optimisation de la gestion des approvisionnements …
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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
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DEPARTEMENT DE GESTION
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MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : MANAGEMENT DES ORGANISATIONS
Présenté par : RAMANDRI NDRANIAINA Zoly Harijoelina
Sous l’encadrement de :
ENCADREUR PEDAGOGIQUE ENCADREUR PROFESSIONNEL
RAJAONARISOA Yves RANDRIAMAHOLY Nicolas
Année Universitaire: 2008-2009
Session : Novembre 2009
Date de soutenance : 16 Novembre 2009
OPTIMISATION DE LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS
CAS DE LA SOCIETE MADARAIL
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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
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DEPARTEMENT DE GESTION
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MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : MANAGEMENT DES ORGANISATIONS
Présenté par : RAMANDRI NDRANIAINA Zoly Harijoelina
Sous l’encadrement de :
ENCADREUR PEDAGOGIQUE ENCADREUR PROFESSIONNEL
RAJAONARISOA Yves RANDRIAMAHOLY Nicolas
Année Universitaire: 2008-2009
Session : 16 Novembre 2009
OPTIMISATION DE LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS
CAS DE LA SOCIETE MADARAIL
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SOMMAIRESOMMAIRESOMMAIRESOMMAIRE
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE LA SITUATION GENE RALE DE LA
SOCIETE
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA SOCIETE MADARAIL
SECTION 1 : Identification de l’entreprise
1-1) Historique de MADARAIL
1-2) Activités et Objectifs de la société
1-3) Politique et Stratégie de la société
1-4) Les ressources de MADARAIL
1-5) Les réseaux et les lignes exploités
SECTION 2 : Structure organisationnelle
2-1) Organigramme de MADARAIL
2-2) Définition des principaux postes
2-3) Le système d’information au sein de MADARAIL
SECTION 3 : L’environnement de MADARAIL
3-1) les clients
3-2) Les fournisseurs
3-3) Les concurrents
3-4) L’Etat
3-5) Les institutions financières
CHAPITRE 2 : CADRE DE L’ETUDE
SECTION 1 : Présentation du département Approvisionnement
1-1) Objectifs du département
1-2) Organigramme structurel du département
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SECTION 2 : Le service achat local
2-1) Procédure d’achat local
2-2) La commission d’engagement des dépenses
SECTION 3 : Le service importation
3-1) Missions
3-2) Processus d’importation
3-3) Les différentes exportations exercées par MADARAIL
SECTION 4 : Le service stock
4-1) Rôles du service stock
4-2) Procédure d’entrée en magasin
4-3) Procédure de sortie en magasin
CHAPITRE 3 : THEORIES GENERALES SUR L’APPROVISIONNE MENT
SECTION 1 : La fonction approvisionnement
1-1) Définition de la fonction approvisionnement
1-2) Missions de la fonction approvisionnement
1-3) La cadence d’approvisionnement
1-4) Le délai d’approvisionnement
1-5) Le réapprovisionnement
SECTION 2 : La gestion des achats
2-1) Rôles du service des achats
2-2) Processus d’achat
2-3) Les documents du circuit achat
SECTION 3 : L’importation
3-1) Rôles de l’importation
3-2) La Réglementation des importations locales
3-3) La centrale d’achat
3-4) Les incoterms
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SECTION 4 : La gestion des stocks
4-1) Définition du stock
4-2) Utilités et inconvénients du stock
4-3) Diverses catégories d’articles en stocks
4-4) Les opérations de la gestion des stocks
4-5) Méthodes de valorisation des mouvements de stocks
DEUXIEME PARTIE : ANALYSES DE LA SITUATION
CHAPITRE 1 : DIAGNOSTICS
SECTION 1: Les forces de MADARAIL
1-1) La monopolisation du marché ferroviaire
1-2) La politique tarifaire
1-3) Le service de la police spéciale
1-4) L’utilisation des logiciels modernes
SECTION 2 : Les faiblesses de MADARAIL
2-1) La lenteur du transport
2-2) La défaillance financière
2-3) Le vieillissement du personnel
2-4) Le partage de rôle
SECTION 3 : Les opportunités de l’environnement externe
3-1) Sur le plan politique
3-2) Sur le plan social
3-3) Sur le plan technologique
3-4) Sur le plan démographique
SECTION 4 : Les menaces de l’environnement externe
4-1) Au niveau politique
4-2) Au niveau socio- économique
4-3) Au niveau géographique
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4-4) Au niveau technologique
CHAPITRE 2 : LES PROBLEMATIQUES
SECTION 1 : Problèmes liés à la fonction approvisionnement
1-1) Absence d’esprit d’équipe
1-2) Le manque d’engagement du personnel
1-3) Description de poste non appropriée
SECTION 2 : Problèmes liés à la gestion des achats
2-1) Problème concernant l’article
2-1-1) Manque de précision des besoins en article de la part du service demandeur
2-1-2) Non-conformité de l’article commandé
2-2) Non réglementation des fournisseurs
2-3) Livraison perturbée
2-4) Manuel de procédure désuet
2-5) Evaluation insuffisante des offres fournisseurs
SECTION 3 : Problèmes liés à l’importation
3-1) Blocage douanier
3-2) Confusion de livraison
3-3) Problème au niveau de l’incoterm
SECTION 4 : Problèmes liés à la gestion des stocks
4-1) Lacune au niveau du rangement
4-2) Retard d’enlèvement des articles de la part de l’utilisateur
4-3) Rapprochement insuffisant de l’information
4-4) Manque de contrôle
TROISIEME PARTIE : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS, RESUL TATS
ATTENDUS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE 1 : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS AUX PROBLEME S SOULEVES
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SECTION 1 : Solutions concernant la fonction approvisionnement
1-1) Motivation et dynamisation du personnel
1-2) Amélioration de la conscience professionnelle
1-3) Modification et application de la description de poste
SECTION 2 : Solutions concernant la gestion des achats
2-1) Solutions sur la gestion des articles
2-1-1) Renforcement de la précision sur la désignation des articles
2-1-2) Suivi de l’évolution des commandes
2-2) Négociation avec les fournisseurs
2-3) Amélioration du délai de livraison
2-4) Mise à jour et application du manuel de procédure
2-5) Mise en place d’une bonne évaluation des offres fournisseurs
SECTION 3 : Solutions concernant l’importation
3-1) Transparence de la procédure douanière
3-2) Renforcement du contrôle de l’évolution des commandes
3-3) Disposition des moyens financiers efficaces
SECTION 4 : Solutions concernant la gestion des stocks
4-1) Organisation du rangement et classification dans les magasins
4-2) Pénalisation des utilisateurs retardataires
4-3) Rapprochement systématique des informations et des situations des stocks
4-4) Renforcement de la mise à jour et du contrôle
CHAPITRE 2 : RESULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATIONS GENERALES
SECTION 1 : Résultats attendus des solutions proposées
1-1) Communication interne améliorée
1-2) Organisation des fonctions
1-3) Optimisation de la livraison
1-4) Optimisation du stockage
1-5) Exactitude des informations en temps réel
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SECTION 2 : Proposition d’un calendrier d’exécution
SECTION 3 : Recommandations générales
3-1) Assouplissement de la procédure d’approvisionnement par le biais d’une délégation
3-2) Renforcement du contrôle par l’établissement d’une évaluation du personnel
3-3) Rajeunissement du personnel
3-4) Recherche de la stabilité financière
3-5) Amélioration du logiciel utilisé
3-6) Respect des règlements intérieurs et de la note de service
3-7) Refonte de l’organisation
LISTE DES FIGURESLISTE DES FIGURESLISTE DES FIGURESLISTE DES FIGURES
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- Figure N°1 : Cartographie du réseau exploité
- Figure N°2 : Cartographie du réseau sage ligne 100
- Figure N°3 : Organigramme de MADARAIL
- Figure N°4 : Modèle de demande d’achat
- Figure N°5 : Modèle de demande de situation de budget
- Figure N°6 : Matrice d’inventaire
- Figure N°7 : Proposition de nouvelle structure organisationnelle
LISTE DES ABREVIATIONSLISTE DES ABREVIATIONSLISTE DES ABREVIATIONSLISTE DES ABREVIATIONS
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- ADG : Administrateur Directeur Général
- AF : Attaché Financier
- BEI : Banque Européenne d’Investissement
- BL : Bill of Lading
- BLS : Bon de Livraison Sortie
- BSC : Bordereau de Suivi et de Cargaison
- BSM : Bon de Sortie Magasin
- CAF : Coût, Assurance et Fret
- CED : Commission d’Engagement de Dépenses
- CFOM : Chemin de Fer de l’Outre- Mer
- CG : Contrôle de Gestion
- CMUP: Coût Moyen Unitaire Pondéré
- CNAPS: Caisse Nationale de la Prévoyance Sociale
- DAF : Direction Administrative et Financière
- DAJA : Division des affaires Juridiques et d’Assurances
- DAM : Département Approvisionnement
- DAP : Division Administration du Personnel
- DCO : Direction Commerciale
- DFC : Département Finance et Comptabilité
- DFI: Direction Financière et Informatique
- DHSE : Direction Hygiène, Sécurité et Environnement
- DINFO : Département Informatique
- DIR : Département Inspection et Règlementation
- DT : Direction Technique
- FIFO: First In, First Out
- Dé MAT: Département Materiel
- DMAT : Direction Matériel
- DRH : Direction des Ressources Humaines
- DVOAB : Département des Voies, des Œuvres d’Art et des Bâtiments
- DXP : Direction de l’Exploitation
- FSI: Fiche Statistique d’Importation
- LIFO: Last In, First Out
- LTA : Lettre de Transport Aérien
- MADARAIL : Madagascar Railways
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- MLA : Moramanga Lac-Alaotra
- RGCFM : Régie Générale des Chemins de Fer de Madagascar
- SE/RNCFM : Société d’Etat/ Réseau National des Chemins de Fer Malgache
- SNCFF : Société Nationale des Chemins de Fer Françaises
- SPS : Service de le Police Spéciale
- TA : Tananarive Antsirabe
- TCE : Tananarive Côte Est
- UPSI : Unité de Programmation et de Suivi des Investissements
REMERCIEMENTSREMERCIEMENTSREMERCIEMENTSREMERCIEMENTS
Nous voulons remercier tout d’abord le bon Dieu de nous avoir donné une bonne santé
pour l’accomplissement de cet ouvrage. Nous saurons également présenter ce mémoire sans
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témoigner nos profonds reconnaissances aux membres du corps enseignant ainsi que aux
membres du personnel de MADARAIL, particulièrement à :
- Monsieur RAJAONARIVELO Paul, président du comité intérimaire de direction de
l’université d’Antananarivo ;
- Monsieur Andriamaro RANOVONA, Maître de conférences, Doyen de la Faculté de Droit,
d’Economie, de Gestion et de Sociologie ;
- Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène, Maître de conférences, Chef de département
Gestion ;
- Madame ANDRIANALY Saholinirina, responsable de l’option Management des
organisations ;
- Madame RAVALITERA Farasoa, Directeur de la Centre d’Etude et de Recherche en
Gestion ;
- Monsieur RANDRIAMAHOLY Nicolas, chef de département Approvisionnement de la
société MADARAIL, qui nous a encadré professionnellement durant notre étude ;
- et Monsieur RAJAONARISOA Yves, encadreur pédagogique durant notre recherche.
Sans les consentements desquels la réalisation de ce mémoire n’a été possible.
La conception de ce travail de mémoire a également nécessité le concours de plusieurs
personnes que nous ne pouvons passer sous silence. Ainsi, nous tenons à exprimer nos
sincères remerciements à :
- Monsieur Patrick CLAES, Administrateur Directeur Général de MADARAIL, qui a bien
voulu accepter notre stage au sein de son établissement et ;
- les responsables de chaque service qui malgré leurs occupations et charges de
responsabilités, nous a fourni les informations nécessaires à notre recherche.
Nous tenons également à remercier les membres de notre famille pour leur soutien aussi bien
financier que moral, en particulier nos parents et tous ceux qui à contribuer de prés ou de loin
à la réalisation de cet ouvrage.
INTRODUCTIONINTRODUCTIONINTRODUCTIONINTRODUCTION
Actuellement, le développement des réseaux de communication précède puis
accompagne le développement d’un pays. D’aucuns n’ignorent que les transports constituent
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un catalyseur de la vie sociale, il n’est pas moins un des secteurs-clés du développement
économique.
En effet, l’histoire nous apprend que les moyens de transport, grâce notamment, à l’invention
des machines à vapeur et au tracé des voies ferrés ont été l’origine de la première révolution
industrielle en résultant un accroissement inouï des échanges et l’intensification des relations,
qu’elles soient commerciales ou industrielles.
L’Etat a toujours marqué sa volonté d’assurer un développement cohérent et équilibré dans le
domaine du transport. Ainsi ce secteur figure parmi ses priorités pour permettre à l’économie
nationale de bénéficier pleinement de sa potentialité.
C’est pourquoi notre société d’accueil, œuvrant dans ce secteur a été choisie pour mener notre
étude. Et étant donné qu’elle est spécialisée dans le transport ferroviaire, il ne serait pas oublié
que d’une manière générale, les chemins de fer jouent un rôle prépondérant dans le
développement d’un pays. Effectivement, ils n’assurent pas seulement les transports, ils
contribuent aussi au rapprochement des gens ainsi qu’au raffermissement des liens sociaux, à
la consolidation de l’unité nationale et au développement du tourisme.
La dernière décennie a connu des changements d’une portée considérable au niveau mondial
qui se sont traduits par un changement parallèle dans le monde des affaires. Les nouvelles
perspectives d’approvisionnement dues à la libéralisation du commerce et à la
mondialisation ; les progrès technologiques qui permettent d’obtenir des produits plus
perfectionnés sur le marché tout en proposant une gamme de produit plus large, et le défis qui
consiste à vouloir optimiser l’efficacité par rapport au coût afin d’accroître la compétitivité
des entreprises ; ont contribués à augmenter considérablement les responsabilités et
l’importance de la gestion des approvisionnements durant ces dernières années. Ces
changements impliquent pour les professionnels et le personnel responsable des
approvisionnements de changer d’attitude, d’acquérir de nouvelles connaissances et de
nouvelles qualifications.
La mondialisation et la libéralisation supposent alors que toutes entreprises doivent se doter
d’une gestion plus performante pour se positionner sur le marché national et MADARAIL ne
peut se soustraire à ce système
D’où, le but principal de ce mémoire est d’offrir des informations et des conseils, pour la
performance de la gestion des approvisionnements, ainsi le choix du thème « Optimisation de
la gestion des approvisionnements ».
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D’après ce titre, l’intérêt de ce travail de mémoire porte alors sur la gestion des
approvisionnements actuelle de la société, afin de pouvoir atteindre à première vue l’objectif
commun à toute organisation dont une performance, un maximum de profit et une pérennité,
ensuite de satisfaire les besoins de transport tant en qualité, en quantité et en fréquence.
La méthodologie effectuée pour l’analyse du système est la méthode de l’observation
participative ensuite la méthode inductive consistant à chercher et à analyser des faits pour en
déduire les différentes anomalies. Nous avons pu ainsi exploiter des documents internes de la
société qui constituent des archives particulières, visite des lieux de travail pour jouir des
entretiens avec des responsables suivies des prises de notes et de questions, et enfin consulté
des sites et des ouvrages bibliographiques disponibles auprès des bibliothèques.
La démarche qui en déroule nous a mené à structurer notre étude en trois grandes parties :
la première partie traitera la présentation de la situation actuelle de la société à travers son
historique, ses structures et ses environnements ; le cadre de l’étude concernant le
département approvisionnement et les théories générales sur l’approvisionnement ;
la deuxième partie sera consacrée à l’analyse de la situation où l’on présentera les diagnostics
sur l’analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces à la société et aussi
les problématiques au niveau de la gestion des approvisionnements ;
et la dernière partie consistera à proposer des solutions aux problèmes soulevés dans la partie
précédente et d’en déduire les résultats attendus par rapport aux solutions proposées et les
recommandations générales y afférentes à la situation.
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PREMIERE PARTIE :
LA PRESENTATION DE LA SITUATION
ACTUELLE DE LA SOCIETE
Chapitre 1 : Présentation de la société MADARAIL
Chapitre 2 : Cadre de l’étude
Chapitre 3 : Théories générales sur l’approvisionnement
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA SOCIETE
MADARAIL
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Faire connaître la société qui est le centre d’intérêt du présent travail contribue
énormément à la bonne marche de l’étude effectuée. C’est pourquoi, ce chapitre sera
consacré à la présentation de MADARAIL.
SECTION 1 : IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE
Devenue concessionnaire du réseau ferroviaire nord de MADAGASCAR en 2003
pour une durée renouvelable de 25 ans, dans le but de reprendre les activités de l’ex RNCFM
(Réseau National des Chemins de Fer Malgache), MADARAIL ou MADAGASCAR
RAILWAYS est une société Anonyme de droit malagasy avec une capital de MGA
5 000 000 000 dont le siège se situe à SOARANO- Antananarivo 101. Elle est enregistrée au
registre de commerce de Madagascar sous le N° 2001B70 et porte le Numéro d’Identification
fiscale 105007687 et aussi le Numéro statistique 60102112001010113.
1-1) HISTORIQUE DE MADARAIL
Au début, avant la mise en concession, elle était dénommée Société Nationale des
Chemins de Fer Françaises(SNCFF). Elle était placée sous la direction du Génie Militaire.
- 1939 : la création d’un cadre générale de chemins de fer d’outre-mer a rendu la liberté aux
réseaux d’outre-mer, la SNCFF est mutée en Chemin de Fer de l’Outre- Mer (CFOM) ;
- 1944 : création du Régie Générale des Chemins de Fer d’Outre- Mer appelé RGCFOM,
donna suite à :
- l’office central des chemins de fer d’outre- mer à Paris
- la création des régies ferroviaires territoriales
- 1950 : administration des chemins de fer Malgache à un organisme à caractère industriel et
commercial ;
- 1951 : devenu Régie Générale des Chemins de Fer de Madagascar (RGCFM) ;
- 1974 : le gouvernement Malgache l’a doté d’un statut d’une entreprise Publique à caractère
industriel et commercial ;
- 1982 : naissance et promulgation d’un protocole d’accord concernant le projet de
privatisation de RNCFM. La société RNCFM est dotée de la personnalité civile et de
l’autonome financière et de gestion ;
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- 1993 : sortie d’un avenant à la décision Ministérielle (restructuration financière de ladite
société) ;
- 1995 : décret d’une note de la Primature sur la privatisation de la RNCFM et établissement
d’un conseil de surveillance pour le redressement financier de la RNCFM et promulgation
du décret 95/494 portant sur la stratégie de redressement ;
- 2002 : entrée en vigueur de la concession du chemin de fer pour une durée de 25 ans
renouvelables ;
- 2003 : début de l’exploitation ;
- 2005 : mise en place de l’équipe actuelle.
• Définition de la mise en concession :1
« La mise en concession est une forme de partenariat entre l’Etat et un opérateur privé appelé
concessionnaire dans laquelle l’Etat conserve la propriété des infrastructures et transfère
l’exploitation des activités du dit concessionnaire dans des conditions spécifiées dans une
convention de concession ».
• Quelques notions sur la convention de concession :
- Les propriétaires de MADARAIL SA sont l’Etat Malagasy, VECTURIS, et des sociétés
privées basées à Madagascar (MANOHISOA, société financière ARO, First Immo)
- MADARAIL SA n’exploitera que le réseau nord d’environ 700Km.
- la durée de concession est de 25 ans. Tous les 10 ans, les parties se retrouvent pour
prolonger la durée de la concession de 10 ans et d’une viabilité de 25 ans.
- le suivi de l’exécution de la convention est fait par un comité comprenant deux représentants
de l’Etat, un du secteur privé et un du concessionnaire.
- en contrepartie de la mise à disposition du domaine ferroviaire, incluant les infrastructures
ferroviaire existantes en début de concession, et du droit d’exploiter les services ferroviaires
accordé au concessionnaire, ce dernier est redevable à l’Etat d’une redevance, toute taxe
comprise, dite « redevance de concession ».
1-2) ACTIVITES ET OBJECTIFS
1-2-1) LES ACTIVITES DE MADARAIL
1 Source : Convention de concession
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Comme on l’a précisé précédemment, MADARAIL est le concessionnaire et repreneur
de société d’Etat RNCFM, il a donc comme types d’activités :
1-2-1-1) Les activités principales:
Le transport de marchandises :
La société transporte:
- les produits d’importations tels que les hydrocarbures (essence, gasoil, pétrole), les Chrome;
- les conventionnels et les produits des grandes entreprises;
- les produits de consommations locales des collecteurs telles que les vanilles, riz, litchis.…
Le transport de voyageurs :
MADARAIL transporte des voyageurs depuis le 21 mars 2008 entre la gare de
MORAMANGA et celle de Toamasina via DIA SOA, avec six allers-retours par semaine.
Le transport tourisme :
Actuellement, MADARAIL assure un parcours favorable et confortable avec le
TRANS LEMURIE EXPRESS et le MICHELINE, qui est à la disposition des touristes, des
personnes importantes ou des familles qui veulent voyager en toute intimité.
1-2-1-2) Les activités annexes:
Ainsi pour répartir les risques dans la société, MADARAIL ne se limite pas au
transport de marchandises, elle s’ouvre à d’autres activités telles que :
- l’entreposage (MAERSK) ;
- la vente des matériels à reformer (voiture, marchandise ou rails usagés) ;
- et la location des entreprises c'est-à-dire des bâtiments et des magasins tels que le cercle des
cheminots, la terre plein de la gare de SOARANO.
1-2-2) LES OBJECTIFS DE MADARAIL
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Chacune des grandes directions de MADARAIL doit atteindre un certain nombre
d’objectifs spécifiques. Et ces derniers doivent se converger vers la réalisation de l’objectif
général de l’établissement.
1-2-2-1) Les objectifs généraux:
Comme toutes entreprises prestataire de service, l’objectif général de la société est de
satisfaire la clientèle par leur offre spéciale de service de transport ferroviaire. En plus de
cela :
- l’accroissement de la part de marché par la conquête de nouveaux clients et la fidélisation
des clients déjà existants,
- la reprise du transport de voyageur sur l’ensemble du réseau MADARAIL,
- le renforcement de l’assurance des passagers et des marchandises transportées,
- la réduction des risques,
- le renouvellement des traverses par des traverses en béton armé,
- le confortement des voies,
- la réhabilitation des gares,
- et la maintenance des matériels.
1-2-2-2) Les objectifs à atteindre pour 2009 :
Les objectifs de MADARAIL pour l’année 2009 se présentent comme suit :
- tonnage: 397 948 tonnes
- tonnes-kilomètres : 149 742 394 TK
- taux de disponibilité des locomotives : 90%
- taux de fiabilité : 5
- longueur cumulée des ralentissements (de plus de 90 jours) : 5 Km
- productivité du personnel (Unité de Trafic) : 147 529 UT/agent
- part de marché transport ferroviaire : 21%
- nombre de déraillements sur voie principale : 93
1-3) POLITIQUES ET STRATEGIES DE MADARAIL
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Ainsi, MADARAIL a comme type de politiques et de stratégies :
- l’économie d’échelle par la méthode de domination des coûts c'est-à-dire que le frais de
transport est moins chère par rapport à ceux des concurrents du même secteur, ce qui permet
l’accroissement de la part de marché et l’amélioration de l’image de l’entité par rapport à ses
concurrents ;
- la stratégie de redressement financière depuis 1995 et la politique de redressement des rails
ferroviaires destinés à concourir au développement économique et social du pays ;
- et la politique d’alliance ou de partenariat auprès des fournisseurs et les investisseurs dans le
but de dégager un meilleur rendement.
1-4) LES RESSOURCES INTERNES DE MADARAIL
La société doit se déployer de ses ressources et avoir une allocation optimale de celles-
ci pour avoir une position profitable et défendable face à ses concurrents. MADARAIL
dispose alors des ressources suivantes pour son fonctionnement: (source MADARAIL)
Les ressources humaines :
Actuellement, 999 agents travaillent au sein de MADARAIL, dont :
- 126 cadres
- 262 agents de maîtrise
- et 611 agents d’exécution
Les ressources matérielles :
En début avril 2009, MADARAIL possédait de:
- 17 locomotives (12 de type AD12 et 5 de type AD18 en 2008),
- 28 divers engins de services,
- 267 Wagons marchandises,
- 4 voitures à voyageurs.
Les ressources financières ou les sources de financements:
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MADARAIL est une société ayant une situation financière fragile et qui a besoin de
soutien au niveau du financement. Parmi les investisseurs de MADARAIL, on peut citer :
l’Etat Malagasy, la banque mondiale, la banque européenne BEI….
Au sein de MADARAIL, le financement utilisé dépend de son affectation c'est-à-dire selon
l’article à acheter ou le travail à effectuer. Voici alors les différentes formes de financement
actuellement bénéficiés par l’établissement :
- « le financement IDA » : pour des divers projets exercés par la société, (exemple : projets
pour réhabilitation des matériels informatiques, projet Sida),
- « le financement RPI » pour les marchés ou les offres en partenariat avec l’Etat plus
précisément avec les ministères tel le ministère des finances et des budgets
- et le fonds propre de la société de par son capital, y compris l’apport de ses actionnaires, qui
constituent la plus grande partie du financement des activités de MADARAIL appelé aussi
« financement REMA » (pour le fonctionnement de MADARAIL, exemple : les fournitures).
1-5) LES RESEAUX ET LES LIGNES EXPLOITES
MADARAIL exploite le réseau Nord- Est de Madagascar. Et actuellement, ce réseau
constitue trois lignes (la carte réseau peut être vue dans l’annexe):
- la ligne Tananarive Côte Est ou TCE: reliant Antananarivo et Toamasina avec 373Km de
voies ferrées, exploitée depuis 1901;
- la ligne Moramanga- Lac ALAOTRA ou MLA : qui relie la ville de Moramanga à la pleine
de l’Alaotra avec une voie de 167Km depuis 1914, seuls les trains de fret parcourent cette
ligne, essentiellement du chrome. Cette gare est le terminus d’une courte antenne de 19Km
qui part de Vohidiala, sur la ligne Moramanga- Lac Alaotra;
- la ligne Tananarive Antsirabe ou TA: cette ligne ne voit passer que des trains de fret, elle
atteint à Ambohibary son altitude maximal à 1 700m et relie Antananarivo et la ville
d’Antsirabe avec une distance de 154Km.
