operaciones talara

OPERACIONES TALARA

Abril 2012

Postulación al Premio Nacional a la Calidad 2012

Sector Público : Grandes

P E T R O P E R Ú S . A . O P E R A C I O N E S T A L A R A

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INFORME DE POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALI DAD 2012

TABLA DE CONTENIDOS

CONTENIDO N°

PÁG.TABLA DE CONTENIDO …………………………………………………………………………... I INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN…………………………………………… II ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL………………………………………………………………. V TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN…………………………………………………………………….. VI PERFIL ORGANIZACIONAL……………………………………………………………………….. VII GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES...……………………………………………… XII 1 LIDERAZGO…………………………………………………………………………………….. 1 1.1 LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCIÓN………………………………………………. 1 1.2 GOBIERNO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL………………………………………… 3 2 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO …………………………………………………………… 8 2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS …………………………………………………… 8 2.2 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA…………………………………………… 9 3 ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE ……………………………………………………….. 14 3.1 VOZ DEL CLIENTE……………………………………………………………………… 14 3.2 COMPROMISO CON EL CLIENTE……………………………………………………. 15 4 MEDICIÓN, ANÁLI SIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO……………………………… 18 4.1 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL…… 18 4.2 GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN, EL CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGÍA DE

LA INFORMACIÓN………………………………………………………………………. 19

5 ORIENTACIÓN HACIA EL PERS ONAL…………………………………………………….. 23 5.1 AMBIENTE DEL PERSONAL …………………………………………………………… 23 5.2 COMPROMISO DEL PERSONAL……………………………………………………… 29 6 ENFOQUE EN LA OPERACIÓN ……………………………………………………………… 32 6.1 SISTEMAS DE TRABAJO ……………………………………………………………….. 32 6.2 PROCESOS DE TRABAJO ……………………………………………………………… 35 7 RESULTADOS …………………………………………………………………………………… 40 7.1 RESULTADOS DE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS ………………………………. 40 7.2 RESULTADOS DE LA ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE………………………… 47 7.3 RESULTADOS DE LA ORIENTACIÓN AL PERSONAL .…………………..………… 48 7.4 RESULTADOS DEL LIDERAZGO Y GOBIERNO DE LA ORGANIZACIÓN…..……. 54 7.5 RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO …………………………………….. 59


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INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN.

Petróleos del Perú – PETROPERÚ S.A. es una empresa estatal de derecho privado, dedicada a la Refinación, Distribución, Comercialización y Transporte de combustibles y otros productos derivados del petróleo. Actualmente, cuenta con cinco operaciones a nivel nacional: Operaciones Talara (OTL), Operaciones Conchán, Operaciones Selva, Operaciones Oleoducto y Operaciones Comerciales.

OTL está ubicada, en la ciudad de Talara, a 1.185 Km. al norte de Lima (ver Figura I.1). Es la Operación de mayor capacidad de producción de PETROPERÚ S.A. y la segunda a nivel nacional.

Figura I.1 Desarrolla sus actividades en el downstream de la industria petrolera (refinación, transporte y comercialización) compitiendo en el mercado nacional con empresas como: RELAPASAA, PLUSPETROL, GMP, SAVIA PERÚ y PRIMAX.

OTL cuenta con la Refinería pionera y emblemática del país, genera utilidades operativas del orden de 530 millones de nuevos soles anuales, brinda empleo directo a 589 e indirecto a más de 1000 personas. Además, forma parte de la Corporación que genera la mayor contribución de tributos en el país. A. INFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Razón Social Petróleos del Perú – PETROPERÚ S.A. Operaciones Talara Dirección Calle 400. Portón N° 5. Distrito Pariñas, Provincia Talara, Dpto. Piura Central Telefónica 51-073-284200 Fax 51-073-284251 R.U.C. 20100128218 E-mail [email protected] Pagina Web www.webtalara.petroperu.com.pe

B. CATEGORÍA A LA QUE POSTULA

Categoría: Sector Público – Grandes. C. TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN

OTL cuenta con un total de 589 trabajadores al 31 de diciembre de 2011. Del total de trabajadores, el 64% es personal destinado a las áreas operativas, y el 36% a las áreas administrativas.


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D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN

D1. Tipo de Bienes / Servicios que Produce:

Los principales productos de OTL son combustibles para diversos usos (Tabla I.1), los cuales son abastecidos mediante el servicio de despacho.

Tabla I.1

D2. Mercados a los que Destina sus Productos.

OTL abastece al mercado nacional e internacional a través de las siguientes vías de distribución: • Vía Marítima (despacho en buques): Muelle de Carga Líquida y Terminal Submarino

Multiboyas. • Vía Terrestre (despacho en cisternas y camiones): Planta Ventas Talara, Planta

Aeropuerto Talara y Planta Ventas Piura. E. UNIDADES DE NEGOCIO

OTL es la Unidad de Negocio más representativa de la Corporación, genera el 77% de su producción total y en el mercado nacional tiene una participación del 28,8% en las ventas de derivados de hidrocarburos. OTL se dedica exclusivamente a las actividades de Refinación de Petróleo y Despacho de sus productos a través de sus Plantas de Ventas (Talara, Piura y Aeropuerto Talara), e Instalaciones Portuarias (Muelle de Carga Líquida y Terminal Submarino Multiboyas).

F. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA INSTITUCIÓN Y ALTERN O.

José de la Paz Hidalgo Quevedo [email protected] Representante Oficial. Ricardo Agustín Castillo Cabrera [email protected] Representante Alterno.

Gas Licuado • Gas Licuado de Petróleo

Gasolinas y Gasoholes • Gasolinas (84, 90 y 95) • Gasoholes (84,90 y 95)

Destilados Medios • Turbo A1 • Turbo JP5 • Diesel B5 • Diesel Marino 2

Solventes • Solvente 1 • Solvente 3

Asfaltos • Asfalto líquido MC-30 • Asfalto líquido RC-250 • Asfalto sólido PEN 40/50 • Asfalto sólido PEN 60/70 • Asfalto sólido PEN 85/100

Combustibles Industriales • Petróleo Industrial 6 • Petróleo Industrial 500

Otros • Nafta Virgen • Nafta Craqueada • Combustible Marino: IFO (80,180,380) • Residual Asfáltico • Ácido Nafténico.


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G. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN.

CARGO FUNCIONAL NOMBRES Y APELLIDOS N° DNI Gerente Operaciones Talara José Hidalgo Quevedo 03828409 Superintendente Refinación Gaspar Díaz Tello 03828403 Superintendente Técnico José Dueñas Luján 09632993 Superintendente Mantenimiento Alan Flores Cisneros 03825191 Superintendente Administración Ricardo Castillo Cabrera 03822491 Jefe Control de Gestión Víctor Navarro Loayza 03886584 Jefe Departamento Comercial Juan Taira Nakahodo 03844172 Jefe Departamento Recursos Humanos Griselda López de Torrejón 03821315 Jefe Departamento Legal Enrique Paiva Venero 10063460

H. FIRMA ………………………………………………….

José Hidalgo Quevedo Gerente Operaciones Talara



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ORGANIGRAMA

Figura I.2



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TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN

Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondientes al año 2012 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador.

Declaramos que es cierta la Información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación.

Entendemos que la postulación será revisada por los equipos evaluadores. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial.

Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases.

Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los ganadores en la forma establecida por las Bases.

…………………………………………………. José Hidalgo Quevedo

Gerente Operaciones Talara



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PERFIL ORGANIZACIONAL

P.1 Descripción Organizacional

P.1.a Ambiente Organizacional

P.1.a.(1) Los principales productos de OTL se muestran en la Tabla I.1 en la Información Organizacional . OTL brinda el Servicio de Despacho de Combustibles por Vía Marítima y Terrestre.

La importancia relativa de cada producto, se traduce mediante su participación en los ingresos de OTL. Ver Figura P.1.1. Siendo de vital importancia las ventas de Diesel B5 y Gasolinas 84 y 90 debido a su gran demanda nacional. Los mecanismos de distribución se muestran en la Figura P.1.2.

Figura P.1.2.

P.1.a.(2) La Cultura Organizacional se sustenta en los valores y principios de OTL y es la base de sus competencias esenciales, alineadas a su misión y visión. La Misión y Visión de OTL establecida en su PLES 2012-2016, están alineadas a la Misión y Visión Corporativas. El propósito, misión, visión, valores y competencias esenciales

de OTL y su interrelación se muestran en la Figura P.1.3.

Figura P.1.3

P.1.a.(3) Las Descripciones de Puesto consideran la función principal y específica de cada puesto de trabajo, incluyendo el perfil del personal y los elementos clave que conllevan al cumplimiento de la misión de OTL. Actualmente, OTL tiene 589 trabajadores directos, distribuidos por: • Modalidad de contratación : plazo

indeterminado (97%) – plazo fijo (3%) • Sexo : masculino (94%) - femenino (6%) • Edad : Más de 50 años (87%) • Tiempo de servicio : Más de 20 años (78%) • Nivel educativo : 80% Técnico y 20%

Superior. • Grupos de trabajadores : 80% Empleados

y 20% Empleados Técnicos Administrativos (ETA).

Figura P.1.1



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En OTL existen tres organizaciones sindicales (Tabla P.1.1), quienes representan a los trabajadores en las negociaciones salariales .

Tabla P.1.1

Los beneficios clave se detallan en la Figura P.1.4.

Figura P 1.4

OTL exige requerimientos especiales de salud y seguridad para el ingreso de personal a sus instalaciones como: Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo; Exámenes Médicos Ocupacionales; Inducción en Seguridad y Salud y Código PBIP, entre otros.

