organizacin de recursos humanos 1215759047512808 9
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ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
MAG. Percy Guija Espinoza
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BROCHURE DEL EXPOSITOR: MAG. Percy Guija E.
• Licenciado en Relaciones Industriales – Universidad de San Martín de Porres, Magíster en Dirección y Gestión de la Calidad de la Educación Superior en el Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset - adscrito a la Universidad Complutense de Madrid – España.
• Expositor y Docente en la especialidad de Planeamiento Estratégico, Organización Empresarial, Gestión Estratégica del Talento Humano basado en Competencias, Comportamiento Organizacional en instituciones tales como el Colegio de Ingenieros del Perú, Instituto Peruano de Administración de Empresas – IPAE, Universidad Nacional de Educación, Universidad Femenina del Sagrado Corazón, Universidad Ricardo Palma, Universidad Inca Gracilazo de la Vega, Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa, Universidad Científica del Sur, Universidad de San Martín de Porres.
• Consultor y Asesor en Asistencia Técnica parar Empresas Privadas y de Gobierno en el Diseño y Desarrollo Organizacional, Planeamiento Estratégico, Gestión del Talento, Acreditación Universitaria Internacional: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD, Banco Interamericano de Desarrollo BID, Contraloría Generaría de la Republica, Care International, actualmente Vicepresidente Consultoría Corporativa del Grupo Andino para el Desarrollo Empresarial.
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ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION
• Características
• Visión, misión, objetivos y estrategia
• Formalización del sistema de Recursos Humanos
• Tipos de organización
•
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CARACTERÍSTICAS
• Sociedad organizacional
• Interdependencia de sociedad y organizaciones
• Naturaleza de las organizaciones
• Ambiente organizacional
• Responsabilidad social de la institución
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VISIÓN, MISIÓN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA
• Visión: el poder de comunicación de un destino común. Percepción anticipada de la organización en un escenario futuro.
• Misión: conocer y explicitar objetivos y valores comunes. Contribuye a lograr y mantener la integridad y la orientación hacia el destino fijado.
• Objetivos: fines intermedios que permiten avanzar en la dirección deseada. Orientan la acción en el corto y mediano plazo y posibilitan el control de resultados.
• Estrategia: plan de acción establecido para el logro de los objetivos. Definición de los recursos necesarios (tecnológicos, humanos, institucionales, financieros, etc.)
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DEFINICIÓN – CARACTERITICAS DEL SISTEMA
• Visión• Misión• Escenario corto plazo (1 año) – Objetivos• Escenario mediano plazo (3 años) – Objetivos• Estrategia• Asignación de recursos • Pronóstico de resultados• Presupuesto
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TIPOS DE ORGANIZACIÓN
• Conceptos básicos• División del trabajo• Delegación• Tramo de control• Tecnología• Ambiente
• Formas de organización• Estructura piramidal• Estructura matricial
• Alineación de la estructura con la estrategia
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FORMALIZACIÓN – SISTEMA
Un manual de personal, es una herramienta muy útil para la orientación del personal y como referencia para el mismo trabajador.
Este manual debe estar en una carpeta de tipo dinámico, que permita conforme cambian las normas y procedimientos puedan agregarse o cambiarse páginas.
Cada página debe incluir la fecha para poder identificar cuándo cambian o se actualizan las normas.
Es importante que existan copias disponibles para que cuando el personal tenga dudas, pueda consultar el manual
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El manual de personal debe incluir: Una visión del propósito y estructura de la organización, que contenga una descripción del personal clave y las líneas de autoridad. Las normas de administración de personal, que incluyen explicaciones de las prestaciones, procedimientos para quejas, reclamos y permisos/vacaciones, derechos y obligaciones, etc. Procedimientos administrativos, que incluyen una explicación de cada procedimiento y cómo encaja en la rutina de trabajo de la organización, por ejemplo, formularios que se utilizan, procedimientos de compras, horarios de trabajo, relaciones con otras divisiones o unidades de servicios que pertenecen a la institución, etc.
