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Optimierung der Prozesse in Krankenhäusern: Die Übertragung erprobter Ansätze aus Deutschland auf internationale Märkte und deren Rücktransfer 45. Berliner Krankenhaus-Seminar, Sommersemester 2011
4. Mai 2011
Dipl.-Ing. Wolfgang Möller, ICME Healthcare GmbH Berlin
www.icme.com
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ICME Healthcare GmbH bietet seit über 20 Jahren Beratungsleistungen im Gesundheitswesen an
• Teil des internationalen Beratungsunternehmen ICME Group International mit Standorten in Zurich, Abu Dhabi, Berlin, Milan, Munich, Paris und Wien
• Interdisziplinäres Team von Medizinern, Ökonomen, Medizintechnikern, Pflegekräften und Ingenieuren
• Unsere Beratungsleistungen erstrecken sich • von der Definition der strategischen Positionierung und des
medizinischen Leistungsspektrums • über die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle, • der Optimierung der klinischen sowie nicht-klinischen Prozesse und
Strukturen • bis hin zur Umsetzung zukunftsweisender Betriebsorganisationen (inkl.
Funktions- und Raumprogramm)
• Begleitung unserer Kunden bei der Analyse, Konzeptentwicklung und Umsetzung
• Bei Bedarf Interims-Management
• Seit 2004 sind wir zertifiziert nach DIN EN ISO 9001:2008
• Unsere Kunden sind führende Gesundheitsdienstleister, insbesondere Universitätskliniken
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! Entwickelte Gesundheitsmärkte: – OECD Länder, Europa – Weit entwickelte Wirtschaft – Hoch entwickelte
Gesundheitssysteme mit hohen Ausgaben
– Tendenz zur Überversorgung
Gesundheitsausgaben gesamt pro Kopf, 2006 (in US $)
ICME war bis 2007 hauptsächlich im deutschen und europäischen Gesundheitsmarkt tätig - In hochentwickelten Gesundheitsmärkten gibt es differenzierte Erfahrungen …
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Stationäre Leistungs- erbringer
z.B. Krankenhäuser
Ambulante Leistungs- erbringer
z. B. niedergel. Ärzte,
Home Care, Pflegedienste
Industrie
Medizintechnik, Pharma,
Bau- und FM Unternehmen
Gesundheitspolitik
Staat und Kommunen
Private Kostenträger
Krankenversicherungen (GKV)
! DRG-System und damit einhergehender Paradigmenwechsel
! Kostensteigerungen bei gleichzeitig sinkenden Erlösen
! Leistungsverlagerung in den ambulanten Sektor und Druck zu sektorenübergreifender Zusammenarbeit
! Bettenüberkapazitäten
! Hoher Bedarf an Investitionsmitteln bei gleichzeitigem Investitionsstau
! Optimierung des medizinischen Leistungsumfangs bei gleichzeitigem Sparzwang der öffentlichen Hand
! Wachsende Einkaufsmacht und Einflussnahme der Krankenversicherungen
! Zunehmende Spezialisierung sowie Kampf um (Privat-) Patienten
Herausforderungen für Krankenhäuser
Die gesetzlichen Änderungen führen zu zunehmendem Wettbewerb, Marktkonsolidierung und zu veränderten
Leistungsanforderungen zwischen den Marktteilnehmern
Marktteilnehmer
Mit den gesetzlichen Änderungen stehen die Leistungserbringer im Gesundheitswesen vor erheblichen Herausforderungen
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Die Krankenhausleitung ist mit erhöhten Anforderungen bzgl. der Strukturierung und Bewirtschaftung ihrer Abteilungen im Sinne einer Gesamtlösung konfrontiert
Eine effiziente Bewirtschaftung der Schlüssel-Ressourcen ist gefordert:
Strategische Positionierung, optimale Prozesse und bedarfsgerechte Ressourcenallokation
Aufnahme Diagnose
Therapie Erstver- sorgung
Differential- Diagnose Operation Entlassung
Krankenhausmanagement
Erschließung von Finanzierung: Durch welche Modelle lässt sich der Investitionsstau auflösen?