SECTION 2 : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE MADARAIL
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2-1) ORGANIGRAMME DE MADARAIL
L’organigramme de l’établissement schématisant les différentes directions existantes
et les différents départements y afférents peut être visualisé dans l’annexe (figure N°3).
Comme toute organisation de grande taille, à la tête de la société se trouve l’Administrateur
Directeur Général à laquelle sont rattachés les différentes directions, telles que : la direction
des ressources humaines, la direction financière, la direction exploitation, la direction
matériel et les différents départements auxquels sont à leur tour rattachés par les services
respectifs.
Bref, l’organigramme de la société comprend :
- un Administrateur Directeur Général
- six directions
- huit départements
- treize divisions
Actuellement, au sein de MADARAIL SA, il existe un certain nombre de règlements
intérieurs, qui devrait être appliqué et accepté par tous les personnels de la société quelque
soit leur fonction et leur responsabilité. Une note de service aussi est mise à la disposition de
tous, fixant l’organisation et les attributions de chaque personnel.
2-2) DESCRIPTION DES PRINCIPAUX POSTES1
2-2-1) Le Contrôle de Gestion (CG):
Le contrôleur de gestion est chargé de:
- garantir la fiabilité des informations ;
- veiller à l’application des procédures en vigueur et contribuer à leurs mise à jour;
- recueillir des informations nécessaires auprès de toutes les directions pour
l’élaboration des budgets prévisionnels ;
- contrôler et suivre les réalisations budgétaires par rapport aux objectifs ;
- élaborer et établir les reporting mensuels et les tableaux de bords pour les directions et
les responsables opérationnels ;
1 Source : Note de service
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23
- mettre en place des indicateurs d’analyse et de performance au niveau de toutes les
activités ;
- superviser la comptabilité analytique dans l’objectif d’un système de surveillance des
coûts disproportionnés ;
- contrôler et certifier les achats au sein du département approvisionnement ;
- contribuer à tous les travaux d’audit interne et prendre en charge l’encadrement d’une
équipe de contrôleurs de gestion.
2-2-2) La Direction Matériel (DMAT) :
- assure la maintenance des matériels roulants, des groupes électrogènes et des
outillages mécanisés divers de MADARAIL de manière à ce qu’elle puisse présenter
les meilleures garanties de fiabilité et de sécurité possibles pour les hommes et les
marchandises ;
- est chargée des travaux de relevage du matériel en cas de déraillement ;
- étudie les modifications nécessaires à apporter sur les matériels roulants et produit les
informations au système de reporting.
2-2-3) La Division des affaires Juridiques et d’Assurances (DAJA):
La division assiste et conseille la Direction Générale sur :
- la préservation du patrimoine de l’entreprise par la gestion du patrimoine immobilier,
des archives et de la documentation générale ;
- la prévention et la gestion des litiges nés de l’activité de transport ;
- la gestion des contentieux de toute nature ;
- le secrétariat juridique des organes statutaires de MADARAIL
2-2-4) La Direction Financière et Informatique (DFI):
- élabore et met en œuvre la politique financière et comptable de MADARAIL à partir
des objectifs généraux définis par la Direction Générale ;
- conçoit, met en place et gère de manière optimale les opérations financières de
l’entreprise notamment la comptabilité générale, la trésorerie, la facturation ainsi que
le recouvrement des créances de MADARAIL auprès des tiers.
2-2-5) La Direction de l’Exploitation (DXP):
Elle est chargée :
12
24
- du contrôle des activités des six circonscriptions d’exploitation ;
- de la formation du personnel de conduite et des gares.
2-2-6) La Direction des Ressources Humaines (DRH) :
Cette direction:
- élabore et fait appliquer les stratégies et les politiques de l’entreprise en matière de
gestion des ressources humaines ;
- participe à l’élaboration des objectifs généraux de l’entreprise et prépare les textes
relatifs à l’administration de l’ensemble du personnel ainsi que la gestion
prévisionnelle du personnel ;
- élabore aussi la politique de recrutement, de formation et le plan de carrière du
personnel et en assure la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation du personnel.
2-2-7) La Division Administration du Personnel (DAP):
- garantit la rémunération de chaque personnel de MADARAIL ;
- prépare les documents nécessaires à la rémunération : fiche de paie;
- gère le fonctionnement des caisses de retraite, mutuelles et autres avantages
spécifiques possibles.
2-2-8) La Direction Commerciale (DCO):
Elle est responsable :
- de l’organisation commerciale de la société ;
- de la satisfaction de la clientèle par leur offre spéciale de transport ferroviaire ;
- de la conception et de la mise en œuvre des plans d’actions opérationnels ;
- de l’élaboration de la politique d’acheminement des marchandises et de la vente à la
clientèle des prestations de transport ferroviaire ;
- de la mise en œuvre des politiques commerciales et tarifaires définies par le Directeur
Général.
2-3) LE SYSTEME D’INFORMATION AU SEIN DE MADARAIL
13+
25
Le système d’information de MADARAIL utilise un réseau basé sur le progiciel Sage
Ligne 100 (voir la cartographie en annexe):
- la comptabilité générale et analytique est suivie sur Sage 100 comptabilité
- les immobilisations sont gérées :
- sur sage immobilisation pour les immobilisations en fonds propres,
- et sur ACCESS pour les autres immobilisations
- l’approvisionnement et le stock ainsi que la facturation sont traités sur sage 100
gestion commerciale
- enfin la paie est traitée sur sage 100 paie.
Maintenant, la société est sur le point de lancer le nouveau logiciel APPRO-DOC pour la
meilleure gestion des approvisionnements ; et pour la meilleure communication
interpersonnelle, elle utilise un réseau unique qui permet à chaque personnel de se mettre en
relation avec d’autre quelque soit le niveau hiérarchique où se situe l’autre appelé aussi
« lotus notes ».
Faut aussi noter qu’il y a le « Commun Z » et le « Commun Y » que les employés utilisent
pour sauvegarder des documents ou des fichiers susceptibles d’être utiles pour d’ autres
personnes.
SECTION 3 : L’ENVIRONNEMENT DE MADARAIL
L’environnement se définit comme l’ensemble des forces extérieures qui agissent et
réagissent au profit ou à l’encontre de l’entreprise. Autrement dit, ce sont les facteurs
sociologiques, économiques, juridiques, techniques…qui ont une incidence sur la vie de la
société. On peut citer entre autres :
3-1) LES CLIENTS
Ils peuvent être classés en trois catégories :
- le groupe « client de gare » : MADARAIL offre, pour cette catégorie de clients, des services
autre que le transport ferroviaire. Ces services peuvent se présenter sous forme de location de
terrain, d’appartement, d’embranchement particulier et d’enseignes lumineux. Ces clients sont
liés à MADARAIL grâce à une convention et obtiennent chacun un code client.
26
- le groupe « client particulier » : cette catégorie de client bénéficie d’un tarif conventionnel et
comme client de gare, une convention la relie à MADARAIL. Le client particulier demande
surtout le service de transport de marchandises. Nous pouvons citer parmi les exemples :
Logistique Pétrolière, SIPROMAD, SEPCM….
- le groupe « client ordinaire » : ce client ne bénéficie pas de prix préférentiel, il n’y a donc
aucune convention envers ce groupe.
3-2) LES FOURNISSEURS
Ce sont les entités extérieures qui aident directement ou indirectement à la réalisation
des activités de MADARAIL à différents niveaux. Ainsi, nous pouvons dire que les
transitaires font aussi parties des fournisseurs de MADARAIL, car ce sont des fournisseurs-
prestataires de service.
En effet, MADARAIL effectue des achats aussi bien sur le marché local qu’à l’étranger.
Ainsi, l’achat se fait au comptant ou à crédit et ceci en fonction de la relation entreprise-
fournisseur. En voici quelques exemples :
- JIRAMA : fournisseur d’eau et d’électricité
- TELMA : fournisseur en téléphone, fax
- MATERAUTO : fournisseur de pièces pour véhicules automobiles
- VECTURIS : centrale d’achat en importation
- TOTAL : fournisseur d’huile moteur et de carburant
- SDV : transitaire en matière de dédouanement
3-3) LES CONCURRENTS1
Il y a concurrence lorsque deux ou plusieurs sociétés interviennent sur un marché en
tant qu’offreur ou demandeur. Il n’existe pas de concurrents directs pour MADARAIL vu
qu’il est le seul qui exploite le rail à Madagascar, par contre les concurrents indirects de
MADARAIL proposant les services équivalents sur le marché des biens et services sont les
transporteurs routiers, les transporteurs maritimes et les transporteurs aériens.
Citons par exemple : - AIR Madagascar
- SMTM
1 Source : Madagascar : Economie et marché P.42-43
14
15
27
- SODIAT PETRO
- LEONG Transport
3-4) L’ETAT
Suite à la mise en concession, l’Etat Malagasy est partenaire du concessionnaire de
MADARAIL dans le cas où l’Etat est propriétaire des infrastructures.
L’Etat est alors propriétaire des terrains, emprises et bâtiments mais aussi apporte le matériel
roulant. Donc, la maintenance, l’entretien, l’exploitation et le redressement de tous ces biens
sont l’affaire de MADARAIL. L’Etat fait aussi par dans le règlement des achats par voies
d’appel d’offre ou de marché.
Puisque MADARAIL effectue également des opérations à l’étranger dont l’importation de
marchandises et l’exportation d’outillages et de service, elle est constamment en relation avec
la douane quelque soit la situation.
3-5) LES INSTITUTIONS FINANCIERES
Ce sont les établissements publics ou privées qui facilitent les paiements de la société,
avancent, reçoivent des fonds ou gèrent les moyens de paiements de celle-ci.
Prenons comme exemple : BFV-SG, BOA,…
Par ailleurs, il faut noter que MADARAIL a ses propres sources d’investissements ou encore
ses propres organismes de financements dénommés « les bailleurs » qui l’aident à effectuer
certaines opérations pour son fonctionnement tant en achat que réparation, entre autres: la 1Banque Mondiale dont le siège se situe à Antananarivo relance les projets et les programmes
qui avaient souffert du système administratif.…
La présentation de MADARAIL du point de vue générale étant faite dans ce premier
chapitre, nous allons par la suite essayer de présenter le département approvisionnement afin
d’éclaircir quelques paramètres qui paraissent nécessaire pour notre étude.
CHAPITRE 2 : CADRE DE L’ETUDE
1 Source : Madagascar : Economie et Marché P.59
16
28
Puisque notre étude s’est focalisée sur l’approvisionnement, il est subtile d’effectuer
une présentation du département approvisionnement de MADARAIL afin d’appréhender
quelques points.
SECTION 1 : PRESENTATION DU DEPARTEMENT
APPROVISIONNEMENT
Sous la direction d’un Administrateur Directeur Général, un département
approvisionnement est responsable de la gestion des achats et de la gestion des stocks de la
société. Le département approvisionnement doit satisfaire les demandes de matériels, de
pièces de rechanges et de fournitures diverses de chaque direction et de chaque département
interne à l’entreprise. Il devra aussi gérer les achats et les stocks en magasin.
Actuellement, placé sous l’autorité d’un chef de département, le département
approvisionnement comprend trois services bien définis :
- le service achat local,
- le service achat import,
- et le service stock.
1-1) OBJECTIFS DU DEPARTEMENT
Comme toutes directions et tous départements, le département approvisionnement a
ses propres objectifs pour contribuer à l’obtention des objectifs fixés par la direction et aussi
pour participer au développement durable de l’entité elle-même. Citons:
- l’amélioration du rapport qualité/prix des produits achetés;
- l’amélioration des délais : - réduire la durée de cotation locale,
- réduire la saisie des bons,
- accélérer la livraison;
- l’amélioration de la collaboration avec la centrale d’achat ainsi que d’autres fournisseurs
(que ce soit au niveau du paiement ou de la livraison);
- la réduction des erreurs tant en quantité qu’en qualité;
- la réduction des stocks;
- la gestion correcte des stocks et la prise des mesures correctives nécessaires;
17
29
- et enfin, l’amélioration de la collaboration et de la communication avec les services
utilisateurs.
1-2) ORGANIGRAMME STRUCTUREL DU DEPARTEMENT
APPROVISIONNEMENT
Le département approvisionnement est composé de 25 agents dont : (source DRH)
- 4 cadres,
- 12 agents de maîtrise,
- et 9 agents d’exécution.
SECTION 2 : LE SERVICE ACHAT LOCAL
Le service achat local est responsable de tous les achats de biens et de services auprès
des fournisseurs locaux dans la meilleure qualité, le meilleur prix et aussi dans le meilleur
délai possible. Après expression des besoins auprès de l’utilisateur, ce dernier établit un bon
magasin à envoyer au département approvisionnement pour traitement et réalisation.
2-1) Processus d’achat
Assistante
Chef service
Chef service
Chef service
Réception
Acheteur
Agent saisi
Transitaire
Déclarant en
Agent de transit
Encodeur Gestionnaire
Magasinier
Chef de département Approvisionnement
18
30
L’achat des articles dépend du niveau des stocks et des commandes en cours pour
éviter le double emploi. Le contrôle et la vérification des stocks et des encours s’avèrent
importants avant de passer les commandes.
- la réception du Bon Magasin ;
- la consultation, la comparaison et la négociation avec les fournisseurs ;
- l’envoi du bon magasin et de la fiche comparaison à la commission d’engagement
des dépenses pour la décision d’achat ;
- la saisie du Bon de Commande et l’envoi auprès du fournisseur sélectionné ;
- l’attente de la livraison;
- la relance de la livraison (facultative);
- la réception de la commande suivie d’une vérification de la conformité;
- et enfin, l’établissement du Procès verbal de réception et le Bon d’Entrée en
Magasin.
2-2) LA COMMISSION D’ENGAGEMENT DES DEPENSES ou CED1
La CED est composée du chef de département approvisionnement, du contrôleur de
gestion (président de la CED), du directeur financier ainsi que les directions concernées par
ces dépenses. Elle est faite tous les vendredis matins.
Lors de la CED, l’utilisateur demandeur représenté normalement par son directeur devrait
donner et expliquer la raison de l’achat ainsi que l’utilité de l’article demandé, et à ce moment
le directeur financier devrait à son tour émettre la situation de trésorerie de la société afin que
le contrôleur de gestion puisse prendre décision des faits existants et valider l’achat par visa et
signature.
Et dans les cas des urgences ou d’achats anticipés, le chef de département approvisionnement
peut faire accélérer le traitement d’un bon magasin qui devrait être certifié et validé par le
contrôleur de gestion, sans passer par la commission.
SECTION 3 : LE SERVICE ACHAT IMPORT
1 Source : Note de service
19
31
3-1) MISSIONS
Comme tout service, l’importation joue un rôle très grand dans la société, car il assure
la satisfaction de la demande de l’utilisateur en fournissant les matériels demandés dans un
délai raisonnable et dans la meilleure condition. Le service import exerce aussi toutes
opérations d’exportation de matériels à l’étranger en raison de réparation. Il est chargé de :
- organiser toutes les opérations nécessaires à l’importation de biens, de fournitures et de
matériels;
- organiser aussi toutes opérations concernant l’exportation des matériels;
- effectuer une comparaison de prix;
- préparer les dossiers d’appel d’offre avec la direction ou le département demandeur;
- suivre l’exécution des commandes passées;
- coordonner toutes actions liées aux opérations de transit de l’entreprise;
- collaborer avec des agences de transit selon le cas.
3-2) PROCEDURE D’IMPORTATION
Traditionnellement, la gestion des achats repose sur un processus prédéfini de
recherche et de sélection des fournisseurs, d’expression des besoins, de négociation et de suivi
des commandes
Réception pro-forma
Prévision des droits et taxes
Attente CED
Saisie BC
Réception facture copie
Domiciliation facture
Saisie BSC (Bordereau de Suivi et de Cargaison)
Avis d’arrivée + LTA ou BL (Lettre de Transport, Bill of Lading)
Ordre de transit
Dédouanement
Réception marchandise
20
32
3-3) LES EXPORTATIONS EXERCEES PAR MADARAIL
L’exportation est la principale fonction du transitaire dans le service import au sein de
MADARAIL. On distingue alors trois types d’exportation, citons:
L’exportation temporaire
Ce type d’exportation concerne les matériels nécessitant une réparation à l’étranger, après
réparation, les matériels exportés sont ensuite réintégrer dans le pays exportateur.
L’exportation définitive
Elle s’applique en général sur les matériels et les outils défectueux nécessitant une exportation
à l’étranger.
L’admission temporaire
L’admission temporaire parle, qu’on peut importer des gros matériels comme les bulldozers
pour exécuter des travaux de biens publics, nécessitant ensuite l’exportation du matériel.
Alors, en cas d’importation d’outil ou matériel pour entretien des rails, l’Etat est responsable
du paiement des droits en douane nécessitant un document appelé « titre d’engagement
financier ou TEF » et MADARAIL paye les frais de transit de l’article auprès du fournisseur.
Exemple: introduire des outillages à Madagascar pour réparer un moteur, ces outillages
devront donc être retournés au pays d’où ils venaient.
SECTION 4 : LE SERVICE STOCK
4-1) ROLES DU SERVICE STOCK
Le service stock a comme principaux rôles :
- de vérifier les stocks en magasin pour connaître la quantité à acheter ou à sortir pour
satisfaire la demande de l’utilisateur ;
- de certifier le traitement en cas d’achat c'est-à-dire un traitement sur sage ou une imputation
directe traitée sur Excel ;
- d’intervenir au moment de la réception et de la signature du Procès-verbal de réception ainsi
que du bon de livraison (BLS) ;
21
33
- d’effectuer l’inventaire général de fin d’année et l’inventaire tournant ainsi que l’inventaire
permanent ;
- d’effectuer le réapprovisionnement en magasin (exemples : huiles et lubrifiants, fournitures
de bureau, les savons des mécaniciens….
4-2) PROCEDURE D’ENTREE EN MAGASIN
- le réceptionniste réceptionne les articles ainsi que le magasinier et l’utilisateur pour justifier
la conformité ;
- le réceptionniste établit le Procès-verbal de réception et le Bon d’entrée qui seront ensuite
signés par le magasinier ;
- la quantité entrée est prise en compte dans le sage au moment de l’établissement du Bon
d’entrée ;
- envoi d’un exemplaire du Bon d’entrée et du Bon magasin au service stock.
Les commandes effectuées par imputation directe ne sont pas admises au Sage, elles sont
traitées exclusivement sur Excel.
4-3) PROCEDURE DE SORTIE EN MAGASIN
- le gestionnaire de stock effectue un bon de sortie en magasin qu’il transmet au magasinier
pour l’enlèvement des articles de la part de l’utilisateur ;
- si livraison anticipée, le magasinier effectue directement un Bon de sortie ou BSM manuel,
ensuite il le remet au gestionnaire de stock pour le Bon de sortie magasin régule;
- enregistrement de la sortie dans le livre de sortie en magasin ;
- et enfin enregistrement dans la fiche de stock.
Notre étude s’est concentrée au niveau du département approvisionnement et nous
avons pu présenter le département de par sa description, ses objectifs et son organigramme.
L’effectivité de cette présentation est faite par le fonctionnement des trois services existant
dont le service achat local, le service importation et le service stock. Cette présentation nous
amène à discerner les théories générales concernant l’approvisionnement.
34
CHAPITRE 3 : THEORIES GENERALES SUR
L’APPROVISIONNEMENT
Dans ce chapitre, sera appréhendé l’outil de gestion dont l’utilisation promet à toute
entreprise une meilleure maîtrise des informations permettant ainsi la mise en œuvre de la
politique qu’elle décide d’adopter.
SECTION 1 : LA FONCTION APPROVISIONNEMENT
1-1) DEFINITION DE LA FONCTION APPROVISIONNEMENT
La fonction approvisionnement doit être entendue comme le flux régulateur des
matériels, des biens et des services nécessaires à l’exploitation de l’entreprise ; C’est ainsi
qu’elle comprend l’ensemble des achats nationaux et importés, et la gestion des stocks.
L’approvisionnement regroupe des processus pouvant aller de la définition d’une politique
d’achat à la gestion des stocks de matières, en passant par les achats proprement dits.
La politique d’approvisionnement représente un élément important dans la stratégie globale
de l’entreprise et tient une place déterminante dans la démarche logistique, elle vise
également à minimiser les coûts tout en assurant la qualité, la sécurité et le délai.1
1-2) MISSIONS DE LA FONCTION APPROVISIONNEMENT
Mettre à la disposition des services de l’entreprise les matières et les produits
indispensables au fonctionnement de ces services, en quantité, en qualité et au délai exigé par
ce fonctionnement. 2Ce qui sous entend de :
- connaître les marchés et d’identifier les meilleures sources d’approvisionnement pour toutes
catégories d’achats ;
- obtenir des coûts globaux réduits : qui n’incluent que le prix d’achat et le coût de transport ;
- adopter une approche de « qualité totale » afin d’obtenir une amélioration permanente de la
qualité du produit ;
1 Démarche logistique P.118 2 Les associations de responsables de l’approvisionnement P.6
22
35
- développer une attitude de partenariat avec les fournisseurs ;
- s’assurer de l’efficience et de l’efficacité des services rendus aux consommateurs ;
- gérer rationnellement les stocks en magasin.
Ces missions de base doivent être adaptées selon les types de produits achetés, selon les
enjeux stratégiques et selon l’importance et les caractéristiques des marchés du côté des
fournisseurs.
1-3) LA CADENCE D’APPROVISIONNEMENT 1
On entend par cadence d’approvisionnement, le nombre annuel de commande. Le but
de la gestion économique des stocks est de minimiser le coût total d’approvisionnement, ainsi,
plus le nombre de commande est énorme, plus le coût d’acquisition est élevé.
Il faut donc choisir une cadence d’approvisionnement telle que la gestion du stock se fasse au
moindre coût pour l’entreprise. Or, le total du stockage est la résultante de deux éléments :
- le coût de passation des commandes: d’autant plus important que le nombre de commandes
est grand dans l’année. Ce coût est déterminé en étudiant les charges du service des achats ;
- le coût de possession : d’autant plus important que le stock moyen est grand donc le nombre
de commande est faible. Ce coût est déterminé en étudiant les charges du service magasin.
1-4) LE DELAI D’APPROVISIONNEMENT
Entre la date d’une commande et la date de la livraison s’écoule un certain temps ou
délai d’approvisionnement. La prise en considération de ce délai nous donne un autre élément
déterminant dans les prévisions. En fonction de ce délai d’approvisionnement, chaque
commande doit être faite à un certain niveau du stock.
1-5) LE REAPPROVISIONNEMENT
Une entreprise doit posséder en temps voulu les matières et les produits nécessaires à
la maintenance et à la vente. Pour cela, il faut déterminer quelles quantités commander et à
quelles dates, afin que le coût global soit le moins élevé possible. Ce problème est
naturellement indissociable de la gestion des approvisionnements.
1 Comptabilité Analytique et contrôle de gestion P.99-107
23
36
Cette politique étant fondée sur des prévisions, le mode de réapprovisionnement choisi doit
faire preuve d’une grande souplesse pour qu’il puisse être adapté en cas d’erreur de prévision.
Les différents modes d’approvisionnement s’articulent autour de deux paramètres et cela
permet d’envisager quatre méthodes.1
Période fixe Période variable
Quantité fixe
Méthode du
réapprovisionnement fixe
Méthode du point de
commande
Quantité variable
Méthode du recomplètement
périodique
Approvisionnement par
dates et quantités variables
° La méthode du réapprovisionnement fixe : il peut être utilisé pour les articles de faibles
valeurs dont la consommation est régulière et qui ne sont pas fabriqués par l’entreprise.
° La méthode du recomplètement périodique : consiste à recompléter de façon régulière le
stock pour atteindre une valeur de recomplètement.
° La méthode du point de commande : lorsque le stock réel devient inférieur au stock alerte
qui est la somme de stock de sécurité et de la consommation pendant le délai de
réapprovisionnement, le magasinier doit, sans nul doute, déclencher le réapprovisionnement et
la quantité à commander.
° La méthode d’approvisionnement par dates et quantités fixes : concerne la gestion
d’articles coûteux appartenant à la catégorie A dont les prix varient et qui présentent un
caractère plus ou moins spéculatif ou stratégique.
SECTION 2 : LA GESTION DES ACHATS
C’est la fonction la plus importante d’une entreprise car celle-ci va permettre ensuite
d’être compétitive, d’avoir bien sélectionné les bons fournisseurs. L’achat relève de la
stratégie de l’entreprise et se distingue de la fonction commerciale.
2-1) ROLES DU SERVICE DES ACHATS2
Au sens strict, le service des achats assure les activités du sous- fonction achat dans le
domaine des matières et des produits, l’activité dont l’objectif est d’obtenir des fournisseurs 1 Gestion de production P.141-142-143-144-152 2 Organisation et fonctionnement de l’entreprise P.532
24
37
des matières et des produits nécessaires au fonctionnement de divers service de l’entreprise,
dans les conditions de nature, de spécifications, de quantités et de délais exigés par ce
fonctionnement, et cela au coût optimale (mode paiement inclus).
Pour remplir sa mission, le service des achats doit jouer un rôle à quatre niveaux :
- il doit établir des programmes d’approvisionnement à moyen terme,
- il doit connaître en permanence les caractéristiques, les opportunités et les contraintes du
marché- fournisseur et, pour cela, réaliser ou faire réaliser et interpréter les enquêtes et études
nécessaires,
- il doit rechercher et sélectionner les fournisseurs les plus aptes à satisfaire, dans les
conditions optimales les besoins de l’entreprise,
- il doit assurer la préparation, l’établissement et le contrôle de l’exécution de commande
d’achats.