FORMALIZACIÓN – SISTEMA
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FORMALIZACIÓN – SISTEMA
Una vez seleccionado y orientado en los procedimientos administrativos generales, dependiendo del cargo, se requerirá una orientación en el programa o servicio en el cual el empleado va a trabajar. Por ejemplo, si se trata de una persona que se vincula a una determinada unidad, deberá conocer en detalle el manual de procedimientos y normas de la unidad respectiva.
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FORMALIZACIÓN – SISTEMA
Tabla modelo del contenido para un manual1. Propósito y estructura de la organización
• Misión de la organización • Historia de la organización • Organigrama (mostrando las líneas de autoridad
que incluyen a todo el personal) • Grados y niveles • Descripciones cortas de las funciones del
personal clave (tomadas de la sección de resumen de las descripciones de cargos)
• Glosario general
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FORMALIZACIÓN – SISTEMA
2. Normas de personal • Permisos • Horarios de trabajo • Políticas de gastos de viaje y cuentas de gastos • Evaluaciones del desempeño • Normas para manejo de quejas y reclamos y bajas
3. Procedimientos administrativos • Almacenamiento, uso e inventarios de suministros,
medicinas, anticonceptivos y equipo • Compras (requisiciones, órdenes de compra, etc.) • Informes de trabajo y gastos • Gastos menores • Procedimientos de administración financiera etc.
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ESTRUCTURA, TECNOLOGÍA Y PERSONAS
Empleados
Supervisores
Jefe de
Departamento
Empleados
Supervisores
Jefe de
Departamento
Proceso escalar División escalar y funcional
Niveles
3
2
1
División de la mano de obra según el proceso escalar y la funcionalización
Niveles
3
2
1
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FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Filosofía y metasOrigen• Individual• De grupo• De la institución
Tipo• Psicológico• Social• Económico
Liderazgo
Organización formal• Política• Estructura• Procedimiento
Organización informal
Ambiente Social• Sindicato• Gobierno• Familia
Comunicación y proceso de grupo
Sistema de controles
Equilibrio del sistema social
Motivación
Consecuencia de las metas
La situaciónActitudes del empleado
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ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
A B
A DCB
Organización alta (máximo espacio de administración: 3, 4 niveles de gerencia)
Organización plana (máximo espacio de administración: 12, 2 niveles de gerencia)
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Gerencia RR.PP.
Gerencia UEN
Gerencia UEN
Gerencia UEN
Gerencia UEN
Gerencia Ventas
Gerencia UEN
Contador General
Gerencia Legal
Gerencia General
Presidencia Ejecutiva
Directorio
Secretaria
Secretaria
Gerenciaa Adm. Fin.
Gerencia Sistemas
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
OrganizaciónHorizontal UEN
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Gerencia RR.PP.
Control de Gestión
Tesorería
Cobranza
Facturación
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia
Gerencia Ventas
Ggerencia
Contraloría General/Finan.
Gerencia Legal
Gerencia Sistemas
Gerencia Administración
Gerencia General
Presidencia Ejecutiva
Directorio
Secretaria
Secretaria
OrganizaciónCentralizada
Contador General
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ORGANIGRAMA FUNCIONALORGANIGRAMA FUNCIONAL
GERENCIA PROMOCION
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
DIRECCIÓN GENERAL
VENTAS
GER. RR. HH. Y LOGISTICADIRECCIÓN DE
ADMINISTRACIÓN
DIRECCIÓN DE FINANZAS
PRODUCTOS
MARKETING
GERENCIA DE EXPL/REFINACIÓN
GERENCIA DE MERCADEO
GER. SISTEMAS Y COMPUTACIÓN
TESORERÍA GENERAL
GERENCIA DE VENTAS
INTERNACIONAL
GERENCIA DE VENTAS LOCAL
GERENCIA DE PETROQUÍMICA
CONTRALORÍA
GERENCIA DE FINANZAS
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1. CUMPLIR LOS ACUERDOS DE LA
JUNTA ADMINISTRATIVA
2. VIGILAR EL CUMPLIMIENTO
DE LOS PROBLEMAS
3. COORDINAR A LAS IRECCIONES
4. FORMULAR EL PROYECTO DEL
PROGRAMA GENERAL
DIRECCIÓN GENERAL
1. EVALUAR Y CONTROLAR LA
2. APLICACIÓN Y DESARROLLO DE LOS PROGRAMAS
3. FORMULAR EL PROGRAMA ANUAL DE LABORES
4. DIRIGIR LAS LABORES ADMINISTRATIVAS DE SU ÁREA
DIRECCIÓN TÉCNICA