Erlös-sicherung: Welches
medizinisch- pflegerische Leistungs-angebot sichert
nachhaltig die Erlöse?
Optimierung der
Betriebs-kosten:
Wie kann die Leistungs-
erbringung zur Erzielung optimaler
Betriebskosten strukturiert
werden?
DRG-System, veränderte gesetzliche Rahmenbedingungen
1 2
3
Klinische Bereiche
Nicht- klinische Bereiche
Notauf- nahme
Fach Ambu- lanzen
Radio- logie/ NUK
Funktions- diagnostik
Ultraschall Labor
etc.
OP Manage-
ment
ICU IMC
PACU
Fach- abteil- ungen
Kompetenz Zentren
Entlassung Überl- eitung
Nachsorge
Apotheke
Gebäude- manage-
ment
Sterili- sation
Technischer Dienst
Medizin- technik
Speisen- versorgung
Beschaff./ Material- wirtschaft
Transport- dienste
IT
Wäscherei
Pflege
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Kritischer Erfolgsfaktor ist eine effiziente Bewirtschaftung aller Schlüsselressourcen im Rahmen einer bereichsübergreifenden, patienten- und prozessorientierten Betrachtung
! Prozessorientierung und -optimierung
! Flache Leistungsstrukturen
! Effiziente Leistungserbringung mit starker Fokussierung auf “point of care” – Patientenfluss – Mitarbeiterfluss – Warenfluss
!
Kritische Erfolgsfaktoren Anforderungen
AufnahmeDiagnose
TherapieErstver-sorgung
Differential-Diagnose Operation Entlassung
Krankenhausmanagement
Erschließung von Finanzierung:Durch welche Modelle lässt sichder Investitionsstau auflösen?
Erlös-sicherung:
Welches medizinisch-pflegerischeLeistungs-angebotsichert
nachhaltigdie Erlöse?
Optimierungder
Betriebs-kosten:
Wie kann die Leistungs-
erbringung zurErzielung optimaler
Betriebskostenstrukturiert
werden?
DRG-System, veränderte gesetzliche Rahmenbedingungen
1 2
3
KlinischeBereiche
Nicht-klinischeBereiche
Notauf-nahme
FachAmbu-lanzen
Radio-logie/NUK
Funktions-diagnostik
UltraschallLabor etc.
OPManage-
ment
ICUIMC
PACU
Fach-abteil-ungen
KompetenzZentren
EntlassungÜberl-eitung
Nachsorge
Apotheke
Gebäude-manage-
ment
Sterili-sation
TechnischerDienst
Medizin-technik
Speisen-versorgung
Beschaff./Material-wirtschaft
Transport-dienste
IT
Wäscherei
Pflege
AufnahmeDiagnose
TherapieErstver-sorgung
Differential-Diagnose Operation Entlassung
Krankenhausmanagement
Erschließung von Finanzierung:Durch welche Modelle lässt sichder Investitionsstau auflösen?
Erlös-sicherung:
Welches medizinisch-pflegerischeLeistungs-angebotsichert
nachhaltigdie Erlöse?
Optimierungder
Betriebs-kosten:
Wie kann die Leistungs-
erbringung zurErzielung optimaler
Betriebskostenstrukturiert
werden?
DRG-System, veränderte gesetzliche Rahmenbedingungen
1 2
3
KlinischeBereiche
Nicht-klinischeBereiche
Notauf-nahme
FachAmbu-lanzen
Radio-logie/NUK
Funktions-diagnostik
UltraschallLabor etc.