P.1.a.(4) Las principales instalaciones, equipos y tecnologías se detallan en la Tabla P.1.2.

P.1.a.(5) Los requerimientos regulatorios, bajo los cuales opera OTL, se detallan en la Figura P.1.5. En OTL los trabajos son

realizados bajo un marco de prevención y de mejoramiento continuo, cumpliendo con Estándares Internacionales referenciados en Sistemas de Gestión Certificados y Acreditados . Ver Figura P.1.6.

Para el caso particular de regulaciones ambientales, de seguridad y salud en el trabajo (SST), OTL ha establecido un procedimiento para la identificación, actualización y evaluación de cumplimiento en sus actividades.

Figura P.1.6

OTL es regulado por el Órgano de Control Interno (OCI), el cual reporta al Presidente del Directorio y depende funcionalmente de la CGR, desempeñándose con absoluta independencia con relación a la administración de la Corporación.

Asimismo, se encuentra sujeta a los controles de las siguientes instituciones: MTPE, MININTER, MINAM, MEF, MTC, OSINERGMIN, OEFA, DGH, DGAAE, ANA, DICAPI, APN, OSCE, SUNAT, INDECI, otros.

P.1.b Relaciones Organizacionales

P.1.b.(1) En la Figura I.2 se muestra la Estructura Organizacional de OTL, liderada por el Gerente de Operaciones, quien reporta directamente a la Gerencia General de la Corporación, y este al Directorio.

Tabla P.1.2.

ORG.SINDICALES AFILIADOS % SUTPEDARG 356 60,44 SITRAREPP 39 6,62

SUTRETPPSA 29 4,92 TRABAJ. ADM. 87 14,77

OTROS 6 1,02 NO AFILIADOS 72 12,22



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Figura P.1.5.

Asimismo, se cuenta con una Estructura Organizacional del SIG (Figura 1.1.1) y del MEG (Figura 1.1.2).

En el marco de la Ley General de Sociedades, el Estatuto Social de PETROPERÚ S.A. y el Código de BGC, se establece la relación entre la Junta General de Accionistas, el Directorio, la Administración de la Empresa, las Gerencias de Operaciones y demás grupos de interés involucrados en el desempeño de la Corporación. Asimismo, se cuenta con el ROF y el Cuadro de Autoridad y Responsabilidad, aprobado por Gerencia General y vigente desde el año 2006. P.1.b.(2) Para identificar los grupos de clientes de OTL, es necesario entender la Cadena de Suministro de la Corporación, indicada en la Figura P.1.7.

Figura P.1.7

Los clientes de la Corporación son aquellas empresas que usan el producto con fines comerciales o industriales. La gestión de estos clientes es función exclusiva de GCOM, otra Unidad de Negocio de la Corporación. Adicionalmente, existen otras Operaciones (Selva y Oleoducto) a quienes transferimos producto.

Para que el producto pueda llegar al cliente, OTL ha identificado a sus clientes: 1. Operaciones Comerciales (GCOM): A

través de sus departamentos se coordinan los pedidos de producto y es quien tiene el contacto con el Usuario Comercial / Industrial de la Cadena de Suministro.

2. Otras Operaciones: Operaciones Selva y Oleoducto, son Unidades de Negocio de la Corporación que demandan algunos productos para el abastecimiento de sus Plantas de Ventas y consumo.

3. Empresas Transportistas: Empresas dedicadas al transporte de combustibles desde las Plantas de Venta hasta la ubicación que considere el Usuario Comercial / Industrial. Es quien percibe el servicio de despacho.

Según vía de distribución, se identifican los clientes indicados en la Figura P.1.8.

• Operaciones Comerciales:• Dpto. Distribución: Abastecimiento• Dpto. Mercado Externo: Operaciones• Dpto. Ventas-Industria: Especialidades

Vía Marítima:Despacho de Buques

• Choferes de las Unidades de Transporte• Operaciones Oleoducto: Logística• Operaciones Selva: Comercial• Operaciones Comerciales:

• Dpto. Ventas Comercio: Ventas Corporativas -PetroRed, Unidad Norte

• Dpto. Ventas Industrias: Ventas Directas, Especialidades, Mayoristas

• Dpto. Distribución: Control Operacional• Dpto. Mercado Externo: Aduanas

Vía Terrestre:Despacho

de Cisternas, Camiones y Aviones

Figura P.1.8

Las partes interesadas de OTL, así como sus requisitos y expectativas se describen en la Figura P.1.9.

P.1.b.(3) PETROPERÚ S.A. hace uso del RNP del OSCE, para la contratación de sus proveedores. Existen los siguientes tipos de proveedores clave : • Proveedores de Bienes:

Bienes Estratégicos: Abastecen petróleo, gas, electricidad e insumos estratégicos.



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Bienes Secundarios: Suministro y/o Abastecimiento de Insumos.

• Proveedores de Servicios. • Proveedores de Obras. • Proveedores de Consultoría.

.

Autoridades Políticas

Sociedad Civil

Trabajadores y Familias

Clientes

Competencia

Proveedores

Cumplimiento

Bienestar

Tiempo, Calidad y Volumen

Transparencia

Responsabilidad y Beneficio Mutuo

Desarrollo Social

Figura P 1.1.9

El rol que desempeñan los diferentes tipos de proveedores de OTL , se detallan en la Figura P.1.10

PETROPERÚ S.A. publica su PAAC en el SEACE y en su página Web. Se utilizan los siguientes mecanismos clave para comunicarse : • Tipo Formal: Cartas y actos públicos. • Tipo Diario/Eventual: Correo electrónico,

teléfono y otros.

El rol que desempeñan estas organizaciones en los procesos de innovación organizacional son: • Estado: Las exigencias legales influyen en

los ajustes organizacionales. • Proveedores: Ofrecimiento de nuevos

productos y servicios para la mejora tecnológica.

• Clientes: Requieren mayor calidad y mejor atención.

Los requerimientos clave de la cadena de abastecimiento son: • Suministro de petróleo crudo y otras cargas

en volumen, calidad y precio de acuerdo al mercado.

• Suministro de energía eléctrica. • Suministro de gas combustible (gas natural)

en volumen, calidad y oportunidad de entrega.

• Suministro de catalizador, aditivos e insumos.

• Programación oportuna de transporte marítimo para crudos y productos.

• Bienes Estratégicos

• Bienes SecundariosSuministrar

• Servicios

• ObrasPrestar

• Consultorías EspecializadasAsesorar

Ley de Contrataciones del Estado y su ReglamentoReglamento de Contrataciones y Adquisiciones de Petroperú

S.A.

Exce

len

cia

ROL TIPO DE BIEN

Figura P.1.10

P.2 Situación Organizacional

P.2.a Ambiente Competitivo

P.2.a.(1) Respecto a la posición competitiva , OTL es la segunda refinería más grande del Perú. Sus productos son de mejor calidad que la competencia, debido a la calidad del Crudo ONO. En el 2011, respecto a las ventas, la participación de OTL en la industria fue de 28,8% y de la Corporación 47%, colocando a PETROPERÚ S.A. en la primera posición.

El principal competidor clave es RELAPASAA. Otros competidores clave se indican en la Tabla P.2.1.

Tabla P.2.1

P.2.a.(2) Los cambios clave que tienen lugar y afectan la posición competitiva de OTL son: • Legislación nacional vigente sobre la calidad

de los productos a comercializar. • Volatilidad del precio de crudo y derivados. • Desarrollo del SIG, del MEG y del Programa

de RSE. Ver Figura P.2.1. • Alianzas estratégicas con proveedores.

P.2.a.(3) En la Tabla P.2.2 se detallan las fuentes de información comparativa y competitiva dentro y fuera de la industria de OTL. La información de los competidores respecto a los estudios de benchmarking se encuentra restringida.



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Tabla P.2.2

P.2.b Contexto Estratégico

P.2.b.(1) Los desafíos estratégicos de OTL son: • Ofrecer productos limpios (Diesel con

menos de 50 ppm de Azufre) en el plazo establecido por la legislación peruana para comercializar combustibles.

• Operar con eficiencia y seguridad la Refinería Talara modernizada a mediados del 2016.

• Asegurar la transferencia del conocimiento por jubilación de personal en los próximos cinco años.

Las ventajas estratégicas clave de OTL son: • Productos de mejor calidad que la

competencia (RELAPASAA). • Ubicación de la Refinería en Talara para

asegurar suministro de crudo con poca

concentración de azufre, mediante ductos del Noroeste.

P.2.c.(1) Los elementos clave del Sistema de Mejora de Desempeño de OTL se detallan en la Figura P.2.2.

Figura P.2.2

Figura P.2.1



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GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES ACCIDENTE: Suceso eventual e inesperado que causa lesiones, daños a la salud o muerte de una o más personas, daños materiales, ambientales y/o pérdidas de producción. AD: Alta Dirección.

AFP: Administradora de Fondo de Pensiones.

AFRAMAX : Barco petrolero de capacidad menor de 120,000 toneladas métricas de peso muerto (DWT) y con una amplitud por encima de 32,31 m.

ANA: Autoridad Nacional del Agua.

°API: Medida de densidad que describe cuan pesado o liviano es el petróleo comparado con el agua. A mayor grado API se obtiene productos de mayor valor económico.

API: Autorización para Invertir.

ASTM: American Society for Testing Materials. Es una organización que estandariza la definición de materiales y métodos de prueba en casi todas las industrias.

BGC: Buen Gobierno Corporativo.