1. OBTENER RESULTADOS NECESARIOS
2. FORMULAR EL PROGRAMA ANUAL DE FINANCIAMIENTO
3. DIRIGIR LAS LABORES ADMINISTRATIVAS DE SU AREA
DIRECCIÓN FINANCIERA
1. ESTABLECER ELACIONES DE ASISTENCIA PROMOCIONAL
2. ESTABLECER RELACIONES DE
3. COOPERACIÓ Y APOYO
4. SUPERVISAR DEP DE COMPRAS
5. FORMULAR PROGRAMA DE TRABAJO
6. ORGANIZAR Y COORDINAR SEMINARIOS
DIRECCIÓN DE PROMOCIÓN Y COORDINACIÓN
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
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ORGANIGRAMA DE PUESTOS, PLAZAS Y UNIDADES
22SECRETARIAS *
11AUXILIAR *
11DIRECTOR *
44DIRECCIÓN GENERAL
22SECRETARIAS *
22ANALISTAS *
11DIRECTOR *
55DIRECCIÓN “A”
22SECRETARIAS *
42ANALISTAS *
11DIRECTOR *
75DIRECCIÓN “B”
22DIBUJANTES *
43SECRETARIAS *
86ANALISTAS *
11JEFE *
1512DEPARTAMENTO
11DIBUJANTES *
22SECRETARIAS *
77ANALISTAS *
11JEFE *
1111DEPARTAMENTOE = EXISTENTES
R = REQUERIDOS
* = NOMBRE DE LA PERSONA
E R
E R
E RE R
E R
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ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MIXTAS REPLEGADOS
DIR. GENERAL
OFICINA AOFICINA A
OFICINA B
OFICINA A
OFICINA BOFICINA B
DEPTO. BDEPTO. B
SECCIÓN A
OFICINA A OFICINA A
OFICINA A OFICINA A
DIRECCIÓN CDIRECCIÓN BDIRECCIÓN A
DEPTO. ADEPTO. ADEPTO. A
OFICINA A
DEPTO. B
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• Estructura
• Contexto
• Estrategia
• Pros y Contras
Simple, informal, flexible• Director general ejerce control personal por
supervisión directa• Entorno sencillo y dinámico• Fuerte liderazgo carismático/autocrático• Organizaciones pequeñas• Iniciación, crisis y cambio• Proceso visionario, deliberado en líneas generales
pero emergente y flexible en los detalles• El líder coloca a la organización maleable en nichos
protegidos• Responsable, sentido de misión• Vulnerable, restrictiva• Riesgo de desequilibrio entre estrategia y
operaciones• Dependencia de una persona
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
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• Estructura
• Contexto
• Estrategia
• Pros y Contras
Burocracia centralizada• Procedimientos formales, trabajo especializado,
estandarizado• División del trabajo, agrupaciones funcionales, amplia
jerarquía• El controller normaliza el trabajo separado de la línea
media• Entorno simple y estable• Control externo, instrumental• Organizaciones grandes y maduras• Producción de bienes o servicios masivos, gobiernos• Proceso de planificación ostensible• Resistencia al cambio. Períodos estables con estallidos
ocasionales de revolución estratégica• Eficiente, confiable, precisa, coherente• Obsesión por el control. Problemas humanos• Adaptación lenta
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
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• Estructura
• Contexto
• Estrategia
• Pros y Contras
Burocracia descentralizada. • Normalización de habilidades de profesionales
operativos• Profesionales individuales autónomos. Se someten a
los controles de la profesión• Importancia clave del nivel operativo profesional. Staff
de apoyo grande a su disposición• Entorno complejo pero estable• Organizaciones del sector servicios• Muchas estrategias fragmentadas, pero cohesionadas• Elaboradas y validadas con la opinión de los
profesionales• Estrategia global estable con cambios continuos en
detalles• Democracia y autonomía• Mal uso de la libertad de los profesionales• Problemas de coordinación. Resistencia a innovar
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
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• Estructura
• Contexto
• Estrategia
• Pros y Contras
Divisiones basadas en una central administrativa• Descentralización limitada• Normalización de output• Diversidad de mercados, productos y servicios,
regiones o clientes• Organizaciones grandes, maduras, gobiernos,
educación• Estrategia corporativa centralizada. Estrategia de
negocios individuales delegados, bajo el paraguas corporativo
• Dispersión del riesgo, movilidad del capital, adición y eliminación de negocios
• Enmascaramiento de subvenciones. Limitación de la innovación
• Control de resultados con criterios cortoplacistas de rendimientos cuantitativos
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
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• Estructura
