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Ordre des métiers de l’Ontario

Plan d’activités 2013

8 avril 2013

Ordre des métiers de l’Ontario – Plan d’activités 2013 – 8 avril 2013

1

TABLE DES MATIÈRES

1 L’ORDRE DES MÉTIERS DE L’ONTARIO – APERÇU............................................ 3

2 VISION, MISSION, VALEURS ET ORIENTATIONS STRATÉGIQUES ................ 4 2.1 Vision, mission et valeurs ............................................................................................................................ 4 2.2 Orientations stratégiques .............................................................................................................................. 4

3 GOUVERNANCE .............................................................................................................. 6 3.1 Conseil d’administration .............................................................................................................................. 6 3.2 Comités du conseil d’administration prévus par la loi ................................................................................. 7 3.3 Règlements administratifs ............................................................................................................................ 7

4 ANALYSE DU CONTEXTE ............................................................................................ 8 4.1 Contexte externe .......................................................................................................................................... 8

4.1.1 Le système d’apprentissage et de qualification existant.................................................................. 8

4.2 Contexte interne ........................................................................................................................................... 8 4.2.1 La mise en marche de l’organisme .................................................................................................. 8

5 INITIATIVES ET CIBLES DE PERFORMANCE ....................................................... 9

6 COMMUNICATIONS .................................................................................................... 12 6.1 Prises de contact par courrier auprès des membres .................................................................................... 12 6.2 Communications par différents médias, y compris médias sociaux ........................................................... 12 6.3 Prises de contact auprès des intervenants ................................................................................................... 12

7 RESSOURCES HUMAINES .......................................................................................... 13

8 FINANCES ....................................................................................................................... 14 8.1 Stratégie financière..................................................................................................................................... 14 8.2 Recettes projetées ....................................................................................................................................... 15 8.3 Dépenses d’exploitation projetées .............................................................................................................. 16 8.4 Dépenses en capital .................................................................................................................................... 17 8.5 Mécanismes de financement ...................................................................................................................... 18 8.6 Plan d’urgence ............................................................................................................................................ 18

9 ÉVALUATION ET GESTION DES RISQUES ........................................................... 19 9.1 Interaction avec le MFCU .......................................................................................................................... 19 9.2 Perception du public, image de marque et réputation ................................................................................ 19 9.3 Conformité et application de la loi ............................................................................................................. 20 9.4 Viabilité financière ..................................................................................................................................... 20 9.5 Structure de gouvernance ........................................................................................................................... 20

10 SERVICES AUX MEMBRES ........................................................................................ 21 10.1 Barème des cotisations et modèle de prestation de services ......................................................................... 21


2

10.1.1 Services à la clientèle .................................................................................................................... 21

10.1.2 Service des dossiers des membres ................................................................................................. 22

11 POLITIQUES ET PROGRAMMES ...................................................................... 23 11.1 Service des normes ..................................................................................................................................... 23 11.2 Service des évaluations .............................................................................................................................. 23 11.3 Service des politiques et de la recherche .................................................................................................... 24

12 CONFORMITÉ ET APPLICATION DE LA LOI ................................................... 25 12.1 Service de l’application de la loi ................................................................................................................ 25 12.2 Service des plaintes et de la discipline ....................................................................................................... 26


3

1 L’ORDRE DES MÉTIERS DE L’ONTARIO – APERÇU

Historique En 2007, le gouvernement de l’Ontario a commandé une étude sous le titre de Projet d’accréditation

obligatoire. Le but était d’examiner l’impact qu’aurait le fait d’étendre l’obligation de qualification

prévue pour les métiers à accréditation obligatoire et les métiers comportant un ensemble restreint de

compétences (en vertu de la Loi sur la qualification professionnelle et l’apprentissage des gens de métier

et de la Loi de 1998 sur l’apprentissage et la reconnaissance professionnelle), particulièrement en ce qui

concernait les ramifications en termes de santé et de sécurité, l’inscription de nouveaux apprentis, les taux

de diplomation, la protection du consommateur, l’impact économique et tout autre facteur pertinent. Un

autre aspect du projet consistait à « recommander un cadre de travail pour aborder et prodiguer des

conseils quant aux demandes de qualification obligatoire ».

Dans son rapport final, M. Tim Armstrong a conclu que les préoccupations du gouvernement ne

pouvaient pas être dûment résolues sans d’abord réexaminer en profondeur la manière dont les métiers

sont régis en Ontario, recommandant la création d’une institution de gouvernance pour tous les métiers,

l’Ordre des métiers.

En août 2008, le gouvernement a publiquement annoncé son intention de créer l’Ordre des métiers en tant

qu’organisme autonome, sans lien de dépendance avec le gouvernement, avec pour mandat de

promouvoir les métiers spécialisés et de moderniser le système d’apprentissage en Ontario. M. Kevin

Whitaker a été nommé Conseiller à la mise en œuvre, sa tâche consistant à créer un cadre directeur

définissant la structure de gouvernance de l’Ordre, le champ d’activité de l’Ordre et son mandat. À l’issue

de consultations générales menées auprès des intervenants, M. Whitaker a publié son rapport (Rapport

Whitaker), qui examinait le rôle de l’Ordre, ses responsabilités, ses pouvoirs, et donnait des conseils sur la

manière d’établir une relation d’autonomie avec le gouvernement et sur l’entrée en opération organisée de

l’organisme. Dans ce rapport, M. Whitaker note que « [l]’établissement d’un Ordre des métiers présentera

une série de défis uniques pour l’organisation en soi et pour les métiers. Lorsqu’il sera pleinement établi,

l’Ordre constituera probablement la plus vaste organisation professionnelle autonome au Canada,

réunissant plus de 150 différents métiers d’apprentissage et un effectif possible de bien plus de 600 000

membres ».

Introduite le 28 octobre 2009, la Loi de 2009 sur l’Ordre des métiers de l’Ontario et l’apprentissage (la

LOMOA ou la Loi) a créé l’Ordre des métiers de l’Ontario. En mai 2010, le gouvernement a créé le

Conseil des nominations, qui a agi temporairement en tant que conseil d’administration de l’Ordre jusqu’à

ce qu’un conseil d’administration ait été nommé. Le ministère de la Formation et des Collèges et

Universités (MFCU ou ministère) a créé le Bureau du projet de mise en œuvre pour guider la mise sur

pied de l’Ordre.

La structure de gouvernance de l’Ordre est actuellement en voie de formation. On s’applique à

l’équilibrer avec l’inclusion de représentants de tous les métiers (à accréditation obligatoire ou

facultative) – employeurs et employés, professionnels syndiqués et non syndiqués – et avec

l’établissement d’autres critères visant à faire en sorte que tous les professionnels des métiers partout en

Ontario puissent faire entendre leur voix.

http://www.collegeoftrades.ca/wp-content/uploads/7-The-Armstrong-Report1.pdf

http://www.collegeoftrades.ca/wp-content/uploads/7-The-Armstrong-Report1.pdf

http://www.collegeoftrades.ca/docs/whitaker%20report.pdf


http://www.e-laws.gov.on.ca/html/statutes/english/elaws_statutes_09o22_e.htm


4

2 VISION, MISSION, VALEURS ET ORIENTATIONS STRATÉGIQUES

2.1 Vision, mission et valeurs

Vision

Une main-d’œuvre de métier professionnelle, qualifiée et réglementée au service des Ontariens.

Mission

Mener la promotion, la réglementation et la gestion des métiers spécialisés de l’Ontario.

