco da lo mismo por qué trabaja la gente. Evidentemen-te, hay una gran relación e impacto entre los criterios utiliza-dos para decidir y la motivación de las personas. Existe muchí-sima teoría sobre las motivaciones humanas. No es nuestroobjetivo ahondar en las corrientes de estudio sobre el tema. Elesquema que utilizamos aquí ha sido previamente elaboradopor Pérez López (1985, 1993) y lo adaptamos para poder com-prender mejor el entorno interno de las empresas. Pérez Lópezconsidera que hay tres tipos de motivaciones: las extrínsecas,las intrínsecas y las trascendentes.

Así, la motivación extrínseca es lo que la persona esperarecibir a cambio de una acción. Responde a necesidades mate-riales de las personas. Los reconocimientos, dinero o prestigiose encuadran dentro de esta motivación.

La motivación intrínseca, por otra parte, es lo que la perso-na espera aprender o disfrutar realizando la acción. La autoes-tima, realización, desarrollo, capacitación, son aspectos de estamotivación.

La motivación trascendente, finalmente, se refiere a las con-secuencias que la acción puede tener en otras personas. Hacer



cosas por los demás, el esfuerzo por servir al cliente, son aspec-tos de esta motivación.

Si en nuestra organización el criterio que utilizamos para defi-nir los sistemas o prácticas de recursos humanos es el de la efi-cacia, lo más probable es que el personal que consiga dicha empre-sa o el que tenga se mueva por motivación extrínseca. Si miúnico interés como empresa es darle a la gente un sueldo por sutrabajo, la gente sabe que en esa organización va a encontrar unarelación transaccional (dinero por trabajo) e irá a buscar eso.

Si las decisiones que tomamos intentan además desarrollarcapacidades organizacionales, las motivaciones intrínsecas delas personas pueden entrar en acción. Lo mismo, si queremosgenerar una unidad genuina, logrando que la gente se identifi-que con los valores de la empresa, las personas movilizarán susmotivaciones trascendentes. Así, si uno de mis valores organiza-cionales es el servicio al cliente y pongo todo a disposición de losempleados para que esto sea posible, predico con el ejemplo paracomunicar que ese valor no quede sólo en los libros, sino que esvital para la organización, es posible que logre gente compro-metida con ese valor y que el personal haga propio el tema.

Hay un plano más de análisis que podríamos comentar bre-vemente y se refiere a los distintos niveles de impacto en la orga-nización y su gente de los sistemas de recursos humanos.

Así es como los sistemas de compensaciones y beneficios tie-nen un primer impacto fuerte en la eficacia y motivación extrín-seca de la gente. Una evaluación de desempeño que contengael armado de un plan de desarrollo o la formación de la genteimpacta directamente en las capacidades de la organización ylas motivaciones intrínsecas. Por otro lado, la comunicación efec-


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tiva, el clima laboral, el estilo de gestión, trabajan sobre la uni-dad y las motivaciones trascendentes de las personas.

En definitiva, pensemos que cuando de prácticas y sistemasde recursos humanos se trata, hay que tener en cuenta el impac-to en las personas (y sus motivaciones) y en la organización (enbase a los criterios que se utilizan para tomar decisiones).

Evidentemente, las decisiones que tomemos respecto a lasdistintas prácticas de recursos humanos existentes, así comode la forma en que las mismas se implementen, impactarán enlas motivaciones de nuestros colaboradores.

Los siguientes capítulos intentan profundizar en las distintas prác-ticas de recursos humanos y brindar los conceptos y herramientaspara que las mismas puedan implementarse sin dificultad.

Las prácticas de recursos humanos que aquí presentamosno están elegidas al azar; por el contrario, están íntimamenterelacionadas con los modelos organizacionales que observamosmás frecuentemente entre las pymes. Según el modelo que laempresa tenga, una u otra práctica o modalidad de práctica seadecuará mejor a la realidad. Sin embargo, esto no significa quesi una pyme está inmersa en un modelo tendrá que, sí o sí, uti-lizar una práctica en particular. Lo que queremos remarcar esque hay prácticas que se adecuan más a ciertos modelos o ide-as de organización que pueden ayudar a otorgar cierta consis-tencia a la empresa, a su estrategia y a los sistemas de recur-sos humanos que la organización desee implementar.


Capítulo 3

La selección del personal

Si bien todas las empresas (pymes y no pymes) seleccionana su personal, hay empresas que no sólo tienen formalizado


este proceso, sino que han estudiado con claridad qué infor-mación requieren de la entrevista de selección para que dichoproceso sea exitoso y fructífero para la organización. A con-tinuación, analizaremos formas de realizar las entrevistas deselección, así como consejos sobre qué temas abordar. Segui-damente, y como consecuencia del análisis que hemos reali-zado en pymes distintas, exploraremos las formas que ciertasempresas pymes utilizan para encarar el proceso de selecciónde personal: el que focaliza en la performance pasada de laspersonas entrevistadas, en las competencias de las personaso en la actitud de éstas.

Como comentamos oportunamente, la elección de estetipo de prácticas de selección no es aleatoria, está relaciona-da con el modelo de organización al cual la empresa aspirallegar, o está ya arraigado o establecido. Así es como en laentrevista de selección que focaliza en la performance o des-empeño pasado de la persona es adecuada para organiza-ciones que tienen en cuenta como criterio de selección lahabilidad para realizar un trabajo. Por otra parte, la entrevis-ta que tiene en cuenta las competencias de las personas ylas de la organización es más adecuada para aquellas orga-nizaciones que focalizan la construcción del capital humanoen el potencial y las competencias de las personas contrata-das. Finalmente, la entrevista (u otro tipo de actividades)que intenta descubrir las actitudes de las personas a ser con-tratadas apunta más a modelos organizacionales, que requie-ren un mayor compromiso o adecuación de la persona conel entorno cultural de la empresa.



Capítulo 3 / 65

3.1 La entrevista de selección de personal

La entrevista de selección de personal es la forma más eco-nómica y probablemente eficiente para seleccionar personal. Sinembargo, si no es bien utilizada, puede no llegar a cumplir susobjetivos. Practicamente el 90% de las pymes encuestadas uti-liza esta práctica para seleccionar personal como pilar de su pro-ceso de selección, y es por ello que nos centraremos en ella.No significa que no existan otras formas de seleccionar perso-nas. Hay empresas que utilizan grupos de evaluación (assess-ment centers) para la selección. Estos grupos son formados adhoc con los candidatos a un puesto y allí se miden, por ejem-plo, capacidades y competencias para una función. La grafolo-gía es utilizada por otros como una forma de comprender lapersonalidad de la persona a quien estarían contratando. Tam-bién podríamos mencionar los tests de habilidades, inteligen-cia, personalidad y psicotécnicos. Los distintos métodos de selec-ción son complementarios entre sí y siempre es recomendablecombinar métodos distintos para obtener una visión más inte-gral del candidato desde ángulos o perspectivas diferentes.


Sin embargo, aunque los métodos utilizados para la selec-ción son varios, Rosenfeld y Wilson (1999) advierten que la cla-ve para que un método de selección sea efectivo es que proveainformación relevante sobre el potencial de los candidatos ypermita compararlos entre sí. Con los recursos de las pymes yla efectividad de los distintos medios que han sido utilizados paraseleccionar, se podría decir que las entrevistas de personal, bienrealizadas, permiten descubrir estos rasgos antes mencionados.

¿Cuáles son los objetivos de una entrevista de selección?

Primeramente, cubrir las necesidades tanto de la empresacomo del entrevistado. De la empresa, para saber si el candi-dato que está seleccionando es la persona adecuada para cubrirun puesto o comenzar a trabajar en la organización. Para elentrevistado, la entrevista es importante para clarificarle quétipo de responsabilidades tendría que asumir, si fuera seleccio-nado, y qué tipo de empresa es aquella a la que estaría ingre-sando. En general, la entrevista también otorga informaciónimportante al postulante sobre competencias para el puestode trabajo y sobre el desempeño esperado de la persona (depen-diendo el tipo de entrevista y foco de ésta).

El estilo del entrevistador debe tenerse en cuenta ya quepuede convertirse en uno de los factores que garanticen el éxi-to o el fracaso de la entrevista. El entrevistador debe intentarcrear la atmósfera adecuada para que la información fluya lomás espontáneamente posible. Las respuestas espontáneasson las que nos mostrarán los aspectos positivos y negativosde la personalidad o desempeño del candidato. Pensemos,antes de la entrevista, en concentrarnos en datos concretosprovistos por el currículum de las personas, en hechos preci-sos que podamos indagar con los candidatos y en las prue-



bas adicionales que podamos conseguir sobre esa persona ysu desempeño.

Las etapas de la entrevistas son importantes. En general, exis-ten tres etapas en las entrevistas de selección: la apertura delentrevistador, el desarrollo y el cierre.

La apertura del entrevistador requiere que éste deje muyclaro su rol y dar la información necesaria sobre el puesto detrabajo a cubrir. Deberá comenzar a observar las actitudes delentrevistado y ver cómo se maneja ante una situación nueva,siempre teniendo en cuenta que el postulante está más desor-ganizado en el comienzo de una entrevista.

En el desarrollo de ésta, el entrevistador explora mediantediversas preguntas las áreas de intéres de acuerdo con su pro-pio estilo. Así, podrá sentirse más cómodo con un estilo de entre-vista libre, donde el entrevistado habla de aquello que deseacon amplia y total libertad, u orientar más o menos la conver-sación hacia los temas que desea indagar; en ese caso, la entre-vista es más dirigida o semidirigida. Los extremos no suelen serbuenos ya que el estilo de entrevista libre no profundiza muchasveces dónde queremos que el entrevistado lo haga y la entre-vista muy dirigida puede coartar las posibilidades del postulan-te de darse a conocer en forma más natural y espontánea.

Capítulo 3 / 67

Para poder ser objetivos con las personas entrevistadasdebemos concentrarnos en:

• Datos concretos• Hechos precisos• Pruebas adicionales


En el cierre de la entrevista, el entrevistador debe informarqué es lo que sucederá posteriormente. Seamos realistas conla gente: si les prometemos que los llamaremos para darlesuna respuesta afirmativa o negativa, cumplamos con dichapromesa. No hay que adelantar resoluciones así como no cre-ar falsas expectativas. Veamos a todos los candidatos primero,resolvamos después.

Dentro de los temas en las distintas etapas o estructura dela entrevista, entran los tiempos utilizados para entrevistar.¿Cuánto tiempo es el adecuado para entrevistar? ¿Cuánto esmucho o poco tiempo para dedicar a una entrevista de selec-ción? Los entrevistadores se pueden manejar con varios crite-rios para seleccionar a una persona para un trabajo. Así, aque-llos que son más emotivos seguramente en cinco minutos yahabrán tomado una decisión sobre si la persona entrevistadaes adecuada o no para la empresa. Estas personas hacen hin-capié en la apariencia de la persona, en las características desu personalidad y, sobre todo, en la química entre el entrevis-tado y el entrevistador. Estas decisiones estomacales produ-cen incorporaciones que no siempre son felices. Las primerasimpresiones, personalidad o apariencias no permiten un aná-lisis cabal del candidato. También está el intuitivo, quien entre5 y 15 minutos toma la decisión. El intuitivo es aquel quebusca clones en la persona entrevistada. Busca replicar lostalentos y habilidades propias en el entrevistado. En este sen-tido, la iniciativa del entrevistado así como su firmeza y cómocomunica son fundamentales para el entrevistador. Ningunode los estilos antes mencionados colaboran con una elecciónapropiada de personal (Adler, 2002). Es por ello que tenemosque pensar en entrevistas de más tiempo de duración para daroportunidad al entrevistado y al entrevistador a conocerse más



y a permitir que la entrevista fluya para, de esa manera, lograrrecoger más información de la persona a seleccionar. La siguien-te es una estructura ideal de una entrevista de selección. Elcontenido dependerá de muchos factores, tales como el tipode empresa, sector y puesto que requiere cubrirse, entre otros.Sin embargo, la estructura es fácilmente replicable para cual-quier entrevista.

Figura 3.1: Estructura o etapas de una entrevista de selección

La apertura de la entrevista, en la que vamos a hablar de obje-tivos y los temas a tratar, no debe exceder el 10% del tiempodestinado. Lo mismo sucede con el cierre, donde recapitula-mos y realizamos algún tipo de compromiso con el entrevista-do (ejemplo: comunicarse nuevamente, darle una respuestasatisfactoria o no en relación con su incorporación a la empre-sa). El 80% del tiempo es el desarrollo de la entrevista, dondeel entrevistador puede realizar distintos tipos de preguntas

Capítulo 3 / 69

Apertura ObjetivoTema a tratar

10

Cierre RecapitulaciónCompromisosPlanes de Acción 10

Desarrollo Preguntas abiertasPreguntas InvestigativasPreguntas ReflexivasPreguntas CerradasPedir Ejemplos 80

MOMENTO CONTENIDO Porcentaje TIEMPO



para indagar diversos campos de acción, tal como explicare-mos en la próxima sección. Así, podremos abordar distintostemas a través de preguntas abiertas (hábleme de…), cerradascuánto, cómo, dónde…), investigativas (cómo, por qué, qué…)o reflexivas (qué opina de… cuál es…). En cuanto al tiempo enparticular, una entrevista debe, por lo menos, durar de una horaa una hora y media, como para poder estar seguros de quehemos indagado lo suficiente para conocer a la persona y susposibilidades en la organización. El exceso de tiempo en lasentrevistas también conlleva al fracaso de ésta, por lo que unaentrevista más breve, pero concisa y con preguntas claras, esmejor que una entrevista inocua por horas.

Una buena entrevista de selección requiere que exploremose indaguemos ciertos temas y evitemos los errores más comu-nes que afectan los resultados de la selección. A continuación,describimos y analizamos ambos temas.

3.1.1 Temas a explorar en una entrevista de selección depersonal

Hay temas prácticamente ineludibles en las entrevistas deselección, y se refieren a: la trayectoria y desempeño laboral, laeducación y capacitación, las aspiraciones y características desu personalidad, el ciclo de vida donde la persona se encuen-


tra, el estilo personal y sus actividades en el tiempo libre ohobbies (sin ser invasivo).

Figura 3.2: Consideraciones básicas en la entrevista de seleccióndepersonal

3.1.1.1 Trayectoria y desempeño laboral

Es muy difícil, cuando nos topamos frente a un currículumde antecedentes, saber si eso que allí dice tiene algún tipo devalidez, si sirve o no. Más aún sabiendo que mucha genteadapta el currículum a lo que cree que necesitará la empresaque lo está convocando. Sin embargo, existen algunos temasen los que sí se puede indagar para poder comprender la tra-yectoria laboral de la persona. Entre esos temas encontramosla amplitud de experiencia en cada empresa, la descripción detareas y grado de responsabilidad que la persona ha tenido encada puesto, las tareas que ha realizado, los logros laboralespuntuales que ha obtenido, los motivos de las desvinculacio-nes y la percepción del entrevistado de cuáles eran las fortale-zas y debilidades de las organizaciones en las que trabajó.

Capítulo 3 / 71

TRAYECTORIA Y DESEMPEÑO LABORAL

EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN

ESTILO PERSONAL

TIEMPO LIBRE/HOBBIES

CICLOS DE VIDA

ASPIRACIONES Y CARACTERÍSTICAS DE SU PERSONALIDAD



A través de la historia laboral de la persona podremos apre-ciar la evolución de las responsabilidades a lo largo del tiempo.Hay varias formas en las que esa evolución puede darse. Tene-mos personas en las que podremos observar una responsabili-dad ascendente a lo largo del tiempo. Esto puede implicar encar-gos con mayores desafíos y posiblemente gente a cargo. Tal veznos toque lidiar con alguna entrevista donde la persona ha per-dido responsabilidades a lo largo del tiempo. Aquí cabe cues-tionarnos el porqué de esa pérdida. ¿Es acaso un tema de faltade capacidades? ¿Es un problema de personalidad? Hay perso-nas, por otra parte, en las que el crecimiento profesional es másbien alternante. En algún momento, han estado con grandesresponsabilidades y en otros esas responsabilidades han dismi-nuido. La pregunta para el entrevistador, nuevamente, es porqué sucede eso. ¿Tiene el entrevistado una personalidad cíclicaque hace que tenga una disposición para ciertas tareas en unmomento y en otro no? ¿Los cambios de responsabilidades sedeben a cambios de motivación de la persona para con su tra-bajo? ¿O el criterio que guía a esa persona es más bien mercan-tilista? Es decir, ¿los cambios de trabajo se deben a un criteriopuramente económico sin importar otra cosa?

3.1.1.2 Educación y capacitación

A través de la educación y capacitación de la persona podre-mos informarnos también sobre el potencial de su capacidadpara poder realizar una tarea. Evidentemente, dependerá delpuesto para el cual la pyme está entrevistando que la educa-ción y/o capacitación sirva de referencia. Suponiendo que estoes importante, el grado de educación formal ya nos está mar-


Capítulo 3 / 73

cando que la persona, al menos formalmente, ha adquirido cier-tos conocimientos. La trayectoria académica, como puede serla continuidad o interrupciones en los estudios, podría servir-nos para entender la energía y el esfuerzo que la persona hapuesto en alcanzar una meta. Lo mismo sucede con la capaci-tación adquirida por iniciativa propia. Esto nos habla de sus moti-vaciones y empuje. La motivación en la elección de sus estu-dios nos permite entender qué ha estimulado a esa persona enel momento de la elección y qué puede llegar a motivarla hoy.

