M667 O processo da estratgia [recurso eletrnico] : conceitos, contextos e casos selecionados / Henry Mintzberg, ... [et al.] ; traduo Luciana de Oliveira da

Rocha. Dados eletrnicos. Porto Alegre : Artmed, 2007.

Editado tambm como livro impresso em 2006.ISBN 978-85-7780-060-5

1. Administrao de Empresas Planejamento estratgico. 2. Administrao de Empresas Mudana organizacional. I. Mintzberg, Henry.

CDU 658.012.2

Catalogao na publicao: Juliana Lagas Coelho CRB 10/1798

O processoda estratgia

conceitos, contextos e casos selecionados

Henry MintzbergMcGill University

Joseph LampelCity University, London

James Brian QuinnDartmouth College

Sumantra GhoshalLondon Business School

2007

Traduo:

Luciana de Oliveira da Rocha

Consultoria, superviso e reviso tcnica desta edio:

Alziro RodriguesDocteur e` s-Sciences de Gestion (HEC, Frana)

Professor da PUCRS

4aedio

Verso impressadesta obra: 2006

Obra originalmente publicada sob o ttuloThe Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases, 4/ed.Mintzberg, Henry; Lampel, Joseph; Quinn, James Brian; Ghoshal, Sumantra 2003. Traduo autorizada a partir do original em lngua inglesa publicado pela Pearson Education, Inc., sob o selo Prentice Hall.Todos os direitos reservados.

ISBN 0-13-047913-6

Capa: Gustavo Demarchi

Leitura final: Marecy Pedron de Oliveira

Superviso editorial: Arysinha Jacques Affonso

Editorao eletrnica e fotolitos: Laser House

Reservados todos os direitos de publicao, em lngua portuguesa, ARTMED EDITORA S.A. (BOOKMAN COMPANHIA EDITORA uma diviso ARTMED EDITORA S.A.)Av. Jernimo de Ornelas, 670 - Santana90040-340 Porto Alegre RSFone (51) 3027-7000 Fax (51) 3027-7070

proibida a duplicao ou reproduo deste volume, no todo ou em parte, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (eletrnico, mecnico, gravao, fotocpia, distribuio na Web e outros), sem permisso expressa da editora.

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HenrHenry Mintzbery Mintzbergg

Henry Mintzberg professor de estudos de Administra-o da McGill University em Montreal, Canad. Suas pes-quisas lidam com questes de Administrao Geral e Or-ganizaes, focando-se na natureza do trabalho gerencial,nas formas de organizao e no processo de formao daestratgia. Recentemente, ele concluiu um livro sobre De-veloping managers, not MBAs e um panfleto intitulado Get-ting Past Smith e Marx... Towards a Balanced Society. Ele tam-bm promove o desenvolvimento de uma famlia de pro-gramas de mestrado para gerentes. Suas atividades de en-sino concentram-se em seminrios especficos para geren-tes e trabalhos com alunos de doutorado.

Fez mestrado e doutorado na M.I.T. Sloan School ofManagement e formou-se em engenharia mecnica naMcGill, tendo trabalhado com pesquisa operacional paraa Canadian National Railways. Recentemente foi nomea-do dignitrio da Order of Canada e da 'Orde Nationale duQuebec e tem diplomas honorrios de treze universida-des. Ele tambm presidiu a Strategic Management Societyde 1988 a 1991 e membro eleito da Royal Society of Ca-nada (o primeiro de uma faculdade de Administrao), daAcademy of Management e da International Academy ofManagement. Foi nomeado Acadmico Eminente pelaAcademy of Management no ano 2000.

Joseph LampelJoseph Lampel

Joseph Lampel professor de estratgia na City Univer-sity Business School em Londres. Concluiu seu doutoradoem gerenciamento estratgico na McGill University em1990 e recebeu o prmio de melhor dissertao da Admi-nistrative Science Association of Canada. Aps terminarsua ps-graduao, lecionou por sete anos na Stern Schoolof Business, New York University. Em seguida mudou-separa o Reino Unido, onde ocupou algumas posies naUniversity of St. Andrews e na University of Nottingham.Ele co-autor de The Strategy Safari com Henry Mintzberg

e Bruce Ahalstrand. Ele publicou bastante sobre estratgiaem peridicos de Administrao, e seus artigos tambmapareceram no Financial Times e na Fortune Magazine.

James Brian QuinnJames Brian Quinn

O professor Quinn uma autoridade reconhecida noscampos de planejamento estratgico, gerenciamento demudana tecnolgica, inovao empreendedora e admi-nistrao de intelecto e tecnologia no setor de servios. Elerecebeu os prestigiados prmios Outstanding EducatorAward e Book of the Year (por Intelligent Enterprise) daAcademy of Management.

Sumantra GhoshalSumantra Ghoshal

Sumantra Ghoshal professor de Gesto Estratgica e In-ternacional da London Business School. Ele tambm atuacomo Diretor Fundador da Indian School of Business emHyderabad, da qual a LBS scia, e como membro do TheCommittee of Overseers of the Harvard Business School.Managing Across Borders: The Transnational Solution, um li-vro que ele escreveu em co-autoria com Christopher Bar-tlett, foi listado no Financial Times como um dos 50 livrosde Administrao mais influentes e foi traduzido para no-ve idiomas. The Differentiated Network: Organizing the Mul-tinational Corporation for Value Creation, um livro dele emco-autoria com Nitin Nohria, ganhou o George Terry BookAward em 1997. The Individualized Corporation, em co-au-toria com Christopher Bartlett, ganhou o Igor AnsoffAward em 1997 e foi traduzido para sete idiomas. Seu l-timo livro, Managing Radical Change, ganhou o prmio Ma-nagement Book of the Year na ndia. Com doutorado naMIT School of Management e na Harvard BusinessSchool, Sumantra atua na diretoria editorial de diversaspublicaes e foi nomeado membro da Academy of Mana-gement, da Academy of International Business e do WorldEconomic Forum.

Sobre os Autores

Este livro foi originalmente idealizado por James Bri-an Quinn e Henry Mintzberg, com a certeza de quea rea de estratgia no precisava de um novo tipode livro de textos. Queramos um que olhasse os processose tambm as anlises; que fosse baseado em conceitos econtextos dinmicos de estratgia, e no na extenuada di-cotomia de formulao e implementao; e que atingisseesses objetivos em um estilo inteligente, ecltico e intenso.Tentamos combinar teoria e prtica, alm de descrio eprescrio, em novas formas que oferecessem algo que ne-nhuma delas poderia oferecer sozinha. Todos esses objeti-vos permanecem inalterados nesta quarta edio.

Essa edio acrescenta Joseph Lampel e SumantraGhosal na autoria do livro. Como Brian Quinn aposen-tou-se de sua longa e impressionante carreira na TuckSchool em Dartmouth, no sem antes gerar muitos casosimpressionantes, Joseph Lampel, da City University emLondres, assumiu a responsabilidade pela parte dos ca-sos no livro, alm de ajudar na seleo dos textos paraleitura. Mantivemos vrios entre os mais populares deBrian Quinn e acrescentamos novos casos, principalmen-te de variedade internacional (provavelmente sem para-lelo nesse aspecto por qualquer outro livro). SumantraGhoshal, da London Business School, contribuiu com v-rios desses casos, e tambm com diversos artigos. HenryMintzberg, da McGill University, manteve a responsabi-lidade pelos textos para leitura, que passaram pela maiorreviso desde o lanamento deste livro. Mantivemosaqueles que funcionaram bem no passado, acreditandoque a boa leitura no fica desatualizada, ao contrrio, en-velhece como o bom vinho. Mas tambm encontramosmuitos novos bons textos, que equivalem a cerca de me-tade dos textos publicados nesta edio em comparao anterior.

Desejamos expressar nossa mais alta considerao adiversas pessoas que nos ajudaram, especialmente SantaBalanca-Rodrigues, Chahrazed Abdallah, Pushkar Jha eDaniel Ronen, e, na Prentice Hall, Jennifer Glennon, The-resa Festa, David Scheffer e Geraldine Lyons.

Tambm fazemos um agradecimento especial quelesque trabalharam com este livro em seus estgios iniciais:as muitas aulas com os alunos cobaias do M.B.A. daMcGill e da Tuck, e nossos muitos colegas, profissionaise acadmicos, que fizeram sugestes teis, deram aulasexperimentais baseadas no livro e comentaram detalha-damente sobre formas de melhor-lo. Em particular,agradecemos a Bill Joyce, Rich DAveni, Philip Andersone Sydney Finkelstein, da Tuck; John Voyer, da Universityof Southern Maine; Bill Davidson, da University of Sou-thern California; Pierre Brunet e Bill Taylor, da ConcordiaUniversity em Montreal; Fritz Reiger, da University ofWindsor; Jan Jorgensen, Cynthia Hardy e Tom Powell, daMcGill; Robert Gurgelman, da Stanford; e Franz Lohrkee Gary Castrogiovanni, da Louisiana State University.

Uma ltima palavra: este livro no est terminado.Assim como o assunto de grande parte de seu contedo,nosso texto um processo contnuo, no uma declaraoesttica. H todos os tipos de oportunidade para melho-ria. Por favor, envie para ns suas sugestes de como me-lhorar os textos para leitura, os casos e a organizao dolivro como um todo e sua apresentao. Acreditamos quea criao de estratgia um processo de aprendizado;ns tambm estamos engajados em um processo deaprendizado. Obrigado e aproveite o livro.

Henry MintzbergJoseph Lampel

James Brian QuinnSumantra Ghoshal

Agradecimentos

Sumrio

Introduo 13

Seo I Estratgia 21Captulo 1 Estratgias 23

1.1 Cinco Ps para estratgia 241.2 Estratgias para mudana 291.3 O que estratgia 341.4 Reflexo sobre o processo estratgico 39

Captulo 2 Estrategistas 45

2.1 O trabalho do gerente 462.2 Artistas, artesos e tecnocratas 582.3 Bons gerentes no tomam decises polticas 632.4 O novo trabalho do lder: construir organizaes de aprendizado 672.5 Em louvor ao gerente intermedirio 74

Captulo 3 Formulando a Estratgia 77

3.1 O conceito de estratgia corporativa 783.2 Avaliando a estratgia empresarial 843.3 Objetivo estratgico 90

Captulo 4 Analisando a Estratgia 94

4.1 Como as foras competitivas moldam a estratgia 954.2 Buscando vantagem competitiva internamente 1014.3 Sustentando o desempenho superior: comprometimentos e capacidades 1044.4 Manobras competitivas 1104.5 Estratgias genricas 1124.6 Um guia para posicionamento estratgico 122