Values

Professionnalisme

Autoréglementation

Respect des métiers

Protection du public

Égalité des règles de jeu

Perspectives de carrière

2.2 Orientations stratégiques

Guidé par la loi habilitante de l’Ordre, le conseil d’administration a approuvé le Plan stratégique. Les

objectifs stratégiques et stratégies de l’Ordre sont présentés ci-dessous :

Objectifs stratégiques et stratégies

L’Ordre a établi 4 objectifs stratégiques à atteindre durant la période 2013-2015. Chaque objectif est

assorti de plusieurs stratégies qui seront utilisées pour le réaliser. L’Ordre a l’intention d’atteindre

chacun des objectifs stratégiques énoncés au cours des trois prochaines années, et cela dans un ordre

de priorité logique.

Objectif stratégique 1 : Promouvoir l’Ordre des métiers et développer et accroître les adhésions

Éduquer les membres potentiels sur le rôle et la valeur de l’Ordre.

Éduquer le public sur le rôle et la valeur de l’Ordre.

Rechercher des services à valeur ajoutée.

Objectif stratégique 2 : Réglementer les métiers

Revoir le champ d’exercice des métiers et faciliter l’examen indépendant des ratios compagnon-

apprenti des métiers et du classement des métiers.

Établir des normes d’admissibilité pour les membres de l’Ordre et délivrer les certificats de

qualification et les attestations d’adhésion aux membres.

http://www.collegeoftrades.ca/wp-content/uploads/OCOT-Strategic-Plan-2012-2015-Board-Approved-Sep-26-2012-EN1.pdf


5

Faire valoir le droit exclusif d’exercer le métier pour les métiers à accréditation obligatoire.

Intégrer les personnes formées dans d’autres provinces et territoires canadiens ou dans d’autres

pays.

Objectif stratégique 3 : Régir les professionnels des métiers

Inscrire les membres et délivrer les certificats de qualification et les attestations d’adhésion.

Établir et gérer un tableau public des membres de l’Ordre.

Recevoir les plaintes, enquêter à leur sujet et les régler.

S’occuper des problèmes quant à l’aptitude à exercer.

Objectif stratégique 4 : Attirer les gens vers des carrières dans les métiers spécialisés

Promouvoir les métiers auprès des apprentis potentiels.

Encourager les écoles à promouvoir les métiers et à les inclure dans les options de carrière.

Développer des stratégies de prise de contact pour les groupes sous-représentés.


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3 GOUVERNANCE

La Loi de 2009 sur l’Ordre des métiers de l’Ontario et l’apprentissage établit la structure de

gouvernance de l’Ordre des métiers. Le modèle établi est conforme aux recommandations du

Rapport Whitaker. En résumé, la structure de gouvernance comprend les éléments suivants :

3.1 Conseil d’administration

Le conseil d’administration est composé de 21 membres nommés par le Conseil des nominations

conformément à la loi habilitante. Parmi ces 21 membres :

1. Quatre (4) membres sont choisis dans chacun des secteurs suivants : construction, industrie,

force motrice, et services. Deux (2) des membres de chacun de ces secteurs sont choisis

comme représentants des employés et deux (2) comme représentants des employeurs.

2. Quatre (4) membres sont choisis comme représentants du public. Ces particuliers ne doivent

pas être membres de l’Ordre ni avoir une affiliation avec un membre de l’Ordre, ou avec un

métier à accréditation obligatoire ou un métier à accréditation facultative, ou avec un

employeur de personnes exerçant un métier à accréditation obligatoire ou un métier à

accréditation facultative.

3. Un membre (1) est choisi pour représenter les collèges d’arts appliqués et de technologie

(CAAT) établis en vertu de la Loi de 2002 sur les collèges d’arts appliqués et de technologie.

En plus des 21 membres, le registraire fait office de secrétaire du conseil d’administration; il

participe pleinement aux réunions du conseil, ayant les mêmes droits qu’un membre du conseil,

sauf le droit de vote.

Le conseil d’administration est conseillé par quatre (4) conseils sectoriels, un pour chacun des

secteurs de la construction, de l’industrie, de la force motrice et des services. Le conseil sectoriel

donne des conseils sur les questions concernant les métiers du secteur qu’il représente et

s’acquitte d’autres fonctions que le conseil d’administration lui attribue. Chaque conseil sectoriel

est composé de 5 membres; l’un des membres est président du conseil sectoriel et aussi membre

du conseil d’administration.

Le conseil d’administration peut créer un conseil de métier pour un métier ou un groupe de

métiers d’un secteur donné. Le conseil de métier conseille le conseil sectoriel de son secteur sur

les questions concernant le métier ou le groupe de métiers qu’il représente, peut lui faire des

recommandations relativement au métier ou au groupe de métiers et s’acquitte d’autres fonctions

que le conseil sectoriel ou le conseil d’administration lui attribue. Le conseil d’administration

décide si le conseil de métier doit avoir 4, 6, 8, 10 ou 12 membres, et c’est le Conseil des

nominations qui nomment les membres.




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Ce tableau montre le rapport entre les différents conseils de la structure de gouvernance.

3.2 Comités du conseil d’administration prévus par la loi

La loi qui a créé l’Ordre des métiers exige la création des 5 comités suivants :

le Comité exécutif

le Comité d’appel des inscriptions

le Comité des plaintes

le Comité de discipline

le Comité d’aptitude professionnelle

Le conseil d’administration a créé ces 5 comités; il a aussi créé les comités permanents suivants :

le Comité des finances et de la vérification, le Comité de la gouvernance et des nominations, et le

Comité des règlements.

3.3 Règlements administratifs

Le conseil d’administration a approuvé les règlements administratifs, qui lui permettent de

s’acquitter de ses fonctions législatives. Le Règlement administratif général a été modifié le

22 janvier 2013.


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4 ANALYSE DU CONTEXTE

4.1 Contexte externe

4.1.1 Le système d’apprentissage et de qualification existant

L’Ordre est un organisme géré par l’industrie, c’est-à-dire par le secteur des métiers. Il régit les

métiers par le biais de fonctions de réglementation standard. Il offre au secteur des métiers la

possibilité de s’autoréglementer dans l’intérêt public, et lui fournit un mécanisme lui permettant

d’examiner et de déterminer en toute indépendance le nombre d’apprentis que devrait avoir

chaque métier.

L’Ordre conçoit actuellement son processus d’exécution des programmes et se prépare à sa pleine

entrée en opération (avec l’accueil des membres et la perception des cotisations) tout en menant

certaines activités fonctionnelles, comme l’examen des ratios compagnon-apprenti, la

consultation des intervenants et l’offre de services au secteur des métiers.

L’Ordre a déjà mis en place et continuera de développer des systèmes pour faire appliquer

l’obligation de formation et de qualification professionnelle dans les métiers à accréditation

obligatoire, et faire appliquer l’obligation de paiement des cotisations, qui constituent son revenu.

L’Ordre s’appliquera, et cela est important pour lui, à démontrer la valeur qu’il offre en

contrepartie de la cotisation payée par chaque membre, et à donner aux employeurs et aux

parrains un rôle autre que la simple participation à des conseils de métier.

4.2 Contexte interne

4.2.1 La mise en marche de l’organisme

Le personnel de l’Ordre fournit le gros du soutien opérationnel et de l’aide à l’étape de la mise en

marche. Il y a une interdépendance avec le ministère, particulièrement dans le domaine des

règlements et pour le transfert des renseignements sur les membres et la communication de

renseignements aux membres.