OPManage-
ment
ICUIMC
PACU
Fach-abteil-ungen
KompetenzZentren
EntlassungÜberl-eitung
Nachsorge
Apotheke
Gebäude-manage-
ment
Sterili-sation
TechnischerDienst
Medizin-technik
Speisen-versorgung
Beschaff./Material-wirtschaft
Transport-dienste
IT
Wäscherei
Pflege
! Wettbewerbsfähiges medizinisch- pflegerisches Leistungsangebot mit nachhaltigem Differenzierungspotential
! Kreative Geschäftsmodelle zur Erschließung von Wettbewerbsvorteilen und neuartiger Finanzierungsmodelle
! Optimierte klinische Prozesse und Strukturen – Sicherstellung hoher medizinischer Qualität – Einhaltung vorgegebener Verweildauern, Kosten und
Patientenorientierung
! Optimale Bewirtschaftung und Auslastung der Schlüsselressourcen wie Betten, OP, Funktions- und Diagnostikbereiche
! Optimierte nicht-klinische Prozesse und Evaluierung der Leistungserbringungsmodelle
! Bedarfsgerechte Funktions- und Raumprogramme und somit eine optimierte Betriebsorganisation
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ICME hat ihre Beratungs- und Managementleistungen konsequent auf diese strategischen Handlungsfelder ausgerichtet
Klinische Bereiche
Nicht- klinische Bereiche
OP Manage-
ment
Fach- abteilungen
Kompetenz Zentren Nachsorge
Medizin- technik
Beschaffung/ Material- wirtschaft
Transport Dienste Wäscherei
Reorganisation
Dienst- leistungen: Facility Management Real Estate
Optimierung der Betriebs-
organisation
Strategische Positionierung
Leistungsportfolio
Geschäftsmodelle
klinische Leistungen:
Prozesse
Rollen & Organisation
Ressourcen- einsatz &
-steuerung
Leistungs- strukturen
Strukturen anpassen
Ablauf-& Aufbau-
organisation
Funktions- & Raumprogramm
Leistungs- portfolio
CT 2 DL
Kooperationen Fusionen
IV, MVZ, KV-Sitz Partnerschaften Public Private
Partnership (PPP)
Ressourcen strategisch dimensionieren
2500
2000
1500
1000
500
Einsparung von Ressourcen
Umlagerung von Ressourcen
Harmonisierung
Strategie
Prozesse Struk- turen
Res- sourcen
Ressourcen strategisch dimensionieren
2500
2000
1500
1000
500
Einsparung von Ressourcen
Umlagerung von Ressourcen
Harmonisierung
Strategie
Struk- turen
Prozesse
Res- sourcen
Gesamtheitliche Klinik
steuerung
Seit 2007 ist ICME auch in GCC tätig und überträgt die Erfahrungen und Beratungs-leistungen von Deutschland und Europa auf die Gesundheitsmärkte der GCC
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! Entwicklung der Gesundheits-märkte:
– z.B. UAE und GCC – Steigende Ausgaben, aber immer
noch unter dem OECD Durchschnitt – Entwicklung der Gesundheitsmärkte,
aber immer noch Unterversorgung
Übertragung der
Erfahrung
! Entwickelte Gesundheitsmärkte: – OECD Länder, Europa
– Weit entwickelte Wirtschaft – Hoch entwickelte Gesundheitssysteme
mit hohen Ausgaben – Tendenz zur Überversorgung
Der Fokus in den GCC Märkten liegt auf dem Aufbau von ambulanten und stationären Einrichtungen um eine an die Bedürfnissen angepasste Gesundheits-versorgung bereit zu stellen
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Gesundheitsausgaben pro Kopf (2006)
Die gesamten Gesundheitsausgaben sollen auf $ 24 Mrd. im Jahr 2015 steigen.
" Der Bettenbedarf wird sich bis 2015 verändern auf mindestens 22,000 Betten (GCC report, McKinsey & Company, ALPEN CAPITAL…)
" Baupläne für 75 bis 132 Krankenhäuser wurden bekannt gegeben
Starke Fokussierung auf Krankenhausentwicklung, um
stationäre Kapazitäten aufzubauen
In Verbindung mit Best-Practice-Modellen bauen die Health Authorities in UAE das Gesundheitswesen aus
!!