BSW: Medida porcentual de los sólidos y agua en suspensión contenidos en el petróleo.

BTU: Representa la cantidad de energía que se requiere para elevar en un grado Fahrenheit la temperatura de una libra de agua en condiciones atmosféricas normales. CAP: Cuadro de Asignación de Personal.

CGR: Contraloría General de la Republica.

CHEMCAD: Software de simulación de procesos.

CORPORACIÓN: Se refiere a Petróleos del Perú S.A como empresa a nivel nacional, incluidas todas sus unidades de negocio.

CLIENTES DE LA CORPORACIÓN: Todos los clientes del sector comercial (Grifos independientes o estaciones de servicio de la PetroRed, mayoristas y minoristas), sector industrial (Empresas de los diferentes sectores económicos).

CODEOPE: Comité de Operaciones

CRUDO ONO: Grupo conformado por crudos de la zona: Talara, BPZ y OLYMPIC. DCOM: Departamento Comercial

DGH: Dirección General de Hidrocarburos

DGAAE: Dirección General de Asuntos Ambientales Energéticos DICAPI: Dirección General de Capitanía de Puerto.

DOWNSTREAM (Sector Hidrocarburos): Transporte, refinación y comercialización de combustibles líquidos

ECA: Estándar de Calidad Ambiental

EDC: Es la capacidad de destilación equivalente de la Refinería, que traslada a capacidad equivalente de crudo la correspondiente de cada unidad de la Refinería. ERP: Enterprise Resource Planning, Planificación de recursos empresariales. Software de información centralizada, orientado a registrar e integrar la mayoría de los procesos de negocios.

ETA: Empleado Técnico Administrativo. Personal que incluye a la Alta Dirección y Supervisores de OTL. FCC: Fluid Catalytic Cracking (Craqueo Catalítico).

FIREWALL: Dispositivos configurados para permitir, limitar, cifrar y descifrar el tráfico entre los diferentes ámbitos sobre la base de Normas

FODA: Fortalezas / Oportunidades / Debilidades / Amenazas.

GASOHOL: Mezcla de gasolinas con 7.8 % de volumen de alcohol carburante. GCOM: Gerencia Comercial.

GERENCIA DE OPERACIONES COMERCIALES: Otra unidad de negocio de la Corporación que tiene a su cargo exclusivamente la gestión comercial para el mercado nacional de Petróleos del Perú S.A.

GLP: Gas Licuado de Petróleo. Mezcla de propano y Butano. GMP: Graña y Montero Petrolera S.A.

GNC: Gas Natural Comprimido. GNV: Gas Natural Vehicular.

GPTW: Great Place to Work.

GREAT PLACE TO WORK INSTITUTE: Instituto dedicado a elaborar metodologías para medir y crear ambientes de trabajos agradables.

INDECI: Instituto Nacional de Defensa Civil.

INDECOPI: Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual

INTRANET: Red de ordenadores privados que utiliza tecnología Internet para compartir dentro de una organización parte de sus sistemas de información y sistemas operacionales.

INCIDENTE: Es el suceso eventual e inesperado que no ocasiona lesión alguna a los trabajadores, ni daños a equipos, instalaciones o al ambiente. Su investigación permitirá identificar situaciones de riesgos desconocidas o infravaloradas hasta ese momento e implantar medidas correctivas para su control.



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ISO: International Organization for Standardization. ISO 14001:2004: Norma que especifica los requisitos para la implementación de un sistema de gestión ambiental.

ISO 9001:2008: Norma que especifica los requisitos para la implementación de un sistema de gestión de la calidad. ISO/IEC 17025:2006: Norma que certifica los requisitos para implementar un Sistema de Calidad en Laboratorios.

LMP: Límite Máximo Permisible

MEG: Modelo de la Excelencia en Gestión

MEROX: Oxidación de Mercaptanos. Tratamiento utilizado para retirar componentes azufrados a la nafta producida en la FCC

MMBD: Millones de barriles por día

MBD: Miles de barriles por día.

MEF: Ministerio de Economía y Finanzas.

MEM: Ministerio de Energía y Minas.

MININTER: Ministerio del Interior.

MINAM: Ministerio del Ambiente.

MMT: Tricarbonil Metil Ciclopentadienil Manganeso. Es un mejorador de octanaje de la gasolina. MOF: Manual de Organización y Funciones

MTC: Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones.

MTPE: Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo.

MUELLE DE CARGA LÍQUIDA: Sistema de recepción y despacho de materia prima y productos transportados por buques, ubicado en una península.

NTP: Norma Técnica Peruana

OCI: Órgano de Control Institucional, pertenece al Sistema de Control Interno. OE: Objetivo Estratégico. OEFA: Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental.

OHSAS 18001:2007: Norma que especifica los requisitos para implementar un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo.

ONO: Operaciones Nor Oeste. ONU: Organización de las Naciones Unidas.

OSINERGMIN: Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería.

OSCE: Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado.

OTL: Operaciones Talara.

PAMF: Programa de Asistencia Médica Familiar.

PAAC: Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones. PAAS: Programa Anual de Actividades de Seguridad.

PAC: Plan Anual de Capacitación.

PACI: Plan Anual de Contrataciones Internacionales

PAE: Plan de Ayuda Educacional

PANAMAX: Barcos diseñados para ajustarse a las dimensiones máximas permitidas para el tránsito por el Canal de Panamá. El tamaño máximo está determinado por la dimensión de las cámaras de las esclusas y su calado.

PBIP: Protección de Buques e Instalaciones Portuarias

PBGC: Principios de Buen Gobierno Corporativo

PEID: Plan de Emergencia, Incendio y Desastres.

PEN: Sistema de clasificación de asfaltos basado en el ensayo de penetración, el cual determina la dureza o consistencia relativa del asfalto, midiendo la distancia que una aguja normalizada penetra verticalmente a una muestra en condiciones especificadas de temperatura, carga y tiempo.

PEST: Estudio de factores externos: políticos, económicos, sociales y tecnológicos.

PETIC: Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información y Comunicación.

PHVA: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.

PI: Plant Information.

PLATTS: Precios estándar o de referencia a nivel mundial de productos básico para la manufactura de la industria.

PLES: Plan Estratégico.

PMI: Project Management Institute.

PMRT: Proyecto de Modernización de Refinería Talara.

PO: Perfil Organizacional.

PRECIOS PLATTS: Precios estándar o de referencia a nivel mundial de una muy extensa variedad de productos básicos para la manufactura de la industria.

PROFIMATICS: Software de simulación de la Unidad de Craqueo Catalítico Fluidizado. PRSE: Programa de Responsabilidad Social Empresarial. PPM: Partes por millón.

PVT: Planta Ventas Talara.

PVP: Planta Ventas Piura.

RACS: Reporte de Actos y Condiciones Subestándares.

RELAPASAA: Refinería La Pampilla S.A.A.



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RFTL: Refinería Talara.

RNP: Registro Nacional de Proveedores.

ROA: Ratio utilizado para medir la rentabilidad sobre activos totales.

RPS: Residual Primario Selva

RPMS: Programa de Refinación Corporativo Mensual.

RSE: Responsabilidad Social Empresarial

SACP: Solicitud de Acción Correctiva y Preventiva.

SEACE: Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado

SGA: Sistema de Gestión Ambiental

SGC: Sistema de Gestión de Calidad

SGSST: Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo

SIGMAFINE: Software de reconciliación de datos a las mediciones de planta, la producción y al balance en general.

SIG: Sistema Integrado de Gestión formado por las Normas de Gestión ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007.

SNI: Sociedad Nacional de Industrias.

SISTEMA DE DATOS DE PROCESOS: Plataforma tecnológica en la cual el personal operativo a través de un HMI ingresa los valores de las principales variables de operación de las Unidades de Procesos de OTL.

SISTEMA DE CONTROL DISTRIBUIDO: Sistema de Control de la operación de la Unidad de Destilación Primaria de OTL SISTEMA J.D. EDWARDS: ERP para la gestión administrativa.

SITRAREPP: Sindicato de Trabajadores Refineros de PETROPERÚ.

SMV: Superintendencia de Mercado de Valores.

SOLOMON ASSOCIATES: Compañía especializada en realizar benchmarking en la industria del petróleo y petroquímica.

SST: Seguridad y Salud en el Trabajo

STARLIMS: Sistema de Información de Laboratorios que permite almacenar los resultados de los múltiples ensayos realizados en el laboratorio de Refinería Talara.

SUNAT: Superintendencia Nacional de Administración Tributaria. SUPERPAVE: Sistema de clasificación de asfaltos basado en condiciones climáticas y grados de desempeño. Esta clasificación está relacionada con la durabilidad del asfalto en la carretera.

SUTPEDARG: Sindicato Único de Trabajadores del Petróleo, Derivados y Afines de la Región Grau

SUTRETPPSA: Sindicato Único de Trabajadores de Refinería Talara de Petróleos del Perú S.A.

TMS: Tanks Management System. Sistema para la administración de inventarios y transferencias de productos y crudos.

TERMINAL SUBMARINO MULTIBOYAS (TSM): Sistema de recepción y despacho de materia prima y productos transportados por buques, ubicado mar adentro aproximadamente a 1 km de la costa. UDP: Unidad Destilación Primaria

UDV: Unidad Destilación al Vacío

USIE: Unidad Servicios Industriales y Especialidades.

UCC: Unidad Craqueo Catalítico.

UOP: Univesal Oil Products.

UPSTREAM (Sector Hidrocarburos): Exploración y Producción. WBCSD: Consejo Mundial para el Desarrollo Sostenible.



