organizacijska kultura v mobitel, d.d.univerza v mariboru fakulteta za organizacijske vede diplomsko...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer: Organizacija in management kadrovskih in

izobraževalnih procesov

ORGANIZACIJSKA KULTURA V MOBITEL, D.D.

Mentor: izr. prof. dr. Metod �erneti� Kandidatka: Azra Klepi�

Kranj, september 2007

2

Mentorju izr. prof. dr. Metodu �erneti�u se iskreno zahvaljujem za pomo� in svetovanje

pri nastajanju diplomskega dela.

3

KAZALO

POVZETEK......................................................................................................... 4 SUMMARY......................................................................................................... 5 UVOD.................................................................................................................. 6 1. ORGANIZACIJSKA KULTURA................................................................... 8 1.1 OPREDELITEV POJMOV KULTURA, ORGANIZACIJA IN ORGANIZACIJSKA KULTURA....................................................................... 8 1.2 SESTAVINE ORGANIZACIJSKE KULTURE......................................... 12 1.3 ORGANIZACIJSKA KULTURA IN SORODNI POJMI .......................... 15 1.3.1 Organizacijska klima ................................................................................ 15 1.3.2 Filozofija organizacije .............................................................................. 16 1.3.3 Organizacijska strategija........................................................................... 17 1.3.4 Neformalna organizacija........................................................................... 17 1.3.5 Organizacijska struktura ........................................................................... 18 2. TIPOLOGIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE .......................................... 18 2.1 Ansoffova tipologija .................................................................................... 18 2.3 Tipologija po Dealu in Kennedyu................................................................ 20 2.4 Tipologija Cameron-a in Quinn-a................................................................ 21 3. NASTANEK IN SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE ........ 23 3.1 NASTANEK ORGANIZACIJSKE KULTURE ......................................... 23 3.1.1 Skupinska dinamika.................................................................................. 23 3.1.2 Vodenje..................................................................................................... 24 3.1.3 U�enje ....................................................................................................... 25 3.2 SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE .................................. 26 3.2.1 Zakaj prihaja do sprememb organizacijske kulture? ................................ 26 3.2.2 Metode spreminjanja organizacijske kulture ............................................ 27 4. RAZISKOVANJE IN MERJENJE ORGANIZACIJSKE KULTURE......... 29 5. PREDSTAVITEV DRUŽBE MOBITEL...................................................... 31 5.1 Nastanek in razvoj družbe Mobitel .............................................................. 31 5.2 Organiziranost družbe Mobitel .................................................................... 32 5.3 Poslanstvo, vizija in družbena odgovornost ................................................ 34 6. PREU�EVANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE V DRUŽBI MOBITEL........................................................................................................................... 35 6.1 Pripravljalna dela ......................................................................................... 35 6.2 Izbira vprašalnika......................................................................................... 35 6.3 Zbiranje odgovorov...................................................................................... 36 6.4 Analiza odgovorov....................................................................................... 37 7. ZAKLJU�EK ................................................................................................ 49 7.1. Hipoteza diplomskega dela......................................................................... 49 7.2. Ugotovitve raziskave .................................................................................. 49 LITERATURA IN VIRI.................................................................................... 51 PRILOGE........................................................................................................... 53 KAZALO SLIK ................................................................................................. 57 KAZALO TABEL ............................................................................................. 58

4

POVZETEK Organizacijska kultura predstavlja zna�aj podjetja, ki se odraža v na�inu njegovega delovanja; je sistem vrednot, navad, norm, prepri�anj njenih udeležencev nastalih v procesu razvoja podjetja; kaže se kot na�in razmišljanja in vedenja udeležencev podjetja; je ustrezna toliko �asa, dokler je podjetje uspešno. V svojem diplomskem delu sem predstavila pojem organizacijske kulture v pridobitni organizaciji. Vprašanje, ki se mi je ves ta �as porajalo, je bilo, kakšna je torej organizacijska kultura v tem podjetju. Odgovor na zastavljeno vprašanje sem dobila s pomo�jo anketnega vprašalnika OCAI, ki je delo dveh avtorjev, in sicer Cameron-a in Quinn-a. Predmet moje raziskave je družba Mobitel, prvi slovenski nacionalni mobilni operater. V diplomskem delu sem postavila slede�o hipotezo:

V družbi Mobitel prevladuje kultura klana, kar pomeni, da je organizacija podaljšek družine. Organizacijo povezujeta lojalnost in tradicija, velik poudarek je na timskem delu, ki omogo�a sodelovanje vseh zaposlenih oziroma ve�jega števila zaposlenih.

Anketa je pokazala, da so zaposleni zadovoljni s sedanjo vrsto organizacijske kulture in da si jo želijo tudi v prihodnje. Klju�ne besede: organizacijska kultura, organizacijska klima, zadovoljstvo pri delu.

5

SUMMARY Organizational culture presents the organization's character, which is reflected by its operation and performance. It's a system of values, customs, standards, beliefs of its stakeholders. It's a system, which has developed in the development process of the organization and is evident by the way people think and behave. It's suitable as long as the organization's performance does well. My final thesis presents the phenomenon of organizational culture of a market company. The question, which constantly occurred, while working on the thesis was the issue of the organizational culture in this company. I received the answer by means of a survey, based on OCAI questionnaire (authors Quinn and Cameron). The subject of the research was Mobitel, the first Slovenian national mobile operator. The final thesis sets the following hypothesis:

- the culture of a clan is the prevailing one, which means that the organization is an extention of a family; the organization is connected through loyalty and tradition, there's a great emphasis on teamwork, which enables cooperation of all employees or a large number of employees.

The survey shows that the employees are pleased with the current organizational culture and wish to keep it also in future. Key words: organizational culture, organizational climate, work satisfaction

6

UVOD Organizacijska kultura izraža podobo posameznega podjetja oziroma združbe, njeno edinstvenost, samostojnost, individualnost, izvirnost ter tisto po �emer jo prepoznamo, jo znamo ceniti in spoštovati ter nam da prvi vtis, ko se z njo sre�amo. Pojem organizacijske kulture dobiva zadnje �ase vedno ve�ji pomen, saj vodstva podjetij namenjajo vse ve� �asa in sredstev njegovemu prou�evanju. Vse ve� se zavedajo, da ljudje, ki vsakodnevno delajo skupaj in se med seboj dobro razumejo, dosegajo bistveno boljše rezultate, kot v primeru slabih medsebojnih odnosov. Kultura organizacije na to, kako se zaznavajo, analizirajo in rešujejo problemi, vpliva pa tudi na kvaliteto in kvantiteto inovacij, ki jih razvijajo v podjetju, nadalje vpliva tudi na odziv organizacije na spremembe in negotovost v okolju in nenazadnje ima ogromen vpliv na motivacijo zaposlenih. Obi�ajno je v novonastalih podjetjih organizacijska kultura skladna z osebnostjo ustanovitelja, vendar �e želi biti podjetje uspešno, njegova organizacijska kultura ne sme biti odvisna samo od trenutnega voditelja, ampak mora razviti mo�no kulturo, ki temelji na vrednotah, ki postanejo samoumevne in jih sprejemajo vsi �lani združbe. Razvoj in oblikovanje organizacijske kulture zahteva svoj �as – ko skupina dobi zgodovino, dobi tudi kulturo (Mesner-Andolšek, 1995, str. 67). Namen diplomskega dela je ugotoviti, kakšna je organizacijske kultura v družbi Mobitel, kjer sem tudi sama zaposlena. Podjetje je veliko in se zavedajo pomena organizacijske kulture, saj gre pri njej za eno od konkuren�nih prednosti podjetja. V diplomskem delu želim ugotoviti, kako zaposleni v podjetju zaznavajo in ocenjujejo razli�ne dejavnike, kot so splošne karakteristike podjetja, stil vodenja, ravnanje z zaposlenimi, strateški poudarki in kriteriji uspeha, ki vplivajo na njihovo delo in njihovo zadovoljstvo z delom ter kakšne so njihove želje za prihodnost. Najprej je moj cilj ugotoviti organizacijsko kulturo na podlagi objav razli�nih avtorjev, v prakti�nem delu pa z empiri�no raziskavo prou�iti obstoje�o ter želeno organizacijsko kulturo v preu�evanem podjetju. V diplomskem delu sem uporabila metodo dela, ki temelji na preu�evanju teorije in prakse. Obstoje�o organizacijsko kulturo sem v prakti�nem delu ugotavljala s pomo�jo OCAI vprašalnika (merilni instrument organizacijske kulture). Diplomska naloga je razdeljena na sedem poglavij. V prvem poglavju razlagam osnovne pojme in definicije, kot so kultura, organizacija ter organizacijska kultura. Temu sledi navedba sestavin organizacijske kulture ter njeni sorodni pojmi. Drugo poglavje sem namenila razli�nim tipologijam organizacijske kulture, v tretjem poglavju sta opisana nastanek in spreminjanje organizacijske kulture, �etrto poglavje pa sem namenila njenemu raziskovanju in merjenju. Predstavitev preu�evanega podjetja oziroma družbe Mobitel sem naredila v petem poglavju, vsebina šestega poglavja pa je preu�evanje organizacijske kulture v navedeni organizaciji. Z analizo

7

organizacijske kulture sem preverila uporabno vrednost tipologije Cameron-a in Quinn-a. V zadnjem poglavju kon�ujem diplomsko nalogo s sklepnimi mislimi in ugotovitvami, do katerih sem prišla s prebiranjem literature in prakti�nim preu�evanjem organizacijske kulture na primeru konkretnega podjetja.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Azra Klepi�: Organizacijska kultura v Mobitel, d.d. 8

1. ORGANIZACIJSKA KULTURA

1.1 OPREDELITEV POJMOV KULTURA, ORGANIZACIJA IN ORGANIZACIJSKA KULTURA Kultura je kompleksen in ve�plasten pojav, ki ga je težko razumeti, toda ko jo enkrat bolje spoznamo, je naše razumevanje organizacije lahko veliko globlje (Mesner-Andolšek, 1995, str. 15). Beseda kultura izvira iz latinskega jezika in v širšem pomenu ozna�uje vse tisto, kar je �lovek ustvaril skozi stoletja in kar se ceni kot izredno v tehnologiji, znanosti, umetnosti, književnosti, religiji, ideologiji (Vila, 1994, str. 334). Prvotno je bila kultura predmet preu�evanja antropologije in sociologije, šele kasneje pa je pojem prevzela tudi poslovna ekonomija in organizacija. Razlika med antropološkim in organizacijskim preu�evanjem kulture je v tem, da antropologija kulturo še vedno prou�uje na splošno, organizacijske vede pa jo prou�ujejo v manjših združbah, pri �emer jih zanima njena edinstvenost. Da bi lažje razumeli pojem organizacijska kultura, namenjam nekaj vrstic tudi sami organizaciji. Razli�ni avtorji nam razli�no razlagajo pojem organizacije. Sociologi razumejo organizacijo samo kot združbo, družbeno enoto, torej organizacija naj bi bila združba ljudi (ne razmerij), ki delujejo, da bi družba dosegla svoj cilj. Inženirji opredeljujejo organizacijo kot proces vzpostavljanja (tehni�nih) razmerij med poslovnimi prvinami, da bi dosegli �im ve�jo u�inkovitost. Najbolj smiselna definicija organizacije je ta, ki pravi, da je organizacija katerekoli združbe (institucije) sestav razmerij med njenimi �lani, ki zagotavlja obstoj, zna�ilnosti združbe ter smotrno uresni�evanje njenega cilja (Rozman, 2000, str. 3-4). Najbolj pogosti elementi organizacije so (Vila, Kova�, 1997, str. 17): - Velikost – najmanj dve osebi; brez ljudi organizacija ne obstaja. - Medsebojna odvisnost – organizacije ne more tvoriti niti ne daje možnosti izoliran

posameznik. - Input – vsak sistem ima nekakšne meje, s katerimi se lo�i od okolja, od katerega se

po ne�em razlikuje. Obravnave številnih organizacijskih teoretikov so v zadnjem desetletju razmahnile pojem organizacijska kultura. Vendar pa prou�evanje tega pojma ni novo, saj je že leta 1938 Bernard opozoril, da ima vsaka organizacija svoj sistem vrednot, Katz in Khan pa sta leta 1966 opozarjala, da vsaka organizacija oblikuje svojo lastno kulturo. Leta 1982 je uspešnica Petersa in Watermana prispevala k razširitvi pojma organizacijska kultura. V njej so prikazani rezultati raziskav velikih in uspešnih podjetij, pri �emer sta njihovo osebnost povezala z obstojem lastnega sistema vrednot v podjetju (Kav�i�, 1994, str. 175). K vzrokom za razširitev pojma lahko navedemo tudi japonski gospodarski vzpon v za�etku osemdesetih let. Šok je povzro�il intenzivno odkrivanje vzrokov za



nezadržen vzpon japonskega gospodarstva. Veliko raziskovalcev se je pri tem usmerilo v preu�evanje in povezovanje zunanjega kulturnega okolja z notranjo organizacijsko kulturo in v tej povezavi poskušalo poiskati odgovor na vprašanje o japonski gospodarski uspešnosti. Konec osemdesetih ker se je za�elo intenzivno preu�evanje vrednot (Možina, 1994, str. 175). Znanstveniki so ugotovili, da spremembe v vrednotah in vpliv le-teh na uspešnost organizacije, odkriva nove dimenzije, ki jih je mogo�e združiti v pojem organizacijska kultura. Torej, temelj za pove�anje uspešnosti in u�inkovitosti so ljudje in njihova kultura. Naj navedem še nekaj vzrokov, zaradi katerih organizacijski kulturi pripisujemo tolikšen pomen (�erneti�, 1997, str. 26; Gruban, 2002, str. 1-6): - Kultura vpliva na to, kako v organizaciji percipirajo, analizirajo in rešujejo

probleme, torej vpliva na uspešnost združbe. Kadar vodstvo podjetja nima jasno zastavljene vizije in ciljev, ki so nevidno vodilo zaposlenim, ve�ji del �asa namenijo vsakodnevnim problemom in ne premišljujejo o skupni prihodnosti. Isto�asno zaposleni vse bolj izgubljajo vezi, ki so jih držale skupaj in se mo�no individualizirajo. Vse to predstavlja resen problem za odnose znotraj združbe in so zato osrednji izziv pri prenovi organizacijske kulture .

- Kultura vpliva na kvaliteto in kvantiteto inovacij, ki jih razvijajo v združbi. Število

kvalitetnih inovacij je odvisno od stopnje tesnega sodelovanja in koordiniranja med enotami, oddelki in službami v podjetju. Hkrati pa tudi od stopnje, do katere zaposlene spodbujajo za odprto izražanje lastnega mnenja in možnosti, da zaposleni vstopajo v konflikte brez strahu. Zato je tukaj klju�nega pomena interno komuniciranje. Namre� kadar je interno komuniciranje z in med zaposlenimi dobro, bo tudi uspešnost zaposlenih veliko ve�je.

- Kultura vpliva na to, kako se organizacija odziva na spremembe in negotovost v

okolju organizacije. Izogibanje negotovosti se nanaša na to, koliko si pripadniki neke družbe želijo izogniti tveganju in nepredvidenim situacijam. Nizka stopnja prepre�evanja negotovosti pomeni, da ljudje ne nasprotujejo tveganju, ampak ga sprejemajo kot normalni sestavni del življenja. Visoka stopnja prepre�evanja tveganosti pa pomeni, da si ljudje prizadevajo predvideti, poznati v naprej in na ta na�in prepre�iti tveganje v bodo�nosti.

- Kultura vpliva na motivacijo zaposlenih. Vodja lahko s pomo�jo nagrajevanja in

kaznovanja spodbuja, katere vrednote in norme naj bi zaposleni v podjetju sprejeli in katero obnašanje zaposlenih v podjetju ni zaželeno.

Pojem organizacijske kulture se opredeljuje precej neenotno, kar dokazujejo tudi številne definicije. V literaturi, poleg tega pojma, naletimo na sorodne pojme, kot so kultura združbe, kultura podjetja, koorporacijska kultura itd. Pojmovanja in vsebine kulture se prav tako prepletajo zlasti z naslednjimi pojmi, ki bodo podrobneje predstavljeni v nadaljevanju, organizacijska klima, filozofija organizacije, strategija podjetja in neformalna organizacija (Ivanko, 2000, str. 242).