2-1) LA PROCEDURE D’ACHAT 1
Pour réaliser les opérations qui lui sont confiées, le service des achats met en œuvre
une procédure d’achat qui se répartie comme suit :
- la reconnaissance du besoin de manière répétitif ou occasionnel par les expressions de
besoins de la part de l’utilisateur ou du demandeur;
- l’émission de la demande d’achat, en indiquant :
- les références identifiant le service demandeur,
- la désignation précise et la code de l’article demandé,
- la quantité demandée, exprimée dans l’unité convenable,
- la qualité requise et les conditions du contrôle de réception,
- la date de livraison demandée,
- les conditions et le lieu de livraison,
- fournisseurs suggérés,
- le fournisseur à consulter s’il s’agit d’une matière exclusive,
- et le numéro de la rubrique budgétaire ou de l’imputation comptable ;
- la consultation et la négociation avec les fournisseurs sur le prix, la condition de livraison et
le mode de paiement. Cette phase met en exergue :
- la consultation de la fiche matière pour consulter les fournisseurs possibles,
1 Organisation et fonctionnement de l’entreprise P.540-551
25
38
- la rédaction d’un appel d’offre,
- la demande de facture pro-forma,
- et la réception des offres ;
- le dépouillement des offres et le choix du fournisseur;
- l’établissement et la diffusion de la commande d’achat auprès du fournisseur choisi : la
commande doit être identique à l’offre du fournisseur retenue;
- le suivi de la commande d’achat : cette phase permet, en cas de retard d’échéance, de
relancer en temps utile la commande auprès du fournisseur, sous la forme jugée plus
adéquate : téléphone, lettre de rappel, e-mail…. ;
- la réception des livraisons, nécessitant un contrôle administratif, un contrôle quantitatif et
enfin un contrôle qualitatif;
- le contrôle des factures sur le prix unitaire ou la quantité facturée;
- le règlement des litiges (facultatif):
- pour les retards de livraison,
- pour la non- conformité de livraison (concernant la quantité ou la qualité des objets
livrés),
- et aussi pour la non- conformité de facturation ;
- la réception des documents administratifs, tels que la facture.
2-2) LES DOCUMENTS DU CIRCUIT ACHAT 1
Le service des achats a aussi un très grand besoin d’organisation administrative parce
que la procédure d’achat nécessite un grand nombre de document, supports d’informations et
de données, les unes communes à l’ensemble de ces documents, les autres spécifiques de
certains d’entre eux:
- la demande d’achat ;
- l’appel d’offre, demande confirmation de prix, bordereau de comparaison d’offres ;
- le bon de commande, bon de commande simplifié, et bon de commande urgent ;
- le bon d’enlèvement, bon de réception ;
- la lettre de relance, accusé de réception et de livraison ;
- le rapport de contrôle ;
- les documents de litiges….
1 Organisation et fonctionnement de l’entreprise P.552
26
39
SECTION 3 : L’IMPORTATION
L’importation est le fait d’introduire dans un pays, des biens ou des services achetés à
l’étranger (selon Hachette). Dans cette section, le rôle et la règlementation de l’importation
seront présentés ainsi que l’utilité de la centrale d’achat et du choix des incoterms.
3-1) ROLES DE L’IMPORTATION 1
En générale, elle s’occupe de :
- la consultation des fournisseurs et la prise en charge des coûts;
- la relation avec l’organisme des assurances, les transporteurs et avec les transitaires;
- le suivi de mouvement des navires et de l’expédition;
- le contrôle des réceptions.
3-2) LA REGLEMENTATION DES IMPORTATIONS LOCALES 2
L’opération d’importation doit être domiciliée auprès d’une banque sur la base d’une
facture pro-forma ou définitive, accompagnée de la Fiche Statistique d’Importation « FSI » en
trois exemplaires, qui remplace la licence d’importation. La banque domiciliataire transmet la
FSI à la banque centrale de Madagascar et s’engage à garantir tout paiement nécessaire à la
réalisation de l’importation.
L’operateur retire deux exemplaire de la FSI au guichet de la banque afin :
- d’une part, de confirmer la commande à son fournisseur ou de demander l’ouverture
d’un crédit documentaire,
- d’autre part, de procéder au dédouanement.
En plus des documents commerciaux usuels (factures, lettre de transport), les documents
suivants sont exigés:
- le certificat d’origine
- l’attestation de vérification s’il y a contrôle préalable par l’un de ces organismes.
Il est à noter que le calcul des droits et taxes se fait selon le mode d’assurances, de fret et de
risque choisi par l’importateur.
1 Cours 4ème Année : Pratique du management : Importation 2 Madagascar : Economie et marché P.137
27
40
3-3) LA CENTRALE D’ACHAT 1
Certains pays imposent le recours à des centrales d’achats administratives locales.
Celles-ci achètent pour le compte de société locale directement aux entreprises étrangères. Les
formalités sont simplifiées pour l’entreprise exportatrice qui n’a pas de réelle prospection à
engager ni de négociation à mener avec des clients étrangers mais elle ne contrôle ni le
marché, ni la distribution. Beaucoup de sociétés ont suivi une baisse de leur chiffre d’affaires
sur les pays de l’Est et particulièrement sur la CEI avec la disparition des centrales. Dans la
phase de réorganisation interne ou de désorganisation, il est extrêmement difficile d’avoir les
contacts directs avec les bons interlocuteurs ou les centres de production.
3-4) LES INCOTERMS2
Ils parlent souvent des règles internationales pour l’interprétation des termes
commerciaux ou plus simplement des conditions internationales de vente, du fait de leur
universalité, tendent à annuler la barrière des distances, la barrière des langues, et surtout la
barrière des usages commerciaux qui spécifient chaque pays. Les incoterms apportent des
précisions sur les deux transferts essentiels pour le vendeur et l’acheteur : le transfère de frais
et le transfert des risques. Les conditions internationales de vente définissent donc le moment
et l’endroit où la responsabilité du vendeur concernant la marchandise prend fin et où celle de
l’acheteur commence. Voici quelques exemples d’incoterms :
- les incoterms maritimes :
- CAF ou Coût, Assurance et Fret : port de destination convenu, et contrat de transport est
convenu par le vendeur.
- les incoterms terrestres :
- Franco Wagon : point de départ convenu, contrat de transport est conclu par le vendeur ;
- Rendu à la Frontière : le vendeur choisi le mode de transport et le transporteur jusqu’à la
frontière, lieu de destination convenu à la frontière.
- les incoterms aériens :
- FOB Aéroport : aéroport de départ convenu.
1 Monter un service export P.50 2 Support de cours : Approvisionnement P.55-56
28
41
SECTION 4) LA GESTION DES STOCKS
Cette section sera présentée pour approfondir les notions sur la gestion des stocks et la
gestion des magasins, à partir de quelques ouvrages dont la liste figure dans la bibliographie.
La gestion des stocks commence par l’entrée des articles en magasin, suivie du rangement et
de la conservation, et enfin la distribution des articles selon la consommation ou la demande.
4-1) DEFINITION DU STOCK
Un stock est un ensemble de marchandises ou d’articles accumulés dans l’attente
d’une utilisation ultérieure plus ou moins proche et qui permet d’alimenter les utilisateurs au
fur et à mesure de leurs besoins sans leur imposer les délais et les coups d’une fabrication ou
d’une livraison par des fournisseurs. Un stock est aussi une provision ou une réserve de
produits en instance de consommation.1
4-2) UTILITES ET INCONVENIENTS DU STOCK
Utilités du stock:2
- le stock sert d’abord à parer à la pénurie;
- le stock peut être aussi constitué dans le but spéculatif : on achète à bas prix pour revendre à
la hausse;
- le stock permet aussi d’assurer une consommation régulière d’un produit bien que sa
production soit irrégulière;
- l’existence d’un stock permet également d’acheter par grande quantité en vue de bénéficier
d’une réduction du prix;
- le stock permet de parer rapidement aux conséquences fâcheuses d’accidents possibles;
- le stock sert également à se prémunir contre les aléas de livraison;
- enfin, l’existence d’un stock évite le dérangement dû à des achats ou des livraisons trop
fréquentes.
1 Organisation et fonctionnement de l’entreprise P.553 2 Pratique de la gestion de stock P.11
29
42
Inconvénients du stock :
Après avoir examiné en quoi un stock est utile, il faut étudier quels en sont les
inconvénients :
- le caractère périssable de certains produits ;
- la présence des invendus, qui ont immobilisé une part plus ou moins grande de la trésorerie ;
- la rupture des stocks, qui entraîne un manque à la vente ;
- et aussi, la destruction des stocks par des cataclysmes naturels comme l’incendie,
l’inondation et les rongeurs.
4-3) DIVERSES CATEGORIES D’ARTICLES EN STOCK 1
Les articles en stocks peuvent être classés en diverses catégories liées à la nature de
leur consommation. C’est ainsi que l’on est conduit à distinguer :
- les articles de consommation courante, relativement régulière et continue, même si elle est
saisonnière, ce sont : les marchandises, les matières premières, les matières consommables,
les produits finis, les emballages, les déchets, et les pièces de rechange d’usure ;
- les pièces de rechanges de sécurité ;
- les articles en transit ;
- les articles déclassés : concernent les articles dépassés et démodés ;
- et les stocks stratégiques : constitués pour parer aux conséquences d’une rupture des
approvisionnements liés à des événements politiques, ou encore pour réguler les cours des
produits achetés ou se protéger de flambées des cours résultant d’événements politiques,
économiques ou financières.
4-4) LES OPERATIONS DE LA GESTION DE STOCK
La gestion des stocks a pour but de :
- maintenir à un seuil de rentabilité acceptable le niveau des services pour lequel le stock
considéré existe,
- assurer la performance accrue par une meilleure maîtrise des stocks.
Cette gestion implique différents types d’opération :1
1 Pratique de la gestion de stock P.20
30
43
• la codification :
La manipulation dans l’entreprise de milliers d’articles rend impossible leur
identification par seule désignation. La codification vise à passer du langage naturel, trop long
et imprécis, à un langage symbolique, court et précis. Elle permet une rationalisation de
l’information indispensable à son traitement informatique.
•••• nomenclature :2
C’est une liste ordonnée donnant pour chaque article une désignation complète et
précise, permettant de classer sous les rubriques différentes des articles distincts et sous une
même rubrique des articles identiques. C’est un langage commun, fixant pour chaque article,
une désignation simple, complète et précise, accompagnée généralement d’un numéro de
code. C’est aussi un outil de standardisation car il permet de repérer facilement les articles
faisant double emploi et aussi sous des appellations fort diverses de l’entreprise.
•••• le magasinage :
Les stocks d’une entreprise sont placés dans un ou plusieurs magasins afin de les
ranger entre leur réception et leur mise à disposition.
•••• la classification :
Concerne la localisation, la disposition interne, l’équipement de stockage et de
manutention notamment utilisé pour le rangement des articles. La classification des articles se
fait selon : la destination, et la valeur de l’article.
•••• le prélèvement :
Un article ne peut être prélevé du stock que sur ordre, en principe écrit, reçu au
magasin c'est-à-dire par des formalités administratives qui ordonne les magasiniers à sortir les
articles du magasin. Une fois le prélèvement fait, il appartient au magasinier de rédiger,
éventuellement, le bon de sortie, d’y inscrire la quantité prélevée, d’enregistrer la sortie sur les
fiches de stocks.
1 Gestion de production P.132-174 2 Pratique de la gestion de stock P.153
31
44
•••• les inventaires :1
A tout moment, le gestionnaire doit être capable de fournir un état des stocks pour
chaque référence en quantité et en emplacement. Pour vérifier la qualité de l’état des stocks
(différence entre stock réel et image informatique du stock), il faut effectuer des inventaires,
et éventuellement remettre à jour l’image informatique.
Un inventaire consiste en une opération de comptage des articles dans les magasins. On
trouve principalement trois types d’inventaire:
- l’inventaire permanent : consiste à tenir à jour en permanence les quantités en stock
de chaque article,
- l’inventaire tournant : consiste à examiner le stock par groupe ou famille d’articles et
à vérifier l’exactitude en quantité et la localisation de ces articles,
- et l’inventaire intermittent : est en général effectué une fois par an en fin d’exercice
comptable. Il est effectué pour tous les articles de l’entreprise, d’où une grosse charge de
travail qui perturbe son activité.
4-5) METHODES DE VALORISATION DES MOUVEMENTS DE STO CK 2
Il s’agit de connaître le prix unitaire de l’article en stock, le calcul se faisant soit
chaque fois qu’un événement vient modifier ce prix unitaire soit à dates fixes. Citons :
•••• Valorisation au prix unitaire moyen pondéré :
C’est la méthode la plus simple ; elle présente l’inconvénient de valoriser à un prix
intermédiaire deux unités du même article achetés à des prix différents. Mais la valeur du
stock résiduel conserve bien son aspect de valeur pondérée.
CMUP= valeur du stock en début de période + valeur des entrées de la période
Quantité en stock en début de période + Quantité entrée pendant la période
1 Gestion de production P.153 2 Support de cours : Approvisionnement P.21 Pratique de la gestion de stock P.115-116
32
45
•••• Méthode du « premier entré- premier sorti » :
Les entrées se font par lots successifs ; on suppose que les sorties affectent d’abord les
unités du lot le plus ancien et elles sont valoriser au prix moyen correspondant jusqu’à
épuisement du lot. La valeur du stock se rapproche de la valeur de renouvellement au fur et à
mesure de l’épuisement des lots les plus anciens.
•••• Méthode du « dernier entré- premier sorti » :
L’avantage est que, dans le calcul des coûts de revient la valeur des articles utilisés est
récente. L’inconvénient est que la valeur du stock est éloignée de sa valeur de
renouvellement. Cette méthode n’est plus autorisée par le PCG 2005, de ce fait, toute
entreprise qui a pratiqué cette méthode d’évaluation avant 2005, doit impérativement changer
de méthode et doit également mentionner en annexe les changements y afférents.
Ainsi, les théories générales sur l’approvisionnement sont élucidées, nous allons
maintenant passer à l’analyse de la situation afin de dégager quelques points susceptibles
d’être utiles pour notre travail tels les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces,
ainsi que les problèmes de la gestion de l’approvisionnement.
33
46
DEUXIEME PARTIEDEUXIEME PARTIEDEUXIEME PARTIEDEUXIEME PARTIE ::::
ANAANAANAANALYSES DE LA SITUATIONLYSES DE LA SITUATIONLYSES DE LA SITUATIONLYSES DE LA SITUATION
Chapitre 1 : Diagnostics
Chapitre 2 : Les problématiques
47
CHAPITRE 1 : DIAGNOSTICS
Comme toutes entreprises quelque soit leurs secteurs et leurs activités, MADARAIL
présente des forces et des faiblesses par rapport à son environnement interne, et aussi des
opportunités et des menaces vis-à-vis du macro- environnement. Dans ce chapitre, nous
allons identifier et approfondir ces variables environnementaux.
SECTION 1 : LES FORCES DE MADARAIL
Pour pouvoir se développer, une société focalise d’abord ses attentions sur les forces
qu’elle dispose face aux autres concurrents. Elle est à même de repérer les conditions sine qua
non qui lui fourniront les forces nécessaires à son développement. En ce qui concerne
MADARAIL, nous pouvons déceler quelques forces dont elle dispose pour œuvrer dans le
domaine du transport, en l’occurrence ferroviaire, à Madagascar.
1-1) LA MONOPOLISATION DU MARCHE FERROVIAIRE
Le réseau de chemins de fer de Madagascar revit avec MADARAIL après un long
traversé du désert. Tout l’ensemble du réseau a été laissé à l’abandon durant quelques années
jusqu’au moment où l’Etat malgache propriétaire du réseau décide de donner à la société
MADARAIL la gestion d’une partie du réseau malgache.
Depuis sa prise de fonction dans la gestion du réseau national malgache, MADARAIL est en
force sur les lignes ferroviaires de Madagascar puisqu’elle n’a pas de concurrent direct qui
exerce sur ce secteur d’activité. En fait, la société règne sur le réseau malgache, notamment le
réseau Nord et Est, d’où une monopolisation du marché ferroviaire malgache par
MADARAIL. Cette dernière est relativement en bonne place en matière de transport car elle
n’a que des concurrents indirects comme la voie aérienne, la voie routière, ainsi que la voie
maritime ou fluviale pour l’acheminement des voyageurs et surtout des marchandises. En fin
de compte, même si tous ces moyens de transport œuvrent dans un même secteur d’activité
dont le transport, la société MADARAIL reste unique d’où la primauté accordée au monopôle
sur le réseau ferroviaire malgache
34
48
1-2) LA POLITIQUE TARIFAIRE
MADARAIL est quasiment le nouveau venu sur le marché de transport si l’on
considère le fait qu’elle est à Madagascar depuis moins d’une décennie. Son implantation
dans le pays est relativement récente même si le réseau ferroviaire malgache date de l’ère
coloniale. Malgré cette installation tardive, la société a su s’imposer comme un organisme de
transport digne de ce nom.
Depuis ses débuts, elle a adopté une politique tarifaire, relativement basse, par rapport aux
autres moyens de transport déjà existant, MADARAIL a donc un prix défiant toutes
concurrences que ce soit routier, aérien, maritime ou fluvial. MADARAIL propose à ses
clients un prix moins cher et offre une remise sur ligne selon le tonnage des marchandises en
faveur des gros clients, qui sans nul doute, lui conférait une marge de manœuvre pour se
placer au côté des anciens moyens de transport. Elle a donc réussi à supplanter ses
concurrents malgré la rudesse de la concurrence d’où une sorte de domination par les coûts.
De fil en aiguille, la société MADARAIL a grignoté des marchés au détriment des autres
types de transports.
1-3) LE SERVICE DE LA POLICE SPECIALE
La société MADARAIL est arrivée à Madagascar au début des années 2000. En moins
d’une décennie, elle a déjà vu deux crises sociopolitiques qui ont bouleversées le pays. Cette
situation, notamment l’évènement de 2001 – 2002 a ébranlé les certitudes sur la sécurité à
Madagascar. La Grande Île traverse une phase d’instabilité politique, ce qui entraîne aussi par
ricochet un accroissement de l’insécurité, à l’intérieur du pays.
A cet effet, l’organigramme de MADARAIL intègre dans sa structure interne un Service de la
Police Spéciale (SPS). Ce service est chargé d’une mission de surveillance sur les réseaux de
chemins de fer mis à disposition de la société pour son exploitation. Le service suit les normes
et la culture propre à l’entreprise MADARAIL et les règlements intérieurs. En plus du fait, le
service est indépendant des pressions et des contraintes qui minent l’Administration publique,
il est directement rattaché à l’Administrateur Directeur Général. L’objectif est d’assurer la
sécurité aussi bien du côté des clients et des fournisseurs que du côté des personnels.
35
49
1-4) L’UTILISATION DES LOGICIELS MODERNES
La société MADARAIL investit dans des nouvelles technologies pour être en phase
avec l’évolution du monde et être dans l’ère du temps. Pour toute société, se mettre en
diapason avec les nouveautés technologiques et les « miracles de la science » est une
nécessité. Dans un univers de concurrence et de « guerre commerciale », la société a su mettre
en relief les fruits de la recherche humaine en termes de matériel informatique et de logiciel.
L’utilisation de logiciel tel que « lotus notes » dans son réseau interne génère un gain de
temps pour les personnels et pour les affaires urgentes. Les informations à l’intérieur du
groupe sont gérées par eux-mêmes afin d’éviter les fuites et les retards dus à des services de
tiers.
L’ « User Commun » est utilisé pour faciliter la gestion et la communication des informations
car tous disposent d’un « Commun » comme une sorte de fichier ou de boîte contenant toutes
les informations concernant un employé, un client, un fournisseur, les travaux à finir.... De par
ce logiciel, tout le monde peut avoir connaissance d’une information venant d’un manager ou
d’un simple employé sans besoins de téléphoner ou de consulter ses e-mails. La gestion est à
distance et en même temps rapide, c’est une manière utile et facile pour faire circuler les
informations urgentes car tout un chacun peut y avoir accès à tout moment sans pouvoir y
modifier quoi que se soit. Il en convient au titulaire de ce « Commun » d’en modifier les
contenus ou d’en mettre à jour les tenants.
Toujours pour montrer l’avance technologique que la société dispose, elle a un système de
pointage informatisé. Le pointage se fait par code barre et d’une manière automatique, tout le
contrôle se fait rapidement à l’entrée afin de vérifier les mouvements du personnel qui entre et
qui sort. Cela facilite le comptage des heures de travail de chaque employé car les heures
d’arrivée et de sortie sont fichées automatiquement via le réseau informatique interne. Tout se
fait d’une manière rapide et impartiale pour le bien de la société mais aussi des personnels
employés au sein de l’entreprise.
36
50
SECTION 2 : LES FAIBLESSES DE MADARAIL
Toute société aspire à la perfection malgré l’existence d’obstacles et de difficultés
dans l’accomplissement de son travail. La société MADARAIL comporte en son sein
quelques faiblesses qui pourraient compromettre ses objectifs de développement voire
d’extension.
2-1) LA LENTEUR DU TRANSPORT
Le réseau de chemins de fer de Madagascar est l’apanage de la colonisation française.
Il a été laissé à son propre sort pendant quelques années avant qu’on décide de lui donner
peau neuve. Le temps a occasionné des défauts sur le réseau et les dégâts persistent encore
aujourd’hui pour tous ceux qui l’utilisent. Ces imperfections du réseau malgache engendrent
une certaine lenteur du voyage.
Le voyage en train, à l’instar de MADARAIL, est relativement lent notamment quand le
réseau de chemin de fer est en mauvais état. Les conducteurs doivent être très vigilants et
avoir un sens aiguisé pour détecter les changements brusque. Ils doivent avoir une
surveillance active de ce qui se passe et de ce qui se trouve sur la voie. En plus de leur travail
en temps normal, ces conducteurs sont toujours aux aguets et attentifs sur les moindres
variations d’autant plus que les wagons utilisés sont de l’ancienne génération et ne roule pas
assez vite pour les besoins d’une société en ébullition. La société ne dispose pas de convoie
exceptionnelle pour un chargement à destination d’un client mais tout le monde embarque
dans un même convoie. Ce système est à la source, en quelque sorte, d’une lenteur
d’acheminement pour le compte des clients. Le train est obligé de s’arrêter à chaque gare pour
décharger et charger les marchandises, et le chargement et le déchargement sont à la charge
du client et la durée ne doit pas dépasser de 6 heures si non le client est tenu de payer un droit
de stationnement ; donc, celui qui chemine vers le terminus ou la destination finale est astreint
à un horaire irrégulier et un temps relativement non maîtrisé et lent. Et contrairement au
transport routier qui est plus rapide dans ce domaine, on peut dire qu’il faut vraiment du
temps pour transporter des marchandises à un endroit donné.
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51
2-2) LA DEFAILLANCE FINANCIERE
Les difficultés financières apparaissent comme les facteurs principaux de défaillance.
La société MADARAIL a repris l’ex. RNCFM dans l’espoir de rénover et de faire revivre les
années fastes de l’histoire du transport ferroviaire à Madagascar. La société repreneuse a
investi une somme assez conséquente dans le renouvellement des matériels et le
développement de nouvelles têtes de wagons.
La société a, certes, investi dans des matériels utiles au bon fonctionnement de l’entreprise
simplement cet investissement pèse lourd dans la caisse de l’établissement. En fait,
MADARAIL dispose comme capital 5 000 000 000 d’Ariary considéré comme valeur stock
puisque toute cette somme d’argent est fictive dans la mesure où, tout est bien ou matériel ou
encore bâtiment. Au cas où la société n’arrive plus à couvrir ses charges par rapport à ses
recettes, un GAP de trésorerie est assurer par les instituions financières telles la BOA et la
BFV-SG c'est-à-dire que ces derniers alimentent la caisse de la société pour la continuité des
activités. Parfois, la société MADARAIL est toujours sous perfusion parce qu’elle perçoit
toujours des subventions venant des bailleurs comme la Banque Mondiale et bien évidemment
l’Etat en tant que partenaire. La société n’est pas encore indépendante et ses finances sont
dépendantes de ces aides externes qui, régulièrement alimentent les caisses. En plus de tout
cela, la société MADARAIL enregistre depuis peu une situation qu’elle a négligée
auparavant. Les « gros clients » se passent de leur service comme un effet de domino ou un
château de sable qui s’écroule. Cette situation est le résultat de la crise ou peut-être que cette
dernière a juste contribué à mettre en exergue les difficultés de la société à fidéliser les clients.
Mais le fait est que dernièrement, MAGRO ou encore TIKO, la maison mère, se sont
désistées à cause des dégâts provoqués par les actes de banditismes et de vandalismes du mois
de Janvier de l’année 2009. Cela n’est pas tout car des clients à l’instar de KRAOMA ont
aussi arrêté temporairement son exploitation de Chromite suite à l’instabilité politique vécue
dans notre pays (suspension d’activité).
Tous ces problèmes constituent des obstacles majeurs pour la société dans son développement
car la défaillance financière constatée entraîne des dysfonctionnements de l’administration et
donc de l’appareil voire du système nerveux de l’établissement. Comme il y a un manque à
gagner dans les finances de la société, le paiement des fournisseurs en pâtis aussi. Une sorte
de cercle vicieux s’est formé car les clients viennent à manquer et certaines fois des retards de
paiement, peut-être à cause de la crise, occasionnent un retard de règlement envers les
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52
fournisseurs. En effet, la balance de paiement de la société subit de plein fouet ce déséquilibre
et les clients en sont victimes car le service donné tend à baisser en qualité.
2-3) LE VIEILLISSEMENT DU PERSONNEL
MADARAIL est certes, nouveau à Madagascar mais son prédécesseur, l’ex : RNCFM
disposait de personnel fiable et de bonne formation qu’il fallait « exploiter ». Car au moment
de la reprise de la société d’Etat, MADARAIL devait assurer un certain nombre d’emplois
aux anciens agents du RNCFM. Même si elle a congédié quelques employés, elle a aussi
gardé quelques uns.
Le plan de restructuration de la société permettait de réembaucher les mêmes agents qui ont
été épargnés par les licenciements. L’essentiel du personnel de MADARAIL est maintenant
constitué de ces employés de l’ex : RNCFM. Cette situation a généré le fait qu’aujourd’hui la
majeure partie du personnel a pris de l’âge. Le problème que la société traverse en ce moment
c’est que ces vieux cheminots sont en passe de devenir des « espèces en voie de disparition »
alors que le recrutement des jeunes est gelé faute de moyens. Il y a donc une fosse qui s’est
creusée car le savoir de ces anciens risques de disparaître avec eux faute de renouvellement du
personnel. Néanmoins l’existence de ces agents quelque peu âgés contribue en partie à
l’immobilisme et au refus de nouvelle valeur. En fait, ils sont très attachés à leur habitude
d’antan et persiste à dire que les pratiques de l’ancienne époque est la seule valide. Cela
entraîne une redondance des travaux d’où un travail routinier assez monotone et assommant.