Sumrio11110000

Captulo 5 Formao da Estratgia 129

5.1 Moldando a estratgia 130

5.2 Estratgia como tomada de deciso estratgica 137

5.3 O efeito Honda 139

5.4 A mitologia da Honda e a estratgia do setor 146

Captulo 6 Mudana Estratgica 151

6.1 Transformando organizaes 152

6.2 Convergncia e revoluo: administrando o ritmo irregular da evoluo organizacional 159

6.3 Incrementalismo lgico: administrando a formao de estratgia 165

6.4 O modelo crescendo de rejuvenescimento 169

Seo II Foras 177

Captulo 7 Conhecimento 179

7.1 O perigo da objetividade 179

7.2 Estratgia como conhecimento 181

Captulo 8 Organizao 184

8.1 A estruturao das organizaes 185

8.2 Estratgia e planejamento organizacional 199

8.3 O design de novas formas organizacionais 205

Captulo 9 Tecnologia 211

9.1 Personalizando a personalizao 211

9.2 Evitando as armadilhas das tecnologias emergentes 215

Captulo 10 Colaborao 221

10.1 Colaborando para competir 221

10.2 Por que criar alianas 225

10.3 Criando conhecimento por meio da colaborao 229

Captulo 11 Globalizao 234

11.1 Gerenciando alm das fronteiras: novas respostas organizacionais 235

11.2 Estratgia global... num mundo de naes 240

11.3 Sete mitos relacionados estratgia global 247

Captulo 12 Valores 251

12.1 Novos valores, moralidade e tica estratgica 252

12.2 Liderana na administrao 255

12.3 Um novo manifesto para administrao 258

Seo III Contextos 265Captulo 13 Administrando Empresas Iniciantes 267

13.1 A organizao empreendedora 26813.2 Estratgia competitiva em indstrias emergentes 27513.3 Como os empreendedores criam estratgias que funcionam 277

Captulo 14 Administrando Maturidade 283

14.1 A organizao mquina 28414.2 Dinmicas de custo: efeito de escala e de experincia 29514.3 Inovao na burocracia 30114.4 Desafios para as organizaes e tecnologias de informao 304

Captulo 15 Administrando Especialistas 311

15.1 A organizao profissional 31215.2 Administrando o intelecto 32015.3 Equilibrando a empresa de servios profissionais 32615.4 Liderana dissimulada: notas sobre gesto de profissionais 332

Captulo 16 Administrando Inovao 336

16.1 A organizao inovadora 33716.2 Administrando no espao em branco 34816.3 Antecipando a forma celular 35116.4 As competncias essenciais das empresas baseadas em projeto 354

Captulo 17 Administrando Diversidade 359

17.1 A organizao diversificada 36017.2 Administrando grandes grupos no Oriente e no Ocidente 36917.3 De vantagem competitiva a estratgia corporativa 373

Captulo 18 Administrando Outras Situaes 381

18.1 Alm da configurao 38218.2 Adaptao organizacional 38718.3 Inovao da estratgia e a busca de valor 38918.4 Como nos tornamos digitais sem uma estratgia 39218.5 Administrando silenciosamente 396

Sumrio 11111111

Sumrio11112222

Casos1. Robin Hood 4032. Canon: Competindo em Habilidades 4053. Lufthansa 2000: Mantendo o mpeto da Mudana 4174. LVMH: Levando a Arte Ocidental de Viver para o Mundo 4385. AmBev: A Criao de um Gigante Brasileiro 4486. Sportsmake: Uma Crise de Sucesso 4537. Reorganizao na Axion Consulting (A) 4558. Reorganizao na Axion Consulting (B) 4579. Natura: A Mgica por trs da Empresa mais Admirada do Brasil 458

10. Um Restaurante com uma Diferena 475

Bibliografia 477

ndice de Nomes 481

ndice 485

Introduo

Na primeira edio, tentamos produzir um tipo delivro diferente no campo da Estratgia ou da Ad-ministrao Geral.Tentamos proporcionar ao leitor riqueza em teoria, ri-

queza em prtica e uma base de associao entre as duas.Rejeitamos o mtodo de estudo de caso restrito, que ex-clui ou abranda a teoria e, dessa forma, renega os benef-cios acumulados de muitos anos de pesquisa cuidadosae raciocnio sobre os processos de gesto. Tambm rejei-tamos um mtodo alternativo, que impe um modelo al-tamente racional de como o processo de estratgia deveriafuncionar. Colaboramos neste livro porque acreditamosque neste complexo mundo de organizaes so necess-rios vrios conceitos para esclarecer e iluminar aspectospeculiares dessa complexidade.

No h um melhor caminho para criar estratgia,nem h um melhor caminho para organizao. Formasmuito diferentes funcionam bem em determinados con-ceitos. Acreditamos que explorar sistematicamente umavariedade mais completa criar um entendimento maisprofundo e mais til do processo de estratgia. Nessaedio revisada, permanecemos leais a essas crenas eobjetivos, ao mesmo tempo em que fizemos grandes mu-danas nos textos para leitura e nos casos. Mantivemosalguns textos clssicos, mas inclumos muitos outros.

Uma seleo de casos permite discutir o valor e os li-mites dos novos mtodos de administrao e as dimen-ses das novas questes gerenciais.

Este livro, ao contrrio de muitos outros, ecltico.Apresentar artigos j publicados e trechos de outros li-vros em sua forma original, e no filtrados por nossasprprias idias, uma forma de reforar essa variedade.Cada autor tem suas idias e sua prpria forma de ex-press-las (inclusive ns!). Resumidos por ns, esses tex-tos perderiam grande parte de sua riqueza.

No nos desculpamos por contradies entre asidias dos principais pensadores. O mundo cheio decontradies. O perigo reside no uso de solues fixaspara uma realidade matizada, no na abertura de pers-pectivas para diferentes interpretaes. O estrategista efi-

ciente aquele que pode conviver com contradies, quepode aprender a entender suas causas e efeitos e que po-de reconcili-las o suficiente para gerar ao efetiva. Ostextos foram, no obstante, ordenados por captulo parasugerir algumas formas nas quais podemos considerar areconciliao. Nossas prprias introdues, em cada ca-ptulo, pretendem auxiliar nessa tarefa e ajudar a colocaros textos em perspectiva.

SobrSobre a Te a Teoriaeoria

Devemos falar algo sobre a teoria. No consideramosteoria um palavro, nem nos desculpamos por fazer delaum componente importante deste livro. Para algumaspessoas, ser terico ser desligado da realidade e noprtico. Mas um brilhante cientista social uma vez disse:Nada to prtico como uma boa teoria. E todos osmdicos, engenheiros e fsicos bem-sucedidos tm queconcordar: eles seriam incapazes de praticar seu trabalhomoderno sem as teorias. Teorias so teis porque redu-zem a necessidade de armazenar massas de dados. mais fcil lembrar-se de uma simples estrutura sobre al-gum fenmeno do que considerar cada pequeno detalheque voc observa. Em certo sentido, as teorias so pareci-das com a catalogao em bibliotecas. O mundo seriamuito confuso sem elas. Elas lhe permitem armazenar eacessar convenientemente suas prprias experincias etambm as de outras pessoas.

A pessoa, porm, pode sofrer no apenas com a au-sncia de teorias, mas tambm ao ser dominada por elassem perceber. Parafraseando John Maynard Keynes, oshomens mais prticos so escravos de alguma teoriaultrapassada. Quer a gente perceba ou no, nosso com-portamento guiado por sistemas de idias que vamosinternalizando com o correr dos anos. Muito pode seraprendido ao colocar tudo isso para fora, examinar tudomais cuidadosamente e comparar com formas alternati-vas de ver o mundo incluindo aquelas baseadas em es-tudo sistemtico (ou seja, pesquisa). Uma de nossas in-

Introduo11114444

tenes primrias neste livro expor as limitaes dasteorias convencionais e oferecer explicaes alternativas,que podem ser diretrizes superiores para entender e agirem contextos especficos.

Teoria Prescritiva versus Teoria Descritiva

Ao contrrio de muitos livros nesta rea, este tenta ex-plicar o mundo como ele , e no como algum pensaque ele deveria ser. Embora tenha havido, em alguns mo-mentos, uma tendncia a desdenhar tais teorias descriti-vas, as prescritivas (ou normativas) sempre so o proble-ma, e no a soluo, na rea de Administrao. No huma melhor maneira em administrao; no h umanica prescrio que funcione para todas as organiza-es. Mesmo quando uma receita parece eficaz em umdeterminado contexto, ela exige um entendimento sofis-ticado de qual exatamente o contexto e como ele fun-ciona. Em outras palavras, no se pode decidir com cer-teza o que deve ser feito em um sistema to complicadocomo o de uma organizao contempornea sem um en-tendimento genuno de como aquela organizao real-mente funciona. Em Engenharia, nenhum aluno questio-na o fato de ter que aprender Fsica; em Medicina, o fatode ter que aprender anatomia. Imagine um estudante deEngenharia levantando a mo na aula de Fsica: Olha,professor, tudo bem que voc nos diga como o tomofunciona. Mas o que realmente queremos saber como otomo deveria funcionar. Por que uma pergunta similarde um estudante de Administrao na rea de estratgiadeveria ser considerada mais apropriada? Como as pes-soas podem administrar sistemas complexos que elasno entendem?

Entretanto, no ignoramos a teoria prescritiva quan-do ela nos pareceu til. Diversas tcnicas prescritivas(anlise do segmento, curvas de experincia, etc.) sodiscutidas. Mas elas esto associadas a outros textos (eeventualmente a casos) que vo ajudar a entender o con-texto e as limitaes de sua utilidade. Tanto os textos co-mo os casos oferecem oportunidades de buscar toda acomplexidade das situaes estratgicas. Voc vai encon-trar um vasto leque de questes e perspectivas. Um denossos principais objetivos integrar diversas vises, emvez de permitir que a estratgia seja fragmentada apenasem questes humanas e questes econmicas. Ostextos e os casos fornecem uma base para lidar com todaa complexidade do gerenciamento estratgico.

SobrSobre as Fontese as Fontes

Como os textos para leitura so selecionados e editados?Alguns livros se vangloriam de que todos os seus textosso novos. Ns no fazemos tal alegao; na verdade,gostaramos de pleitear algo diferente; muitos de nossostextos j existem h bastante tempo, tempo suficiente pa-

ra amadurecer, como bons vinhos. Nosso critrio para in-cluso no foi o artigo ser recente, mas sim a qualidadede seu contedo, ou seja, sua capacidade de explicar al-gum aspecto do processo estratgico melhor do quequalquer outro artigo. Artigos realmente bons no enve-lhecem com o tempo. Ao contrrio, o tempo acentua suasqualidades. Ento voc pode procurar aqui clssicos dosanos 50 ainda totalmente relevantes, juntamente com asidias mais recentes deste novo milnio.

No temos, evidentemente, tendncia a usar artigosvelhos apenas os bons. Assim, o material deste livro vaidesde o clssico at artigos publicados pouco antes determinarmos nossa seleo (e tambm uns poucos aindano-publicados). Voc encontrar artigos dos mais sriosjornais acadmicos, das melhores revistas tcnicas, livrose alguns de fontes muito obscuras. O melhor, algumasvezes, pode ser encontrado em lugares estranhos.

Tentamos incluir um nmero maior de textos maiscurtos, em vez de poucos textos mais longos, e tentamosapresent-los o mximo possvel como uma ampla varie-dade de boas idias, embora mantendo a clareza. Para fa-zer isso, quase sempre foi necessrio resumir os textos.Na verdade, nos esforamos muito, na hora de resumir,para extrair as principais mensagens de cada texto damaneira mais breve, concisa e clara possvel. Infelizmen-te, nossos resumos algumas vezes nos foraram a elimi-nar exemplos interessantes e questes secundrias. (Nostextos e tambm nos casos j publicados, reticncias...significam que foi excluda uma parte do original, en-quanto que o uso de colchetes [ ] significa nossas pr-prias inseres de esclarecimentos mnimos no texto ori-ginal). Desculpamo-nos com voc, leitor, e com os auto-res, por termos feito isso, mas esperamos que o resultadogeral justifique nossa atitude.