V literaturi naletimo na definicije, ki organizacijsko kulturo opredeljujejo v ožjem in širšem pomenu; v ožjem pomenu predstavlja koherentni sistem predstav in vrednot dolo�ene skupine, v širšem pomenu pa ne pomeni samo vrednote, temve� tudi prepri�anje in na�in ravnanja, simbole, pravila, norme, postopke pa tudi tehnologijo in tehni�na sredstva, ki jih skupina uporablja (Rozman, 2000, str. 134). V kognitivni šoli je kultura razumljena kot vrsta funkcionalnih spoznanj, organiziranih v sistem znanj, ki vklju�uje vse, kar mora �lovek vedeti ali verjeti o sistemu, da deluje na na�in, ki je sprejemljiv za ostale �lane (Mesner-Andolšek, 1995, str. 17). Weick in Bougon (1986), zagovornika te usmeritve, razumeta kulturo kot obliko pridobivanja kompetenc in sposobnosti posameznika za interpretacijo zahtev organizacije in za nadaljnje usmerjanje lastnega delovanja. Organizacijska kultura je torej odraz skupnega mišljenja, ki ga ne usmerja vodstvo, temve� je odraz spontanega soglasja med posamezniki v podjetju. Posameznik v podjetju je razumljen kot samostojno, razmišljujo�e bitje, ki si pomensko organizira svoj svet in se obnaša po pravilih, ki si jih samo dolo�i (Mesner-Andolšek, 1995, str. 17). Simbolna koncepcija kulture je po drugi strani osnova za razli�na stališ�a glede organizacije in njenih zna�ilnosti. Kultura je tu razumljena kot »sistem pomenov in simbolov, s pomo�jo katerih ljudje interpretirajo lastne izkušnje in usmerjajo delovanje« Geertz (1973 v Mesner-Andolšek, 1995, str. 17). Meek (1992) pojmuje organizacijsko kulturo kot neko združevalno silo v organizaciji, ki predstavlja skupna hotenja njenih �lanov, seveda pa so ta hotenja skladna s hotenji in cilji razvoja organizacije. Skupna hotenja se oblikujejo na podlagi skupnih prepri�anj in vrednot �lanov organizacije. Organizacijska kultura torej predstavlja tisto, kar za posameznika predstavlja osebnost, skratka nekaj globljega od pravil, predpisov, strojev in zgradb. V svojem delu Organizational culture Frost podobno kot Meek pojmuje organizacijsko kulturo kot neko osebnost organizacije, ki jo lahko opišemo tudi z geslom: »Tako delamo pri nas!« Torej organizacijska kultura predstavlja celostno podobo neke organizacije, od vrednot, prepri�anj posameznika v tej organizaciji, do strategije in dolgoro�ne vizije razvoja. Hofstede je v svoji definiciji organizacijsko kulturo opredelil takole: »Organizacijska kultura je lahko tudi na�in, kako organizacija rešuje probleme, da doseže svoje zastavljene cilje in preživi skozi �as. Organizacijska kultura je zgodovinsko in socialno pogojena in zato tudi težko spremenljiva« (Heck, Marcoulides, 1996, str. 77). Handy (v Tav�ar, 1995, str. 88-84) pravi: »Organizacijska kultura je razli�nost vzdušja, razli�no opravljanje zadev, razli�ne ravni energije, osebne prostosti, osebnosti.«



Daft pojmuje organizacijsko kulturo kot »sklop vrednot, prepri�anj, razumevanj in vedenjskih norm, ki jih delijo �lani združbe in se jih morajo novi �lani nau�iti, da lahko v združbi dobro delujejo«. Tudi Certo je podobnega mnenja, pravi, da je »organizcijska kultura je skupek vrednot in prepri�anj, katera si delijo �lani združbe in so pogojeni na�inu delovanja njihove združbe«. Najpogosteje uporabljena definicija organizacijske kulture je Scheinova. Schein (1987, str. 113) se je v pri analiziranju organizacijske kulture spustil do temeljnih postavk in tako podal eno izmed najnatan�nejših definicij organizacijske kulture: »Organizacijska kultura je globlja raven temeljnih predpostavk in prepri�anj, ki so skupne �lanom združbe in ki delujejo na nezavedni ravni ter so temeljni samoumevni na�in percepcije samega sebe in svojega okolja«. Te predpostavke in prepri�anja so nau�eni odgovori na problem preživetja skupine v zunanjem okolju in na probleme notranje integracije. Meni, da bomo pojem organizacijske kulture lažje razumeli, �e jo bomo razdelili na tri ravni, in sicer na vidno raven – artefakti, raven pod površino – vrednote in raven v globini – temeljne predpostavke. Sheinovi opredelitvi organizacijske kulture se je zelo približal Lipovec (1987, str. 213-217), ki v svoji definiciji pravi, »da ljudje, ki stopajo v medsebojni stik in s tem oblikujejo medsebojna razmerja, pa naj bodo le-ta še tako prehodna in trenutna, spreminjajo svoja stališ�a in navade in kot kaže ljudje tudi želijo ali pa vsaj pristajajo na spremembe navad iz lastnih interesov. S postopnim spreminjanjem navad, stališ� se postopno izoblikujejo neka pravila in norme, ki dolo�ajo pogoje za kontinuirano in vzajemno delovanje. Torej se kot posledica delovanja ljudi v skupini oblikujejo neka pravila in norme, ki usmerjajo delovanja sodelujo�ih in po katerih se sodelujo�i ravnajo, ko naletijo na problem, saj so se ta pravila oziroma rešitve iz preteklosti izkazale za uspešne.« Rozman (2000, str. 134) uporablja pojem organizacijska kultura v pomenu celovitega sistema norm, vrednot, predstav, prepri�anja in simbolov, ki dolo�a na�in obnašanja in odzivanja na probleme vseh zaposlenih in s tem oblikuje pojavno obliko nekega podjetja. V poslovno ekonomiko in organizacijo prihaja kultura iz antropologije in sociologije. Pomeni celoto (spo)znanj, ki so �loveku podlaga za smiselno interpretacijo izkušenj in oblikovanje bodo�ega delovanja (Lipi�nik, 1997, str. 206). Ve�inoma se kultura ne izraža neposredno (npr. predpis ali vzorec vedenja), temve� se posredno kaže v tem, kaj po�nemo in kako, kakšen je naš prakti�ni odnos do sebe in okolja. Gre torej za prikrite dejavnike, ki se jih pogosto niti sami ne zavedamo, vendar pomembno (so)oblikujejo našo življenjsko držo. Lipi�nik (1997, str. 205) pravi, da je organizacijska kultura ena globljih, najbolj razširjenih in najvplivnejših dimenzij organizacijske klime. Kulturo prepoznamo po njenih dimenzijah, ki so povezane z odnosi. To so odnos do dela, odnos do u�inkovitosti, odnos do tržiš�a, konkurence itd. Iz vseh razli�nih definicij organizacijske kulture je mogo�e povzeti nekatere prvine le-teh. Organizacijska kultura je (Kav�i�, 1991, str. 132):



- sistem vrednot, prepri�anji, temeljnih stališ� itd., ki so zna�ilni za dolo�eno skupino ali organizacijo in jo lo�ujejo od drugih skupin in organizacij;

- enotna interpretativna shema, ki služi �lanom skupine ali organizacije za dojemanje, razlaganje in pojasnjevanje dogajanj v organizaciji in okolju; ter

- celota posebnih lastnosti skupine ali organizacije, ki jo razlikuje od drugih skupin in organizacij.

Žohar (2003, str. 16-17) navaja naslednje karakteristike organizacijske kulture: - Organizacijska kultura je socialna tvorba, kar pomeni, da ni proizvod

posameznika, ampak mnogih ali vseh. - Organizacijska kultura uravnava obnašanje �lanov; z oblikovanjem med�loveških

odnosov odlo�ilno dolo�a modalitete socialnega sistema. - Organizacijska kultura je proizvod ljudi, se pravi, da je rezultat posameznega ali

kolektivnega delovanja. - Organizacijska kultura je splošno sprejeta. Dose�i mora visoko stopnjo

upoštevanja v socialnem sistemu kot celoti. Stopnja sprejemanja se stopnjuje , �im dalj posameznik živi v sistemu.

- Organizacijska kultura nastaja postopno. Gre za proces zgodovinskega nastajanja in ohranjanja sestavin kulture. Je socialna dediš�ina v organizaciji, vsota prepri�anj in vzorcev oziroma pravil vedenja, ki se prenaša iz roda v rod.

- Organizacijsko kulturo se da nau�iti. Ta proces je bistven za ohranitev organizacijske kulture, saj bi brez tega bilo nemogo�e posredovati kulturnih vsebin iz roda v rod.

- Organizacijska kultura je prilagodljiva, vendar jo je treba pojmovati dolgoro�no. Organizacija lahko propade zaradi prepo�asnega prilagajanja organizacijske kulture novim razmeram, ali pa �e do prilagajanja sploh ne pride.

- Organizacijska kultura je zavestna in ne-zavestna, kar pomeni, da je sestavljena iz evaluativnih (vrednote in norme, ki uravnavajo obnašanje in dejavnost �lanov) kot iz kognitivnih (znanje in izkušnje o uspešnih rešitvah problemov) vidikov.

- Organizacijska kultura ni neposredno oprijemljiva. Spoznati jo je mogo�e na posredne na�ine, ne pa z neposrednim seciranjem v smislu naravoslovnih dejavnosti.

- Kultura je dosežek in/ali proces. Organizacijsko kulturo je mogo�e obravnavati kot dosežek ali lastnost (organizacija ima kulturo in je kultura).

1.2 SESTAVINE ORGANIZACIJSKE KULTURE Kultura organizacije se ne izraža neposredno, temve� skozi odnos do sebe in okolja. Sestavljena je iz razli�nih subkultur. Podobno, kot je formalna organizacija sestavljena iz razli�nih podro�ij, oddelkov, enot, je tudi kultura organizacije kombinacija razli�nih podkultur. Subkultura pomeni v bistvu neko skupino ljudi, ki imajo nekaj skupnega in se po tem lo�ijo od drugih (Ivanko, 2000, str. 239). Sistemski model kulture, subkulture in superkulture (Slika 1) prikazuje, kako znotraj podjetja lahko obstoje razli�ne subkulture. Slika 1: Sistemski model kulture, subkulture in superkulture



Vir: Možina, 1994, str. 189 Same definicije kažejo na ve�plastnost organizacijske kulture. Sklepamo lahko, da ima organizacijska kultura dolo�ene zna�ilnosti, na podlagi katerih lahko odkrijemo in vsebinsko dolo�imo kulturo združbe, kar pa je relativno zapletena naloga. Kljub temu, da se pojem organizacijske kulture opredeljuje neenotno, lahko v definicijah poiš�emo skupne to�ke, to so sestavine organizacijske kulture. Tako Schein kot Hofstede ter Treven in Kav�i� so pri svojih prou�evanjih upoštevali predvsem naslednje sestavine kulture združbe: vrednote, simbole, vzornike, obi�aje, obrede, komunikacije itd. Avtorji razli�no razvrstijo sestavine po njihovi pomembnosti, vendar so vsi enotnega mnenja, da so srž organizacijske kulture vrednote, zato jim nekateri avtorji dajo tudi najve�ji poudarek. Sestavine organizacijske kulture je mogo�e razdeliti na dve skupini, tiste, ki so dostopne zunanjemu opažanju (opazne), in na tiste, ki jih ne moremo neposredno opazovati, ampak o njih lahko le sklepamo (nevidne). Pri slednjih gre za dejavnike organizacijske kulture, ki se jih �lani ne zavedajo in je o njih mogo�e le sklepati na podlagi opazljivih sestavin. To so t.i. temeljne predpostavke in jih postavljamo na raven pred-zavesti ali prakti�ne zavesti. Gre za sestavine, ki se jih posameznik sicer zaveda kot posledic, ne zna pa pojasniti njihovega izvora oziroma vzroka. So samoumevne, nevidne in pred-zavestne. Med nje sodijo: odnosi z zunanjim svetom, narava resni�nosti, �as in prostor, narava �loveškega zna�aja, narava �loveške aktivnosti, narava �loveških odnosov.

Slika 2: Ravni organizacijske kulture in njihova interakcija (�erneti�, 2004, str. 168)

Zasebna kultura, kultura posameznika

Skupinska kultura, kultura podjetja

Kultura organizacije

Kultura kategorije, npr. panoge

Družbena kultura

PROIZVODI Vidni Težko razložljivi

VREDNOTE Želeno stanje

Delno vidni Ve�ja stopnja

zavedanja

TEMELJNE PREDOPOSTAVKE

Odnos do okolja, narava �l. delovanja, medsebojnih odnosov, narava �loveka…

Samoumevne Nevidne predzavedne



Kot opazljive sestavine organizacijske kulture razlikuje Kav�i� (1991, str. 133): - vrednote, - norme, - tipi�ne obrazce vedenja, - vzornike, - obi�aje in obrede, - komunikacije, - proizvode in storitve. Vrednote imajo pomemben vpliv na obnašanje �lanov, zato so ena temeljnih sestavin organizacijske kulture. Za posameznika predstavljajo merilo, s katerim presoja svoje ravnanje. Omogo�ajo mu rangiranje razli�nih alternativnih delovanj. Delujejo kot notranja kontrola v posamezniku in imajo v organizaciji intergrativno vlogo, saj so nastale kot potrjevanje tistega na�ina ravnanja, ki je koristno za organizacijo oziroma skupino, npr.: zadovoljstvo strank, kakovost proizvodov in storitev, dobi�ek, sposobnost obratovanja itd. Odkrijemo jih, �e se vprašamo, zakaj �lani delajo to, kar delajo. O njih pogosto sklepamo šele na podlagi spraševanj klju�nih ljudi v podjetju, s tem pa pridemo do vrednot, ki so manifestne ali izpostavljene. Povedo le to, kaj ljudje pravijo, da je razlog njihovega ravnanja, kar bi idealno radi imeli za razlog. Prave vrednote so lahko bolj skrite ali zunaj zavesti, zato jih Schein postavlja na mejo med zavestnim in zunaj zavesti. Norme so kolektivna pravila delovanja, ki uravnavajo ciljno delovanje ljudi in skupin. Neupoštevanju norm sledijo dolo�ene sankcije, kot so ukazi, zapovedi, prepovedi zahtevanega ravnanja, usmeritve, priporo�ila, nasveti ali dovoljenja. Upoštevanje norm je spodbujeno vsaj s socialno prisilo, ki je lahko razli�no mo�na, se pravi od tihega neodobravanja do javnega obsojanja in izlo�anja iz skupine oziroma organizacije. Tipi�ni obrazci vedenja predstavljajo širše tipi�ne vzorce ali obrazce vedenja v posamezni skupini, ki obsegajo ve�je enote obnašanja. Enaki so pri vseh �lanih dolo�ene skupine in se pogosto izražajo v na�inu dela neke skupine. Kot primer lahko navedemo razliko v medsebojnem naslavljanju v ZDA in Nem�iji. V ZDA in širše je v rabi medsebojno naslavljanje z imeni, tudi v primerih zelo razli�nih statusov. Nemški tip naslavljanja pa je nasproten in terja uporabo priimka in naslova, vse dokler ne gre za osebno prijateljstvo. Naš tip naslavljanja je dokaj blizu tako imenovanemu nemškemu tipu. Vzorniki v organizaciji ponazarjajo idealne voditelje ali delavce, za katere se v tuji literaturi uporablja pojem »heroj« organizacije. To so osebe, ki so s svojim delovanjem veliko koristile organizaciji in predstavljajo njen simbol zaželenega delovanja za organizacijo. Pogosto so to ustanovitelji firme ali njeni prvi uspešni voditelji, lahko pa so to tudi obstoje�i vodje v organizaciji, posebej �e gre za dolgoletne uspešne in uveljavljene voditelje.



Obi�aji in obredi. Sem sodijo razli�ne proslave organizacijskih obletnic, na�in proslavljanja posameznih ve�jih uspehov, vrsta dogodkov, ki je deležna posebne obravnave itd. V vsaki organizaciji se oblikuje odnos do pomembnih dogodkov in uspehov njenih �lanov. Ponekod se ob izjemnih dosežkih svojih �lanov drugi delajo, kot da se ni ni� zgodilo, drugje pa jim dajejo priznanje tudi, �e ne gre za neposredno pomemben dosežek za organizacijo. Ponekod velja dolo�en na�in obla�enja, pri�eska itd. kot norma ali pravilo. Z analizo takšnih dogajanj lahko odkrijemo pomembne sestavine organizacijske kulture. Komunikacije imajo klju�ni pomen za funkcioniranje organizacije, saj so njen živ�ni sistem. Za organizacijsko kulturo je zanimivo predvsem neformalno in dejansko komuniciranje in odnos tega do formalnega, kot je v organizaciji na�rtovano in razvito. Za odkritje pomembnih sestavin organizacijske kulture so pomembna vprašanja, ali �lani verjamejo formalnemu sistemu komuniciranja, kje in kako prihajajo do pomembnih informacij, ali obstoje v organizaciji govorice in kakšne narave so, kolikšen obseg in pomen imajo �en�e itd. Proizvodi in storitve zajemajo vse vrste stvaritev �lovekove dejavnosti. Ker so najlažje vidne sestavine organizacijske kulture, so privla�ne zlasti za empiri�no raziskovanje preu�evanje. Prehod na nov proizvodni program nedvomno terja tudi bistvene spremembe v obnašanju, vrednotah, odnosu do predvidenega uporabnika itd. Vendar pa je v proizvodih in storitvah tudi najtežje odkriti, kaj predstavlja kulturno vsebino.

1.3 ORGANIZACIJSKA KULTURA IN SORODNI POJMI Kot smo že omenili, je pojem organizacijske kultura relativno nov, zato je toliko bolj razumljivo, da vklju�uje vsebine, ki jih vklju�ujejo drugi sorodni pojmi. Pojem organizacijska kultura se prepleta zlasti z naslednjimi pojmi: organizacijska klima, filozofija organizacije, strategija podjetja in neformalna organizacija ter organizacijska struktura.

1.3.1 Organizacijska klima Pojma organizacijska klima in organizacijska kultura sta si najbolj sorodna, zato je še do nedavno pogosto prihajalo do zamenjave le-teh. Da bi raz�istili metodološke nejasnosti, si poglejmo zna�ilnosti vsakega pojma. Organizacijska klima ali vzdušje je vrsta zna�ilnosti, ki kažejo zadovoljstvo zaposlenih s socialnimi vidiki dela (Možina 1994, str. 191). Organizacijsko klimo ozna�ujejo naslednje sestavine: odnosi med vodstvom in zaposlenimi, odnosi med zaposlenimi, zadovoljstvo s pla�o in nagradami, informiranost, reševanje konfliktov ipd. Pojem torej odraža predvsem zaznavanje trenutnega stanja, povezanega s socio-psihološkimi vidiki dela (npr. zadovoljstvo z delom, odnosi), jedro kulture pa so vrednote, ki naj bi usmerjale delovanje posameznikov v združbi. Pojem



organizacijske kulture je bolj globalen, usmerjen v preteklost (tradicijo) in prihodnost. Ker je pojem organizacijske klime bolj analiti�en, se za prou�evanje le-te uporablja kvantitativna metoda raziskovanja v obliki vprašalnikov, medtem ko je za prou�evanje kulture primernejša kvalitativna metoda raziskovanja, kot je analiza jezikov, ritualov, mitov itd (Lipi�nik, 1997, str. 198). Konrad meni, da je sti�na to�ka pojmov kulture in klime v tem, da oba poskušata razlagati dolo�enost �lovekovega vedenja v organizaciji. Zanimata se za posledice vplivov organizacije na obnašanje njenih �lanov. Žohar (2003) opisuje, da se obe, organizacijska kultura in organizacijska klima, ukvarjata s subjektivnimi doživljanji in s predelavami objektivnih vidikov in dogajanj v organizaciji. Nadalje pa vplivata na vedenje oziroma obnašanje ljudi v organizaciji in sta obenem posledica tega obnašanja, obe sta le delno funkciji osebnosti, predvsem pa institucije, obe ne obstojita samo na ravni organizacije kot celote, temve� tudi na ravni njenih delov, in obe sta relativno stabilni. Zna�ilnosti, po katerih lo�imo organizacijsko klimo in organizacijsko kulturo, so naslednje (Možina, 1994, str. 191): - Organizacijska klima ima zgodovinski izvir v psihologiji, medtem ko je znanstveni

izvir organizacijske kulture v kulturni antropologiji in etnologiji. - Cilj organizacijske kulture je eksplicitno razumevanje norm, vrednot, mnenj,

prepri�anj, vzorcev vedenja itd. Koncept organizacijske klime pa se omejuje na opis organizacijske realnosti. Pojem organizacijske klime je bolj opisen, nezgodovinski, usmerjen k merjenju nekaterih pojavov v organizaciji.