Otros aspectos que podemos observar a través de la capacita-ción y estudios son los referentes al rendimiento académico, logros,actividades paralelas realizadas, planes y proyectos de formaciónpara entender la motivación y alineación de un potencial emple-ado. Por medio de su educación podremos, o al menos se nos faci-litará, saber si la persona tiene los conocimientos específicos rela-cionados con el puesto de trabajo. Particularmente, la educaciónse convierte en una buena creedencial cuando los empleados debentrabajar independientemente, cuando el mercado interno de tra-bajo para una actividad particular está muy desarrollado o cuan-do existe un cambio tecnológico muy grande y eso impacta defi-nitivamente en la tarea que la persona va a realizar.

3.1.1.3 Aspiraciones y características de la personalidad

Un tema importante en toda pyme es entender si la personava a estar alineada con los objetivos de la empresa y si podráaportar valor desde su puesto. Hay personas que pueden ser fan-tásticas y en la entrevista de selección nos encandilan, pero al pocotiempo de contratadas dejan las empresas. Esto sucede frecuen-



temente, ya que en las entrevistas nos enamoramos de la perso-nalidad, estamos convencidos de que tiene capacidad para el pues-to que necesitamos, pero, al no indagar sobre lo que la personaquiere para sí en el mediano y largo plazo, termina frustrándoseal no encontrar su lugar o no satisfacer sus aspiraciones profesio-nales. Es por ello que entender las aspiraciones de las personas,a dónde quieren llegar, qué logros les gustaría alcanzar, se con-vierte en tema crítico a la hora de evaluar si esa persona es laadecuada para poder participar en nuestra organización.

3.1.1.4 Ciclo de vida

Dependiendo del tipo de empresa, tal vez requeriremos deciertas personas más dedicación en tiempos o en madurez.Una persona joven, con ansias de crecimiento profesional, talvez esté dispuesta a invertir tiempo en la organización, viajan-do, si la posición lo demandase. Hay posiciones que requierenmadurez no sólo personal sino profesional y, por lo tanto,nuestro perfil de búsqueda tendrá que orientarse hacia un tipode persona que ya tenga experiencia profesional. Evidente-mente, hay diferencias al conducir personas jóvenes y madu-ras, y también hay diferencias en las exigencias y responsabili-dades. El atropello y empuje de la juventud contrasta con lamayor estabilidad de la madurez.

El hecho de tener familia o no, de estar casado o no, puedecambiar las aspiraciones y actitudes frente al trabajo. Las per-sonas solteras no tienen las responsabilidades de una familia y,tal vez, estén dispuestas a un mayor sacrificio económico en posde crecimiento. Tener una familia cambia la óptica del trabajo,ya no es un trabajo sólo para crecer profesionalmente, como


Capítulo 3 / 75

puede suceder con jóvenes profesionales, sino que, además deeso, el trabajo es también un sustento familiar.

3.1.1.5 Tiempo libre/hobbies

Este campo también habla sobre las personas, sus gustos,necesidades y aspiraciones. Una de las actividades más repeti-das cuando uno realiza la pregunta acerca de qué le gusta a lapersona hacer en su tiempo libre es el deporte. Esa respuestapor sí sola no basta. Si pregunta sobre el tiempo libre, ahondesobre estos temas, sepa qué deporte practica: ¿un deporteindividual o grupal? ¿Con qué frecuencia lo practica? ¿Tiene lapersona continuidad en ese deporte o actividad? ¿Qué rol pre-fiere dentro de esa actividad o deporte? ¿En qué posición pre-fiere no jugar o en qué posición considera que tiene menos apti-tudes para jugar? ¿Por qué? Estas preguntas nos ayudan aindagar sobre las personas fuera del trabajo. Sin ser invasivoen la vida privada de las personas, la evaluación de sus activi-dades en el tiempo libre o hobbies permite hacer una cone-xión con su trabajo en la organización.

Hasta el momento, hemos analizado los distintos temas quese podrían explorar en una entrevista de selección. Estos temasson de por sí generales, y dependerá del estilo y el puestoespecífico por el cual la búsqueda se inicia para darle un con-tenido adecuado. Sin embargo, y dependiendo del tipo de mode-lo organizacional que se tenga o requiera, no da lo mismo eltipo de entrevista que realicemos o el proceso de selección queutilicemos. Como hemos comentado anteriormente, según el


modelo organizacional que la empresa tenga, querremos ave-riguar cosas distintas de un aplicante para un trabajo. Esto nosignifica que los distintos procesos y las entrevistas de selec-ción sean excluyentes. Sin embargo, sí queremos reforzar la ideade que en algunos modelos organizacionales ciertos procesosson más relevantes que otros. Es por ello que, a continuación,nos focalizaremos en tres formas o procesos de selección. Laselección que se focaliza en la performance pasada de la per-sona para realizar y obtener logros en una tarea, la selecciónque se focaliza en las competencias de la persona y aquellaque se focaliza en la actitud de la gente.

3.2 Selección que tiene en cuenta la performancepara realizar un trabajo (performance interview)

Algunas de las pymes de nuestro estudio han focalizado elproceso de entrevista de selección en la posibilidad de las per-sonas en poder realizar el trabajo indagando en la performan-ce pasada para entender si la persona entrevistada podrá rea-lizar o desempeñarse en un puesto específico. Según los modelosorganizacionales que hemos analizado, existe una alta correla-



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ción entre las empresas que focalizan su atención en las habi-lidades del candidato a la hora de seleccionar a la gente y lasque hacen hincapié en indagar la performance pasada comoherramienta de selección de personal. Así, en más del 85% delas compañías que adscriben a los modelo organizacionales quehemos llamado “profesional” y “emergente” se utiliza este tipode entrevista. Las empresas que se encuentran dentro de estosmodelos consideran importante dos aspectos: tener en cuentala experiencia laboral del candidato en trabajos similares y laposibilidad de desempeñarse bien en el cargo futuro. Aquellasempresas que aplican esta técnica justifican su utilización porvarias razones: “Nos permite conseguir a la persona adecuadapara el puesto” o “de esta forma, el margen de error en elproceso de selección se reduce”.

¿Qué significa y qué tiene en cuenta una entrevista deselección basada en la performance (performance interview)?En el proceso de selección, es un concepto que se refiere auna entrevista donde queremos averiguar dos cosas: prime-ro, el desempeño pasado de la persona para saber si podrárealizar el trabajo para el cual estamos realizando la entre-vista de selección. Segundo, si la persona posee las habili-dades que el puesto requiere para poder desempeñarse enél. El lector avezado en estos temas se dará cuenta de queel concepto de performance interview es traducido como la“entrevista de desempeño” que pretende evaluar la perfor-mance de la persona a lo largo del año en una empresa.Este concepto en el proceso de selección es distinto del uti-lizado en la evaluación de desempeño. Mientras que en laevaluación de desempeño se evalúa la performance de, porejemplo, el último año, para así obtener información que ser-virá para la promoción, desarrollo y/o cambios en la compen-


sación de la persona evaluada; la performance interviewutilizada en procesos de selección se remite a entender cómola persona se ha desempeñado a lo largo de su trayectorialaboral con el fin de entender su desempeño pasado y sushabilidades para realizar las tareas. ¿Cuál es el fin de dichaentrevista? Muy distinto de los procesos de evaluación. Aquípretendemos entender cuáles son las posibilidades para laspersonas de lograr ocupar un puesto que requiere un can-didato que se desempeñe correctamente y obtenga los obje-tivos que se esperan.

El primer problema de los procesos de selección que seutilizan habitualmente se debe a que se basan más en la quí-mica que se produce entre el candidato y el entrevistado queen entender si el candidato tiene las habilidades y motivaciónpara poder realizar el trabajo. Como hemos explicado en sumomento, la intuición y la emoción suelen gobernar estasentrevistas. La que está focalizada en la performance pasadapermite, si está bien realizada, disminuir la subjetividad delentrevistador de estar más ocupado en observar la habilidadque el entrevistado tiene para conseguir el trabajo que la habi-lidad de poder llevarlo a cabo.

Adler (2002), quien ha utilizado y propagado la perfor-mance interview en procesos de selección, considera que laselección típica tiene entre un 50% y un 70% de efectividad,mientras que la entrevista que toma en cuenta la performan-ce del candidato para realizar una tarea tiene entre un 80%y 90% de efectividad.

¿Pero qué se debe hacer para realizar una entrevista focali-zada en la performance de la persona para realizar una tarea?¿Cuáles son los pasos para una correcta decisión de recluta-



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miento utilizando esta técnica de entrevista? Fundamentalmen-te, cinco aspectos:

• Armado del perfil de búsqueda basado en desempeño.

• Saber leer e interpretar un currículum.

• Control emocional.

• Evaluación objetiva del desempeño pasado.

• Perfil cultural de la persona.

Como hemos descripto anteriormente, lo primero que elentrevistador o la empresa debe realizar es una descripciónbasada en el desempeño esperado de la persona contestandoa la pregunta: ¿qué es lo que se espera de la persona? Es loque llamamos “el armado del perfil de búsqueda”, dondeencontraremos los detalles no sólo de la personalidad para eltrabajo sino también de qué habilidades y desempeño debe-ría tener esa persona para ser exitosa en ese puesto. Esta acla-ración se realiza porque muchas empresas utilizan los perfilesde búsqueda pero son meras descripciones del puesto y algu-nos detalles de estudios y experiencias que se esperan delprofesional para ocuparlo. Esos perfiles no son de provecho-sos para aquellos que quieren utilizar la entrevista de selec-ción basada en la performance.

¿Cómo armar el perfil? Evitando poner solamente datossuperfluos como edad, título profesional requerido, experien-cia, entre otros. Estas características no dicen mucho y noayudan a comprender el desempeño de la persona. ¿Qué datosdeberían incorporarse en un perfil? Recordemos que aquel basa-do en la performance describe los resultados requeridos y el


proceso utilizado para lograr esos resultados. Entonces, elfoco es definir y describir el trabajo y no sólo a la persona. Eneste sentido, el perfil basado en la performance debe incorpo-rar los objetivos de desempeño que se pretenden en la per-sona a contratar: actividades que tendrá que realizar, áreas conlas que tendrá que relacionarse, obstáculos y problemasque debe identificar, planes que desarrollará para cumplircon los objetivos y evaluaciones de las necesidades del área/mer-cado/consumidor, entre otros. Un perfil de búsqueda basadoen performance debe precisar la organización y estructura delpuesto. Debe ser claro en el reporte de la posición y describirel área, las necesidades de coordinación con otras áreas o temas(ej., para un jefe de producto en algunas empresas, las áreasde marketing, publicidad y relaciones públicas, así como com-pra y logística, podrían ser áreas con las que se requiera coor-dinación) o temas de coordinación dentro de su área. Final-mente, una síntesis de los requerimientos básicos para el puesto:experiencia en puestos similares, en el tratamiento de ciertostemas (siguiendo con el ejemplo de jefe de producto, podríaser que se le pidiera experiencia en estudios de mercado, aná-lisis competitivo, pricing, distribución, canales, desarrollo deproducto y/o project manager).

Tener un perfil bien armado, sin embargo, no nos permiti-rá avanzar mucho si el entrevistador no sabe filtrar a los can-didatos y además se deja encandilar por el contenido de loscurrículos. Analizar el currículum y utilizar dicha informaciónpara la entrevista es importante. Así, no todos los currículosnos dan la información que necesitamos para entender laperformance pasada de la persona. Veamos y analicemos dosfragmentos de dos currículos distintos:



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Currículum #1 (extracto de sección experiencia laboral)

Experiencia laboral:

COMPAÑÍA DE INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN. Sector: Programación y Controlde Costos.

Principales logros:Reprogramación del Programa de Obra del Proyecto (US$ 147MM) con

ahorros de tiempos. Implementación de campo en Arabia Saudita.Organización de circuitos de información entre Ingeniería, Suministros y

Gerencia de Proyecto (150 personas).Funciones:Corresponsable del Programa de Proyecto (Ingeniería, Suministros y Obra).

Responsable del control de gestión y medición de avance de Ingeniería.Corresponsable de la comunicación interna entre Ingeniería, Suministros yObra. [PROYECTO: ARABIA SAUDITA]

Responsable del Programa de Obra de Lanzamiento y curvas de costosy certificación. [PROYECTO: ARGENTINA (US$ 153MM)].

Tareas generales: programación de proyectos, análisis de costos, controlde gestión.

Pasantía rentadaAsistente de Programación en el Programa de Lanzamiento de Obra. Asis-

tente en la preparación de las planillas de control de gestión. Responsablede la reprogramación de Ingeniería. [PROYECTO: PERÚ (US$ 850MM).]

Tareas generales: programación de proyectos, análisis de costos, controlde gestión.

Currículum #2 (Extracto de sección experiencia laboral)

Experiencia laboral:

Fábrica de plásticos Cooperé con el desarrollo de un sistema de venta industrial y técnico.Logré fidelizar y recuperar clientes antiguos. Desarrollando la posventa.Diseñé, implementé y manejé la base de datos de clientes.

Consultoría de empresas Logré formar una amplia cartera de clientes de diversos rubros.Conseguí la fidelización de clientes.


¿Qué sucede con estos currículos? ¿Qué debe tener en cuen-ta el entrevistador que esté interesado en la performance delcandidato? Claramente, tenemos que evitar los currículos comoel segundo que presentamos aquí. Si observamos y analizamosambas experiencias laborales (hemos extraído, simplemente,algunas de las experiencias en ambos currículos), observare-mos que, en el primer caso, hay una especificación de logrosque permitiría a aquellos interesados analizar el desempeñopasado del candidato a interiorizarse sobre logros puntuales,para poder también analizar actividades y funciones.

El segundo currículum no permite profundizar, adjetiviza per-manentemente sin dar a conocer puntualmente qué cosas harealizado para “cooperar”, “fidelizar” o “diseñar”. Estos currí-culos no permiten analizar el desempeño pasado y, si existierala posibilidad de entrevistar al candidato, obviamente habría queindagar en los agujeros que el currículum presenta y obligar ala persona a ser concreta respecto de los logros obtenidos.

El armado del perfil y la lectura del currículum son impor-tantes para poder prepararse para entrevistar a los candidatosmás adecuados o a aquellos que se acerquen al perfil requeri-do. El factor emocional entra en juego en el momento de laentrevista, y es por ello que es un tema de interés para aque-llos que deseen seleccionar gente teniendo en cuenta una entre-vista focalizada en la performance de las personas.

El control emocional fue mencionado como un tercer temapara tener en cuenta a la hora de realizar una entrevista confoco en la performance. El planteo “me gusta” o “no me gus-ta” no aporta mucho en este tipo de entrevistas. Por ello, es impor-tante que el entrevistador dedique tiempo a entrevistar y se saqueel estigma de que los primeros minutos son decisivos para tomar



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una decisión. En una entrevista de este tipo, Adler (2002) reco-mienda el siguiente esquema de tiempos: el comienzo de la entre-vista debe durar de 5 a 10 minutos. El pasado de la persona,donde el entrevistador se interesa sobre su experiencia y educa-ción, donde se puede comenzar a indagar sobre los logros y res-ponsabilidades, entre 20 y 25 minutos. La indagación para sabersi puede hacer la tarea o si puede desempeñarse correctamenteen el puesto debería llevar, para Adler, entre 20 y 25 minutos. Elanálisis del carácter y personalidad, entre 15 y 20 minutos, y elcierre de la entrevista, entre 5 y 10 minutos. En definitiva, unaentrevista de selección con foco en la performance o desempe-ño pasado debería llevar entre una hora y una hora y media (tales nuestra sugerencia en tiempos para cualquier tipo de entre-vista como comentamos oportunamente). De esta forma, se quie-re evitar la subjetividad que lo emotivo o lo intuitivo genera enel entrevistador. Si bien siempre existe una connotación de sub-jetividad en la selección de personal, este tipo de entrevistaintenta aminorarla para poder entender a la persona entrevista-da más allá de la apariencia inicial. Una vez que logramos elcontrol emocional, podremos profundizar en los logros y el des-empeño de la persona, como explicamos a continuación.

El cuarto punto que mencionamos como tema a tener encuenta para este tipo de entrevistas es la evaluación objetivadel desempeño. Aquí queremos entender qué es lo que lapersona hizo y no solamente qué puestos ocupó. Para unaentrevista que se focaliza en la performance pasada de la per-sona, los puestos ocupados por sí mismos no hablan de lasposibilidades de la persona para realizar una tarea. La evalua-ción objetiva del desempeño pasado se obtiene a partir depreguntas que focalicen su atención en los logros obtenidos yel proceso de obtención de esos logros. Así es que podríamospreguntar:



• Piense en el logro más significativo de su carrera: ¿cuál ha sido?

• Describa su posición actual y el mayor impacto que ustedhaya logrado: ¿cómo lo logró?

• ¿Qué procesos mejoró o cambió? ¿Por qué?