Tambm inclumos vrios trabalhos de nossa autoria.Talvez tenhamos sido influenciados, tendo menos pa-dres objetivos com os quais comparar aquilo que escre-vemos. Mas tambm temos mensagens para transmitir, eos textos de nossa autoria examinam os temas bsicosque consideramos importantes nos cursos atuais de pol-tica e estratgia.

SobrSobre os Casose os Casos

Um grande perigo de estudar o processo de estratgia provavelmente o assunto mais atraente no currculo deAdministrao e no pice dos projetos organizacionais que alunos e professores podem acabar ficando isola-dos das coisas bsicas da empresa. A sndrome No meaborrea com detalhes operacionais; estou aqui para li-dar com as grandes questes foi a morte de muitos cur-sos de estratgia (para no falar nas prticas gerenciais).Processos de estratgia efetivos sempre abordam pontosespecficos. Por essa razo, os casos so a forma maisconveniente de introduzir a prtica na sala de aula, para

cobrir uma variedade de experincias e para envolver osalunos ativamente em anlise e tomada de deciso.

Os casos so a opo pedaggica escolhida quando seestuda estratgia, mas trata-se de um mtodo com poten-ciais armadilhas e becos sem sada. fcil esquecer quecasos so narrativas seletivas. Nesse aspecto, casos cur-tos e bem focados so melhores do que casos longos emuito detalhados. Eles tm menos tendncia a levar al-gum a ver a narrativa como um desvio da realidade, emvez de v-la como uma representao da realidade, eparcial.

Embora os casos sejam uma representao parcial darealidade, podem ser reveladores se usados de formacorreta. Eles nos conduzem, irresistivelmente, prescri-o. O convite para se pronunciar apelador: quantospodem resistir a ser o CEO da IBM ou da Microsoft porum dia? Porm, uma delegao de poder falsa. Eles noapenas so baseados em informaes incompletas (piora-das pela iluso de uma descrio ampla), como tambmno tm a presso nem as nuanas necessrias para a to-mada de deciso.

Os casos so positivos quando usados para ilustrar eestimular. Eles ilustram situaes e dilemas. Eles estimu-lam o pensamento ao focar a mente em questes cruciais,forando o aluno a lutar com as questes sem o confortode imaginar que as questes propostas na sala de aulapodero ser resolvidas na sala de aula.

Nossos casos, conscientemente, contm aspectos des-critivos e prescritivos da estratgia, e, como autores des-te livro, temos diferentes vises para utilizar apenasdescrio ou descrio com prescrio. Por outro lado, oscasos fornecem dados e histrico para tomada de gran-des decises. Os alunos podem avaliar a situao em to-do o seu contexto, sugerir as direes futuras que seriammelhores para a organizao em questo e discutir comoas solues deles podem ser realisticamente implementa-das. Por outro lado, cada caso tambm uma oportuni-dade de entender as dinmicas de uma organizao ocontexto histrico dos problemas que ela enfrenta, suasprovveis reaes a solues variveis, etc. Ao contrriode muitos casos que se concentram apenas nos aspectosanalticos de uma deciso, os nossos foram o leitor aconsiderar constantemente as confusas decises nas or-ganizaes e a obter a resposta desejada para qualquerdeciso. Nesse aspecto, o estudo de caso pode envolvermuita anlise descritiva e prescritiva.

Associando Textos e Casos

Os casos neste livro no pretendem enfatizar teorias emparticular, e os materiais tericos foram includos porqueexplicam determinados casos. Cada caso apresenta umarealidade especfica e cada texto, uma interpretao con-ceitual de algum fenmeno. Os textos esto agrupadosde forma que abordem alguns aspectos comuns ou ques-tes tericas.

Fornecemos algumas diretrizes gerais para relacionardeterminados casos a grupos de texto. Mas no leve issoao p da letra: estude cada caso por ele mesmo. Os casosso intrinsecamente mais ricos do que os textos. Cadaum contm uma ampla variedade de questes muitasterrivelmente confusas sem nenhuma ordem em parti-cular. Os textos, por outro lado, so claros e ordenados,professando uma ou algumas idias conceituais bsicas efornecendo algum vocabulrio especfico. Quando osdois se juntam algumas vezes, por esforo direto, e,mais freqentemente, de forma indireta, medida queidias conceituais so relembradas na situao de um de-terminado caso algum aprendizado poderoso podeocorrer na forma de esclarecimento e, esperamos, de re-velao.

Tente descobrir como determinadas teorias podemajud-lo a entender algumas das questes nos casos efornecer estruturas teis para chegar a concluses. Tal-vez o grande terico militar, Von Clausewitz, tenha ex-pressado isso melhor h dois sculos:

Tudo que a teoria pode fazer dar ao artista ou ao soldado pon-tos de referncia e padres de avaliao; seu objetivo final no dizer a ele como agir, mas sim desenvolver sua capacidade dejulgamento (1976:15).

Ao relacionar a teoria aos casos, lembre-se de que umjulgamento confivel depende de conhecer as limitaesda primeira e a imperfeio dos segundos. As teoriascompartimentam a realidade. Voc no deve aceitar essacompartimentao como a recebe. V alm ao prepararcada caso. Use qualquer conceito que voc considerartil, tanto com base nos captulos do livro como em seuconhecimento pessoal. Da mesma forma, lembre-se deque os casos nunca contam a histria inteira (como pode-riam!). Isso mais evidente nos que lidam com pessoasreais e companhias reais. Como deixam de fora muitacoisa, vale a pena fazer uma pesquisa em jornais, Websi-tes, Quem Quem ou qualquer outra referncia que lhevenha cabea. Os casos tambm podem apresentar si-tuaes imaginrias, mas nem por isso devem ser consi-derados irreais. O objetivo deles aumentar a conscin-cia das principais questes, evitando as tendncias queacompanham nosso conhecimento acidental de verda-deiras companhias e fatos.

Discusses dos Casos

Os casos de Administrao fornecem uma base concretapara os alunos analisarem e compartilharem enquantodiscutem questes gerenciais. Sem esse foco, as discussesde teoria podem tornar-se muito confusas. Voc pode terem mente a imagem de uma organizao ou uma situaomuito diferente da dos outros participantes da discusso.Como resultado, o que parece ser uma diferena em teoriaacaba depois de muita discusso quase sempre setransformando simplesmente em uma diferena de per-cepo das realidades que cercam os exemplos.

Introduo 11115555

Introduo11116666

Neste livro, tentamos fornecer trs nveis de aprendi-zado: primeiro, uma chance para compartilhar idias ge-rais dos principais tericos (nos textos para leitura); se-gundo, uma oportunidade para testar a aplicabilidade eos limites dessas teorias em situaes (casos) especficas;terceiro, a capacidade de desenvolver uma mistura espe-cial das idias da prpria pessoa com base em observa-es empricas e raciocnio indutivo (da anlise dos ca-sos). Todos so mtodos teis; alguns alunos e professo-res vo preferir um determinado mix para seu nvel espe-cial de experincia ou atitude. Outros vo preferir ummix totalmente diferente.

Nossa inteno no usar os casos como exemplos deprticas gerenciais ruins ou excepcionalmente boas. Elestambm, como observamos, no do exemplos de con-ceitos de um determinado texto. Eles so veculos de dis-cusso para testar os limites e os benefcios de vrios m-todos. E so veculos analticos para aplicar e testar con-ceitos e ferramentas desenvolvidas em sua educao eexperincia. Os casos podem ter dimenses de marketing,operaes, contbeis, financeiras, relaes humanas, pla-nejamento e controle, ambiente externo, tica, poltica equantitativas. Todas as dimenses devem ser abordadasno preparo e nas discusses em classe, embora alguns as-pectos inevitavelmente se mostrem mais importantes emuma situao do que em outra.

De qualquer forma, voc deve procurar diversosgrupos de questes. Primeiro, voc deve entender o queaconteceu naquela situao. Por que aconteceu dessaforma? Quais so os pontos fortes ou fracos do queaconteceu? O que poderia ter sido alterado para me-lhor? Como? Por qu? Segundo, sempre h questes so-bre o que deve ser feito em seguida. Quais so as princi-pais questes a serem resolvidas? Quais so as princi-pais alternativas disponveis? Que resultados a organi-zao poderia esperar de cada uma? Que alternativa eladeveria selecionar? Por qu? Terceiro, quase sempre ha-ver dados quantitativos difceis e impresses quali-tativas fceis em todas as situaes. Os dois merecemateno.

Mas lembre-se de que nenhuma situao de estratgiarealista apenas um problema de comportamento da or-ganizao ou um problema analtico financeiro ou econ-mico. Os dois grupos de informaes devem ser conside-rados e deve-se desenvolver uma soluo integrada.Nossos casos so conscientemente construdos para isso.Devido sua complexidade, tentamos manter os casos omais curto possvel. Nessa seo cruzada, tentamos cap-turar algumas questes, conceitos e produtos mais im-portantes de nossa poca. Acreditamos que Administra-o uma coisa divertida e importante. Os casos tentampassar essa imagem.

No h uma resposta correta para nenhum caso.Pode haver muitas boas respostas e muitas ruins. Oobjetivo de um curso de estratgia deve ser ajud-lo aentender a natureza dessas respostas melhores, o queprocurar, como analisar alternativas e como enxergaratravs da complexidade de alcanar solues e im-

plant-las em organizaes reais. Um curso de estrat-gia pode apenas aumentar sua probabilidade de suces-so, no assegur-la. O nmero total de variveis emuma situao estratgica real geralmente vai alm docontrole de qualquer pessoa ou grupo. Por isso, maisum conselho: no se baseie excessivamente em desem-penho como um critrio para avaliar a eficcia de umaestratgia. Um empresa pode ter sucesso ou fracassarno por causa de suas decises especficas, mas porcausa de sorte, de uma personalidade fora do comum,da ao bizarra de um oponente, de aes internacio-nais sobre as quais no tem controle, etc. Um dos pro-dutos de um curso estratgico bem-sucedido deve serum pouco de humildade.

Diretrizes para Estudo de Caso

Na ltima edio, tnhamos colocado algumas pergun-tas no final de cada caso. Nesta edio, decidimos tiraras perguntas. Uma parte crucial da reflexo e da anliseem classe, como ocorre no mundo real, surge a partir deperguntas realmente importantes. Fazer a pergunta cer-ta em estratgia anlogo a um explorador que precisaencontrar seu rumo antes de iniciar a jornada. No huma metodologia padro para fazer perguntas: intuioe experincia desempenham um papel muito importan-te nesse processo.

Os casos so um solo rico para a investigao das rea-lidades estratgicas. A complexidade deles sempre se es-tende para muito alm da superfcie. Cada camada poderevelar novas informaes e recompensas. Como qual-quer boa histria de mistrio, um caso pode fornecermuitas pistas, nunca todas, mas, surpreendentemente,algumas vezes mais do que os gerentes conseguem ab-sorver em uma situao real.

Acreditando que nenhum mtodo enlatado vivelpara todas as situaes estratgicas, selecionamos casosque abordam diversas questes e construes tericas.Quase todos os casos contm tal riqueza e complexidadeque poderiam ser posicionados em diferentes locais emum bom curso de estratgia. Deixamos a seleo final decasos ao estilo e a critrio do professor e seus alunos.