- Organizacijska kultura se bolj ukvarja s procesi interakcije in konstrukcije pomenam kakor pa organizacijska klima. Zato organizacijska klima bolj odseva to, kako �lani organizacije doživljajo realnost v organizaciji in to raziskuje skoraj izklju�no z vprašalniki.

1.3.2 Filozofija organizacije Filozofija organizacije opredeljuje temeljne in zato relativno stabilne predstave o sestavi organizacije, o ciljih organizacije in pravilih obnašanja. Tako predstavlja del organizacijske kulture, in sicer njeno normativno komponento (Možina, 1994, str. 192). Filozofija organizacije se od organizacijske kulture lo�uje po tem, da predstavlja v bistvu le zaželeno, hoteno stanje organizacije, ki ga praviloma definira vodstvo organizacije. Organizacijska kultura pa se izraža z dejanskim na�inom življenja organizacije in ne le z normativnimi predstavami vodstva organizacije (Žohar, 2003, str. 25). Filozofija podjetja je odvisna od družbene kulture, predvsem od nazorov in vrednot družbe, v kateri podjetje deluje. Poleg tega pa na organizacijsko filozofijo vplivajo tudi drugi dejavniki, kot so znanje in znanost, duhovna kultura in miselnost, gmotna razvitost ter naravne, klimatske, ekološke in prostorske vplive (Kralj, 1998, str. 145). Ko govorimo o filozofiji podjetja, govorimo o njegovi formalni kulturi.



1.3.3 Organizacijska strategija Organizacijska strategija sodi med klju�ne dejavnike uspešnosti podjetja. Nanaša se na opredelitev vizije prihodnjega stanja organizacije in poti za doseganje tega stanja oz. ciljev (Kav�i�, 1991, str. 140). Cilji so zaželeni prihodnji rezultati ali izidi ter mo�no vplivajo na delovanje in vedenje ljudi. In prav zavestno postavljeni cilji posameznika so glavno dolo�ilo njegovega vedenja in v tem smislu so povezani z motiviranjem posameznika (Rozman, 1996, str. 56). Sestavina strategije je strateška analiza sedanjega položaja organizacije in temeljnih gonilnih sil za doseganje dolgoro�nih ciljev, zato ima strategija instrumentalni zna�aj za organizacijo. Nasprotno pa se organizacijska kultura ukvarja s temeljnimi predpostavkami, z vrednotami, s konstrukcijo realnosti itd (Žohar, 2003, str. 25). Uspešnost strategije podjetja je odvisna od tega, da jo vsi �lani organizacije poznajo in sprejmejo in to jim mora vodstvo zagotavljati. Strategija in cilji ne bodo uspešni, �e se le-ti ne bodo zagotavljali z normami in vrednotami v podjetju. Torej strategija in cilji ter organizacijska kultura morajo biti usklajeni.

1.3.4 Neformalna organizacija Neformalna organizacija nasprotno od formalne organizacije predstavlja sistem nena�rtovanih, nepredvidenih in bolj ali manj nevidnih skupin v formalni organizaciji. Neformalne skupine so sestavljene iz �lanov, ki jih vežejo prijateljski odnosi in cilji, ki so bolj ali manj razli�ni od ciljev formalne organizacije. U�inki oziroma funkcije neformalne organizacije so razli�ni in naslednji (Kav�i�, 1991, str. 23): • dolo�a norme obnašanja pripadnikov neformalne organizacije; • opredeljuje glavne vrednote �lanov; • opredeljuje komunikacijske vzorce skupine; • opredeljuje neformalne vloge �lanov skupine; • opredeljuje neformalno delitev mo�i v skupini; • opredeljuje odnos �lanov do konfliktov in sodelovanja; • dolo�a klimo v skupini; • vpliva na dolo�anje kriti�ne funkcije v skupini; • predstavlja okvir neformalne socializacije. Iz navedenih funkcij je mogo�e razbrati da je neformalna organizacija v bistvu organizacijska kultura, saj ne namre� le-ta ve�inoma neformalna. Del organizacijske kulture pa je dolo�en formalno s strani vodilnih v neki združbi. Neformalno organizacijo pogosto ozna�ujejo kot dejansko organizacijo in se pogosto formira na podlagi neformalnih kriterijev, kot so prijateljstva, osebne privla�nosti, zaupanja itd.



1.3.5 Organizacijska struktura Odnos med kulturo in strukturi karakterizira dvoje razli�nih pojmovanj (Žohar, 2003, str. 25):

1. Organizacijska kultura je ena od dimenzij, ena od variabel, poleg specializacije, delitve dela, formalizacije delovnih nalog, komunikacijske strukture itd. To je pojmovanje, da organizacija ima kulturo.

2. Organizacijska kultura ni ena od organizacijskih variabel, ampak je tista variabla, ki dolo�a druge. To je v pojmovanje, da organizacija je kultura.

2. TIPOLOGIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE Zanimanje za organizacijsko kulturo je pri razli�nih avtorji obrodilo celo vrsto tipologij organizacijskih kultur. Tipologija kot poskus poenostavitve kompleksne stvarnosti nam s pomo�jo tipa modela poskuša prikazati stvarnost. Avtorji so prepoznali veliko število dimenzij organizacijske kulture in vsak od njih je predlagal druga�ne dimenzije, za katere je menil, da so najpomembnejše in bi jih bilo potrebno upoštevati pri preu�evanju organizacijske kulture. V nadaljevanju bom opisala v literaturi najpogosteje omenjane tipologije, podrobneje pa bom predstavila tipologijo kulture podjetja po Camerunu in Quinnu, saj sem le-to uporabila v prakti�nem delu diplomske naloge.

2.1 Ansoffova tipologija Ansoff je leta 1979 razvil tipologijo, ki razlikuje pet razli�nih tipov organizacijskih kultur (Rozman, Kova�, Koletnik, 1993, str.171; Tav�ar, 1989, str. 36, 50, 52): - Pri stabilnem tipu kulture so �lani podjetja introvertirani in usmerjeni v

preteklost ter imajo velik odpor proti spremembam. Cilj je ohranjanje statusa quo, akcije so usmerjene v obstoje�e proizvode in tržiš�a.

- Reaktivni tip kulture je ravno tako introvertirano usmerjen, vendar so �lani usmerjeni v sedanjost in so pripravljeni na minimalno tveganje pri spremembah. Delovanje je usmerjeno v širjenje tržiš� in v nove proizvode.

- V anticipativni kulturi so lahko �lani tako introvertirano kot navzven usmerjeni. Tveganje sprejemajo v primeru, ko imajo popolno zaupanje in poudarjajo planiranje. Delovanje je usmerjeno v širjenje na sorodna tržiš�a in v inoviranje z znanimi tehnologijami.

- Eksploativni tip kulture: �lani so usmerjeni navzven in nenehno iš�ejo spremembe. Njihov cilj je s spremembami zmanjšati nepri�akovane nevarnosti in ho�ejo biti v akciji. Zna�ilna je usmerjenost na nova tržiš�a in tehnologije.

- Pri usklajevalnem tipu kulture so �lani usmerjeni navzven, njihov moto je biti usmerjen v prihodnost in jo pri�akati pripravljen, oziroma še bolje, jo sam oblikovati. Podjetje razvija nove izdelke, uvaja novo tehnologijo in širi poslovanje na nove trge.



2.2 Handyjeva tipologija Handy (1995, str. 20) meni, da je vsak posamezni tip kulture primeren za dolo�eno vrsto dela oziroma, da je vsak od na�inov, kako peljemo stvari v družbi, za nekaj dober. Torej nobena kultura ni slaba ali dobra, temve� je lahko nek tip kulture bolj ali manj primeren glede na okolje oziroma odvisno od situacijskih spremenljivk, v katerih združba deluje . Slika 3: Tipi organizacijske kulture

Vir: Ivanko, 2000, str. 246 Hanyjeva tipologija se uvrš�a med klasi�ne modele in razlikuje štiri tipe organizacijskih kultur. Pri samem razvrš�anju kultur upošteva organizacijsko strukturo, podrejenost �lanov, izvor mo�i, presojanje odlo�itev in prevladujo�e vrednote v organizaciji (Kav�i�, 1991, str. 134-135; Tav�ar, 1989, str. 50): - Kultura mo�i je prikazana kot paj�evina, kjer vse niti oziroma vzvodi mo�i

izhajajo iz centra. Gre za avtokratsko organizacijsko strukturo in centralizirano oblast, z mo�nim osrednjim oblastnikom (»pajkom«). Osrednji vodja kontrolira celotno organizacijo prek majhnega števila klju�nih oseb, mo�, ki jo ima, pa temelji na kontroli sredstev, do katerih drugi pridejo le z njegovim dovoljenjem. Takšna kultura temelji na posamezniku, skupinskega dela in odlo�anja ni. Taka oblika kulture je primerna kve�jemu za majhna podjetja s standardno tehnologijo in standardnimi rutinskimi delovnimi nalogami. Prednost te kulture je, da se dokaj uspešno odziva na spremembe, pomanjkljivost pa ta, da ob zamenjavi osrednjega vodje, celotna organizacija doživi velike pretrese ali celo propade.

KULTURA OSEBNOSTI - Posameznika

podpirajo�a kultura - Skupina posameznikov

KULTURA NALOG - Inovativna, na naloge in delo

usmerjena kultura - Mreža

KULTURA VLOG - Kultura spoštovanja

pravil - Tempelj, v katerem

ima vsakdo svojo vlogo

KULTURA MO�I - Ciljno usmerjena,

informacijsko integrirana kultura

- Organizacija kot pajkova mreža

FLEKSIBILNOST

NADZOR

POSAMEZNIK ORGANIZACIJA



- Kultura vlog je upodobljena kot grški tempelj, kjer je streha (vrh) na mo�nih stebrih. Ta kultura je zna�ilna sestavina birokratskega tipa organizacij, je brezosebna sestava hierarhi�nih položajev, kjer mo� temelji na vlogi oziroma položaju posameznika v organizaciji, na racionalnosti in manj na znanju in osebnostnih lastnosti. Delo v podjetju je usmerjeno s pomo�jo opisa delovnih mest in navodil. �lanom je zagotavlja varnost, dosmrtno zaposlitev in napredovanje s staranjem. Takšna kultura je uspešna, dokler deluje v stabilnem okolju, medtem ko se na spremembe v okolju zelo po�asi prilagaja.

- Kultura nalog je simbolno ponazorjena z mrežo, njen sinonim pa je matri�na ali tudi projektna organizacija. Njena najve�ja vrednota v tej kulturi je doseganje postavljenih ciljev. V tem tipu kulture je zna�ilno timsko delo in je ekstremno prilagodljiva na spremembe v okolju. Zaposleni imajo veliko kontrole nad svojim delom, njihovo uspešnost presojajo na podlagi rezultatov, odnosi med �lani skupine ter �lani in vodjem so zelo sproš�eni. Glavni vir mo�i je strokovno znanje. Težko je uresni�ljiva v velikih organizacijah.

- Kulturo osebnosti avtor prikazuje kot galakti�no meglico z nekaterimi redkimi, svetlimi zvezdami. V tej kulturi je posameznik najpomembnejši. Organizacija je podrejena tem svetlim zvezdam, njen namen pa je ustvarjati pogoje, da lahko posamezniki uresni�ijo svoje interese. Organizacija s takšno kulturo lahko obstaja le na podlagi soglasja �lanov, ki imajo v njej tudi enako mo�. Prednost tega tipa kulture je v visoki stopnji motiviranosti njenih �lanov, slabost pa v majhnem vplivu vodilnih oseb. Primeri takšnih organizacij so majhni projektantski biroji, odvetniške pisarne…

2.3 Tipologija po Dealu in Kennedyu Je tipologija, ki temelji na dveh merilih, eno je stopnja tveganja pri odlo�anju in ukrepanju, ki ga v organizaciji sprejemajo, drugo pa hitrost odziva, predvsem s tržiš�a, na odlo�itve organizacije. Tema dvema meriloma sta dodala dve zna�ilnosti: pri tveganju »velik-majhen« in pri povratni zvezi »hitra-po�asna«. Ti dve merili sta matri�no povezala in na tej podlagi razvila štiri tipe kultur podjetja (Rozman, Kova�, Koletnik, 1993, str. 172-173; Kav�i�, 1991, str. 135): - Za prodajno (poslovno) kulturo so zna�ilna majhna in porazdeljena tveganja,

povratne informacije so hitre. �lani so usmerjeni k hitrim odlo�itvam, timskemu delu in nenehnemu poudarjanju in razvijanju ob�utka pripadnosti podjetju. Slabost je, da je v ospredju koli�ina na škodo kakovosti.

- Špekulacijska kultura ali kultura mo�i je zna�ilna za tvegane dejavnosti, kjer so povratne informacije hitre. V ospredju je hiter zaslužek. Bolj kot potrpežljivost in preudarnost sta cenjeni hitrost in konkuren�nost. Zna�ilna je za delovanje na borzah, v svetu mode in profesionalnega športa ter nasploh dinami�ne in tvegane dejavnosti.

- Procesna kultura je primerna za upravne službe, administracijo, velika podjetja, banke in zavarovalnice, saj so tveganja majhna in povratna informacija je po�asna. �lane s to kulturo lahko opišemo kot previdne, malenkostne in prilagodljive. Odlo�itve se pripravljajo natan�no in po�asi.

- Za sistemsko kulturo sta zna�ilna veliko tveganje, ki lahko življenjsko ogroža celotno podjetje, in po�asnost povratnih informacij. Odlo�itve se sprejemajo na



vrhu, poudarek je na izkušnjah in v podjetju s tako kulturo ni mogo�e narediti hitre kariere. Zna�ilna je za investicijsko dejavnost in velike projekte, za vojsko, gradbeništvo, industrijo sistemov.

2.4 Tipologija Cameron-a in Quinn-a Tipologija teh dveh avtorjev temelji na teoreti�nem modelu imenovanem »The Competing Valeus Framework« (CVF) – Model konkuren�nih vrednot, na podlagi katerega sta dolo�ila štiri tipe organizacijskih kultur. Ta model je hkrati tudi teoreti�na podlaga vprašalniku »The Organizational Culture Assessment« (OCAI) – Merilni instrument organizacijske kulture, ki je uporabljen za osnovo preu�evanja organizacijske kulture v družbi Mobitel v prakti�nem delu diplomskega dela. Model CVF je bil razvit na podlagi raziskav o indikatorjih u�inkovitosti podjetij, katere glavno vprašanje je bilo: »Kateri faktorji dolo�ajo u�inkovitost podjetij?« (Cameron, Quinn, 1999, str. 30). Campbell in njegovi kolegi so tako prepoznali okoli 39 pokazateljev u�inkovitosti. Prav teh 39 faktorjev pa sta Quinn in Rohrbaugh združila v dve dimenziji, ki sta predstavljeni v koordinatnem sistemu na x in y osi ter dolo�ata štiri osnovne tipe organizacijskih kultur. Na osi x je postavljena dimenzija fleksibilnost/ kontrola, na osi y pa dimenzija introvertirana/ekstroertirana usmerjenost (Slika 4). Vsak od kvadrantov predstavlja skupek vrednot, ki jih delijo �lani organizacije in ideologijo vodenja, kako dose�i zastavljene cilje. Vsakemu kvadrantu so glede na zna�ilne karakteristike dali ime, katero najbolj ozna�uje lastnosti kvadranta, in sicer: kultura klana, adhoc kultura, kultura hierarhije in kultura trga. S tem so dobili model štirih tipov organizacijskih kultur, in sicer: kultura hierarhije, kultura trga, kultura klana in kultura adhoc. Slika 4: Model CVF