Au moment de la préparation de ce plan d’activités, l’Ordre se prépare à accueillir des membres

en avril 2013. Concrètement, il s’est préparé à traiter le paiement des cotisations, à suivre les

membres et à communiquer avec eux.

En 2013, l’Ordre accomplira ou continuera d’accomplir des activités clés de son mandat :

• Accueil des membres, traitement des renouvellements d’adhésion, délivrance des

certificats de qualification et des attestations d’adhésion, et perception et traitement des

paiements de cotisations

• Accroissement et amélioration des services aux membres

• Examen du classement des métiers

• Création de mécanismes de gestion des plaintes, d’application de la loi, et de discipline.


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5 INITIATIVES ET CIBLES DE PERFORMANCE Cette section présente les initiatives clés à entreprendre pour la mise en place graduelle et organisée de

l’Ordre. L’Ordre compte être pleinement opérationnel en 2013, avec des cibles de performance établies.

INITIATIVE / OBJECTIF

STRATÉGIQUE

ENGAGEMENTS

Ce que l’Ordre réalisera en 2013

MESURES DE PERFORMANCE

Comment l’Ordre saura qu’il a réussi dans ses tâches

1. Soutenir tous les

objectifs

stratégiques

Achever la mise en œuvre des

fondations administratives de

l’Ordre

- 9 postes transférés du MFCU avant avril 2013,

conformément à l’entente sur le transfert de

paiement

- Personnes embauchées conformément au plan

de sorte qu’elles soient en poste au moment

voulu pour soutenir la mise en œuvre du plan

opérationnel

- Mise en œuvre continue du système de gestion

de la performance, conformément à la politique

sur les ressources humaines s’y rapportant

- Mise en œuvre continue de la fonction « gestion

des projets de l’organisme »

- Mesures et cibles de performance établies pour

l’entreprise

- Mise en œuvre achevée, avant le 1er trimestre

2013, de l’infrastructure TI pour les opérations

générales

- Processus administratifs et opérationnels mis à

jour et pleinement mis en œuvre avant juin

2013

- Fonctionnalité de chaque secteur de programme

établie, au besoin, et assortie de mesures de

performance précises pour évaluer les résultats

par rapport aux attentes

2. Réglementer les

métiers

Achever la mise sur pied de la

structure de gouvernance et du

mécanisme d’obligation de

rendre compte

- En 2013, les comités d’examen poursuivent les

examens des ratios compagnon-apprenti;

examinent aussi, au besoin, les demandes de

certificat de qualification

- Le plan et le cadre de gestion des risques établis

en 2012 sont surveillés tout au long de 2013

- Les conseils de métier sont en fonction et font

leur travail auprès des conseils sectoriels


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STRATÉGIQUE

ENGAGEMENTS




3. Promouvoir

l’Ordre, accroître

les adhésions et

attirer des

apprentis dans les

métiers

- Sensibiliser toujours plus les

intervenants et promouvoir une

proposition de valeur bien

construite de sorte que les

futurs membres soient en

mesure de comprendre les

renseignements sur l’adhésion

et les obligations qu’elle

entraîne, et d’agir en

connaissance de cause

- S’associer avec Compétences

Canada – Ontario pour

promouvoir les métiers en tant

que premier choix de carrière

- Stratégie d’intervention exhaustive auprès des

intervenants lancée avant le 1er trimestre 2013

- Sensibilisation des intervenants améliorée par

des réunions régulières avec eux en 2013

- Mesures de performance visant à mesurer et à

évaluer le niveau de sensibilisation des

intervenants créées et utilisées au cours de 2013

- Cérémonie de clôture de la compétition

Olympiades ontariennes des compétences

technologiques de Compétences Canada –

Ontario

4. Réglementer les

métiers

Créer des cadres de travail

pour la gestion des adhésions

et du paiement des cotisations,

et établir les exigences pour

l’admission à l’exercice de

métiers

- Sont créés et prêts à être mis en œuvre avant

janvier 2013 : les processus administratifs de

l’Ordre et le système de notification pour le

transfert à l’Ordre des professionnels existants

qui ont un certificat renouvelé auprès du MFCU

- Processus de demande clairement défini pour

tous les demandeurs et intégré à un centre

d’appels et à une interface TI avant janvier

2013

- Mécanismes de perception des cotisations

définis et prêts à être mis en œuvre avant avril

2013

5. Réglementer et

régir les métiers

Établir les procédures relatives

à l’inscription des membres et

développer les fonctionnalités

informatiques pour

l’inscription

- Système d’inscription des membres prêt à

inscrire les membres dès avril 2013

- Services à la clientèle prêts à prendre des appels

et à servir les membres dès février 2013

6. Régir les métiers Mener les examens des ratios

compagnon-apprenti

- Tous les examens de ratios compagnon-

apprenti achevés en 2013

7. Régir les métiers Créer un cadre de gestion des

plaintes, de la discipline, et de

l’application de la loi

- Processus ou mécanisme mis en place avant

avril 2013 pour la gestion des plaintes,

l’application de la loi et la discipline

- Service des plaintes et de la discipline créé,

personnel en place et politiques et procédures

établies et mises en œuvre dès avril 2013


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STRATÉGIQUE

ENGAGEMENTS




8. Réglementer les

métiers

Remplir les obligations légales

prévues pour l’Ordre

- Règlements exigés pour l’Ordre pleinement en

vigueur dès la fin du 1er trimestre 2013

- Rapports exécutés conformément à l’entente

sur le transfert de paiement

- Obligations remplies : celles prévues par les

lois applicables, le protocole d’entente,

l’entente sur le transfert de paiement, les

contrats de prêt, et la garantie de prêt

9. Élaborer une

stratégie de prise

de contact avec

les groupes sous-

représentés

Préparer un profil pour le poste

de directeur général de la

diversité (DGD); recruter un

DGD; et commencer à

préparer la stratégie de prise de

contact

- Directeur général ou directrice générale de la

diversité en place et stratégie d’intervention en

cours de préparation


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6 COMMUNICATIONS

L’Ordre des métiers de l’Ontario ouvre ses portes officiellement le 8 avril 2013. Plusieurs activités et

tactiques de communications se dérouleront avant et après cette date dans le cadre du mandat de

l’Ordre, qui consiste, entre autres choses, à mobiliser les membres, les intervenants et le public.

En 2012, les activités de prise de contact ont été très générales, s’adressant à un large groupe

d’intervenants et au public. En 2013, les communications cibleront plutôt les membres et le public.

Dans la première partie de l’année, l’Ordre s’attachera à fournir des renseignements aux futurs

membres et à s’assurer que ceux-ci ont l’information dont ils ont besoin pour comprendre et remplir

leurs obligations en tant que membres.

6.1 Prises de contact par courrier auprès des membres

En janvier 2013, l’Ordre a commencé à envoyer aux futurs membres une trousse d’information

comprenant une lettre du président du conseil d’administration, un document Questions fréquentes et

un document promotionnel donnant les coordonnées contact de l’Ordre.

Après ce premier envoi, l’Ordre a envoyé d’autres correspondances pour informer les membres sur

diverses questions, notamment pour leur dire ce qu’ils pourront attendre de l’Ordre et leur parler du

tableau public.

Ensuite, en avril, des avis de renouvellement seront envoyés aux membres à mesure que les

certificats de qualification expireront. Une fois que les membres auront payé la cotisation de

renouvellement, ils recevront une trousse d’accueil renfermant leur carte de membre, leur certificat

de qualification ou leur attestation d’adhésion, des renseignements sur leur état de membre et du

matériel promotionnel, dont un dépliant d’information. Ces envois se poursuivront toute l’année.