• Contexto
• Estrategia
• Pros y Contras
Organización fluida, orgánica, selectivamente descentralizada
• Formada por especialistas, expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios
• Coordinación por adaptación mutua y personal de enlace
• Entorno complejo y dinámico,(alta tecnología, cambios frecuentes, proyectos temporales y gigantescos)
• Industrias jóvenes, proyectos de desarrollo• Proceso de aprendizaje. Estrategias generadas de
abajo hacia arriba a partir de los equipos• Democrática, participativa• Eficaz para la innovación• Eficacia obtenida al precio de la ineficiencia. Poco
estable. Riesgos derivados de la ambigüedad para la transición
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
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ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Configuración Coordinación Parte Clave Descentralización
Empresarial Supervisión directa Cumbre estratégica
Centralización vertical y horizontal
Maquinal Normalización de procesos
Tecnoestructura Descentralización horizontal limitada
Profesional Normalización de habilidades
Núcleo de Operaciones
Descentralización horizontal
Diversificada Normalización de output
Núcleo operativo Descentralización vertical limitada
Innovadora Adaptación mutua Staff de apoyo Descentralización selectiva
Misionera Normalización de reglas
Ideología/dogma Descentralización
Política Ninguno Ninguna Amplia
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La ARH constituye una extensión y complemento de las funciones para dirigir el personal que se desarrollaban en la “vieja” área de administración del personal en las empresas: selección, entrenamiento y compensaciones.
La ARH tiene una orientación más integral porque persigue gerenciar al personal con nuevas herramientas y principios que tengan en cuenta la comprensión cabal de la conducta humana y cómo aplicar esos conocimientos para la mayor eficiencia – Competencias diferenciadores en el personal.
La ARH es la interacción dinámica entre las funciones del área de RR.HH. y los objetivos y estrategias de la organización.
Moderna Administración de los Recursos Humanos
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Cultura Institucional
COMPORTAMIENTO
PuntualidadDesempeñoActitudesNormasConfianza
VALORES
Liderazgo
Innovación
Honestidad
Trabajo en equipo
COMPORTAMIENTO
CREENCIAS
MODELOS
VALORES
La calidad humana es la base de la calidad organizacional
CREENCIAS MODELOS
CostumbresDogmasPatrones ModismosArgot - Jerga
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Gestión Estratégica de Recursos Humanos Enfocada a la Calidad
VISION ACTUAL - FUTURA
Basado en la multihabilidad
Aprendizaje prolongado debido a la rotación en diferentes áreas
Capacitación en el centro de trabajo y en función con los procesos de la empresa
Cobertura de vacantes a todos los niveles de la organización buscando énfasis en el Potencial, Habilidadades, Actitudes y Competencias)
Variaciones remunerativas de acuerdo a resultados, nivel de responsabilidad, potencial y competencia
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Dirección de Personal Es el órgano encargado de normar, supervisar y evaluar la planificación de las funciones de personal, instrucción y entrenamiento, así como desarrollar la doctrina en el ámbito de personal e instrucción del Sector.Esta Dirección y sus oficinas están integradas por Oficiales de las tres Instituciones Armadas y profesionales especialistas en administración de personal, instrucción y entrenamiento.Oficina de Normalización de PersonalEs el órgano que tiene a su cargo la normatividad y estandarización de los procedimientos de administración de personal. Sus funciones están orientadas a la optimización de los procesos de personal.Oficina de Instrucción y EntrenamientoEs el órgano encargado de normar, supervisar y evaluar el sistema de Instrucción y entrenamiento en el Sector, así como de contribuir al desarrollo de la doctrina respectiva. Fomenta y supervisa la ejecución de programas y convenios de cooperación nacional e internacional sobre la materia.Oficina de Salud y BienestarEs el órgano encargado de normar, supervisar y evaluar los sistemas relacionados con la prestación de servicios de salud y bienestar integral del personal del Sector.