Vir: Cameron, Quinn, 1999, str. 32

Klan Adhoc kultura

Hierarhija Trg

Intravertna usmerjenost

Ekstravertna usmerjenost

Fleksibilnost

Kontrola



Kultura hierarhije – organizacija s hierarhi�no kulturo je usmerjena navznoter in deluje v stabilnem okolju. Sama organizacija je zelo strukturirana in formalizirana. Opisi delovnih nalog zelo podrobno narekujejo, kaj morajo zaposleni delati. Vsi se držijo postopkov in pravil. Vodje se vidijo kot dobri organizatorji in jih zanima predvsem u�inkovitost. Formalna pravila in politika podjetja so tista, ki držijo podjetje skupaj. �lani organizacije so dolgoro�no zaposleni. Dolgoro�no pa jih zanima predvsem stabilnost, u�inkovitost in teko� potek dela. Organizacija je uspešna, �e je u�inkovita, dosega zanesljive dobave in proizvodnjo z nizkimi stroški. Kultura trga – organizacija s kulturo trga je usmerjena navzven, hkrati pa �lani še vedno stremijo k stabilnosti in kontroli. �lane organizacije zanimajo rezultati, zato je njihov glavni cilj, da so naloge narejene. Delovno okolje v taki organizaciji je zelo tekmovalno, kar se lahko opazi že po stilu vodenja. Vodstvo namre� zanimajo predvsem rezultati, kar v�asih dosegajo tudi na agresivni na�in. Vodstvo je strogo in zelo zahtevno. Njihova vizija uspeha je pove�anje tržnega deleža in pa prodor na nove trge. Zato sta konkuren�ne cene in prevlada na trgih zelo pomembna. Lepilo, ki drži organizacijo skupaj, so doseženi zastavljeni cilji. Kultura klana – organizacija s tako kulturo je usmerjena navznoter, je fleksibilna in se zelo zanima za zaposlene. Organizacija je podaljšek družine. Vodje so predvsem mentorji, v�asih celo starševski. Lepilo organizacije sta lojalnost in tradicija. Zaposleni so organizaciji zelo predani. Delo je timsko in omogo�a sodelovanje vseh zaposlenih. Dolgoro�no se organizacija zavzema predvsem za razvoj zaposlenih. Zanje uspeh pomeni predanost kupcem ter skrb za zaposlene. Adhoc kultura – �lani v organizaciji z adhoc kulturo so zelo dinami�ni, podjetniški in kreativni. Pripravljeni so tvegati in poskušati vedno nekaj novega. Vodje so zelo inovativni in pripravljeni tvegati za vsako ceno. Dolgoro�no �lane zanima vedno novo eksperimentiranje in pridobivanje novih virov. Zanje pomeni uspeh nov unikaten izdelek ter prodreti na trg kot prvi ponudnik. �lani cenijo inovativnost, izvirnost ter svobodo odlo�anja. V literaturi zasledimo tudi delitev na mo�ne in šibke organizacijske kulture. Temeljni vzrok za tako razlikovanje kultur izhaja iz vpliva, ki ga imata ena in druga kultura na vedenje zaposlenih. Za mo�no kulturo se predpostavlja, da v ve�ji meri vpliva na vedenje �lanov organizacije in je bolj neposredno povezana z zmanjševanjem odhajanja zaposlenih iz organizacije kot šibka. V mo�ni organizacijski kulturi so pomembne vrednote vklju�ene v miselni vzorec vseh zaposlenih, torej splošno sprejete. �im bolj �lani organizacije te pomembne vrednote sprejemajo in jim zaupajo, tem mo�nejša je kultura. Skladno s to definicijo lahko postavimo, da bo mo�na kultura imela velik vpliv na vedenje njenih �lanov. Ker je sprejeta od vseh �lanov, s tem vzpostavlja tudi ustrezno ozra�je za visoko stopnje kontrole njihovega vedenja. Za mo�ne organizacijske kulture je zna�ilna nizka stopnja prekinjanja delovnega razmerja zaposlenih. Med �lani je doseženo soglasje o tem, za kaj si je v njihovi organizaciji vredno prizadevati. Taka enoglasnost glede ciljev in namena ustvarja med �lani organizacije zaupanje, povezanost in lojalnost organizaciji. Ta pa v povratni smeri vpliva na zmanjšanje



števila odhodkov zaposlenih iz organizacije (Treven, 2001, str. 83). Nasprotno pa šibka kultura daje le malo usmeritve �lanom, saj so v tej kulturi vrednote in norme skoraj neopazne oziroma so tako razli�ne, da ne morejo ustvariti nekega splošnega obrazca vedenja, ki bi usmerjal �lane pri njihovem delovanju za dosego skupnega cilja. Zato so take združbe neuspešne in pogosto na robu propada. Kulturo posamezne organizacije ne moremo (ali zelo redko) razvrstiti samo v en tip kulture, ne glede na vrsto modela, po katerem jo razvrš�amo. Kultura neke organizacije je vedno sestavljena iz dveh ali ve� tipov kultur, možna je le ve�ja ali manjša prevlada zna�ilnosti enega tipa kulture. Sistemati�no vklju�itev velikega števila dimenzij omogo�a tipologija Camerona in Quina, kar je tudi razlog, da sem navedeno tipologijo uporabila v prakti�nem delu diplomskega dela.

3. NASTANEK IN SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

3.1 NASTANEK ORGANIZACIJSKE KULTURE Pri procesu nastajanja organizacijske kulture se vprašamo, zakaj pravzaprav kultura nastaja in kako se spreminja, predvsem pa , zakaj se nekateri elementi ohranjajo, �eprav ne služijo nobenemu koristnemu namenu. Morgan (1986) meni, da kulturo lahko opazujemo kot vpeljano družbeno prakso, na katero je vplivalo mnogo kompleksnih interakcij med ljudmi, številni dogodki, situacije, dejanja in splošne okoliš�ine. Kultura se po njegovem mnenju nenehno razvija in nastaja. Schein (1999) pa je ugotovil, da so za nastanek organizacijske kulture in njene spremembe najpomembnejši trije dejavniki: skupinska dinamika, vodenje in u�enje.

3.1.1 Skupinska dinamika Skupina oziroma organizacija je v za�etku svojega nastanka skupek posameznikov, ki v njo vstopajo s vsak s svojimi prepri�anji, vrednotami in predpostavkami, s katerimi vpliva na ljudi, ki jih kasneje zaposlijo. Sti�na to�ka teh posameznikov je skupen cilj. Pri nastanku skupine ali nove identitete je zelo pomembno, kako posamezniki za�utijo, da so del skupine in kako rešujejo konflikt med željo, da bi bili z njo popolnoma združeni, in željo po svobodi in avtonomnosti. Schein (1999, str. 21) je mnenja, da se bo skupina za�ela oblikovati, ko bodo njeni �lani doživeli prvo mo�no skupno izkustvo, ki pa mora seveda imeti dosežen cilj. Ko organizacija obstaja dovolj dolgo in ima za seboj vrsto kriti�nih izkušenj, bo oblikovala tudi dolo�ene standarde in norme. Število norm, stopnja njihove stabilnosti in medsebojne povezanosti so pokazatelj mo�i in kompleksnosti neke kulture. Na kriti�ne dogodke lahko gledamo kot na teste, ki so lahko v primeru uspešne prebroditve postanejo osnova za krepitev temeljnih predpostavk.



Schein poudarja, da organizacijska kultura predstavlja akumulirano znanje skupine – na�ine mišljenja, ob�utenja in zaznavanja sveta, ki so omogo�ili uspeh skupine.

3.1.2 Vodenje »Ne moremo lo�evati procesa vodenja od procesa oblikovanja kulture, saj so prav problemi, okoli katerih se oblikuje kultura, funkcija vodenja«, pravi SChein. Hunt pa se s tem ne strinja in trdi, da je vodenje residualna kategorija. Meni, da pomembnost, ki jo pripisujemo vodenju, izhaja iz �lovekove želje, da bi verjeli v u�inkovitost in pomembnost delovanja posameznika. Tako prepri�anje je za �loveka bolj razumljivo. Huntova temu pravi »personifikacija družbene vzro�nosti«. Velik pomen, ki ga ljudje pripisujemo voditeljem in vodenju, nam zagotavlja zadovoljiv mišljenjski okvir, v katerem enostavno razložimo politi�ne spremembe, ekonomski uspeh, osebne usode in organizacijske napake. Vloga vodje v skupini je naslednja (Mesner-Andolšek, 1995, str. 84): - oblikovanje skupine in njeno vzdrževanje, - vsakodnevno delo v skupini. Vodenje kot kompleksen pojem združuje v sebi številne procese in odnose, hkrati pa je tesno povezan z ostalimi managerskimi funkcijami, kot so planiranje, organiziranje in kontroliranje. Vodenje je sposobnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanja drugih za doseganje želenih ciljev. Vpliv se vrši preko komuniciranja s �lani, motiviranja, prepri�evanja in usmerjanja. Na eni strani imamo �edalje pomembnejše �lane tima in njihovo sodelovanje, na drugi strani pa managerje, ki morajo oblikovati vizijo, strategijo in cilje podjetja ter jih nato kot vodje prenesti do vseh zaposlenih, da zagotovijo njihovo skupno delovanje in motiviranost za doseganje ciljev. Torej pomeni vodenje tudi vplivanje na oblikovanje organizacijske kulture organizacije oziroma podjetja. Za oblikovanje organizacijske kulture uporablja vodenje naslednje mehanizme (Možina, 1994, str. 525): - Posve�anje pozornosti najrazli�nejšim vidikom življenja v podjetju in nadzor, ki ga

pri tem izvajajo je najpomembnejši mehanizem, saj z njim sporo�ajo, za kakšnimi prepri�anji in stališ�i stojijo. Izraženi ob�utki in mnenja vodje glede zaupanja, odkritosti, svobode in sodelovanja imajo veliko ve�ji vpliv na ostale ko pa mnenja in ob�utki drugih.

- Natan�nost oblikovanja vodje. Vodja v skladu s pravili in normami podjetja premišljeno gradi in oblikuje svojo vlogo vodilnega �loveka v podjetju. Pri tem igra pomembno vlogo njegova komunikacija z drugimi zaposlenimi, ki naj bi bila �im bolj pogosta in razpršena. Vodja mora drugim zaposlenim predstavljati vzor, saj je vzorništvo sestavni del organizacijske kulture. Vodja mora postati vzornik, saj bo le tako imel vpliv na oblikovanje organizacijske kulture.

- Reakcija vodilnih na krizne dogodke. V �asu kriznih dogodkov je med zaposlenimi �utiti �ustveno napetost, ob tem pa intenzivno poteka tudi proces u�enja in



pomnjenja, zato je reakcija vodij v tem �asu zelo pomembna. �e bo vodja v krizi ravnal v dobro vseh zaposlenih, bo s tem pridobil še ve�ji ugled in zaposleni mu bodo pripravljeni slediti ter se tudi za podjetje žrtvovati, v nasprotnem primeru pa bodo tudi zaposleni slej ko prej zahtevali samo še pla�ilo za svoje delo, obenem pa bodo izgubili zaupanje v vodjo, kar pa lahko vodi v propad podjetja.

- Kriteriji za napredovanje, kadrovanje in upokojitev. Vodstvo sporo�a katera svoja prepri�anja in predpostavke želi ohraniti. Za dosego le-te mora oblikovati sistem nagrajevanja in napredovanja, da bo v skladu s predpostavkami in bo k temu tudi usmerjal delovanje zaposlenih v podjetju. Sistem, ki ni v skladu s predpostavkami in prepri�anji, lahko ustvari zelo mo�na konfliktna kultura.

Iz navedenega je razvidno, da so osrednji oblikovalci organizacijske kulture podjetja vodilne osebnosti. Zgled njihovega ravnanja in zavesten proces razvoja kulture podjetja, ki mu lahko ostali zaposleni sledijo, sta poglavitna dejavnika tipi�nih vzorcev obnašanja v podjetju.

3.1.3 U�enje Kulturo lahko razumemo kot proizvod u�enja oziroma je kar rezultat u�enja. V skupinskem procesu u�enja �lani organizacije pridobijo podobne na�ine percepcije, ob�utenja in obnašanja, zato je tak proces bolj kompleksen kot individualen. U�enje razdelimo na dva osnovna tipa (Možina, 1994, str. 525): - U�enje v situaciji pozitivnega reševanja problemov, ki vodi v pozitivno krepitev

nau�enega, le rešitev deluje dalj �asa. To pomeni, da se proces u�enja zaklju�i z nagrado v tem smislu, da se rešitev, ki uspešno reši problem, ponovi vedno, ko se pojavi isti problem. Rešitev se pojavlja v obliki to�no dolo�enega obnašanja pri pojavu problema, v na�inu percepcije ali mišljenja o problemu. Obstaja nevarnost, da skupina še vedno vztraja pri nau�eni rešitvi, �eprav le-ta problemov ne rešuje ve� uspešno.

- U�enje v situaciji izogibanja napetostim, ki tudi proizvaja pozitivno krepitev nau�enega, �e napetost ustrezno zmanjšamo in se tem prepre�imo negativne posledice, ki jih napetost povzro�a. Ta mehanizem ali tip u�enja omogo�a skupini percipirati, razmišljati, �utiti in se obnašati na na�in, ki prepre�uje bole�e situacije oziroma situacije, ki povzro�ajo napetost. Skupina se u�i naklju�no in z nizko stopnjo predvidljivosti, kaj bo zmanjšalo napetost, ker je njen vir neznan. Je u�enje z enim samim poskusom. Ko nekaj deluje, se bo to ponavljalo neskon�no dolgo, �eprav ni ve� napetosti. Tako se skupina nau�i izogibati situacijam, ki proizvajajo napetost in se niti ne prepri�a, ali nevarnost dejansko obstaja ali ne.

�e povzamemo povedano, ugotovimo, da omenjeni dejavniki nenehno vplivajo drug na drugega. Skupinska dinamika kot osnova za nastanek skupine ter s tem tudi organizacijske kulture je pogojena u�enju, katero temelji na skupnem reševanju problemov, v katere prihaja podjetje. Za uspešno rešitev problemov in zapletov pa skupina potrebuje vodenje, organizacijo oseb, dogodkov in elementov, ki ta proces usklajuje. Na podlagi tega usklajevanja, lahko organizacijsko kulturo organizacije



razumemo kot akumulirano medsebojno u�enje znotraj posamezne skupine, ki ga sestavljajo vedenjski, �ustveni in kognitivni elementi celotne psihologije delovanja skupine.

3.2 SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

3.2.1 Zakaj prihaja do sprememb organizacijske kulture? Organizacijska kultura je trden in odprt sistem, a kljub temu je neprestano izpostavljena spremembam, ki so nujne in se jim ni mogo�e izogniti. Ko organizacijska kultura �ez �as postane nefunkcionalna ter ko se organizacija znajde v težavah in krizi preživetja, je kulturna sprememba neizogibna. Kulturna sprememba ni cilj sam po sebi, pa� pa nujnost, ki jo narekuje okolje, v katerem želi organizacija uspeti (Mesner-Anolšek, 1995, str. 131). Naštejmo nekaj vzrokov za spremembe: tehnološke spremembe, spremembe v gospodarski zakonodaji, spremembe v politi�nem sistemu, pojav novih konkurentov, pojav novih materialov, ve�je inovacije, sprememba navad potrošnikov. V podjetju povzro�ajo spremembo dejavniki, npr. ve�je inovacije, nezadovoljstvo zaposlenih, zamenjave vodilnih kadrov, pomanjkanje kadrov itd. Veliko ve� je sprememb, povzro�enih iz okolja, lahko bližnjega ali oddaljenega. Kav�i� (1991) navaja, da v organizaciji ni mogo�e izvesti ve�jih sprememb, ne da bi obenem prišlo do spremembe organizacijske kulture. Spremembe v organizaciji so povezane z njenim življenjskim ciklusom, kot smo omenili na za�etku tega poglavja. Se pravi, da ko podjetje doseže svoj vrh in se za�nejo procesi propadanja, mora – �e ho�e preživeti – za�eti nov ciklus razvoja. Sre�a se s podobnimi problemi kot na za�etku predhodnega ciklusa, �e da na novi kakovostni ravni. Žohar (2003, str. 31) pa meni, da spremembe so univerzalno dejstvo, saj ne gre le za spremembe v posamezni organizaciji, ampak v vseh organizacijah in na vseh podro�jih. Organizacija je s spremembami in prilagajanjem novim razmeram znotraj in predvsem v okolju sposobna preživeti, kar pa seveda ne pomeni, da so spremembe dobrodošle in lahke. Nekatere so povzro�ene prostovoljno, na pobude znotraj organizacije, druge so bolj nasilne, povzro�ene s spremembami drugod in se jim organizacija mora prilagajati. Pomembno je sprejeti na�elo, da je vsaka sprememba nekaj izjemnega in enkratnega, �eprav ima lahko vrsto zna�ilnosti, enakih z drugimi. �eprav se organizacija s spremembami prilagaja novim razmeram v sebi in v okolju, ne pomeni, da so vse spremembe dobrodošle. Novosti v organizaciji pogosto dajejo slabše rezultate, kakor je bilo prejšnje stanje, zaradi katerega so bile uvedene (Možina et al, 1994, str. 199). Raziskave so pokazale, da je nemogo�e napovedati, kaj gre lahko narobe pri uvajanju nove tehnologije, zanesljiva pa je bila napoved, da bo šlo narobe. Ta zakonitost je postala znana kot Murphyjev zakon. Kako naj vplivamo na kulturo, da bi jo spremenili? Najprej moramo raz�istiti temeljne zna�ilnosti kulture, in sicer Mesner-Andolšek (1995, str. 131-134):



• Kolektivna narava kulture je njena osnovna zna�ilnost. Je skupinski pojav, ne more je ustvariti posameznik z delovanjem v popolni izolaciji. V organizaciji kultura nastaja kot proizvod skupinskega življenja. Skupno je reševanje problemov, iskanje odgovorov na vprašanja, skupno druženje, pogovori ipd. To skupno delovanje ustvarja zgodovino organizacije in na ta na�in oblikuje njeno kulturo. Kulturo pa sestavljajo samo tisti elementi, s katerimi se posamezniki strinjajo; pripadati dolo�eni kulturi, pomeni verjeti in delati iste stvari na podoben na�in kot vsi ostali.

• Emocionalna obarvanost pomeni, da je kultura vedno emocionalno obarvan kontekst delovanja. Ker pomaga obvladovati napetosti, so njene forme in njeno bistvo bolj ali manj emocionalno obremenjeni. Kultura, poleg funkcionalnih, vsebuje tudi nefunkcionalne in iracionalne elemente. Prvi rešujejo probleme, drugi pa odlagajo spopadanje s problemi in na ta na�in zmanjšujejo napetosti ter ne dajejo pozitivnih rezultatov. Nefunkcionalni elementi se lahko ohranjajo v kulturi, ker predstavljajo emocionalno navezanost na ideologije in prepri�anja, dobijo celo obliko mitov in ritualov.

• Zgodovinski proizvod. Kultura ne nastane �ez no� in prav tako je ne moremo lo�iti od njene zgodovine. Z ustanovitvijo novega podjetja, le-to še nima svoje kulture, saj �lani prinesejo svoje razli�ne izkušnje iz prejšnjih organizacij. Za vzpostavitev kulture je potreben �as.

• Inherentna simbolnost. �lovek po�ne dolo�ene stvari in �lovek govori – pripoveduje dolo�ene stvari. Simboli prežemajo kulturno komunikacijo ter se hkrati pojavljajo tudi kot specifi�ni tipi kulturnih oblik. To so identifikacijski simboli ali logosi oziroma logotipi podjetij.

• Kultura je dinami�en in spremenljiv pojav. Kljub svoji stalnosti in trdnosti se nenehno spreminja, v bistvu vsak dan.

• Njena nerazlo�na narava pomeni, da ni monolitna in enotna vrsta idej in prepri�anj, torej ni koherentna celota, pa� pa protislovna, v�asih celo paradoksna in kaoti�na zmes. Obremenjena je z negotovostmi, dvoumjem in zaradi tega še zdale� ni tako pregledna, kot bi si želeli. Primerjamo jo lahko z obliko hobotnice, katere lovke se raztezajo v vse smeri, vmes pa je prazen prostor, ki simbolizira razli�ne prekinitve, dvoumnosti, prepade, »�rne luknje« itd.