2-4) LE PARTAGE DE ROLE
Dans toute société, le partage de rôle est très important pour que tous les travaux
soient exécutés en bonne et due forme. Il faut une répartition équitable des tâches afin que
tout un chacun a un rôle et un objectif clair. Chaque employé, chaque manager doit définir des
buts à atteindre sans que les rôles se piétinent. Mais en même temps chaque département doit
aussi collaborer pour atteindre des objectifs globaux afin de contribuer au développement de
la société.
La société MADARAIL a une particularité qui se voit dès qu’on jette un coup d’œil sur
l’organigramme. Il y a un partage de rôle assez inhabituel entre la Direction des Ressources
Humaines (DRH) et la Direction Administration du personnel (DAP). Dans nombreux
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53
sociétés, ces deux directions sont groupées en une et seule direction alors qu’ici on les a
scindées en deux pour mieux gérer le personnel. La Direction des Ressources Humaines
s’occupe notamment du recrutement, de la formation, du plan de carrière et de l’évaluation.
Ce sont les principales missions de cette direction qui est classique pour ce genre de direction
alors que la Direction Administration du Personnel quant à elle s’occupe surtout de la
rémunération et de la cotisation sociale telle la part allouée à la CNAPS. Cette disposition met
en relief le désir de séparer la gestion du personnel en tant que telle et la question sociale des
employés.
SECTION 3 : LES OPPORTUNITES DE L’ENVIRONNEMENT
EXTERNE
MADARAIL est quand même en bonne place du fait de son monopôle mais aussi de
l’environnement qui l’entoure. Des opportunités se présentent à elle malgré les difficultés et
les faiblesses inhérentes à toute société qu’elle a au niveau structurel, organisationnel...
L’environnement est une source d’opportunité pour la société MADARAIL car la politique, le
social ou autre forment un tout pour créer les conditions favorables utiles voire nécessaire à
son développement.
3-1) SUR LE PLAN POLITIQUE
Au niveau politique, malgré la crise et les aléas du politique malgache, la société
travail en étroite collaboration avec l’Etat. Elle n’est pas propriétaire de l’établissement car
l’Etat malgache n’a pas encore vendu tout l’ensemble de son réseau ni de ses bâtiments et la
société MADARAIL est tout simplement un concessionnaire. De cette façon, le partenariat ne
peut être que bénéfique aussi bien pour MADARAIL, qui est relativement libre dans la
gestion de ces finances et dans la conduite de ses projets, que pour l’Etat malgache qui n’a
plus à s’inquiéter sur les mauvais états passagers de la société.
40
54
3-2) SUR LE PLAN SOCIAL
La société a beaucoup investi dans le domaine de la sécurité aussi bien en matériel
informatique à l’instar des codes barres pour vérifier le mouvement des personnels que pour
l’existence des agents de sécurité et de police. Cette initiative donne plus de sécurité à bord
des trains et dans les gares. MADARAIL assure à ses clients un service de qualité dans une
ambiance de « sécurité maximale » contre les vols en plein trajet par exemple.
Pour ce qui est des relations avec l’extérieur, la rénovation des passages à niveau contribue en
beaucoup à éviter des accidents inutiles et parfois mortels aux usagers de la route. Ainsi sur
ces points de passage, des barrières lumineuses et sonorisées ont été érigées pour empêcher
aussi bien les hommes que les voitures de coupés la ligne un peu avant, au moment où et
quelques minutes après le passage d’une convoie.
Au vu de toutes ces précautions, la société MADARAIL investit massivement dans le
domaine social pour assurer sécurité et confort à ses usagers. Cette pratique vise à assurer en
grande partie la sécurité mais en même temps, elle vise aussi une campagne de marketing
pour la société.
3-3) SUR LE PLAN TECHNOLOGIQUE
Nous vivons largement dans le monde de la technologie. Tout le monde est plus ou
moins inondé dans cette marre de technologies qui ne cessent de s’améliorer. Les progrès
technologiques envahissent la vie de tous les jours et cela dans bien de petites choses comme
les clés USB.
La technologie est présente dans presque toutes nos activités quotidiennes. Ainsi les nouvelles
technologies de l’information et de la communication dont l’informatique est le meilleur
ambassadeur, deviennent indispensables. L’informatisation chez MADARAIL est une priorité
pour la gestion du personnel mais aussi pour la gestion des clients. C’est une opportunité sans
précédente à Madagascar car à part le transport aérien, l’utilisation de l’informatique est
encore un «must».
41
55
3-4) SUR LE PLAN DEMOGRAPHIQUE
Le réseau de chemins de fer de Madagascar est réparti un peu partout dans l’ensemble
de l’Île mais comme il date de l’ère coloniale, tout ne répond pas au contexte actuel. Le choix
du réseau est donc capital pour pouvoir exploiter un tronçon rentable.
MADARAIL a choisi d’exploiter une partie du réseau dont le Nord et l’Est qui constituent un
atout majeure pour son exploitation parce que c’est le plus rentable du fait de la masse de
population qui y sont regroupée. En effet, les hautes terres centrales à Madagascar regroupent
la majeure partie de la population alors du point de vue commercial, c’est la zone propice à un
échange fréquent aussi bien en termes de marchandise qu’en termes de passagers.
Les liaisons entre Antananarivo, Antsirabe, Tamatave, Fianarantsoa, lac Alaotra sont
stratégiques du point de vue démographique puisque ces zones sont peuplées. Le poids de la
démographie est un bon point pour espérer se développer et essayer d’amortir les charges en
accroissant les bénéfices.
SECTION 4 : LES MENACES DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE
L’environnement externe a un impact direct et en grande partie sur l’activité interne de
la société. Il peut au préalable fournir de bonnes conditions pour l’épanouissement d’une
société. Toutefois, il peut aussi générer des menaces qui pourront ternir les activités de la
société à cause des effets du dérèglement de l’environnement extérieur.
4-1) AU NIVEAU POLITIQUE
La sphère de la politique est très visible dans la vie des sociétés même si elle n’est pas
présente d’une manière directe dans la gestion de la société elle-même. Les crises politiques
comme les grèves et l’instabilité gouvernementale entraînent des variations sur la manière de
gérer l’évolution et le progrès des investissements de la société. Toutes ces variables ont une
interférence sur les prises de décision d’investissement ou d’élargissement.
La grève du début de l’année 2009 est une forme changeante de la situation juridico-politique
dans le pays. Les conséquences de ce genre de mouvement sont terribles sur la façon de
mener les affaires et les dirigeants d’entreprises ou de sociétés sont forcés de cadrer leurs
activités en raison d’une situation de crise comme la réduction du temps de travail...
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56
4-2) AU NIVEAU SOCIO- ECONOMIQUE
La crise politique de l’année 2009 a entraîné une restructuration des heures de travail
et des salaires. Le temps travail baisse et de la même manière le salaire suit comme de fil en
aiguille.
Pour MADARAIL, un chômage partiel à l’encontre des salariés a été décidé et chaque
employé a du réduire de 20% son temps de travail ce qui n’est pas sans répercussion sur la vie
sociale de ces cheminots car le salaire aussi a diminué de 20%. Ce qui montre bien que la
période de crise est fortement ressentie par les ouvriers qui subissaient de face la méthode dite
de 20% (réduction des salaires de 20% et du temps de travail). Cette situation de crise a duré
pendant toute la crise jusqu’à la fin du mois de mai 2009.
La crise qui se voulait être politique n’en est pas moins une crise sociale et économique car
les investissements ont enregistré une perte considérable si on ne parlait que des finances. Dès
le début de la crise, la Banque Mondiale a sommé l’Etat malgache mais aussi par ricochet la
société MADARAIL d’une suspension des subventions à l’encontre de cette société. Elle a
formulé une sommation de 3 mois pour régler les crises et de revoir le cas de cette entreprise.
Selon la Banque Mondiale, l’évolution de la crise est à voir durant trois mois puis c’est à eux
d’agir en faveur de la société MADARAIL pour l’allocation des subventions. Toutefois, ce
renouvellement est à mettre au conditionnel puisque la suspension peut être reconduite si la
situation s’enlise.
4-3) AU NIVEAU GEOGRAPHIQUE
Madagascar est un pays tropical qui sans le vouloir possède un climat tropical humide
en l’occurrence dans la région Nord et surtout l’Est. Ce climat humide dure plusieurs mois
dans l’année et génère une certaine friabilité des sols sans faire abstraction des caprices de la
nature.
A cause de l’abondance de pluie dans la région Est de l’Île, les éboulements sont fréquents et
les lignes de chemins de fer sont parfois menacées. Durant la période cyclonique qui dure de
Janvier à Avril plusieurs axes sont coupés et des réseaux entiers se trouvent sous les
décombres. En plus de cela, le mauvais état des chemins de fer associé au climat humide
augmentent fortement le nombre de déraillements. La gestion de tous ces facteurs nécessite un
coût en plus car le réseau est très surveillé en plus des entretiens périodiques des rails.
43
57
La concentration de l’exploitation dans le Nord (c’est-à-dire au dessus de Fianarantsoa) est
aussi un obstacle au développement du marché car le réseau tend à se cantonné au lieu de
s’ouvrir. Ainsi des marchés qui pourraient être porteur du fait qu’une société ne pourrait pas
regrouper ses budgets de transport pour le seul solde de MADARAIL. Vu que la société
MADARAIL n’exploite pas le réseau Sud et Ouest, la société est obligée de partager ses
dépenses parmi les transports existant dont le transport routier représente l’essentiel du
marché. Les risques dans le temps c’est que quand les clients veulent regrouper leurs budgets
dans un seul moyen de transport, ce ne sera pas au profit de MADARAIL puisque celle-ci ne
peut pas assurer la totalité de leurs besoins.
4-4) AU NIVEAU TECHNOLOGIQUE
La société MADARAIL utilise, certes, des logiciels simplement ils sont désuets à
cause des progrès technologiques rapide. Le progiciel SAGE Ligne 100 employé par la
société est fait pour gérer au maximum 100 employés alors que eux ils utilisent ce logiciel
pour un ensemble de 999 agents. Cela n’est pas sans impact sur l’atteinte des objectifs parce
que des employés peuvent se trouver sans rien faire. Dès que 100 utilisateurs sont connectés,
les autres sont bloqués à attendre et ne peuvent pas accomplir leurs fonction vu la saturation
du réseau. Le système ne peut aller au-delà de 100 employés utilisateurs du progiciel SAGE
alors que tous les agents devraient pouvoir travailler en même temps car les attributions de
tout un chacun sont différentes. Il y a une désorganisation constatée puisque les travailleurs
sont moins nombreux par rapport aux autres qui restent sans rien faire. La capacité du
progiciel utilisé s’élève seulement à 10 % de l’effectif total des agents de MADARAIL.
L’analyse des forces et des faiblesses ainsi que des opportunités et des menaces faite,
il faut préciser que ces faiblesses peuvent encore être réformées pour devenir plus compétitif
et plus concurrentiel dans le secteur de transport. Nous allons identifier par la suite les
différents problèmes rencontrés au niveau de la gestion des approvisionnements.
44
58
CHAPITRE 2 : LES PROBLEMATIQUES
Ce chapitre traitera l’identification et la formulation des problèmes sur
l’approvisionnement, au niveau de l’achat et de la gestion des stocks ainsi que leurs causes et
leurs conséquences suivant quatre sections :
- Problèmes liés à la fonction approvisionnement
- Problèmes liés à la gestion des achats
- Problèmes liés à l’importation
- Problèmes liés à la gestion des stocks
SECTION 1 : PROBLEMES LIES A LA FONCTION
APPROVISIONNEMENT
Les principaux problèmes touchant la fonction approvisionnement concernent souvent
de la communication interne, de la relation interpersonnelle et aussi de l’organisation du
travail de chaque personnel préparé par la direction ou établi par lui- même.
1-1) ABSENCE D’ESPRIT D’EQUIPE
Nous avons vu auparavant que le département approvisionnement est composé de trois
services dont l’achat local, l’importation et le service stock ; qui ont chacun ses propres
missions pour l’obtention des objectifs fixés par la direction générale. Suite à cette défaillance
de la communication, chacun des employés du service définit ses propres responsabilités
comme étant une entité séparée, oubliant l’engagement commun et seul le leader du service
ou plus précisément le cadre se sent plus responsable du département vu que ce dernier
participe, tous les jours pendant la matinée ou plus exactement vers 09 Heures du matin, à
une réunion avec le chef hiérarchique du département pour informer les problèmes internes à
son service et pour tirer des conclusions sur la démarche à suivre et sur la résolution adéquate.
Chacun s’efforce d’apporter des solutions à des problèmes rencontrés dans son service sans se
soucier des autres et aura tendance à critiquer les autres dans ses méthodes de travail, dans ses
comportements ainsi que dans ses suggestions. A l’exemple du conflit qui existe entre le
service achat local et le service importation. Il y a d’autres qui cherchent à protéger son
service en soulignant les problèmes qui y surgissent sans chercher à travailler en étroite
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collaboration avec ses collègues et d’autres qui s’abstiennent parce qu’ils ont constamment
gardé le silence depuis son entrée au service. D’autres ne sont même pas au courant des
informations que tardivement puisqu’ils ne travaillent pas dans le même bureau alors la
circulation des informations subite un certain décalage entre le moment de la transmission et
la réception dudit message, c’est le cas des magasiniers.
L’équipe ne forme pas un tout qui concourt à atteindre un même objectif ce qui fait qu’elle
n’est pas soudée pour affronter les menaces et difficultés extérieurs, alors il faut intégrer une
communication interpersonnelle plus adaptée et acceptée par tous les membres du personnel.
1-2) LE MANQUE D’ENGAGEMENT DU PERSONNEL
Il arrive que certaine fois, les travailleurs manques à leurs obligations principales qui
est de travailler et d’être présent à tout moment à l’intérieur de l’établissement. C’est le cas de
certains d’entre - eux qui sortent pour effectuer des courses et des besoins personnels sans
rapport de près ou de loin avec leurs occupations au sein de la société. Cela explique en partie
le comportement irresponsable ou inconscient que d’autres adoptent au sein même de
l’établissement qui consiste à faire des va-et-vient de service en service pour se divertir ou
pour se jacasser entre collègues pendant que d’autres se consacrent entièrement à leurs
obligations. Ce manquement à la conscience professionnelle se traduit aussi par des retards
occasionnels ou des sorties précipitées l’après-midi. Nous avons pu constater que le retard en
moyenne est de l’ordre de 15 minutes en connaissance de cause selon quoi l’horaire normal
d’entrée est à 7 heures le matin.
En fin de compte, il y a une démotivation globale du personnel mais pas général qui touche
une partie du personnel et affecte la compétitivité du groupe.
Nous avons d'ailleurs pu remarqués que les raisons qui affectent ces comportements sont
souvent :
- l’environnement dans lequel le personnel évolue ;
- l’inadéquation entre profil de l’emploi et la personne qui l’occupe et parfois même la
description du poste ne convient plus aux travaux réellement à accomplir de la part du
personnel;
- les récompenses et les avancements diverses affectent évidemment sur la qualité de
l’accomplissement des fonctions de chacun.
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1-3) DESCRIPTION DE POSTE NON APPROPRIEE
La description de poste de chaque personnel est fixée par la direction des ressources
humaines avec la participation et l’accord de la direction générale de la société. Comme dans
d’autres entreprises, cette description doit correspondre parfaitement à la fonction occupée par
le personnel. Par contre, durant la recherche au sein de la société d’accueil MADARAIL, nous
avons pu en déduire que les attributions définies dans la note de service fixant l’organisation
et les missions du département approvisionnement ne coïncident pas ou plus aux travaux
actuellement faits par certains employés. Citons entre autres le cas de l’encodeur, dans la note
de service, ayant comme missions principales :1
- d’être en collaboration avec les départements concernés, créer, annuler, ou modifier
les symboles (assainissements de la nomenclature);
- de mettre à jour la nomenclature;
- de relancer les responsables administratives et techniques pour l’envoi des
spécifications du fournisseur en ce qui concerne les nomenclatures manquantes.
Contrairement à ces attributions citées précédemment, l’encodeur, au sein du service stock, a
actuellement comme fonction de plus:
- la confirmation du traitement des bons magasins soit sur Sage, soit par imputation
directe;
- l’établissement du bon de sortie magasin effectué sur Sage pour les commandes
traitées sur sage;
- la codification des articles existants en magasins;
- le suivi de consommations en carburant de chaque direction, de chaque département et
même de chaque division à l’intérieur de MADARAIL (sur les voitures, les engins et
les trains).
Cette comparaison permet donc d’en conclure que la description des postes est sous- évaluée
et quelque fois sur- évaluée, il serait judicieux pour l’entreprise d’actualiser la note de service
concernant les attributions de chaque agent.
1 Source : Note de service
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SECTION 2 : PROBLEMES LIES A LA GESTION DES ACHATS
La gestion des achats suppose à sa base la communication avec l’environnement
extérieur de l’établissement tels que les fournisseurs, les transporteurs et aussi avec les
services internes de l’entreprise comme l’émetteur de la demande d’achats, puisque cela
engendre la définition du besoin du demandeur afin d’éviter certains problèmes susceptibles
d’être rencontrés, comme:
- la non-conformité des articles;
- l’erreur dans le choix du fournisseur;
- et le retard de livraison de la part du fournisseur.
2-1) PROBLEME CONCERNANT L’ARTICLE
Le système d’informations au sein de MADARAIL permet de gérer correctement les
personnels et la paie, la comptabilité générale et analytique, les clients et les fournisseurs.
Chaque personnel au sein de la société peut accéder à tout moment aux informations internes
concernant par exemple, les fournisseurs d’un article donné, la nomenclature et le catalogue
de l’article….
2-1-1) Manque de précision des besoins en article de la part du service demandeur
Dans bien des cas, le service qui élabore les bons magasins fait un certain nombre
d’erreurs. Il arrive que la désignation du produit ne réponde pas aux exigences de la
commande et donc des besoins des utilisateurs, c’est alors le cas où l’utilisateur demandeur
donne peu de précision sur l’article commandé presque même des descriptions erronées.
Dès fois aussi, c’est le code qui est faux et pour certain cas c’est le prix qui n’est pas mis à
jour dans la gestion des fournisseurs. Ce manquement à la conscience professionnelle
implique des pertes de temps vis-à-vis de l’acheteur et entraine donc beaucoup de travails
auprès de l’acheteur. Et parfois même, ce manque de précision inclut la non-conformité des
articles livrés et compromet un retard de livraison dû à la procédure prolongée.
Ce manque de précision est souvent dû à:
- la faute de mise à jour des articles nouvellement codifiés;
- la confusion des codes articles, cas d’un article qui possède deux codes différents;
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- l’inexistence de code de certains articles.
Par conséquent, ces inattentions du service utilisateur, oblige l’acheteur de connaître au mieux
les caractéristiques des produits demandés et des fournisseurs potentiels. Les acheteurs sont
aussi forcés de détecter les besoins matériels afin d’assurer que ceux-ci répondent à la
demande solvable du demandeur. Il doit de ce fait demander voire redemander auprès des
services demandeurs une ou des précisions pour combler la communication interne.
2-1-2) Non-conformité de l’article commandé
Parfois les livraisons ne cadrent pas avec la commande effectuée par l’utilisateur en
matière de conformité tant en qualité qu’en quantité. A l’arrivée des livraisons, on constate
souvent des articles qui ne correspondent pas aux commandes établies soit par l’utilisateur
soit par l’agent de saisie, les articles livrés par le fournisseur ne répondent ainsi à l’attente du
client ou de l’utilisateur. La conformité est de rigueur pour assurer un service de pointe et de
qualité lié à des entretiens et des maintenances matériels au profit des clients. Le
réceptionniste, l’utilisateur et le magasinier participent au moment de la vérification et
certifient la conformité. Ces écarts entraînent un retour à l’envoyeur et donc de
l’établissement d’un bon de retour à l’endroit du fournisseur ou un stockage de la
marchandise et la relance d’une nouvelle commande.
Cette non-conformité a pour conséquence dans la société:
- le retard d’enlèvement de l’utilisateur;
- et le retard de livraison de la part du fournisseur.
2-2) NON REGLEMENTATION DES FOURNISSEURS
Les difficultés de recouvrement des créances clients jouent un rôle dans l’aggravation
de la situation des entreprises comme le défaut de paiement de la part des clients, la
défaillance des clients importants ou l’allongement des délais de paiement.
Ces difficultés impliquent, toutes choses égales par ailleurs, une diminution des ressources
nettes de crédit interentreprises (c'est-à-dire dettes fournisseurs- dettes clients) qui constituent
la première source de financement des entreprises.
La société traverse en conséquence des difficultés financières et suite à cela, les
réglementations des crédits fournisseurs sont remises à plus tard. A cause de ce retard et faute
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de subventions de la part des investisseurs, les dettes s’accumulent et les fournisseurs
désistent. Parfois les comptes sont bloqués et la société est obligée de consulter d’autres
fournisseurs puis de négocier avec ces derniers pour satisfaire les besoins en temps et en
heures voulus par l’utilisateur. Ce problème explique également le manque de communication
au niveau de chaque direction et de chaque département, car la direction financière pourrait
très bien informer le département approvisionnement sur la situation actuelle des dettes
fournisseurs en temps réel, pour éviter le retard de livraison auprès de l’utilisateur et la
relance de la même commande à-côté d’un autre fournisseur.
2-3) LIVRAISON PERTURBEE
Le respect du délai de livraison auprès de l’acheteur est l’un des principaux critères de
satisfaction des clients. Il doit donc venir en tête des priorités de différents responsables.
Certes, le programme de livraison a une incidence sur le fonctionnement de l’entreprise dans
le domaine de l’entretien périodique des trains et dans la mise en marche de certaines
opérations.
Toutefois, ce problème peut survenir à cause des faits précisés dans les précédents
paragraphes, mais en même temps les corrobore car la livraison est à mainte reprises
perturbée. La faute est constatée des deux côtés puisqu’il y a d’un côté les manques de
précision de la part de l’utilisateur, les ruptures de stocks chez les fournisseurs habituels, le
non réglementation des crédits fournisseurs entraînant une relance de la même commande
auprès d’un autre fournisseur, et la lenteur administrative avec une longue procédure.
Le déroulement du lancement de la procédure d’achat se présente comme suit:
- la cotation des articles c'est-à-dire effectuer la consultation, la demande de prix et la
négociation avec au moins trois fournisseurs ;
- l’attente de la commission d’engagement des dépenses qui se fait tous les vendredis
matins, en présence du responsable de la demande et du responsable de
l’approvisionnement mais aussi du contrôleur de gestion, pour la confirmation ou
l’annulation de l’achat ;
- après ladite commission, l’agent de saisi effectue la passation de la commande auprès
du fournisseur choisi ;
- mais avant d’envoyer le bon de commande au fournisseur, ce dernier devrait être signé
et visé par le service responsable, par le chef du département approvisionnement, par
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le service demandeur, par la direction financière, par le contrôleur de gestion et par
l’Administrateur Directeur Général ;
- et finalement, l’attente de la livraison estimée et de l’autre il peut y avoir un retard de
la livraison de la part du fournisseur pour nombreuses raisons.
Cette démarche nous montre, qu’il faut, en moyenne, attendre deux semaines pour la livraison
ce qui est longue pour un besoin urgent du service demandeur.
Il est nécessaire de préciser que le retard de livraison présente aussi des conséquences telle
que la rupture de stock quand le stock ne permet plus de satisfaire la demande pendant la
durée de retard. A titre d’illustration prenons le cas de l’huile moteur, approvisionné par
TOTAL MADAGASCAR, dont le déclenchement d’achat ou de réapprovisionnement est fait
au niveau du service stock en rapport avec la quantité restante à l’échelle du magasin. Cela
étant, car si le fournisseur n’arrive pas à livrer la marchandise jusqu’au tarissement du stock,
les activités risquent de ralentir ou même de cesser.
2-4) MANUEL DE PROCEDURE DESUET
Le manuel de procédure utilisé est caduc pour un nombre important d’opération.
Certaines opérations y figurent alors qu’ils n’en ont pas besoin dans le contexte actuel pour
déclencher ladite opération. A l’instar de la demande d’achat que la société n’utilise plus et
qui a été remplacée par le bon magasin et la fiche de comparaison des prix d’au moins trois
fournisseurs. Le manuel de procédure stipule par exemple qu’une copie du bon magasin est à
envoyer à l’utilisateur avec mention « attente enlèvement » alors que maintenant il suffit
d’appeler au téléphone l’utilisateur pour lui dire que les marchandises sont disponibles au
magasin et que ce dernier peut procéder à l’enlèvement de l’article dans les magasins. Ce sont
des exemples parmi tant d’autres qui montrent le non respect dudit manuel.
2-5) EVALUATION INSUFFISANTE DES OFFRES FOURNISSEURS
Avoir un ou plusieurs fournisseurs pour la satisfaction des besoins, est la mission du
service achat. Cela conclut qu’il existe un certain nombre de critères que le service doit
respecter, tels la qualité, le prix, le mode de règlement et le délai de livraison.
L’essentiel du travail de l’acheteur est de définir avec son client interne les critères d’achat de
la matière qui l’intéresse et tous ces critères devraient être appliqués à chaque commande pour
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assurer un produit de qualité, dans un meilleur délai et au meilleur coût. Une clé de la
politique d’achats réside dans la fidélisation du partenariat avec le fournisseur pour une
relation à long terme (comme le cas de TOTAL MADAGASCAR, VECTURIS : la centrale
d’achat en Belgique). Mais dans la plupart des cas chez MADARAIL, les acheteurs passent
outre ces éléments et ne retiennent seulement que deux d’entre eux dont :
- « le critère prix » qui constitue le plus grand facteur de choix du fournisseur ;
- et « le critère mode de règlement » où la facilité de paiement permet d’obtenir des
crédits auprès du fournisseur, qui paraît être bénéfique pour la société vue la difficulté
financière.
Ainsi donc, suite à la défaillance financière connue dans la société, les facteurs comme la
qualité et le délai de livraison sont négligés dans le but de réceptionner les matériels et les
pièces de rechanges nécessaires pour le fonctionnement normal de l’entreprise sans se soucier
de la qualité des articles et de la longévité des pièces achetés.