6.2 Communications par différents médias, y compris médias sociaux

L’Ordre prévoit aussi de communiquer en 2013 avec les membres, les intervenants et le public par

les différents médias traditionnels. Dans les premiers mois de 2013, il s’attachera à faire ressortir

l’importance de la création d’un organe de réglementation et les avantages que représente l’Ordre

pour les membres et le public.

Une stratégie médias sociaux, avec notamment le lancement d’une page Twitter pour l’Ordre, a été

préparée dans les débuts de 2013 et est actuellement en voie de mise en œuvre.

6.3 Prises de contact auprès des intervenants

Au début de 2013, l’Ordre a mené un exercice de cartographie des intervenants. Il a ensuite

développé un plan de communications stratégiques, qui est aujourd’hui en cours de mise en œuvre.

Il est essentiel pour l’Ordre de multiplier les prises de contact avec les intervenants. Les

communications se feront plus importantes dans le courant de 2013 et à l’avenir, avec le déploiement

de plusieurs moyens de communication et d’interactions en personne.


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7 RESSOURCES HUMAINES

La structure organisationnelle de l’Ordre reflète les fonctions qui sont nécessaires à l’exploitation de l’activité de l’Ordre, compte tenu du volume de travail prévu en 2013 alors que l’organisme se prépare à prendre la pleine responsabilité des inscriptions. Le tableau suivant montre succinctement les prévisions annuelles des besoins en personnel au sein de l’Ordre pour la période de 2012 à 2015.

Besoins en personnel 2012-2015

Division 2012

(Chiffres réels)

2013 2014 2015

Gouvernance et services généraux 28 45 46 46

Services aux membres 13 37 50 50

Politiques et programmes 16 26 30 30

Conformité et application de la loi 2 54 60 83

Total 59 162 186

209

7.1 Stratégie de recrutement Il est crucial pour l’Ordre de recruter et de retenir des professionnels de haut calibre. L’Ordre poursuivra la mise en œuvre de sa stratégie de recrutement qui privilégie une approche graduelle, voulant ainsi s’assurer qu’il a le personnel approprié aux postes appropriés, au bon moment. La stratégie relie les priorités de l’Ordre à la conception des tâches, aux exigences en matière de compétences et à la planification de moyens visant à attirer des candidats qualifiés.

7.2 Diversité L’Ordre entend créer un milieu de travail positif et respectueux pour tous les employés, offrir des services équitables et accessibles pour tous les travailleurs des métiers et promouvoir la diversité de la main-d’œuvre dans le secteur des métiers. Ces objectifs sont actuellement ancrés dans les valeurs de l’Ordre et dans les politiques existantes portant sur l’accès et l’équité. La promotion de la diversité au sein de l’Ordre contribue à répondre efficacement aux besoins culturels et linguistiques des travailleurs et à donner aux gens de diverses origines un accès égal à des services de qualité. L’Ordre a nommé un directeur général de la diversité (DGD), qui est chargé de gérer la diversité, l’accès et l’inclusion des travailleurs des métiers, des employeurs et du public. Avant l’inscription de membres, le rôle du DGD est avant tout interne et stratégique; puis il s’étendra à l’externe (au secteur des métiers et aux membres) une fois que les membres seront en place. Son mandat s’étendra encore, car il sera appelé à coordonner, à guider, à encourager et à soutenir la diversité de sorte à créer une culture de respect et d’inclusion au sein de la gouvernance, des ressources humaines, dans la prestation des services, dans les partenariats communautaires et dans les relations avec les intervenants. Le DGD fournira à l’Ordre de l’expertise, un plan stratégique, de la formation, du leadership, du soutien et la coordination nécessaire pour les questions d’accès et d’équité relativement aux groupes de population d’origines diverses.


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8 FINANCES

8.1 Stratégie financière

Le 5 octobre 2012, le ministre de la Formation et des Collèges et Universités a informé l’Ordre qu’il

établissait des jalons clés pour permettre à l’Ordre de commencer l’inscription de membres le 8 avril

2013. Le ministère reconnaissait que la nouvelle date fixée pour l’inscription de membres

occasionnerait de fortes pressions financières sur l’Ordre, acceptant alors de lui fournir une aide

financière dans l’entretemps. L’Ordre continuera de se montrer prudent dans la gestion des dépenses.

En mars 2013, l’Ordre a révisé le budget original approuvé pour y inclure l’impact du report des

inscriptions au 8 avril 2013. Le nouveau budget prend aussi en compte l’impact sur les dépenses liées

au retard, telles que le report à 2013 d’activités opérationnelles budgétisées à l’origine pour 2012.

Dans l’entretemps, compte tenu des commentaires des intervenants, l’Ordre a aussi décidé d’accélérer

la mise en œuvre de la Division de la conformité et de l’application de la loi, ce qui a nécessité un

accroissement de personnel au 8 avril 2013, le nombre d’agents d’exécution de la loi passant, à cette

date, de 10 à 20, et devant encore s’accroître pour passer à 40 à l’automne 2013, si le revenu le

permet. Les autres dépenses se rapportant à l’activité de conformité et d’application de la loi sont

aussi prises en compte dans le budget révisé, qui, par ailleurs, affiche des chiffres exacts pour

certaines dépenses dont les chiffres étaient estimés dans le budget original. En général, le budget

révisé représente de manière plus exacte les besoins de l’Ordre pour 2013, car l’Ordre a maintenant

plus de renseignements qu’il n’avait lors de la préparation du premier budget en août et septembre

2012. Un certain nombre de postes qui étaient au début des estimations sont maintenant des chiffres

réels, puisés auprès de sources. Les activités planifiées à l’origine pour 2012 qui n’ont pas été

achevées à la fin de l’année, ont été examinées avec discernement pour inclusion dans le budget

révisé de 2013. Les points saillants de ce budget sont une hausse du personnel, qui passe de 133 à 162

avec la mise en œuvre des activités d’exécution de la loi; une réduction de 1,2 million $ des coûts des

communications; une réduction des frais d’impression et une augmentation des frais

d’affranchissement postal. Le budget d’immobilisations a aussi augmenté pour prendre en compte

l’achat de véhicules, d’outils et de fournitures pour les agents d’exécution de la loi, et pour les

rénovations et les améliorations supplémentaires apportées aux bureaux, et les besoins accrus en

matériels et logiciels informatiques.

Le MFCU et l’Ordre ont signé une entente de transfert de paiement, selon laquelle le ministère

s’engage à transférer à l’Ordre une somme supplémentaire pouvant aller jusqu’à 8,8 millions $ en

versements échelonnés de 3,6 millions $, à compter du 10 janvier 2013. Ce supplément de fonds vise

à compenser le retard pris dans la perception des cotisations et à amortir les coûts d’exploitation se

rapportant à la planification des activités de mise en œuvre de l’Ordre en 2013.

Suite à une analyse attentive de l’impact de la TVH sur les cotisations et autres divers frais perçus,

l’Ordre a, après avoir pris en compte les remboursements de TVH et les crédits de taxe sur les

intrants, conclu que l’impact sur les membres serait neutre ou positif. Par conséquent, le conseil

d’administration a décidé de facturer la TVH sur les cotisations et les divers frais de service perçus

auprès des membres et d’obtenir un remboursement correspondant pour tous les crédits de taxe sur les

intrants payés.