• ¿Qué aspectos le resultaron más difíciles en esa tarea?

• ¿Qué capacidades técnicas o directivas requirió para supe-rar los desafíos de su tarea/puesto/trabajo?

• ¿Qué capacidades técnicas o directivas aprendió en el pro-ceso de consecución de los logros?

• ¿Por qué considera que usted fue elegido para dicha tarea?(foco de la pregunta en las fortalezas y debilidades de la per-sonalidad para conseguir los resultados)

Una forma de indagar sobre las posibilidades de desempeñode la persona entrevistada en el puesto que se quiere cubrir es des-cribir la posición a cubrir o los objetivos a alcanzar y preguntarle:

• ¿Qué información adicional requeriría usted para conoceren mayor profundidad las necesidades y desafíos del puesto?Si además le planteamos los resultados que estamos esperan-do una vez cubierto el puesto, la pregunta subsiguiente sería:

• ¿Qué haría para cumplir con el objetivo?

• ¿Qué pasos daría para lograrlo?

Hay que lograr que la persona profundice en los temas queconsidera como una virtud en su desempeño laboral. Si nos diceque dar solución a los problemas es una característica de su


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forma de trabajar, no debemos quedarnos con esa frase y til-dar “bien, es eficiente”. Debemos indagar más, preguntandosi puede darnos ejemplos de problemas a los que ha dadosolución. Además, podríamos seguir preguntando sobre quétipos de problemas prefiere resolver y por qué. El evaluadopercibe rápidamente nuestra preparación para entrevistar. Demos-trándole que todo lo que él o ella diga va a originar una reac-ción nuestra, permitirá que el entrevistado sea más natural yreal en la entrevista. El éxito de la entrevista de selección basa-da en la performance pasada depende mucho de lograr quelas personas profundicen en los temas (fortalezas, debilidades,objetivos logrados, entre otros) y en entender el proceso por elcual han logrado objetivos en sus responsabilidades anteriores.

Con los cuatro aspectos que analizamos anteriormente (arma-do del perfil basado en desempeño, saber leer e interpretar uncurrículum, control emocional y evaluación objetiva del des-empeño pasado), estamos casi preparados para lograr una entre-vista basada en la performance exitosa. Sin embargo, si la per-sona no se adecua culturalmente a la organización, será muydifícil retenerla. Más aún, teniendo en cuenta que las pymesrequieren un tipo de compromiso e identificación con la empre-sa muchas veces mayor que otro tipo de organizaciones.

Finalmente, necesitamos pensar en el perfil cultural de la per-sona. Este tema fue mencionado como el quinto componente atener en cuenta en este tipo de entrevistas. ¿Es esta persona laadecuada para mi organización? ¿Podrá esta persona adaptarsea trabajar en la misma? Más allá del desempeño, tenemos quelograr que las personas puedan adaptarse a la cultura organiza-cional para evitar fracasos o problemas internos. En este senti-do, indagar sobre las características de las personas puede dar-nos una pista sobre si ese aspirante podrá adaptarse o no al


lugar. Pregunte cuáles son los adjetivos que describirían a esa per-sona o su personalidad, solicitando siempre ejemplos sobre losrasgos que menciona. También pregunte cómo esas característi-cas de su personalidad han favorecido o perjudicado la consecu-ción de logros en los puestos donde ha estado.

Hay que entender que mucha gente va preparada a las entre-vistas para mostrar sus cualidades más destacadas. Es muy posi-ble encontrar personas que consideren que son líderes, eficien-tes, gente que se considere un valor trabajando en equipo o aquellosque piensan que son creativos. Ante esa situación, es importan-te hacer reflexionar al entrevistado sobre las características queha mencionado como positivas o áreas de mejora en su persona-lidad proveyendo ejemplos claros sobre lo que diga: ¿En qué situa-ciones ha sido creativo? ¿Qué procesos, productos, diseños, hainnovado? ¿Qué impacto ha tenido su, por ejemplo, proceso inno-vador en su área/en la organización? Comente un ejemplode alguna situación en la cual el ser creativo/innovador le ha oca-sionado inconvenientes. ¿Cómo logró superar esos problemas?

Por medio de preguntas que apunten a entender las expe-riencias laborales que a las personas estimula, activa y satisfa-ce en el nivel personal, podremos también entender qué tipode organización es más factible para que esas personas seanexitosas adaptándose sin problema.


A la hora de seleccionar personal utilizando la entrevistabasada en la performance tener en cuenta los siguientespuntos:

• Armado del perfil de búsqueda basada enperformance

• Saber leer e interpretar un currículum• Control emocional• Evaluación objetiva del desempeño pasado• Perfil cultural de la persona


Así es como la selección de personal por medio de la entre-vista focalizada en la performance pasada puede ser muy fruc-tífera para estar más seguros de que la persona entrevistadapueda desempeñarse correctamente en el puesto que hay quecubrir. Esta entrevista es más profunda que otras ya que requie-re indagar los logros de la persona y el desempeño pasado y,por lo tanto, intenta evitar la subjetividad que traen aparejadaslas entrevistas que se basan, exclusivamente, en la intuición yla emotividad del entrevistador. Sin embargo, una entrevistade selección basada en la performance pasada de la persona yque estuviera mal realizada puede ser inconveniente para laorganización. Hacer mucho hincapié en el desempeño pasadopuede redundar en que nos olvidemos de las características per-sonales del entrevistado o de indagar sobre si esa persona tie-ne los valores adecuados para nuestra organización o si podrácompartir las creencias básicas de la empresa sin generar pro-blemas internos. Éstos son los cuidados que, al realizar estetipo de entrevistas, se deben tener en cuenta.

Tabla 3.1: La selección a través de la entrevista basada en la performan-ce pasada para realizar la tarea: aspectos positivos y temas a considerar

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Aspectos positivos del proceso de selección centrado en entrevistas basadasen la performance

• Focaliza la atención en la capacidad y habi-lidad de la persona para realizar una tarea.• Permite definir el contenido del trabajo.• Al indagar sobre el desempeño pasado, requiere mayor profundidad.• Las primeras impresiones no definennecesariamente el resultado de la entrevista.• Es ideal para cubrir puestos que requieran una expertise particular o capacidad técnica

Problemas frecuentes de entrevistas basadas en la performance mal realizadas…

• En el afán de observar el desempeño de la persona entrevistada, se puede omitir pensar en las características de la personalidad requeridas para el puesto.• No prestar atención a la adecuación cultural de la persona en la organización.• Terminar contratando buenos técnicos pero directivos regulares.



Los tipos de entrevista de selección no se agotan en lo quehemos analizado previamente. Sin embargo, el tipo de entre-vista que focaliza su atención en la performance pasada es útilpara organizaciones que basan su modelo de contratación enlas habilidades de las personas para realizar su trabajo.

Como hemos mencionado al comienzo de este capítulo,hay empresas que utilizan el sistema de competencias para defi-nir si un candidato es la persona adecuada para la empresa ono. Las empresas pymes que utilizan, o deberían utilizar, estetipo de entrevista de selección son aquellas que tienen mode-los organizacionales que requieren profesionales con potencialy motivados por el desafío que representa el trabajo para elcual se lo quiere contratar. También puede ser utilizado por orga-nizaciones que pretendan invertir en un semillero de profesio-nales jóvenes con alto potencial para prepararlos para desafíosfuturos. La descripción de cómo realizar un proceso de selec-ción a través de un sistema de competencias es el objetivo dela próxima sección de este capítulo.


3.3 Selección que tiene en cuenta las competenciasde la persona y de la organización

Otra forma utilizada por algunas pymes para seleccionarpersonal es la entrevista de selección por competencias.De nuestro relevamiento en pymes surge que las empresasque utilizan este sistema para entrevistar (sea formal o infor-malmente) suscriben a los modelos organizacionales “pro-fesional” y los basados en “talentos”. La totalidad de lasempresas que están dentro de los dos modelos antes men-cionados al seleccionar nuevo personal considera casi siem-pre, o siempre, el potencial del candidato para hacer unbuen trabajo. Además, los encuestados han considerado quelas prácticas de selección de personal que poseen les hanpermitido incorporar personas con competencias adecuadaspara la organización.

En algunas de las empresas relevadas, se ha observado queno sólo les preocupa seleccionar profesionales que sepan hacer

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bien su tarea o un determinado trabajo, sino que su preocupa-ción mayor es que tengan potencial porque tal vez dentro deunos años podrían necesitarlos para desarrollar tareas que notuvieran que ver con el trabajo para el cual han sido contrata-das, o deberían asumir roles de mayor responsabilidad. Estosucede en muchas pymes en donde las personas comienzan rea-lizando un trabajo y terminan, al cabo de poco tiempo, cam-biando de puesto debido a las necesidades del negocio.

Es por ello que algunas empresas recurren a la entrevistapor competencias que abarca otro tipo de cuestiones ademásde las que ya incluye una entrevista de selección clásica (ejem-plo: experiencia profesional y estudios, entre otras).

¿En qué se basa una entrevista por competencias? Es untipo de entrevista que intenta seleccionar a ciertas personas quereúnen un determinado tipo de capacidades o cualidades. Parapoder llegar a la entrevista de selección por competencias, estasempresas han estudiado (o intuyen) cuáles son las competen-cias que requieren según el contexto donde se encuentran inmer-sas. Así, el listado de competencias varía de una empresa aotra y puede ser diferente para cada puesto de trabajo. Algu-nas empresas han definido competencias genéricas que valenpara cualquier persona que entra en la organización, y otrastambién han definido competencias técnicas para puestos espe-cíficos que las requieren.

¿En qué consiste una entrevista de selección por compe-tencias? Cuando se entrevista utilizando una serie de compe-tencias, la mayoría de las preguntas que se realizan está rela-cionada con situaciones a las que el candidato estuvo sometidoen el pasado o con las que podría encontrarse en el futuro yque están relacionadas con las competencias que la organi-



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zación busca. Lo que el entrevistador debe lograr entender ysaber es si el candidato posee las competencias genéricas otécnicas que la organización demanda para un área o puestoen particular.

Respecto a la entrevista de selección por competencias y laque hemos analizado anteriormente, basada en la performan-ce pasada, la principal diferencia es que, cuando se utiliza laperformance interview, queremos entender la habilidad pararealizar un trabajo específico e indagar sobre el desempeñopasado. Cuando, por otra parte, entrevistamos teniendo encuenta una serie de competencias, y más aún cuando éstas songenéricas, evaluamos competencias generales que no necesa-riamente están relacionadas con un puesto particular sino concapacidades que la empresa ha determinado fundamentalespara toda su organización.

Cuando entrevistamos teniendo en cuenta las competencias,las preguntas deben estar relacionadas con las competenciasque estemos evaluando. Si hemos definido que en nuestro nego-cio la buena atención al público es una competencia fundamen-tal, se le preguntará, por ejemplo, cómo solucionó el problemamás grave con un cliente que le surgió en su último trabajo. Silas preguntas están bien realizadas y relacionadas con una com-petencia que queramos evaluar, al candidato le será más difícilengañar al entrevistador que en otro tipo de entrevistas.

Hemos observado distintos casos de empresas aplicando laentrevista de selección por competencias. Algunas industriastienen distintas competencias genéricas según estén incorpo-rando a jóvenes profesionales o a personas con más experien-cia. Hay empresas donde el sistema de competencias está for-malizado, mientras que muchas otras, si bien se basan en


competencias, lo hacen de manera informal. Otras directamen-te tienen un listado de competencias que es común para todala organización. También hay empresas que diferencian entrecandidatos a un primer empleo y candidatos con más experien-cia. Estas empresas coinciden en las siguientes competencias:

• Para los candidatos a un primer puesto, las empresas valo-ran las siguientes competencias:

– Trabajo en equipo.

– Entusiasmo y ganas de trabajar.

– Flexibilidad para adaptarse a cambios.

– Orientación al cliente.

– Adaptación a la filosofía/cultura de la empresa.

– Empatía (facilidad para entender la necesidad de losdemás o ponerse en el lugar del otro).

– Capacidad de aprendizaje.

• En aquellos puestos que requieren experiencia, las capaci-dades de los candidatos que más se valoran son:

– Iniciativa.

– Capacidad de negociación.

– Capacidad de tomar decisiones.

– Gestión de equipos de trabajo.

– Liderazgo.



– Creatividad.

– Capacidad para anticiparse a los cambios del entorno.

Si se va a utilizar el sistema de entrevista de selección porcompetencias, es importante saber cuáles son las competen-cias que nuestra organización requiere. Para ello, la empresadeberá trabajar en la definición de éstas. Aunque esto parez-ca simple, no lo es. Errar en las competencias conlleva quelas empresas tengan procesos de selección que no den losresultados esperados: “Hemos tenido que redefinir las com-petencias que considerábamos importantes para la seleccióny evaluación del personal ya que no nos aportaban muchovalor”, “nos hemos confundido de competencias, pero recti-ficamos el camino”, son algunos de los comentarios que hemosrecibido cuando la aplicación del sistema no fue del todoadecuada.

Uno de los aspectos clave y, por qué no, crítico de evaluarcuando pretendemos introducir este método de selección estener en claro qué competencias requiere la empresa y quétipos de competencias existen. Respecto al primer punto, lascompetencias requeridas en la empresa, éstas pueden surgirde la percepción que los dueños tienen sobre cuáles son impor-tantes o, mejor aún, del consenso entre los directivos de laspymes a partir de un taller de trabajo en conjunto donde secompartan y definan las competencias relevantes y diferen-ciales para la empresa. En cuanto al segundo punto, las com-petencias que existen, describimos a continuación una seriede competencias que podrían ayudar, si decidiéramos utilizaresta metodología, a generar el debate sobre competenciasconcretas.

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Tabla 3.2: Síntesis de competencias11

La tabla 3.2 es una forma muy particular de agrupar com-petencias ya que se engloban en base a ciertas categorías otemas (persona, relación, entre otras). Se podría también hablardirectamente de un grupo de competencias que hacen al éxi-to de la empresa. Entre las que más se destacan entre las pymesrelevadas se encuentran: flexibilidad, autonomía, integridad de la

11 Basado en: Careers Centre, University of Wales Swansea.


La Persona -Autoconocimiento: conocimiento de sus fortalezas y debilidades -Compromiso son el aprendizaje continuo y el desarrollo -Manejo de tiempos: prioriza tareas y ojetivos, es una persona organizada -Tolerancia al estrés: soporta las presiones y las situaciones difíciles. Mantiene su firmeza y carácter bajo presión y/o oposición -Adaptabilidad: es capaz de permanecer eficaz dentro de un entorno cambiante, como a la hora de enfrentarse con nuevas tareas, responsabilidad o personas.Relación -Sabe escuchar a otros, es sensible a lo que le sucede a los otros -Se preocupa por desarrollar personas, apoyando a otros, proveyendo mentorías, coaching y formación -Es persuasivo a través de sus fortalezas y buenos argumentos -Construye grupos efectivos, trabaja en equipo sin problemas cooperando y participando. -Es capaz de supervisar y delegar a la vezCapacidad de análisis -Adquiere y analiza la informacióny toma de decisiones -Conoce y aplica técnicas específicas de análisis (científicas, psicológicas, etc.) -Identifica y resuelve problemas -Es innovador, emprendedor (hacia fuera y dentro de la organización) -Calcula el riesgo: evalúa el riesgo a tomar y muestra buenos criterios para decidirEspecialidad -El nivel de conocimiento, habilidades y técnicas en su disciplina, área de formación o especialidad es buenoManejo de recursos -Planifica -Propone y cumple objetivosClientes -Se focaliza en el servicio de los clientesNegocio -Entiende el negocio tanto en su organización interna como en el contexto donde operaBásicos -Tiene buena comunicación escrita (en reportes, presentaciones) y oral -Manejo apropiado de técnicas requeridas (estadísticas, etc.) -Manejo adecuado de tecnologías de información, computadoras e Internet.


persona, planificación y organización, delegación, liderazgo, des-arrollo de gente a cargo, inserción en la cultura de la empresa,capacidad de análisis crítico, capacidad de decisión, creatividad einnovación, trabajo en equipo, buena comunicación oral, asun-ción de riesgos, sociabilidad, manejo de situaciones difíciles oconflictivas, compromiso, automotivación y atención al cliente.

Como todo sistema, la entrevista de selección por competenciastiene fortalezas y debilidades. La misma nos permitirá tener perso-nas con competencias genéricas que pueden ser importantes parala empresa en el corto o mediano plazo. El problema de las com-petencias genéricas es que, al hacer foco en ellas, podríamos olvi-darnos de las habilidades particulares que requiere un trabajo quesí puede resolver bien la entrevista que se focaliza en la performan-ce de las personas. Es por ello que si aplicamos la entrevista deselección por competencias, podríamos tener al final de una entre-vista a una persona que fantásticamente cumpliera con los requisi-tos de las competencias pero que luego en el trabajo tuviera unmal desempeño, y esto es algo que el entrevistador debe evitar.

Tabla 3.3: Aspectos positivos y temas a tener en cuenta en la entre-vista de selección por competencias

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Aspectos positivos del procesode selección basado en competencias

• Podemos clasificar en la entrevista las competencias genéricas más naturales al candidato y las que requieren mayor trabajo.• De trabajar con competencias técnicas, nos aseguramos que el candidato sea la persona adecuada para la tarea.• Podemos lograr identificar candidadtos con alto potencial.