Sur ce, des exemples sont nombreux, prenons le cas de l’achat d’un filtre à Gasoil pour un
Ford 4*4.
Pour la cotation et la comparaison des prix, il faut au moins trois fournisseurs comme
MATERAUTO, MADAUTO et SODIREX qui sont des fournisseurs potentiels au niveau du
marché local :
Libellés MATERAUTO SODIREX HENRI FRAISE
Prix hors taxe 150 980 146 600 150 500
livraison 2 Semaines 2 Semaines Une Semaine
Mode de paiement Traite de 30 jours Traite de 90 jours Traite de 60 jours
Décision d’achat A laisser OK pour achat A laisser
D’après cette illustration, en raison du prix (moins cher) et grâce à la facilité de paiement de
90 jours, la société SODIREX est considérée comme le meilleur fournisseur. De par la
situation financière de MADARAIL, le choix de SODIREX est opportun.
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SECTION 3 : PROBLEMES LIES A L’IMPORTATION
Des fois, l’importation assure un prix favorable par rapport aux marchés locaux pour
certains articles, mais cela n’empêche pas que des problèmes subviennent comme le blocage
douanier, la confusion de livraison et l’incoterm.
3-1) BLOCAGE DOUANIER
Beaucoup de fournisseurs avouent être désarmés faces à la libéralisation du commerce
puisqu’ils sont habitués à évoluer dans un univers protégé. MADARAIL dispose d’une
centrale d’achat sur les opérations dites d’importation du fait que les prix proposés au niveau
international sont compétitifs par rapport aux fournisseurs trouvés localement. Par contre, on
peut dire que l’importation est sujette à des blocages au niveau des douanes à cause des aléas
organisationnels comme les grèves des personnels aéroportuaires ou tout simplement des
douaniers eux-mêmes. Ces difficultés empêchent souvent, la réception des marchandises
importées en temps convenable. A cet effet, le cas des rames de papiers est flagrant car durant
la crise de 2009, les douanes faisaient grève et le papier tant à manquer alors la consommation
a été réduite jusqu’à l’utilisation de brouillions pour les affaires internes, y compris les lettres
administratives. Outre ce fait, la dépravation de l’administration malgache est un facteur de
blocage car quand on a besoin des marchandises rapidement, il faut soudoyer les agents de la
douane pour récupérer les marchandises et pareil pour les retards d’enlèvement car le
dédouanement prend du temps et pourra causer de retard entraînant par la suite un coût
supplémentaire de frais de magasinage. Cette pratique généralisée handicape la société du fait
qu’elle n’a pas les moyens d’en faire d’un côté et de l’autre parce qu’elle fait abstraction de
ces malversations.
En fait, le problème douanier est incontournable en matière d’importation, ce qui entraine
quelque fois des retards de livraison mais cette complication est vécue par toute personne ou
toute entreprise importatrice.
3-2) CONFUSION DE LIVRAISON
La confusion en matière de livraison est un cas grave et courant qui a trait à
l’importation quand les marchandises qui arrivent au port ou bien à l’aéroport ne sont pas les
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mêmes que ce qu’on a commandé auparavant. Quand ce cas de figure se présente, il se peut
que l’on réceptionne des marchandises d’autrui à la place de ceux qu’on a commandés ou tout
simplement, le fournisseur a omis une erreur sur la désignation ou encore sur la quantité
commandée. Dans le cas où la marchandise n’est pas conforme à la demande, la société est
obligée d’effectuer un procès verbal de réception avec la mention « non conforme » et de
signaler au fournisseur exportateur la situation en lui fournissant les raisons de ladite non-
conformité. C’est au fournisseur après d’en décider si la marchandise doit être rendue - c’est-
à-dire à réexpédier au pays d’origine et envoie par la suite le véritable article commandé - ou
non interchangeable. Dans le cas où la marchandise peut être rendue, ils décident d’un
commun accord de la charge du transport au compte du fournisseur ou au compte de la société
importatrice. Mais la plupart des cas, MADARAIL ne retourne plus la marchandise de
mauvaise destination ou de non-conformité, pour des raisons que celle- ci est nécessaire dans
ses activités, alors les deux parties établissent un accord à l’amiable c'est-à-dire que
MADARAIL relancerait une autre commande (effectue une deuxième commande) et
décrocherait une facilité de paiement de la part de l’exportateur concernant la embrouillement
et le fournisseur étranger devrait à son tour expédier la vraie commande tout en respectant la
qualité, la qualité et le délai.
3-3) PROBLEME AU NIVEAU DE L’INCOTERM
En principe, l’incoterm s’articule couramment autour des règles internationales sur
l’achat. Connaître les règles relatives à la date du transfert de risque et / ou à la prise en
charge des divers frais nécessite beaucoup de financement de la part de l’importateur pour
garantir ses marchandises. Par conséquent, nous pouvons dire que dans la plupart du temps,
MADARAIL s’aperçoit que le choix, entre ses différentes formes d’incoterms, engendre un
très grand problème au sein du service vu le manque d’argent net que la société n’a jamais pu
améliorer jusqu’à ce jour à cause du contexte national et des contraintes conjoncturelles que le
pays a du subir durant ces quatre mois.
Actuellement, suite au partenariat de MADARAIL avec la centrale d’achat, l’incoterms est à
chaque fois à la charge du vendeur pour éviter un investissement brusque à cause de la fragile
santé financière de la société. L’incoterm englobe le fret, l’assurance et le risque que les
marchandises peuvent occasionner jusqu’au pays d’expédition. Dans le cas de MADARAIL,
le choix de l’incoterm est délaissé puisqu’il est irréalisable à cause de la situation financière.
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Les marchandises arrivées au port ou à l’aéroport sont parfois abimées voire même non
conforme au contrat.
En cas d’insuffisance de fonds auprès de MADARAIL, certaines lettres de crédit sont
annulées par la banque en raison du désistement d’engagement venant de leur part.
Dans la présente section, nous avons abordé les problèmes sur l’importation des
matières. Nous allons maintenant nous pencher sur les problèmes rencontrés dans la gestion
des stocks.
SECTION 4 : PROBLEMES LIES A LA GESTION DES STOCKS
Les stocks posent naturellement un certain nombre d’organisation, qui seront traitées
plus loin. La gestion des stocks nécessite une bonne gestion, non seulement au niveau du
fichier central administré par le gestionnaire mais également au niveau de la classification des
articles dans les magasins. Dans cette section, nous allons développer quelques points sur la
gestion des stocks et la gestion des magasins.
4-1) LACUNE AU NIVEAU DU RANGEMENT
Il est extrêmement utile voire nécessaire d’effectuer la classification des articles ou des
produits dans les magasins. Les matières en stocks doivent être rangées, cela pose la question
de l’arrangement des magasins, de leur localisation, de leur disposition interne, et de leur
équipement de stockage. Chez MADARAIL, le critère de classification des magasins se fait
selon l’utilisation de l’article et des matières et également selon l’origine de l’article. Pour
illustrer nos dires citons par exemple :
- le magasin A : pour les fournitures de bureau;
- le magasin B : pour les lubrifiants en bouteille, les chaines, les roulements et les
courroies;
- le magasin C : pour les outillages manuels;
- le magasin D : pièces de rechanges pour les trains et les wagons;
- le magasin Annexe : pour les gaz et les articles en bois;
- le magasin MTU : pour les pièces destinées spécialement aux trains AD 18;
- le magasin Chinois : pour les articles en provenance de la Chine.
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Un magasinier est responsable du bon fonctionnement de son magasin afin d’éviter toutes
anomalies et tous dysfonctionnements qui pourraient subvenir dans leur fonction. Les
principaux systèmes de rangement utilisés par la société sont :
- les armoires métalliques;
- les armoires en bois;
- les étagères en métal et en bois;
- les palettes;
- les caisses en bois;
- et les malles métalliques.
Et pour la standardisation des équipements de stockage, MADARAIL utilise: le transpalette,
les chariots élévateurs et les grues….
Dans le cas de MADARAIL, la cause de cette déficience répétitive liée aux dispositions est
basée sur « l’insuffisance de formation des magasiniers » car ces derniers ne fassent pas
attention au rangement des articles alors qu’ils sont amenés à noter sur la fiche de stock
l’emplacement où un matériel qui vient d’être livré est rangé, ou de connaître à quel
emplacement le matériel doit être rangé. Quelques fois, on constate que l’emplacement
mentionné dans la fiche ne correspond même pas au classement exact de l’article donné.
Certes, il y a des moments où, plus précisément lors des inventaires, le magasinier n’arrive
pas à localiser l’emplacement de l’article à inventorier ou encore il ignore complètement la
forme, l’utilité et même l’image de l’article, cela explique alors le manque d’engagement du
magasinier mais aussi l’inconscience ou l’insouciance vis-à-vis de leur responsabilité en tant
que professionnel.
Le manque de conviction des magasiniers est à la base des négligences même si la motivation
de réorganiser les magasins est en gestation. Nombre d’excuses sont avancés pour élucider ce
réaménagement et des expressions comme « je suis trop occupé» sont alors en vogue.
Cette faiblesse au niveau du classement, entraîne souvent des incidences incontournables non
seulement sur la qualité de service mais aussi sur le climat de confiance et sur la gestion elle-
même.
Les problèmes analysés dans les magasins sont:
- l’inexistence d’équipements, éventuellement, nécessaires pour assurer la distribution
des produits aux utilisateurs, tels que les moyens de pesage qui se trouvent dans
d’autre bâtiment alors que pour peser les produits, le magasinier et l’utilisateur sont
forcés de courir pour chercher la balance afin d’effectuer les opérations de sortie.
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L’exemple de la distribution de câbles est extrême puisqu’ils les mesurent sur les rails
en cas de sortie du magasin.
- l’absence d’isolation thermique et d’étanchéité des magasins à cause des vitres cassées
fait en sorte que les magasins ne sont pas hermétiques face aux poussières et à la pluie
en cas d’orage. Dès fois, certains produits sont laissés à même le sol en dehors du
magasin parce qu’ils sont lourds et difficile de déplacement à l’instar des câbles.
- à l’intérieur de MADARAIL, le système devient celui du magasin (exemple du local
A), de la travée, de la rangée et du casier. Les codes sur l’étiquette indiquant les
produits sont illisibles et ils sont erronés sur la fiche de stock (ce cas est des plus
fréquents dans le magasin C). Les magasiniers ne mettent pas de nouvelle étiquette
pour les produits à défaut de papier et ils utilisent des étiquettes déjà usées pour la
codification des articles, sur les étagères et les équipements utilisés, par le biais d’un
marqueur. Ce type de recyclage du papier génère parfois des confusions pour
découvrir les produits.
- un article est stocké sur l’étagère en bois alors que d’autres quantités de ce même
produit sont rangées dans des armoires, ce qui constitue souvent des écarts pendant
les inventaires (cas des papiers forme A4). C’est la gestion multi-emplacement qui
devient difficile d’avoir une vision globale du stock. A part le problème d’inventaire,
il est possible d’avoir un article en rupture dans un emplacement, alors qu’il est
disponible dans un autre emplacement.
- les étagères en bois sont usées, et des accidents pourraient être inéluctables.
- les articles sont stockés dans deux magasins différents d’où quelque fois le constat des
différences dans les inventaires (cas de la poudre « unionmelt » existant dans le
magasin B et le magasin D).
4-2) RETARD D’ENLEVEMENT DES ARTICLES DE LA PART DE
L’UTILISATEUR
Quand on parle d’enlèvement, cela concerne souvent le prélèvement des articles
demandés par l’utilisateur après émission d’un bon de sortie. Le retard d’enlèvement est le fait
que, l’utilisateur ne s’inquiète pas de récupérer les articles commandés dans les magasins
respectifs et entraîne ainsi des problèmes au niveau de l’inventaire. La durée maximale
d’enlèvement est de 48 heures chez la société d’accueil, en l’occurrence MADARAIL, c'est-à-
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dire que le demandeur dispose de deux jours après l’établissement du bon de sortie magasin
ou BSM saisi sur Sage pour réceptionner ledit article.
Dans la majeure partie des cas, cette durée n’est pas respectée car l’utilisateur ne vient au
magasin qu’après cette date butoir. Il déclare ne pas avoir le temps alors il ne vient que
lorsqu’il en a réellement besoin voire des jours après la sortie du Bon. Les utilisateurs
concernés ne sont pas conscients de l’impact de ce retard sur l’état financier de la société
puisque cela constitue un surstock sur la valeur et constitue parfois des éloignements flagrants
dans la comptabilité de la société. Le retard implique également des écarts pendant les
inventaires et nécessite souvent une certaine réintégration des produits dans le fichier central.
4-3) RAPPROCHEMENT INSUFFISANT DE L’INFORMATION
Après établissement d’un inventaire, que ce soit permanent, tournant ou même
intermittent, un rapprochement de l’état de la situation de stock devrait être effectué dans le
fichier central si des écarts existent ou non.
En cas d’écart au niveau de quelconque article, le magasinier est amené à donner une
justification afin de pouvoir rectifier les erreurs. Le but d’un inventaire est de confronter la
quantité physique constatée dans le magasin, par le biais d’un comptage matériel pour
inventorier les articles, par rapport à la quantité comptabilisée dans le fichier central. Si un
écart est enregistré entre la quantité Sage et la quantité réelle en stock, cela constitue ce que
l’on nomme « anomalie au sein du magasin ».
Dans le cas où l’inventaire remarque un écart, les magasiniers pourraient demander au
gestionnaire de stock la liste contenant les mouvements de stocks, alors ils vérifient les
opérations d’entrées et de sorties afin de fournir une ou des explication(s) au responsable. Il
faut aussi préciser que parfois, les magasiniers effectuent des erreurs de calcul de stock restant
dans la fiche de stock, expliquant également le manque de compétence dans l’exécution de ses
fonctions et le manque de supervision de la part du responsable du service.
Certes, il y a des moments où les magasiniers effectuent des bons de sortie manuels pour les
demandes anticipées qui, comme son nom l’indique, concernent les besoins urgents d’un
service.
Les magasiniers envoient, de ce fait, le bon auprès du gestionnaire pour saisir le bon de sortie
informatisé. Effectivement, il arrive que les magasiniers transmettent les documents à une
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date ultérieure à l’inventaire et dans ce cas de figure, seulement, le fichier central n’est pas au
courant de la transaction.
Pendant notre passage au sein de MADARAIL, nous avons pu constater que des écarts
significatifs touchent chacun des magasins et parmi certains d’entre- eux les intervalles ne
sont pas justifiées par les magasiniers. Ce constat est aussi dû à l’existence de deux codes
pour désigner un seul et même produit d’où l’apparition de deux quantités séparées pour un
produit de même désignation et de même utilité. Même si ce cas est courant dans la société,
chaque mouvement de stock doit faire l’objet d’une transaction afin de permettre un suivi des
quantités en stock, et pour que les mouvements soient saisis en temps réel dans le système
informatique de gestion des stocks.
Le principe des écarts constatés dits significatifs répond à deux critères :
- si les écarts sont supérieurs ou égal à un million d’Ariary de la valeur totale de
l’article ;
- ou si les écarts montrent un pourcentage supérieur à 3 % de la valeur des articles
inventoriés.
Cette anomalie est ensuite gérer par le gestionnaire de stock, qui n’effectue la correction des
écarts sur sage qu’ultérieurement alors que celle-ci devrait être faite en temps réel pour en
connaitre la quantité existante en magasin en temps réel (que ce soit écart négatif ou positif).
Il y a absence de mise à jour du niveau des stocks pour chaque article et éventuellement pour
chaque lieu de stockage et enfin une négligence de la part du gestionnaire. Ainsi, le
rapprochement systématique n’est pas suffisant puisque les modifications sont très tardives et
chaque fois qu’une consultation de stock se présente, l’écart dans le système et le trou
constitue toujours des intervalles en matière de quantité parce que le gestionnaire de stock
n’actualise pas les données. Même si la régularisation des écarts doit, normalement, se faire à
plusieurs reprises au cours de l’exercice comptable.
En effet, les anomalies doivent être constatées et régularisées de façon à ce que l’on parvienne
à les comptabiliser à temps.
59
73
4-4) MANQUE DE CONTROLE
Une dernière question d’ordre général relative aux stocks est celle de la codification,
qui s’exprime par l’attribution, à chaque matière ou produit stocké d’un code qui se substitue
de sa désignation « clair ».
En la matière, l’acquisition de matériel nécessite la codification de l’article, ce qui suppose un
travail pour l’encodeur. Certaines fois, l’encodeur oubli que le matériel à codifier existe déjà
en magasin, alors il donne de nouveau code pour le même article qui entre en stock. Cette
erreur est parfois due à l’oubli de la mise à jour du fichier central dans le logiciel et a pour
conséquence la confusion de stock existant (cas des appareils de traction qui ont deux codes
différents). Ce fait montre qu’il a un manque de suivi et de contrôle dans le service. En plus
de cela, la société MADARAIL n’exploite pas encore la gestion de sous-ensemble ce qui
entraîne parfois des écarts au niveau du nombre exact de stocks (cas de l’appareil de choc qui
constitue treize sous-ensemble dont la quantité existante de ses composants ne correspond pas
à la quantité répertoriée dans la comptabilité matière, car il y a souvent des mouvements de
sortie de certain composant dans le magasin alors que l’informatique ne prend pas en compte
ce mouvement, à titre exemple : la quantité sur sage est de trois kits, alors que physiquement
en stock il n’y a que deux kits complets et le reste est incomplet).
A propos de l’unité de distribution, MADARAIL utilise pour certains produits des unités
inadaptées à la nature et à la forme du produit. Comme le cas des Diaprosimes, liquides
nécessaires pour l’entretien des trains, dont l’unité de distribution employée est le kilogramme
au lieu du litre qui est normalement l’unité de mesure conventionnelle pour ce genre de
produit. Parfois ce genre de pratique porte à confusion et entraîne des écarts pendant
l’inventaire. Ces erreurs peuvent avoir des conséquences lourdes sur l’efficacité du service
stock et nécessite la mise en place de systèmes de prévention. La fiabilité des informations
relatives aux stocks est primordiale et impose des contrôles (sur l’inventaire, la
codification….).
La gestion de l’approvisionnement constitue un « mal nécessaire » pour tout système
de gestion. Elle apporte de la souplesse en masquant de nombreux problèmes mais leur coût
est élevé. Gérer les achats et les stocks sont des impératifs dont la maîtrise de leurs niveaux au
juste nécessaire. Maintenant, nous allons proposer des conseils pour les problèmes rencontrés
au niveau la société. Ce ne sont que des recommandations pour améliorer l’efficacité de
l’organisation et pour optimiser la gestion rationnelle de l’approvisionnement.
60
74
TROISIEME PARTIETROISIEME PARTIETROISIEME PARTIETROISIEME PARTIE ::::
PROPOSITIONS PROPOSITIONS PROPOSITIONS PROPOSITIONS DE SOLUTIONS, DE SOLUTIONS, DE SOLUTIONS, DE SOLUTIONS,
RESULTATSRESULTATSRESULTATSRESULTATS ATTENDUS ATTENDUS ATTENDUS ATTENDUS ET ET ET ET
RECOMMANDATIONSRECOMMANDATIONSRECOMMANDATIONSRECOMMANDATIONS
Chapitre 1 : Propositions de solutions aux problèmes soulèves
Chapitre 2 : Résultats attendus et recommandations générales
75
CHAPITRE 1 : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS AUX
PROBLEMES SOULEVES
Compte tenu des réalités constatées au cours de notre étude et des problèmes relatifs à
la gestion des approvisionnements, nous allons maintenant avancer des apports significatifs
par rapport au thème. Cette perspective s’inscrit toujours dans la logique d’optimisation de la
gestion des approvisionnements au sein dudit département.
SECTION 1 : SOLUTIONS CONCERNANT LA FONCTION
APPROVISIONNEMENT
Cette section relate la faiblesse en matière de communication et d’organisation, et se
propose d’aller outre les obstacles au niveau de la circulation des informations interne au
département. Les solutions proposées sont :
- la motivation et la dynamisation du personnel;
- l’amélioration de la conscience professionnelle;
- et la mise à jour de la description des postes.
1-1) MOTIVATION ET DYNAMISATION DU PERSONNEL 1
Pour pallier le manque de motivation du personnel, il faut que chacun d’eux à
n’importe quel service et à n’importe quelle échelle de la hiérarchie s’en trouve conscient du
fait qu’ils ont tous un objectif commun à atteindre et une place importante au sein de
l’organisation. Mobiliser le personnel comme dans un challenge pour travailler ensemble et
favoriser la mobilité pour faciliter la compréhension des agents de l’importance des tâches des
autres combinées avec la sienne. Un recyclage périodique et une formation de mise à niveau
doit permettre aux agents d’exécuter leurs fonctions à bon escient pour accroître la cohérence
interne et préparer les salariés à assumer des fonctions plus globales ou de haute
responsabilité mais aussi d’augmenter la souplesse de fonctionnement, d’acquérir des
compétences variées et enfin de satisfaire au besoin de changement.
1 Motiver le personnel dans les PME P.39 Démarche logistique P.181
61
76
Cette responsabilisation doit être un facteur de redynamisation pour entraîner un mouvement
général d’implication afin de se sentir unie au niveau de chaque équipe mais aussi sous la
même enseigne. Développer la communication à l’intérieur de l’entreprise voire à l’intérieur
de chaque département et de chaque service pour avoir une action coordonnée qui convainc
les agents dans son ensemble. Ce genre de communication et de relation interpersonnelle
modifie, entre autres, les comportements des employés pour atteindre la vision commune
fixée au niveau de la société pour le bon fonctionnement de l’organisation. Un agent ne sent
membre de la société que lorsqu’il éprouve un sentiment d’intégration assez forte au niveau
des politiques et des objectifs d’organisation de cette entité socio-économique.
De ce qui précède, pour améliorer le fonctionnement de l’équipe, les agents doivent :
- surpasser de l’individualisme et éclaircir les objectifs communs;
- résoudre ensemble les problèmes ;
- faire respecter les règles de vie en groupe ;
- faire circuler l’information ;
- et prendre des décisions consensuelles.
Ce type de solution implique en grande partie le chef de département car ce dernier n’est pas
seulement la personne qui donne des ordres à exécuter mais aussi celui qui distribue les rôles
et facilite la communication entre le personnel et la hiérarchie. Il est au centre de la
motivation et de la redynamisation de ses agents puisque cette tâche lui incombe de se tenir
toujours informé pour pouvoir informer ces hommes d’où la place cruciale et de premier ordre
qu’un chef détient. Il doit être un leader charismatique capable d’animer le département et de
générer un mouvement d’ensemble d’une manière naturelle et authentique afin de donner aux
salariés une envie de gagner pour une meilleure qualité ou un meilleur prix sur le fournisseur
(concernant les achats) et de donner un meilleur service aux clients interne. A part
l’application de ces instruments, nous incitons la pratique de :
- la communication descendante ou hiérarchique par laquelle les dirigeants informent
même ce qui est au niveau plus bas de l’échelle de tout évènement qui a lieu dans la
société,
- la communication ascendante ou salariale consistant au fait que ceux se situent sur un
niveau inférieur procure d’informations pertinentes à leur supérieur hiérarchique.
En conclusion, vouloir aussi motiver et mobiliser le personnel dans la société consiste à
effectuer :1
1 Motiver le personnel dans les PME P.39 Organisation et fonctionnement de l’entreprise P.676
62
77
- une formation professionnelle : consent l’adaptation des travailleurs au changement
des techniques et des conditions de travail ;
- un entretien de vie professionnelle : permet de discuter et de faire le point de vue avec
le supérieur hiérarchique sur le poste occupé ;
- une réunion mensuelle avec le personnel du département approvisionnement pour
toutes informations internes au département et un regroupement annuel vis-à-vis de
tous les personnels de MADARAIL pour améliorer la communication interpersonnelle
et inter direction ainsi qu’interdépartementale.
1-2) AMELIORATION DE LA CONSCIENCE PROFESSIONNELLE
La société doit faire face à des résistances internes si le corps personnel n’est pas
conscient de la place que chacun d’entre eux tienne à l’intérieur de l’entreprise et la
proposition demande la présence dans le service. Pour cela il faut améliorer les conditions de
travail afin de permettre à chacun des agents d’effectuer ses responsabilités en bonne et due
forme. Il faut que chaque employé se laisse écouler par leurs tâches au point d’en perdre la
notion du temps et pense à leur travail.
Pour éviter des retards par exemple, il faudrait instaurer des réunions de mise au point tous les
matins avec tout le personnel du département. Et ce prototype de proposition peut aussi
contribuer à formuler les objectifs journaliers dans le but d’estomper les bavardages
inopportuns entre collègue de différents services ou même à l’intérieur de chaque service.
Promouvoir dans ce genre de réunion l’écoute de tout un chacun et proposer des alternatives
par rapport aux difficultés des agents au niveau de chaque service.
Malgré l’existence des réunions journalières, au niveau du département approvisionnement,
pour la présentation des exercices écoulés et la projection des intentions d’avenir, le dialogue
est inhibé du fait que seuls les chefs de service sont conviés pour discuter avec le chef de
département. Ceux-ci rassemblent toutes les idées venant des agents et des problèmes évoqués
par ces derniers au devant de sa hiérarchie et se sentent plus concernés par les difficultés de
son service alors que les simples agents se sentent pas impliquer dans la gestion commune des
affaires du service et aussi du département et ne s’incluent pas dans l’atteinte des objectifs. Il
est préférable d’avoir un rassemblement journalier ou du moins une réunion hebdomadaire et
à la limite mensuelle si l’agrégation de tout le personnel nécessite tout un logistique.
La conscience professionnelle se forge quand les agents se sentent utile et participent à part
entière dans la conduite de l’organisation. Car quelque soit son niveau hiérarchique, tout
63
78
salarié est à la fois demandeur d’un certain nombre d’informations concernant la vie de son
entreprise et il souhaite aussi faire part de remarques ou de propositions diverses, la plupart du
temps utiles pour le fonctionnement de l’organisation.