15

8.2 Recettes projetées

Bien que les inscriptions commencent le 8 avril 2013, il est prévu que les recettes issues des

cotisations des membres commenceront à entrer en juin 2013. En 2013, l’Ordre a trois sources

principales de revenu – les subventions provinciales, les cotisations des membres, et les droits perçus

pour divers services offerts (frais de service). L’Ordre a effectué une estimation révisée des recettes

prévues (illustrée ci-dessous), qui a été calculée en fonction de la date du 8 avril 2013. Cette

estimation remplace les estimations de recettes antérieures indiquées dans le budget qui avaient été

approuvées par le conseil au moment où l’Ordre présumait commencer les inscriptions au 1er janvier

2013. L’estimation révisée des recettes s’affinera encore avec des estimations plus exactes du nombre

de membres pour les années à venir, en particulier pour les trois premières années d’activité.

À partir de données plus récentes fournies par le MFCU concernant le nombre de membres et les

réponses données à une correspondance envoyée à la fin de 2012, l’Ordre a préparé une projection

des recettes par métier. Ce calcul donne une estimation des recettes plus élevée, mais il est basé sur

des taux hypothétiques de rétention des membres qui pourraient être optimistes car il n’y a aucune

tendance historique sur quoi s’appuyer. Par conséquent, le montant des recettes estimé à l’origine est

celui qui est utilisé dans le budget, car il s’agit d’un chiffre modéré.

Recettes (millions $)

2012

(chiffres

réels)

2013 2014 2015

Cotisations des membres (y compris frais de

service et autres frais divers) 0,3 12,2 25,3 33,6

Fonds de mise en marche (subvention) 8,4 6,5

Cotisations reportées – Transfert du MFCU 5,4

TOTAL des recettes 8,7 24,1 25,3 33,6

Subventions provinciales

Le MFCU fournit des fonds destinés à couvrir les activités de mise en marche de l’Ordre, cela jusqu’à

ce que l’Ordre reçoive des membres et commence à percevoir les cotisations.

Cotisations

L’Ordre a le pouvoir de fixer et de percevoir les cotisations. Le conseil d’administration a établi et

approuvé le barème des cotisations et d’autres frais; par ailleurs, le MFCU a approuvé le règlement

visant la perception des cotisations.

Cotisations des membres

Les cotisations, y compris, on anticipe, les cotisations de renouvellement de l’adhésion, qui

seront donc payées tous les ans par les membres, sont la principale source de revenus de

l’Ordre. Les cotisations visent à couvrir la majorité des frais d’exploitation et des

investissements en immobilisations à long terme. Le barème des cotisations prend en compte

les diverses catégories de membres (Apprentis, Compagnons, Employeurs, etc.). Les

cotisations de l’Ordre sont moins élevées que celles perçues par tout autre organisme de

réglementation de l’Ontario.


16

Frais de service

Les frais de service seront déterminés selon le modèle de comptabilisation après

recouvrement des coûts. L’Ordre peut fixer le montant des frais de service à 100 % des coûts

à recouvrer et aura le pouvoir d’accroître les services existants (les frais perçus et/ou le

nombre de services), ce qui augmenterait les recettes à cet égard. Les frais de service seront

prélevés au point de service. Ce sont :

les frais d’examen

les frais de réexamen de l’inscription et les frais d’appel

les frais de production d’un certificat en double

Frais de remise en vigueur (d’un certificat ou d’une attestation d’adhésion)

Recettes diverses

L’Ordre a un bail à long terme pour les locaux qu’il occupe. Il n’aura pas besoin de tout l’espace loué

jusqu’à ce qu’il entre pleinement en opération. Entretemps, l’Ordre a sous-loué quelques-unes des

salles disponibles jusqu’à la fin d’avril 2013.

8.3 Dépenses d’exploitation projetées

Le tableau suivant présente une projection des dépenses :

(millions $)

2012

(chiffres

réels)

2013 2014 2015

Dépenses

Salaires et avantages sociaux 4,739 10,379 14,987 17,649

Réunions des conseils de gouvernance

et autres réunions 0,498 2,562 3,363 3,885

Programmes et exploitation 3,059 7,512 7,369 7,539

Amortissement 0,383 0,987 1,217 1,148

TOTAL des dépenses 8,679 21,440 26,936 30,221

Salaires et avantages sociaux

Les prévisions portent sur 59 employés en poste à la fin de 2012, et on estime que l’effectif passera à

162 en 2013, 186 en 2014, et 209 en 2015, ce personnel étant affecté à l’exploitation au jour le jour

de l’organisme. À mesure que le nombre de membres et les recettes augmenteront, le rôle du

personnel évoluera pour prendre en compte les besoins croissants des membres. L’Ordre a pris

comme point de référence d’autres organismes de réglementation pour comparer les chiffres quant à

l’effectif et au budget, concluant que la comparaison est favorable. L’Ordre des métiers de l’Ontario

sera le plus grand organisme de réglementation de l’Ontario pour ce qui est du nombre de membres;

il sera l’organisme le plus complexe en raison du nombre de professions réglementées, des catégories

de membres desservies et de l’éventail de services fournis, qui vont de l’établissement de normes

professionnelles pour les métiers à la délivrance de certificats de qualification et d’attestations

d’adhésions et au financement d’examens indépendants visant à réviser les ratios compagnon-

apprenti et le classement des métiers.


17

Réunions des conseils de gouvernance et autres réunions

Les estimations couvrent les frais de réunions et autres activités, tels que les frais de déplacement, de

repas et d’hébergement et les frais de matériel. Ils incluent aussi les indemnités journalières fournies

pour les ateliers et au conseil d’administration, et les frais de déplacement des employés.

Programmes et exploitation

Ce poste du budget couvre l’impression des normes de formation théorique, la production des

documents de qualification, l’impression des factures, les communications et le marketing (p. ex. :

campagnes d’information auprès des membres et prises de contact avec les intervenants), les frais de

poste des campagnes publicitaires et des envois aux membres, le traitement des paiements, les frais

d’intérêt et les services de technologie de l’information et de soutien technique. Ce poste inclut aussi

les frais relatifs à des activités de soutien, comme la création de processus administratifs relatifs aux

membres (p. ex. : perception des cotisations, soutien aux Services à la clientèle), l’élaboration de

plans stratégiques, le recrutement, la gestion de projets, la comptabilité générale et juridique, les

prises de contact avec les intervenants, la vérification des comptes, la gestion des risques et d’autres

frais généraux de bureau.

Amortissement

Les investissements en immobilisations sont amortis sur la durée de vie utile des biens.

8.4 Dépenses en capital

Outre les besoins habituels en technologie de l’information d’un bureau, l’Ordre a investi dans la

création d’une base spécialisée de données sur les membres qui soutiendra les programmes et les

facturations des membres. L’Ordre acquerra aussi en 2013 un système de gestion financière. Il a,

dans le cadre d’un processus concurrentiel, conclu un arrangement par lequel, au cours des trois

prochaines années, il se procurera des ordinateurs au fur et à mesure des besoins aux termes de

contrats de location-achat de trois ans. L’Ordre achètera des véhicules et des outils pour la mise en

œuvre initiale de la Division de la conformité et de l’application de la loi, et en acquerra d’autres en

2015 pour répondre aux besoins de la division en expansion.

Dépenses en capital (millions $)

2012

(chiffres

réels)

2013 2014 2015

Ordinateurs 0,127 0,459 0,230 0,115

Logiciels 0,851 0,525 0,050 0,040

Équipement 0,067 0,220 0,041 0,020

Mobilier 0,004 0,030 0,020 0,005

Améliorations locatives 0,310 0,050 0,030

Véhicules 1,160 0,580

Outils 0,040 0,020

TOTAL 1,049 2,744 0,391 0,810


18

Bien que l’Ordre ait engagé d’importantes dépenses en 2012 pour la mise en marche de ses activités,

il devra encore engager des dépenses supplémentaires en 2013 avec la création et l’entrée en

opération d’autres services et unités.