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! Entwicklung eines konsolidierten Krankenhausentwicklungsplan für den öffentlichen Sektor (medizinisches Leistungsspektrum, Kapazitäten, Zentren, klinische Behandlungspfade und Verlegungsmodelle)
! Krankenhausentwicklung für die wesentliche öffentliche tertiäre Gesundheitsversorgung
- Al Ain Hospital (Universitätsklinik Wien/Vamed)
- Shaikh Khalifa Medical City (Cleveland Clinics)
- TAWAM Hospital (Johns Hopkins), spezielles Sicherheitskrankenhaus, Rehazentren
! Beratungsleistungen für den Aufbau des ambulanten Gesundheitssektors
! Finanzielle Machbarkeitsstudien
Beratungsleistungen für den Aufbau eines Gesundheitssystems in Abu Dhabi
Prozessual steht die Behandlung von Patienten im Vordergrund und berücksichtigt die besonderen Rahmenbedingungen in UAE
Besonderes Projektumfeld in Abu Dhabi – ausgewählte Faktoren:
! Öffentliche Gesundheitsberichtserstattung ist vergleichsweise neu (Statistiken, Leitlinien, etc.)
! Krankenversicherungssystem ist noch in den Anfängen
! Demographische Struktur
! Ein Krankenhaus ist nicht nur ein weiteres Gebäude (wie ein Hotel)
! Form folgt Funktion
! Nachfrage- und wettbewerbsorientierte medizinische Leistungen (medizinisches Leistungsportfolio und realistische Größen für das Management)
! Erschaffung neuer state-of the-art Standards (das Beste von der Welt – US – Europa – Asien): PROZESSE
! Zeitrahmen: hohe Anforderungen an Effizienz und Geschwindigkeit des Entwicklungsprozesses
! Finanzielle Machbarkeit (not another Dubai)
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Site Supervision!Tender!Management!
Design Supervision!
Medical!Equipm.!Planning!
Schedule of Accommodation!
Medical Programming!
Statement!of Requirement!
Project Management !
Zusammen mit unseren Projektpartnern haben wir einen integrierten Planungsansatz entwickelt der auf unseren Europäischen Erfahrungen basiert und an die besonderen Anforderungen der UAE angepasst ist
! Joint Venture ICME-Faust-Obermeyer
! Al Ain Krankenhaus – Krankenhausentwicklung und Aufbau des Al Ain Krankenhauses (Krankenhaus für tertiäre Versorgung – 688 Betten inkl. stationärer Rehabilitation)
! Betrieben von der Universitätsklinik Wien und Vamed
! Gesamte Planung vom Anforderungskatalog bis zum Detaildesign, medizinische Geräteplanung und Baubeaufsichtigung
! Erfahrungen: – Gewährleistung hoher Planungsqualität und Akzeptanz durch frühe
und intensive Einbindung von medizinischen Benutzern für die Definition der funktionalen Beziehungen, Prozesse und deren Übersetzung in einem integrierten multi-disziplinären Team (keine spätere Änderungsanforderung im Planungsprozess)
– Alle Arbeiten konnten innerhalb ECC und des Zeitrahmens beendet werden (Effizienzvorteil durch den Aufbau einer Informationsmodellierung)
– Intelligente Zusammenfassung einzelner Design Abschnitte im Design- und Ausschreibungsprozess haben zu einer signifikanten Beschleunigung des Entwicklungsprozesses geführt
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Beispiele für integrierte Planungsansätze in Al Ain
Basis ist die nachfrageorientierte Definition der strategischen Positionierung, des medizinischen Portfolios und die Dimensionierung der Kapazitäten für alle Kerneinrichtungen
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In multi-disziplinären Workshops (medizinische Benutzer, Architekten, Prozess-planer) wurden durch eine intensive Beteiligung der Benutzer alle funktionalen Beziehungen zwischen Abteilungen definiert und direkt in den Plan übersetzt
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Danach werden mit der gleichen Methodik (medizinische Benutzer, Architekten, Prozessplaner) alle Planungsannahmen innerhalb der Abteilungen detailliert
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Code RC Description Factor GFA
Number of beds
Number of rooms
Effective area per
roomm!