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1. LIDERAZGO

1.1 Liderazgo de la Alta Dirección

1.1.a Misión, Valores y Visión

1.1.a.(1) El establecimiento de la visión y los valores es realizado por la Alta Dirección (AD), a través del PLES de OTL, el cual se revisa anualmente, de acuerdo a lo descrito en el Subcriterio 2.1.a.(1).

El despliegue de la visión y valores, a sus grupos de interés se detalla en la Tabla 1.1.1.

Tabla 1.1.1

Grupos de interés Mecanismos

Proveedores

Reuniones de trabajo Portal Institucional

Intranet Charlas de difusión

Clientes

Socios Claves

Personal Empleado Técnico Administrativo

Personal Empleado

La AD refleja su compromiso con los valores de OTL, mediante: • Cumplimiento del Código de Integridad, del

Reglamento Interno de Trabajo y del BGC. • Participación en la evaluación del

desempeño organizacional del PLES. • Fomento de una cultura orientada hacia el

Modelo de Excelencia en la Gestión. • Participación en acciones en beneficio de

la comunidad.

1.1.a.(2) La AD promueve un comportamiento ético y legal mediante la aplicación y difusión del Código de Integridad, el cual es desplegado en el proceso de inducción y capacitación del personal (Ver Figuras 7.4.7 y 7.4.8). Asimismo, se realizan

capacitaciones en temas de ética al personal de OTL.

El Departamento Legal, con apoyo de la Unidad Seguridad Industrial y Protección Ambiental (USPA), informan oportunamente los cambios en la normatividad legal para su implementación y cumplimiento en todos los niveles de la organización.

Cada jefatura es responsable del cumplimiento de las normas internas y externas dentro del ámbito de su competencia. Ver Subcriterio 1.2.b.(1).

A fin de promover un ambiente que requiera un comportamiento ético y legal, la AD y los trabajadores de la organización se encuentran sujetos a permanentes auditorías del Órgano de Control Institucional (OCI), dependiente de la CGR y de las auditorías externas que se realiza a solicitud de la Corporación.

Asimismo, como mérito de una conducta ética y responsable se otorgan los siguientes reconocimientos: • Mejor trabajador del año. • Trabajador destacado en Seguridad, Salud

Ocupacional y Protección ambiental. • Mejor Proveedor. • Reconocimiento mensual a la Compañía

Contratista con mejor desempeño en seguridad, salud en el trabajo y protección ambiental.

1.1.a.(3) La AD crea una organización sostenible cumpliendo y mejorando el proceso de implementación del PLES, el cual se revisa anualmente y se concreta en objetivos y metas de seguimiento periódico, lo cual se detalla en el Subcriterio 2.1.b.(1) ; y en la Tabla 1.1.2.

Tabla 1.1.2

ASPECTO MECANISMO DE LOGRO

Creando un ámbito para la mejora de desempeño organizacional, el cumplimiento de la misión y los objetivos estratégicos, la innovación, el desempeño del liderazgo y la flexibilidad organizacional

• Para la mejora del desempeño organizacional se establecen metas por dependencias alineados a los OE de la corporación (Ver Subcriterio 2.1.a.(2) ). Asimismo, ha implementado un Sistema Integrado de Gestión (ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001), el cual tiene una Estructura Organizacional, según la Figura 1.1.1.

• Para el cumplimiento de la misión y objetivos estratégicos, se analizan los avances del PLES en forma mensual. La AD toma acciones respecto de los objetivos que tienen menor avance.

• Para la innovación, se establecen canales de comunicación abierta, a través del PLAN DE SUGERENCIAS y del PLAN DE MOTIVACION DEL PERSONAL EN AHORRO DE ENERGIA.

• Con relación al desempeño del liderazgo, la AD promueve el “enpowerment” en todos los Puestos de los Empleados Técnicos Administrativos (ETA).

• Respecto de la flexibilidad organizacional, la AD al revisar los resultados del PLES, verifica si los procesos y la estructura orgánica están alineados al cumplimiento de la misión y visión, y de ser necesario gestionan los cambios respectivos. (Subcriterio 2.1.b.(1) ).

Creando una cultura en el personal que brinda a los clientes una experiencia consistentemente positiva y favorece el compromiso de ellos

• La AD promueve cursos de capacitación: Atención al cliente, Aseguramiento de la Calidad, Control metrológico, otros.

• OTL tiene implementado y certificado un Sistema de Gestión de Calidad (ISO 9001:2008) en su Instalación Portuaria y acreditado un Sistema de Gestión de Calidad en Laboratorio (ISO/IEC 17025:2005).

• OTL tiene implementado un Programa de Pasantías del Personal en las otras Unidades de Negocio de la Corporación.

Creando un ámbito para el aprendizaje organizacional y del personal

A través de la gestión de aprobación de: • Programa Anual de Capacitación (PAC) 2009-2011 y 2012-2014, que considera dictado de cursos in-house

y en el extranjero, • Pasantía en otras operaciones. • Plan de Ayuda Educacional (PAE). (Subcriterio 5.1.b.(2) “Beneficios”).



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Asimismo, OTL se encuentra en proceso de fortalecer el Modelo de Excelencia en la Gestión, para lo cual ha incluido en su PLES, al OE 31 y cuenta con una Estructura Organizacional, según la Figura 1.1.2.

ASPECTO MECANISMO DE LOGRO

Desarrollando y mejorando sus habilidades de liderazgo personal.

• La AD promueve el “enpowerment” en todos los Puestos de los Empleados Técnicos Administrativos (ETA).

• Programa de Desarrollo Personal, que incluye Plan de sucesión, Plan de reemplazo, otros.

Participando en el aprendizaje organizacional, en los planes de sucesión y en el desarrollo de los futuros líderes de la organización.

La AD establece los lineamientos que permiten contar con personal idóneo en los puestos claves de la organización, a través de: • Elaboración de planes de sucesión y/o planes de reemplazo. • Elaboración de la Organización y Funciones del SIG (Sistema Integrado de Gestión).

Figura 1.1.1

Figura 1.1.2

1.1.b Comunicación y Desempeño Organizacional

1.1.b.(1) La AD de OTL se comunica y compromete con la totalidad del personal al tener una comunicación fluida. Los mecanismos de comunicación entre la

Gerencia y el personal de OTL se detallan en la Figura 1.1.3.

A fin de promover una comunicación franca, a lo largo de la organización, la AD tiene establecido los siguientes mecanismos: • Comunicaciones semanales de la AD.



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• Reuniones mensuales del PLES. • Visitas Laborales a diferentes áreas (Ver

Figura 7.4.1). • Revisión anual del SIG por la AD (Ver

Figura 7.4.2). • Informe Mensual de Gestión. • Reuniones del Comité de Calidad. • Reuniones mensuales de gestión de la

operación. • Reuniones diarias de la Operación

(CODEOPE). • Reuniones semanales para elaborar el

Programa de Operaciones. • Reuniones mensuales del Subcomité de

Seguridad y Salud en el Trabajo.

Figura 1.1.3

Como resultado de estas reuniones se toman decisiones claves y otros acuerdos orientados al cumplimiento de los OE, los cuales se plasman en actas o minutas y se difunden a través de la Estructura Orgánica de OTL, delegando responsabilidades mediante las descripciones de puesto.

La AD asume un rol activo, estableciendo los siguientes programas de recompensa y reconocimiento , a fin de reforzar el enfoque de alto desempeño, y la orientación hacia los clientes y el negocio. • Reconocimiento al Trabajador que genera

una idea de mejora a través del Plan de Sugerencias.

• Reconocimiento al Trabajador del año por su puntualidad, responsabilidad, trabajo en equipo.

• Reconocimiento al personal por tiempo de servicio.

• Reconocimiento mensual a la dependencia con mejor desempeño en el avance de actividades de seguridad, salud en el trabajo y protección ambiental.

• Reconocimientos anuales en materia de seguridad, salud en el trabajo y protección ambiental.

• Reconocimiento anual a los proveedores de bienes y servicios con el mejor desempeño.

• Asimismo, para el año 2012 se implementarán Reconocimientos Anuales en materia de ahorro de energía.

1.1.b.(2) La AD crea un enfoque hacia la acción a través de la implementación de diferentes Comités, donde se concretan acciones para el cumplimiento del PLES. (Figura 1.1.4).

Figura 1.1.4.

OTL identifica las acciones necesarias para el cumplimiento del PLES 2012-2016, mediante acuerdos de los comités, los cuales se implementan con recursos asignados a través del Presupuesto Operativo y de Inversiones, formulados anualmente por cada dependencia, revisados y aprobados por la AD.

La AD a través de la formulación y el despliegue del PLES 2012 – 2016, incluye en sus expectativas de desempeño organizacional la creación y el balance de valor para las partes interesadas.

1.2 Gobierno y Responsabilidad Social

OTL en línea con el Objetivo Corporativo y sus OE N° 28, 29 y 30, se compromete a tener un comportamiento ético, contribuir al desarrollo y mejorar la calidad de vida de sus grupos de interés.

1.2.(a) Gobierno Organizacional

1.2.a.(1) PETROPERÚ S.A. -como corporación- se rige por los Principios del Buen Gobierno Corporativo (PBGC), los mismos que son desplegados a todas las Unidades de Negocio, incluido OTL.



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Para asignar la autoridad y responsabilidad de la aprobación de documentos se trabaja con una clasificación de 6 niveles, establecidos en su Cuadro Corporativo de Autoridad y Responsabilidad. Las facultades delegadas al personal administrativo para aprobar documentos, implica asumir la responsabilidad de lo que se aprueba, lo cual conlleva al cumplimiento de normas que regulan la cautela y administración de los bienes y patrimonio del Estado.