A EstrA Estrutura Deste Livrutura Deste Livroo

No Formulao, Depois a Implementao

A primeira edio deste livro apresentava um formatode captulo que era novo no campo de estratgia. Aocontrrio de muitos outros, neste livro no havia um ca-ptulo ou uma seo especfica, dedicado implemen-tao em si. A suposio em outros livros que a estra-tgia formulada e depois implementada, com estrutu-ras organizacionais, sistemas de controle e outras coi-sas, seguindo obedientemente na esteira da estratgia.

Neste livro, como na realidade, formulao e imple-mentao esto interligadas como processos interativoscomplexos nos quais polticas, valores, cultura organi-zacional e estilos gerenciais determinam ou constran-gem determinadas decises estratgicas. E estratgia,estrutura e sistemas se juntam de maneira complexa pa-ra influenciar os resultados. Embora formulao e im-plementao de estratgia possam ser separadas em al-gumas situaes talvez em crises, em alguns empreen-dimentos totalmente novos, e tambm em empresas en-frentando futuros previsveis esse fato no comum.Certamente no consideramos possvel construir um li-vro inteiro (muito menos um campo inteiro) com basenessa distino conceitual.

Antes Conceitos, Depois Contextos

Os textos esto divididos basicamente em duas partes. Aprimeira trata de conceitos, a segunda, de contextos. Noincio deste livro apresentamos conceitos como parcelasiguais na complexa teia de idias que compe o que cha-mamos de processo de estratgia. Na segunda metadedo livro, combinamos esses conceitos em vrias situa-es distintas, que chamamos de contextos.

O diagrama que se segue ilustra esse ponto. Concei-tos, mostrados na parte de cima, so divididos em doisgrupos estratgia e foras para representar as duasprimeiras sees do livro. Os contextos renem todosesses conceitos, em uma variedade de situaes cober-tas pela terceira seo que consideramos essenciais narea de estratgia atualmente (embora dificilmente se-jam as nicas). O esboo do livro, captulo por captulo, o seguinte:

Seo I: Estratgia

A primeira seo chamada Estratgia e compreende seiscaptulos, dois de natureza introdutria e quatro sobre osprocessos por meio dos quais ocorre a criao de estrat-gia. O Captulo 1 apresenta as estratgias em si e investi-ga o significado dessa palavra importante para ampliarsua viso do assunto. Aqui, se estabelece o desafio paraque voc questione as vises convencionais, especial-mente quando elas agem para estreitar as perspectivas.Os temas apresentados neste captulo so citados em to-do o livro e devem ser entendidos.

O Captulo 2 apresenta um conjunto muito importan-te de atores neste livro, os estrategistas todas aquelaspessoas que desempenham papis importantes no pro-cesso de estratgia. Ao examinar o trabalho do gerentegeral e de outros estrategistas, talvez devamos contrariardiversas noes amplamente aceitas. Fazemos isso paraajud-lo a entender as reais complexidades e dificulda-des de criar estratgia e administrar organizaes con-temporneas.

Os Captulos 3 a 5 tratam de um tema que exausti-vamente mencionado no livro at o ponto de ser refle-tido em seu ttulo: o desenvolvimento de um entendi-mento dos processos por meio dos quais as estratgiasso criadas. O Captulo 3 analisa a formulao de estrat-gia, especificamente em alguns modelos prescritivos am-plamente aceitos de como as organizaes devem desen-volver suas estratgias. O Captulo 4 estende essasidias para maneiras mais formais de analisar a estratgiae considerar quais formas genricas uma estratgiapode assumir se que pode. Embora os textos dos ca-ptulos finais desafiem alguns desses preceitos, noquestionaremos a importncia de ter que entend-los.Eles so fundamentais para entender o processo de es-tratgia atual.

O Captulo 5 passa do mtodo prescritivo para odescritivo. Visando ao entendimento da formao de es-tratgia, considera como as estratgias realmente so for-madas nas organizaes (no necessariamente ao seremformuladas) e por que diferentes processos podem sereficazes em circunstncias especficas. Este livro assumeuma posio no-convencional ao considerar que pla-nejamento e outros mtodos formais no so as nicas e geralmente tambm no so as mais desejadas for-mas de fazer estratgia. Voc ver nossa nfase em pro-cesso descritivo como um parceiro equivalente, compreocupaes mais tradicionais em relao a questestcnicas e analticas como sendo um dos temas unifi-cadores deste livro. O Captulo 6, ento, volta sua aten-o para a natureza da mudana estratgica e como issopode acontecer.

Seo II: ForasNa Seo I, os textos apresentaram estratgia, o estrate-gista e vrias formas por meio das quais a estratgia de-ve ser formulada e executada de forma factual. Na SeoII, Foras, apresentamos seis conceitos adicionais que fa-zem parte do processo de estratgia.

No Captulo 7, discutimos a influncia do conheci-mento. Estratgia fundamentalmente um conceito nacabea das pessoas, por isso devemos entender a formacomo pensamos nela nosso processo cognitivo. O Ca-ptulo 8 trata de organizao, a forma como reunimos eprojetamos as instituies para as quais as estratgiasso criadas. O Captulo 9 trata de outra fora importan-te no processo, a tecnologia. No Captulo 10 falamos so-bre a natureza da colaborao e sua influncia no proces-so estratgico, desde colaborao entre pessoas atalianas entre corporaes. O Captulo 11 trata de globa-lizao, aquela noo muito popular embora excessiva-mente destacada sobre a qual a maioria de ns precisade um entendimento muito mais cuidadoso. Por ltimo,mas certamente no menos importante, est a considera-o dos valores que nos conduzem. Juntas, essas seis for-as podem ser compreendidas se entendermos os pro-cessos modernos de criao de estratgia.

Introduo 11117777

Introduo11118888

Seo III: Contextos

A Seo III chamada de Contextos. Consideramos comotodos os elementos apresentados at agora as estrat-gias, os processos por meio dos quais elas so formula-das e formadas, os estrategistas, o conhecimento, a orga-nizao, a tecnologia, a colaborao, a globalizao e osvalores so combinados para se ajustar a determinadoscontextos, cinco no total.

O Captulo 13 lida com a administrao de empresas ini-ciantes (start-ups), na qual, quase sempre, organizaesbastante simples acabam sob o comando estrito de lderesfortes, ou empreendedores, freqentemente pessoascom viso. O Captulo 14 examina a questo de administrarmaturidade, um contexto comum para muitas grandes em-presas e organizaes governamentais envolvidas na pro-duo em massa e/ou distribuio de bens e servios.

Os Captulos 14 e 15 consideram a administrao de es-pecialistas e administrao de inovao, dois contextos en-volvendo organizaes muito especializadas. No primei-ro caso, os especialistas trabalham de forma relativamen-te independente em condies bastante estveis, enquan-to que no contexto de inovao eles se renem em equi-

pes de projetos sob condies mais dinmicas. O que es-ses dois contextos tm em comum, porm, que ambosagem de formas que contrariam muitas das noes am-plamente aceitas sobre como as organizaes devem serestruturadas e criar estratgias.

O Captulo 17 considera a administrao da diversidade elida com organizaes que diversificaram sua linha deprodutos ou servios e geralmente divisionalizaram suasestruturas para lidar com maiores variedades dos ambien-tes que enfrentam. Finalmente, o Captulo 18, chamadoAdministrando outras situaes, encerra o livro ao consideraralgumas vises bastante incomuns de processo de estrat-gia e organizaes que funcionam apesar de serem dife-rentes e desafiarem crenas arraigadas. Voc no precisaser incomum para ser bem-sucedido, mas precisa ser tole-rante com o incomum para ser um gerente bem-sucedido.

Ao considerar cada um desses contextos amplamentediferentes, tentamos discutir a situao na qual maisprovvel encontrar cada um deles, as estruturas maisapropriadas para cada um, os tipos de estratgias quetendem a ser adotadas, os processos pelos quais essas es-tratgias tendem a ser formadas e devem ser formuladas,e questes sociais ligadas ao contexto.

Diagrama do Processo de Estratgia.

Estrategistas

Formulaode estratgia

Anlise deestratgia

Formaode estratgia

Mudanaestratgica

FORAS

Organizao Colaborao Valores

CONCEITO

S

Conhecimento Tecnologia Globalizao

Incio

Maturidade

Experincia CONTEXTOS

Inovao

Diversidade

ESTRATGIA

Estratgias

Suplementos para o professorA quarta edio de O processo de estratgia acompanhadapor um Manual do Professor*, que inclui resumos deta-lhados dos textos para leitura e questes para discussode cada captulo, alm das notas para o professor em ca-da um dos casos.

Bem, a est. Trabalhamos muito neste livro, tanto nooriginal como nas edies revisadas, para aperfeio-lo.Tentamos pensar nas coisas desde o bsico, o que resul-

tou em um texto que, em estilo, formato e contedo in-comum no campo da estratgia. Nosso produto podeno ser perfeito, mas acreditamos que bom. Agora sua vez de descobrir se concorda. Aproveite a leitura.

Henry MintzbergJoseph Lampel

James Brian QuinnSumantra Ghoshal

Introduo 11119999

* Este material de apoio est disponvel, em ingls. Os professores in-teressados devem entrar em contato com a Bookman Editora peloendereo secretariaeditorial@artmed.com.br.

Estratgia

Seo I

Comeamos este livro em seu ponto focal: estratgia. Aprimeira seo chama-se Estratgia, o primeiro cap-tulo, Estratgias. Os outros captulos desta seo des-crevem o papel dos estrategistas e considera os processos pormeio dos quais as estratgias se desenvolvem a partir de trsperspectivas: formulao deliberada, anlise sistemtica e for-mao emergente. O ltimo captulo aborda mudana estrat-gica. Mas, neste captulo inicial, consideramos o conceito cen-tral as estratgias em si.

O que estratgia? No h uma definio nica, universal-mente aceita. Vrios autores e dirigentes usam o termo diferente-mente; por exemplo, alguns incluem metas e objetivos como par-te da estratgia, enquanto outros fazem distines claras entreelas. Nossa inteno ao incluir os textos que se seguem para lei-tura no promover nenhuma viso da estratgia, mas sim su-gerir diversas vises que possam ser teis. Como ficar evidenteem todo o texto, nosso desejo no estreitar perspectivas, masampli-las, tentando esclarecer algumas questes. Ao fazer a lei-tura, seria til pensar sobre o significado de estratgia, tentar en-tender como diferentes pessoas usam o termo e depois ver se cer-tas definies se encaixam melhor em determinados contextos.

A primeira leitura, do co-autor Henry Mintzberg, da McGillUniversity em Montreal, serve para abrir o conceito de estrat-gia a uma variedade de vises, algumas muito diferentes dostextos tradicionais. Mintzberg foca vrias definies distintasde estratgias como plano (e tambm pretexto), padro, posi-o e perspectiva. Ele usa as duas primeiras definies paranos levar alm da estratgia deliberada alm da viso tradi-cional do termo at a noo de estratgia emergente. Issolana a idia de que as estratgias podem fazer parte de umaorganizao sem que isso seja pretendido conscientemente, ouseja, sem ser formulado. Isso pode parecer contra toda a cren-a da literatura de estratgia, mas Mintzberg argumenta quemuitas pessoas implicitamente usam o termo dessa forma, ain-da que no o definam assim.