Problemas frecuentes de entrevistasmal realizadas...

• Seleccionar personas que tengan potencial para realizar la tarea en el mediano plazo pero no puedan cumplimentarla en el corto plazo (salvo que el objetivo sea preparar gente para el futuro).• Olvidarnos de las características personales del candidato por hacer demasiado hincapié en las competencias.• Que el candidato tenga las competencias para el puesto pero olvidarnos de evaluar (o relegar en la entrevista de selección) sus posibilidades de insertarse en la cultura de la empresa.


Otra forma de trabajar la selección basada en competencias esla realización de assessment centres (centros de evaluación) don-de, a través de la forma en que el grupo de candidatos resuelvesituaciones que se le presentan, se puede evaluar las competen-cias que éstos tienen.

Si bien el sistema de selección basado en competencias es uti-lizado, algunas empresas que relevamos lo encuentran engorrosoo prefieren focalizarse en otros aspectos que consideran más vita-les para sus organizaciones. Así es como algunas empresas quehemos relevado basan su proceso de selección en intentar captarla actitud de las personas. Este tema es el foco del análsis que sigue:

3.4 Selección que tiene en cuenta las actitudes delas personas


Al seleccionar teniendo en cuenta las compet encias:

• Defina claramente las compet encias a eva luar.• Realice preguntas que ap unten a las

competencias que quiere observar.• Exija pro fundizar l as respuesta s para poder

evaluar las compete ncias.


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Las competencias y la capacidad para desempeñarse en untrabajo han sido aspectos clave en ciertas empresas pymes quetienen en la selección una de las principales herramientas deapoyo para lograr construir los pilares de la organización. Laactitud, por otra parte, aparece como otra dimensión dentrodel proceso de selección que algunas compañías tienen enconsideración. Dentro de los modelos organizacionales quehemos analizado, el que hemos llamado de “compromiso” o“familiar” se destaca por tener en cuenta la actitud por sobreotros aspectos a la hora de seleccionar gente. Las empresasque se suscriben a este modelo tienen en cuenta, durante elproceso de selección, los siguientes aspectos:

• La medida en la que el candidato se indentificará con losvalores y cultura de la empresa (en el 92% de las empresasrelevadas dentro de este modelo).

• La habilidad del candidato para llevarse bien con quien vayaa trabajar (82% de los casos dentro del modelo).

• La probabilidad de que la persona permanezca en la com-pañía (94% de los casos dentro del modelo).

Como consecuencia de tener en cuenta la actitud de laspersonas seleccionadas, el 77% de la muestra de empresascon modelos organizacionales del tipo de “compromiso” o“familiar” considera que las prácticas de selección que se apli-can habitualmente permiten incorporar empleados con la acti-tud que la organización requiere.

¿Pero qué significa seleccionar por actitud? La actitud de lapersona es una forma de respuesta, a alguien o a algo, apren-dida y relativamente permanente. Las actitudes tienden a per-



manecer bastante estables con el tiempo. Son dirigidas siem-pre hacia un objeto o idea particular. Las actitudes se compo-nen de tres elementos: lo que la persona piensa (componentecognitivo), lo que la persona siente (componente emocional) yla tendencia a manifestar los pensamientos y emociones (com-ponente conductual).

Dado que las actitudes son más difíciles de cambiar (lo queno significa que no se cambien), las empresas que tienen pro-cesos de selección que se centran en las actitudes lo hacenpensando en que están mirando una característica permanentede la persona y, por lo tanto, es difícil equivocarse, si el candi-dato demuestra una actitud negativa hacia un hecho, personao cuestionamiento. En alguna de las empresas que aplican estesistema, nos han comentado: “Observar la actitud nos garanti-za que podamos procurar mantener una homogeneidad en lasmismas en nuestra organización” y “las actitudes resultan cla-ve a la hora de lograr objetivos, de lograr vender y de intentarcrear un buen clima interno, por eso nos focalizamos en éstas”.

Sin embargo, la selección por actitud presenta ciertos esco-llos, básicamente referidos a cómo realizar dicha evaluación.Una entrevista no siempre es suficiente para lograr observar enacción las actitudes que puedan tener las personas ante unasituación u otra. Es por ello que algunas empresas que hemosanalizado no aplican la entrevista solamente cuando la actitudprima en el proceso de selección.

Un ejemplo claro de una selección actitudinal lo realiza el Fae-na Hotel + Universe12 un hotel donde la actitud de su personal esfundamental para lograr el objetivo que tiene como hotel: que

12 http://faenahotelanduniverse.com


las personas vivan una experiencia única en servicio y lujo. Unavez que la persona ha realizado la reserva en el hotel, un valetpersonal (experience manager) es asignado a esa persona. Elobjetivo es lograr que cada necesidad del huésped esté satisfe-cha. El valet personal es el encargado de lograr que la experien-cia de ese huésped sea la mejor posible. Para lograr este perfil depersonas, el hotel requirió generar un modelo distinto de bús-queda y de selección. La búsqueda, además de publicitarla en laweb del hotel, la realizan por medio de tarjetas personales con eltítulo “me gustás”. Éstas son entregadas por el personal del Fae-na a aquellas personas que por alguna razón demostrasen unaactitud positiva de servicio. Estas personas son invitadas a un pro-ceso de selección donde la parte principal del proceso son las simu-laciones de situaciones. En base a las actitudes que los candida-tos tengan durante esas simulaciones, se las evalúa para ver si sucomportamiento es acorde con la actitud que el hotel quierepara su organización: el servicio al cliente por sobre todas las cosas.

La actitud para el Faena Hotel es más que una palabra: “Laactitud es todo, sin una buena actitud, dificilmente nos diferen-ciemos de otros hoteles. La actitud, no cualquier actitud, una acti-tud diferencial, es nuestra clave para ser exitosos”.13 La impor-tancia de este proceso se vislumbra en el hotel ya que se inviertenmuchos recursos para lograr que el proceso sea existoso. Existenun gerente de Casting, que es una actriz que se ha especializa-do en estos procesos de selección. El gerente de Casting es elencargado de armar todo el proceso donde los candidatos se pres-tan a simulaciones muy variadas (ejemplos de estas simulacionesincluyen diversas situaciones que les presentan a los candidatosde cómo satisfarían necesidades de clientes, o cómo reacciona-rían ante algún accidente que hubiera tenido un huésped, u otras

13 Entrevista con el CEO de Faena Hotel + Universe

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vivencias que no necesariamente están relacionadas con laactividad hotelera, pero que sí impactan sobre la misma(ejemplos: role playings, poner a la persona en situacionesfuera de lo común, entre otros). El resultado de esta formade seleccionar ha sido muy alentador para los directivosdel hotel: “No nos equivocamos. Seleccionar por actitud fueun acierto”.14

Por medio de la actitud podremos observar distintas con-ductas de las personas y su accionar ante distintos eventos.La experiencia del Faena Hotel es interesante y exitosa yaque tienen bien en claro qué es lo que quieren observar y,una vez definido este tema, han armado las técnicas paralograr analizar esa actitud en la persona. Uno de los mayo-res riesgos de esta forma de seleccionar es olvidarse delobjetivo o de clarificar exactamente qué se está buscandoen la persona y quedarse con aspectos superficiales (vertabla 3.4). Así, si la idea es utilizar, como en el caso del Fae-na Hotel, las simulaciones y role playings, primero se necesi-ta clarificar cuál son la o las actitudes que se estarán eva-luando (ejemplo del hotel: la actitud de servicio al cliente) yluego es necesario generar las actividades que permitan obser-var dicha actitud. Así es como en el Faena Hotel la actitudde servicio al cliente se puede observar a partir de situacio-nes que se plantean a los candidatos tales como: presentan-do un cliente con un problema difícil de resolver, un clientecon un problema grave (ejemplo: de salud), un cliente difícil(sea por su personalidad o por su trato).

14 Entrevista con gerente de Casting Faena Hotel + Universe


Capítulo 3 / 101

Tabla 3.4: La selección de colaboradores focalizada en la actitud delas personas: aspectos positivos y temas a tener en cuenta

El proceso de selección que tiene en cuenta la actitud de laspersonas ha sido utilizado en nuestro estudio mayormente por orga-nizaciones que pretenden diferenciarse o destacarse por algunaparticularidad (ejemplo, por actitud de servicio) o, como hemoscomentado oportunamente, por aquellas organizaciones que seacercan al modelo que se basa en el compromiso de las personas.En este último caso, cuando se utilizan simulaciones o entrevistasdurante el proceso de selección, recomendamos tener en cuentalos siguientes aspectos para organizar las actividades o entrevistas:

• Analizar fundamentalmente la adecuación cultural de lapersona entrevistada al trabajo.

• Tener en cuenta la posibilidad del candidato de integrar osociabilizar con los grupos preexistentes.

• Considerar y analizar el compromiso que la persona pue-da adquirir con el trabajo a realizar.

Aspectos positivos del proceso de selecciónfocalizado en la actitud de la gente

• Incorporar a la organización personas con conductas deseables que tanto la emprea como el negocio requieren sin necesidad de mucha capacitación al respecto.• La selección por actitud facilita la incorporación de personal con mayor adecuación cultural y/o compromiso con los valores organizacionales.

Problemas frecuentes para teneren cuenta

• Pérdida de foco.• No definir claramente la actitud a observar.• No organizar adecuadamente las actividades (o entrevistas) para observar las actitudes que se quieren evaluar.• Incorporar paladines de los valores de la organización pero con problemas de desempeño.



• La posibilidad del candidato de manejarse en un ambien-te de mayor informalidad (como sucede en muchas empre-sas familiares que están cercanas al modelo basado en elcompromiso).

3.5 Seleccionando las personas adecuadas para eléxito de la organización

Hemos descripto, analizado y provisto ciertas herramientaspara encarar distintos tipos de entrevistas o procesos de selec-ción que hemos observado en algunas pymes. Cada procesotiene sus ventajas y también reparos, si no se realiza correcta-mente. Más allá del proceso que la organización realice, lo impor-tante es que este sea el adecuado para la empresa, para lograrincorporar uno de los recursos más valiosos para ésta: su gen-te. Pero no cualquier tipo de persona, sino aquellas que podránllevar a la empresa a los resultados que le otorguen logro ysustentabilidad en el tiempo. En este sentido, el proceso de selec-ción se convierte en el más crítico de todos: una persona malseleccionada puede convertirse en un problema para la empre-sa, esa persona no satisfacerá sus expectativas ni sus necesida-des y la empresa no obtendrá de esa persona las habilidadesque requiere para lograr la eficacia necesaria. La relación con-tractual, si va a ser duradera, será simplemente por una moti-vación extrínseca de la persona que ve en ese trabajo la posi-bilidad de una manutención económica, pero no logra satisfacersus otras aspiraciones más relacionadas con sus motivos intrín-secos y trascendentes.

Por el contrario, una persona bien seleccionada, proporcio-nará a la empresa toda su energía en el logro de objetivos que


Capítulo 3 / 103

están relacionados con la eficacia de la organización (resulta-dos, rentabilidad) creando vínculos de identificación con la empre-sa. Sin embargo, una vez que hemos seleccionado adecuada-mente a las personas que serán parte de nuestra empresa,¿qué es lo que debemos hacer con ellas? ¿Es suficiente conrealizar una buena selección? ¿O requerimos desarrollar nue-vas herramientas que apoyen el desarrollo, motivación y reten-ción de nuestra gente? Existen pymes que hoy trabajan en otrosámbitos tales como la evaluación, la formación y desarrollo yel sistema de compensaciones para permitir una organizaciónexitosa y alineada con la estrategia de la empresa. En los pró-ximos capítulos desarrollaremos, entonces, estas prácticas derecursos humanos.


Capítulo 4

La evaluación de desempeño

“En mi empresa no hacemos evaluación de desempeño”, afir-maba uno de los empresarios pymes que fueron parte de unaronda de entrevistas que organizamos. Sin embargo, al consultar


con el personal, las respuestas eran bastante diferentes: “Mi eva-luación no debe ser muy buena ya que a mí no se me ha aumen-tado el sueldo de la misma forma que a otras personas en estaempresa”. Evidentemente, no tiene que existir una evaluación for-mal para que la gente perciba que la evaluación existe, aunquesea informalmente. La evolución de la evaluación de desempeñoen la empresa dependerá del ciclo de vida y de su tamaño, ade-más de la necesidad específica que exista.

Es importante tener en cuenta que la afirmación del empre-sario de que en su organización no existe la evaluación de des-empeño no es real. Siempre hay evaluación aunque no utilicemosninguna herramienta formal para realizarla. Además, la gente per-cibe que la evaluación existe, que estamos evaluándola y que exis-te un impacto de dicha evaluación en la remuneración.

¿Cómo es que siempre evaluamos? El dueño de la empresa,que al comienzo está al lado de sus empleados definiendo todoslos temas, que mira cómo se realizan las tareas, que da feed-back permanente sobre las cosas que se realizan bien y mal,está evaluando. Evalúa también el que lo hace más formal-mente con algún tipo de herramienta. ¿Hace falta formalizarla evaluación? Y de hacerlo, ¿qué tipo de herramienta es lamás adecuada?

Primeramente, definamos para qué sirve la evaluación. Bási-camente la evaluación puede querer obtener información sobrela gestión de las personas y también, por medio de la evalua-ción, podemos querer mejorar la gestión de las personas acargo. La evaluación es un proceso crítico que debe ser bienconducido porque es mucho más que una simple herramien-ta, es un proceso de conducción y genera ansiedad y nervio-sismo en la gente.



Figura 4.1 La valoración del desempeño: objetivos

Así, a través de la evaluación de desempeño bien realizada,se puede, primeramente, obtener información relevante parala empresa respecto a las capacidades del personal en un momen-to dado. Por otra parte, la evaluación se convierte también enuna herramienta de conducción necesaria para mejorar la ges-tión de las personas a cargo (ejemplo: revisando la performan-ce pasada y facilitando la capacitación necesaria para adquiriro pulir habilidades) o para mejorar o aceitar la interrelación ycomunicación con los colaboradores (a través de feedbackadecaudos, reconocimientos y apoyo, entre otros).

Figura 4.2 La valoración de desempeño

Capítulo 4 / 107

Mejora de la gestión de las personas a cargo:• Mejorar los resultados• Implementar Planes de Capacitación y Desarrollo así como

convalidar que la persona está utilizando sus habilidadesadecuadamente

• Facilitar la comunicación y reforzar las relaciones jefe -colaborador

• Ofrecer realimentación, aconsejar e instruir al colaborador• Motivar a través del reconocimiento y el apoyo• Comunicación de la organización de valores y objetivos

DE INFORMACIÓN:• Determinar las capacidades disponible en la organización• Registrar / formalizar la trayectoria de las personas

La valoración de des empeño es un proceso deconducción con impacto en los distintos sistemas oprácticas de recursos humanos que t iene dos obje tivos:

• Mejorar la gestión de las personas a cargo.• Obte ner inform ación .



No todas las pymes que hemos escrutado tienen un proce-so formalizado de evaluación. Sin embargo, alguna de ellas, síutilizan la práctica más formalizada de evaluación de desem-peño porque han considerado que las circunstancias y el con-texto interno lo requerían. La incorporación de la práctica derecursos humanos, en este caso la evaluación más formal, serelaciona con lo que hemos descripto en la primera parte deeste libro sobre las etapas de la vida del negocio y el rol delfundador. En general, la complejidad operativa del negocio impo-ne el uso de ciertas prácticas más que de otras. Así, una empre-sa que tiene diferentes localizaciones, diferentes líneas de pro-ductos o negocios diversos, puede necesitar una práctica másformalizada de evaluación de desempeño para poder saber sila persona evaluada cumplimenta los requisitos para el puesto,si tiene un buen desempeño y si tiene las competencias que laempresa pide de esa persona.

Hay varias formas de realizar una evaluación de desempe-ño. Hemos observado que, entre las pymes consultadas, laevaluación descendente (también llamada vertical o jerárquica)es la más popular. Algunas empresas han comenzado a incor-porar la idea de competencias en sus evaluaciones, por lo quetambién intentaremos explicar qué significa y cómo se hace paralograr una evaluación efectiva.

A diferencia de los procesos de selección analizados, noqueda tan claro que exista una forma de evaluar al perso-nal según el modelo organizacional al cual la empresa se ads-criba. Para facilitar nuestra descripción y análisis, utilizare-mos los nombres de evaluación descendente y porcompetencias. Analicemos las características de dichas eva-luaciones de desempeño.


4.1 La evaluación descendente

La principal característica de esta evaluación es que el jefedirecto evalúa a sus subordinados. La idea central detrás de estaevaluación es si el jefe es el que está en contacto directo conla persona, por lo tanto es el que puede saber qué es lo quesucede con ella y evaluarla más objetivamente. Las evaluacio-nes suelen realizarse anualmente y, en algunas empresas, hayseguimiento semestral de los objetivos a cumplimentar.