Néanmoins, l’amélioration de la conscience professionnelle ne suffit pas pour résoudre le
problème, il faut l’appuyer avec :1
- la formation du personnel comme ce que nous avons abordé dans le premier
paragraphe, cela permet à l’employé d’exécuter correctement leurs tâches, de se
préparer à d’autre fonctions plus importantes et de favoriser leur promotion sociale;
- la rotation ou la mobilité des personnels parce qu’elle permet à l’agent d’exécuter
plusieurs tâches et d’éviter la monotone, qui implique souvent le désengagement.
- la récompense : c’est la suite de l’animation faite par le responsable, ce dernier doit
faire preuve d’imagination et proposer des choix aux méthodes usuelles pour
récompenser les salariés plus efficaces et plus performants.
1-3) MISE A JOUR ET APPLICATION DE LA DESCRIPTION DE POS TE2
La description de poste est un document clair précis qui comporte au minimum le titre
de l’emploi, la mission générale, la place dans l’organigramme, la marge d’autonomie, la
relation telle que hiérarchique ou fonctionnelle, les conditions de travails, la rémunération et
les avantages directs, les profils du titulaire et les moyens mis à la disposition de l’employé.
Cette description doit correspondre avec les critères d’embauche et les postes définis dans la
note de service. La note de service dépassé doit être remplacée et actualisée par le biais d’une
étude descriptive et analytique des postes au sein de la direction des ressources humaines.
Cette étude est fondamentale puisque les données qualitatives constituent la base de la
majorité des opérations de gestion du personnel.
D’après les problèmes évoqués dans la deuxième partie concernant l’attribution de l’encodeur
par exemple, il faudrait fusionner les tâches définies par la note de service avec les
attributions qu’il a en plus.
Ce qui donne une description de poste comme suit, l’encodeur doit :
- être en collaboration avec les départements concernés, créer, annuler, ou modifier les
symboles (assainissements de la nomenclature);
1 Démarche logistique P.181 2 Motiver le personnel dans les PME P.18 Organisation et fonctionnement de l’entreprise P.605
64
79
- mettre à jour la nomenclature;
- relancer les responsables administratives et techniques pour l’envoi des spécifications
du fournisseur en ce qui concerne les nomenclatures manquantes ;
- confirmer le traitement des bons magasins soit sur Sage, soit par imputation directe;
- établir le bon de sortie magasin effectué sur Sage pour les commandes traitées sur
sage;
- codifier les articles existants en magasins;
- suivre les consommations en carburant de chaque direction, de chaque département et
même de chaque division à l’intérieur de MADARAIL (sur les voitures, les engins et
les trains).
Cette actualisation permettrait aussi bien aux agents qu’aux supérieurs d’avoir une idée
précise des attributions de chacun d’eux. Savoir ce qu’il fait est une motivation pour l’atteinte
des objectifs car l’agent est au courant de ce qui l’attend et n’hésite pas à s’investir corps et
âme dans l’accomplissement de ses travaux. Quand le poste est bien défini et le rôle bien
cadré, le personnel n’éprouve pas un gêne ou une peur pour effectuer ses tâches dans les
conditions requises par son poste. La sécurité dans la prise de décision concernant ses
attributions est un bénéfice pour l’entreprise puisqu’il travail avec précision et avec zèle.
SECTION 2 : SOLUTIONS CONCERNANT LA GESTION DES ACH ATS
Dans cette tentative de propositions en matière de gestion des achats, nous verrons
successivement les solutions sur la gestion des articles, la négociation avec les fournisseurs,
l’amélioration du délai de livraison, l’application du manuel de procédure mise à jour, et
enfin la mise en place d’une bonne évaluation des offres fournisseurs.
2-1) SOLUTIONS SUR LA GESTION DES ARTICLES
Cette gestion consiste une part de responsabilité de la part de l’utilisateur, de
l’acheteur et de l’encodeur dans la société. La plupart du temps, ces intervenants effectuent
des erreurs en désignation et quelque fois en code pour des raisons néfastes, ce qui nous
amène à formuler ces solutions.
65
80
2-1-1) Renforcement de la précision des articles de la part de l’utilisateur 1
Le service demandeur des matériels est le premier intervenant qui déclenche la
procédure d’achat. Mais des fois, celui-ci effectue des erreurs lors de l’établissement du bon
magasin qui entraine beaucoup plus de travail pour l’acheteur et aussi perturbe la livraison des
articles. La résolution de ce problème implique une responsabilité de la part du demandeur et
nécessite un certain nombre de précisions. Le document doit exprimer clairement et
complètement les caractéristiques du besoin à satisfaire :
- le service demandeur ;
- la désignation et le code précise de la matière demandée ;
- la quantité demandée, exprimée dans l’unité d’achat;
- la qualité requise (norme) et la condition du contrôle technique de réception ;
- la date de livraison souhaitée ;
- les conditions et le lieu de livraison souhaitée;
- l’imputation comptable.
Il est préférable de joindre des pièces nécessaires, comme un échantillon et un plan,
avec le bon magasin.
Dans le cas de ce manquement, l’utilisateur est amené d’apporter et de renforcer la précision
sur l’article commandé ; et il travaille sur deux types d’informations telles que la qualité et la
quantité à acheter. Il s’agit de spécifier nettement les besoins des services utilisateurs d’où:
- définir l’objet à acheter ;
- ses caractéristiques techniques ;
- les quantités nécessaires ;
- les délais de mise à disposition ;
- les prestations annexes (la garantie, les services après vente).
La diffusion des informations concernant un article nouvellement codifié ou changé est
nécessaire pour ce genre de problème et cela de la part de l’encodeur qui exécute la
codification et la nomenclature des articles. Alors, pour toute codification voire recodification
d’articles, l’encodeur est conduit à avertir toutes les personnes qui sont susceptibles de
manipuler le fichier article et à mettre à jour le changement dans le listing des produits.
1 Organisation et fonctionnement de l’entreprise P.540
66
81
2-1-2) Suivi de l’évolution des commandes1
Le suivi des commandes est indispensable pour éviter la non-conformité des articles
car il ne s’agit pas d’attendre la date de livraison prévue pour s’inquiété du sort de la
commande. Il s’agit de mettre en place un système de suivi qui informe sur le devenir des
commandes, à partir de l’exemplaire dans l’archive ou du dossier classé pour l’attente de la
livraison. Il est préférable de procéder à une communication avec le responsable chez le
fournisseur un ou deux jours avant la date de livraison pour recevoir à temps et en conformité
l’article commandé. Parfois, la non-conformité se montre du côté de la qualité et dès fois du
côté de la quantité. Et cette exigence tant en qualité qu’en qualité requiert l’implication
absolue du service achat et d’un technicien pour garantir la continuité et la survie de la
société. D’où, le contrôle qualitatif par l’intervention d’un technicien est nécessaire et cette
opération ne peut pas être laissée à l’initiative du magasinier. Le responsable d’achat ou le
spécialiste du côté du demandeur doit connaître la norme en vigueur afin de vérifier la
conformité du produit et l’adapter éventuellement à l’utilité du produit. L’acheteur se
caractérise comme possédant une vision globale des objectifs de l’entreprise et doit pouvoir
répondre aux attentes spécifiques de ses différents départements pour éviter les contraintes de
ralentissement des activités exploitées par l’entreprise.
2-2) NEGOCIATION AVEC LES FOURNISSEURS2
En premier lieu, le défaut de paiement de la part des clients a une incidence sur la
situation de l’entreprise notamment sur la structure de financement. En raison de cette gêne
financière, l’entité se trouve face à la cessation des paiements ou de règlement de ses
fournisseurs. Une définition d’accord ou d’une entente avec les fournisseurs pour le paiement
(partiel) des arriérés est primordiale dans ce genre de problème afin de stabiliser la situation
financière de la société et surtout l’endettement, et dans ce cas, la société devrait instaurer un
climat de confiance envers le fournisseur pour remettre en place leur relation dans l’achat. La
société s’engage à prendre un certain nombre de mesure pour le redressement de l’entreprise
et demande une remise de dette envers le fournisseur débiteur. Cette difficulté financière peut
être résolue par une négociation entre l’entreprise et ses fournisseurs car la société, dans ses
activités quotidiennes, doit acheter des articles ou des matériels pour la continuité de ses 1 Support de cours P.22-43 2 Défaillance de l’entreprise P.48-79 Démarche logistique P.164-183
67
82
activités. La commande suppose l’expression de besoin, la négociation commerciale et le
contrat d’achat avec le fournisseur. Le contrat précise les conditions de prix et de règlement,
les clauses de réajustement de prix et les procédures d’adaptation des commandes aux besoins
réels de l’entreprise. La mise à disposition des matériels et la facturation sont faites par le
fournisseur ; tandis que la réception de la commande et le règlement de la facture sont réalisés
par la société demandeur. Et dans le cas où le fournisseur potentiel refuse de livrer l’article
commandé, cela entraîne un retard d’arrivée des matières auprès du donneur d’ordre
MADARAIL. Tous ceux expliquent alors, l’importance de la communication et de la
négociation avec les fournisseurs dans la livraison des articles. L’entreprise devrait ainsi opter
pour le zéro mépris (c'est-à-dire que les deux partie se progresse partout) et d’instaurer un
véritable partenariat sous des formes économiques et juridiques avec le fournisseur dans le but
d’assurer le développement de l’établissement.
Bref, entrer en relation avec les fournisseurs potentiels et rester à l’écoute des dernières
innovations sont les principaux rôles de l’acheteur.
2-3) AMELIORATION DU DELAI DE LIVRAISON
Cet objectif nécessite de prendre en considération et de valoriser les éléments dans les
procédures d’achat. En effet, la perturbation de la livraison est due par: le manque de
précision des besoins en article, la non règlementation des fournisseurs potentiels, la rupture
de stock chez les fournisseurs et la procédure d’achat longue. 1L’acheteur est le premier
responsable de la réception de la livraison, il doit assurer un minimum de temps dans la
recherche du fournisseur apte avec la contribution du meilleur prix, meilleur qualité et le
meilleur délai. Il devrait suivre éventuellement l’évolution de la commande pour éviter la
relance des commandes. Une citation disait : « la durée est la meilleur amie de l’acheteur ».
Le manque de précision causant un temps additionnel pour la redéfinition du besoin auprès
de l’utilisateur ou du fichier article ou même du catalogue fournisseur constitue un retard de la
livraison dans la date souhaitée.
La non règlementation des fournisseurs conduisant à un blocage du compte de l’entreprise,
cette suspension suppose une annulation de toutes les demandes en cours établies
précédemment par la société et engendre un décalage de livraison des matières. Et face à cette
1 L’audit du service achat P.52
68
83
suppression de commande, une relance de l’opération d’achat auprès d’un autre fournisseur
est nécessaire pour la reprise de l’activité.
La rupture de stock chez le fournisseur est une cause courante dans l’achat. A titre de
solution, la société devrait prévoir un stock de sécurité plus élevé ou dépassé pour assurer la
satisfaction de la demande du service interne et d’éviter la rupture de stock dans les magasins;
dans le but d’exercer régulièrement ses activités. 1Et si cette situation provoque des
perturbations dans le fonctionnement de l’activité, une action en dommages et intérêts pourra
être intenté par la société.
La procédure longue au niveau fonctionnel et administratif des achats est un problème majeur
dans le retard de livraison. Dans la deuxième partie, nous avons pu classer la chronologie des
opérations d’achat à partir du déclenchement jusqu’à la livraison. Après la réception du bon
magasin ; l’acheteur passe directement à la consultation, la demande de prix et la négociation
avec les fournisseurs et classe ensuite la fiche de comparaison des prix avec le bon magasin
pour l’attente de la commission d’engagement des dépenses. Et celui qui prend les décisions
d’achat est le seul responsable des dépenses. Ainsi, les tâches du contrôleur de gestion sont
très volumineuses et surchargées. C’est pourquoi, pour maitriser le temps de livraison et avoir
un meilleur rendement, la délégation de pouvoir est indispensable. Néanmoins, la délégation
n’est ni l’abandon d’implication du responsable ni un style de direction laisser-faire car le
contrôleur de gestion devrait seulement confier à la direction financière la décision d’achat.
La direction financière devrait ensuite vérifier la sincérité des informations et effectuer la
décision suite à la situation budgétaire disponible dans le budget. La délégation garantira
d'ailleurs un meilleur engagement et permet d’espérer une meilleure fiabilité des agents. Et
comme nous avons énoncé auparavant, cinq responsables interviennent dans la signature et
visa du bon de commande, ce qui paraît nombreux pour une opération. Eventuellement, pour
un document commercial, il faut au maximum quatre signatures de validation. La délégation
de pouvoir se présente sous la forme que le contrôleur n’intervient plus dans la décision
d’achat et aussi dans la signature et le visa du bon de commande pour pousser la circulation
administrative de ce dernier dans le but d’améliorer la passation de la commande. Cette
délégation présente les avantages suivants:2
- la responsabilisation et la motivation du personnel ;
- la maîtrise du temps.
1 Organisation des entreprises P.15 2 La délégation efficace P.35-40
69
84
L’établissement d’une demande de situation budgétaire à envoyé à la direction Financière est
également efficace pour la résolution de ce problème et pour connaître la situation actuelle du
budget de la société en temps réel. La commission d’engagement des dépenses n’est réalisée
que tous les vendredis matins, cette opération engendre un retard de passation de commande
et de réception de la livraison. Pourquoi ne pas établir simplement une demande de situation
des budgets pour éviter un aller- retour des décisions et un déplacement auprès du contrôleur
de gestion, ainsi un modèle de fiche de demande d’engagement de dépenses est visible dans
l’annexe pour faciliter et réduire le délai de livraison des articles.
Et pour le circuit administratif des documents, il faut programmer le temps de passage des
dossiers. Evidemment, la planification du processus de la demande va permettre de réduire le
délai de rétention des documents et d’améliorer le délai de passation de la commande.
De cette manière, la fixation du passage du bon de commande pour visa et signature peut se
présenter comme suit:
- à 8 heures ou à 13 heures: Département approvisionnement
- à 9 heures ou à 14 heures: Service demandeur
- à 10 heures ou à 15 heures: Direction financière
- à 11 heures ou à 16 heures: Administrateur Directeur Général
Cette programmation de passation des dossiers enfante plusieurs avantages:
- le gain de temps;
- la rigueur vis-à-vis des agents;
- la faciliter de la procédure d’achat.
L’amélioration du délai de livraison constitue une fondamentale mission de l’acheteur dans le
processus d’achat et dans la réception des marchandises auprès du service demandeur, il ne
peut alors le négliger ou l’ignorer.
2-4) MISE A JOUR ET APPLICATION DU MANUEL DE PROCED URE
Une procédure légalisée est toujours nécessaire pour une organisation quelconque
surtout pour une grande société tel que MADARAIL et reste un des innombrables éléments
du mécanisme du bon fonctionnement des activités dans la société.
Au sein de MADARAIL, un manuel de procédure concernant les opérations en matière
d’achat et de la gestion des stocks est mis à la disposition du département approvisionnement.
Ce manuel est mise en place en Janvier 2006, alors que nous somme déjà dans l’année 2009.
Ce livre estime l’établissement d’une demande d’achat en matériel, alors que la société
70
85
n’applique plus cette opération dans le processus d’achat. La société devrait ainsi réviser ce
manuel, instaurer les opérations nouvellement appliquées, supprimer les opérations qui sont
inutiles et mettre à jour le nouveau manuel de procédure pour être appliquer et exercer. Les
procédures ont pour objet d’informer tous les responsables sur la marche à suivre d’un certain
nombre d’opérations et doit être fait par écrit. Elles peuvent être modifiées et changées selon
les circonstances. Alors, elles doivent être complètes et simple pour la lecture tout en
contenant les informations utiles. A titre de proposition, la procédure d’achat devrait se
présenter comme suit :
- le remplissage du bon magasin de la part de l’utilisateur ;
- la vérification du stock existant par le magasinier ou le gestionnaire de stock;
- pour l’insuffisance de quantité en stock, il y a un déclenchement d’achat pour la
quantité manquante ;
- la consultation et la négociation avec le fournisseur, suivies d’une demande d’achat;
- l’établissement d’une demande de la situation budgétaire avec joint de la fiche de
comparaison des prix et la demande d’achat à envoyer à la Direction Financière pour
mention du budget disponible;
- la confirmation de l’achat de la part de la Direction Financière;
- la passation de la commande chez le fournisseur choisi;
- l’attente de la livraison et le suivi;
- la relance de la commande;
- la réception des marchandises et entrée en magasin.
Pour appuyer cette solution, un modèle de demande d’achat peut être visualisé dans l’annexe,
et ce modèle devrait être réutilisé dans le processus d’achat pour faciliter la lecture de la
quantité et de la désignation exacte de l’article à acheter.
2-5) MISE EN PLACE D’UNE BONNE EVALUATION DES OFFRE S
FOURNISSEURS
De nos jours, les acheteurs ont tendance à réduire le nombre de fournisseurs. Son
objectif reste d’abord de recenser l’ensemble des critères retenus, sachant qu’il lui
appartiendra d’agir pour permettre la réalisation de ses objectifs. Certes, la relation entre
vendeur et acheteur serait de plus en plus une relation à long terme visant le développement
des deux parties et le responsable de l’achat devrait recherche les fournisseurs intéressants
sous les angles qualité, régularité, respect de délai, prix et condition de règlement. Sur ce, il
71
86
devrait mettre à jour le fichier fournisseur. Et un travail essentiel de l’acheteur sera de définir
avec son client interne les critères d’achat de la matière qui l’intéresse, par:1
- le prix avant tout?
- la qualité avant tout?
- la sécurité de livraison avant tout?
- le meilleur mode de paiement avant tout?
L’acheteur va devoir opérer des choix entre les différents fournisseurs et prestataires de
services et également entre les produits et les critères proposés. Ces choix se font en fonction
de critère clairement définis nommé le prix, la qualité, les délais et les conditions de paiement
ainsi que la garantie.
Et le service achat devrait prendre en considération tous ces critères pour assurer l’efficacité
des articles et la qualité du service rendu.
Améliorer le couple qualité/prix et augmenter la qualité du service pour obtenir un avantage
en termes de compétitivité consiste à repositionner le produit en développant une politique de
gamme, et en valorisant son image. L’idée de dépasser la norme du marché conduit à une
série d’action qui est envisageable : depuis la rapidité de la livraison après la commande.
Dans ce point de vue, l’analyse de la non qualité ne se limite pas aux rebuts mais couvre le
cycle de vie du produit et de respecter les délais de livraisons raisonnables. Alors, l’acheteur
doit assurer un produit de qualité à coût économique dans un meilleur délai pour garantir la
durée de vie du produit et assurer une qualité de service dans le domaine de transport,
« l’aptitude à intégrer la durée serait également un atout de l’acheteur». La notion de la qualité
a été définie par Afnor comme étant l’ « aptitude d’un produit ou d’un service à satisfaire les
besoins de l’utilisateur et ce à moindre coût ».2
Et finalement, le choix de l’offre est basé sur la capacité du fournisseur à:
- assurer un niveau de qualité préétabli,
- assurer les délais de livraisons convenus,
- se conformer aux objectifs de prix qui auront été convenu entre l’acheteur et le vendeur.
Les achats sont à la base du fonctionnement de l’établissement tout entier alors une
bonne gestion de ceux-ci est, entre autres, un centre névralgique de la société. Des solutions
concernant la gestion des achats étant exposés, nous allons ensuite solutionner les problèmes
rencontrés dans l’opération d’importation énoncés dans la partie précédente.
1 L’audit du service achat P.66 2 Démarche logistique P.33-38
72
87
SECTION 3 : SOLUTIONS CONCERNANT L’IMPORTATION
L’importation fait partie des services qui font tournés l’entreprise grâce à sa
contribution en grande partie à fournir des marchandises inexistantes sur les marchés locaux.
La solution préconisée met en exergue la nécessité de la transparence des procédures au
niveau des douanes puis, l’optimisation des contrôles et des vérifications durant le
cheminement d’une commande et enfin la détention de moyens financiers adéquats.
3-1) TRANSPARENCE DE LA PROCEDURE DOUANIERE
L’entreprise dont la finalité est de dégager un bénéfice suffisant pour pouvoir innover
afin d’assurer sa survie, se situe à l’intérieur d’un système économique dont elle doit
maîtriser. Les échanges de communication entre les prestataires de service et l’entreprise sont 1plus importants que les échanges internes à l’entreprise. D’où, l’amélioration de
l’environnement en matière de dédouanement est la base de cet obstacle. En cas de fermeture
de douanes pour nombreux raisons (grève, instabilité politique), l’entreprise doit prévoir plus
de stock pour expliquer la continuité de l’activité et faire face aux circonstances. Cela
nécessite la gestion rationnelle des stocks pour éviter les gaspillages et la rupture des stocks
pendant l’exécution de ses activités. D’une part, il est parfois souhaitable d’envisager de
l’aide d’un service externe ou d’un spécialiste dans l’exécution du processus de
dédouanement, tel les transitaires, pour éviter de nombreux litiges avec le service de douane.
Et d’autre part, la société doit aussi améliorer la technique de négociation avec le tiers (la
douane) car ce dernier joue un rôle important dans la contribution de l’attente des objectifs du
département approvisionnement. Négocier est un fait d’avance entre deux parties différentes,
de propositions, d’arguments et d’écoute de l’autre. La communication des deux parties
permet de mieux situer et de sentir son intérêt ou ses aversions pour éviter les situations de
blocage. Mais, il ne faut pas trop dévoiler ses intentions rapidement. Alors, pour la
négociation, la société disposent de plusieurs modes de négociations, citons entre autres
- la communication verbale : transmettre le message proprement dit ;
- la communication posturale : accompagnée de gestes, du choix des vêtements ;
- la communication contextuelle : en fonction du lieu et de l’heure….
1 Démarche logistique P.134-183
73
88
Il est quand même utile de préciser que la société peut choisir entre accepter ou ne pas
accepter la situation, et entreprendre ce qui est profitable et semble également bénéfique pour
la société elle-même.
3-2) RENFORCEMENT DU CONTROLE DE L’EVOLUTION DES CO MMANDES
Pour la confusion de livraison en matière d’importation, la solution se repose sur le
renforcement du suivi de l’évolution des commandes et la consolidation du contrôle. Ce qui
relève plus facilement la maîtrise du processus et suppose la définition de l’étendue, le suivi
de la livraison (sur les critères de qualité, de quantité et du délai) et le contrôle de l’exécution. 1Pour les commandes à délai long comme le cas de l’importation (entre un à trois mois), des
communications avec les fournisseurs pour le suivi de commande sont nécessaires au moment
où le fournisseur effectue le chargement et l’expédition des marchandises. Lors de la
communication avec l’exportateur, la société confirme la commande sur la désignation, sur la
quantité et sur le prix de l’article. Et pendant l’acheminement des commandes, c’est le stock
de sécurité qui sert et couvre la demande de l’utilisateur jusqu’à l’arrivée des marchandises
dans le site approvisionnement. 2De plus en plus les relations entre l’entreprise et ses
fournisseurs étrangers prennent la forme de partenariat, dans lequel le fournisseur s’engage à
assurer la conformité qualitative et quantitative des produits commandés. En cas d’anomalie
sur la livraison, le service import (chef service) de l’entreprise est amené à avertir rapidement
le fournisseur de l’état et de la quantité de l’article livré, et en même temps, d’effectuer un
procès verbal de réception pour la mention d’erreur ou de la confusion. Pour la gestion des
importations, MADARAIL a pu bénéficier d’un logiciel pour gérer au mieux l’importation
grâce à l’automatisation de l’information, ce dernier permet de connaître l’évolution du
dossier jusqu’à l’arrivée des marchandises dans l’enceinte de la société. Par contre, les
commandes à délai long peuvent être suivies par un programme appelé « GANTT ». Ce
dernier permet de situer à tout moment la commande et d’agir rapidement pour résoudre
certains problèmes survenus lors de l’expédition à partir d’un diagramme. Cette méthode dite
« diagramme de GANTT » consiste la meilleure manière possible de positionner les
différentes tâches à exécuter sur une période déterminée en fonction :
- des durées de chacune des tâches ;
1 Support de cours : Approvisionnement P.43-44 2 Démarche logistique P.183
74
89
- des contraintes d’antériorité entre les différentes tâches ;
- des délais à respecter ;
- des liens entre ces différentes opérations ;
- des capacités de traitement (qui peuvent évoluer en fonction des heures
supplémentaires accordés et des imprévues).
3-3) DISPOSITION DES MOYENS FINANCIERS EFFICACES
Comme nous avons vu auparavant, la conclusion d’un accord ou d’un partenariat avec
les prestataires de services et les fournisseurs est aussi convenable dans le choix d’incoterms
et dans le refus des lettres de crédits. En matière d’importation, le choix de l’incoterm est la
base de la conformité de l’article car cela explique les risques et l’assurance des produits
jusqu’à l’arrivée des marchandises à l’aéroport ou au port de destination. Pour financer alors
ses projets, l’entreprise pourrait recourir à la recherche de bailleur ou d’investisseur, faire
appel aux actionnaires (apport à nouveau), et utiliser l’autofinancement (s’en passer des
dividendes distribués aux actionnaires). L’avantage des incoterms sont :1
- l’apport de précisions sur le transfert de frais et le transfert des risques ;
- la connaissance du vendeur jusqu’à quel moment et jusqu’à quel endroit, il supporte
les frais suite au contrat de vente ;
- la compréhension de l’acheteur à partir de quel moment et de quel endroit, le risque
est à son compte.
Ces avantages montrent ainsi à quel point le choix de l’incoterm est nécessaire pour assurer la
conformité des articles venant de l’étranger. La détermination de la source de financement
constitue un objectif dans la théorie financière de l’entreprise. Disposer d’un financement
nécessaire pour toutes opérations d’importation est fiable car sinon il faut s’attendre à la
mauvaise qualité et à la confusion d’article.
L’achat des matières à l’étranger présente des avantages au niveau du prix par rapport
à ceux du marché local. Mais il engendre certains problèmes qui nécessitent beaucoup de
budget concernant les frais, les risques et les assurances du produits jusqu’au pays de
destination. Certes, pour effectuer une opération d’importation, la société devrait disposer
d’un maximum de financement pour couvrir les dépenses tant en fret qu’en dédouanement.