A terceira leitura, um artigo premiado de Michael Porter,da Harvard Business School, nos leva a um lugar diferente.Aqui, Porter, provavelmente o escritor mais conhecido no cam-po da estratgia, concentra-se em estratgia como um concei-to firmemente integrado, claramente coerente e altamente deli-berado, que coloca a empresa em posio de obter vantagemcompetitiva. Porter sugere que a preocupao excessiva com

eficcia operacional desvia a ateno da estratgia. Estratgiacompetitiva significa ser diferente dos concorrentes. Isso consis-te em desenvolver um conjunto de atividades especficas paradar suporte posio estratgica. Defender essa posio, en-tretanto, depende do desenvolvimento de habilidades que osconcorrentes tero dificuldade para imitar.

A leitura seguinte, neste captulo, dos co-autores Mintzberge Joseph Lampel, da Londons City University, reflete sobre oprocesso estratgico, especificamente ao apresentar dez pers-pectivas, ou escolas de pensamento, que descrevem o campoatualmente. A estratgia um elefante, argumentam eles, e so-mos todos o homem cego do provrbio agarrando diferentespartes e fingindo entender o todo. Essas escolas e, mais im-portante, sua inter-relao reaparecem continuamente em to-do o livro, por isso, de certa forma, essa leitura tambm ajudaa apresentar o livro.

Depois de terminar essas leituras, esperamos que voc es-teja menos certo sobre o uso da palavra estratgia, pormmais preparado para encarar o estudo do processo estratgi-co sob uma perspectiva mais ampla e com a mente aberta.No h respostas universalmente corretas neste campo (maisdo que h na maioria dos outros campos), mas h perspectivasinteressantes e construtivas.

UUSANDOSANDO OSOS EESTUDOSSTUDOS DEDE CCASOASO

A compreenso explcita e intuitiva essencial para entender aestratgia. Porm, algumas vezes, a questo do que estrat-gia vai muito alm dessa compreenso. O caso Robin Hoodilustra claramente as mltiplas facetas da estratgia. Algumpoderia argumentar com Porter, no texto O que estratgia,que Robin Hood s comea a ter uma estratgia quando passaa fazer perguntas srias sobre o que ele est fazendo e paraonde est indo. Ou algum pode pegar a viso de Mintzbergem Cinco Ps para estratgia e argumentar que as aes deRobin Hood, em momentos diferentes, adaptam-se s diferen-tes definies de estratgia.

Quando olhamos para casos como LVMH e AmBev, que as-sumem a viso mais ampla, possvel argumentar com Mintz-berg e Lampel em Refletindo sobre o processo estratgicoque no h uma escola nica de estratgia, mas sim diferentesescolas, dependendo das suposies e perspectivas.

Captulo

Estratgias1

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A natureza humana insiste em uma definio para cadaconceito. Mas a palavra estratgia h tempos vem sendousada implicitamente de diferentes maneiras, ainda quetradicionalmente tenha sido definida de uma nica for-ma. O reconhecimento explcito das definies mltiplaspode ajudar as pessoas a moverem-se neste campo difcil.Assim, apresentamos aqui cinco definies de estratgia como plano, pretexto, padro, posio e perspectiva edepois consideraremos algumas de suas inter-relaes.

EESTRASTRATGIATGIA COMOCOMO PPLANOLANO

Para quase todos a quem voc perguntar, estratgia umplano algum tipo de curso de ao conscientemente pre-tendido, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidarcom uma situao. Uma criana tem uma estratgia pa-ra pular uma cerca, uma corporao tem uma estratgiapara capturar um mercado. Por essa definio, as estrat-gias tm duas caractersticas essenciais: so criadas antesdas aes s quais vo se aplicar e so desenvolvidasconsciente e propositalmente. Um conjunto de definiesem diversos campos refora essa viso. Por exemplo:

no campo militar: estratgia est relacionada cria-o de um plano de guerra... preparao das campa-nhas individuais e, dentro delas, deciso do compro-metimento individual (Von Clausewitz, 1976:177).

na teoria dos jogos: estratgia um plano comple-to: um plano que especifica que escolhas [o jogador]vai fazer em cada situao possvel (Von Newmane Morgenstern, 1944:79).

em administrao: estratgia um plano unificado,amplo e integrado... criado para assegurar que osobjetivos bsicos da empresa sejam atingidos(Glueck, 1980:9).

Como planos, as estratgias podem ser gerais ou espec-ficas. H o uso da palavra no sentido especfico que deveser identificado aqui. Como plano, uma estratgia tam-bm pode ser um pretexto, realmente apenas uma ma-nobra especfica para superar um oponente ou concor-rente. A criana pode usar a cerca como um pretexto pa-ra levar um valento para o quintal, onde seu Dobermanaguarda os intrusos. Da mesma forma, uma corporaopode ameaar expandir a capacidade da fbrica para de-sencorajar um concorrente de construir uma nova fbri-

ca. Aqui a estratgia real (como plano, ou seja, a intenoreal) a ameaa, no a expanso em si, e, como tal, umpretexto.

Na verdade, h uma literatura crescente no campo dagesto estratgica, e tambm sobre o processo geral debarganha, que v a estratgia dessa forma e por isso con-centra ateno em seus aspectos mais dinmicos e com-petitivos. Por exemplo, em seu livro muito popular, Com-petitive Strategy, Porter (1980) dedica um captulo aos Si-nais de mercado (incluindo discusso sobre os efeitosde anunciar mudanas, o uso de marca lutadora e o usode ameaas de processos privados antitrustes) e outro sMudanas Competitivas (incluindo aes para conse-guir resposta competitiva antecipada). E Schelling (1980)dedica grande parte de seu famoso livro The Strategy ofConflict ao tpico dos pretextos para superar rivais emuma situao competitiva ou de barganha.

EESTRASTRATGIATGIA COMOCOMO PPADROADRO

Mas, se as estratgias podem ser pretendidas (seja comoplanos gerais, seja como pretexto especfico), elas certa-mente tambm podem ser realizadas. Em outras palavras,definir estratgia como um plano no suficiente; tam-bm precisamos de uma definio que englobe o compor-tamento resultante. Assim, prope-se uma terceira defini-o: estratgia um padro especificamente, um pa-dro em uma corrente de aes (Mintzberg e Waters,1985). Por essa definio, quando Picasso pintou quadrosazuis por um perodo, foi uma estratgia, assim como foiestratgia o comportamento da Ford Motor Companyquando Henry Ford oferecia o modelo T apenas na corpreta. Em outras palavras, por essa definio, estratgia consistncia no comportamento, pretendida ou no.

Isso pode soar como uma definio estranha parauma palavra que tem sido to associada livre vontade(strategos, em grego, a arte do general do exrcito [Evered1983]). Mas o ponto principal que, embora quase nin-gum defina estratgia dessa forma, muitas pessoas pa-recem us-la uma vez ou outra. Considere esta citao deum executivo empresarial: Gradualmente, a abordagembem-sucedida transforma-se em um modelo de ao quese torna nossa estratgia. Ns certamente no temos umaestratgia global para isso (citado em Quinn, 1980:35).Esse comentrio inconsistente apenas se nos restringir-mos a uma definio de estratgia: o que esse homem pa-rece estar dizendo que a empresa dele tem estratgiacomo padro, mas no como plano. Ou considere este co-mentrio na Business Week sobre uma joint-venture entreGeneral Motors e Toyota:

Seo I Estratgia22224444

1 Publicado originalmente em California Management Review (Fall1987), 1987 pelos reitores da University of California. Reimpressocom cortes e permisso de California Management Review.

LEITURA 1.1CCINCOINCO PPSS PPARAARA EESTRASTRATGIATGIA11por Henry Mintzberg

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A tentativa de acordo com a Toyota pode ser muito impor-tante porque outro exemplo de como a estratgia da GMse reduz a fazer um pouco de tudo at que o mercado deci-da para onde vai. (Business Week, 31 outubro 1983).

Um jornalista inferiu um padro no comportamento deuma corporao e chamou-o de estratgia.

O ponto que cada vez que um jornalista imputauma estratgia a uma corporao ou a um governo, e ca-da vez que um executivo faz a mesma coisa com um con-corrente ou mesmo com a administrao superior de suaempresa, eles esto implicitamente definindo estratgiacomo padro de ao ou seja, inferindo consistente-mente um comportamento e rotulando isso como estra-tgia. Eles podem, evidentemente, ir alm e imputar in-teno quela consistncia ou seja, assumir que h umplano por trs do padro. Mas isso uma suposio, quepode vir a ser falsa.

Assim, as definies de estratgia como plano e pa-dro podem ser muito independentes uma da outra: pla-nos podem no se realizar, enquanto que padres podemaparecer sem ser preconcebidos. Parafraseando Hume,as estratgias podem resultar de aes humanas, masno de projetos humanos (ver Majone, 1976-77). Se rotu-lamos a primeira definio como estratgia pretendida e asegunda como estratgia realizada, conforme mostradona Figura 1, podemos distinguir estratgias deliberadas,nas quais as intenes que existiam previamente foramrealizadas, das estratgias emergentes, nas quais os mode-los se desenvolveram sem intenes, ou apesar delas(que se tornaram no-realizadas).

Querer que uma estratgia seja verdadeiramente de-liberada ou seja, para que um padro seja pretendidoexatamente como realizado pareceria ser uma exignciaexagerada. Intenes precisas teriam que ser declaradasantecipadamente pelos lderes da organizao; isso teriaque ser aceito por todos os demais e ento realizado semqualquer interferncia de foras de mercado, tecnolgi-

cas, polticas, etc. Da mesma forma, uma estratgia ver-dadeiramente emergente novamente uma exignciaexagerada, requerendo consistncia de ao sem qual-quer dica de inteno. (Sem consistncia significa sem es-tratgia, ou pelo menos estratgia no-realizada). Assim,algumas estratgias aproximam-se o suficiente de umadessas formas, enquanto outras provavelmente a maio-ria localizam-se em uma linha contnua que existe entreas duas, refletindo aspectos deliberados e tambm emer-gentes. O Quadro 1 lista vrios tipos de estratgias aolongo dessa linha.

ESTRATGIAS SOBRE O QU?

Rotular estratgias como planos ou padres tambm le-vanta uma questo bsica: estratgias sobre o qu? Muitosescritores respondem discutindo a disposio dos recur-sos, mas a questo permanece: que recursos e para quefinalidade? Um exrcito pode planejar reduzir o nmerode cravos nas ferraduras de seus cavalos, ou uma corpo-rao pode realizar um padro de marketing apenas comprodutos pintados de preto, mas isso dificilmente se en-caixaria no grande rtulo estratgia. Ou se encaixaria?

Como a palavra foi colocada em uso pelos militares,estratgia refere-se a coisas importantes, tticas paraos detalhes (mais formalmente, tticas ensinam o usodas foras armadas no alistamento, estratgia usa o alis-tamento com o objetivo de guerra (von Clausewitz,1976:128]). Cravos nas ferraduras, cores de carros; trata-se certamente de detalhes. O problema que, fazendouma retrospectiva, detalhes algumas vezes podem pro-var ser estratgicos. Mesmo entre os militares: Porfalta de um cravo, perdeu-se a ferradura; por falta da fer-radura, perdeu-se o cavalo..., e assim por diante passan-do pelo cavaleiro e pelo general at a batalha, tudo pelafalta de um cravo na ferradura* (Franklin, 1977:280).