Totaleffective
aream!
Gross floor area GFA
m!
1.00 Examination and treatmentSUBTOTAL 1.01 - 1.20 22.536 39.319
Emergency -Specialist Clinic OPDSUBTOTAL 1.01 - 1.01.01 6.364 10.182
1.00.01 Specialists clinic - OPD 3.687 1,6 5.899
General admissionsupervision desk 1 16 16 staff room 1 18 18 waiting area 1 25 25 toilet patients 2 4 8 toilet handicapped 1 5 5
Surgery & day surgery 323
Waiting area - supervisionsupervision desk 1 16 16 waiting area (male + female) 2 30 60 waiting area (supine patients) 1 12 12 toilet patients 2 4 8 toilet handicapped 1 5 5
Treatment area surgeryexamination and treatment room 4 18 72
Doctor's roomsdoctor's office 2 12 24
Treatment area day surgeryexamination and treatment room 4 18 72
Doctor's roomsdoctor's office 2 12 24
Staff roomsstaff room 1 24 24 toilet staff 2 3 6
Urology & orthopedics 323
Waiting area - supervisionsupervision desk 1 16 16 waiting area (male + female) 2 30 60 waiting area (supine patients) 1 12 12 toilet patients 2 4 8 toilet handicapped 1 5 5
Treatment area urologyexamination and treatment room 4 18 72
Doctor's roomsdoctor's office 2 12 24
Treatment area orthopedicsexamination and treatment room 4 18 72
Doctor's roomsdoctor's office 2 12 24
Staff roomsstaff room 1 24 24 toilet staff 2 3 6
Ophthalmology & ENT 323
Waiting area - supervisionsupervision desk 1 16 16 waiting area (male + female) 2 30 60 waiting area (supine patients) 1 12 12
… und das Raumprogramm auf Basis der Leistungsdaten abgeleitet
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Bei Veränderungsprozessen durch neue Entgeldstrukturen und/oder Planungsveränderungen bietet sich diese Methodik an
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! Kern unserer Methodik zur Planung der Betriebsorganisation ist eine prozessorientierte und damit bereichsübergreifende Sichtweise der entsprechenden Patienten,- (Notfall/Ungeplant, elektiv stationär, elektiv ambulant) Besucher-, Mitarbeiter-, Waren- und Informationsströme
! Ziele, die auf diese Weise verfolgt werden, sind – die Verkürzung der Verweildauer von Patienten durch eine bessere Koordination der
einzelnen Teilprozesse – die Verbesserung der Behandlungsqualität durch die Reduzierung der administrativen
Tätigkeiten für Ärzte und Pflegekräfte – sowie ein verbesserter Informationsfluss mit informationstechnischer Unterstützung
! Dazu untergliedern wir die Betriebsorganisation in 4 Hauptprozesse: – Aufnahmeprozess mit speziellem Fokus auf die neue Triage-Funktion – Diagnostik- und Therapieprozess – Pflege- und Behandlungsprozess – Entlassungs- und Nachsorgeprozess
! Anhand von definierten klinischen Pfaden (clinical pathways) werden dabei die jeweiligen Patienten auf standardisierten Wegen vom Aufnahme- und Einbestellmanagement bis zum Entlassungsmanagement innerhalb einer optimierten Prozesskette geleitet
Grundsätze zur Betriebsorganisationsplanung
Elektive Patienten und Einbestellungsprozesse
Ungeplante Patienten
Akut vital bedroht Subakut
Ambulant Stationär
Fach- ambu-
lanz
Not- auf-
nahme
Ambulant Stationär
Innovative Technologie: BIM integriert alle Planungsinformationen in einem 3D Model - Raumausstattung (Datenblätter) können früher visualisiert und mit den Benutzern diskutiert werden
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BIM ermöglicht eine integrierte Planung aller Gewerke ....