OTL, cuenta con los mecanismos mostrados en la Tabla 1.2.1.

Tabla 1.2.1

Aspecto Clave Mecanismo

Responsabilidad por Acciones de Gerentes

- Principio 1 PBGC Política de Objetivos

- Cuadro Corporativo de Autoridad y Responsabilidad

Responsabilidad Fiscal Cuadro Corporativo de Autoridad y Responsabilidad

Transparencia de los miembros del Directorio

OTL no participa del Directorio de la Corporación; sin embargo, el Gerente de Operaciones se rige por el Principio 11 PBGC Sistema de Control Interno.

Independencia en Auditorías (Interna y Externa)

Principio 13 PBGC – Política sobre Auditoría

Protección de los intereses de partes interesadas y accionistas

Principio 9 PBGC Política de Responsabilidad Social

1.2.a.(2) La Evaluación de Desempeño de los integrantes de la AD es realizada por su superior inmediato y por dos personas de mayor nivel que el evaluado, que cuenten con el conocimiento suficiente para opinar sobre el desempeño del mismo durante el periodo materia de evaluación. Ver Figura 1.2.1.

• Directorio (Corporación)

• Gerente General (Corporación)Gerente

Operaciones Talara

• Gerente Operaciones Talara

• Gerentes de Área (Corporación)Superintendentes

• Jefe Inmediato Superior

• Dos personas de mayor nivel que el evaluado.

Jefes de Departamento

Ejecutivo Responsable de Evaluación

Figura 1.2.1

La información de las Evaluaciones de Desempeño del Gerente de Operaciones, Superintendentes y Jefes de Departamento , se utiliza para: - Fortalecer e incrementar su línea de carrera

en la Corporación.

- Aumentar el nivel de grupo salarial con ascensos de puesto, según corresponda.

- Establecer bonificaciones porcentuales relacionadas al resultado obtenido en su evaluación.

- Determinar el orden de mérito relativo, establecer el potencial de Progreso, los Planes de Reemplazo y Sucesión, y el Plan Anual de Capacitación.

1.2.b Conducta ética y legal

1.2.b.(1) OTL aborda los impactos adversos en la sociedad de sus productos y operaciones mediante el cumplimiento de su Política Integrada de Gestión de Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional.

En tal sentido, OTL cuenta con un Sistema Integrado de Gestión (ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007), que la anticipa y prepara para enfrentar los riesgos e impactos significativos que la operación genera durante sus actividades diarias .

Para el caso de operaciones futuras (proyectos a mediano y largo plazo), OTL se anticipa y prepara para enfrentar los riesgos e impactos adversos significativos que se generarán a causa de estos proyectos, mediante la elaboración de Instrumentos de Gestión de Seguridad (Estudios de Riesgos, Plan de Contingencias, otros) e Instrumentos de Gestión Ambiental (Estudio de Impacto Ambiental, Plan de Manejo Ambiental, otros).

Para lograr el cumplimiento de los requerimientos legales , OTL cuenta con el Procedimiento “Identificación, Actualización y Evaluación del Cumplimiento de Requisitos Legales y Otros Requisitos”, cuyo objetivo es identificar y monitorear permanentemente el cumplimiento de los requisitos legales y otros requisitos en materia de calidad, ambiente, de seguridad y salud en el trabajo. Cada incumplimiento se gestiona mediante la generación de una Solicitud de Acción Correctiva / Preventiva (SACP) o la inclusión de un objetivo en el Programa de Gestión.

Para monitorear el cumplimiento de los requerimientos legales, OTL tiene indicadores y metas de cumplimiento clave. (Ver Figuras 7.4.3, 7.4.4, 7.4.5 y 7.4.6).

OTL, a través de su SIG, cuenta con procesos para identificar, evaluar y controlar los riesgos asociados con sus productos y operaciones . Los indicadores y metas clave asociados con estos procesos se detallan en los Subcriterios 1.2.c.(2); 3.1.b. y 5.1.b.(1).



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1.2.b.(2) La Conducta Ética se promueve y asegura mediante la difusión y aplicación del Código de Integridad, documento en donde se establecen parámetros de conducta ética para el desarrollo de sus funciones.

OTL a través del Principio N° 10 del BGC, permite y monitorea el comportamiento ético en su estructura de gobierno.

OTL para controlar y responder a violaciones del comportamiento ético, cuenta con un Comité Local de Sanciones, conformado por el Gerente, Superintendentes y Jefe Departamento Legal, quienes aplican el Reglamento Interno de Trabajo .

1.2.c Responsabilidad Social y apoyo a las comunidades clave

1.2.c.(1) OTL cuenta con una Política de Responsabilidad Social Corporativa, la cual considera al bienestar y a los beneficios sociales como parte de la estrategia y de la operación diaria. Para su implementación, la AD gestiona los recursos necesarios, siendo el Departamento Recursos Humanos, a través de su área Bienestar Social, el responsable de su implementación.

Los beneficios que se otorgan al personal y al bienestar del trabajador y sus familiares, se detallan en el Subcriterio 5.1.b.(2).

OTL contribuye al bienestar de los sistemas ambiental, social y económico , según la Tabla 1.2.2.

Tabla 1.2.2

Sistemas Programas Ejecutados

desde

Grupo de Interés impactado

Ambiental

• Programa de Gestión Ambiental (1995). Figura 1.2.3.

• Programa de RSE (2007).

• Trabajadores • Comunidad • Gremio Pescadores • Autoridades

Social • Programa de RSE (2007).

• Comunidad • Instituciones

Educativas • Autoridades

Económico

• Programa de Gestión Ambiental (1995).

• Sistema Integrado de Gestión (2005).

• Programa de RSE (2007).

• Comunidad • Autoridades • Proveedores • Clientes

OTL como parte de su Sistema de Trabajo (Figura 6.1.1), implementa su Programa de Gestión Ambiental (Figura 1.2.3), a fin de

controlar aquellos aspectos ambientales, generados a causa del desarrollo de sus actividades, que contiene diferentes programas.

El Programa de Monitoreo Ambiental de OTL tiene como propósito verificar el grado de cumplimiento de los estándares ambientales aplicables: LMP y ECA para aire y agua. Algunos resultados se indican en las Figuras 7.4.18, 7.4.19, 7.4.20, 7.4.26, 7.4.27, 7.4.28 y 7.4.29.

En base a los resultados del monitoreo ambiental, ha detectado que algunos parámetros (DBO, fenoles, SO2 y material particulado), a fin de dar cumplimiento a nuevas exigencias legales , OTL ha elaborado sus Programas de Adecuación para el Cumplimiento de los LMP establecidos en el D.S. N° 037-2008-PCM y en el D.S. N° 014-2010-MINAM, los cuales fueron presentados oportunamente a la autoridad competente (DGAAE del MEM); el mismo que se encuentra en proceso de implementación.

Respecto del Programa de Gestión de Residuos Sólidos generados en OTL, los trabajadores realizan la segregación en fuente, en base a un Código de Colores. Los residuos sólidos no peligrosos son dispuestos por la Municipalidad Provincial de Talara y los peligrosos (tierra contaminada con hidrocarburos, borra de ácido nafténico, borra de soda caustica, borra de asfaltos, otros) son dispuestos en el Relleno de Seguridad “Milla Seis” (Figura 7.4.23).

Asimismo, OTL gestiona la Bolsa de Residuos , la cual evita destinar catalizador gastado al Relleno de Seguridad, el cual es entregado al proveedor, quien lo proporciona a una empresa cementera como materia prima. El impacto ambiental de esta buena práctica se observa en la Figura 7.4.24.

Adicionalmente, considerando que las actividades pasadas de OTL generaron impactos que repercuten en la actualidad, se implementó el Programa de Remediación Ambiental (PRA), que incluye: la recuperación de aceite de la napa freática (Figura 7.4.25), la remediación de suelos y el abandono de instalaciones.

OTL, en línea con su Política Integrada de Gestión de la Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud en el Trabajo, cuenta con un Sistema de Gestión Ambiental certificado desde el año 2005 (Figura P.2.1), lo cual le permite mejorar continuamente su desempeño ambiental.



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Asimismo, OTL en línea con la Política de Responsabilidad Social Corporativa, está comprometida con una gestión empresarial que sitúa a la Responsabilidad Social en el mismo rango que los aspectos económicos, ambientales y de calidad en cumplimiento con Leyes, Reglamentaciones Gubernamentales, Código de Buen Gobierno y de Integridad Empresarial.

1.2.c.(2) OTL, en línea con su Política de Responsabilidad Social Corporativa, su PLES 2012–2016, su PRSE y recursos económicos asignados en su presupuesto operativo (Ver Figuras 7.4.9 y 7.4.10) respalda y fortalece a su comunidad clave , para lo cual viene desarrollando programas en beneficio de la comunidad de Talara, en diferentes ejes de acción: educación, salud, desarrollo socio económico, protección ambiental, otros. Ver Tabla 1.2.3.

La Comunidad Clave de OTL es Pariñas , distrito en el que desarrolla sus operaciones, el mismo que está ubicado en la Provincia de Talara, Departamento de Piura. Los grupos de interés de la comunidad clave han sido definidos en base a un estudio de mapeo de actores, realizado por Social Capital Group en el año 2009, considerando el impacto social, económico y ambiental sobre cada grupo en mención, derivado de las actividades propias de la Operación. Ver Figura 1.2.2.