3.2.2 Metode spreminjanja organizacijske kulture Metod oziroma modelov za spreminjanje organizacijske kulture podjetja je ve� in se oblikujejo glede na posebne zna�ilnosti podjetja in organizacije v njem. Enega prvih modelov je predlagal K. Lewin leta 1951. Ta model je postal osnova za nadaljnje modele. Vsebuje tri faze oziroma stopnje, in sicer odmrznitev starega kulturnega vzorca, premik – prakti�no uporabo novega in zamrznitev novega kulturnega vzorca. Vsi nadaljnji modeli se razlikujejo predvsem po številu faz oziroma korakov, ki jih vsebujejo, z vsebinskega vidika pa so si zelo podobni. Nekateri avtorji faze raz�lenijo zelo podrobno, drugi pa jih zopet združijo. Kotter v svojem modelu predlaga osem faz spreminjanja organizacijske kulture (Ashkanasy el al., 2000, str. 289): - ugotavljanje nujnosti sprememb,



- imenovanje mo�ne vodilne koalicije, - oblikovanje vizij, - spodbujanje ostalih zaposlenih, da pomagajo izoblikovati vizijo, - planiranje in zagotavljanje dosega kratkoro�nih ciljev, - uporaba novih dosežkov v praksi, - ureditev sistem, ki bo temeljil na novih pristopih. Krajšo verzijo modela spreminjanja organizacijske kulture nam predstavi Dooley (2000, str. 1-8): - Ustvarjanje slike trenutne situacije, kjer je potrebno upoštevati kupce, zaposlene

na klju�nih položajih, tehnologijo, procese proizvodnje, zaposlene itd. - Na novo definiranje vrednot, vizije, poslanstva in strategije podjetja. - Sledijo aktivnosti, ki bodo za�ele spreminjati sestavine organizacijske kulture.

Potrebno je ugotoviti, kakšne vrednote in norme so trenutno prisotne v podjetju, in �e so le-te v skladu z želeno organizacijsko kulturo.

- Vzporedno s spreminjanjem kulture potekajo tudi strukturne spremembe. - Sledi faza uresni�evanja zastavljenih programov, ki smo si jih zastavili. - V zadnji fazi sledi analiza uspešnosti sprememb in ugotavljanje, kaj je potrebno še

storiti. Ob spremembah organizacijske kulture je pri�akovati, da se jim bodo �lani organizacije uprli. To ne drži vedno, vendar je vsaj za ve�je spremembe pri�akovati, da vsaj pri delu zaposlenih ne bodo sprejete z veseljem. Pa poglejmo, kje ti�ijo vzroki za to Dooley (2000, str. 1-8): 1. neobveš�enost o spremembah, 2. bojazen pred neugodnimi ekonomskimi posledicami, 3. bojazen pred socialnimi neugodnostmi, 4. bojazen pred neznanim, 5. druge neprijetnosti. Spremembe niso enako velike, zato jih lahko z vidika postopka spreminjanja razdelimo na kontinuum od rutinskih do nerutinskih. Rutinske so razmeroma pogoste, nanašajo se na manjše spremembe v obrazcih posameznikovega vedenja in ne povzro�ajo pomembnejših sprememb njegovega položaja. Nerutinske spremembe so enkratne, praviloma ve�jega pomena za organizacijo in za posameznika in lahko bistveno spremenijo njegov položaj v organizaciji (Možina, 1994, str. 201). Žohar (2003) navaja stopnje v reakcijah �lanov na nerutinske spremembe, in sicer to so: zanikanje sprememb, jeza, pogajanje, depresija, sprejemanje sprememb. Avtorji navajajo naslednje metode, ki se uporabljajo pri uvajanju sprememb organizacijske kulture Mesner-Andolšek (1995): 1. Kadrovske spremembe. Dotok novih ljudi na eni strani predstavlja najve�jo

možnost uvajanja novih stališ�, prepri�anj in na�inov obnašanja v organizaciji, na drugi strani pa odhod posameznikov, ki se ne strinjajo z novimi na�ini in metodami dela prav tako pomeni enega klju�nih dejavnikov pospeševanja kulturnih sprememb. Podjetje tako zaposli nove ljudi, ki se seboj prinesejo nove ideje in z veseljem opravljajo delo, ki ga njegovi predhodniki niso želeli.



2. Poskus neposrednega vplivanja na spremembo stališ�, prepri�anj in vrednot zaposlenih. Neposredna interakcija, komunikacija in participacija so odlo�ilne pri oblikovanju in sporo�anju novih kulturnih predpostavk. Zelo u�inkovito to lahko omogo�imo z oblikovanjem vlog, s skupinsko pripadnostjo oziroma participacijo, s formalno komunikacijo, svetovanjem in izobraževanjem.

3. Spreminjanje struktur, sistemov in tehnologij so eni izmed najpogostejših vzrokov za za�etek spreminjanja kulture podjetja.

4. Podoba podjetja. Podjetja želijo s svojo zunanjo podobo vplivati in oblikovati pozitivna stališ�a tako pri kupcih in ostalih zunanjih javnostih kot tudi pri zaposlenih. Namen vplivati na zaposlene je dvostranski; zaposleni naj bi se identificirali z novo zunanjo podobo in ji tako postali bolj privrženi. Vendar se za delavce nova podoba ponavadi ne izkaže kot vrednota, želijo si le obdržati zaposlitev v organizaciji.

4. RAZISKOVANJE IN MERJENJE ORGANIZACIJSKE KULTURE Merjenje organizacijske kulture se povezuje z njenim empiri�nim preu�evanjem. Empiri�no raziskovanje organizacijske kulture je zaradi njene kompleksnosti zelo raznoliko in odvisno od prevzete paradigme, ki je podlaga temu preu�evanju. Glede na prevzeto paradigmo je vsak raziskovalec ali skupina raziskovalcev oblikovala svojo metodološko konstrukcijo (Žohar, 2003, str. 28): 1. Razumevanje organizacijske kulture kot lastnosti organizacije (organizacija ima

kulturo), zavzema prepri�anje, da jo je mogo�e tudi meriti. Dimenzije merjenj so predvsem naslednje: � vrednote (povedo, kaj je dobro in kaj slabo, kaj je normalno in kaj

nenormalno), � rituali (so kolektivne aktivnosti, imajo socialen pomen), � vzorniki (heroji, v organizaciji imajo zelo cenjene lastnosti), � zgodbe (zaokrožena pripovedovanja o dogajanju v organizaciji), � simboli (so besede, slike, predmeti, ki so nosilci dolo�enega pomena v

kulturi), � miti o organizaciji (kulturno definirane resnice v obliki zgodb, aforizmov) � proizvodi in storitve (proizvodi �loveka).

Tehnike merjenj (Žohar, 2003, str. 28): • spraševanje, preizkušanje, opazovanje �lanov organizacije (zakaj posameznik

ravna tako, kot ravna), • analiza lastnosti vzornikov, • analiza parol in pomembnih izrekov, • analiza organizacijske filozofije (posebej izjave o poslanstvu), • analiza organigrama podjetja, postopkov s strankami, retorike itd.



2. Razumevanje organizacijske kulture kot procesa (organizacija je kultura) otežuje empiri�no merjenje organizacijske kulture. Schein navaja naslednje na�ine preu�evanja organizacijske kulture kot procesa: • analiza procesa in vsebine socializacije novih �lanov, • analiza reakcij na kriti�ne dogodke v organizaciji, • analiza prepri�anj, vrednot, ocen ustvarjalcev ali nosilcev kulture, • preu�evanje in analiza anomalij v organizaciji.

Gre za orodja, ki so jih razvile antropologija, etnologija in kasneje sociologija. To so standardizirani in nestandardizirani intervjuji, vprašalniki razli�nih vrst in oblik, analiza vsebine dokumentov, opazovanja ipd. Zakaj merimo organizacijsko kulturo (Žohar, 2003, str. 28): - S spreminjanjem zunanjega okolja postanejo posamezni elementi kulture

neustrezni in ovirajo uspešnost podjetja. - Kultura je zelo pomemben element, ki vpliva na izbiranje na�ina spreminjanja

podjetja in uspešnost uvedbe sprememb v podjetju. - Posamezni elementi kulture lahko pripomorejo ali otežujejo uvajanje sprememb v

podjetju. Le-te lahko ugotavljamo intuitivno ali s pomo�jo merjenja; primerno je v kompleksnejših ter manj preglednih notranjih okoljih.

- Preu�evanje kulture je kompleksna naloga, saj so mnogi njeni elementi opazovalcu prikriti. Pomen kulture najbolj razumejo le njeni udeleženci, �eprav je za pravilno tolma�enje pogosto primerno uporabiti usposobljenega zunanjega izvajalca.

- Merjenje organizacijske kulture je smiselno, ko želimo u�inkoviteje izbirati in uvajati spremembe v podjetju.

Vzrok, da kulturo lahko spregledamo, je njena vsenavzo�nost, saj je globoko zasidrana v percepciji, mišljenju, ob�utenju in delovanju zaposlenih. V za�etku je raziskovalec soo�en s travmati�nim dejstvom, da sploh ne ve, kaj iš�e in zaradi tega je prisiljen, da za�ne iskati pri najbolj vidnih dejstvih in se postopoma spuš�a v odkrivanje globljih plasti. Za�etek njegovega raziskovanja je lahko pri vodstveni strategiji in filozofiji, stilu vodenja, konfliktih v zvezi z njimi ali pri odnosih nadrejeni-podrejeni, skupinami delavcev ali organizacijskimi enotami. Povsod bo odkrival, da zaposleni delujejo na dolo�en na�in. Še vedno pa ne ve, ali ima dejansko opraviti s kulturnimi obrazci ali pa je to, kar vidi, nekaj drugega – da namre� �lani delujejo tako zaradi vplivov okolja, situacijskih vplivov ali �esa drugega. Zato je potrebno vedeti, kako si zaposleni razlagajo tako ravnanje. �e ugotovimo, da so tudi razlage teh ravnanj skupne ali podobne, lahko domnevamo, da smo odkrili skupen obrazec delovanja, ki ga dolo�ajo skupno pridobljeni kulturni pomeni. Avtorji navajajo najpogosteje uporabljene na�ine za pridobivanje podatkov (Mesner-Andolšek, 1995): - opazovanje in opazovanje z udeležbo, - poglobljeni intervjuji, - anketni vprašalniki, - organizacijska struktura, - sistemi informiranja in nadzora, - sistemi nagrajevanja in sankcij,



- zgodbe in miti, - razli�ni dokumenti in pravilniki. V prakti�nem delu mojega diplomskega dela sem za preu�evanje kulture uporabila vprašalnik. Za preu�evanje organizacijske klime Lipi�nik navaja korake, ki jih moramo pri tem upoštevati, vendar jih lahko upoštevamo tudi pri preu�evanju organizacijske kulture. Koraki so slede�i (Lipi�nik, 1997, str. 202-204): • Pripravljalna dela: z njimi ugotavljamo smiselnost in potrebnosti preu�evanja. • Sestava vprašalnika: v tej fazi ugotavljamo vsebinske vidike preu�evanja

klime/kulture, ki jih bomo uporabili pri preu�evanju in sestavljanju vprašalnika oziroma trditev.

• Zbiranje odgovorov: je nezahtevna faza, je korak v katerem ljudje vpisujejo svoje odgovore, kot to zahtevajo navodila. Težave se pojavijo, ker ljudje ne zaupajo tistemu, ki odgovore zbira in analizira. Ljudje pri�akujejo sankcije, �e bi mogo�e kako trditev napa�no razumeli ali dojeli. Odpravo tega problema zagotovimo z anonimnostjo.

• Analiza odgovorov: vprašalnik mora biti sestavljen tako, da omogo�a ustrezne statisti�ne analize, s pomo�jo katerih lahko registriramo zna�ilne dimenzije klime/kulture. Kvalitetna analiza podatkov je bolj ali manj v pomo� pri interpretaciji dobljenih rezultatov.

• Predstavitev rezultatov: pri predstavitvi rezultatov je potrebno biti previden, saj so le-ti lahko druga�ni, kot pa jih je naro�nik raziskave pri�akoval. Naro�nik lahko situacijo doživlja povsem druga�e kot ve�ina v organizaciji.

• Na�rtovanje akcij: gre za kon�ni rezultat preu�evanja. Z merjenjem ugotavljamo vzroke in posledice vedenja ljudi v združbi.

Poglejmo še nekaj prednosti raziskovanja organizacijske kulture v vprašalniki (Jahoda, 1951, str. 155): - raziskovanje organizacijske kulture z vprašalniki je cenejše kot raziskovanje z

intervjuji; - veš�ine, ki jih zahteva podjetje pri raziskovanju organizacijske kulture z

vprašalniki, so nepomembne v primerjavi s tistimi, ki so potrebne za izvajanje intervjujev;

- pri raziskovanju organizacijske kulture z vprašalniki lahko dobimo informacije od ve�jega števila ljudi, zajamemo lahko širše podro�je;

- neosebna narava vprašalnika zagotavlja enotnost odgovorov; - anketirani si lahko vzame nekaj �asa za razmislek.

5. PREDSTAVITEV DRUŽBE MOBITEL

5.1 Nastanek in razvoj družbe Mobitel Oktobra 1991 je sestavljeno podjetje (SP) PTT Ljubljana ustanovilo družbo Mobitel kot podjetje z omejeno odgovornostjo. Osnovni nalogi ustanovljene družbe sta bili zagotovitev razvoja mobilnih telekomunikacij in izgradnja mobilnega omrežja v



Sloveniji. Decembra istega leta so k družbi Mobitel pristopila še druga takratna PTT podjetja Slovenije in vpla�ala dodatni kapital. Novembra 1992 se je družba preoblikovala v delniško družbo. Po reorganizaciji PTT podjetja Slovenija v letu 1994 in z lo�itvijo poštne in telekomunikacijske dejavnosti je postal 100-odstotni lastnik družbe Mobitel Telekom Slovenije, nacionalni operater telekomunikacij. Prve storitve družbe Mobitel segajo že v julij 1991, ko je za�elo delovati skupno analogno omrežje NMT v Sloveniji in na Hrvaškem. Prelomno v Mobitelovem razvoju pa je bilo leto 1995. Na eni strani je zabeležil porast števila naro�nikov v analognem omrežju, obenem pa napravil prve, že od samega za�etka na�rtovanje korake v svet digitalnih mobilnih telekomunikacij. Z za�etkom delovanja poskusnega sistema GSM na obmo�ju Ljubljane se je v novembru 1995 vklju�il v svet vseevropskega sistema digitalne mobilne telefonije GSM. Pravilnost usmeritve je v decembru 1995 potrdila vlada Republike Slovenije z imenovanjem družbe mobitel za nacionalnega operaterja digitalne mobilne telefonije v državi. Družbo Mobitel je zadolžila za zgraditev GSM omrežja ter delovanje sistema do turisti�ne sezone v letu 1996. Do junija 1996 je družba Mobitel z digitalnim signalom pokrila slovenski cestni križ, ve�ja mesta, pomembnejša turisti�na središ�a ter obalo, kar je ustrezalo približno 40-odstotni pokritosti prebivalstva. Da bi bil digitalni sistem hitro odziven in dostopen prav vsem prebivalcem Slovenije, je družba Mobitel po vsej državi razporedila svoje prodajne enote in demonstracijske centre. Dobro lastno prodajno mrežo dopolnjuje z vedno ve�jim številom posrednikov in prodajnih mest Mobipaketov ter vrednostnih kartic (Mobitel d.d., Kaj je dobro vedeti o družbi Mobitel, 2006, str. 5). Nove tehnologije, z njimi pa tudi telekomunikacije, so v zadnjem �asu doživele pravi »boom«. Uspešni mobilni operaterji sledijo njihovemu razvoju, najnovejše dosežke pa na svojem trgu predstavljajo in uvajajo glede na povpraševanje in splošne gospodarske razmere. Nove tehnologije pogosto družba Mobitel uvaja med prvimi. Uvedba sistema GPRS je njenim uporabnikom v juniju 2001 zagotovila hitrejši prenos podatkov. V decembru 2003 je med prvimi operaterji na svetu predkomercialno uvedli sistem tretje generacije mobilnih telekomunikacij, UMTS. Družba Mobitel je edini operater, ki združuje 2 G, 2.5 G, 3G in videotelefonijo. S tretjo generacijo mobilnih telekomunikacij mobilni telefon zagotovo postaja prenosni multimedijski pripomo�ek, ki združuje lastnosti telefona, fotoaparata, kamere, interneta, televizije, radia. S tem za�enja družba Mobitel novo štetje na podro�ju slovenskih mobilnih telekomunikacij (Mobitel d.d., Kaj je dobro vedeti o družbi Mobitel, 2006, str. 5).

5.2 Organiziranost družbe Mobitel Organiziranost družbe temelji na statutu, aktu, s katerim je bila družba Mobitel, d.d. (polni naziv/firma Mobitel, telekomunikacijske storitve, d.d., sedež Ljubljana, Vilharjeva 23) ustanovljena in je najpomembnejši interni akt družbe. V skladu s 184.