Estas evaluaciones orientan el trabajo hacia el logro de resul-tados. Tratan de focalizar el trabajo del individuo desde la pers-pectiva de los resultados que aporta a su gerencia o unidad. Engeneral, poseen indicadores que facilitan al evaluador obtenerinformación homogénea en distintas personas. Así, a modo deejemplo, una planta de una empresa aceitera posee indicadoresclaros para evaluar los resultados de las personas entrevistadas.Entre éstos se encuentran el cumplimiento de plazos, producti-vidad, calidad, orden y limpieza, seguridad y asistencia, y pun-tualidad. Todos ellos son indicadores claros y cuantificables.

Capítulo 4 / 109


Los indicadores cuantitativos deben tener ciertas características:

• Deben referirse a una acción a lograr (crecer, aumen-tar, disminuir, implantar, etcétera).

• Deben poseer un indicador del cumplimiento de laacción (productividad y niveles de calidad, entre otros).

• Deben tener una meta o nivel deseado de consecu-ción del objetivo.

• Deben tener un plazo determinado (un año, seis meses,etcétera).

Los objetivos de la evaluación de desempeño pueden sercualitativos también. Sin embargo, dado que éstos son mássubjetivos, deben poder ser relevantes y mensurables comolos cuantitativos (ver figura 4.3). Así, en el caso de la plantade aceite que comentábamos anteriormente, también incluyenobjetivos cualitativos como ser la autonomía, la iniciativa y eltrabajo en equipo. El problema más grande con los objetivoscualitativos es su medición, por lo que es recomendable teneruna apertura para objetivizar dicha medición y que el evalua-do pueda observar claramente qué aspecto debe mejorar den-tro de ese objetivo y qué acciones de mejora se pueden imple-mentar para lograr avanzar. En el caso de la planta aceitera,los objetivos cualitativos como la autonomía tienen cuatro posi-bles mediciones: pobre, si la persona requiere supervisión/con-trol muy cercanos de parte del jefe para poder lograr los tra-bajos/resultados asignados; mejorable, si la persona requieresupervisión y control más estrictos que el promedio del sectorpara la realización de sus tareas habituales; correcto, si esa per-sona sólo requiere supervisión cercana de parte de su jefe en



Capítulo 4 / 111

caso de imprevistos o situaciones especiales; o muy bueno, siesa persona tiene capacidad y criterio para la realización desus tareas habituales y para solucionar la mayoría de los impre-vistos o situaciones que se presentan. Aunque no deja de sersubjetiva, la medición del indicador permite ser más específi-co que sólo decir “no eres muy autónomo para trabajar”, otor-gando una responsabilidad al evaluador de jugarse por unaalternativa y también resposabilizando al evaluador y al evalua-do en un plan de mejora.

Figura 4.3: Valoración del desempeño: fijación de objetivos

En definitiva, cuando intentamos evaluar el desempeñode la gente, debemos poder responder las siguientes pre-guntas que permitirán que la evaluación tenga probabilida-des de éxito en el desarrollo de la gente y en la consecusiónde resultados:



• ¿Fija claramente cuál es el resultado esperado? ¿Define quése necesita lograr?

• ¿Contribuye al logro del objetivo general / estrategia delnegocio / resultados del área?

• ¿Guarda coherencia con los objetivos más amplios delárea a la que pertenece?

• ¿Puede ser cuantificado o medido? En su defecto, ¿cuáles la pauta de desempeño acordada o el criterio a tomar?

• ¿Resulta desafiante sin dejar de ser realista?

• ¿Hubo acuerdo entre jefe y colaborador en las metas y losrecursos necesarios?

Existe, por otra parte, la evaluación por competencias, querequiere tener en cuenta algunos aspectos para poder realizar-la con efectividad en aquellas compañías donde esta herramien-ta se aplique.

Recuerde para la evaluación descendente:

• Establecer indicadores claros y mensurables asícomo relevantes y acordados.

• Si se incorporan indicadores cualitativos, intentarlograr una medición o un acercamiento a lamedición.


Capítulo 4 / 113

4.2 La evaluación por competencias

Hemos definido y analizado el tema de las competencias cuan-do nos referimos al proceso de selección que las tiene en cuen-ta a la hora de incorporar personal. Hay algunas empresas pymesde las analizadas que incipientemente tienen en consideraciónla evaluación por competencias por el impacto que éstas tienenen el negocio. No vamos a hablar nuevamente de las compe-tencias, sino de cómo se llega al proceso de evaluación porcompetencias.

Antes que nada, si no estamos seguros de que la evaluaciónpor competencias nos va a servir, mejor no tener dicha evaluación.Llegar a identificar estas competencias requiere de una concienti-zación de su necesidad primero, ya que no es tan fácil como muchoscreen llegar a tener un conjunto de competencias para evaluar.



¿Cuándo es necesaria esta evaluación en una pyme? Aque-llas que han incorporado esta evaluación han tenido, por ejem-plo, un crecimiento exponencial en los últimos años, o han incor-porado mucha gente en poco tiempo, o se han fusionado oadquirido otras. En todos estos casos, se necesita lograr unconjunto de competencias que permita a la organización bus-car su propia identidad o afirmarla. Cuando es así, esta evalua-ción en las pymes es posible y también beneficiosa.

Una empresa que ha comenzado a aplicar esta evaluaciónes Molino Harinero S.A.15, que tiene una cultura incipiente degestión del desempeño de las personas. La empresa optó pordefinir competencias compartidas, es decir los comportamien-tos y capacidades que sostienen la gestión de la empresa y queson considerados críticos para su futuro.16

La idea de fondo de la creación de este sistema de evalua-ción por competencias es “comunicar a las personas qué es loque se espera de ellas y cuáles son las conductas y capacida-des que se valoran en la empresa”.17 Así es como la empresallega a un listado de siete competencias a evaluar, a saber:compromiso con la empresa, enfoque en el mercado, iniciati-va, integración organizacional, optimización de recursos, orien-tación a la calidad y logro de resultados. Esas competenciasrepresentan comportamientos, capacidades o conductas que seesperan de todos los integrantes de la organización, cada unoen el ámbito de influencia de su puesto. Esas competencias

15 Seudónimo del nombre real de la empresa.16 La información de Molino Harinero S.A. así como el sistema de competencias

compartidas utilizado por la empresa fueron provistos por Michel Hermans, profesorIAE en comportamiento Humano en la Organización. El profesor Hermans es quiendesarrolló dicho sistema de competencias para la empresa.

17 Michel Hermans, documento de trabajo, Molino Harinero S.A.


deben ser explicitadas mediante una definición y operacionali-zadas sobre la base de indicadores o conductas observables.

Salgamos momentáneamente del ejemplo de la empresa quehemos expuesto anteriormente y pensemos en otra competen-cia como la planificación. Si la utilizamos como competencia,deberíamos poder definirla para que todos hablemos el mismolenguaje respecto a dicha competencia. Así podríamos definir laplanificación como la capacidad de organizar las tareas en fun-ción de la importancia y la urgencia. Requiere, fundamental-mente, capacidad de análisis. ¿Cómo operacionalizamos estacompetencia, para poder evaluarla? Una forma es creando cin-co niveles de evaluación para dicha competencia donde, por ejem-plo, el primer nivel se refiera a la persona que cumple plena-mente con dicha competencia. Así, podríamos decir que unapersona en el primer nivel de la competencia de planificación escapaz de proyectar actividades complejas. Esa persona descom-pone actividades en las que intervienen varios interlocutores oequipos en subproyectos, fases, tareas y pasos para que seaposible ejecutarlas en el plazo establecido. Optimiza y rentabili-za totalmente el tiempo disponible. Mientras que el nivel cincode planificación podría ser el peor, donde la persona realiza sustareas sin una planificación previa.

En Molinos Harinero S.A., las competencias también fuerondesagregadas en indicadores claros y precisos para entender enqué nivel la persona llegaba a satisfacerlas. La evaluación por com-petencias en Molinos Harinero S.A. tiene objetivos claros de poderalinear la organización hacia ciertas competencias compartidas.

Así, por ejemplo, la competencia “enfoque en el mercado”posee cuatro indicadores que permiten al evaluador una mayoraproximación a esa competencia y al evaluado su mejora para

Capítulo 4 / 115


acercarse al ideal. Veamos el ejemplo de esta competencia enMolino Harinero S.A.:


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Competencia: enfoque en el mercado


Capítulo 4 / 117

Existe una gran variedad de competencias. Algunas más tan-gibles, como la planificación; otras más subjetivas, como ser lacompetencia de liderazgo o adaptación personal. En estos casos,tendremos que definir más concretamente qué observamos endicha competencia para facilitar la tarea del evaluado y del eva-luador. Tomemos el ejemplo de la competencia que llamamosliderazgo. Dado que esta competencia es muy subjetiva paravalorar, se podrían buscar conductas que nos aseguren que hayuna definición clara y adecuada. Así, podríamos decir que unapersona que demuestra esta competencia es aquella que:18

1. Genera respeto entre sus pares, superiores y colaborado-res así como subordinados.

2. Tiene firmeza y claridad en la transmisión de sus objetivos:

a. Al comunicar, genera confianza en quienes lo/la escuchan.

3. Influencia positivamente en las acciones y las relaciones:

b. Ayuda a que otros se enfoquen en procesos productivos.

18Mac Grath, Hatum y Rivarola (2004)

Al realizar una evaluación por competencias:

• Aclare qué competencias son críticas.• Defina y describa las conductas esperadas para

cada competencia.



4. Crea las condiciones para un alto compromiso de equipo,con confianza, respeto, creatividad y respeto por el trabajopropio y ajeno.

5. Hace prevalecer su punto de vista en situaciones críticas:

a. Dice lo que piensa aún en situaciones difíciles.

b. Posee la firmeza para decir no cuando lo considera apro-piado.

c. Defiende aquello en lo que cree.

Intentar abrir las competencias más subjetivas en conductasobservables otorga más claridad al sistema de evaluación porcompetencias, facilita (y desafía) el trabajo del evaluador alpermitir y dar ejemplos concretos sobre comportamientos refe-ridos a las competencias y permite al evaluado mayor claridadsobre sus áreas de mejora.

Las competencias pueden ayudar a que las personas no sola-mente velen por conseguir resultados sino que también se foca-licen en cómo consiguen dichos resultados. En una empresa pymeque utilice la herramienta de evaluación de desempeño, el momen-to de evaluación servirá para lograr muchos objetivos. Primero,lograr que la persona se oriente hacia objetivos deseados. Estoimplica que consiga los resultados. También que las personas des-arrollen competencias y capacidades que son importantes parala empresa. Además, aprovechar la ocasión para atender nece-sidades, escuchar, generar confianza y comunicar valores. Es decir,no sólo es importante la consecusión de resultados, sino tam-bién que en el camino no destrocemos la organización o a lasmismas personas con quienes trabajamos. Aquí es donde las com-petencias pueden marcar cierta diferencia con aquellas evalua-


Capítulo 4 / 119

ciones donde solamente existen parámetros cuantitativos paraevaluar. El resultado es importante, pero el proceso para la obten-ción también cuenta (ver figura 4.4).

Figura 4.4 Matriz de determinación del desempeño19

La matriz nos muestra que cuando combinamos el qué hacey el cómo lo hace, podemos observar mejor el tipo de desem-peño que la persona tiene. ¿Tiene un desempeño aceptable?¿O es una persona de las que más contribuyen a la organiza-ción desde el punto de vista de lo que logra y cómo lo logra?Tal vez tengamos una persona que cumple con los objetivos quetiene en su función o área; sin embargo, no logra las compe-tencias. Esto es común en aquellas personas que logran los obje-tivos cuantitativos (como objetivos de ventas) pero que no sonbuenas liderando o trabajando en equipo o delegando. Tam-bién están las personas que pueden tener muy en cuenta las

19 Basada en Figueiredo y Hatum (2004)

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competencias pero no logran los objetivos del negocio, por loque allí estamos en el problema de entender por qué estásucediendo esto. ¿Está la persona en el área correcta? ¿Tienelas capacidades para cumplimentar su encargo? ¿Tiene proble-mas en el área? En definitiva, esta matriz nos ayuda a obteneruna visión más integral del desempeño de la persona que sinos concentráramos solamente en lo que logra.

Hemos intentado explicar las distintas formas de evaluaciónteniendo en cuenta lo que están realizando o intentando realizarlas pymes en el mercado. También es cierto que existen otras for-mas de evaluar al personal. Sin embargo, dada la dimensión delas empresas en las que hace foco este libro, no tendría sentidopresentar otras herramientas, que son más costosas y probable-mente no tan útiles para realizar una buena evaluación en unapyme. Sí, sin embargo, es fundamental el proceso de la evalua-ción de desempeño. Todo lo que se refiere a la preparación delproceso y de la entrevista de evaluación merecen una especial con-sideración. Este tema es el que abordaremos a continuación.

4.3 La entrevista de evaluación de desempeño



Probablemente una de las claves para lograr una evaluaciónfructífera para el evaluado y la organización es preparar la entre-vista de evaluación, así como tener en cuenta algunos puntoscríticos para generar resultados concretos de la evaluación. Elsiguiente esquema nos presenta el proceso que debemos teneren cuenta para realizar una entrevista de evaluación.

Figura 4.5 : Puntos a tener en cuenta a la hora de realizar la eva-luación de desempeño

Analicemos estas ideas presentadas en la figura 4.5. Deci-mos que antes de la evaluación requerimos una buena prepa-ración. Esto implica que tenemos que focalizarnos en el pro-ceso de entrevista y que los evaluadores se preparen

Capítulo 4 / 121

y

FOCO:Mejora del Desempeño

y CompetenciasLogro de Objetivos



correctamente. Si nunca hemos entrevistado para una evalua-ción de desempeño, no deberemos probar nuestra suerte conel personal, sin haber meditado cómo realizarla. Cuando habla-mos de entrenamiento de evaluadores, pensamos que reflexio-nen en la forma de preguntar, de abrir el diálogo para des-comprimir la presión, en que exista una escucha activa por partedel evaluador y que pueda otorgar un feedback adecuado parala mejora.

Es importante también que en el momento describamos elpropósito de la evaluación al evaluado. ¿Qué estamos querien-do hacer con ésta? ¿Va a impactar la evaluación en la remune-ración de corto plazo? ¿En el bonus? ¿O acaso vamos a reali-zar una evaluación que tendrá impacto en el desarrollo de laspersonas en la organización? Clarificar es delimitar la discusiónpara que no existan malos entendidos.

Una forma de lograr facilitar la entrevista de evaluación alevaluador no experimentado es pedirle a la persona evaluadaque realice, previamente, una autoevaluación de sí misma. Dichaevaluación puede ser realizada teniendo en cuenta los indica-dores cuantitativos, cualitativos y las competencias, de existir enla empresa, que se consideran en la evaluación. La gente sue-le ser autocrítica cuando se le da la posibilidad, y al involucrar-la en la evaluación por medio de la autoevaluación, es másfactible encontrar problemas y también procesos de mejora quesurjan de manera compartida.

Si bien las ventajas de la autoevaluación, como hemos men-cionado, son el mayor compromiso de la persona con su de-sarrollo, el hecho de que la autoevaluación baja las barrerasdefensivas y coloca al jefe en un rol más amplio puede tenerciertos inconvenientes a los que hay que estar atentos. El ries-


go más importante es el de sobrevaloración en algunas perso-nas, que nos dificultaría el proceso de evaluación.

Focalizar la discusión en conductas más que en la personatambién permite lograr bajar la resistencia de la gente haciaestos procesos. Evitemos criticar a la gente, no lograremos nada.Intentemos hacerle ver qué comportamiento o actitud eran losesperados ante una situación dada. Para ello, demos hechosconcretos sobre dónde consideramos que la conducta ha sidoadecuada o inadecuada. En este sentido, tenemos que ir regis-trando estas cosas a lo largo del tiempo para que nuestroscomentarios no estén vacíos de contenido.

En este proceso de entrevista, demos feedback positivo tan-to como negativo. No nos quedemos con uno u otro, ambospermiten el desarrollo. Si nos quedamos con una de las pun-tas, el proceso de evaluación es poco efectivo. Dar feedback esdifícil y la tentación de parte del evaluador es diluir los comen-tarios negativos y quedarse en los positivos únicamente parano herir susceptibilidades del colaborador, a quien veremosdiariamente. Hay, por otro lado, estilos o personalidades quehacen que vayamos directamente a decir lo negativo o “lasáreas de mejora”, como algunas personas llaman, con mayorsutileza. Ese feedback es inocuo sin un plan de desarrollo acor-dado que permita a las personas evaluadas mejorar en aque-llas competencias o capacidades que requieren progreso. Deesta forma, evitamos que a los seis meses o al año, cuando serepita la evaluación de desempeño, volvamos sobre los mis-mos temas sin un parámetro para poder considerar si la perso-na evolucionó o no en su desempeño general.

La clave de una buena evaluación es un buen seguimiento duran-te el año. No esperemos a llegar a fin de año para evaluar y decir

Capítulo 4 / 123


todo lo bueno y malo que vamos viendo en los comportamientosde las personas. Hagámoslo durante el año para asegurarnos deque en el momento de la evaluación la persona evaluada no sesorprenderá con nuestros comentarios. Una buena evaluación escuando el gap, es decir la diferencia entre las opiniones del eva-luado y el evaluador, es mínimo. Cuando el gap es grande, cuan-do la persona evaluada considera que la evaluación es errónea ose lleva sorpresas, el problema es nuestro: no hemos realizado unseguimiento adecuado de la persona a lo largo del año.