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Tragwerksplanung Raumausstattungen
Rohbau
Boden l Wand l Decke
TGA
Zusammengespielte Daten
ZENTRALDATEI
… und somit einen höchst effizienten Planungsprozess durch den frühen Aufbau einer konsistenten Datenbasis
! Alle relevanten Gebäudedaten werden kombiniert aus einem virtuellen 3D Gebäudemodell und einer integrierten verknüpften Datenbank.
! Kennzeichen und Vorteile des Verfahrens sind: – Verbesserte Qualität der Daten, da sie alle auf eine gemeinsame
Datenbasis zurückgehen und ständig synchronisiert werden – Datenkonsistenz und verringerter Aufwand der Datenpflege – Unmittelbare und kontinuierliche Verfügbarkeit aller aktuellen und
relevanten Daten für alle Beteiligten – Ständiger Informationsaustausch zwischen Fachplanern – Kontinuierliche Datenaufbereitung während des gesamten
Lebenszyklus eines Gebäudes bis zum Facility Management
! Durch eine frühe konsolidierte Planung und standardisierte Vorgaben wird eine hohe Planungssicherheit geschaffen
! Diese hohe Planungssicherheit erlaubt eine Ausführung in Kosten-, Qualitäts- und Terminrahmen des Auftraggebers.
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Wir verwenden für unsere Planungsleistungen Building Information Modeling (BIM)
Lebenszyklus eines Datenmodelles
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Wir haben die Abu Dhabi Erfahrung zurück übertragen auf unsere Klienten in Europa mit folgenden Vorteilen:
! Starke Fokussierung auf medizinische/ pflegerische Serviceleistungen
! Form folgt FUNKTION: Prozessorientiert, integrierte Herangehensweise an Planung, hohe Benutzerakzeptanz
! Fokussierung eines reibungslosen und somit effizienten übergeordneten Prozess - Vermeidung von Abteilungsbarrieren - Reduktion der Verweildauer der Patienten - Verbesserte Koordination von allen Unterprozessen - Effiziente Behandlungspfade
! Verbesserung der Service-/Behandlungsqualität durch eine Reduktion von administrativen Aufgaben der medizinischen und pflegerischen Mitarbeiter
! Verbesserter Informationsfluss mit der Unterstützung von IT
! Optimierte Betriebsaufwendungen
Wertschöpfung
Normal- aufnahme
Vorbereitung Funktions- diagnostik
Differential- Diagnostik Therapie-
plan
OP-Vor- bereitung OP ICU/
IMC Nach- sorge Notfall-
aufnahme Erst-
versorgung
Medizinisches, pflegerisches
Leistungsportfolio
Optimiertes Prozessmodell
CC 1
Optimierte Ablauf- und Aufbauorganisation (z. B. Zentrumsbildung auf Basis medizinischer Schwerpunktindikation)
CC 2 CC 3 CC4 . . .
Feinplanung und Umsetzung
CT 2 DL
Anforderungsgerechtes Funktions- und Raumprogramm CT 2 DL
Zentrale medizinische Dienstleistungs-
einheiten
Optimierte Ablauf- und Aufbauorganisation Zentrale logistische, technische u. infra-
strukturelle Prozesse
Zentrale administrative u. kaufmännische
Prozesse
Excellence by Experience
Zürich – Berlin – Abu Dhabi – Mailand – München – Paris – Wien
www.icme.com
ICME Healthcare GmbH
Invalidenstr. 90, 10115 Berlin
Telefon: +49 30 28 49 37 70 Telefax: +49 30 28 49 377-11
Geschäftsführung:
Dipl.-Wi.-Ing. Holger Micheel-Sprenger
Dipl.-Ing. Wolfgang Möller
Zertifiziert nach DIN EN ISO 9001:2008