�l. Zakona o gospodarskih družbah vsebina statuta poleg firme in sedeža opredeljuje trajanje, poslovno leto, dejavnost družbe, osnovni kapital, delnice ter organe družbe in njeno notranjo organizacijo. V statutu navedena dejavnost družbi Mobitel omogo�a poleg opravljanja storitev na podro�ju telekomunikacij tudi posredništvo, trgovino na debelo in drobno, gradbena dela, založništvo, finan�ni zakup, dejavnost pokojninskih skladov, dajanje v najem lastnih nepremi�nin, avtomobilov, pisarniške in ra�unalniške opreme, raziskovanja trga in javnega mnenja, razna svetovanja, ekonomsko propagiranje, prirejanje razstav, sejmov in kongresov, oblikovanje, aranžerstvo ter druge poslovne in storitvene dejavnosti. Družbo zastopa in posle družbe samostojno in na lastno odgovornost vodi uprava – direktor in njegov namestnik, vodenje poslov družbe nadzira nadzorni svet. O politiki družbe, spremembah statuta, prenehanju družbe, o sklicu in poteku skupš�ine itd. pa sklepa skupš�ina družbe. Natan�nejša organizacija družbe je dolo�ena v Aktu o organizaciji in sistemizaciji delovnih mest. Slika 5: Organigram družbe

Vir: Kaj je dobro vedeti o družbi Mobitel d.d., 2006, stran 6

GLAVNI IZVRŠNI DIREKTOR

IZVRŠNI DIREKTOR

SLUŽBA ZA ODNOSE Z JAVNOSTMI

SLUŽBA ZA VARNOST

TAJNIŠTVO DRUŽBE

PODRO�JE ZA FINANCE IN KONTORLING

PODRO�JE ZA TEHNOLOGIJO

PODRO�JE PRODAJA IN MARJETING

PRAVNO, KADROVSKO IN

SPLOŠNO PODRO�JE

UPRAVNI ODBOR DRUŽBE MOBITEL



5.3 Poslanstvo, vizija in družbena odgovornost Družba Mobitel je nacionalni operater mobilnih telekomunikacij, ki izgrajuje in upravlja infrastrukturo v Sloveniji. Doma�im in tujim uporabnikom zagotavlja najsodobnejše storitve, vse potrebne informacije za njihovo u�inkovito uporabo, zanesljive in kakovostne mobilnike. V vse svoje dejavnosti vpleta tudi družbeno odgovornost in tesno sodeluje z najširšim okoljem, vsem zaposlenim pa ponija spodbudno delovno okolje. Zadovoljni uporabniki, zaposleni in lastniki družbe Mobitel so temelj njenega delovanja. Tudi v prihodnje se bo družba Mobitel sledila svetovnim trendom razvoja in krepila svojo aktivno vlogo, se hitro odzivala na novosti in bogatila storitve. Novosti bo uvajala skladno s potrebami slovenskega tržiš�a in svojih uporabnikov, ob tem pa si prizadevala, da raven razvoja mobilnih telekomunikacij v Sloveniji ostane primerljiva z najrazvitejšimi državami sveta. Ohranjala bo konkuren�nost cen mobilnih priklju�kov in storitev, poglavitno skrb pa namenila nadaljnji širitvi ponudbe s kakovostnimi storitvami, vse bolj usmerjenimi v tretjo generacijo mobilnih telekomunikacij. Zadane cilje ob dosegala tako kot doslej z doma�imi sredstvi in doma�im znanjem (O podjetju. http://www.mobitel.si) Družbeno odgovorno ravnanje je sestavni del poslovanja družbe Mobitel, saj posredno odseva odnos do okolja in vpliva na razmere v našem ožjem in širšem prostoru, v katerem živimo, ter puš�a sledove v sedanjosti in prihodnosti našega bivanja. Kakor okolje spodbuja Mobitelov razvoj, tako tudi Mobitel spodbuja razvoj v okolju. Zato Mobitel ne deluje samo v poslovnem okolju, temve� tudi na širokem okolju družbenih dejavnosti, prevzema aktivno vlogo v razli�nih družbeno pomembnih akcijah in prispeva materialna in finan�na sredstva za zdravje, izobraževanje, kulturo, šport ter ohranjanje naravne dediš�ine. Mobitel kot pobudnik ali udeleženec sodeluje pri številnih programih in s številnimi organizacijami in združenji z razli�nih podro�ij ter prepleta poslovno in družbeno okolje. Na ta na�in vzpostavlja vzajemnost, ki mu zagotavlja stik z dejanskimi potrebami njegovih zaposlenih, uporabnikov, ožjega in širšega okolja ter ga usmerja na suvereno razvojno pot, ki ustvarja dodatno vrednost za najširšo skupnost. V Mobitelu se zavedajo, da je Mobitel vitalno povezan z družbo, v kateri deluje, zato poskušajo zanjo ustvarjati trajne vrednosti (O podjetju. http://www.mobitel.si). Mobitelova poslovna strategija je že ob za�etku delovanja podjetja vsebovala smernice družbeno odgovornega ravnanja in poudarjala pomen širše in ne le strogo poslovne vpetosti v prostor. Na�rtno delovanje v tej smeri je nedvomno odigralo pomembno vlogo pri pridobivanju in kasneje pri ohranjanju zaupanja Mobitelovih uporabnikov in širše slovenske javnosti – tako na lokalnem, regionalnem in nacionalnem nivoju, vse ve�ji pomen pa ima tudi v mednarodnem okolju. Zato se je družba Mobitel med prvimi v Sloveniji odzvala tudi priporo�ilom Evropske komisije na podro�ju korporativne družbene odgovornosti in izdala poro�ilo o družbeno odgovornem ravnanju v skladu z mednarodno primerljivimi kriteriji. V njem in z



njim Mobitel komunicira svoje cilje, vizijo in poslanstvo ne samo kot napreden operater mobilnih telekomunikacij, temve� kot družbeno odgovorno podjetje, ki s svojo poslovno politiko deluje v skupno dobro. Projektov, ki jih je v �asu svojega delovanja finan�no ali kako druga�e podprl Mobitel, je resni�no veliko. Najti jih je mogo�e na vseh podro�jih �lovekovega delovanja, kot so: skrb za sobivanje, izobraževanje, humanitarne teme, kultura, šport in rekreacija.

6. PREU�EVANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE V DRUŽBI MOBITEL Družba Mobitel je velika organizacija, ki jo sestavlja 16 svetovalno-prodajnih centrov in ve� kot 1.000 prodajnih mest. V podjetju je 988 zaposlenih, med katerimi vlada zaupanje, medsebojno razumevanje in lojalnost organizaciji in njenim ciljem; vse našteto pa predstavlja konkuren�ne prednosti, ki jim ostali na trgu težko sledijo. Za preu�evanje organizacijske kulture, kot vira konkuren�ne prednosti, sem uporabila vprašalnik, predvsem zaradi nekaterih prednosti te metode, ki sem jih navedla v 4. poglavju. Sam proces prou�evanja organizacijske kulture v družbi Mobitel sem razdelila na štiri korake, in sicer: - pripravljalna dela, - priprava oz. izbira vprašalnika po dolo�eni metodologiji, - zbiranje odgovorov, - analiza odgovorov.

6.1 Pripravljalna dela Za samo anketiranje sem najprej morala dobiti dovoljenje direktorja Pravno, kadrovskega in splošnega podro�ja, zato sem anketo poslala po e-mailu vodji kadrovskega sektorja. Podjetje je po številu zaposlenih veliko, zato sem ji morala prav tako posredovati podatek, na kolikem številu zaposlenih mislim izvesti samo anketiranje in sva se strinjali s petdesetimi zaposlenimi, �eprav sem anketo lahko poslala ve�jemu številu ljudi. Odobritev s strani direktorja sem dobila v roku enega tedna.

6.2 Izbira vprašalnika V teoreti�nem delu diplomskega dela sem nekajkrat omenila, da sem za anketiranje izbrala vprašalnik dveh avtorjev, in sicer Cameron-a in Quinn-a. Vprašalnik se imenuje OCAI – Merilni instrument organizacijske kulture. Vprašalnik vklju�uje veliko število dimenzij organizacijske kulture, kar je bil tudi poglavitni razlog, da sem se zanj odlo�ila. Navedeni vprašalnik nam omogo�a prikazati tako sedanje kot tudi prihodnje, želeno stanje organizacijske kulture v podjetju. Za lažje preu�evanje organizacijske kulture sem OCAI vprašalniku dodala še nekaj vprašanj: - spol: kako organizacijsko kulturo zaznavajo ženske in kako moški,



- starost: zaznavanje organizacijske kulture glede na starost zaposlenega, - št. let zaposlitve v podjetju: zaznavanje organizacijske kulture zaposlenih glede

na njihovo �asovno prisotnost v podjetju, - vrsta dela (terensko, pisarna, poslovalnica): v podjetju zaposleni izvajajo svoje

delo v na terenu ali/in v pisarni ter v prodajnih centrih oz. poslovalnicah. Zanima me primerjava njihovih odgovorov.

OCAI vprašalnik vsebuje šest sklopov in vsak od teh sklopov vsebuje štiri trditve, ki ozna�ujejo dolo�en tip organizacijske kulture, tipi pa so podrobneje opisani v poglavju o razli�nih tipologijah organizacijske kulture (Cameron, Quinn, 1999, str. 56): - trditve pod A opisujejo kulturo klana, - trditve pod B opisujejo kulturo adhoc, - trditve pod C opisujejo kulturo trga, - trditve pod D opisujejo kulturo hierarhije. Zaposleni v vsakem sklopu razdelijo 100 to�k med štiri možnosti oziroma alternative. Najve� to�k dobi alternativa, za katero zaposleni meni, da najbolje opisuje sedanje in prihodnje stanje v njihovem podjetju in tako dalje, dokler se ne razdeli vseh 100 to�k. V posameznih sklopih so opisani naslednji dejavniki organizacijske kulture (Cameron, Quinn, 1999, str. 77-92): - v 1. sklopu so zajete splošne karakteristike podjetja, - v 2. sklopu je opisan stil vodenja, - v 3. sklopu prepoznavamo sistem ravnanja z zaposlenimi, - v 4. sklopu ugotavljamo »lepilo organizacije«, - v 5. sklopu so zajeti strateški poudarki, - v 6. sklopu ugotavljamo kriterije uspeha.

6.3 Zbiranje odgovorov V podjetju sem dne 23.03.2007 skupaj z navodili poslala vprašalnik po elektronski pošti na ve� kot 100 naslovov. Zaradi verodostojnejših podatkov je anketiranje potekalo anonimno, kar pomeni, da so mi zaposleni izpolnjene ankete pošiljali po interni pošti oziroma, tisti iz drugih krajev, po pošti. Nad hitrim odzivom nisem bila presene�ena, saj sem tudi sama zaposlena v podjetju in zaradi svojega delovnega mesta pomagam sodelavcem pri dolo�enih težavah. Tako sem v roku enega tedna dobila ve� kot 60 izpolnjenih anket, od tega jih je bilo nekaj napa�no izpolnjenih, kar pomeni, da seštevki za posamezni sklop niso znašali 100 to�k. Tako sem analizirala 50 pravilno izpolnjenih anket, kot je bilo dogovorjeno tudi z vodjo kadrovske službe.



6.4 Analiza odgovorov Pravilno izpolnjene ankete sem vnesla v tabelo, iz katere je razvidno, kako je posamezni anketiranec to�koval posamezne sklope za sedanjost in prihodnost (Priloga 2). Naslednji korak je bilo od vsake posamezne ankete seštevanje vsote to�k za trditev A-sedaj, A-prihodnost, B-sedaj, B-prihodnost, C-sedaj, C-prihodnost in D-sedaj ter D-prihodnost in nato izra�unala povpre�je za vsako od trditev za sedanjost in prihodnost. To pomeni, da sem za posamezni vprašalnik seštela vse odgovore, ki so vklju�eni v trditev A-sedaj (A-prihodnost), dobljeno vsoto delila s 6 (ker imamo 6 sklopov in vsak sklop vsebuje A, B, C in D), tako sem dobila povpre�je za trditev A-sedaj (A-prihodnost). Enako postopek kalkulacije sem uporabila še za B, C in D alternativo tako za sedanjost kot tudi za prihodnost. V naslednjem koraku sem seštela povpre�ne vrednosti trditve A, B, C in D, posebej za sedanjost in posebej za prihodnost in dobljeno vsoto povpre�ij posameznikov delila s številom analiziranih anket, to je 50. Z izra�unom sem prišla do kon�nega rezultata, ki mi pove povpre�no vrednost A, B, C in D alternative. Na podlagi povpre�ij sem ugotovitve tudi grafi�no predstavila. Rezultati so predstavljeni v dveh sklopih. V prvem sklopu je predstavljen splošen rezultat anketiranja, se pravi, da sem na podlagi pridobljenih rezultatov po preu�evani tipologiji dolo�ila tip organizacijske kulture družbe Mobitel ter ugotavljala skladnost sedanje in želene organizacijske kulture v navedenem podjetju. Drugi sklop rezultatov pa predstavlja ugotovitve skladnosti organizacijske kulture glede na posamezne sklope oziroma dimenzije vprašalnika, v tem sklopu sem naredila tudi pregled rezultatov glede na demografske podatke, ki sem jih kot pomožno sredstvo vklju�ila v vprašalnik (spol, starost, doba zaposlitve in vrsta dela-lokacija dela). V tabeli 1 in 2 na strani 32 so predstavljeni rezultati, iz katerih lahko v prvi vrsti razberemo prevladujo�i tip organizacijske kulture, nato lahko ugotovimo razliko med sedanjo in želeno organizacijsko kulturo. Tabela1: Seštevek povpre�ij alternativ A, B, C in D za sedanjost

A B C D� povpre�ij posameznikov 1686 1161 1122 1035N 50 50 50 50Povpre�je 33,72 23,22 22,44 20,70 Vir: Rezultati lastne ankete, 2007 Glede na rezultat v Tabeli 1 prevladuje v družbi Mobitel tip organizacijske kulture, ki se imenuje kultura klana. Zaposleni so trditvam pod �rko A, ki opisuje kulturo klana, v povpre�ju namenili 33,72 to�k. Sam rezultat me ni presenetil, saj sem tudi sama že nekaj let del kolektiva in pri svojem delu zaznavam prisotnost ugotovljenega tipa organizacijske kulture. Zaposleni delujejo kot ena velika družina, �uti se



pozitivni duh, predanost in zvestoba podjetju. Ljudje v organizaciji so zadovoljni s pogoji dela, na�inom obveš�anja s strani vodstva o ciljih in rezultatih, ki jih podjetje dosega. Zaradi nenehnega razvoja se zaposleni udeležujejo razli�nih seminarjev, te�ajev, delavnic, ki poudarjajo pomen dobrih odnosov med zaposlenimi. Podjetje je razdeljeno na podro�ja in na vsakem podro�ju se zaposleni sre�ujejo s specifi�nimi težavami, zato jih na izobraževanjih u�ijo, kako težave premagati in kako se v dolo�enem trenutku odzvati. Na podlagi rezultatov si ostali tipi organizacijske kulture sledijo v zaporedju: adhoc kultura, kultura trga in nazadnje kultura hierarhije. Ostali trije tipi so si glede to�k kar precej enakovredni. V družbi Mobitel so anketiranci s trenutno organizacijsko kulturo zadovoljni, saj tudi rezultati ankete za prihodnost (Tabela2) nazorno kažejo, da si take organizacijske kulture želijo tudi v bodo�e. Ponovno najve�je povpre�je dosegajo trditve pod �rko A, kultura klana, katerim so anketiranci v povpre�ju namenili 37,94 to�k. Želeno oziroma prihodnje stanje se je glede na sedanje stanje v organizaciji pove�alo za 12%. Anketiranci si torej tudi v bodo�e želijo stabilnosti, zagotovljene pla�e, skupinsko delo, ob�utek, da resni�no pripadajo podjetju, torej, da so že naprej ena velika družina. Tabela2: Seštevek povpre�ij alternativ A, B, C in D za prihodnost

A B C D� popvpre�ij posameznikov 1897 1339 932 839N 50 50 50 50Povpre�je 37,94 26,78 18,64 16,78 Vir: Rezultati lastne ankete, 2007 Za prihodnje stanje se je pove�al tudi odstotek pri adhoc kulturi, kar pomeni, da si zaposleni želijo dinami�nosti in kreativnosti, inovativnosti in nenehnega napredka, visoke nagnjenosti k tveganju vodij itd. Odstotek se je zmanjšal pri kulturi trga in kulturi hierarhije. Iz tabel je razvidna skladnost sedanjega in želenega tipa organizacijske kulture, kar je prav gotovo posledica tega, da je kolektiv mlad, izobražen ter da v primeru morebitnih težav, konfliktnih situacij med zaposlenimi, le-te sproti rešujejo. �eprav je kultura klana zna�ilna oziroma primerna za majhna podjetja, je glede na te rezultate prisotna tudi v velikih družbah. Na podlagi pridobljeni rezultatov lahko potrdim, da je bila moja hipoteza pravilna. V družbi Mobitel je prisotna kultura klana. Rezultati so pokazali skladnost sedanje in želene organizacijske kulture, kar je razvidno tudi iz grafi�nega prikaza – Slika 6.



Slika 6: Primerjava profilov sedanje in želene organizacijske kulture

Vrsta organizacijske kulture

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,0030,00

35,00

40,00

Klan Adhoc Trg Hierarhija

Pov

pre�

je

Sedanjost

Prihodnost

Vir: Rezultati lastne ankete, 2007 V drugem sklopu analize bom poskušala ugotoviti skladnost organizacijske kulture, v ta namen bom predstavila rezultate glede na posamezen sklop vprašanj. Kaj pravzaprav pomeni skladnost organizacijske kulture? Skladnost pomeni, da bodo razli�ni vidiki organizacijske kulture, kot so splošne karakteristike podjetja, stil vodenja, na�in ravnanja z zaposlenimi, kriteriji uspeha, vedno poudarjali enak tip organizacijske kulture. Tabela3: Povpre�ja alternativ A, B, C in D za sedanjost in prihodnost glede na posamezni sklop

A B C D A B C DSplošne karakteristike podjetja 36,70 20,80 24,30 18,10 41,20 22,70 19,06 17,24Stil vodenja 29,32 22,18 22,00 26,48 34,24 27,00 16,70 22,46Sistem ravnanja z zaposlenimi 36,60 18,10 19,70 26,00 38,60 27,30 17,08 17,22Lepilo organizacije 39,94 21,70 19,60 18,96 43,54 27,26 16,40 12,80Strateški poudarki 30,30 25,50 25,60 18,60 35,30 27,30 23,00 14,40Kriteriji uspeha 29,50 31,00 23,40 16,10 34,70 29,10 19,60 16,60

Sklop/Tip org. kultureSedanjost Prihodnost

Vir: Rezultati lastne ankete, 2007 V sklopu vprašanj o splošnih karakteristikah podjetja so anketiranci najve� to�k namenili trditvam pod �rko A (kultura klana) tako za sedanjost kot tudi za prihodnost. Podjetje zaznavajo kot prijazno delovno okolje, kjer si zaposleni medsebojno pomagajo in zaupajo. Vodstvo ima vlogo mentorja, v�asih je odnos celo starševski. Temelj organizacije je lojalnost zaposlenih in njena tradicija. Zaposleni si najmanj želijo hierarhi�ni in kontrolni sistem, kjer bi njihovo delo strogo dolo�ala zgolj formalna pravila. V sklopu, ki zadeva stil vodenja, ugotovimo, da si zaporedja tipov organizacijske kulture ne sledijo v istem zaporedju kot pri splošni ugotovitvi. Kljub razlikam pri zadnjih dveh trditvah, se ne spremeni osnovna usmeritev (Slika 7). Na podlagi odgovorov je razvidno, da je vodstvo v podjetju nagnjeno k mentorstvu in svetovanju



zaposlenim pri delu, a si anketiranci v prihodnosti želijo, da bi jih vodilni v ve�ji meri z motiviranjem spodbudilo k inovativnosti. Slika 7: Zaporedja organizacijskih kultur pri sklopu »stil vodenja«

Vrsta organizacijske kulture - stil vodenja

0,005,00

10,0015,0020,0025,0030,0035,0040,00


Pov

pre�

je

Sedanjost

Prihodnost

Vir: Rezultati lastne ankete, 2007 Tudi v sklopu, ki se nanaša na sistem ravnanja z zaposlenimi, so anketiranci namenili najve� to�k trditvam pod �rko A (kultura klana), kar pomeni, da stil vodenja podpira timsko delo, sodelovanje in doseganje soglasja med zaposlenimi in vodjo. Torej, anketiranci podpirajo tak sistem ravnanja z njimi in si ga želijo tudi v bodo�e. Prav tako pa si v prihodnosti želijo še ve� podpore pri inovativnosti ter svobodnem razmišljanju. Na tretjem mestu po to�kovanju za sedanje stanje so trditve pod �rko D (kultura hierarhije), ki pravijo, da managerji stremijo predvsem k odnosu brez konfliktov, k stalnosti zaposlitve, prilagodljivosti in so zadovoljni z obstoje�im. V povpre�ju so jim namenili kar 26 to�k, za prihodnost pa so se to�ke v povpre�ju znižale na 17,22. Moje mnenje za padec je takšno, da si zaposleni ne predstavljajo, da bi bilo vodstvo vedno zadovoljno z obstoje�im. Zaposleni si želijo in pri�akujejo izboljšave in spremembe.