El feedback que le demos a una persona es clave para su pro-pio desarrollo y para que la evaluación de desempeño tenga sen-tido también. Es por ello que dedicaremos una sección a profun-dizar más en este tema de cómo dar feedback a las personas.

4.4 Otorgando feedback



El feedback, como hemos dicho, es importante para el de-sarrollo de la persona ya que aprendemos mejor sobre lo quehemos hecho bien y lo que podríamos hacer mejor. Un buenfeedback sirve de retroalimentación para las personas que loreciben. Ese feedback debería tener tres características: ser equi-librado, puntual y otorgado a tiempo. El equilibrio implica quedebemos resaltar fortalezas de la persona así como ideas demejora. Debe ser puntual, otorgando ejemplos para apoyar laretroalimentación. Además, debe ser a tiempo; es decir, debe-mos dar feedback sobre situaciones particulares lo más cerca-nas posible al evento, no dejando pasar un año para hacerlo.Es importante también darlo cuando la persona esté más recep-tiva para recibirlo.

En este modelo de dar feedback, para que el mismo seaconstructivo, la persona debería entenderlo, aceptarlo y haceralgo con él. Para que la persona lo entienda, debemos otorgarejemplos específicos de su accionar y enfatizar comportamien-tos observados. Para que la persona lo acepte, deberíamos serdescriptivos sobre las situaciones que hemos visto y realizar pre-guntas para sacar información sobre los comportamientos quehemos observado. Finalmente, para que la persona pueda haceralgo con dicho feedback, deberíamos enfocarnos en lo que lapersona pueda cambiar (no darle un desafío imposible) y, si esposible, sugerir soluciones y evaluar posibles planes de acción.

En las sesiones de evaluación, utilice preguntas abiertas para nocondicionar la respuesta de las personas, respete las pausas y escu-che atentamente para que la persona sienta que existe un espa-cio para intercambiar ideas, problemas y posibles soluciones.

Hay obstáculos que muchas veces impiden una buena eva-luación y un buen feedback hacia la persona evaluada. Los

Capítulo 4 / 125


obstáculos podríamos dividirlos en tres, a saber: los provenien-tes del evaluador, los originados por la implementación de laevaluación y aquellos que emergen del evaluado (Figueiredo ySánchez Runde, 2001; Figueiredo y Hatum, 2004).

Respecto a los obstáculos que se originan en el evaluador,está lo que se suele llamar el error y sesgo del evaluador. Elevaluador, por el efecto halo, puede llegar a calificar de la mis-ma manera distintas dimensiones de la evaluación. Puede queel evaluador tenga un sesgo respecto a esa persona, positivo onegativo, que empañe el proceso de evaluación. La influenciade los gustos es importante en este sentido. Una persona pue-de sentirse atraída o más cercana a la personalidad de tal ocual persona, y eso hace que la evaluación esté sesgada.

Los obstáculos originados por la implementación están rela-cionados, por ejemplo, con el diseño de la misma evaluación(si es accesible o entendible para evaluador y evaluado) y conel estilo del evaluador, que puede influir en el éxito o no de laevaluación. Personas más autoritarias en su estilo de gestiónprobablemente se encuentren dictando sus opiniones a losevaluados y poco dispuestos a escuchar o reflexionar, o discu-tiendo acaloradamente con algún empleado que se ha anima-do a discutir o poner en duda la evaluación. Personas más par-ticipativas podrán enfocar el proceso de otra forma, seguramentecon más apertura y receptivos al evaluado y a su propio de-sarrollo. La formación del evaluador y el evaluado tambiénpuede influir en el éxito o fracaso del proceso.

Finalmente, los obstáculos que se refieren al evaluado se rela-cionan con dos aspectos: lo que llamamos piloto automático ylas rutinas defensivas. Las personas que van a la evaluación pue-den estar en piloto automático ya que no son conscientes de



su comportamiento y del impacto que éste genera. Hay per-sonas que no se imaginan que puedan actuar de manera dife-rente. Evidentemente, esto dificulta el otorgamiento de cual-quier tipo de feedback y, lo que es más importante, la receptividaddel mismo. Las rutinas defensivas, por otra parte, también sonuna valla para el cambio de comportamiento y la apertura pararecibir cualquier tipo de retroalimentación. Entre las rutinasdefensivas más comunes, encontramos a las personas que evi-tan ser expuestas ante ciertas situaciones, por lo que puedenreaccionar mal ante algunas sugerencias de cambio. Tambiénestán aquellas personas que piensan que todo está bien y, porlo tanto, nada hay que cambiar. Otra rutina defensiva es negar-se a pensar que las reacciones de los demás son consecuenciadel comportamiento de la persona evaluada.

Hay un obstáculo más que está relacionado con la implemen-tación, con el evaluado y el evaluador, y se refiere al hecho deque en las evaluaciones, generalmente, se discuten aspectos deldesarrollo de la persona y también temas de compensación o pro-mociones. En las pymes analizadas que poseen sistemas de eva-luación de desempeño, no se separa la discusión de desarrollo yla de los objetivos y performance logrados que impacta directa-mente en el sueldo. Esto es lógico, dadas las dimensiones de lasempresas observadas. El problema más grande es que cuandoen la misma evaluación discutimos todo (ejemplo, desempeño ydesarrollo), es que la gente puede tomar una actitud más defen-siva, ya que entiende que del éxito de esa evaluación depende-rá su promoción, aumento de sueldo o, de existir, bonus. Es porello que, aunque es difícil de lograr, en la misma charla deberíapoder diferenciarse la discusión de performance de la de de-sarrollo para lograr que el evaluado esté más permeable al feed-back que hace a su desarrollo personal y profesional.

Capítulo 4 / 127



Hemos descripto y analizado distintos temas que hacen a lacomplejidad de evaluar personas. No sólo presentamos las dis-tintas posibilidades de evaluación, sino que hemos indagadoen la dificultad que presenta el otorgamiento del feedback.

Existen, sin embargo, más prácticas de recursos humanos queson críticas para toda organización y no siempre están bienimplementadas. Una de ellas es la formación de la gente a car-go, que es el objetivo de análisis de nuestro próximo capítulo.


Capítulo 5

La formación de las personasen las pymes

Uno de los temas difíciles de resolver en las pymes es quéhacer para formar personas. Dada, muchas veces, la carenciade recursos, ¿qué es lo que una pyme puede hacer para lograrniveles de formación adecuados? ¿Cómo debemos colaborarcon el desarrollo de nuestra gente? ¿Qué formación es la másadecuada? Las pymes que analizamos en nuestro estudio pre-



sentan un panorama muy disímil cuando se trata de entendersi la formación de las empresas colabora con crear una organi-zación con mayores capacidades y empleados con mayor ren-dimiento. Los modelos que se apoyan en tener gente con altopotencial son aquellas organizaciones con niveles de mayor efec-tividad en su formación (esto es en cuanto a que dicha forma-ción impacta positivamente en la empresa). En el resto de losmodelos no ocurre lo mismo. Las mismas empresas consideranque con la formación que tienen no logran obtener el óptimoen cuanto a las capacidades requeridas o empleados con unrendimiento superior.

Los modelos que llamamos “profesional” y los basados en“talentos” son aquellos que consideran que la formación exis-tente en la empresa contribuye positivamente con los resulta-dos generales de la misma (en el 81% de las empresas encues-tadas). En el resto de las empresas que suscriben a otros modelos,los porcentajes de respuesta son bastante menores, afirmandoque la formación existente no siempre contribuye a mejorarlos resultados de la compañía.

En las próximas páginas, intentaremos desarrollar las cues-tiones que hacen a la formación en las pymes y cómo lograrmayor efectividad, así como también proveer distintas posibi-lidades de prácticas de formación para las distintas empresas.

La formación de la gente se compone de dos elementos, asaber: la capacitación y el desarrollo. Mientras que la prime-ra se refiere a formar a los empleados en habilidades especí-ficas que el trabajo requiere, el segundo se focaliza en ofre-cer a los empleados las habilidades que la organización requeriráen el futuro.


Figura 5.1: Capacitación frente al desarrollo

Uno de los problemas frecuentes en las pymes analizadas esla falta de foco en la formación de su personal. Tanto la capa-citación como el desarrollo surgen muchas veces por pedidosde los colaboradores más que por un análisis elaborado de lasnecesidades de las personas y de la organización que permitaacompañar la estrategia del negocio. Es por ello que es impres-cindible para toda pyme armar su plan de formación para efi-cientizar los recursos y mejorar las capacidades de la empresa.

En todo plan de formación exiten pasos que hay que dar paralograr establecer la mejor formación para la gente, a saber:

1. Primero se deben diagnosticar las necesidades y/o com-petencias que la empresa requiere. ¿Estamos en un mercadomuy competitivo? ¿Necesitamos mayor rapidez o agilidad pararesponder a las demandas del mercado? ¿O requerimos ser másinnovadores? ¿Qué capacidades, habilidades o competenciasdebemos desarrollar? Este diagnóstico es crítico para poderentender cómo la formación puede ayudarnos a cumplir conlos objetivos estratégicos que la compañía tenga.

Capítulo 5 / 131

Capacitación Desarrollo

Presta atención al Trabajo actual Trabajo actual y futuro

Alcance Empleados individuales Grupos y organización

Alcance temporal Inmediato Largo plazo

Objetivo Resolver déficit decapacidades

Preparar para lasfuturas demandas

laborales


2. Una vez que hayamos elaborado los objetivos del plan deformación, tendremos que diseñar los programas y la capaci-tación necesarios para satisfacer las necesidades o adquirir lashabilidades que la empresa requiere. Como veremos más ade-lante, no toda formación implica enviar gente a cursos. Hay otrasmaneras de formar gente menos costosas e incluso más efec-tivas, como ya explicaremos oportunamente.

3. Evaluación de la formación. Esto es clave para poder enten-der si la formación que la gente recibió está surtiendo efectoen la organización. ¿Han adquirido las personas las competen-cias necesarias y buscadas? ¿Hay mayor eficacia o eficiencia enel área o en la organización toda? ¿Se está difundiendo el apren-dizaje en el resto de la empresa? Estas son las preguntas quegarantizan una evaluación correcta del plan de formación.

Nos concentraremos en analizar las distintas posibilidadesque tienen las pymes para desarrollar gente. Dejamos de ladola capacitación ya que ésta es muy específica de la empresa ydel sector donde la empresa se desenvuelve. Sin embargo, cuan-do hablamos de desarrollo, podemos encontrar aspectos quepueden replicarse en distintas organzaciones, más allá de laindustria donde éstas se encuentran.

¿Qué cosas puede hacer una pyme para desarrollar gente?


Recuerde al realizar un p lan de f orma ción:

• Analice cómo contribuye a la est rategia delnegocio.

• Entienda cómo contribuye al desarrollo profesionaly de carrer a de la gente.

• Sepa cómo medir y evaluar ap ropiadam ente laefectividad de la form ación recibida.


Capítulo 5 / 133

Hay una visión errada de que el desarrollo cuesta caro. Haymuchas formas de desarrollar personas, hay muchas prácticasque pueden implementarse que no tienen mayor costo peroque sí demandan una decisión directiva de que las prácticas seimplementarán y que además existirá un serio seguimientodesde la dirección al respecto.

Pensando que cuando hablamos de desarrollo nos referimos alas habilidades que las personas requerirán en el futuro, hay muchasprácticas que la empresa puede intentar aplicar para lograr este obje-tivo. De nuestro análisis en las pymes hemos descubierto que haycosas que hacen bien pero que no necesariamente es lo que másnecesitan o lo que más impacta a la hora de desarrollar colabora-dores. Así, nos encontramos con el siguiente gráfico:

Figura 5.2: ¿Qué hacen y qué deberían hacer las pymes para des-arrollar personas?

Importancia para el desarrollo de las personasPOCO IMPORTANTE MUY IMPORTANTE

RE

GU

LA

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o qu

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s Pym

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Hemos observado que lo que mejor hacen las pymes es “asig-nar tareas”, y lo que peor hacen es coaching y feedback. Estoúltimo es vital para el desarrollo, más allá de lo que hemos lla-mado asignación de tareas.

La asignación de tareas se refiere a las posibilidades de la per-sona de experimentar el trabajo en la organización. Así, paradesarrollar personas, dar trabajos realistas al ingreso para nogenerar falsas expectativas, aprender todas las facetas del nego-cio, entrenar a la persona en su tarea y darle desafíos y mayo-res responsabilidades se convierten en factores importantes ala hora de desarrollar personas para futuras posiciones. Sinembargo, esto no es suficiente. Así es como, entonces, apare-cen otros aspectos que no están bien manejados en la mayo-ría de las pymes analizadas, y se refiere a lo que llamamos coa-ching y feedback. Esta dimensión es más intangible pero almismo tiempo crítica para el desarrollo de la persona. Si elobjetivo es desarrollar a esa persona, el jefe, responsable o quientenga personas a cargo deberá intentar otorgar feedback sobreel desempeño a la persona, así como un feedback que permi-ta a la persona mayor grado de autoconocimiento para adqui-rir mayor capacidad de introspección y conocer sus fortalezasy debilidades. Las charlas informales del jefe con esa persona adesarrollar son vitales como guía y sustento del desarrollo.

Las pymes fallan en estos aspectos más intangibles debido aque la premura y la rapidez que demanda el negocio muchasveces no les permite a sus directivos el tiempo necesario queestas actividades implican.

Si bien los aspectos referentes al desarrollo de la gente pre-sentados en la figura 5.2 se aplican en general, hay casos en lasorganizaciones que son más complicados y se refieren a los



Capítulo 5 / 135

mandos medios, que muchas veces son personas que hace muchosaños que están en las organizaciones y que no sabemos biencómo motivar y desarrollar. Entre las actividades que recomen-damos para estas personas, se encuentran las siguientes:

• Transferencias/rotaciones: esto permite que las personaspuedan encontrar nuevos desafíos en otras áreas o simple-mente que puedan realizar su potencial en áreas donde encuen-tren mayor afinidad entre la tarea a realizar y sus querencias.

• Incrementar el ámbito de responsabilidades del trabajoactual: mayores responsabilididades implican mayores desafíosy permiten que personas que pueden llegar a tener un buendesempeño en una posición pero que no tengan posibilidadesde crecer dentro de la estructura sigan desarrollándose (ademásde sentirse más motivadas).

• Alentar la autonomía, feedback y delegación: esto alientaespecíficamente a que las personas se sientan incluidas, teni-das en cuenta, y facilita el desarrollo al tener que tomar la res-ponsabilidad de las tareas.

• Creación de nuevas posiciones que requieran viejos y nue-vos conocimientos: ideal para situaciones de reestructuracióno transiciones que suelen darse en las organizaciones. Estas per-sonas se convierten en puente entre lo nuevo y lo viejo, entreel pasado y el futuro.

• Crear unidades/equipos temporarios para resolver proble-mas específicos o complejos: los mandos medios con bastanteantigüedad en la empresa ayudan a estos equipos a anclar lasdecisiones en la cultura de la organización.

• Actividades que son complementarias al trabajo de la per-


sona: mentorías en general o a personas con alto potencial, acti-vidades con responsabilidad social o con el gobierno.

• Usar algunos individuos como consultores internos en dis-tintas partes de la organización: especialmente en épocas decambio, cuando se necesitan personas que conozcan la cultu-ra, valores e historia de la empresa.

Más allá del modelo organizacional al que la empresa estécercana, las actividades de formación son importantes para todaslas compañías. Así, aquellos modelos que enfatizan las habili-dades de su personal trabajarán más sobre capacitación y asig-nación de tareas; los que puntualicen el potencial de su perso-nal tendrán que trabajar mucho en el frente de coaching yfeedback para estar seguros de que las tareas que su personalva realizando le permita un desarrollo adecuado, tanto en elnivel personal, como también colaborar en el desarrollo de laidentidad profesional de la persona. Finalmente, las empresasque valoren más la adecuación cultural que la persona tiene quetener para insertarse en la organización tendrán que trabajarmás en temas de coaching también para estar cercanas a la per-sona y orientar su accionar.

Formar, y específicamente desarrollar personas no es unatarea fácil ni tampoco una práctica que permita observar elimpacto de dicho desarrollo en el corto plazo. Formar esuna inversión de largo plazo en cualquier organización, querequiere una apuesta consciente y firme de la dirección sobrela misma. Hay algunas prácticas, sin embargo, que impac-tan en el corto plazo, como ser el sistema de compensacio-nes que la empresa posea. Esta práctica es el foco del siguien-te capítulo.



Capítulo 6

Remunerando al personal



Uno de los problemas que las pymes confrontan con mayorfrecuencia es establecer el sistema de compensaciones más ade-cuado. Hemos visto compañías que, luego de unos años de exis-tencia, se confrontan con el desafío de alinear el sistema deremuneración –entendiendo por remuneración todos aquellospagos fijos más variables más beneficios que reciban los inte-grantes de dicha empresa– con la estrategia del negocio, tareanada fácil teniendo en cuenta los desequilibrios que el sistemade remuneraciones contiene en dichas compañías. Es muy nor-mal, y lógico, que las pymes comiencen pagando los sueldossegún negociaciones personales entre los dueños y las perso-nas contratadas. Esto genera incorporaciones deseadas por losdueños pero también inequidades internas que luego son difí-ciles de subsanar.