1 Support de cours : Approvisionnement P.43-55
75
90
SECTION 4 : SOLUTIONS CONCERNANT LA GESTION DES STOCKS
La gestion des stocks n’est pas moins utile que les autres responsabilités d’où la
proposition de solutions pour améliorer son fonctionnement. Cette proposition a trait à
l’organisation et la classification au sein du magasin puis la prise de précaution envers des
utilisateurs défaillants et un rapprochement des informations en accord avec les stocks
existants, enfin l’affermissement des contrôles.
4-1) ORGANISATION DU RANGEMENT ET CLASSIFICATION DA NS LES
MAGASINS
Les stocks posent naturellement un certain nombre de questions d’organisation, et qui
seront traitées plus loin, et soulignant bien que le magasin est un lieu organisé. Le service
magasin assure la réception, la conservation et la distribution des articles auprès de
l’utilisateur. L’élimination des causes de problèmes sont notre préoccupation afin de mener
efficacement la gestion et les opérations de stockage. Premièrement, il faut bien définir la
localisation et l’emplacement des articles. Le point de stockage est sans doute le plus difficile
à optimiser car le responsable doit adapté des moyens lourds et coûteux à une demande
aléatoire. Par ailleurs, soigner le rangement des articles consiste l’utilisation des moyens de
stockages adéquats tels que :1
- les étagères mobiles qui permettent le gain de place au sol considérable par rapport à
une installation fixe,
- le stockage rotatif qui exploite la hauteur des locaux comme un rayonnage vertical
mais la mise à disposition des produits se fait toujours à hauteur d’homme,
- le stockage dynamique qui permet de corriger le stockage LIFO (Last Input First
Output) en stockage FIFO (First Input First Output) afin de bien séparer les anciens
qui devront sortir en premier et les nouveaux entrants. Ce type de stockage présente
certains avantages, comme l’amélioration et l’optimisation du travail de préparation
des commandes, l’augmentation de la capacité de stockage, la réduction des risques
d’accidents en matière d’usure des étagères et suppression des allers-retours, et la
distinction des zones de prélèvement et de stockage.
1 Gestion de production P.158-159-161
76
91
En second lieu, procéder à l’amélioration de l’identification et la codification des articles.
L’emplacement devrait être mentionné dans la fiche de stock et les codes devraient être
clairement indiqués sur l’emplacement de l’article qu’il désignerait et se reporterait à celui qui
est mentionné dans la fiche. 1Ensuite, les matériels de mêmes codes devraient être rangés dans
un même emplacement pour éviter la confusion et le surstock c'est-à-dire opté pour la gestion
mono-emplacement afin de faciliter le suivi des quantités restantes et simplifier les opérations
d’inventaire. Pareil pour les articles qui devraient être emmagasinés dans un seul magasin
dans le but d’éviter tous conflits entre les magasiniers dans le futur. Et enfin dans un magasin,
l’existence des moyens de distribution, tels que la balance et le ruban de métrage, est
éventuellement indispensable pour annuler les déplacements inutiles entrainant l’abandon du
magasin de la part du magasinier. Renforcer la sécurité du local en faisant une réhabilitation
des entrepôts du côté des vitres cassés afin d’éviter l’inondation du magasin et aussi dans le
but de garantir la longévité des articles.
Et finalement, renforcer l’encadrement des magasiniers au cours de son emploi, cela implique
une formation du magasinier dans ses fonctions. C’est un moyen pour performer un agent
dans son poste ou pour le faire progresser. Le magasinier devrait alors:
- connaître au mieux ses articles en stocks par le biais de recyclage des articles et de
formation;
- renouveler la gestion des articles en magasin, en classant les articles selon leur
importance et leur valeur ainsi que leur sortie pour différencier les articles de forte, de
moyenne et de faible consommation (selon la classification ABC);
- améliorer leur conscience professionnelle à se concentrer dans le travail.
4-2) PENALISATION DES UTILISATEURS RETARDATAIRES
Après l’émission des bons de sorties ou BLS, les magasiniers préviennent l’utilisateur
pour effectuer le prélèvement des articles en magasin. Effectivement, ce dernier ne récupère
les articles que lorsque bon lui semble, et ce retard présente des anomalies dans la gestion des
magasins ; non seulement cela occupe de la place pour le stockage d’autres matières, mais
aussi implique un surstock tant en quantité qu’en valeur, en raison que les articles inscrits
dans le bon de sortie sont déjà pris en compte dans le logiciel de la gestion des stocks. Les
1 Gestion de production P.55
77
92
utilisateurs ne sont pas conscients de l’impact de l’ajournement dans la comptabilité matière
gérée dans le progiciel Sage sur le surstock ainsi que dans la comptabilité de la société.
Le manque de sanction conduit certaines personnes à faire et à refaire ces erreurs et ces
négligences comme le cas du retard d’enlèvement des articles dans les magasins. Dans ces
cas, le responsable de la gestion des stocks devrait prendre des précautions envers les
utilisateurs défaillants. La solution à apporter pour ce problème de retard est de donner des
sanctions pour les utilisateurs négligents et retardataires. Pour les procédures d’enlèvement
des articles :
- garder la durée d’enlèvement pour deux jours,
- avertir l’utilisateur de la disponibilité des articles dans les magasins, par un appel
téléphonique de la part des magasiniers,
- en cas de retard de prélèvement, procéder à la réintégration des articles dans le fichier
central,
- et en même temps donner des avertissements ou même des sanctions et des pénalités à
l’utilisateur. A titre d’exemple : avertir le service demandeur de la cessation de service
dans le jour à venir.
4-3) RAPPROCHEMENT SYSTEMATIQUE DES INFORMATIONS ET DES
SITUATIONS DES STOCKS
L’inventaire physique des articles permet de connaître précisément l’état de stock à un
moment donné qui se situe à la fin d’un exercice (annuel, semestriel, mensuel ou
hebdomadaire). Chez MADARAIL, l’inventaire des articles est fait par une équipe composée
du contrôleur de gestion, de l’auditeur interne, d’un responsable à la direction financière, du
responsable stock et aussi du magasinier. Avant d’entamer un processus d’inventaire, le
responsable de stock devrait préparer les feuilles nécessaires pour l’inventaire et sélectionner
les articles à inventoriés selon la méthode d’inventaire utilisé. Pour l’inventaire permanent,
sélectionner des ou quelques articles; pour l’inventaire intermittent, cela consiste à inventorier
tous les articles en magasin une fois par an (le fin de l’année ou en mois de juin) ; et pour
l’inventaire tournant, classer un groupe d’articles ou une famille d’articles dans un magasin
donné. Durant notre passage dans la société, l’agent responsable de l’inventaire n’était plus en
fonction dans le service car ce dernier préparait sa retraite, ce qui nous a amené à effectuer les
opérations d’inventaire selon notre méthode. Effectuer un inventaire permanent une fois par
78
93
semaine, dans le but de surveiller en permanence la quantité des articles en stock. La méthode
d’inventaire appliquée se présente comme suit :
- la sélection des articles dans le fichier central,
- l’établissement de la matrice d’inventaire qui peut être visualisée dans l’annexe,
- la vérification de la fiche de stock et l’emplacement des produits,
- le comptage physique des articles à inventorier,
- la vérification de la péremption de l’article,
- le rapprochement de la quantité physique et de la quantité Sage,
- la constatation des écarts (positif ou négatif),
- la demande d’explication auprès des magasiniers,
- et la passation de la situation d’inventaire au responsable du stock.
Pour le retard de transmission des documents de la part des magasiniers, il faut planifier le
travail des magasiniers c’est à dire tenir à jour la fiche de stock, conserver et distribuer les
articles en magasin; transmettre à temps les dossiers de sortie en magasin pour prévenir des
écarts ; sanctionner les magasiniers en cas récidive ; et de ne pas effectuer une opération de
sortie sans l’établissement d’un bon de sortie et l’accord du gestionnaire.
Pour les écarts significatifs, le responsable hiérarchique est conduit à récolter ou collecter une
ou des explication(s) auprès des magasiniers.
Après l’accomplissement des inventaires et justification des écarts, le gestionnaire de stock
devrait mettre à jour les écarts constatés et prendre des mesures correctives. Contrairement à
cette situation, le gestionnaire d’anomalie ne corrige ou ne rectifie pas les résultats constatés,
ce qui entraîne toujours des écarts pour un article donné. Pour ce type de problème, la mise à
jour de la quantité des stocks dans le fichier central est utile et engendre une responsabilité du
gestionnaire de stock. Cet agent est amené à faire le rapprochement de la situation de stocks
après la constatation des différences d’inventaire afin de connaître en temps réel la quantité en
stock. Cette mise à jour nécessite le suivi et la contrôle de la part du chef service stock pour
optimiser la gestion rationnelle des stocks. Le fichier central est sollicité à faire le
rapprochement de la situation des stocks après la constatation des écarts lors des inventaires.
Il faut voir l’amélioration de la circulation des informations, par préoccupation des
responsables. Pas de bonnes décisions sans de bonnes informations bénéficiant d’une bonne
circulation et d’abord d’une circulation rapide.
79
94
4-4) RENFORCEMENT DU CONTROLE
1Le fait d’utiliser un ordinateur pour la réalisation des travaux de gestion a des
conséquences importantes pour l’établissement. Il permet d’améliorer la qualité de travail et
d’améliorer les conditions de travail. En matière de prévention, il consiste à éviter la
confusion dans l’acquisition et la transmission des codes. Par ailleurs, les programmes
informatiques doivent posséder des tests de forme au moment de la saisie. Le moyen le plus
efficace est de coller au code que l’on souhaite attribuer une clé de contrôle qui sera intégrée à
son extrémité. Cette méthode permet à l’encodeur de vérifier l’existence du code et de sa
désignation exacte avant de saisir un nouveau code pour le même article. La solution repose
donc sur la mise à jour du système utilisé et le suivi de l’exécution des tâches voire
l’évaluation de l’employé qui effectue l’opération pour maintenir en permanence le système.
Et cette mise jour des paramètres de gestion, dont la fréquence et les modalités dépendent du
procédé et des moyens choisis pour le traitement des informations. Cette tenue à jour peut être
périodique, à la limite trimestrielle ce qui suppose un modèle actualisant les séries
chronologiques des documents. En effet, afin de minimiser les erreurs de saisie des
mouvements et des codes, la tendance est d’automatiser le plus possible cette saisie. L’apport
de la nouvelle technologie dans la gestion des stocks tel que le code barre permet un contrôle
efficace.
Dans ce premier chapitre, des solutions étant proposées pour optimiser la gestion des
approvisionnements, ce qui nous conduit à déterminer les résultats qui peuvent être attendus
suite à l’accomplissement de ces propositions. Des recommandations sont également la
suivantes pour le bien de la société toute entière.
1 Gestion de production P.180 Organisation et fonctionnement de l’entreprise P.577-588
80
95
CHAPITRE 2 : RESULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATIONS
GENERALES
Le chapitre un de cette partie s’est consacré à la proposition de solutions en fonction
des problèmes rencontrés lors du terrain. Nous entamons ce chapitre pour proposer des
conseils au niveau général mais aussi et surtout dans l’établissement des résultats attendus vis-
à-vis des solutions proposées précédemment.
SECTION 1 : RESULTATS ATTENDUS DES SOLUTIONS PROPOSEES
Au vu des solutions présentées dans le précédent chapitre, nous nous efforçons
d’attendre un certain nombre de résultats. Cette section a pour finalité d’énoncer les résultats
attendus de par la précision des solutions données mais aussi le souhait que les solutions sont
prises en compte.
1-1) COMMUNICATION INTERNE AMELIOREE
La mise en place d’un système d’information permet la diffusion des informations
d’un service à une autre. Il faut pratiquer tout mode de communication et appliquer autant
d’instrument de communication. En matière de communication toute est question de rapidité
et d’efficacité alors pour être compétitif, il faut une bonne communication. Vu les solutions
proposées ci-dessus, nous pouvons nous attendre à une fluidité des informations de la base à
la direction et vice versa, dans un sens descendant ou ascendant. La communication aussi doit
être rapide pour optimiser les chances et se proposer d’être proactive pour le bien de la
société. C’est une relation de cause à effet car une bonne communication avec tous les
échelons de l’organisation génère une équipe soudée et dynamique conscient des risques et
de tous les atouts de la société et ainsi des données utiles voire nécessaires à la réalisation de
son rôle.
81
96
1-2) ORGANISATION DES FONCTIONS
La valorisation des ressources humaines renforcera l’esprit d’appartenance ainsi
qu’une meilleure intégration au travail constituant la base de la direction participative par
objectif. La direction des ressources humaines devrait coordonner les attributions de chaque
employé selon le poste à pourvoir.
La définition des postes associée à des rôles précis conduit à la sécurité d’agir des personnels.
Nous attendons alors d’eux une meilleure coordination des actions individuelles en action
complémentaire qui ne se chevauche pas mais concourant vers un même but. Cela pour
atteindre les objectifs d’une manière encore plus vite et organisée en fonction des ordres
prédéfinis. Une bonne organisation est la meilleure solution pour motiver les agents afin de
faire face aux menaces pour éviter un personnel amorphe. Nous attendons un résultat rapide
vis-à-vis des solutions préconisées en terme de description exacte des postes de tout un
chacun.
1-3) OPTIMISATION DE LA LIVRAISON
En fait, les optimisations réalisées au niveau de l’achat, s’agissant sur la maîtrise des
flux et des délais ; vont voir des conséquences immédiates sur la fonction achat en rendant
possible la meilleure condition d’achats : la quantité, la qualité, le choix des incoterms, le
mode de règlement…. Cette optimisation de la fonction achat garantit le meilleur politique
d’achat et la meilleure évaluation des offres fournisseurs ainsi que la sécurité des
marchandises.
Pour ce qui est de la gestion des achats, nous attendons une confiance réciproque entre
l’acheteur et les fournisseurs en instaurant un environnement authentique. Ce climat de
confiance entre les deux parties garantit la continuité et le fonctionnement des activités de
l’entreprise. Ce résultat ne va pas de soi puisqu’il faut bien définir les marchandises mais
aussi bien évalué les fournisseurs pour éviter toute sorte de mal attendu. Ce qui suppose, entre
autres, des articles classés en bonne et due forme pour une gestion rationnelle et organisée des
stocks en vue d’une livraison toujours à temps. Nous espérons que l’application de ces
solutions conduirait à une optimisation de la réussite de l’entreprise car il y a moins de temps
perdu dans la gestion et l’organisation des achats, des stocks, des livraisons et aussi de la
communication.
82
97
1-4) OPTIMISATION DU STOCKAGE
En matière de la gestion de stock, la responsabilité implique le fonctionnement sans
rupture des articles ou des produits quelle que soit l’évolution du plan de charge ou de
consommation. Il s’agit en fait de déterminer le niveau de stock, pour définir, avec le service
achat, la quantité à réapprovisionner en tenant compte des critères. L’utilisation des moyens
de stockages appropriés conduit à la performance de la gestion des magasins. Cette
optimisation de la gestion des stocks peut conduire dans certains cas à une gestion en temps
masqué des quantités disponibles auprès du magasin. Dans cette hypothèse, les encours sont
supérieurs aux stocks proprement dits. L’utilisation des meilleurs instruments de stockage
permet la connaissance des emplacements des articles, la connaissance des emplacements des
lots les plus anciens pour effectuer une sortie, la connaissance des entrées et des sorties.
La maîtrise des délais à tous les niveaux de la chaîne permet ainsi la réduction des stocks
inutiles voire le calcul du stock de sécurité. Cette réduction de délai entre l’expression du
besoin et sa satisfaction aura conséquence la réduction des stocks.
Après mise en place d’un instrument de stockage adéquat, le gain de place est à assurer pour
les produits desservis. Et par la réhabilitation des entrepôts et des magasins, la sécurité
maximale touche chaque produit au niveau de la durée de vie et de l’emballage.
La gestion mono-emplacement et mono-magasin d’un article assurera l’application de la
méthode du « première entrée-première sortie », facilitera l’établissement de l’inventaire, et
garantira l’écoulement de produit sans dépasser la date de péremption. Sans oublier, la
formation du magasinier promet la motivation de ce dernier à exploiter au mieux sa fonction
et à être plus performant dans le domaine de gestion des magasins.
1-5) EXACTITUDE DES INFORMATIONS EN TEMPS REEL
Le traitement en temps réel permet le traitement immédiat des informations saisies
dans le logiciel et l’automatisation de certaines tâches. La transmission à temps des supports
nécessaires à la gestion des stocks et le rapprochement de la situation des stocks en magasin
constituent des avantages dans le traitement des données. Les magasiniers sont invités à
remettre directement aux responsables les documents utiles pour prendre en compte les
mouvements de stock. En effet, le gestionnaire est responsable de la rectification et de la mise
à jour des stocks. Par ailleurs, si toutes ces solutions seraient respectées, toutes les
informations dans le fichier central seraient pertinentes pour l’entreprise, et permettent le bon
83
98
fonctionnement de la fonction. Le rapprochement des résultats implique la disparition des
différences lors des inventaires et la mise à jour consiste à faire une réintégration ou une
sortie des articles.
SECTION 2 : PROPOSITION D’UN CALENDRIER D’EXECUTION
Le calendrier d’exécution est un document graphique détaillé qui précise les
différentes étapes de l’intervention de chaque corps de métier dans la réalisation des projets
ou des travaux. Pour appuyer les différentes solutions proposées dans le premier chapitre de
cette partie, nous allons proposer un calendrier d’exécution pour élucider certains points.
VARIABLE MOYENS MIS EN OEUVRE INTERVENANT
Communication
interpersonnelle
- Regroupement annuel pour tout le personnel de
MADARAIL;
- Regroupement mensuel pour les personnels du
département approvisionnement;
- Passation de la situation financière concernant les
dettes fournisseurs auprès du DAM, pour éviter le
blocage des comptes.
DRH
DAM
DFI
Structure
Mettre en place une nouvelle structure dans le mois qui
suit, selon la proposition visualisée dans l’annexe, dans
le but de réduire les charges et d’économiser plus.
Direction Générale
et comité
Moyen financier
- Procéder au recouvrement des créances clients ;
- Régler les impayés fournisseurs en trouvant des
accords pour garder l’image de l’entreprise le plus vite
possible
DFI
DFI
84
99
Technologie
Utiliser des logiciels plus performants pour assurer le
rendement de chaque employé tels ERP, Sage Ligne
100…. Effectuer un essai pendant 3 mois, après prise de
décision.
DINFO
Motivation
- Formation des agents dans chaque service. Pour les
magasiniers, il faut effectuer un recyclage des articles ;
et pour les restes, effectuer une mobilité d’agent et
instaurer plus d’assistance dans l’exécution des tâches.
- Tous ceux engendrent plus de contrôle de la part de
chaque responsable de chaque service, de la part du chef
de département et aussi de l’auditeur.
-Animation de l’équipe de chaque service pour
améliorer l’esprit d’appartenance.
- Chef service
- Chef de
département
Auditeur interne
- Chef service
Chef de
département
Achat
- Accentuer les critères d’évaluation des achats (prix,
qualité, durée et paiement)
- Suivre l’évolution des commandes par le biais d’un
contrôle, pour assurer la livraison à la date prévue.
(Livraison au plus tard 2 semaines pour l’achat local et
un à deux mois pour l’achat import)
- Acheteur
Chef service achat
- Emetteur BC
Service réception
Chef service achat
Stock
- Pénaliser les demandeurs retardataires (plus de 2 jours)
- Effectuer un rapprochement entre stock physique et
fichier central (au moins tous les 3 mois).
-DAM
-Gestionnaire de
stock
85
100
SECTION 3 : RECOMMANDATIONS GENERALES
Pour clôturer notre recherche, nous avançons ici les recommandations importantes
pour le bon fonctionnement du département et de la société afin d’assurer la bonne marche de
MADARAIL en général.
3-1) ASSOUPLISSEMENT DE LA PROCEDURE D’APPROVISIONNEMENT PAR
LE BIAIS D’UNE DELEGATION
La procédure permet à un agent de ne pas ou plus se tromper dans ses fonctions et ses
responsabilités et de fournir ainsi des informations fiables. Bref, ces procédures sont source de
plus grande performance et ce qui nous amène à dire qu’il est crucial d’améliorer les
procédures existantes sinon de créer de nouvelles procédures. Cet assouplissement nécessite
l’instauration d’un système de la délégation de pouvoir, comme nous avons précisé dans le
premier chapitre. Le contrôleur de gestion est amené à déléguer dans la décision et la
signature du bon de commande afin d’améliorer la circulation des documents et de gagner du
temps. Les procédures sur l’approbation d’une demande d’engagement de dépenses se
montrent ainsi :
- l’acheteur réalise la prospection et la sélection des offres fournisseurs et établit la
demande de situation des budgets;
- le chef de département approvisionnement vérifie les procédures et la conformité de la
demande et la certifie;
- la Direction financière examine la sincérité des informations et dégage la situation
budgétaire;
- cette dernière donne la décision d’achat ou non.
Et concernant le circuit administratif du bon de commande, le contrôleur de gestion pourrait
également déléguer ce rôle pour raccourcir la circulation des documents et assurer la rapidité
dans la passation de la commande. 1La délégation de pouvoir consiste l’engagement du délégateur, d’où ce dernier devrait
connaitre :
1 La délégation efficace P.109
86
101
- quand déléguer ?
- pourquoi déléguer ?
- à qui déléguer ?
- comment déléguer ?
C’est un problème majeur en matière de délégation entre le délégateur et le délégataire. Celui
qui délègue devrait instaurer ou rétablir un climat de confiance avec le délégataire pour des
causes similaires, comme : la mauvaise communication, le manque d’engagement, la
mauvaise interprétation des intentions….
3-2) RENFORCEMENT DU CONTROLE PAR L’ETABLISSEMENT D ’UNE
EVALUATION DU PERSONNEL
1Le contrôle de l’exécution des tâches est primordial dans la société pour mesurer la
compétence et l’effort faits du salarié. L’évaluation du personnel est une technique de
notation des performances des individus. Pour ces raisons, il est souhaitable que le système de
notation du personnel conduise à des évaluations significatives et objectives. Cette évaluation
est à la responsabilité du responsable hiérarchique ou encore du chef de département comme
le cas de la fonction approvisionnement. L’évaluation du personnel se fait à travers trois
critères :
- l’aptitude du personnel : c'est-à-dire son intuition, sa santé dans le job, sa maîtrise de
soi, sa curiosité….
- la connaissance du personnel : comme la connaissance linguistique, la connaissance
des produits et des fournisseurs, la connaissance en informatique….
- le comportement : concernant la liaison avec ses collègues, ses clients et ses
fournisseurs ; la présentation ; le sens de l’humour….
En général, l’évaluation du personnel est une procédure accomplie dans la direction des
ressources humaines, mais pourrait parfois être utilisée au sein d’une direction ou d’un
département pour assurer la potentialité et l’apport du salarié dans son service.
1 Organisation et fonctionnement de l’entreprise P.665 L’audit du service achat P.82
87
102
3-3) RAJEUNISSEMENT DU PERSONNEL
La majeure partie de l’ensemble du personnel au sein da MADARAIL fait partie des
agents de l’ex- société d’Etat RNCFM. A cet égard, la société devrait instaurer une politique
de recrutement des jeunes diplômés pour succéder ces anciens agents, dans le but d’améliorer
l’image même de la société et de progresser avec la technologie moderne.
Ces ex-SE/RNCFM ont des atouts dans la maîtrise et la connaissance du trafic ferroviaire, vu
qu’ils étaient dans ce domaine presque un quart de siècles, c’est sûr qu’ils ont des expériences
à transmettre aux jeunes de nos jours c'est-à-dire que ces vieux cheminots devraient céder leur
savoir-faire aux successeurs. Certes, pour progresser alors l’image de l’entreprise,
MADARAIL devrait privilégier les jeunes pour acquérir les compétences des autres anciens
agents ; mais cela nécessite beaucoup de financements à l’égard de recrutement.
3-4) RECHERCHE DE LA STABILITE FINANCIERE
La difficulté financière est le problème majeur de la société. Elle est provoquée par
l’incapacité de l’entreprise à faire face à ses revenus. D’où, MADARAIL devrait améliorer
cette situation afin de repositionner l’entreprise dans la bonne place. De ce fait, les solutions
sont de quatre ordres :
- La société devrait effectuer une restructuration au niveau de l’organisation. L’existence de la
direction des ressources humaines et de la direction administration du personnel présente un
partage de rôle au niveau de la gestion du personnel. Ce partage engendre également un coût
supplémentaire dans les charges de l’entreprise. Pour ce faire, l’entité devrait, en priorité,
associer ces deux directions existantes pour réduire les coûts et les charges, concernant la
rémunération des salariés, l’administration et les divers avantages.
- Certes, non seulement les bailleurs ont décidé de suspendre l’investissement vis-à-vis de
l’entité, mais il y a également une perte de gros clients au sein de la division commerciale. Par
ailleurs, La société devrait améliorer sa politique de tarification afin de fidéliser ses clients et
bien évidemment afin de conquérir d’autres clients. La qualité de service explique aussi la
perte de clientèle et à ce niveau la société doit envisager à améliorer ses services rendus aux
clients. Et pour ce faire, la société est amenée à:
- réduire ou à améliorer le délai de livraison des marchandises ;
- réviser la politique de tarification (par le biais de réduction, d’offre spécial) et
maîtriser le coût;
88
103
- inciter leurs fournisseurs à devenir leurs clients en leurs proposants des offres
intéressants.
- Des retards de paiement venant des clients résultent aussi de ce manque de ressource
financière. Pour cela, la société devrait accentuer la relance du recouvrement des impayés afin
de remédier au cumul des créances clients. La société devrait normalement réduire le délai
d’échéance et de recouvrement selon le crédit accordé par le fournisseur. Il faudrait mettre en
place un matériel informatique pour le recouvrement pour permettre d’avoir une connaissance
en temps opportun de la situation des clients et d’éviter de trouver l’échéancier manuellement.
L’accentuation de la relance visera à réaliser la stratégie de redressement de la trésorerie.
- 1La société devrait réduire les stocks dans les magasins tant en quantité qu’en valeur pour
contribuer à la stabilité financière de la société. La gestion moderne tend vers des stocks nuls
ou zéro stock (aussi faible que possible) conduisant à un coût de stockage minimum. Mais il
est alors nécessaire d’effectuer de nombreux lancements ou de commandes agissant sur le
coût total. Le coût de stockage englobe l’intérêt du capital immobilisé ; le magasinage, le
loyer et les entretiens de locaux, l’assurance et les manutentions ; la détérioration et
l’obsolescence des matières.