8.5 Mécanismes de financement

Bien que l’Ordre vise à opérer à long terme selon un mode de financement autonome, dans

l’entretemps, il nécessite un soutien financier pour combler ses besoins de trésorerie durant la

période de mise en marche. Actuellement, l’Ordre est tributaire de subventions ministérielles et

d’une ligne de crédit de 6 millions $ garantie par le gouvernement provincial. Les projections

courantes des recettes et des dépenses montrent que l’Ordre sera financièrement autonome en 2015.

8.6 Plan d’urgence

L’Ordre surveillera de près ses dépenses et, si nécessaire, reportera ou réduira des dépenses au cas où

il y aurait du retard dans la réception des recettes de cotisations ou s’il y avait une réduction des

recettes de cotisations. À cet égard, il a préparé des prévisions de trésorerie pour un scénario

d’urgence impliquant une réduction de 25 % des recettes en 2013 et de 15 % en 2014 et 2015. Cette

projection prend en compte une réduction correspondante des dépenses, comme les frais de

traitement des paiements et les frais d’impression se rapportant à l’administration des membres, un

gel de l’embauche en 2014 et 2015, une réduction des déplacements et des formations du personnel,

une réduction des réunions des divers conseils et une réduction des frais connexes de technologie de

l’information, de marketing, de matériels et d’administration.


19

9 ÉVALUATION ET GESTION DES RISQUES

Dans le cadre d’un important projet visant à élaborer une stratégie d’évaluation des risques et un

cadre de gestion des risques, l’Ordre a engagé un consultant pour mener une première évaluation du

risque d’entreprise. L’évaluation visait à faire en sorte que les risques clés ayant une incidence sur

l’atteinte d’objectifs stratégiques et opérationnels soient définis, analysés et contrôlés. L’évaluation

portait surtout sur les risques clés auxquels l’Ordre fait face actuellement ou auxquels il pourrait être

confronté dans les 12 à 18 mois prochains.

Lors de sa réunion du 4 décembre 2012, le conseil d’administration a accepté le rapport sur

l’évaluation des risques. L’Ordre a commencé à préparer un cadre et une politique de gestion à cet

égard.

Afin de s’assurer que l’on prévoie une obligation de rendre compte, ainsi que les pouvoirs nécessaires

et les compétences appropriées dans la gestion des risques, l’Ordre a défini les rôles et les

responsabilités de l’équipe de la haute direction et des chefs de section œuvrant en ce domaine.

Un groupe de travail sur la gestion des risques sera le moteur principal du processus de gestion, et des

procédures ont été établies avec leur propre cadre de référence. Le groupe de travail s’assurera que

l’on tient un registre des risques et que l’équipe de la haute direction responsable est tenue informée

des risques existants et prévisibles.

9.1 Interaction avec le MFCU

L’un des risques principaux que doit gérer l’Ordre au cours des premières années de ses activités est

sa relation de dépendance avec le ministère du fait des étroits rapports et interactions qu’il doit

entretenir avec lui. Jusqu’à présent, la relation de travail entre les deux organisations est positive.

L’Ordre gère le risque en entretenant une communication constante avec le ministère.

9.2 Perception du public, image de marque et réputation

Du fait qu’il est tributaire des membres qui lui versent les cotisations et du fait que les intervenants ne

comprennent pas tous ou ne soutiennent pas tous la création de l’Ordre, l’Ordre devra toujours gérer

le risque lié à la perception de l’organisme par le public et les risques d’image et de réputation. Ceci

est particulièrement crucial dans la phase de mise en marche et au cours de la première année

d’activité. Le risque d’une perception publique négative et le manque d’appui de la part des membres

pourraient avoir un impact en ce sens qu’il pourrait être difficile d’accroître le nombre de membres,

de promouvoir les métiers et d’attirer de nouveaux apprentis, de gérer les intervenants et de

s’acquitter du mandat énoncé.

Actuellement, l’Ordre a le personnel et l’infrastructure nécessaires pour mener une campagne efficace

de sensibilisation du public. Les actions les plus efficaces pour atténuer ce risque dans l’immédiat

consistent à rester proactif dans l’évaluation de la perception courante du public et l’évaluation de la

réputation, et de rajuster, s’il y a lieu, les plans de communications externes et de sensibilisation.


20

9.3 Conformité et application de la loi

Une composante clé du mandat et des objectifs stratégiques de l’Ordre est l’obligation de développer

la capacité de gérer les plaintes (les recevoir, enquêter à leur sujet et les régler), et de faire appliquer

les interdictions prévues par la LOMOA quant à l’exercice non autorisé de métiers. Si l’Ordre n’a pas

des mécanismes efficaces d’investigation des plaintes et d’exécution de la loi en place au moment où

il commence à percevoir les cotisations des membres, le mandat de l’Ordre risque de ne pas être

rempli et la réputation et la crédibilité de l’Ordre risquent d’être compromises, ce qui, par ricochet,

influerait sur le nombre d’adhésions et la perception du public. L’Ordre a engagé un directeur de la

conformité et de l’application de la loi et un chef des enquêtes et des audiences, qui vont commencer

à établir les politiques et les procédures de recrutement pour la division en prévision de la mise en

œuvre de ces activités en 2013.

9.4 Viabilité financière

L’Ordre reconnaît le risque inhérent d’un mode de financement reposant sur les cotisations payées par

les membres. C’est pourquoi, l’objectif premier de la planification et de l’exploitation à ce jour vise la

nécessité d’offrir de la valeur aux membres existants et potentiels.

Les risques principaux en ce domaine se rapportent à l’incertitude et à un changement de situation

possible quant au supplément de financement fourni par le MFCU et quant à la réception en temps

voulu des cotisations des membres. Le retard pris dans la campagne de sensibilisation ciblée ajoute à

l’incertitude de la planification et de la viabilité financière dans la première année d’activité de

l’Ordre. Le risque est toutefois atténué avec l’obtention d’une ligne de crédit et l’utilisation

d’estimations modérées du nombre de membres dans le budget et les prévisions détaillées. En outre,

l’Ordre dispose d’un comité des finances et de la vérification dévoué et en service, et a un système

interne complet de communication de l’information financière.

9.5 Structure de gouvernance

La taille et la complexité de la structure de gouvernance et des conseils (plus de 300 membres) créent

un risque inhérent considérable pour l’Ordre. Cependant, indépendamment des risques potentiels que

cela crée, quand on considère l’importance et l’envergure du mandat de l’Ordre et les nombreux

groupes d’intervenants, on comprend que la structure de gouvernance actuellement en place est

nécessaire, appropriée, et qu’elle représente une valeur ajoutée pour l’Ordre.

Actuellement, l’Ordre gère les risques à cet égard au moyen de procédures d’exploitation solides,

telles que la création de comités, la formation des membres des conseils et le crédit budgétaire alloué

aux conseils.



21

10 SERVICES AUX MEMBRES

La Division des services aux membres a sous sa responsabilité les Services à la clientèle et le Service

des dossiers des membres. Ces deux services sont entrés en fonction en 2012, avec des responsabilités

limitées; en 2013, ils étendront leurs activités et recruteront du personnel supplémentaire.