Hemos encontrado también algunas variaciones en pymessegún el modelo organizacional al que suscriban. Las princi-pales diferencias las hemos hallado entre los modelos que sebasan en “talentos” y los basados en “compromiso”. Losprimeros intentan con el paquete de remuneración atraer yretener gente talentosa. El modelo basado en talentos es elque más hace uso de los sistemas y prácticas de compensa-ciones. Así, observamos que las empresas que suscriben estemodelo, además del sueldo base aplican sistema de incenti-vos individuales y sistemas de bonus. Estas empresas tambiénalientan específicamente los incentivos de largo plazo, comoseguros de retiro y, en algunos casos, plan de acciones. Asi-mismo, las empresas que de alguna forma requieren este mode-lo organizacional son las que más alientan la participación enlos beneficios de la empresa (50% de los casos analizados) ylas que más otorgan beneficios no monetarios a sus emplea-dos (el 66% de las empresas de nuestra muestra). Los bene-


ficios en este sentido son críticos a la hora de retener talen-tos, y entre los que observamos como diferenciales se encuen-tran: seguros médicos, de vida, auto de la empresa, reinte-gros de gastos y subsidios para la educación.

El modelo organizacional que llamamos “de compromi-so” no hace un uso extenso, como en el caso del modeloque analizamos anteriormente. Así, mientras casi la totali-dad de las empresas que suscriben al modelo basado en talen-tos aplica bonus e incentivos individuales, esto ocurre sóloen el 52% de las empresas basadas en el modelo de com-promiso. De todos los modelos, el de compromiso o fami-liar es el que menos aplica la participación en beneficios (6%de las empresas analizadas solamente) y únicamente el 29%de las empresas dentro de este modelo tiene algún tipo debeneficio no monetario. La base de su retención está en laidentificación de las personas con el proyecto organizacio-nal, por lo que estas empresas trabajan más en la motiva-ción trascendente de las personas que en las extrínsecas.Los modelos basados en talento, por el contrario, requierenatraer y conservar a gente con ciertas capacidades que hacendiferencial su propio negocio y sin las cuales sería difícil lograrlos objetivos que éste persigue.

Cada empresa requerirá un sistema de compensación par-ticular. Incluso, dentro de una misma organización, las prác-ticas de retribución pueden variar. En este sentido, no que-remos proponer sistemas de retribución según el modeloorganizacional al que la empresa adhiera ya que tamañatarea sería imposible teniendo en cuenta las distintas reali-dades de las organizaciones, incluso dentro de un mismomodelo organizacional.

Capítulo 6 / 139



Este capítulo tiene, entonces, como objetivo entender cier-tos criterios para poder establecer sistemas de compensacio-nes más claros y adecuados para las pymes. Antes de avan-zar con las pautas para armar el sistema de compensación,analizaremos algunas preguntas que nos clarificarán algunasideas generales sobre las remuneraciones y nos facilitaránposicionarnos como empresa y profundizar en las posibili-dades que tenemos de cambiar o de instaurar un sistemade compensación y qué rumbo debería tomar ese cambio.

¿Qué objetivos tienen las empresas al pagar sueldos? ¿Pue-den estar pagando para obtener distintos objetivos? Las empre-sas pueden estar pagando por distintos objetivos. Puedenestar pagando para motivar o reconocer y premiar emplea-dos, como cuando utilizamos sistemas de incentivos. Pue-den tener como objetivo retener a las personas, como cuan-do intentamos que las personas clave en la organización nose vayan y queremos retenerlas con sueldos más altos que lamedia de la organización o el mercado. Las empresas pue-den también estar pagando para atraer ciertas personas sinlas cuales la empresa no podría competir o diferenciarse enel mercado. Esto sucede en industrias donde la expertise deciertas personas es un valor crítico, como informática, o aque-llas donde el talento, la creatividad o la innovación son cla-ve. Sin embargo, todas las industrias tienen áreas críticasque también pueden requerir y atraer a ciertas personas cla-ve. Finalmente, se puede estar pagando para alinear la orga-nización a la estrategia del negocio. Así, por ejemplo, el tra-bajo en equipo fuera un valor importante en la empresapara poder conseguir ciertos resultados, la remuneración totaldebería incluir alguna parte del pago variable que contengaun incentivo por trabajo grupal (ejemplo: por productividadpor equipos).


Capítulo 6 / 141

Figura 6.1: Buscando distintos objetivos con la remuneración

El caso del sistema de remuneración aplicado años atrás poruna empresa que fabrica cañerías para agua muestra la incon-sistencia del conjunto de compensaciones con respecto a laestrategia del negocio y, por ende, la desalineación existenteentre éstos. La estrategia de la empresa era lograr competirpor calidad y precio. Consideraba fundamental no bajar la cali-dad y tampoco el precio de los productos vendidos. La remu-neración de la empresa para los responsables comerciales deventas domésticas y obras (así se dividían las responsabilida-des) era un sueldo fijo más uno variable en base a una estima-ción de ingresos mensuales. La inconsistencia del sistema deremuneración es evidente: estaban premiando la generación deingresos más que la contribución marginal, siendo que la estra-tegia de la empresa era tratar de vender la mayor cantidad de


toneladas de productos al mejor precio. Al notar la falta de ali-neación, la empresa cambió el sistema variable de uno que sefocalizaba sólo en el ingreso a otro que también incluía la impor-tancia de la contribución marginal. En vez de tener objetivossólo de ingresos, las áreas comerciales afectadas por el nuevosistema de retribución tuvieron un indicador de precio por tone-lada. El objetivo de todos era vender a ese precio o arriba deése. Este esquema permitió que los responsables de ventasfueran más conscientes de los descuentos que hacían permi-tiendo equilibrar ingresos y pesos por tonelada.

Otra pregunta que podríamos hacernos es: ¿por qué lasdistintas empresas pagan sueldos distintos? La pregunta tienedistintas respuestas posibles. Las empresas pueden tener polí-ticas o valores distintos que hacen que los sueldos sean distin-tos. Hay multinacionales o consultoras que por filosofía nopagan mucho. Sin embargo, trabajar allí da experiencia e “ima-gen”, y el mercado puede valorar esa experiencia a la hora deiniciar una búsqueda laboral. La localización puede también serun factor crítico en este sentido. En una misma empresa conlocalizaciones distintas, puede sueceder que los sueldos varí-en para un mismo puesto.

Además, puede haber diferencias entre empresas que sonlíderes y seguidoras. Las primeras intentarán atraer a personasque aporten en creatividad o en aquellas áreas consideradas cla-ve en la organización, para lo cual deberá seguramente posi-cionarse con sueldos buenos. Las segundas tal vez no necesi-ten posicionarse para atraer ejecutivos ya que esperarán ver quéhacen las líderes.

El mercado puede ser otro factor importante a la hora dedefinir los sueldos que se pagan. Hay industrias que pagan



más que otras justamente por la necesidad de atraer o rete-ner personal. Además, entre industrias hay diferencias enlos valores promedio que se pagan, por lo que los sueldostambién dependerán de la industria en que se encuentre laempresa pyme.

El margen que otorga el negocio es otro factor a tener encuenta a la hora de definir salarios. Si no hay negocio, dificil-mente se podrá pagar salarios competitivos. Entonces, se debe-rá evaluar cuánto se otorga como fijo, cuán agresivo se pue-de ser en variable y cómo se administran los beneficios, yaque todo tiene un impacto notable en los costos de la com-pañía en el año.

Una de las preguntas más frecuentes en las empresas engeneral, y en las pymes en particular, es en función de quépodemos retribuir. Con el sueldo fijo estamos pagando laexperiencia de la persona, potencial, antigüedad y educación.Además, pagamos por la responsabilidad del puesto que seva a desempeñar. El sueldo variable paga, por el contrario,los resultados que consigue la persona. Puede pagar tantoel rendimiento como también el cómo consigue los resulta-dos (i.e., el proceso).

Capítulo 6 / 143


Figura 6.2: La compensación total

Comencemos por analizar el sueldo fijo de la persona. Obser-vamos en la figura 6.2 que dicho sueldo se compone de lascaracterísticas del puesto y también de la persona. Vamos a con-tinuación a proponer una forma de crear un sistema de com-pensaciones que facilite el entendimiento, sea simple y otor-gue flexibilidad a la pyme que considere adecuado el sistemapara su implementación.

El sistema se basa en categorías y bandas dentro de las mis-mas categorías. Veamos el siguiente ejemplo en la tabla 6.1 paraluego explicarlo:



Tabla 6.1: Categorías y bandas en el sistema de retribución

En el sistema que presentamos en la tabla 6.1, realizamoslos siguientes supuestos: a) consideramos una organización queposee al menos cuatro categorías profesionales: operario, super-visor, jefe y gerente; b) el sistema incluye, por ende, cuatro cate-gorías salariales; c) considera en cada categoría bandas salaria-les que van del 85% al 125% del sueldo.

En este sistema hay que tener bien en cuenta cuántos nive-les existen en la organización. En cada nivel hay que estable-cer el sueldo de la persona al 100%, según figura en la tabla.El sueldo al 100% es establecido siguiendo el criterio delmercado o el de la empresa, es decir, cuánto paga el merca-do para cubrir ese puesto en particular (ejemplo: un gerentede operaciones, un operario). En el sistema propuesto, sinembargo, también tenemos en cuenta las características delas personas, además del puesto. Para una misma categoríael sueldo varía en una banda desde el 85% hasta el 125%como podemos observar a continuación:

Capítulo 6 / 145

Categoría 85% 90% 95% 100% 105% 110% 115% 120% 125%

Operario 850 900 950 $1.000 1.050 1.100 1.150 1.200 1.250

Supervisor 1.017 1.197 1.377 $1.450 1.617 1.595 1.667 1.740 1.812

Jefe 1.785 1.890 1.995 $2.100 2.205 2.310 2.415 2.520 2.625

Gerente 2.588 2.740 2.893 $3.045 3.197 3.349 3.501 3.654 3.806

Área “AdquiriendoCompetencias/Conocimientos”

Área“Competencias/ConocimientosAdecuadas para elPuesto” Área “De Desarrollo de

Competencias/Conocimientos”


Tabla 6.2: Bandas salariales dentro de una misma categoría

Si la persona tuviera todas las competencias, conocimien-tos o habilidades que requiere el puesto, entonces le estaría-mos pagando el sueldo que establezca el 100% de la bandaen la categoría donde la persona se encuentra. Sin embargo,el sistema es flexible y permite que, por ejemplo, podamosincorporar a una persona que, no teniendo todas las compe-tencias para el puesto, podría tener potencial para el mismo.En ese caso, podremos decidir si queremos incorporarlo en unabanda inferior al 100% como un período de aprendizaje has-ta estar seguros de que la persona tiene todas las competen-cias para desempeñarse.

Puede suceder, por otra parte, que tengamos que ir al mer-cado a adquirir a una persona clave sin la cual nuestra pro-ducción o comercialización podría estar en peligro. En estecaso, podremos utilizar las bandas para hacer más atractivala entrada de esta persona en la organización y permitirnospagar el diferencial que la persona puede aportar para laempresa.

Este sistema también permite retener a personas que, nopudiendo subir de categoría (sea por falta de lugar o potencialpara el puesto), son muy eficientes y tienen un desempeñodestacado en lo que realizan. Así podremos tener un operario


Categoría 85% 90% 95% 100% 105% 110% 115% 120% 125%

Operario 850 900 950 $1.000 1.050 1.100 1.150 1.200 1.250

Adquiriendo competencias/conocimientos/habilidades

Competencias/conocimientos/habilidades necesarias

Desarrollo de competencias/conocimientos/habilidades existentes y nuevas competencias


que es muy bueno en lo suyo pero sabemos que no tiene apti-tudes para seguir creciendo de categoría. Esa persona, al exis-tir las bandas, podrá beneficiarse con el tiempo de sueldos mejo-res entrando en la franja que va del 100% al 125%, quedefinimos como desarrollo de competencias o conocimientosexistentes. El sueldo de la persona irá creciendo con el tiempoy debido a su desempeño.

Con este sistema, puede suceder también que exista loque llamamos comúnmente overlapping o superposiciones,como podemos observar en el siguiente ejemplo obtenido dela tabla 6.3:

Tabla 6.3: Superposiciones dentro de una misma categoría salarial

Así, un jefe muy experimentado, exitoso en lo suyo, podría,según este sistema, ganar más que un gerente que reciéncomienza a trabajar en la organización que, por ciertas cir-cunstancias, se podría definir que todavía está en un procesode adquisición de las competencias o habilidades para el pues-to (sea por experiencia en el puesto, edad y experiencia en elárea, entre otros).

En una empresa de servicios o en una organización dondeno haya tanta claridad en las categorías pero, sin embargo,

Capítulo 6 / 147

Categoría 85% 90% 95% 100% 105% 110% 115% 120% 125%

Jefe 1785 1890 1995 $2100 2205 2310 2415 2520 2625

Gerente 2588 2740 2893 $3045 3197 3349 3501 3654 3806



existen claras competencias, se podría utilizar otro sistema decategorías, donde la primera podría ser el nivel de “adquisiciónde competencias”, la segunda categoría “aplicación de com-petencias” el tercer nivel o categoría, “liderando por compe-tencias”, entre otras. El sistema otorga la flexibilidad necesa-ria para adaptarlo a las distintas circunstancias de la realidadde las empresas.

La clave de este sistema radica en tener amplitudes de ran-gos, es decir, la diferencia entre el máximo y mínimo del rango,ya que se entiende que las personas estarán más tiempo en esaposición y que irán sumando conocimiento en movimiento hori-zontal y ya no en forma vertical subiendo de categoría para lograruna mejora en su remuneración. Si consideramos que muchaspymes tienen estructuras más bien chatas en el nivel organiza-cional, este sistema propuesto tiene mucho sentido.

Como todo sistema, tiene ventajas y desventajas, que obser-vamos en el cuadro a continuación:

Tabla 6.4: Fortalezas y debilidades del sistema propuesto

El sistema propuesto podría, eventualmente, adaptarse a losdistintos modelos organizacionales que hemos analizado opor-tunamente. Adrede, hemos utilizado varias palabras que ya serán

Forta lezas. Debilidades o con secuen cias pos ibles.Flexib ilidad para adap tar lo a las distintasrealidad es de las organizaciones.

Si se define tr ansparentar l a informaciónsalaria l de la empresa a toda la organización,antes de re alizar dicha apertura hay quepregunt arse e l valor de la misma para laempresa.

El sistema es claro y d isminuye lasdiscreciona lidad es.

Puede que po r realidad es o complejidadespropias del sector el sistema sea inviable.

Posiblidad d e tr ansparentar el sistema dada suclaridad.El sistema intenta mantener la equid ad interna.


comunes para el lector: competencias, habilidades y capacida-des, entre otras. Pensamos que el sistema tiene potencial paraser usado indistintamente con el modelo al que se adhiera.Así, por ejemplo, los modelos que enfatizan las habilidades delas personas a la hora de la selección podrán ubicar al candi-dato dentro de las bandas según el análisis que la empresahaya realizado sobre su experiencia y desempeño pasado y lashabilidades que tiene para poder gerenciar un área en particu-lar. Aquellos que focalizan en el potencial de la gente podránadecuar este sistema de compensación al sistema de compe-tencias imperante. Así, si un candidato tiene las competenciasadecuadas para ocupar un puesto, podría ser ubicado al 100%dentro de la categoría que corresponda. Un joven profesional,tal vez con competencias que necesitan ser adquiridas, podríaubicarse entre el 85% y 95%.

Si bien el sueldo fijo puede presentar problemas a la horade establecerlo, en muchas pymes que hemos analizado elproblema se suscita cuando hay disociación entre lo que se pagay los objetivos que se quieren lograr, como hemos visto al comien-zo de este capítulo. ¿Cómo evitar estos problemas? Una remu-neración más perfeccionada debería apuntar a considerar nosolamente la consecusión de la eficiacia en la organización (ejem-plo: resultados) sino también a la unidad organizacional, es decir,generar vínculos de identificación de las personas con la orga-nización, donde el empleado pueda darse cuenta del impactode sus acciones a nivel organizacional. En este sentido, algu-nas organizaciones no retribuyen solamente el resultado indi-vidual sino que van englobando otros resultados de la organi-zación en el paquete salarial.

El diseño de la remuneración variable puede ser importantepara lograr una compensación más comprensiva, y que permi-

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ta que el empleado comprenda el impacto de sus resultados enla organización y que esté interesado en los mismos. Una com-pensación variable como la sugerida, tendría que abarcar el pagoen tres niveles: pago individual; pago por equipo, unidad denegocio, célula y, finalmente, pago por resultado general de laempresa, región o país donde el empleado se encuentre.