A través, de un estudio socio económico, realizado por Social Capital Group en el año 2009, se han identificado las áreas de interés (Ejes de acción) para el diseño de los Programas de Responsabilidad Social; las que están alineadas con los Principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas, los Principios de Ecuador, la Declaración Universal de los Derechos Humanos, y apoyan proyectos que coadyuvan a que el Estado cumpla con los Objetivos de Desarrollo del Milenio establecidos por la ONU.

Grupos de Interés

Trabajadores - Sindicatos

Instituciones Educativas –UGEL Talara

Gremio Pescadores Artesanales

SENATI

Contratistas y ProveedoresMedios de Comunicación

AutoridadesMPT / Otras

Clientes

Iglesia

Comunidad y Juntas Vecinales

Figura 1.2.2

OTL, diseña y organiza su sistema de trabajo, incluyendo las áreas relacionadas a sus competencias esenciales . Ver Subcriterio 6.1.a.(1), lo cual permite la participación activa del personal en el desarrollo del Programa de Responsabilidad Social.

La AD de OTL, contribuye de forma activa al progreso de su comunidad clave de la siguiente manera: • Gestiona los recursos requeridos para

implementar el PRSE. Ver Tabla 1.2.3 • Acoge como parte integral de su estrategia

de negocios la Responsabilidad Social, como un compromiso voluntario asociado a la búsqueda de buenas prácticas empresariales, la promoción del comportamiento ético, el respeto al ambiente, a los derechos básicos de las personas, las buenas relaciones y la mejora de la calidad de vida de sus grupos de interés internos y externos.

• Desarrolla inversiones sociales sostenibles, detalladas en la Tabla 1.2.3, basadas en la participación de los grupos de interés en proyectos destinados a mejorar el nivel de vida de la población que forma parte de su comunidad clave, de forma individual o en alianza con organizaciones estatales o privadas.

• Brinda facilidades al personal voluntario que contribuye al desarrollo del PRSE, en beneficio de la comunidad de Talara.

• Los resultados del Programa de Responsabilidad Social se muestran en el Criterio 7: Resultados, Subcriterio. 7.4.a.(5). Resultados de Liderazgo, Gobierno de la Organización y Responsabilidad Social.



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Figura 1.2.3

Tabla 1.2.3



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2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

2.1 Desarrollo de Estrategias

2.1.a Proceso de Desarrollo de Estrategias

2.1.a.(1) La preparación del PLES 2012 - 2016 se llevó a cabo de acuerdo al proceso que se muestra en la Figura 2.1.1.

En diciembre de 2011 se aprobó el PLES 2012 - 2016 de OTL y en febrero de 2012 se inició un programa de charlas de difusión a todo el personal.

Referente a los pasos clave del proceso, se identifican en la Figura 2.1.1 con un color diferente y se detallan a continuación: • La decisión de elaborar el PLES y la

definición de la Misión y Visión, demuestran el liderazgo y compromiso de la AD con el proceso.

• El análisis interno es básico para establecer fortalezas y capacidades esenciales.

• El análisis externo es esencial para una estrategia de afuera hacia adentro y es clave para identificar las brechas respecto a los competidores.

• Definir la estrategia y objetivos, es fundamental para establecer el rumbo y alinear los planes de las dependencias de OTL.

Los participantes claves de este proceso se indican en la Figura 2.1.1.

Las incertidumbres del entorno se identifican mediante el análisis de los factores externos y su impacto en los resultados . Estas incertidumbres son genéricas y conocidas a nivel internacional en el sector de refinación de petróleo.

Las incertidumbres que tienen relación con emergencias a las cuales está expuesta OTL se indican en el Subcriterio 6.1.c.(1) y en el Subcriterio 4.2.b.(2).

Las competencias esenciales, detalladas en el PO, se han identificado verificando que cumplan con las siguientes condiciones: • Valor percibido por los clientes. • Diferenciación de los competidores. • Extensibilidad.

Los desafíos, detallados en el PO se han identificado considerando el impacto de la participación de OTL en el mercado de combustibles del país.

Las ventajas estratégicas, detalladas en el PO, se determinan mediante el análisis de los factores externos y de las estrategias adecuadas para mejorar la competitividad en el mercado.

Figura 2.1.1

El horizonte para el planeamiento a largo plazo es de cinco (5) años, en línea con las exigencias establecidas por el Ministerio de

Energía y Minas (MEM) de presentar planes quinquenales, los cuales son actualizados anualmente.



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El horizonte para el planeamiento a corto plazo es de un (1) año tanto en OTL como en la Corporación, de acuerdo al periodo anual de control presupuestal de las empresas públicas.

El proceso del PLES , en el horizonte de corto plazo se aborda mediante la preparación de un plan anual, con programas y metas anuales, cronogramas de ejecución mensuales para los OE.

Para las iniciativas (proyectos, programas y actividades) se preparan planes de acción. Los recursos se incluyen en el Presupuesto Operativo o de Inversión, según corresponda. Para el control y seguimiento se tienen reportes mensuales de avance.

En el horizonte a largo plazo para OE que requieren inversiones, es básico gestionar la aprobación de un API.

2.1.a.(2) OTL asegura que el PLES aborda los aspectos claves, recolecta y analiza datos y la información relevante de estos de acuerdo a lo descrito en la Tabla 2.1.1.

2.1.b Objetivos Estratégicos

2.1.b.(1) El PLES contiene 31 objetivos clasificados por horizonte temporal: largo y corto plazo, de los cuales 18 son considerados objetivos estratégicos clave para OTL , y 1 es considerado objetivo estratégico clave corporativo (PMRT).

Los OE clave de OTL están comprendidos en la Tabla 2.1.2, en el que también se detalla el cronograma para alcanzarlos y las metas más importantes para el periodo 2012-2016.

2.1.b.(2) Los objetivos estratégicos de OTL alcanzan los aspectos descritos en la Tabla 2.1.3.

2.2 Implementación de la Estrategia

2.2.a Desarrollo y Despliegue de los Planes de Acción

2.2.a.(1) La metodología de desarrollo de planes de acción, parte de la remisión de los OE a las dependencias de OTL relacionadas, para que establezcan los planes de acción a fin de asegurar su cumplimiento.

Los planes de acción clave de corto y largo plazo son los proyectos, programas o acciones relacionados a los OE de OTL que se detallan en la Tabla 2.1.2.

Los cambios planeados clave en los productos, clientes, mercados se describen en la Tabla 2.2.1.

2.2.a.(2) Para alcanzar los objetivos estratégicos clave, OTL realiza el despliegue de los planes de acción con programas o tareas en todos los niveles de la organización, incluyendo jefes de unidad y/o líderes de área, mediante: • Difusión del PLES y los planes de acción • Preparación de planes de acción con

objetivos, metas, plazo de ejecución, presupuesto y responsable.

La sostenibilidad de los resultados clave de los planes de acción se asegura mediante su incorporación en el PLES , en el Presupuesto de Inversiones y en el Presupuesto Operativo, así como en las funciones regulares de la dependencia responsable.

Los resultados de la implementación de la estrategia se muestran en el Subcriterio 7.1.c .

2.2.a.(3) Los recursos financieros adecuados para cumplir con los planes de acción se aseguran con la aprobación del presupuesto anual por parte del Directorio, el cual comprende el Presupuesto Operativo y el Presupuesto de Inversiones (Ver Figura 7.1.18 y 7.1.19).

La asignación de recursos para el cumplimiento de los planes de acción se gestiona mediante la solicitud y/o informe de justificación o sustentación por parte del responsable del plan de acción y el aval de su jefe inmediato. La dependencia correspondiente gestiona la asignación de recursos y su inclusión en el presupuesto anual, de ser necesario.

En caso de gastos operativos, los jefes de la dependencia involucrada deben incluir en la propuesta de Presupuesto Anual Operativo los recursos necesarios, para la aprobación correspondiente.

Si es una inversión, se prepara un perfil y se gestiona la apertura del API que será incluido en el Presupuesto Anual de Inversiones de la Corporación y de OTL.

Los riesgos financieros asociados a los planes de acción relacionados a Presupuestos de Inversiones, se gestionan haciendo un estudio de la viabilidad financiera previo a la aprobación del Presupuesto. Los riesgos financieros son gestionados corporativamente. En OTL se gestionan los riesgos operativos, conforme los elementos mostrado en la Figura 2.2.1.