10.1 Barème des cotisations et modèle de prestation de services

Toute personne suivant un apprentissage ou travaillant dans un métier à accréditation obligatoire doit

être membre de l’Ordre pour apprendre ou exercer son métier toute légalité. Par ailleurs, l’Ordre

encouragera les personnes travaillant dans un métier à accréditation facultative et les employeurs et

les parrains de travailleurs à devenir membres pour des raisons qu’ils trouveront convaincantes.

D’importants efforts ont été déployés en 2012 pour mettre au point un cadre d’adhésion et de prix

avec, à l’appui, un modèle de prestation de services. Les cotisations d’adhésion annuelles et les frais

prélevés sur des services fournis (p. ex. : frais d’examen, frais de remplacement de certificats de

qualification) ont été approuvés en 2012, et seront perçus par l’Ordre. Celui-ci poursuivra en 2013 la

mise en œuvre du plan de communications ciblées dans le but de bien faire connaître et comprendre la

proposition de valeur de l’Ordre ainsi que les obligations des membres.

En 2013 et au-delà, le modèle de prestation de service comportera une collaboration étroite avec le

MFCU, l’Ordre nécessitant encore de l’aide et des services du ministère. Par exemple, le MFCU

continuera d’administrer les programmes d’apprentissage et apportera un soutien à l’Ordre lors des

premières prises de contact de membres potentiels. En 2013, l’Ordre mettra aussi à profit

l’infrastructure, les ressources et l’expertise du MFCU pour l’administration des examens et les

évaluations de l’équivalence de la qualification. Une grande partie de l’année consistera à gérer cette

relation, mais aussi à planifier un modèle amélioré de prestation de services pour l’avenir.

10.1.1 Services à la clientèle L’équipe des Services à la clientèle gère tous les aspects de cette fonction, qui consiste à servir les

gens qui cherchent à obtenir des renseignements au sujet de l’Ordre, ceux qui veulent devenir

membres, et les membres existants. Pour répondre aux préférences et aux besoins des clients,

l’Ordre s’emploie actuellement à établir trois moyens d’assurer les services à la clientèle : libre-

service en ligne, service téléphonique, et service en personne au bureau. Ces divers mécanismes

devraient entrer en opération en 2013.

En 2013 et dans les années à venir, l’équipe continuera de promouvoir et d’étendre le partenariat

opérationnel établi en 2012 avec la Direction de la prestation des services du MFCU. Cette

relation permettra de guider le modèle de prestation de services en prévision du déploiement des

services aux membres et d’autres activités qui seront transférées à l’Ordre en 2013.

En cette année où l’Ordre se prépare à accueillir les membres admissibles, l’équipe des Services à

la clientèle jouera un rôle clé dans le plan de promotion des adhésions, qui vise à établir le noyau

de base, à maximiser la rétention des membres et à accroître le nombre de membres par une série

de tactiques particulières et ciblées. Dans les débuts, l’équipe inscrira les personnes « réputées »

membres, et plus tard s’appliquera à mieux comprendre et à cibler de nouveaux segments de

marché potentiels.


22

En 2013, l’équipe s’emploiera d’abord à établir l’excellence à tous les niveaux de ses opérations

en préparant des objectifs fermement axés sur l’efficacité opérationnelle, la maîtrise des coûts et

la qualité du service. La performance sera au cœur des objectifs et, à cet égard, l’équipe

présentera des rapports d’exploitation détaillés, mènera des examens structurés de ses activités et

s’attachera à les améliorer en continu. Le système d’administration des membres (Trades

Membership System – TMS) sera le système clé qui non seulement permettra de fournir les

expériences de service centrées sur le client que l’Ordre entend créer, mais qui, aussi, constituera

le cadre de soutien aux rapports et aux analyses des activités.

10.1.2 Service des dossiers des membres

Le Service des dossiers des membres gère les documents et les données se rapportant aux

membres. Le MFCU a communiqué ses données à l’Ordre aux fins de la préparation de rapports

sur les adhésions et aux fins de la réglementation des membres. Les dossiers des membres

renferment des documents que les candidats à l’adhésion à l’Ordre ont présentés, des rapports de

comités et d’autres documents produits à l’interne et par des organismes extérieurs aux fins de la

gestion et de la réglementation des membres.

L’Ordre est, par ailleurs, en train de mettre en œuvre un système de gestion des documents visant

à gérer électroniquement l’important volume de documents se rapportant aux adhésions et à offrir

un milieu sécurisé pour la gestion des responsabilités de l’Ordre en matière de confidentialité de

l’information. Le dépôt des données est le système d’administration des membres (TMS) et

constitue la source des renseignements affichés au tableau public de l’Ordre. En outre, le Service

des dossiers crée et met en œuvre actuellement des solutions visant à faciliter la production des

documents de qualification (certificats de qualification et attestations d’adhésion), des lettres et

des factures à l’intention des membres, et à aider les autres services de l’Ordre à développer et à

mettre en œuvre la Politique de confidentialité de l’Ordre.

Le Service des dossiers s’appliquera à moderniser le système provincial de gestion des documents

et des données sur les métiers. À cette fin, l’équipe établit actuellement un fonds solide et fiable

d’information en utilisant des méthodes rigoureuses de validation, de déclaration, d’entreposage

et de conservation des données; ce fonds d’information continuera de répondre aux besoins de

l’Ordre et de ses membres en 2013 et au-delà.

http://www.collegeoftrades.ca/privacy


23

11 POLITIQUES ET PROGRAMMES

La Division des politiques et des programmes a sous sa responsabilité le Service des normes, le

Service des évaluations, et le Service des politiques et de la recherche. Le Service des normes et le

Service des évaluations sont en activité et, tout en gérant leur domaine respectif, continuent de fournir

des services aux conseils de métier et aux conseils sectoriels. La LOMOA oblige l’Ordre à élaborer

une série de règlements et à faire approuver ces règlements avant qu’il entre pleinement en activité.

Ces règlements cruciaux sont maintenant en place. Le Service des politiques et de la recherche est

chargé de gérer le cadre réglementaire et de créer les instruments juridiques qui seront soumis au

gouvernement pour approbation. Ce service fournit aussi des activités de recherche visant à soutenir

d’autres services de l’Ordre.

11.1 Service des normes

En 2013, le Service des normes travaillera encore étroitement avec nos intervenants

principalement par l’entremise des conseils de métier et des conseils sectoriels. Le service établit

ou révise actuellement les normes de formation en milieu de travail, les normes de formation

théorique (enseignement en classe), établit le contenu des examens et les exemptions, le but étant

de faire sorte que le secteur des métiers de l’Ontario respecte les normes les plus élevées.

Le Service des normes continuera aussi de soutenir le programme Sceau rouge à titre de

partenaire fédéral pour le développement de produits de qualité qui reflètent les besoins du

secteur des métiers de l’Ontario. Le Programme des normes interprovinciales Sceau rouge

(programme Sceau rouge) est une norme d’excellence reconnue à l’échelle nationale, qui favorise

la mobilité des compagnons ayant la qualification Sceau rouge. Chaque métier du programme

Sceau rouge est géré par une province hôte, et l’Ontario est l’hôte d’un certain nombre de ces

métiers. Cette responsabilité mobilise un nombre important de ressources, car le coordonnateur

du programme pour un métier donné sollicite des commentaires auprès de toutes les provinces

impliquées dans ce métier, organise les réponses et les rend publiques aux fins de consultation

dans tout le pays. En contrepartie de ses contributions financières et en ressources humaines au

programme Sceau rouge, l’Ordre reçoit les examens bilingues et l’analyse des professions pour

plus de 50 de ses métiers, qui font travailler plus de 80 % de ses membres.