Sistema de Administración de los Recursos Humanos
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Nuevos Enfoques de Recursos Humanos
PROFESSIONALSKILLS
COMPETENCIAS DIFERENCIADORAS
DESEMPEÑO
WORK LEVELSCOMPENSACIONES
Y REMUNERACIONES
PLAN DE DESARROLLO
PERSONAL
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Plan de Desarrollo de Personal
Imperativo Estratégico: Suministrar herramientas necesarias para el desempeño
Comprende los siguientes aspectos Objetivos anuales Competencia Diferenciadoras Professional Skils - Habilidades Planificación de la carrera Profesional
Pone énfasis en los Professional Skills y los Work Levels de cada trabajador
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Competencias Diferenciadoras 2006
Imperativo Estratégico: Detallar las características que distinguen un rendimiento Excelente
Son las formas de actuar con un alto rendimiento que le permite ingresar a la zona de excelencia de su W Level
Son once Competencias Diferenciadoras: - Claridad de Objetivos - Creatividad Práctica - Capacidad Analítica Objetiva - Orientación Externa - Energía Emprendedora - Liderazgo de Equipos - Liderazgo de Personas - Capacidad de Influencia - Autoconfianza e Integridad - Compromiso con el Equipo - Aprendizaje por Experiencia
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Professional Skills Imperativo Estratégico: Articular las Experiencia y los conocimientos exclusivos de la Empresa
Es el distintivo de una organización competitiva
Definición de aptitudes dentro de 08 áreas de Desarrollo - Gestión Estratégica - Finanzas - - Gestión Recursos Humanos - Presupuesto - Tecnología de la Información - Marketing - Investigación y Desarrollo - Cadena de Suministros - Incluye:
- Desarrollo de Equipos - Identificar necesidades de formación- Planificación de las carreras profesionales
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Work Levels
Imperativo Estratégico: Aclarar el nivel de Responsabilidad
Organización definida y m{as centrada (Procesos)
El sistema de Works Levels permitirá conseguir un Desarrollo de los Professional Skills
Work Levels iniciales son: - Responsabilidad Operativa - Objetivo de rendimiento máximo de los recursos actuales
Work Levels superiores son: - Pensamiento estratégico - Componentes con visión de Desarrollo al Cambio- Desarrollo de unidades y líneas estratégicas
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Compensación y Remuneraciones
Imperativo Estratégico: Ofrecer una compensación y remuneración en línea con la contribución
Acorde a: - Responsabilidad
- Plan de metas - Potencial- Creatividad - Resultados
Escalas de Pagos de acuerdo a: -Zona Competitiva: Asegura competitividad laboral -Zona de Excelencia: Mejor remuneración manteniendo alta performance - Variable por logros de objetivos más ambiciosos
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Valores Compartidos en el Entorno Institucional
SERVICIO AL CLIENTE - EXCELENCIA - INNOVACION INTEGRIDAD
MISION – RECURSOS HUMANOS
META ICRECIMIENTO
META IICALIDAD META III
GENTE
META IVACCIONES
![Page 39: Organizacin De Recursos Humanos 1215759047512808 9](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022051411/547c0bbcb4af9f7a338b492f/html5/thumbnails/39.jpg)
Estrategias Tácticas en Recursos Humanos
META
GENTE
Incrementar la productividad y la oportunidad a través de mejor capacitación y comunicación
ESTRATEGIA
1. Mejorar la participación y la productividad
2. Brindar capacitación para mejores oportunidades
3. Mejorar la comunicación y reforzar los valores
1. Lograr implementar los Nuevos Enfoques de Recursos Humanos
2. Diseñar el Programa de participación en gestión de costos y calidad y lograr las metas de participación voluntaria de:
• 40% de participación para el 04 / 2008• 60% de participación para el 09 / 2008
3. Establecer Programas específicos de capacitación y desarrollo• Más del 80% de empleados por hora para el 04 / 2008• Más del 80% de empleados a nivel administrativos para el 09 / 2008
4.Establecer canales de comunicación para estimular la participación de los empleados en asuntos claves
TACTICAS
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Foda Competitivo RR. HH
Propósito
ANALISISDE
SITUACIONPASADA Y PRESENTE
Valores
Misión
Visión
DIAGNOSTICO
ANALISISINTERNO
ANALISISEXTERNO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
AMENAZAS
OPORTUNIDA-DES
ESTRATEGIAS
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Tecnología
Psicosocial
Razón de ser
Estructural
Gerencia RR.HH
MisiónValoresObjetivos generalesPolíticasServicios/ ususriosResultados anticipados
Sistema abierto de Transformación RR.HH
Motivación/rendimientoStatus/roles/climaFenómenos/gruposLiderazgoConflictoComunicaciones Inf.