Captulo 1 Estratgias 22225555

Figura 1 Estratgias deliberadas e emergentes.

Estratgia emergente

ESTRATGIAPRETENDIDA

Estratgia deliberadaESTRATGIAREALIZADA

Estratgia no-realizada

* N. de T.: Traduo livre de um poema de George Herbert, Jacula Pru-dentum (1651).

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Na verdade, uma das razes pelas quais Henry Fordperdeu a guerra contra a General Motors foi por ter se re-cusado a pintar seus carros de outras cores alm de preto.

Rumelt (1980) observa que as estratgias de uma pes-soa so as tticas de outras ou seja, o que estratgicodepende de onde voc est. Tambm depende de quandovoc est; o que parece ttico hoje pode vir a ser estratgi-co amanh. O ponto que no se deve usar rtulos paraindicar que algumas questes so inevitavelmente mais im-portantes do que outras. Algumas vezes, compensa admi-nistrar os detalhes e deixar as estratgias surgirem por siprprias. Assim, h boas razes para se referir a questescomo mais ou menos estratgicas, ou, em outras pala-vras, mais ou menos importantes em algum contexto,seja como pretendido antes de agir, seja como realizadodepois de agir. Dessa forma, a resposta pergunta a quese refere a estratgia : potencialmente a tudo. Refere-sea produtos e processos, clientes e cidados, responsabili-dades sociais e interesses prprios, controle e cor.

Dois aspectos do contedo da estratgia devem, po-rm, ser destacados porque so de particular importncia.

EESTRASTRATGIATGIA COMOCOMO PPOSIOOSIO

A quarta definio que estratgia uma posio es-pecificamente, um meio de localizar uma organizaonaquilo que os tericos organizacionais gostam de cha-mar de ambiente. Por essa definio, estratgia torna-se a fora mediadora ou a combinao, segundo Ho-

fer e Schendel (1978:4) entre organizao e ambiente,ou seja, entre o contexto interno e o externo. Em termosecolgicos, estratgia torna-se um nicho; em termoseconmicos, um local que gera renda (ou seja, retornopor [estar] em um local nico [Bowman, 1974:47]); emtermos administrativos, um domnio de produto-mer-cado (Thompson, 1967), o local no ambiente onde os re-cursos esto concentrados.

Observe que essa definio de estratgia pode sercompatvel com qualquer uma (ou todas) das anteriores;pode-se pr-selecionar uma posio e aspirar a ela pormeio de um plano (ou pretexto), e/ou ela pode ser alcan-ada, talvez at encontrada, por meio de um padro decomportamento.

Nas vises militares e de jogos da estratgia, a posi-o geralmente usada no contexto daquilo chamado dejogo entre duas pessoas, mais conhecido no mundoempresarial como competio direta (na qual os pretex-tos so muito comuns). A definio de estratgia comoposio, porm, implicitamente nos permite abrir o con-ceito para os chamados jogos de n pessoas (ou seja,muitos jogadores) e ir alm. Em outras palavras, emboraposio possa sempre ser definida em relao a um ni-co competidor (o que ocorre literalmente na rea militar,na qual a posio se torna o local de batalha), ela tambmpode ser considerada no contexto de diversos competi-dores ou simplesmente em relao aos mercados ou umambiente como um todo. Mas estratgia como posiotambm pode ir alm da competio, economia e outros.Na verdade, qual o significado da palavra nicho, seno

Seo I Estratgia22226666

Quadro 1 Vrios tipos de estratgia, desde muito deliberada at totalmente emergenteEstratgia planejada: intenes precisas so formuladas e articula-das por uma liderana central e apoiadas por controles formais pa-ra assegurar a implementao sem surpresas em um ambiente be-nigno, controlvel ou previsvel (para assegurar que no haja distor-o de intenes); essas estratgias so altamente deliberadas.Estratgia empreendedora: existem intenes como uma viso pes-soal, e no articulada, de um nico lder, adaptveis a novas opor-tunidades; a organizao est sob o controle pessoal do lder e lo-calizada em um nicho protegido em seu ambiente; essas estratgiaso relativamente deliberadas, mas podem emergir tambm.Estratgia ideolgica: existem intenes como uma viso coletiva detodos os membros da organizao, controladas por normas forte-mente compartilhadas; a organizao sempre proativa frente aseu ambiente; essas estratgias so bastante deliberadas.Estratgia guarda-chuva: uma liderana em controle parcial dasaes organizacionais define alvos estratgicos ou fronteiras dentrodas quais os outros devem agir (por exemplo, que todos os novosprodutos tenham preo alto com base na tecnologia de ponta, embo-ra de fato esses produtos devam ser deixados para emergir); comoresultado, as estratgias so parcialmente deliberadas (as fronteiras)e parcialmente emergentes (os padres dentro delas); essa estratgiatambm pode ser chamada deliberadamente emergente, consideran-do que a liderana propositalmente permite que se tenha flexibilida-de para manobrar e formar padres dentro das fronteiras.

Estratgia de processo: a liderana controla os aspectos de proces-so da estratgia (quem contratado e assim tem uma chance de in-fluenciar a estratgia, dentro de que estruturas eles vo trabalhar,etc.), deixando o contedo real da estratgia para os outros; as es-tratgias so de novo parcialmente deliberadas (processo de envol-vimento) e parcialmente emergente (contedo de envolvimento), edeliberadamente emergentes.Estratgia desconectada: membros ou subunidades indefinidamen-te conectados ao resto da organizao produzem padres na cor-rente de suas prprias aes na ausncia disso, ou em contradiodireta com as intenes centrais ou comuns da organizao comoum todo; as estratgias podem ser deliberadas para aqueles que ascriam.Estratgia de consenso: por meio de ajuste mtuo, vrios membrosconvergem para padres que permeiam a organizao na falta deintenes centrais ou comuns; essas estratgias so bastante emer-gentes em sua natureza.Estratgia imposta: o ambiente externo dita padres de aes, se-ja por imposio direta (digamos, por um proprietrio externo oupor um cliente forte) ou por meio de apropriao implcita ou limi-tao de escolha organizacional (como em uma grande empresaarea que deve voar com jatos jumbo para continuar vivel); es-sas estratgias so organizacionalmente emergentes, embora pos-sam ser internalizadas, tornando-se deliberadas.

Adaptado de Mintzberg e Waters (1985:270).

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uma posio ocupada para evitar competio. Assim, po-demos passar da definio usada pelo general UlyssesGrant em meados de 1860, Estratgia [] a disposiodos recursos de algum da maneira que lhe d maischance de derrotar o inimigo, para a do professor Ri-chard Rumelt em meados de 1980, Estratgia criar si-tuaes para rendas econmicas e encontrar formas desustentar essas situaes (Rumelt, 1982), ou seja, qual-quer posio vivel, diretamente competitiva ou no.

Astley e Fombrun (1983), na verdade, do o prximopasso lgico para apresentar a noo de estratgia cole-tiva, ou seja, estratgia que visa promover a cooperaoentre as organizaes, mesmo supostos concorrentes(equivalente, em biologia, a animais que se renem embandos, em busca de proteo). Tais estratgias podemvariar de acordos e discusses informais a mecanismosformais, como diretorias corporativas associadas, joint-ventures e fuses. Na verdade, consideradas de um n-gulo ligeiramente diferente, elas podem ser descritas al-gumas vezes como estratgias polticas, ou seja, estrat-gias para subverter foras legtimas de competio.

EESTRASTRATGIATGIA COMOCOMO PPERSPECTIVERSPECTIVAA

Enquanto a quarta definio de estratgia olha para fo-ra, buscando localizar a organizao no ambiente exter-no, e para baixo, para posies concretas, a quinta olhapara dentro da organizao, na verdade, para dentro dacabea dos estrategistas coletivos, mas com uma visomais ampla. Aqui, estratgia uma perspectiva, seucontedo consistindo no apenas de uma posio esco-lhida, mas tambm de uma maneira fixa de olhar omundo. H organizaes que favorecem o marketing econstroem toda uma ideologia a seu redor (a IBM); a He-wlett-Packard desenvolveu a maneira HP, baseadaem sua cultura de engenharia, enquanto que o McDon-alds tornou-se famoso por sua nfase em qualidade,servio e limpeza.

Nesse aspecto, estratgia para a organizao aquiloque a personalidade para o indivduo. Na verdade, umdos primeiros e mais influentes autores a escrever sobreestratgia (pelo menos na forma como suas idias refleti-ram em textos mais populares) foi Philip Selznick(1957:47), que escreveu sobre o carter de uma organi-zao comprometimentos distintos e integradoscom maneiras de agir e responder que so construdosdiretamente. Diversos conceitos de outros campos tam-bm capturam essa noo; os antroplogos referem-se cultura de uma sociedade, e os socilogos sua ideo-logia; os tericos militares escrevem sobre a grande es-tratgia dos exrcitos; tericos da administrao usaramtermos como teoria dos negcios e sua fora motriz(Drucker, 1974; Tregoe e Zimmerman, 1980); e os alemestalvez capturem melhor o sentido com sua palavra wel-tanschauung, literalmente viso do mundo, signifi-cando intuio coletiva sobre como o mundo funciona.

Esta quinta definio sugere acima de tudo que estra-tgia um conceito. Isso tem uma implicao importante,ou seja, todas as estratgias so abstraes que existemapenas na cabea das partes interessadas. importantelembrar que ningum nunca viu ou tocou uma estrat-gia; cada estratgia uma inveno, uma criao da ima-ginao de algum, seja concebida com a inteno de re-gular o comportamento antes que ocorra a ao, seja in-ferida como padro para descrever um comportamentoque j ocorreu.

O que de fundamental importncia nesta quinta de-finio, porm, que a perspectiva compartilhada. Comoindicado nas palavras weltanschauung, cultura e ideologia(em relao sociedade), mas no palavra personalida-de, estratgia uma perspectiva compartilhada pelosmembros de uma organizao, por suas intenes e/oupor suas aes. Na verdade, quando falamos sobre estra-tgia neste contexto, entramos na esfera da mente coletiva pessoas unidas por pensamento e/ou comportamentocomum. Dessa forma, uma questo importante no estu-do da formao de estratgia como ler essa mente cole-tiva para entender como as intenes se espalham pelosistema chamado organizao para se tornarem compar-tilhadas e que aes devem ser praticadas em bases cole-tivas e consistentes.

IINTERNTER-R-RELACIONANDOELACIONANDO OSOS PPSS

Como sugerido acima, estratgia como posio e pers-pectiva pode ser compatvel com estratgia como planoe/ou padro. Mas, na verdade, as relaes entre essas di-ferentes definies podem ser mais complexas do que is-so. Por exemplo, enquanto alguns consideram perspecti-va como sendo um plano (Lapierre, 1980, escreve sobreestratgias como sonhos em busca da realidade), ou-tros a descrevem como criadora de planos (por exemplo,como posies e/ou padres em algum tipo de hierar-quia implcita). Mas o conceito de estratgia emergente que um padro pode surgir e ser reconhecido, de formaa criar um plano formal, talvez dentro de uma perspecti-va geral.