La idea no es nueva, aunque aquí estemos reformulando eltema. Una empresa inmobiliaria líder en Argentina, Toribio deAchával, tiene un sistema muy exitoso en este sentido. Ade-más del sueldo fijo, que paga la responsabilidad del puesto, laparte variable del sueldo tiene en cuenta dos dimensiones orga-nizacionales: la eficacia y la unidad. Por una parte, con el suel-do variable apuntan a pagar por los ingresos que la personaindividualmente genera. Dos bonus, sin embargo, premian elresultado de la unidad de negocios, por un lado, y de toda laorganización, por el otro. El variable, entonces, incentiva la gene-ración de ingresos, pero de tal forma que esos ingresos mejo-ren los resultados (beneficios) de toda la empresa.

Figura 6.3: Retribución variable: ¿qué tener en cuenta?



Capítulo 6 / 151

Si pudiéramos plantearlo en forma esquemática, podríamosdecir que hay algunos tipos de sueldo variable (ejemplo: varia-ble por ventas) que solamente apuntan a la motivación extrín-seca de la persona (ejemplo: reconocimiento por el objetivoalcanzado) y la dimensión de la organización que se apuntalaes la eficacia, básicamente, ya que se intenta conseguir rendi-miento, rentabilidad y resultados para la empresa.

Hay, sin embargo, un segundo nivel que intenta satisfacerla motivación extrínseca e intrínseca de las personas, y dalugar a una nueva dimensión organizacional, que es la gene-ración de ciertas capacidades. Esto sucede cuando la parte varia-ble del sueldo depende más del desempeño de la persona, nosólo de qué logra, sino de cómo lo logra (ejemplo: logra obje-tivos y además ha implementado procesos adecuados que ayu-dan a la eficiencia. O logró los objetivos a través de trabajaren un equipo multidisciplinario, donde, además de los resul-tados económicos, también la gente integrante de ese equipoha adquirido nuevas habilidades).

Finalmente, un último nivel sería aquella compensaciónvariable que contiene no solamente el aporte individual, sinoel grupal (ejemplo: la sucursal, unidad de negocios) y globalde la organización. En este sentido, el sistema de compen-sación estaría intentando afianzar la unidad de la empresa,otorgando un papel preponderante a la identificación delas personas con la organización. Por otra parte, en las per-sonas, refuerza la motivación trascendente, es decir, la pre-ocupación de las personas por cómo su propio trabajo afec-ta al resto de la empresa; en definitiva, la unidad de laorganización. En la siguiente tabla, intentamos incorporarestas ideas y su relación con las motivaciones y dimensionesde la organización.



Tabla 6.5: Compensaciones, motivaciones y dimensionesde la organización

La compensación total no solamente incluye el fijo más elvariable, sino también los beneficios que las personas pue-den estar recibiendo. Es muy normal que los beneficios (ejem-plo: tickets de comida, seguros médicos o de vida) sean dis-tribuidos para toda la población de la organización en formasimilar. Así, una persona joven recibe tickets para compras(ejemplo: supermercado) como una persona mayor, casada ycon familia, donde el uso de los mismos tiene mayor signifi-cación. Una tendencia actual es crear una canasta de benefi-

Tipo de retribuciónvariable

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Trascendente Unidad -Fomenta una visiónholística de laorganización-Puede mejorar eltrabajo en equipo-Puede desalentar aaquellos que consiguenbuenos resultadosindividuales si es quelos bonus están atados aresultados globales yéstos no son óptimos


Capítulo 6 / 153

cios donde las personas puedan elegirlos acorde con la can-tidad de dinero que la empresa destina para ese gasto (bene-ficios “a la carta”).

Hay otros componentes de la compensación total que vanmás allá de los aspectos tangibles de la compensación (ejem-plo: el dinero recibido, bonus, beneficios tangibles) y se refie-ren a los intangibles. Estos intangibles tienen que ver con dis-tintos aspectos que hacen a la organización. Para alguien, porejemplo, el proyecto en el cual está embarcado puede tenermucha significación personal o profesional, y eso mismo se con-vierte en un ancla de retención para esa persona. El lugar físi-co (como ser la localización o las instalaciones), el clima de tra-bajo o el desarrollo de oportunidades también son intangiblesque las personas sopesan a la hora de definir dónde ir a traba-jar o por qué no irse de un trabajo.

Para tener un buen sistema de compensación este debe:

• Ser claro y comprendido por todos.• Ser percibido como justo.• Estar alineado con la estrategia, visión y cultura de

la empresa.


Capítulo 7

Conclusiones

A lo largo del libro hemos intentado ahondar en varios temasreferentes a los recursos humanos en las pymes. En el capítulo 1,hemos abordado la importancia de los ciclos de vida de las empre-sas desde sus inicios hasta su profesionalización. Los problemas ydiyuntivas que presentan las organizaciones en una primera etapao etapa fundacional son distintos de los de la segunda y tercerageneración. El rol del fundador en las pymes fue destacado. Elimpacto del fundador en la evolución de las organizaciones, pro-fesionalización, creación, uso y desarrollo de prácticas de recursoshumanos fue también analizado.

En el Capítulo 2, hemos analizado los distintos modelos orga-nizacionales a los cuales las pymes de nuestro estudio adscriben.Detallamos los modelos y sus características, y cómo esas mismascaracterísticas pueden impactar en las prácticas de recursos huma-nos resultantes en la organización.

En la Parte 2 del libro, abordamos directamente las prácticas



de recursos humanos y las distintas modalidades aconsejadaspara las empresas pymes. En la introducción a la Parte 2 hemosahondado en el impacto de nuestras decisiones en la organi-zación y en las motivaciones de las personas y su relación conlas prácticas de RR.HH. utilizadas.

En el Capítulo 3, profundizamos sobre la selección del personaly presentamos las etapas y estructura de las entrevistas y procesosfrecuentes de selección, así como tres tipos de entrevistas que loslectores podrán tener en cuenta a la hora de definir la convenien-cia para sus propias necesidades organizacionales: la entrevistaque llamamos performance interview e indagar sobre la perfor-mance pasada; la entrevista que tiene en cuenta las competenciasy potencial de las personas; y, los procesos de selección que tienenen cuenta la actitud de éstas.

En el Capítulo 4, abordamos las particularidades de la eva-luación de desempeño y enfatizamos la evaluación descenden-te y las evaluaciones por competencias. Dedicamos un espaciopara tratar la importancia de la entrevista de evaluación y elotorgamiento de feedback a la gente evaluada.

En el Capítulo 5, nos concentramos en el proceso de forma-ción de las personas que componen la organización. Diferencia-mos la capacitación del desarrollo y listamos las prácticas máshabituales para el desarrollo de las personas en general y de man-dos medios en particular.

En el Capítulo 6, nos focalizamos en la remuneración del per-sonal y planteamos varias preguntas para concientizar al lectorsobre la importancia del tema, así como para que ellos mismosanalicen el posicionamiento de su organización en este tema. Tam-bién presentamos un modelo de remuneración fija que posee fle-


xibilidad y simpleza para aquellas organizaciones que considerenposible y conveniente su aplicación.

Si bien hemos presentado las prácticas de recursos humanos encapítulos separados, no hay que olvidarse que éstas están (o debe-rían estar) interrelacionadas entre sí y con la estrategia del negocio.

El dueño pyme o aquellos con responsabilidad de decidir sobretemas de recursos humanos (jefes, gerentes de distintas áreas oáreas de recursos humanos) habrán observado también la nece-sidad de que las prácticas estén alineadas con una estrategia, asícomo que las mismas prácticas estén alineadas entre sí. Si debe-mos desarrollar la capacidad de flexibilidad e innovación porquenuestra estrategia lo demanda, los sistemas de remuneración, selec-ción, evaluación y formación deberán acompañar de forma efi-caz esa necesidad. Así, la remuneración deberá incluir elementosque permitan recompensar los riesgos producto de las innovacio-nes, que pueden o no ser productivas. Los procesos de seleccióny evaluación, por otro lado, deberán incluir competencias que per-mitan observar las capacidades que la organización está requi-riendo. La formación de la gente deberá incluir capacitación ydesarrollo en las nuevas capacidades organizacionales.

Las prácticas no sólo deben estar alineadas con la estrategiasino que también deben alinearse entre ellas para evitar las incon-sistencias. Así, si la flexibilidad e innovación son vitales para eléxito de la estrategia de la empresa, no podemos formar a la gen-te en temas de innovación, flexibilidad y riesgo y que el sistemade compensaciones siga basándose en el sueldo fijo de la perso-na y no incentive las capacidades que queremos desarrollar.

El siguiente esquema tiene como objetivo pensar en las dis-tintas relaciones que se presentan y en preguntas que se dis-

Capítulo 7 / 157



paran ante la decisión de una empresa de incorporar y de-sarrollar una nueva capacidad como, por ejemplo, la de la fle-xibilidad e innovación.

Figura 7.1: Alineando las prácticas de recursos humanos

En cada capítulo donde abordamos prácticas de recursoshumanos, hemos intentado también relacionar las prácticas ana-lizadas con los modelos organizacionales presentados en el Capí-tulo 2. Así es como observamos que hay ciertas modalidadesdentro de las distintas prácticas que pueden ser de mayor uti-lidad o pueden ser más efectivas para un modelo organizacio-nal u otro (ejemplo: el proceso de selección que se basa en lasactitudes es más adecuado para modelos organizacionales quetienen al compromiso de la gente y a la cultura organizacionalcomo una variable crítica).

Nueva Capacidad:Flexibilidad e Innovación

Incorporaciones-¿Estoy observando las nuevas capacidadesen las entrevistas de selección?-¿Qué preguntas debo hacer?-¿Qué actitudes debo observar?-¿Qué debo hacer dentro del proceso dereclutamiento y selección para observar mejorestas capacidades?

Remuneración-¿Contiene el sistema de remuneración pagospor riesgos asumidos en afán de lograrinnovación?

Sigue siendo el sistema de remuneraciónbasado en un esquema de sueldo fijo?-¿Debo incorporar pago variable por equipospara hacer que estas competencias sedesarrollen?

Evaluación/Promoción-¿He incorporado las competencias deflexibilidad e Innovación en las evaluacionesde desempeño?-¿Estoy dando el lugar adecuado a laspersonas que poseen estas capacidades?-¿He identificado a personas innovadoras yflexibles dentro de la organización?

Formación-¿Estoy capacitando a mi personal en técnicas,cursos, programas que contengan lascapacidades que quierodesarrollar?-¿A quién estoy enviando a dichos programas?-¿Cómo mediré el impacto de la capacitación enla Organización?

Estrategia

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En nuestro estudio sobre recursos humanos en pymes, hemosencontrado que las pymes consolidadas dentro de un modelo orga-nizacional y que logran aplicar prácticas de recursos humanos con-sistentes con dicho modelo son las más exitosas en su estrategiay prácticas de recursos humanos. La alineación, coherencia y con-sistencia de las que hablamos al comienzo de estas conclusioneslas encontramos justamente en aquellas empresas que, adhirien-do a un modelo, aplican prácticas adecuadas para consolidarlo.

No es casual que otro de los aprendizajes que nos deja estelibro se refiere a la relación de los modelos organizacionales y lasprácticas de recursos humanos. Las organizaciones suscriben alos distintos modelos que hemos analizado en este libro aunquesus dueños o ejecutivos no se hayan puesto a pensar al respec-to. Es importante, sin embargo, entender qué tipo de modelo esel más adecuado para la organización según el contexto y mer-cado donde la empresa participe. ¿Para qué? Para estar alertasacerca de qué tipo de prácticas de recursos humanos vamos arequerir para poder ser consistentes con el modelo de organiza-ción que necesitamos o vislumbramos. También, para poder ali-near las prácticas de recursos humanos al modelo que definiti-vamente consideremos nos permitirá ser más exitosos.

No significa esto que, a partir de la lectura de este libro, ten-dremos que estar atentos a cada paso que demos para lograrconsistencia absoluta. En las organizaciones hay mucho apren-dizaje por prueba y error. Sin embargo, hay que estar conscien-tes de que no da lo mismo una práctica que otra, y que los men-sajes son muy distintos. Una organización que se basa en atraergente talentosa deberá tener en cuenta esto y no descuidar sussistemas de compensación que permiten atraer y/o retener talen-to. En una organización basada en el compromiso de las perso-nas, si instauramos un sistema de retribución que aliente la com-

Capítulo 7 / 159


petencia entre empleados para mejorar la eficacia porque consi-deramos que en otra organización eso funciona bien, habrá quever si es lo más adecuado para esa empresa, para evitar quebrarla organización que costó tiempo consolidar.

Tampoco hay que salir corriendo a formalizar los sistemas ya exis-tentes. Con este libro hemos pretendido que los lectores sean másconscientes de que los modelos organizacionales existen y que lasprácticas de recursos humanos están, aunque sea de manerainformal. Un buen ejercicio será ponerse a pensar qué tipo de mode-lo tenemos y qué tipo de prácticas existen, y analizar si no es horade pulirlas para alinearlas con la estrategia del negocio.

Figura 7.2: Modelos organizacionales en pymes y alineación de prác-ticas de recursos humanos


• ¿Qué estrategia denegocio tengo?

• donde quiero

uáles son las prácticas deRR.HH. ecesarias para alinearme almodelo que mi organizaciónrequiere?Qué prácticas tengo hoy de…?

¿Qué tipo de modelo organizacional es el más adecuado?Si no soy una empresa naciente (start-up) ¿Qué debotener en cuenta para cambiar o adecuar de modeloorganizacional a la estrategia que quiero o a los objetivosque pretendo lograr?

¿Qué grado de alineación existe entre lasprácticas que hoy tengo y el modelo

organizacional que requiero?

¿Muy alineadas?¿Algo alineadas?¿Nada alineadas?

• Selección

• Capacitación/Desarrol lo

• Recompensas & Reconocimientos

• Carreras /Promoc iones

• Diseño del Trabajo

• Teamwork

• Comunic

Estrategia y Visión

Prácticas de RR.HH.

Modelo Organizacional

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Capítulo 7 / 161

La figura 7.2 presenta los interrogantes que emergen del aná-lisis que presentamos en este libro. ¿Cuál es nuestra estrategiay visión del negocio? Si tenemos bien en claro cuál es, podre-mos entender qué tipo de modelo organizacional necesitamospara lograr los objetivos estratégicos. Sabiendo eso, ¿cuáles sonlas prácticas de recursos humanos que el nuevo modelo requie-re? ¿Las tenemos? ¿Cuáles tenemos? ¿Cuáles requerimos incor-porar? ¿Qué grado de alineación existe entre las prácticas quesí tenemos y las que necesitamos para poder marchar hacia cier-to tipo de modelo organizacional?

Puede suceder que la organización en la que estamos sus-criba realmente a un tipo de modelo pero, luego de este aná-lisis, nos damos cuenta de que algunas prácticas de recursoshumanos no están tan alineadas. Ese análisis, entonces, nospermitirá alinear las prácticas con el modelo que hoy existe,para hacerlo más consistente. Puede darse el caso de que nues-tra estrategia requiera un modelo organizacional distinto delque tenemos hoy. Este tipo de cambio es el más difícil, comobien analizan Baron y sus asociados (1996, 1999). De hecho,según Baron, los cambios más complicados son los de los mode-los que hemos llamado de compromiso o familiar y el basa-do en talentos, ya que son los más inestables. En el primero,el cambio es difícil, ya que cualquier cosa que cambie defini-tivamente afectará al dueño, a su estilo de liderazgo y a lascapacidades que la organización requiera para el futuro. Enel segundo, el cambio puede ser complicado, ya que en unaorganización basada en talentos los mismos tienden a rotarfrecuentemente y, cuando hay aires de cambio, la rotaciónpuede aumentar más si es que los talentos no vislumbranque el cambio los afectará positivamente. En ambos casos, elcambio de modelo, al ser tan disruptivo, necesitará, proba-


blemente, un cambio de liderazgo para poder llegar a buenpuerto en los objetivos que se quieren alcanzar.

Nadie dijo que el desafío de la pyme fuera fácil. Al contra-rio. A diferencia de las multinacionales, que tienen recursospara desarrollar tantos sistemas de recursos humanos, las pymesse ven encorsetadas por su ausencia. Además, el dueño pymey sus ejecutivos están focalizados en atender el negocio, el díaa día, que es tan importante y vital para la sustentabilidad deéste. Si pensamos que dentro de esa sustentabilidad la gentecumple un rol fundamental, intentaremos hacer lo posible paravelar por sistemas creíbles, aplicables y que nos permitan acom-pañar la estrategia y las necesidades de aquellos que hacenposible que el negocio se desarrolle: las personas que confor-man nuestra organización.



Anexo 1

Metodología utilizada para realizarel relevamiento sobre modelosorganizacionales y recursos humanosen pymes

METODOLOGÍA: Ficha técnica POBLACIÓN: Pymes argentinas

METODOLOGÍA: Investigación cuantitativa

TÉCNICA DE RECOLECCIÓN: Encuesta autoadministrada con devolu-ción por web

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN: Cuestionario estructurado

MÉTODO DE MUESTREO: Probabilístico sistemático aleatorio sobrelistado de empresas

MUESTRA: 541 casos

ERROR MUESTRAL: +/- 6% para los totales, para un nivel de con-fianza de 90%

FECHA DE CAMPO: Julio-agosto 2005



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Anexo 1 / 165

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