MaterialesRecursosFinancieroEquipos
OrganizaciónResponsabilidadesProcedimientosCoordinaciónComunicaciones .
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Concepción del Recurso Humano
ESPECIALISTA
COLABORADOR
RESISTENTE AL CAMBIO
SITUACIONINICIAL
MULTIHABILIDOSO
MOTIVADO
DISPOSICION
AL CAMBIO
SITUACIONFINAL
CAPACITACION
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• PROCESO.
• Proceso de Planeamiento de RR.HH.
• Proceso de Incorporación
• Proceso de Serv. Adm. RR.HH.
• Proceso de Desarrollo de Personal.
• DOCUMENTO.
• Manual de Org. Func. De RR.HH.
• Manual de Políticas y Estrategias de RR.HH.
• Plan Operativo de RR.HH.
• Planeamiento de la Fuerza Laboral.
• Presupuesto de Personal.
• Manual de Descripción de Puestos.
• Manual de Especificaciones de Puestos.
• Manual de Evaluación de Puestos.
• Modelo del Sistema Inf. Gerencial.
• Manual del Proceso de Incorporación.
• Manual de Servicio de Adm. de RR.HH.
• Modelo Metodológico y Normativo para la Gestión por Competencias.
Nuevo Proceso de Desarrollo deRecursos Humanos
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Plan de Desarrollode Competencias
Plan de Sucesiones y Progresiones
E. Desempeño
E. Potencial
E. Intereses
Inventario deCalificaciones
de Personal(Competencias)
Plan de Desarrollo Gerencial Plan
de Capacitación
Registro Personal de Planeamiento y
Desarrollo
Proceso de Desarrollo de Recursos Humanos
Carrera Gerencial
Líneas de Carrera
Carrera Operativa
C. Claves
C. Genéricas
C. Operativa
Programa de Competencias
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Certificación
Normas deCompetencias
Manual de Org. Y Func.
Modelo Metodológico y Normativo para la Gestión por Competencias
Plan Estratégico
Manual de Desc. De Func.
Manual de Espec. Puestos
CompetenciasClaves (valores)
Competencias Genéricas(procesos)
Competencias Específicas(funciones)
ProgramaCompetencias
• Gerenciales •Administrativo
• Operativo
Planes de Capacitación y
Desarrollo
Evaluación deDesempeño y
Potencial
Líneas deCarrera
22
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DesempeñoPotencialIntereses
Necesidades deCapacitación
Planeamientode Obj. Normasde Desempeño
Modelo de Evaluación de Resultado y Desempeño por Objetivos y Competencias
Descripción del Cargo
Registro Permanente de Desempeño
Perfil de Comp.Del Cargo
Planeamientode Obj. Normasde Desempeño
Registro Permanente de Desempeño Ind.
Registro deEvaluación de Potencial
Evaluaciónde Desempeñoy Potencial
Plan deSucesiones yProgresiones
Plan de Capacitación
Bases Técnicas
23
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Estructura y Descripción deCargos
Modelo de Desarrollo de Líneas de Carrera
EstructuraOrganizac.