Slika 8: Zaporedja organizacijskih kultur pri sklopu »sistem ravnanja z zaposlenimi«

Vrsta organizacijske kulture - sistem ravnanja z zaposlenimi

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00


Pop

vpre�je

Sedanjost

Prihodnost

Vir: Rezultat lastne ankete, 2007 Anketiranci so mnenja, da so lepilo organizacije zvestoba in medsebojno zaupanje ter predanost podjetju, prav tako sta lepilo organizacije inovativnost in nenehen napredek. Tega si želijo tudi v bodo�e, najmanj pa so naklonjeni temu, da bi jih povezovala formalna pravila in politika podjetja ter neosebni, mrtvi odnosi. Slika 9: Zaporedja organizacijskih kultur pri sklopu »lepilo organizacije«

Vrsta organizacijske kulture - lepilo organizacije

0,005,00

10,0015,0020,0025,0030,0035,0040,0045,0050,00


Pov

pre�

je

Sedanjost

Prihodnost

Vir: Rezultat lastne ankete, 2007 V sklopu strateški poudarki anketiranci so ponovno dali najve� to�k trditvam pod �rko A (kultura klana) tako za sedanje stanje kot tudi za prihodnje oz. želeno stanje. Glavni strateški poudarek družbe je razvoj zaposlenih. Omenila sem že, da družba Mobitel svoje zaposlene nenehno pošilja na razne seminarje, te�aje in izobraževanja, kjer se zaposleni strokovno izpopolnjujejo.



Slika 10: Zaporedja organizacijskih kultur pri sklopu »strateški poudarki«

Vrsta organizacijske kulture - strateški poudarki

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00


Pov

pre�

je

Sedanjost

Prihodnost

Vir: Rezultat lastne ankete, 2007 Analiza odgovorov pri sklopu kriteriji uspeha je pokazala, da so si anketiranci tu najmanj enotni. Trditvam pod �rko B (adhoc kultura) so namenili najve� to�k za sedanje stanje, kar pomeni, da za organizacijo predstavlja uspeh, �e na trgu ponuja vedno nove in unikatne proizvode, da z njimi pride na trg med prvimi in neprestano inovira. Za v bodo�e pa si želijo, da bi bil kriterij uspeha še bolj usmerjen v zaposlene, v smislu nenehnega izobraževanja, timskega dela itd. Podjetje naj bi bilo uspešno, �e skrbi za svoje zaposlene. Slika 11: Zaporedja organizacijskih kultur pri sklopu »kriteriji uspeha«

Vrsta organizacijske kulture - kriteriji uspeha

0,005,00

10,0015,0020,0025,0030,0035,0040,00


Pov

pre�

je

Sedanjost

Prihodnost

Vir: Rezultat lastne ankete, 2007 Omenila sem, da sem želela s to analizo po sklopih dokazati skladnost organizacijske kulture, kar mi je tudi uspelo. Kultura klana je zastopana pri vseh sklopih, razen pri enemu (kriteriji uspeha), kar sovpada z osnovnim tipom organizacijske kulture, ki je bil ugotovljen za preu�evano podjetje oziroma družbo Mobitel. Slika 10 in Slika 11



grafi�no prikazujeta, da se ugotovitev nanaša tako na sedanje kot tudi na prihodnje oziroma želeno stanje. Slika 12: Profil povpre�ij alternativ A, B, C in D za sedanjost glede na posamezen sklop

Tip organizacijske kulture - sedanjost

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00


Pov

pre�

je Splošne karakteristike podjetja

Stil vodenja

Sistem ravnanja z zaposlenimi

Lepilo organizacije

Strateški poudarki

Kriteriji uspeha

Vir: Rezultati lastne ankete, 2007 Slika 13: Profil povpre�ij alternativ A, B, C in D za prihodnost glede na posamezen sklop

Tip organizacijske kulture - prihodnost

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00


Pov

pre�

je

Splošne karakteristike podjetja

Stil vodenja

Sistem ravnanja z zaposlenimi

Lepilo organizacije

Strateški poudarki

Kriteriji uspeha

Vir: Rezultati lastne ankete, 2007 V analizo sem vklju�ila tudi primerjavo na nekatere demografske podatke, kot so lokacija delovnega mesta, delovna doba v podjetju, spol in starost. S to primerjavo sem dobila nazornejšo sliko rezultatov. Tabela 4: Seštevek povpre�ij alternativ A, B, C in D za sedanjost in prihodnost glede na spol

Klan Adhoc Trg Hierarhija Klan Adhoc Trg HierarhijaMoški 811 598 645 550 925 692 508 478N 26 26 26 26 26 26 26 26Povpre�je 31,19 23,00 24,81 21,15 35,58 26,62 19,54 18,38Ženska 876 563 477 486 972 647 424 361N 24 24 24 24 24 24 24 24Povpre�je 36,50 23,46 19,88 20,25 40,50 26,96 17,67 15,04

Sedanjost Prihodnost

Vir: Rezultati lastne ankete, 2007



Na mojo anketo se je odzvalo 26 moških in 24 žensk. Tako moški kot tud ženske so najve� to�k dodelili kulturi klana. Zadovoljni so s sedanjim stanjem, kar si želijo tudi v prihodnje. Oboji bi kulturo klana v prihodnosti izboljšale v povpre�ju za malo ve� kot 4 to�ke. Glede ostali trditev sta si oba spola dokaj enotna, le da moški v sedanjosti pripisujejo velik pomen dinamiki in podjetnosti družbe, v prihodnosti pa si tega še ve� vsi želijo. Najmanj si želijo, da bi podjetje temeljilo na formalnih pravilih. Slika 14: Profil organizacijske kulture glede na spol za sedanjost

Tip organizacijske kulture glede na spol - sedanjost

0,005,00

10,0015,0020,0025,0030,0035,0040,00


Pov

pre�

je

Moški

Ženske

Vir: Rezultati lastne ankete, 2007 Slika 15: Profil organizacijske kulture glede na spol za prihodnost

Tip organizacijske kulture glede na spol - prihodnost

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00


Pov

pre�

je

Moški

Ženske

Vir: Rezultati lastne ankete, 2007 Anketo je izpolnjevalo 41 anketirancev, starih do 35 let in 9 anketirancev, starejših od 35 let. Tudi glede na starost je zaporedje kultur enako kot pri ugotovitvi tipa kulture na ravni podjetja. V povpre�ju so anketiranci starejši od 35 let bolje to�kovali kulturo klana za sedanjost kot tudi za prihodnost. Verjetno je razlog za boljše to�kovanje v tem, da z leti �loveku veliko pomenijo dobri medsebojni odnosi s tem se ustvarja dobro delovno okolje, timsko delo, kjer si enakovreden, spoštovan �lan.



Tabela 5: Seštevek povpre�ij alternativ A, B, C in D za sedanjost in prihodnost glede na starost

Klan Adhoc Trg Hierarhija Klan Adhoc Trg HierarhijaDo 35 let 1377 919 925 882 1549 1106 775 678N 41 41 41 41 41 41 41 41Povpre�je 33,59 22,41 22,56 21,51 37,78 26,98 18,90 16,54Nad 35 let 310 241 197 154 348 234 157 162N 9 9 9 9 9 9 9 9Povpre�je 34,44 26,78 21,89 17,11 38,67 26,00 17,44 18,00


Vir: Rezultati lastne ankete, 2007 Slika 16: Profil organizacijske kulture glede na starost za sedanjost

Tip organizacijske kulture glede na starost - sedanjost

0,005,00

10,0015,0020,0025,0030,0035,0040,00


Pov

pre�

je

Do 35 let

Nad 35 let

Vir: Rezultati lastne ankete, 2007 Slika 17: Profil organizacijske kulture glede na starost za prihodnost

Tip organizacijske kulture glede na starost - prihodnost

0,005,00

10,0015,0020,0025,0030,0035,0040,0045,00


Pov

pre�

je

Do 35 let

Nad 35 let

Vir: Rezultati lastne ankete, 2007 Manj kot 3 leta je v družbi Mobitel zaposlenih 15 anketirancev, ve� kot 3 leta pa 35 anketirancev. Analiza je pokazala, da tisti, ki so zaposleni manj kot 3 leta nekoliko bolje v povpre�ju to�kujejo trditve pod �rko A (kultura klana) za sedanjost, tisti, ki pa so zaposleni ve� kot 3 leta, pa nekoliko bolje v sedanjosti to�kujejo kulturo hierarhije, kateri pa oboji v prihodnosti niso ravno naklonjeni. Predvidevam, da je do



razlik pri to�kovanju trditev A za sedanjost prišlo zaradi tega, ker je za zaposlene manj kot 3 leta po vsej verjetnosti to prva zaposlitev, lahko pa so bili že zaposleni v drugih podjetjih, kjer so imeli slabše izkušnje. Pri ostalih dveh trditvah, adhoc kultura in kultura klana, pa ni opaziti bistvenejših razlik. Tabela 6: Seštevek povpre�ij alternativ A, B, C in D za sedanjost in prihodnost glede na število let zaposlitve

Klan Adhoc Trg Hierarhija Klan Adhoc Trg HierarhijaManj kot 3 leta 552 335 318 295 575 379 298 251N 15 15 15 15 15 15 15 15Povpre�je 36,80 22,33 21,20 19,67 38,33 25,27 19,87 16,73Ve� kot 3 leta 1135 826 803 740 1321 960 634 589N 35 35 35 35 35 35 35 35Povpre�je 32,43 23,60 22,94 21,14 37,74 27,43 18,11 16,83


Vir: Rezultati lastne ankete, 2007 Slika 18: Profil organizacijske kulture glede na št. let zaposlitve za sedanjost

Tip organizacijske kulture glede na št. let zaposlitve - sedanjost

0,005,00

10,0015,0020,0025,0030,0035,0040,00


Pov

pre�

je

Manj kot 3 leta

Ve� kot 3 leta

Vir: Rezultati lastne ankete Slika 19: Profil organizacijske kulture glede na št. let zaposlitve za prihodnost

Tip organizacijske kulture glede na št. let zaposlitve - prihodnost

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00


Pov

pre�

je

Manj kot 3 leta

Ve� kot 3 leta

Vir: Rezultat lastne ankete, 2007



Tabela 7: Seštevek povpre�ij alternativ A, B, C in D za sedanjost in prihodnost glede na lokacijo dela

Klan Adhoc Trg Hierarhija Klan Adhoc Trg Hierarhija

Pisarna 339 418 431 356 415 483 405 301N 16 16 16 16 16 16 16 16Povpre�je 21,19 26,13 26,94 22,25 25,94 30,19 25,31 18,81

Teren 148 118 183 154 190 165 132 117N 6 6 6 6 6 6 6 6Povpre�je 24,67 19,67 30,50 25,67 31,67 27,50 22,00 19,50

Poslovalnica 1123 626 530 522 1277 694 412 421N 28 28 28 28 28 28 28 28Povpre�je 40,11 22,36 18,93 18,64 45,61 24,79 14,71 15,04


Vir: Rezultati lastne ankete, 2007 Zaposleni v družbi Mobitel svoje delo opravljajo na razli�nih lokacijah, pisarne, teren in poslovalnice oziroma prodajno-svetovalni centri. Rezultati v tabeli kažejo, da tudi to�kovanje organizacijske kulture glede na lokacijo prevlado kulture klana, najve� to�k so ji za sedanjost kot tudi za prihodnost namenili zaposleni v poslovalnicah, kar je bilo tudi za pri�akovati, saj narava dela na tej lokaciji zahteva še ve�je zaupanje med delavci in timsko delo. V vodji centra vidijo svojega mentorja in osebo, ki bo stala za njihovimi odlo�itvami, osebo, na katero se lahko obrnejo v primeru težav, skratka kot je za ta tip organizacijske kulture zna�ilno, vodja je starševski. Anketiranci, zaposleni v pisarnah pa v sedanjosti zaznavajo prevlado ahoc kulture in kulture trga. Adhoc kulture si želijo tudi v prihodnosti, kultura trga pa se po to�kovanju skoraj izena�i s kulturo klana, ki pa je rahlo v prednosti. Ahoc kultura se kaže v tem, da družba Mobitel poskuša vedno prva znova prodreti, kar ji tudi uspeva, na trg z novimi proizvodi oziroma v tem primeru telekomunikacijskimi storitvami, zato so njen kader dinami�ni, podjetniški in kreativni ljudje. Vodje projektov zanima eksperimentiranje in pripravljeni so tvegati za vsako ceno. Kultura trga sovpada z adhoc kulturo, saj ko je enkrat nova storitev lansirana na trgu, vodje zanimajo rezultati, saj je njihova vizija uspeha pove�anje tržnega deleža. Terensko delo zaznava v sedanjosti prevlado kulture trga, v prihodnosti pa si želijo �im ve� kulture klana. Na terenu delajo predvsem bazniki, ki postavljajo bazne postaje, in svetovalci za klju�ne stranke. Svetovalci morajo pri svoje delu v�asih tudi agresivno dosegati rezultate, saj je prisotna velika tekmovalnost v boju za ohranitev trenutnih strank in za pridobitev novih. Na drugem mestu je v sedanjosti kultura hierarhije, za katero je zna�ilna formalnost. Ta kultura pa je v prihodnosti dobila najmanjše povpre�je, saj si zaposleni ne želijo, da bi njihovo delo narekovala napisana pravila, ker na ta na�in ne morejo biti inovativni in kreativni. V prihodnosti je takoj za kulturo klana adhoc kultura. V analizi lokacije delovnega mesta je razvidno, da si zaposleni pri odgovorih niso enotni, vendar pa je kultura klana zastopana na vseh treh lokacijah, kar sovpada z osnovnim tipom organizacijske kulture, ki je bil ugotovljen za družbo Mobitel.



Slika 20: Profil organizacijske kulture glede na lokacijo dela za sedanjost

Tip organizacijske kulture glede na lokacijo zaposlitve - sedanjost

0,0010,0020,0030,0040,0050,00


Pov

pre�

je

Pisarna

Teren

Poslovalnica

Vir: Rezultati lastne ankete, 2007 Slika 21: Profil organizacijske kulture glede na lokacijo dela za prihodnost

Tip organizacijske kulture glede na lokacijo zaposlitve - prihodnost

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00


Pov

pre�

je

Pisarna

Teren

Poslovalnica

Vir: Rezultati lastne ankete, 2007 Analiza rezultatov s pomo�jo nekaterih demografskih dejavnikov je prav tako pokazala, da vsaka podanaliza sovpada s splošno ugotovljeno organizacijsko kulturo, ki jo je v podjetju mo� zaznati in kakršne si želijo v prihodnosti. Med zaposlenimi, kateri del sem tudi jaz, velikokrat potekajo tudi razgovori o njihovem zadovoljstvu, ki je eden izmed pomembnih dejavnikov organizacijske kulture. Iz naših pogovorov in samih odgovorov na vprašanja, zastavljena v anketi, je mo� razbrati, da smo zaposleni v družbi Mobitel zadovoljni. V kolikor ne bi bili zadovoljni s trenutnim stanjem oziroma s trenutnim tipom organizacijske kulture, bi rezultati za prihodnost kazali bistveno druga�ne rezultate. Rezultati ankete kažejo, da v družbi Mobitel prevladuje kultura klana, ki si jo zaposleni želijo tudi v prihodnje, saj so s tem tipom organizacijske kulture zadovoljni. Zaposleni v podjetju so s strani vodstva usmerjeni v pravo smer, zato le-temu ni potrebno izvajati nekih drasti�nih sprememb v zvezi z izboljšavo organizacijske kulture, pa� pa naj nadaljuje z že za�rtanimi smernicami. Seveda pa so izboljšave vedno možne in dobrodošle. Glede na rezultate v zvezi z lokacijo dela bi podjetju svetovala, da naj ve� pozornosti nameni zaposlenim na terenu, saj so njihove želje po izboljšanju stanja najmo�nejše.



V proces vzpostavljanja in vzdrževanja dobrih odnosov do sodelavcev ter nadrejenih in podrejenih do dela je potrebno vložiti veliko energije in truda. Proces je dolgotrajen, vendar je na dolgi rok vse povrnjeno, kar se v primeru analizirane družbe Mobitel že kaže.