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Año 2012

Año 2013

Año 2014

Año 2015

Año 2016

Avance (%) 44.0 60.0 79.9 99.7 100.0

Año 2012

Año 2013

Año 2014

Año 2015

Año 2016

8 Modernizar las Plantas de Ventas de Talara y PiuraAvance

Económico (%)0.2 5 40 75 100

9 Reemplazo de Líneas SubmarinasAvance

Económico (%)14 100 - - -

11Incrementar Capacidad de Almacenaje de Crudos en Refinería Talara

Avance Económico (%)

10 100 - -

12Incrementar Capacidad de Almacenaje de Crudos en Patio de Tanques Tablazo


1 31 100 - -

13Incrementar Capacidad de Almacenaje de Productos (Diesel / Nafta) en Refíneria Talara


7 100 -

14Incrementar Capacidad de Almacenaje de Productos (Turbo A-1 / Biodiesel) en Refíneria Talara


15 72 100 - -

15Incrementar Capacidad de Almacenaje de GLP en Operaciones Talara


31 100 100 - -

31 Implementar Modelo de Excelencia en la Gestión Avance (%) 40 70 100

Año 2012

Año 2013

Año 2014

Año 2015

Año 2016

2 Craqueo de Cargas PesadasInclusión RPS a

la UCC (% )25 25 25 25 25

3 Optimizar rendimientos de Destilados en las unidadesRendimiento respecto a

Carga UDP (%)48 48 48 48 48

5 Optimizar el uso de energía

Índice de Intesidad

Energética (Îndice)

107.05 106.78 106.51 106.25 105.98

6 Optimizar disponibilidad de PlantaFactor de

Servicio ( %)98 98 98 98 98

17Proponer modificaciones que flexibilicen el reglamento de adquisiciones y contrataciones

Avance (%) 100 - - - -

21 Cubrir plazas y reestructurar organización Avance (%) 100 100 100 100 100

22 Desarrollar plan de sucesión Avance (%) 100 100 100 100 100

28, 29Fortalecer relaciones con los grupos de interés y desarrollar iniciativas acciones de Responsabilidad Social

Avance (%) 100 100 100 100 100

30Monitorear cumplimiento de principios de Buen Gobierno Corporativo en el ámbito de competencia

Avance (%) 100 100 100 100 100

Programa propuesto sobre modificaciones del Reglamento de Adquisiciones y Contrataciones

Programa de Desarrollo y Ejecución de Plan de Sucesión

OBJETIVOS ESTRATEGICOS CLAVE

Nº Objetivo

Objetivos Estratégicos a Largo PlazoPLES 2012 - 2016 de OTL

Nº Objetivo

Objetivos Estratégicos a Corto PlazoPLES 2012 - 2016 de OTL

Proyecto "Construción y Montaje de 03 tanques de 120 MB"

Proyecto "Mejoras en Planta de Ventas Talara y Piura"

Proyecto "Reemplazo de Líneas Submarinas"

Proyecto "Construción y Montaje de 04 tanques de 163 MB"

Proyecto "Construción y Montaje de 01 tanque de 380 y 02 tanques de 163 MB"

INDICADOR

META

INDICADOR

META

Objetivo Estratégico Corporativo relacionado a OTL PLES 2011-2025 de PETROPERU

INDICADOR

META

PLANES DE ACCIÓN (Programas/Proyectos)

Gestión de FEED-EPC.Gestión de PMC.

- Plan de Mantenimiento Preventivo Menor.- Plan Maestro de Mantenimiento de Plantas y Tanques.- Plan de Mantenimiento Predictivo.

Proyecto Modernización de Refinería Talara (PMRT)


- Programa de Reentubado de la zona conectiva y reemplazo del Economizador del Caldero CO.- Programa de Incremento de recuperación de Condensados.- Programa de Mantenimiento y reemplazo de trampas de vapor.

Programa de Gestión de cobertura de vacantes CAP.

Programa de Responsabilidad Social Empresarial

Plan de Monitoreo de los Principios de Buen Gobierno Corporativo en Operaciones Talara.

Programa de Implementación de "Modelo de Excelencia en la Operaciones Talara"

Proyecto "Construción y Montaje de 01 tanque de 380 MB"

Programa de Suministro oportuno de RPS

- Obtener Solvente 3 a partir de Nafta Pesada- Implementar Sistema de Transferencia de GAV- Despachar Diesel B5 con un rango de 355-360 ºC al 90% recuperado- Preparar Gasolina 95 con Nafta de Mediana Severidad- Formular Petróleos Industriales con DPM de bajo punto final de ebullición, bajo a 240 ºC


Proyecto "Construcción y Montaje de 03 tanques esféricos de 20MB"

Tabla 2.1.2

Tabla 2.2.1

CAMBIOS PLANEADOS CLAVE CAMBIOS EN LA FORMA DE OPERAR

CA

MB

IOS

CLA

VE

PR

OD

UC

TO

S

• Reducir el contenido de azufre y otros contaminantes, para cumplir con la legislación vigente

• Manufacturar productos de mayor valor a partir de los de menor valor, mediante procesos de conversión profunda.

• Ofrecer productos destilados con menor contenido de azufre y mayor octanaje.

• Proyecto de Modernización de Refinería Talara

CLI

EN

TE

• Mejorar la satisfacción de los clientes de la Corporación. • Modernización de Plantas de Abastecimiento. • Reemplazo de Líneas Submarinas. • Incremento de Capacidad de Almacenamiento de Crudos y Productos.

ME

RC

AD

O • Captar nuevos clientes, para la Corporación, en otros

segmentos del mercado. • Compensar el retiro de clientes, de la Corporación, que

pasaron a utilizar Gas Natural.

• Proyecto de Modernización de Refinería Talara. • Modernización de Plantas de Abastecimiento.

2.2.a.(4) Planes para los RRHH

Los planes clave de personal, como parte de los Planes de Acción para el logro de los OE de corto y largo plazo , están enfocados en la necesidad de capacitar al personal, contratar personal adicional y procurar la satisfacción del recurso humano dentro del ámbito laboral.

Estos planes toman en cuenta los cambios potenciales en las necesidades de aptitud , mediante la capacitación especializada y el entrenamiento (en otras locaciones o el extranjero). En el Plan de Capacitación 2012/2014 se han incorporado diversos cursos



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técnicos especializados relacionados con los Objetivos Específicos.

Para el PMRT, que es un OE corporativo, además de las necesidades de aptitud, se considera la cantidad de personal requerido mediante la contratación directa estimada de 239 personas.

OTL gestiona un adecuado clima laboral mediante el Programa de Mejoramiento del Clima Laboral (Subcriterio 5.2.b.(1) ).

2.2.a.(5) Los indicadores o mediciones de desempeño clave para el seguimiento del cumplimiento y efectividad de los planes de acción son específicos para cada OE. Ver Tabla N° 2.1.2.

Tabla 2.1.1

El monitoreo y/o seguimiento del cumplimiento se hace mensualmente y se consolida en el reporte trimestral para la Gerencia de la Operación, en el cual se muestra el avance real vs el avance programado y una justificación por las desviaciones.

Para asegurar el alineamiento organizacional se realiza una verificación de la consistencia entre los sistemas de medición de los planes de acción de la dependencia base con el PLES de OTL.

El sistema de medición cubre todas las áreas de despliegue estableciendo metas e indicadores para cada una de las dependencias involucradas con los planes de acción de acuerdo a lo descrito en la Tablas 2.1.2. y 4.1.1.

2.2.a.(6) Los planes de acción modificados se establecen mediante la revisión anual del PLES o cuando las circunstancias lo ameriten. Respecto de su implementación, se inicia con la difusión inmediata a fin de hacer los ajustes necesarios. El monitoreo y seguimiento a través de los niveles jerárquicos permite asegurar su ejecución oportuna.

2.2.b Proyección de Desempeño

2.2.b.(1) Las proyecciones de desempeño para el horizonte a largo plazo (2016) del PMRT, considerando la canasta de productos para el mercado nacional, se estima que el porcentaje de productos residuales baje de 20% a 9.6%. Por otro lado, la producción de Diesel se incrementa de 38.9% a 48.4%, acorde con la demanda futura de este combustible. (Figura 2.2.2).

Figura 2.2.2

ASPECTO CLAVE

¿COMO SE ASEGURA QUE EL PLES ABORDA LOS ASPECTOS CLAVES?

¿COMO RECOLECTAN Y ANALIZAN LOS DATOS? ETAPA DEL PLAN ESTRATÉGICO

Fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas.

Mediante el empleo de la herramienta análisis FODA durante el proceso.

La data de fortalezas y debilidades se recolecta de los Informe Mensuales y la información relevante se incorpora como sustento. En cuanto a oportunidades y amenazas, la data se recolecta de fuera de OTL o la Corporación, de la legislación, estudios de Benchmarking o información de los competidores.

-Análisis Interno y Externo (Grafico 2.1).

Indicios tempranos de

cambios importantes en

tecnología, mercados, productos

Mediante la revisión de información del mercado internacional de hidrocarburos (Platt’s) y de los estudios de Benchmarking de refinerías de petróleo.

Respecto de los cambios en tecnología, OTL a partir de sus dependencias técnicas monitorean estos cambios mediante la revisión de revistas técnicas de vanguardia. (Subcriterios 6.1.a.(2) y 6.2.c.(1)).

Asimismo, se cuenta con información de los proveedores de bienes y servicios y la participación en foros o congresos especializados

Esta información es recolectada por Control de Gestión, y es en base a esta que el Equipo de Trabajo, liderado por el Gerente de OTL, realiza reuniones para analizar esta data y la información relevante para decidir estrategias a incluir en el PLES.

-Análisis Interno y Externo (Grafico 2.1). -Estrategia (Lineamientos Estratégicos) (Grafico 2.1).

Sostenibilidad de la Organización

Mediante la revisión de información relacionada con las tendencias internacionales del mercado de hidrocarburos, a partir de los estudios internacionales de Benchmarking de las refinerías de petróleo

Esta información es recolectada por Control de Gestión y ratifica que el mercado exige productos limpios y que la alternativa es la instalación de unidades de tratamiento para eliminar contaminantes, principalmente el azufre. En base a esta información se ha determinado que esta tendencia se cubre con la ejecución del PMRT, el cual está dentro del PLES Corporativo y debe completarse para el año 2016.

-Análisis Interno y Externo (Grafico 2.1).

Capacidad de OTL para la ejecución

del Plan Estratégico

Mediante el Informe Situacional de OTL, donde se detallan el diagnóstico respecto de las limitaciones y problemas (recursos humanos, recursos financieros, otros).

Esta información se recolectó en una reunión con las dependencias de OTL, mediante la técnica de lluvia de ideas; en base a esta información se elaboró un borrador, el cual fue mejorado en reuniones posteriores con la participación de la AD. Esta información mejorada es elemento de entrada para elaborar el PLES.