Podemos perguntar em primeiro lugar como surge aperspectiva. Provavelmente por meio de experincias an-teriores: a organizao tentou vrias coisas em seus anosiniciais e gradualmente consolidou uma perspectiva quefuncionava. Em outras palavras, parece que as organiza-es desenvolvem carter, da mesma forma como aspessoas desenvolvem personalidade interagindo com omundo como o vem por meio do uso de suas habilida-des inatas e inclinaes naturais. Assim, o padro tam-bm pode gerar a perspectiva. E a posio tambm pode.A discusso de Witness Perrow (1970:161) sobre ho-mens de l e homens de seda do comrcio txtil, pes-soas que desenvolveram uma dedicao quase religiosas fibras que produziram.

Captulo 1 Estratgias 22227777

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Porm, no importa como apaream, h razes paraacreditar que enquanto planos e posies podem ser dis-pensveis, perspectivas so imutveis (Brunsson, 1982).Em outras palavras, uma vez estabelecidas, as perspecti-vas podem ser difceis de mudar. Na verdade, uma pers-pectiva pode se tornar to profundamente arraigada nocomportamento de uma organizao que as crenas asso-ciadas podem se tornar subconscientes na cabea de seusmembros. Quando isso ocorre, a perspectiva pode passara se parecer mais com um padro do que com um plano em outras palavras, pode se basear mais na consistnciade comportamentos do que na articulao das intenes.

Evidentemente, se a perspectiva imutvel, entouma mudana em plano e posio dentro da perspectiva fcil se comparada a uma mudana de perspectiva.Nesse aspecto, interessante destacar o caso do EggMcMuffin. Esse produto, quando novo o caf da manhnorte-americano em um bolinho foi uma mudana es-tratgica da rede de lanchonetes McDonalds? Lanadaem turmas de MBA, essa questo quebra-cabeas (ou pe-lo menos quebra-estmagos) inevitavelmente gerava de-bates empolgados. Os proponentes (normalmente pes-soas com simpatia por fast-food) alegam que evidente-mente foi: levou o McDonalds a um novo mercado, o decaf da manh, ampliando o uso das instalaes j exis-tentes. Os oponentes replicam que isso no faz sentido;nada mudou, apenas alguns poucos ingredientes: amesma velha papa em uma nova embalagem. Evidente-mente, os dois lados esto certos e errados. Dependesimplesmente de como se define estratgia. Posio alte-rada; a perspectiva permaneceu a mesma. Na verdade e este o ponto a posio poderia ser facilmente altera-da porque compatvel com a perspectiva existente. OEgg McMuffin todo McDonalds, no apenas em pro-duto e embalagem, mas tambm em produo e propa-gao. Mas imagine uma mudana de posio no Mc-Donalds que exigisse uma mudana de perspectiva di-gamos, introduzir jantar luz de velas com servio per-sonalizado (seu McPato com laranja preparado ao ser pe-dido) para capturar o mercado de pessoas que jantamtarde da noite. No precisamos dizer mais nada, exceto,talvez, rotular isso de sndrome Egg McMuffin.

A NA NECESSIDADEECESSIDADE DEDE EECLETISMOCLETISMO NANA DDEFINIOEFINIO

Embora existam vrias relaes entre as diferentes defi-nies, nenhuma relao, tampouco qualquer definiopara a questo, tem precedncia sobre as demais. De al-gumas maneiras, essas definies concorrem entre si (pe-lo fato de algumas poderem ser substitudas por outras),mas talvez, de maneira mais importante, elas se comple-mentem. Nem todos os planos tornam-se padro, e nemtodos os padres desenvolvem-se como planejado; al-guns pretextos so menos do que posies, enquanto queoutras estratgias so mais do que posies embora me-nos do que perspectivas. Cada definio acrescenta ele-

mentos importantes ao nosso entendimento de estrat-gia; na verdade, as definies nos encorajam a tratar dequestes sobre as organizaes como um todo.

Como plano, a estratgia trata da maneira como os l-deres tentam estabelecer direo para as organizaes,colocando-as em cursos de ao predeterminados. Estra-tgia como plano tambm levanta a questo fundamen-tal do conhecimento como as intenes so criadas ini-cialmente no crebro humano, na verdade, o que as in-tenes significam de fato. A estrada para o inferno, nes-te campo, pode ser pavimentada por aqueles que consi-deram todas as intenes declaradas por seu valor nomi-nal. Ao estudar estratgia como plano, temos que, de al-guma forma, penetrar na cabea do estrategista, desco-brir o que de fato ele pretende.

Como pretexto, a estratgia nos leva esfera da compe-tio direta, na qual ameaas, estratagemas e vrias outrasmanobras so utilizadas para obter vantagem. Isso colocao processo de formao de estratgia em seu ambientemais dinmico, em que um movimento gera um contra-movimento, e assim por diante. Embora ironicamente, aestratgia em si um conceito que tem suas razes no namudana, mas na estabilidade em planos fixos e padresestabelecidos. Como ento conciliar as noes dinmicasde estratgia como pretexto com as noes estticas de es-tratgia como padro e outras formas de plano?

Como padro, a estratgia concentra-se em ao, lem-brando-nos de que o conceito vazio se no levar em con-siderao o comportamento. A estratgia como padrotambm lana a noo de convergncia, a obteno deconsistncia no comportamento de uma organizao. Co-mo essa consistncia se forma, de onde ela vem? A estrat-gia percebida, quando considerada junto com a estratgiapretendida, nos encoraja a considerar a noo de que es-tratgias podem surgir ou ser deliberadamente impostas.

Como posio, a estratgia nos encoraja a olhar para asorganizaes em seus ambientes competitivos como elasencontram suas posies e se protegem para enfrentar aconcorrncia, evit-la ou subvert-la. Isso nos permite pen-sar sobre a organizao em termos ecolgicos, como orga-nismos em nichos que lutam para sobreviver em um mun-do de hostilidade e incerteza, e tambm como simbiose.

E, finalmente, como perspectiva a estratgia levantaquestes intrigantes sobre inteno e comportamento emum contexto coletivo. Se definirmos organizao comoao coletiva tentando cumprir uma misso comum(uma forma especial de dizer que um grupo de pessoassob um rtulo comum seja na General Motors ou emuma loja Luigis Body Shop de alguma forma conseguecolaborar na produo de produtos e servios especfi-cos), ento a estratgia como perspectiva levanta a ques-to de como as intenes se difundem por meio de umgrupo de pessoas para se tornarem compartilhadas comonormas e valores, e como padres de comportamento setornam profundamente arraigados no grupo.

Assim, estratgia no apenas a noo de como lidarcom um inimigo ou um grupo de concorrentes ou ummercado, como mencionado em grande parte da litera-

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AALGUMASLGUMAS DDEFINIESEFINIES TEISTEIS

Considerando que as palavras estratgia, objetivos, metas,poltica e programas tm diferentes significados para cadaleitor ou para as vrias culturas organizacionais, eu [ten-to] usar certas definies consistentemente... Por clareza e no por pedantismo seguem essas definies.

Uma estratgia o padro ou plano que integra as prin-cipais metas, polticas e seqncias de ao da organiza-o em um todo coeso. Uma estratgia bem-formuladaajuda a organizar e alocar os recursos de uma organizaoem uma postura nica e vivel, baseada em suas competn-cias e deficincias internas relativas, mudanas antecipadasno ambiente e movimentos contingentes por parte dosoponentes inteligentes.

As metas (ou objetivos) estabelecem o que vai seratingido e quando os resultados devem ser obtidos, masno estabelecem como os resultados devem ser atingidos.Todas as organizaes tm metas mltiplas dentro deuma hierarquia complexa (Simon, 1964): desde objetivosde valor, que expressam as premissas de valor amplaspara onde a empresa deve se dirigir, passando por obje-tivos organizacionais gerais, que estabelecem a naturezapretendida do empreendimento e as direes nas quais aempresa deve se mover, at uma srie de metas menospermanentes, que definem objetivos para cada unidadeorganizacional, suas subunidades e, finalmente, todas asprincipais atividades programadas dentro de cada subu-nidade. Os principais objetivos aqueles que afetam adireo geral e a viabilidade da entidade so chamadosde objetivos estratgicos.

As polticas so regras ou diretrizes que expressam oslimites dentro dos quais a ao deve ocorrer. Essas regrassempre tm a forma de decises contingentes para resol-ver conflitos entre objetivos especficos. Por exemplo:No exceder trs meses para o estoque de qualquer itemsem aprovao corporativa. Como os objetivos que su-portam, as polticas existem em uma hierarquia em todaa organizao. As principais polticas aquelas que

orientam a direo geral e a postura da entidade ou quedeterminam sua viabilidade so chamadas de polticasestratgicas.

Os programas especificam a seqncia de aes passo apasso, necessria para atingir os principais objetivos. Ex-pressam como os objetivos vo ser atingidos dentro doslimites estabelecidos pela poltica. Asseguram que recur-sos sejam comprometidos para atingir as metas e fazemum acompanhamento dinmico, por meio do qual pode-mos medir o progresso. Os principais programas que de-terminam a fora e a viabilidade geral de uma entidadeso chamados de programas estratgicos.

As decises estratgicas so aquelas que determinama direo geral de um empreendimento e sua viabilidadefinal luz das mudanas previsveis, imprevisveis e irre-conhecveis que podem ocorrer nos principais ambientesadjacentes. Elas sutilmente moldam as verdadeiras metasdo empreendimento. Ajudam a delinear os limites am-plos dentro dos quais a empresa opera. Ditam tanto os re-cursos que a empresa ter disponveis para suas tarefascomo os principais padres para os quais esses recursossero alocados. E determinam a eficcia da empresa sesuas principais foras esto na direo certa consideran-do seus potenciais recursos em vez de dizer se as tarefasindividuais so desempenhadas eficientemente. Geren-ciamento voltado para a eficincia, junto com a miradede decises necessrias para manter a vida diria e os ser-vios da empresa, formam o domnio de operaes.

ESTRATGIAS VERSUS TTICAS

As estratgias normalmente existem em muitos nveis di-ferentes em qualquer grande organizao. Por exemplo,no governo h estratgias de comrcio internacional, deeconomia nacional, do departamento do tesouro, de gas-tos militares, de investimento, fiscais, de suprimento mo-netrio, bancrias, de desenvolvimento regional e dereemprego local todas hierarquicamente relacionadasentre si, embora cada uma tenha suas prprias exign-cias. De forma similar, as empresas tm diversas estrat-gias, que vo desde nveis corporativos at nveis depar-tamentais dentro das divises. Assim, se as estratgiasexistem em todos esses nveis, como estratgias e tticas

Captulo 1 Estratgias 22229999

tura e seu uso popular. Ela tambm nos leva a algumasquestes mais fundamentais sobre organizaes comoinstrumentos para percepo e ao coletiva.

Para concluir, uma boa dose de confuso, neste cam-po, vem dos usos contraditrios e mal definidos do ter-

mo estratgia. Ao explicar e usar as vrias definies,podemos conseguir evitar parte dessa confuso, enri-quecendo assim nossa capacidade de entender e admi-nistrar os processos por meio dos quais as estratgias seformam.