Perfil de CompetenciasDel Cargo
Cargos Claves Cargos Críticos
Líneas de Carrera
Mapas de Carrera
Registro de Línea de Carrera
Asistencial
Bases Técnicas Líneas de Carrera
Operativo-Adm.
Líneas de Carrera
Gerencial
A través de los Procesos:
Programa deCompetencia por Proc. Nivel
A través de la Estructura:
Programa deCompetenciapor Cargo Nivel
Registro de Línea de Carrera
Gerencial
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Elaboración del Plan de Desarrollo Gerencial
•Mapa de Carrera Gerencial•Competencias Gerenciales•Plan de Necesidades de Personal•Inventario de Recursos Humanos
•Análisis de Potencial•Evaluación de Desempeño•Diagnóstico de Competencias •Inventarios de Intereses•Evaluación de la Promocionabilidad
•Análisis Del Mercado
Registro Personal de
Planeamientoy Desarrollo
Bases Técnicas
Plan de Sucesionesy Prograsiones
Plan de Desarrollode Competencias
Organigrama de Reemplazo(Mapa de sucesiones)
Cuadro de Sucesiones para cada CK yCC
Plan de Acciones de Desarrollo
Plan de Capacitación
25
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GUIA METODOLOGICA Y NORMATIVA PARA LA ELABORACION DEL PLAN Y PRESUPUESTO DE CAPACITACION
EVALAUCION DE DESEMPEÑOY POTENCIAL
CONOCIMIENTOSTOS
PROGRAMA DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS GERENCIALES – OPERATIVO - ADMINISTRATIVO
PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO PLAN OPERATIVO
DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACION
HABILIDADES DESTREZAS
ACTITUDES
...........
PROGRAMA DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Programas por Grupos Ocupacionales - Gerentes - Profesionales - Administrativos - Técnico
Programas Individuales - Cursos - Pasantias Nac. y Exterior - Becas Nac. y Exterior - Rotaciones
Programas por Areas Funcionales - Producción - Mercadotecnia - Administración - Estrategias
Programas Especiales Gerenciales - Coaching - Counseling - Tutoriales - Mediadores (Facilitadores Int)
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SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
SUB SISTEMADE CARGOS
SUB SISTEMA DECAPACITACION
SUB SISTEMADE EVALUACION
SUB SISTEMASALARIAL
SUB SISTEMADE SELECCION
Sistema de Recursos HumanosPOLITICAS
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SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
CALIDAD TOTAL
PROVISION
MANTENI
MIENTO
DESARROLLO
CONTROL
APLICACION
INDICADORES DE GESTION
DESPLIEGE DE OBJETIVOS
PROYECTOS FUNCIONALES
CALIFICACION DE PROCESOS
SATISFACCION DEL CLIENTE
ROL GERENCIAL POLITICA DE CALIDAD
VALORES PRINCIPIOS
CAPACITACION EN METODOLOGIAS
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
CLIMA ORGANIZACIONAL
INSTRUCTORES PMCT
PROYECTOS INTERFUNCIONALES
Acrópolis del Sistema de Recursos Humanos
18
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• ENFASIS EN EL POTENCIAL DEL INDIVIDUO, VALORES,
ESTILOS Y HABITOS DE VIDA ACORDES CON LA
CULTURA DE LA EMPRESA
• BASADA EN LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
• SELECCIÓN ORIENTADA A LA COBERTURA DE
VACANTES EN EL NIVEL DE BASE DE LA EMPRESA
• LOS CARGOS DE NIVEL INTERMEDIO Y ALTO SON
CUBIERTOS POR SELECCIÓN Y PROMOCION INTERNA
SUB SISTEMA DE SELECCION CONCEPCION FUTURA
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• Planeamiento de la selección
a mediano plazo apoyado en
sistema de información
• Se utiliza pocas fuentes de
reclutamiento, se les califica
previamente
SUB SISTEMA DE SELECCIÓN - CONCEPCION FUTURA
CALIF.PROV
EMPRESASUNIVERSID GOBIERNO
SI
NO
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PROCESOA
PROCESOB
PROCESOC
INSUMOS PRODUCTOS
CARACTERISTICAS PRINCIPALES
• BASADO EN LA MULTIHABILIDAD• DESCRIPCION GENERICA PARA CADA PUESTO DE TRABAJO, PERMITE LA ROTACION DE PUESTOS• PERIODO PROLONGADO DE APRENDIZAJE POR LA MAYOR CANTIDAD DE TAREAS
DEFINICION DE CARGOS
PROCESOS
SUB SISTEMA DE CARGOS - CONCEPCION FUTURA
Actividades ordenadas de
mayor a menor complejidad
![Page 55: Organizacin De Recursos Humanos 1215759047512808 9](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022051411/547c0bbcb4af9f7a338b492f/html5/thumbnails/55.jpg)
CONTENIDO DEL
CARGO Funciones Específicas
1............... 2. ............. 3. ............. 4. .............