7. ZAKLJU�EK

7.1. Hipoteza diplomskega dela Spodnji hipotezi bom podala ugotovitve: H1: V družbi Mobitel prevladuje kultura klana.

7.2. Ugotovitve raziskave Organizacijska kultura oziroma njeno poznavanje je bistvenega pomena za razumevanje posamezne organizacije. Samo razumevanje organizacijske kulture pa ima lahko pomembne prakti�ne posledice, na primer vodenje, ki upošteva pomen kulture v organizaciji, bo zagotovo bolj uspešno. Diplomsko delo, ki je pred nami je imelo nekaj osrednjih ciljev: razjasniti pojem, kaj organizacijska kultura je, predstaviti njen nastanek in spreminjanje ter predstaviti na�ine njenega raziskovanja in merjenja. Organizacijo sestavljajo ljudje in prav zato se kultura razlikuje od podjetja do podjetja, se pravi, vsaka organizacija je edinstvena, ima svojo zgodovino, lastne na�ine komunikacije, sisteme in postopke, filozofijo, zgodbe in mite, torej vse, kar opredeljuje kulturo. Organizacijska kultura je konkuren�na prednost in klju�ni dejavnik uspešnosti posameznega podjetja, kajti prav organizacijska kultura potrebuje za svoj nastanek �as, zato je nekaj, kar se ne da posnemati ali kopirati �ez no�. V današnjem �asu lahko trajno konkuren�no prednost predstavlja tisto, kar ima za atribute redke dobrine, mora biti vredno in je težko posnemati. To pa so lahko samo ljudje oziroma zaposleni, ki predstavljajo strateški vir podjetja. Med pisanjem diplomskega dela in prebiranjem literature sem prišla do ugotovitve, da je organizacijska kultura zelo kompleksen pojem. Za samo razvrš�anje tipov organizacijske kulture je v literaturi predstavljenih veliko razli�nih modelov, vendar ne glede na vrsto modela, kulture pogosto ne moremo uvrstiti samo v en sam tip le-te. Organizacijska kultura je v vsaki organizaciji sestavljena iz dveh ali ve� tipov, le da se pojavi prevladovanje dolo�enega tipa. �e pridemo do ugotovitve, da je organizacijska kultura neustrezna, se za�ne proces spreminjanja le-te, ki pa je težaven in dolgotrajen. Hipoteza diplomskega dela je, da v družbi Mobitel prevladuje kultura klana, kar sem s pomo�jo raziskave tudi potrdila. Raziskavo sem izvedla s pomo�jo OCAI



vprašalnika (Merilni instrument organizacijske kulture, delo avtorjev Cameron-a in Quinn-a). Vprašalnik mi je pomagal ugotoviti sedanje in želeno oziroma prihodnje stanje organizacijske kulture v preu�evanem podjetju. Kultura klana je prevladovala v skoraj vseh preu�evanih dimenzijah organizacijske kulture, kar pomeni, da je organizacija usmerjena navznoter in fleksibilna, prevladuje timsko delo. Zaposleni zaznavajo vodstvo oziroma svoje nadrejene kot mentorje, ki so sposobni reševati konflikte, voditi timsko delo. Vodstvo se zavzema za razvoj zaposlenih, za organizacijo pomeni uspeh predanost kupcem in skrb za zaposlene. Anketiranci so si bili najmanj enotni pri dimenziji kriterij uspeha, kjer je prevladovala adhoc kultura. Kot kriterij uspeha vidijo neprestano inovativnost in unikatnost, s �imer na trgu prehitijo svojo konkurenco. Kriterij uspeha pa naj bi bil v prihodnosti še bolj usmerjen v zaposlene, v smeri nenehnega izobraževanja in podobno. Demografski dejavniki, ki sem jih vklju�ila v anketni vprašalnik, so bili dodatno pomagalo pri raziskavi. Nekoliko bolje so kulturo klana ocenjevale ženske, starejši od 35 let so bolje to�kovali kulturo klana kot pa mlajši anketiranci, glede na delovno dobo so zaposleni manj kot 3 leta kulturi klana dodelili ve� to�k, zaposleni ve� kot 3 leta pa so tudi nekoliko bolje to�kovali kulturo hierarhije, katere pa si oboji ne želijo v prihodnosti. Glede na lokacijo dela pa so si bili anketiranci najmanj enotni, vendar je bila kultura klana zastopana na vse treh lokacijah (pisarna, teren, poslovalnica), kar sovpada z osnovnim tipom organizacijske kulture. 7.3 Predlogi izboljšav Raziskava je pokazala, da so zaposleni zadovoljni z obstoje�im stanjem in si takega želijo v tudi prihodnosti. Ker pa si zaposleni na terenu željo izboljšanje stanja, bi moralo vodstvo ve� pozornosti nameniti njim. Za nadgradnjo organizacijske kulture v tem primeru predlagam naslednje ukrepe: - pogostejši stik z zaposlenimi na terenu, - organiziranje raznih delavnic, izobraževanj, seminarjev, - prisotnost nadrejenega pri delu zaposlenega na terenu. Primerno kvaliteto in kvantiteto dela lahko dosega samo zadovoljen delavec in dokler se organizacija zaveda, da so zadovoljni zaposleni njeno najve�je bogastvo, je lahko uspešna. Med�loveški odnosi se v organizaciji odražajo v stilu vodenja, kulturi organizacije, na�inu komuniciranja, usposobljenosti vodij v odnosih do podrejenih, sistemu nagrajevanja in napredovanja itd.



LITERATURA IN VIRI 1. Cameron KimS, Quinn Robert E (1999).: Diagnosing and Changing

Organizational Culture, Addison-Wesley Publishing Company, Inc. 2. �erneti� Metod (2004): Upravljanje in vodenje, Pedagoška fakulteta, Maribor. 3. �erneti� Metod (1997): Poglavja iz sociologije organizacije, Moderna

organizacija, Kranj. 4. Ivanko Štefan (2000): Strukture in procesi v organizaciji, Visoka upravna šola,

Ljubljana. 5. Kav�i� Bogdan (1991): Sodobna teorija organizacije, Državna založba Slovenije,

Ljubljana. 6. Konrad Edvard (1987): Vodenje in motivacija za delo. Pomen organizacijske

kulture in organizacijske klime. XV. posvetovanje psihologov Slovenije, Radenci, Gospodarski vestnik.

7. Kralj Janko (2001): Temelji managementa in naloge managerjev, Visoka šola za management, Koper.

8. Lipi�nik Bogdan (1997): Organizacija podjetja, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. 9. Lipi�nik Bogdan, Pu�ko Danijel, Rozman Rudi (1991): Ekonomika in

organizacija podjetja, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. 10. Lipovec Filip (1987): Razvita teorija organizacije, Založba obzorje, Maribor. 11. Mesner-Andolšek Dana (1995): Organizacijska kultura, Gospodarski vestnik,

Ljubljana. 12. Mesner-Andolšek Dana (1995): Vpliv kulture na organizacijsko strukturo,

Fakulteta za družbene vede, Ljubljana. 13. Možina Stane (1994): Osnove vodenja, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. 14. Možina Stane et al. (1998): Management kadrovskih virov, Fakulteta za

družbene vede, Ljubljana. 15. Možina Stane et al. (1994): Management, Didakta, Radovljica. 16. Rozman Rudi (2000): Analiza in oblikovanje organizacije, Ekonomska fakulteta,

Ljubljana. 17. Rozman Rudi, Kova� Jure, Koletnik Franc (1993): Management, Gospodarski

vestnik, Ljubljana. 18. Schein H. Edgar (1987): Organizational culture and Leadership, Jossey-Bass

Publishers, San Francisco. 19. Schein H. Edgar (1999): The Corporate Culture Survival Guide, Jossey-Bass

Publishers, San Francisco. 20. Tav�ar Mitja (1989): Pregled osnov managementa, Ekonomska fakulteta,

Ljubljana. 21. Tav�ar Mitja I. (1995): Osnove managementa, Visoka pomorska in prometna

šola v Piranu, Portorož. 22. Treven Sonja (2001): Mednarodno organizacijsko vedenje, GV založba,

Ljubljana. 23. Vila Antun, Vukovi� Goran (1994): Organizacija in organiziranje, Moderna

organizacija, Kranj. 24. Vila Antun, Kova� Jure (1997): Osnove organizacije in managementa, Moderna

organizacija, Kranj. 25. Žohar Franci (2003): Kultura podjetja, Zavod B2 izobraževalni center, Ljubljana.



VIRI 1. Gruban Brane (2003): HRM: »�loveški viri« ali ljudje z novimi vrednotami,

HRM (september 2003), Ljubljana. 2. Mobitel d.d. (2006) Delovno gradivo iz seminarja: Kaj je dobro vedeti o družbi

Mobitel d.d. 3. Mobitel d.d. (2006), Letno poro�ilo družbe Mobitel za leto 2005. 4. O podjetju. http://www.mobitel.si/slo/Opodjetju/default.asp (15. maj 2007)



PRILOGE Priloga 1: Vprašalnik za ugotavljanje organizacijske kulture v organizacijah (merilni instrument organizacijske kulture) Spoštovani! Vprašalnik, ki je pred vami, je delo dveh avtorjev Cameron-a in Quinn-a in se imenuje OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument). Namen vprašalnika je postaviti diagnozo organizacijske kulture v družbi Mobitel. Vprašalnik nam pomaga ugotoviti tako sedanje stanje organizacijske kulture, kot tudi kakšna naj bi bila organizacijska kultura podjetja v prihodnosti. S svojim sodelovanjem mi boste omogo�ili napisati s podatki podkrepljeno diplomsko delo, zato vas prosim, da si vzamete deset minut �asa in odgovorite na vprašanja, ki so razdeljena na šest sklopov razli�nih dimenzij, s katerimi opredeljujemo organizacijsko kulturo. Vsak od šestih sklopov ima po štiri trditve (ozna�ene s �rkami A, B, C in D). Stolpec sedaj se nanaša na sedanje stanje oz. trenutno stanje, ki ga zaznavate, stolpec prihodnost pa se nanaša na želeno stanje oz. stanje, ki ga želite zaznavati. Med alternative razdelite 100 to�k glede na to, koliko posamezna trditev ustreza opisu vaše organizacije. Na primer, �e je pri prvem sklopu vprašanj (splošne karakteristike podjetja) trditev A najbolj ustrezna opisu vaše organizacije, trditvi B in C sta zelo blizu opisu ter trditev D skoraj ni podobna opisu vaše organizacije, lahko npr. to�kujete: A 55 to�k, B in C vsaki po 20 to�k ter D 5 to�k. Pri tem bodite pozorni, da bo seštevek vedno 100 to�k. Na koncu pa sem dodala še štiri vprašanja, ki mi bodo pomagala pri analizi in primerjavi vaših odgovorov. Za vaše sodelovanje se vam že v naprej zahvaljujem. Ljubljana, marec 2007 Azra Klepi�



Vprašalnik: Merilni instrument organizacijske kulture 1.sklop: Splošne karakteristike podjetja Sedaj Prihodnost

A

Podjetje je zelo prijazno osebju. Vsi zaposleni smo kot ena velika družina. Medsebojno si pomagamo in zaupamo.

B Podjetje je zelo dinami�no in podjetno. Zaposleni smo pripravljeni zelo veliko tvegati.

C

V podjetju so važni predvsem rezultati. Glavni cilj je, da so vse naloge narejene. Ljudje smo med sabo zelo tekmovalni in strmimo predvsem k dosežkom.

D

Podjetje ima zelo izoblikovan hierarhi�ni in kontrolni sistem. Formalna pravila so tista, ki dolo�ajo kaj in kako morajo zaposleni delati

SKUPAJ 100 100 Vir: Cameron, Quinn, 1999, str. 20-25

2.sklop: Stil vodenja Sedaj Prihodnost

A Vodstvo v podjetju je nagnjeno k mentorstvu in svetovanju zaposlenim pri delu.

B Vodstvo ceni predvsem podjetništvo, inovativnost in pripravljenost za tveganje.

C

Vodstvo je izrazito usmerjeno v rezultate, ki prispevajo k ciljem podjetja, kateri se lahko dosežejo tudi na zelo agresivni na�in.

D Vodstvo je nagnjeno h koordiniranju, organiziranju in teko�emu poteku dela.


3.sklop: Sistem ravnanja z zaposlenimi Sedaj Prihodnost

A Stil vodenja podpira timsko delo, sodelovanje in doseganje soglasja med zaposlenimi in vodjo.

B Managerji podpirajo tveganje, inovativnost, izvirnost in dopuš�ajo svobodno razmišljanje.

C Managerji podpirajo tekmovalnost med zaposlenimi in od njih pri�akujejo doseganje visokih ciljev.

D

Managerji stremijo predvsem k odnosu brez konfliktov, k stalnosti zaposlitve, prilagodljivosti in so zadovoljni z obstoje�im.




4.sklop: »Lepilo organizacije« Sedaj Prihodnost

A Kar organizacijo drži skupaj je zvestoba in medsebojno zaupanje. Zaposleni so zelo predani organizaciji.

B Kar organizacijo drži skupaj je inovativnost in nenehen napredek. Poudarek je predvsem »živeti na robu«.

C

Kar organizacijo drži skupaj so pretekli dosežki in doseženi zastavljeni cilji. Zaposleni so zelo agresivni in skušajo dose�i rezultate na vsak na�in.

D

Kar organizacijo drži skupaj so predvsem formalna pravila in politika podjetja. V organizaciji se izogibajo nepredvidljivim stvarem.


5.sklop: Strateški poudarki Sedaj Prihodnost

A

Za organizacijo je pomemben predvsem razvoj zaposlenih. Zaupanje, odprtost in sodelovanje je tisto, kar v organizaciji cenijo.

B

Organizacijo zanima predvsem pridobivanje novih virov in ustvarjanje novih izzivov. Poskušajo vedno nekaj novega in nove priložnosti so tiste, ki so najbolj cenjene.

C

Organizacija ceni tekmovalnost in dosežene rezultate. Doseganje ciljev in uspeh na trgu je tisto, kar je najbolj cenjeno.

D

Organizacija želi predvsem stabilnost. U�inkovitost, kontrola in izogibanje nepredvidljivim stvarem je tisto, �emur sledijo.


6.sklop: Kriteriji uspeha Sedaj Prihodnost

A

Za podjetje pomeni uspeh že samo neprestano izobraževanje zaposlenih, uvaja timsko delo in skuša dosegati predanost zaposlenih. Podjetje je uspešno, �e skrbi za svoje zaposlene.

B

Za organizacijo pomeni uspeh, �e na trgu ponuja vedno nove in unikatne proizvode, da z njimi pride na trg med prvimi in neprestano inovira.

C

Za organizacijo pomeni uspeh zmaga na trgu in izlo�itev svojih konkurentov. Biti vodilno podjetje na trgu je klju� do uspeha.

D

Organizacija je uspešna, �e je u�inkovita. Predvsem je pomembna zanesljiva dobava, neprestano planiranje in nizki stroški proizvodnje.




Obkroži: 1. Vaše delovno mesto je: a. v pisarni b. na terenu c. v poslovalnici 2. V podjetju ste zaposleni: a. manj kot 3 leta b. ve� kot 3 leta 3. Spol: a. moški b. ženska 4. Starost: a. 25 – 35 let b. 36 – 45 let c. ve� kot 45 let



KAZALO SLIK Slika 1: Sistemski model kulture, subkulture in superkulture .................................. 12 Slika 2: Ravni organizacijske kulture in njihova interakcija (�erneti�, 2004, str. 168)................................................................................................................................... 13 Slika 3: Tipi organizacijske kulture ........................................................................... 19 Slika 4: Model CVF................................................................................................... 21 Slika 5: Organigram družbe....................................................................................... 33 Slika 6: Primerjava profilov sedanje in želene organizacijske kulture...................... 39 Slika 7: Zaporedja organizacijskih kultur pri sklopu »stil vodenja« ......................... 40 Slika 8: Zaporedja organizacijskih kultur pri sklopu »sistem ravnanja z zaposlenimi«................................................................................................................................... 41 Slika 9: Zaporedja organizacijskih kultur pri sklopu »lepilo organizacije« .............. 41 Slika 10: Zaporedja organizacijskih kultur pri sklopu »strateški poudarki« ............. 42 Slika 11: Zaporedja organizacijskih kultur pri sklopu »kriteriji uspeha«.................. 42 Slika 12: Profil povpre�ij alternativ A, B, C in D za sedanjost glede na posamezen sklop........................................................................................................................... 43 Slika 13: Profil povpre�ij alternativ A, B, C in D za prihodnost glede na posamezen sklop........................................................................................................................... 43 Slika 14: Profil organizacijske kulture glede na spol za sedanjost ............................ 44 Slika 15: Profil organizacijske kulture glede na spol za prihodnost.......................... 44 Slika 16: Profil organizacijske kulture glede na starost za sedanjost ........................ 45 Slika 17: Profil organizacijske kulture glede na starost za prihodnost ...................... 45 Slika 18: Profil organizacijske kulture glede na št. let zaposlitve za sedanjost......... 46 Slika 19: Profil organizacijske kulture glede na št. let zaposlitve za prihodnost....... 46 Slika 20: Profil organizacijske kulture glede na lokacijo dela za sedanjost .............. 48 Slika 21: Profil organizacijske kulture glede na lokacijo dela za prihodnost ............ 48



KAZALO TABEL Tabela1: Seštevek povpre�ij alternativ A, B, C in D za sedanjost ............................ 37 Tabela2: Seštevek povpre�ij alternativ A, B, C in D za prihodnost .......................... 38 Tabela3: Povpre�ja alternativ A, B, C in D za sedanjost in prihodnost glede na posamezni sklop......................................................................................................... 39 Tabela 4: Seštevek povpre�ij alternativ A, B, C in D za sedanjost in prihodnost glede na spol ........................................................................................................................ 43 Tabela 5: Seštevek povpre�ij alternativ A, B, C in D za sedanjost in prihodnost glede na starost .................................................................................................................... 45 Tabela 6: Seštevek povpre�ij alternativ A, B, C in D za sedanjost in prihodnost glede na število let zaposlitve.............................................................................................. 46 Tabela 7: Seštevek povpre�ij alternativ A, B, C in D za sedanjost in prihodnost glede na lokacijo dela .......................................................................................................... 47

organizacijska kultura v mobitel, d.d.univerza v mariboru fakulteta za organizacijske vede diplomsko...

Documents