L’application de ces solutions garantira la stabilité et l’équilibre financier de la société, et
permettra à celle-ci de progresser et d’innover face à ses concurrents c'est-à-dire d’être plus
compétitif dans le secteur de transport.
3-5) AMELIORATION DU LOGICIEL UTILISE
Actuellement, MADARAIL exploite le progiciel Sage ligne 100 dans le traitement des
données internes à l’entreprise. Comme son nom l’indique « Sage ligne 100 », ce logiciel ne
peut, en général, gérer que 100 utilisateurs. Contrairement à cette situation, MADARAIL
dispose d’environ 1000 agents dans toute la région, ce qui engendre une certaine saturation de
réseau. Et cette défaillance en matière de satiété de réseau implique souvent l’abandon de
certain travail de la part d’un agent. Pour remédier à ce problème, le département
informatique devrait instaurer un nouveau système informatique qui est capable d’être utiliser
par plusieurs personnes voire 1000 utilisateurs tel que le progiciel Sage ligne 1000.
L’utilisation de ce nouveau système permettrait d’atteindre à temps les objectifs spécifiques
1 Gestion de production P.77
89
104
de chaque direction et de chaque département dans la mesure d’obtenir les objectifs généraux
fixés par la direction.
L’utilisation du logiciel appelé « ERP » est aussi profitable pour la société, car il permet :
- la gestion sur une base de données unique ;
- la rapidité des informations en temps réel;
- un sur mesure des écrans et des structures ;
- à chaque direction et à chaque département d’être en réseau à n’importe quelle heure
et à n’importe quel endroit « l’Intranet ».
3-6) RESPECT DES REGLEMENTS INTERIEURS ET DE LA NOTE DE
SERVICE
1Les instruments de communication les plus utilisés dans la société sont : les tableaux
d’affichage, les boîtes à idée et les lettres, car ils sont d’une part les plus souples et d’autre
part les plus interactifs. La note de service est un des moyens de communication mis à la
disposition de tous personnels. Cette note stipule et informe que l’horaire journalier est de
07heures le matin et 13 heures l’après midi, cela n’empêche pas les travailleurs d’arriver un
peu tard à son service. Ce retard est souvent constaté dans l’après midi, des agents entrent en
service vers 13h30 ou 13h45. Cette action montre ainsi le manque d’engagement ou
l’inconscience professionnelle de l’agent. Ce retard implique le renforcement du contrôle vis-
à-vis de l’employé. Des précautions peuvent aussi être mises à la disposition des responsables
pour les personnes indisciplinées.
3-7) REFONTE DE L’ORGANISATION
Suite au déséquilibre financier connu dans la société, celle-ci est amenée à réaménager
sa structure organisationnelle pour faire plus d’économie et pour éviter les gaspillages et le
partage de rôle actuellement pratiqué dans la société. Comme nous avons énoncé au précédent
paragraphe, la Direction Administration du Personnel pourrait être associée avec la Direction
des Ressources Humaines. En effet, comme solution de réorganisation, la société devrait :
1 Organisation et fonctionnement de l’entreprise P.674-675
90
105
- réaménager une nouvelle direction appelée « Direction Administrative et Financière »,
composée de la finance et de la comptabilité, du département informatique et du
département affaires juridiques et assurances;
- placer le service de la police spéciale dans le département Hygiène Sécurité et
Environnement;
- installer le responsable tourisme dans la direction commerciale ; et mettre cette
direction sous l’autorité de l’administrateur Directeur général (hiérarchique) car c’est
une des directions qui permet à l’entreprise d’être plus compétitive par rapport à ses
concurrents ;
- La Direction Matériel deviendra Département Matériel, et ce dernier est regroupé avec
le Département VOAB dans une seule direction appelée « Direction Technique ». Le
coordinateur télécom est associé dans cette nouvelle direction.
Pour élucider cette présentation, une proposition de nouvelle structure pour la société
MADARAIL est disponible dans l’annexe (figure N°7).
Dans cette nouvelle structure, nous avons pu remarquer l’existence de nouvelles directions
dénommées : « Direction Technique » et « Direction Administrative et Financière ». Et par la
suite, ces nouveaux postes exigent la définition des attributions ou des missions des nouveaux
responsables pour que cette solution puisse être plus efficace et applicable.
3-7-1) Définition de poste d’un Directeur Technique
Cette direction exige une grande disponibilité et nécessite d’être mobile et de s’adapter
à des emplois du temps souple.
Missions :
- superviser l’activité technique de l’entreprise (tant en fabrication, entretien et
maintenance) et encadrer les équipes;
- être en relation directe avec la direction générale;
- gérer les ressources et les moyens techniques;
- veiller à la réalisation des objectifs définis par la direction;
- valider les opérations dans le département matériel, le département VOAB ainsi que la
TELECOM;
- coordonner les études d’investissements industriels et veiller au développement du
savoir faire technique de l’entreprise.
91
106
Compétences nécessaires :
- compétence managérial;
- capacité d’innovation;
- capacités d’organisation et de planification.
Profil :
- Homme ou femme
- de 30 à 45 ans;
- Bacc +4 en management ou encore en BTP
- curieux (se);
- intelligent (e);
- dynamique;
- de bonne présentation;
- disponible et peut se déplacer fréquemment;
- de bonne santé.
3-7-2) Définition de poste d’un Directeur Administratif et Financier
Cette fonction s’occupe de la finance, des ressources humaines ainsi que du respect de
l’application de la réglementation et de la législation liées à l’activité de la structure pour
laquelle il travaille.
Missions :
- gérer la comptabilité;
- gérer le service administratif;
- établir les prévisions budgétaires;
- gérer la politique fiscale te juridique et proposer des solutions;
- coordonner les services dont elle est chargée;
- assurer la gestion informatique de toutes opérations et les actualiser;
- coordonner les opérations pour la réalisation des objectifs;
- valider les contrats émis par la société.
92
107
Compétences nécessaires :
- maîtrise des relations avec les tiers (banque, assurances, administration);
- connaissances en flux financière;
- Connaissance en informatique;
- maîtrise de la comptabilité.
Profil :
- de 30 à 45 ans;
- Bacc +4 en finance et comptabilité ou en science de gestion
- intelligent (e);
- dynamique;
- expérience professionnelles réussies.
La dernière partie de notre devoir est ainsi terminée, la société peut alors prendre en
considération les solutions proposées et les recommandations afin d’optimiser la gestion des
approvisionnements de la société et d’améliorer la communication interne à l’entreprise.
93
108
CONCLUSIONCONCLUSIONCONCLUSIONCONCLUSION
Nous sommes arrivés au terme de notre recherche. A travers notre travail, on a pu
déduire que les chemins de fer Malagasy sont passés par plusieurs stades.
Dans cette époque de libéralisation et de mondialisation, toutes entreprises doivent se
préoccuper d’améliorer leurs performances et de corroborer ses activités afin de dégager les
avantages concurrentiels. Pour ce faire, chaque responsable doit atteindre un certain nombre
d’objectifs pour être performant dans le domaine d’activité et doit également améliorer les
flux générateurs.
Et dans le but d’atteindre les objectifs fixés par la direction et pour assurer la bonne marche
des locomotives et de la société, il est nécessaire d’améliorer la gestion d’approvisionnement
dont l’achat des matières, d’où le titre de notre thème : « l’optimisation de la gestion des
approvisionnements de la société MADARAIL».
En effet, il faut préciser que les manières adoptées par la société sur le plan de
l’approvisionnement génère aussi des succès qu’il ne faut pas sous estimer.
Sur ce domaine, le département approvisionnement est chargé de centraliser les besoins des
utilisateurs puis de mettre à la disposition de ceux-ci les pièces de rechanges et les matières
pour assurer la bonne marche des trains. Ce département est également chargé de gérer les
stocks en magasin pour garantir la continuité de l’exploitation du réseau Nord de Madagascar
dans ses activités.
La première partie de notre devoir englobe la présentation de la situation actuelle de la société
qui se subdivise en trois chapitres dont la présentation de la société, le cadre de l’étude et
enfin les théories générales sur l’approvisionnement.
La deuxième partie de notre observation porte sur l’analyse des forces et des faiblesses de
l’environnement interne, des opportunités et des menaces de celui de l’environnement externe
à l’entreprise.
Le premier problème constaté dans le département, concerne la communication interne et
l’organisation dans la fonction approvisionnement.
En effet, le deuxième problème concerne la gestion des achats sur la non-conformité, le non
règlementation des fournisseurs, le retard de livraison articles et l’évaluation insuffisante des
offres proposés par les fournisseurs.
94
109
Les problèmes en opérations d’importation sont étalés dans la section trois par rapport à la
confusion de livraison et le manque de financement.
Et enfin, le dernier problème marque la gestion des stocks et des magasins au niveau du
rangement des articles, de l’enlèvement et des rapprochements en différés.
Mais comme nous savons tous, un homme de l’organisation trouve toujours de solution à un
problème. Et un extrait disait : « à tout problème, y a toute solution ». Ainsi, des solutions
sont avancées pour optimiser la gestion des approvisionnements.
Effectivement, nous avons proposé des solutions pour améliorer cette gestion telles que la
motivation et la dynamisation du personnel pour une meilleure communication interne ; la
négociation avec les fournisseurs, l’amélioration du délai de livraison, la transparence de la
procédure douanière pour la gestion des achats ; l’organisation du rangement et le
rapprochement en temps réel des informations pour la gestion des stocks et des magasins.
En fait, pour une entreprise de grande ou petite taille, le besoin humain est fondamental et
indépendant du milieu environnemental dans l’entreprise, et un manager ne peut viser et
atteindre des résultats sans tenir compte de l’homme. Comme disait Jean BODIN : « Il n’y a
de richesse que d’homme ».
Ensuite, une prévision des résultats est proposée pour une perspective d’avenir et de
l’application de ces solutions, ainsi que des recommandations générales pour la société
MADARAIL proprement dit.
Nous tenons à rappeler que notre travail consiste à contribuer au bon fonctionnement du
département approvisionnement dans l’opération d’achat et de stock, et pour la bonne marche
de la société en général.
95
110
BIBLIOGRAPHIEBIBLIOGRAPHIEBIBLIOGRAPHIEBIBLIOGRAPHIE
- Comptabilité analytique et contrôle de gestion : coût préétabli et écart : Tome 2
Christian et Christophe RAULET
Source : Paris DUNOD 1992
- Convention de concession de gestion et d’exploitation du réseau ferroviaire Nord
Source : MADARAIL 2002
- Défaillance de l’entreprise : 1ère édition
Jérôme COMBIER, Régis BLAZY
Source : Paris PUF 1998
- Gestion de production : édition d’organisation université
Alain COURTOIS, Maurice PILLET, Chantal MARTIN
Source : Paris ED D’ORGA 1989
- L’audit du service achat : Méthode d’évaluation, élément de pré-diagnostic –
grille
Xavier LECLERQ
Source : Paris BORDAS 1990
- La démarche logistique
Hervé BRUNET, Yves LE DENN
Source : Paris AFNOR 1990
- Les associations de responsables de l’approvisionnement : Guide N° 27
Centre du commerce international
Source : Genève CCI 1996
I
111
- Madagascar : économie et marché : dossier pays
Centre Français du commerce extérieur
Source : Antananarivo 1992
- Monter un service export
Laure FOURNIER
Source : NATHAN 1992
- Motiver le personnel dans les PME
Gérard REGNAULT
Source : Paris : L’HARMATTAN 1993
- Note de service
Source : MADARAIL 2006-2008
- Organisation des entreprises
Marie Claude DAUTRIA, Guy DELAVOET, Bernard EPAILLY
Source : Paris DESFORGES 1985
- Organisation et fonctionnement de l’entreprise : traité fondamental
Jean GERBIER
Source : Paris LAVOISIER 1993
- Pratique de la gestion des stocks
Pierre ZERNATI
Source : Paris DUNOD 1997
- Support de cours : Approvisionnement
J PECLET
Source : Antananarivo ; INSCAE ; SD- MULITIP
- Yahoo
II
112
ANNEXESANNEXESANNEXESANNEXES ::::
Figure N°1: Cartographie du réseau exploite
Figure N°2: Cartographie du réseau sage ligne 100
Figure N°3: Organigramme de MADARAIL
Figure N°4: Modèle de demande d’achat
Figure N°5: Modèle de demande de situation de budget
Figure N°6: Matrice d’inventaire
Figure N°7: Proposition de nouvelle structure organisationnelle
113
Figure N°1 : La cartographie du réseau exploité
III
114
Figure N°2 : Cartographie du réseau SAGE Ligne 100
IV
115
Figure N°3: Organigramme de MADARAIL
ADG
Assistante
DMAT DXP DCO DFI DAP DRH
DIR DVOAB
AF
Division Matériel Moteur
Division Matériel Remorqué
Division BTM
Division
Chargé d’étude
Division Mouvement
Division Personnel de conduite
Coordex
(Tana, Antsirabe, Toamasina, Moramanga)
Division Commerciale
Chargé de communication
Division Voie
Division Ouvrage d’art
DFC Division trésorerie
Service compta Gle, Fiscalité et Fournisseurs
Service Immobilisation
Division Gestion Prévisionnelle du personnel
Service Formation
Division Administrative du personnel
Service Paie
DINFO
DYNATEC
UAP
DAJA
DHSE
AUDIT
DAM
TELECOM
SPS
UPSI
TOURISME
DCG
V
116
Figure N°4: Modèle de demande d’achat
MADARAIL SOARANO,
Avenue de l’Indépendance
Département Approvisionnement
Service Achat
DEMANDE D’ACHAT N°………..
Date d’émission :………...
Motif de l’achat :………………………………………………………………………………...
Service demandeur
Livraison souhaité
Nature budgétaire
Destination
…………………
…………..
…………………
……………………
Référence
Désignation
Quantité à acheter
…………. …………. …………
………………………………………………….. ………………………………………………….. …………………………………………………..
………………………… ………………………… …………………………
Le service achat
Le Département Approvisionnement
VI
117
Figure N°5: Modèle de demande de situation budgétaire
MADARAIL SOARANO
Avenue de l’indépendance
Département Approvisionnement
Service Achat Date d’émission : ……………….
DEMANDE DE SITUATION BUDGETAIRE
Motif de l’achat : ……………………………………………………………………...............
Service demandeur : …………………………………………………………………………..
Nature Budgétaire ou financement: …………………………………………………………
Budget à utiliser : ……………………………………………………………………………..
Budget disponible : ……………………………………………………………………………
Commentaires : ……………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………….
Service achat
Service Budget
Direction Financière
VII
118
Figure n°6: Modèle de matrice d’inventaire
DATE D’INVENTAIRE :……………….
MAGASIN :……………..
REF Désignation Sage Fiche stock physique Ecart RangementEtiquettage Péremption Commentaire
SERVICE STOCK
QUANTITE OBSERVATION
MAGASINIER INVENTORISTE
VIII
119
Figure N°6 : Nouvelle structure organisationnelle pour MADARAIL
ADG
Assistante DYNATEC
UPSI
DCG AUDIT
DHSE
DAM
AUDIT
DXP DRH DT DCO DAF
DIR
DVOAB Dé MAT
Chargé d’étude
Division Mouvement
Division personnel conduite
Coordex
Division Administrative du personnel
Rémunération du personnel
Service paie
TELECOM Division Commerciale
Chargé de communicatio
DFC
DAJA
DINFO
IX
120
TABLE DES MATIERESTABLE DES MATIERESTABLE DES MATIERESTABLE DES MATIERES
Sommaire …………………………………………………………………………………........i
Liste des figures ……………………………………………………………………………...vii
Liste des abréviations ……………………………………………………………………….viii
Remerciements ………………………………………………………………………………...1
Introduction ……………………………………………………………………………………2
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE LA SITUATION GENERALE DE LA
SOCIETE
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA SOCIETE MADARAIL …………………………4
SECTION 1 : Identification de l’entreprise …………………………………………………...4
1-6) Historique de MADARAIL ……………………………………………………………4
1-2) Activités et Objectifs de la société …………………………………………………….6
1-2-1) Activités de MADARAIL ……..………………………………………………………6
1-2-1-1) Activités principales ………………………………………….....…………………...6
1-2-1-2) Activités annexes ……………………………………………..……………………...6
1-2-2) Objectifs de MADARAIL ……………………………………………………………..7
1-2-2-1) Objectifs généraux …………………………………………………………………...7
1-2-2-2) Objectifs pour l’année 2009 ………………………………………………………….7
1-7) Politique et Stratégie de la société ……………………………………………………..8
1-8) Les ressources de MADARAIL ……………………………………………………….8
1-9) Les réseaux et les lignes exploités ……………………………………………………..9
SECTION 2 : Structure organisationnelle …………………………………………………...10
2-1) Organigramme de MADARAIL ……………………………………………………..10
2-2) Définition des principaux postes ……………………………………………………..10
2-3) Le système d’information au sein de MADARAIL ………………………………….13
SECTION 3 : L’environnement de MADARAIL ……………………………………………13
3-1) les clients ……………………………………………………………………………..13
3-2) Les fournisseurs ………………………………………………………………………14
3-3) Les concurrents ………………………………………………………………………14
X
121
3-4) L’Etat …………………………………………………………………………………15
3-5) Les institutions financières …………………………………………………………...15
CHAPITRE 2 : CADRE DE L’ETUDE ……………………………………………………..16
SECTION 1 : Présentation du département Approvisionnement …………………………...16
1-2) Objectifs du département …………………………………………………………….16
1-2) Organigramme structurel du département …………………………………………....17
SECTION 2 : Le service achat local …………………………………………………………17
2-1) Procédure d’achat local ………………………………………………………………18
2-2) La commission d’engagement des dépenses …………………………………………18
SECTION 3 : Le service importation ………………………………………………………..19
3-1) Missions ……………………………………………………………………………...19
3-2) Processus d’importation ……………………………………………………………...19
3-3) Les différentes exportations exercées par MADARAIL …………………………….20
SECTION 4 : Le service stock ………………………………………………………………20
4-1) Rôles du service stock ……………………………………………………………….20
4-2) Procédure d’entrée en magasin ………………………………………………………21
4-3) Procédure de sortie en magasin ……………………………………………………....21
CHAPITRE 3 : THEORIES GENERALES SUR L’APPROVISIONNEMENT …………22
SECTION 1 : La fonction approvisionnement ……………………………………………....22
1-6) Définition de la fonction approvisionnement ………………………………………..22
1-7) Missions de la fonction approvisionnement ………………………………………....22
1-8) La cadence d’approvisionnement …………………………………………………....23
1-9) Le délai d’approvisionnement ……………………………………………………….23
1-10) Le réapprovisionnement ……………………………………………………………..23
SECTION 2 : La gestion des achats ………………………………………………………...24
2-1) Rôles du service des achats ……………………………………………………….....24
2-2) Processus d’achat …………………………………………………………………....25
2-3) Les documents du circuit achat ……………………………………………………..26
SECTION 3 : L’importation ………………………………………………………………...27
3-1) Rôles de l’importation …………………………………………………………….....27
3-2) La Réglementation des importations locales ………………………………………..27
3-3) La centrale d’achat ……………………………………………………………….....28
XI
122
3-4) Les incoterms ………………………………………………………………………...28
SECTION 4 : La gestion des stocks …………………………………………………………29
4-1) Définition du stock ………………………………………………………………......29
4-2) Utilités et inconvénients du stock ……………………………………………………29
4-2-1) Utilités du stock ………………………………………………………………………29
4-2-2) Inconvénients du stock ……………………………………………………………….30
4-3) Diverses catégories d’articles en stocks ……………………………………………..30
4-4) Les opérations de la gestion des stocks ……………………………………………...30
4-5) Méthodes de valorisation des mouvements de stocks ……………………………….32
DEUXIEME PARTIE : ANALYSES DE LA SITUATION
CHAPITRE 1 : DIAGNOSTICS ……………………………………………………………34
SECTION 1: Les forces de MADARAIL…………………………………………………...34
1-5) La monopolisation du marché ferroviaire …………………………………………...34
1-6) La politique tarifaire ………………………………………………………………....35
1-7) Le service de la police spéciale ……………………………………………………...35
1-8) L’utilisation des logiciels modernes ………………………………………………....36
SECTION 2 : Les faiblesses de MADARAIL ……………………………………………...37
2-1) La lenteur du transport ………………………………………………………………37
2-2) La défaillance financière …………………………………………………………….38
2-3) Le vieillissement du personnel ………………………………………………………39
2-4) Le partage de rôle ……………………………………………………………………39
SECTION 3 : Les opportunités de l’environnement externe ………………………………..40
3-1) Sur le plan politique …………………………………………………………………40
3-2) Sur le plan social …………………………………………………………………….41
3-3) Sur le plan technologique …………………………………………………………...41
3-4) Sur le plan démographique ………………………………………………………….42
SECTION 4 : Les menaces de l’environnement externe …………………………………...42
4-1) Au niveau politique …………………………………………………………………42
4-2) Au niveau socio- économique ………………………………………………………43
4-3) Au niveau géographique …………………………………………………………….43
4-4) Au niveau technologique ……………………………………………………………44
XII
123
CHAPITRE 2 : LES PROBLEMATIQUES …………………………………………………45
SECTION 1 : Problèmes liés à la fonction approvisionnement ……………………………...45
1-4) Absence d’esprit d’équipe ……………………………………………………………45
1-5) Le manque d’engagement du personnel ……………………………………………..46
1-6) Description de poste non appropriée …………………………………………………47
SECTION 2 : Problèmes liés à la gestion des achats ……………………………………......48
2-1) Problème concernant l’article ………………………………………………………..48
2-1-1) Manque de précision des besoins en article de la part du service demandeur ………48
2-1-2) Non-conformité de l’article commandé ……………………………………………...49
2-2) Non réglementation des fournisseurs ………………………………………………...49
2-3) Livraison perturbée …………………………………………………………………..50
2-4) Manuel de procédure désuet ………………………………………………………....51
2-5) Evaluation insuffisante des offres fournisseurs ……………………………………..51
SECTION 3 : Problèmes liés à l’importation ……………………………………………….53
3-1) Blocage douanier …………………………………………………………………….53
3-2) Confusion de livraison ……………………………………………………………....54
3-3) Problème au niveau de l’incoterm …………………………………………………..55
SECTION 4 : Problèmes liés à la gestion des stocks ……………………………………….55
4-1) Lacune au niveau du rangement …………………………………………………….55
4-2) Retard d’enlèvement des articles de la part de l’utilisateur ………………………....57
4-3) Rapprochement insuffisant de l’information ………………………………………..58
4-4) Manque de contrôle ………………………………………………………………....60
TROISIEME PARTIE : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS, RESULTATS ATTENDUS ET
RECOMMANDATIONS
CHAPITRE 1 : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS AUX PROBLEMES SOULEVES ….61
SECTION 1 : Solutions concernant la fonction approvisionnement ………………………...61
1-4) Motivation et dynamisation du personnel ……………………………………………61
1-5) Amélioration de la conscience professionnelle ………………………………………63
1-6) Modification et application de la description de poste ……………………………….64
SECTION 2 : Solutions concernant la gestion des achats …………………………………...65
2-1) Solutions sur la gestion des articles …………………………………………………..65
2-1-1) Renforcement de la précision sur la désignation des articles ………………………...66
XIII
124
2-1-2) Suivi de l’évolution des commandes …………………………………………………67
2-2) Négociation avec les fournisseurs ……………………………………………………67
2-3) Amélioration du délai de livraison …………………………………………………...68
2-4) Mise à jour et application du manuel de procédure ………………………………….70
2-5) Mise en place d’une bonne évaluation des offres fournisseurs ……………………....71
SECTION 3 : Solutions concernant l’importation …………………………………………...73
3-1) Transparence de la procédure douanière ……………………………………………..73
3-2) Renforcement du contrôle de l’évolution des commandes …………………………..74
3-3) Disposition des moyens financiers efficaces ………………………………………...75
SECTION 4 : Solutions concernant la gestion des stocks …………………………………...76
4-1) Organisation du rangement et classification dans les magasins ……………………..76
4-2) Pénalisation des utilisateurs retardataires ……………………………………………77
4-3) Rapprochement systématique des informations et des situations des stocks ………...78
4-4) Renforcement de la mise à jour et du contrôle ……………………………………….80
CHAPITRE 2 : RESULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATIONS GENERALES ...81
SECTION 1 : Résultats attendus des solutions proposées …………………………………...81
1-1) Communication interne améliorée …………………………………………………...81
1-2) Organisation des fonctions …………………………………………………………...82
1-3) Optimisation de la livraison ………………………………………………………….82
1-4) Optimisation du stockage ……………………………………………………………83
1-5) Exactitude des informations en temps réel ………………………………………….83
SECTION 2 : Proposition de calendrier d’exécution ………………………………………..84
SECTION 3 : Recommandations générales…………………………………………………..86
3-1) Assouplissement de la procédure d’approvisionnement par le biais d’une
délégation……………………………………………………………………………………..86
3-2) Renforcement du contrôle par l’établissement d’une évaluation du personnel………87
3-3) Rajeunissement du personnel…………………………………………………………88
3-4) Recherche de la stabilité financière…………………………………………………...88
3-5) Amélioration du logiciel utilisé……………………………………………………….89
3-6) Respect des règlements intérieurs et de la note de service……………………………90
3-7) Refonte de l’organisation……………………………………………………………..90
3-7-1) Définition de poste d’un Directeur Technique………………………………………..91
3-7-2) Définition de poste d’un Directeur Administratif et financier………………………..92
XIV
125
Conclusion……………………………………………………………………………………94
Bibliographie …………………………………………………………………………………..I
Annexes
Figure N°1 : Cartographie du réseau exploité ………………………………………………..III
Figure N°2 : Cartographie du réseau sage ligne 100 ………………………………………...IV
Figure N°3 : Organigramme de MADARAIL ………………………………………………..V
Figure N°4 : Modèle de demande d’achat …………………………………………………...VI
Figure N°5 : Modèle de demande de situation de budget …………………………………..VII
Figure N°6 : Matrice d’inventaire ………………………………………………………….VIII
Figure N°7 : Proposition de nouvelle structure organisationnelle …………………………...IX
XV