Le Service des normes s’emploie en 2013 à élaborer un programme de perfectionnement

professionnel qui permettra aux coordonnateurs de programme de se former et de se perfectionner

à l’aide d’une variété d’outils visant à optimiser leur efficacité dans la gestion des portefeuilles.

Le programme inclura des points de référence pour évaluer la compétence et désignera les

différents cours qui aideront les coordonnateurs à gérer les attentes établies pour les personnels

existants et nouveaux, et établira un processus visant à former les coordonnateurs de programme

ayant de l’expérience au mentorat de collègues. Diverses stratégies en matière de recherche, de

politique et de communications viendront compléter le perfectionnement professionnel.

11.2 Service des évaluations

En 2013, l’Ordre entretiendra une étroite relation avec le MFCU, qui demeurera le fournisseur de

services pour les évaluations. Cela est une importante fonction dans la structure organisationnelle

globale et l’Ordre gérera ce partenariat tout en renforçant ses capacités et en développant un

nouveau modèle pour l’avenir.


24

11.3 Service des politiques et de la recherche

Le rôle de ce service qui est chargé de la planification des politiques est crucial, car il guide les

activités stratégiques de l’Ordre tout en soutenant les activités menées par d’autres services de

l’organisme. Le service a créé un cadre d’adhésion et de prix et un barème des cotisations en

prévision de la date d’entrée en opération du 8 avril 2013. Ce cadre désigne les catégories de

membres, les montants des cotisations, la fréquence du renouvellement et les exigences

d’inscription.

En 2013, le Service des politiques et de la recherche guidera la formulation et la mise en œuvre

d’initiatives de recherche qui sont cruciales dans le cadre de la stratégie et des objectifs de

l’Ordre. L’équipe responsable des politiques préparera des recherches et des études solides et

fondées relativement au marché du travail, aux tendances du secteur et aux statistiques en matière

de membres, mènera des recherches et recueillera des données pertinentes visant à soutenir les

politiques futures sur l’apprentissage et la qualification. L’équipe anticipera les enjeux potentiels

et travaillera en étroite collaboration avec le Service des communications sur la gestion des

problèmes. Le Service des politiques et de la recherche continue de travailler avec l’avocat pour

créer une version préliminaire d’instructions qui sera soumise au Comité des règlements et au

conseil d’administration; il continue aussi de travailler avec le MFCU sur l’affichage des

consultations au Registre ontarien de la réglementation.


25

12 CONFORMITÉ ET APPLICATION DE LA LOI

La Division de la conformité et de l’application de la loi est chargée de faire appliquer la loi, de gérer

les plaintes, d’enquêter à leur sujet, de gérer la discipline, et de s’occuper des aspects de l’aptitude à

exercer relativement aux membres et aux non-membres.

Le modèle adopté par l’Ordre pour l’application de la loi et la gestion des plaintes vise à répondre aux

plaintes portant sur la formation ou les compétences insuffisantes de professionnels de métiers, le but

étant de s’assurer que les membres et les non-membres agissent dans l’intérêt du public et qu’ils

adoptent une conduite professionnelle irréprochable dans l’exercice de leur métier. Ce modèle vise

aussi à gérer les situations où des personnes travaillent sans certificat de qualification valide dans un

métier à accréditation obligatoire.

En outre, nous l’avons déjà mentionné, le tableau public de l’Ordre jouera un rôle important car il

mettra à la disposition du public les noms de tous les membres et d’autres renseignements sur leur

qualité de membre.

La protection des membres et la protection de l’intérêt public par des mécanismes d’application de la

loi, de gestion des plaintes et de la discipline constituent quelques-unes des valeurs clés que l’Ordre

offre à ses membres et au public.

12.1 Service de l’application de la loi

Actuellement, le ministère du travail de l’Ontario est chargé de faire appliquer l’obligation de détenir

un certificat de qualification pour tous les métiers à accréditation obligatoire, sauf pour le métier de

coiffeur.

La responsabilité du ministère du Travail à cet égard est dictée par le Règlement de l’Ontario 572/99,

Exigences en matière de formation pour certains ensembles de compétences et métiers, pris en vertu

de la Loi sur la santé et la sécurité au travail.

L’Ordre s’emploie actuellement à prendre en charge et à mettre en œuvre cette fonction d’application

de la loi avant sa pleine entrée en opération en 2013. Pour cela, le ministère du Travail transférera un

certain nombre d’employés et de fonctions à l’Ordre. Dans le même temps, l’Ordre s’appliquera à

développer à cet égard ses propres capacités à l’interne. Le Directeur de la conformité et de

l’application de la loi est actuellement en place et prêt à établir la configuration du service et à

administrer les politiques, les procédures et le plan de mise en œuvre à cet égard.

Pour administrer l’application de la loi dans toute la province, l’Ordre prévoit de mettre à profit

l’infrastructure, les ressources et l’expertise dont disposent aujourd’hui le ministère du Travail, le

ministère des Transports et le ministère de la Formation et des Collèges et Universités, ainsi que

d’autres partenaires. Par conséquent, pour une grande partie de 2013, l’Ordre sera en mesure de

développer ses propres capacités à l’interne pendant que des équipes efficaces seront à pied d’œuvre

sur le terrain.


26

12.2 Service des plaintes et de la discipline

Outre les mesures d’application de la loi prévues pour les métiers à accréditation obligatoire, la

Loi de 2009 sur l’Ordre des métiers de l’Ontario et l’apprentissage prévoit un système de gestion des

plaintes et de discipline. Les membres du public et les employés auront le droit de déposer des

plaintes contre des membres; l’Ordre mènera l’enquête nécessaire et réglera les plaintes.

Des plaintes peuvent être déposées pour les motifs suivants :

Incapacité : inaptitude d’un membre à exercer son métier parce qu’il a des problèmes de santé

ou d’abus d’alcool ou d’autres drogues qui nuisent l’exercice de son métier

Incompétence : le membre n’a pas les connaissances, les compétences ou le jugement requis

pour exercer son métier

Faute professionnelle : le membre a enfreint la LOMOA ou ses règlements, ou le Règlement

administratif de l’Ordre.

La procédure prévue pour la gestion des plaintes et la tenue d’audiences est énoncée dans la Loi. Le

Comité des plaintes, le Comité de discipline et le Comité d’aptitude professionnelle ont été créés à la

fin de 2012. En général, c’est le personnel qui enquêtera sur la plainte déposée. Le Comité des

plaintes examinera les résultats de l’enquête et décidera s’il y a lieu ou non de tenir une audience. S’il

décide la tenue d’une audience, c’est le Comité de discipline ou le Comité d’aptitude professionnelle

qui tiendra l’audience. Si le membre est reconnu incapable, incompétent ou coupable d’une faute

professionnelle, il peut être passible de différentes pénalités, soit une réprimande, une amende, une

suspension ou une révocation de son adhésion à l’Ordre.

Un chef des enquêtes et des audiences a été nommé; il est chargé d’organiser le service, d’élaborer les

politiques, les procédures et le plan de mise en œuvre. Le personnel requis pour ces fonctions sera en

place au début de 2013, et l’effectif augmentera par la suite pour que l’Ordre soit en mesure de

répondre aux exigences et aux besoins croissants de ces fonctions, à mesure que les membres et le

public connaissent mieux l’Ordre et son rôle.


ordre des métiers de l’ontario plan d’activités 2013 · 2018-07-18 · ordre des métiers de...

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