SUPERESPECIALIZACION MULTIHABILIDADENFOQUE
ANTES AHORA
EjemploJefe de Equipo
Funciones Específicas 1............... 2. ............. 3. ............. 4. .............
Mejoramiento Continuo--------------------
Logística----------------------
Control de la Calidad----------------------
Recursos Humanos ----------------------
Finanzas----------------------
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PROCESOA
PROCESOB
PROCESOC
INSUMOS PRODUCTOS
Variación de acuerdoa capacidades y aportes
a la Empresa
Orirntado a la persona mós que al gargo
PROCESOS
SUB SISTEMA DE REMUNERACION - CONCEPCION FUTURA
Actividades ordenadas de
mayor a menor complejidad
Estimula la Multihabilidad
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A B C
CARACTERISTICAS PRINCIPALES
• PLANIFICACION DE LA CAPACITACION EN FUNCION A LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
• FUNDAMENTALMENTE DENTRO DEL TRABAJO
• VINCULADA A LOS OTROS SISTEMAS EMPRESARIALES
SUB SISTEMA DE CAPACITACION - CONCEPCION FUTURA
PROCESOS
PRODUCTOSINSUMOS
SELECCION
CARGOSEVALUACION
CAPACITACION
SALARIAL
![Page 58: Organizacin De Recursos Humanos 1215759047512808 9](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022051411/547c0bbcb4af9f7a338b492f/html5/thumbnails/58.jpg)
DISEÑO DE MODULOS DE CAPACITACION
CATALOGO DEMODULOS MODULO UNIDADES
OBJETIVOSESPECIFICO CONTENIDO
SUB SISTEMA DE CAPACITACION CONTINUA
![Page 59: Organizacin De Recursos Humanos 1215759047512808 9](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022051411/547c0bbcb4af9f7a338b492f/html5/thumbnails/59.jpg)
GUIA DELPARTICIPANTE
GUIA DELINTRUCTOR
MATERIAL DE APOYO
EVALUACION
MATERIALDE APOYO
CARACTERISTICAS•PRECISA•DURACION MENOR A 4 HORAS•LENGUAJE CLARO Y SENCILLO
UNIDAD DE CAPACITACION
MOD
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• Se evalúa la contribución individual y grupal
• Evaluación orientada al aprendizaje,
potencial, actitud y desempeño
• La evaluación es continua no esta referida a
períodos específicos
• Para planificar la Capacitación,
promociones, mejora de procesos y salarios
• Evaluación a 360° jefes, subordinados y
clientes (internos - externos)
SUB SISTEMA DE EVALUACION - CONCEPCION FUTURA
![Page 61: Organizacin De Recursos Humanos 1215759047512808 9](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022051411/547c0bbcb4af9f7a338b492f/html5/thumbnails/61.jpg)
SUB SISTEMA DE CONTROL - CONCEPCION FUTURA
Acción correcta
Establecimiento de Estándares deseados
Seguimiento del desempeño
Comparación del desempeño
con los estándares deseados
![Page 62: Organizacin De Recursos Humanos 1215759047512808 9](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022051411/547c0bbcb4af9f7a338b492f/html5/thumbnails/62.jpg)
Muchas Gracias
Lic. Percy Guija E