LEITURA 1.2ESTRATGIAS PARA MUDANA2por James Brian Quinn

2 Extrado de James Brian Quinn, Strategies for Change: Logical Incre-mentalism (copyright Richard D. Irwin, Inc. 1980), captulos 1 e 5,reimpresso com permisso do editor.

diferem? Normalmente a diferena bsica est na escalade ao ou na perspectiva do lder. O que parece ser umattica para o presidente (ou para o general) pode seruma estratgia para o diretor de marketing (ou para otenente) se determinar o sucesso final e a viabilidade daorganizao. Em um sentido mais preciso, as tticas po-dem ocorrer em qualquer nvel. Elas so os realinhamen-tos de ao-interao de curta durao e adaptveis queas foras opostas usam para atingir metas limitadas de-pois de seu contato inicial. A estratgia define uma basecontnua para ordenar essas adaptaes em direo a ob-jetivos concebidos de forma mais ampla.

Uma estratgia genuna sempre necessria quandoas potenciais aes ou respostas de oponentes inteligen-tes podem afetar seriamente o esforo para atingir o re-sultado desejado independentemente do nvel de esfor-o organizacional no empreendimento total. Essa condi-o quase sempre pertence s aes importantes executa-das no nvel mais alto das organizaes concorrentes. Po-rm, os tericos do jogo rapidamente apontam que algu-mas aes importantes de alto nvel por exemplo, en-viar uma frota em tempos de paz atravs do Atlntico exigem meramente a elaborao de planos e programascoordenados (Von Neumann e Morgenstern, 1944; Shu-bik, 1975; McDonald, 1950). Um novo conjunto completode conceitos, uma verdadeira estratgia, necessrio sealgumas pessoas ou alguns pases decidirem se opor aosobjetivos da frota. E so esses conceitos que em grandeparte diferenciam a formulao estratgica de um plane-jamento programado mais simples.

As estratgias podem ser vistas como declaraesprvias para orientar a ao ou como resultados posterio-res de um comportamento real. Nas organizaes maiscomplexas... uma pessoa seria bastante pressionada paraencontrar uma declarao prvia completa de uma estra-tgia total que seja de fato seguida. Freqentemente aexistncia de uma estratgia (ou mudana de estratgia)pode ser clara para um observador objetivo, embora noseja ainda aparente para os executivos que tomam deci-ses crticas. Por isso, deve-se olhar para o padro emer-gente real das metas, polticas e principais programasoperacionais da empresa para ver qual a sua verdadei-ra estratgia (Mintzberg, 1972). Seja conscientemente es-tabelecido com antecedncia,ou seja simplesmente umentendimento amplamente aceito, resultante de uma s-rie de decises, esse padro se torna a estratgia real daempresa. E so as mudanas nesse padro independen-temente do que possa dizer qualquer documento estrat-gico formal que os analistas ou tomadores de decisesestratgicas devem observar se desejarem compreenderou alterar a postura estratgica de suas preocupaes...

O EO ENFOQUENFOQUE CCLSSICOLSSICO DADA EESTRASTRATGIATGIA

As estratgias militares-diplomticas existem desde apr-histria. Na verdade, uma das funes dos primeiros

historiadores e poetas era coletar o conhecimento acumu-lado dessas estratgias de vida ou morte, bem-sucedidasou no, e convert-lo em sabedoria e orientao para o fu-turo. medida que as sociedades cresciam e os conflitosse tornavam mais complexos, generais, estadistas e capi-tes estudavam, codificavam e testavam conceitos estra-tgicos essenciais at que surgisse um grupo coerente deprincpios. De vrias formas, esses princpios foram de-pois destilados nas mximas de Sun Tzu (1963), Maquia-vel (1950), Napoleo (1940), Von Clausewitz (1976), Foch(1970), Lenin (1927), Hart (1954), Montgomery (1958) ouMao Tse-Tung (1967). Com algumas poucas excees em grande parte resultantes da tecnologia moderna osprincpios mais bsicos de estratgia j existiam e tm re-gistro muito anterior Era Crist. As instituies moder-nas primariamente adaptaram e modificaram esses prin-cpios para seus prprios ambientes especiais.

Embora possamos escolher diversas estratgias mili-tares-diplomticas como exemplo, as aes de Felipe eAlexandre em Chaeronea* (em 338 a.C.) contm muitosconceitos atualmente relevantes (Varner e Alger, 1978;Green, 1970)...

Uma estratgia clssicaUma estratgia clssica

Uma grande estratgiaFelipe e seu jovem filho, Alexandre, tinham objetivos muitoclaros. Eles queriam livrar a Macednia da influncia das ci-dades-estados gregas e estabelecer domnio sobre o que eraento essencialmente o norte da Grcia. Eles tambm que-riam que Atenas participasse de uma coalizo com eles con-tra a Prsia em seu flanco oriental. Avaliando seus recursos,decidiram evitar a superioridade esmagadora da frota ate-niense e decidiram preceder o ataque nas cidades fortementecercadas de Atenas e Tebas, onde suas falanges e cavalariassoberbamente treinadas no teriam vantagens diferenciadas.Felipe e Alexandre usaram uma abordagem indireta quandoum convite do Conselho Amphictyonic levou seus exrcitosao sul para punir Amphissa. Em uma seqncia planejada deaes e manobras enganosas, eles seguiram sua marcha em li-nha direta para Amphissa, desviaram-se do inimigo e fortalece-ram uma base importante, Elatea. Ento tomaram atitudes pa-ra enfraquecer seus oponentes poltica e moralmente, pressionan-do a recuperao das comunidades fencias anteriormentedispersadas pelos tebanos e fazendo com que Felipe fossedeclarado campeo dos deuses dlficos. Depois, usandomensagens enganosas para fazer os inimigos acreditarem quetinham seguido para o norte at Thrace e tambm usandofontes de inteligncia desenvolvidas, os macednios, em umataque surpresa, aniquilaram as posies da Grcia prximasde Amphissa. Isso fez com que seus oponentes deixassem suasposies defensivas nas montanhas prximas para consolidarsuas foras perto da cidade de Chaeronea.L, avaliando as foras relativas de seus oponentes, os ma-cednios primeiro tentaram negociar para atingir seus obje-tivos. No obtendo sucesso, tinham um plano de contingn-cia bem-desenvolvido, que determinava como atacar e massa-crar os gregos. Antes disso, evidentemente, os macednios

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* N. de T.: Cidade da Grcia antiga.

haviam organizado suas tropas nas famosas falanges e ti-nham desenvolvido a logstica completa necessria para seusuporte de campo, incluindo lanas mais longas, que aju-daram as falanges macednias a penetrar o slido escudorepresentado pelas formaes gregas fortemente unidas.Usando as vantagens naturais de seu terreno, os macedniosdesenvolveram um suporte de cavalaria para os movi-mentos de suas falanges que ia muito alm da capacidadegrega. Finalmente, usando uma vantagem relativa a estru-tura de comando permitida por seu sistema social hierrqui-co contra os gregos mais democrticos, os nobres mace-dnios treinaram seu pessoal, transformando-os em uma dasforas mais disciplinadas e altamente motivadas do mundo.

A estratgia da batalhaDando suporte a isso, havia a estratgia de batalha emChaeronea, que surgiu da seguinte forma: Felipe e Alexan-dre primeiro analisaram suas foras e fraquezas especficas, almda posio atual e os possveis movimentos de seus oponentes. Afora dos macednios estava na tecnologia de suas novaslanas, na mobilidade de suas falanges soberbamente discipli-nadas e nas poderosas unidades de cavalaria lideradas porAlexandre. O ponto fraco deles era estar em nmero muitoreduzido e ter enfrentado por parte dos atenienses e teba-nos algumas das melhores tropas do mundo. Porm, seusoponentes tinham dois pontos fracos. Um era o flanco es-querdo da Grcia, com tropas fracamente armadas posicio-

nadas prximo acrpole de Chaeronea e prximo a algunssoldados mais fortemente armados mas apressadamentereunidos levando ao centro guardado pelos atenienses. Ofamoso grupo Tebano ancorou sua asa direita grega prxi-mo a um pntano no rio Cephissus. [ver Figura 1].Felipe e Alexandre organizaram suas lideranas para comandaras principais posies, Felipe tomou a asa direita e Alexandrea cavalaria. Alinharam suas foras em postura nica, que usavaseus pontos fortes e anulava seus pontos fracos. Eles escolheramlocais onde poderiam concentrar suas foras, que posies con-ceder e em que pontos principais deveriam ceder ou no. Come-ando com suas unidades posicionadas atrs das linhas gre-gas (ver mapa), eles desenvolveram uma fora principal con-centrada contra a asa esquerda grega e atacaram o ponto fracode seus oponentes as tropas prximas a Chaeronea com amais disciplinada das unidades macednias, a brigada deguardas. Depois de fazer presso e estender a linha gregapara sua esquerda, a brigada de guardas abruptamente co-meou uma retirada planejada. Essa dissimulao fez com queos gregos rompessem suas fileiras e seguissem em frente,acreditando que os macednios estivessem batendo em re-tirada. Isso estendeu os recursos dos oponentes medida que ocentro grego se movia para a esquerda para manter contatocom seu flanco e para atacar os macednios fugitivos.Ento, com preciso predeterminada, a cavalaria de Alexandreatacou a exposio da linha estendida, ao mesmo tempo emque as falanges de Felipe se reuniam novamente como planeja-

Captulo 1 Estratgias 33331111

Figura 1 A Batalha de Chaeronea.Fonte: Modificada com permisso de P. Green, Alexandre the Great, Praeger Publishers, New York (1970).

R.Cephi s sus

A BATALHA DE CHAERONEA

Tropas macedniasTropas gregas e aliadas

(204 metros)

(401 metros) (398 metros)

Armas Leves

Infantaria GregaLigeira

FALA

NG

E M

ACED

N

IA

(Infantaria d

a Armas Pes

adas)

BANDASAGRADATEBANA

ACRPOLECHAERONEA Kapraina

Haem

on

ALEXANDRE

Mt. Akontion

ATHENIANS

- BOEOTIANS

Colina

PETRACHOS

AghioParaskeve

Mol

os

Passagem de Kerata

do em terras altas s margens do rio Heamon. Alexandreavanou e formou uma cabea de ponte atrs dos gregos. Ele re-focou suas foras contra um segmento da linha dos oponentes;sua cavalaria cercou e destruiu o grupo Tebano medida queo poder esmagador de suas falanges se espalhava pela brechaque havia criado. Com sua posio assegurada, o flanco es-querdo macednio passou a atacar o flanco dos atenienses.Com a ajuda do contra-ataque planejado de Felipe, os mace-dnios expandiram seu domnio e massacraram o alvo cr-tico, ou seja, o centro grego...

ANALOGIAS MODERNAS

Conceitos similares continuam a dominar a era modernado pensamento estratgico formal. Quando comea esseperodo, Scharnhorst ainda destaca a necessidade deanalisar as foras sociais e estruturas como base para com-preender os estilos de comando eficazes e os estmulos motiva-cionais (Von Clausewitz, 1976:8). Frederico o Grande pro-vou isso no campo. Presumivelmente baseado em taisanlises, ele adotou treinamento, disciplina e manobras r-pidas como conceitos centrais para uma cultura alem al-tamente disciplinada, que tinha que estar sempre prontapara lutar em dois fronts (Phillips, 1940). Von Blow(1806) continuou a enfatizar os papis estratgicos domi-nantes do posicionamento geogrfico e dos sistemas de su-porte logstico na estratgia. Tanto Jomini (1971) comoVon B