-Análisis Interno y Externo (Grafico 2.1) -Estrategia (Lineamientos Estratégicos) (Grafico 2.2) -Objetivos Estratégicos (Grafico 2.2) -Implementación del Plan Estratégico (Gráfico 2.2)



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Las proyecciones de desempeño para el horizonte a corto plazo del reemplazo de las líneas submarinas (2013) se indican en la Tabla 2.2.2.

Tabla 2.2.2

Parámetros Actualmente Al término del proyecto

Régimen de carga/descarga

(B/Hora) 7500 - 8500

25000 - 28000

Capacidad/tonelaje de buques a atender

(MTM) 45 150

Calado de buques (metros) 10,4 23

Reducción en estadía de buques en puerto

(%) 100% 20%

Las proyecciones de desempeño para el horizonte a largo plazo respecto al incremento en capacidad de almacenaje de crudos y productos son el aumento estimado en capacidad de almacenamiento de crudos en 34% y de productos en 37%. Ver Tabla 2.2.3.

OTL emplea estudios de benchmarking de refinerías de petróleo para comparar su desempeño clave con el de sus competidores u organizaciones comparables.

Tabla 2.2.3

Ítem Ahora (MB)

Al termino de

proyectos (MB)

Incremento (MB)

Incremento Porcentual

(%)

En Crudos 1126 1506 380 34%

En Productos 2705 3717 1012 37%

La principal brecha en el desempeño de OTL, respecto a refinerías internacionales, es que no produce productos con bajo contenido de azufre (máximo 50 ppm). OTL reducirá esta brecha con la ejecución del PMRT. Este proyecto comprende la construcción de plantas de tratamiento de gasolinas y de diesel para eliminación del azufre y otros contaminantes.

La finalización de la ejecución del PMRT y la puesta en marcha de la Refinería modernizada está programada para mediados del año 2016.

Integridad de las

operaciones

Gobierno de OTL

Controles de las

operaciones

Materialización de las

operaciones

Gestión de la capacidad

Gestión del suministro de petróleo

Gestión de los proveedores

Gestión de los recursos humanos

Gestión de las crisis

Gestión del riesgo de los proyectos

Gestión de suministro de SS.II.*

Gestión del riesgo en Operaciones Talara

Figura 2.2.1



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Tabla 2.1.3

N° Aspectos PMRT Incremento de capacidad de almacenaje*

Reemplazo de Líneas Submarinas

Modernización Plantas de

Ventas

1 Desafíos Permitirá obtener Diesel y Gasolinas con menos de 50 ppm de azufre.

Flexibizará la recepción / embarque de lotes de mayor tamaño de crudos/productos.

Permitirá mantener el posicionamiento en el mercado del Norte.

2 Ventajas

competitivas

Ayudará a construir nuevas ventajas competitivas, en productos y a través de la formación de personal profesional, técnico y operativo en los nuevos procesos de refinación.

Ayudará a aumentar la velocidad de atención a los clientes directos de OTL, en particular por vía marítima.

Mejorar la satisfacción de los clientes directos, por vía terrestre.

3 Oportunidades para

innovación Es básico para elaborar nuevos productos limpios, no contaminantes.

4 Competencias

esenciales actuales

Su desarrollo e implementación utiliza la experiencia profesional técnica y operativa (eficiencia operacional).

5 Nuevas

competencias esenciales

Este objetivo ayuda a desarrollar nuevas competencias.

6

Equilibrar oportunidades y

desafíos de corto y largo plazo

El PMRT aprovecha las oportunidades de la organización para afrontar los desafíos, en el corto y largo plazo.

Permitirá reducir costos y aprovechar oportunidades del mercado para aumentar la rentabilidad del negocio.

7 Necesidades de

partes interesadas

El PMRT atiende las necesidades de comercializar productos limpios, de mejor calidad y de mayor valor comercial; control riguroso en las emisiones o efluentes, el interés del propietario o inversionistas, mejorando la rentabilidad del negocio y de los proveedores/contratistas para suministrar bienes y servicios de la comunidad de Talara.

Dará flexibilidad para atención a necesidades de los proveedores de crudo Noroeste y de los clientes directos.

Mejorará en atención a clientes directos, por vía marítima.

Dar mejor atención a los clientes, evitando demoras y reclamos.

8

Capacidad de adaptación a cambios en el

mercado

Permitirá que OTL y PETROPERÚ S.A. estén en mejores condiciones para adaptarse a los cambios futuros en el mercado, en particular en la calidad y variedad de los productos.

Mejorará en atención a clientes directos, por vía marítima.

Proporciona más flexibilidad para adaptación a cambios futuros, en los clientes del Norte.

Nota: * Agrupa todos los objetivos o proyectos para aumentar capacidad de almacenaje, tanto en crudos como en productos.



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3. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE

3.1 Voz del Cliente

3.1.a Escucha de los Clientes

3.1.a.(1) OTL escucha a sus clientes a través de los mecanismos de la Figura 3.1.1; los cuales están alineados al PLES 2012-2016 y a la Política Integrada de Gestión de Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud en el Trabajo.

Los métodos de escucha están adecuados a los requerimientos y necesidades de los diferentes clientes, según la Figura P.1.1.9. Las encuestas de satisfacción de clientes, se encuentran segmentadas para cada tipo de cliente.

Según lo declarado en el Subcriterio P.1.b.(2) , el ciclo de vida de los clientes no aplica, por tratarse de clientes internos de OTL. Sin embargo, la Corporación cuenta con un ciclo de atención al cliente detallado en el Subcriterio 3.1.b.(1).

Figura 3.1.1

OTL cuenta con el Procedimiento “Atención de Quejas del Cliente” , el cual permite realizar un seguimiento a los clientes sobre su satisfacción, en cuanto a la calidad de los productos, el servicio y las transacciones para el despacho o recepción de hidrocarburos por vía marítima y terrestre. Los mecanismos de escucha mencionados en el Subcriterio 3.1.a.(1), refuerzan la retroalimentación en forma inmediata y procesable .

3.1.a.(2) Según lo establecido en el Subcriterio P.1.b.(2), OTL brinda servicio a clientes internos. Por tanto, la función de escuchar a clientes antiguos, potenciales y de los competidores no aplica al modelo de OTL. Esta función es exclusiva de otra unidad de negocio de la Corporación, OTL se esfuerza para apoyar sus mecanismos de escucha. Ver Tabla 3.1.1.

Tabla 3.1.1

Cliente de Operaciones

Talara

Cliente Final de la Corporación

Mecanismos de escucha de

Operaciones Comerciales

Apoyo de Operaciones Talara a Operaciones

Comerciales

Vía Marítima Terminales en el país Terminales en el

extranjero Industrias

Licitaciones nacionales e internacionales

Evaluación de factibilidad de preparación de producto especial para clientes finales.

Análisis de alternativas de carga de hidrocarburos a buques para clientes industriales.

Vía Terrestre Terminales en el país Industrias Comercializador

Mayorista Estaciones de

Servicio PETRORED Estaciones de

Servicio Independientes

Gaseros

Visita periódicas a establecimiento de clientes.

Licitaciones nacionales e internacionales

Ofrecimiento de visita de clientes a instalaciones de PETROPERU

Acompañamiento en visitas a los locales de clientes finales.

Atención de visita de los clientes finales potenciales a Operaciones Talara.

Análisis de laboratorio.

3.1.b Determinación de la satisfacción y compromiso del cliente

3.1.b.(1) OTL determina la satisfacción y compromiso de sus clientes mediante encuestas de satisfacción de carácter periódico, de acuerdo al Procedimiento “Servicio al Cliente”. Ver Figura 3.1.2.

Figura 3.1.2

Las encuestas para clientes vía marítima se realizan desde el año 2008, debido a que por este medio se suministra el 79% del volumen producido de OTL. Como parte del aprendizaje organizacional, a partir del año 2012, OTL ha implementado las encuestas de satisfacción a los clientes por vía terrestre.

Las encuestas difieren entre los grupos de clientes porque se encuentran elaboradas en base a sus requerimientos y necesidades, es decir, se encuentran adecuadas para cada tipo de cliente (Ver Figuras 7.2.1, 7.2.2, 7.2.3 y Tablas 7.2.1, 7.2.2 y 7.2.3).

Las encuestas permiten capturar información en las cuatro etapas de atención al cliente. (Ver Figura 3.1.3).

3.1.b.(2) Debido a que OTL brinda servicio a clientes internos , es decir a otras Unidades de Negocio de la Corporación, la información sobre la satisfacción de clientes respecto de la competencia por vía marítima no se puede medir.



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Figura 3.1.3

Para los clientes atendidos por vía Terrestre (transportistas) se utilizan mecanismos descritos en Subcriterio 3.1.a.(1) que permiten obtener información de la percepción de la atención brindada por la competencia, ya sea a través de una queja u otros canales de comunicación.

3.1.b.(3) OTL determina la insatisfacción de sus clientes en base al análisis de: • Los resultados de las encuestas de

satisfacción de cada tipo de cliente. • Las quejas, según lo detallado en el

Subcriterio 3.2.b.(2).

La información es procesada para compararla con resultados de periodos anteriores para determinar oportunidades de mejora, las cuales a través de planes de acción son establecidas para mejorar el servicio.

3.2 Compromiso con el Cliente

3.2.a Oferta de Productos y Apoyo al Cliente

3.2.a.(1) OTL identifica los requisitos de sus clientes según el ítem 1 de la Figura 3.2.1. Respecto de la:

• Calidad: De acuerdo a lo establecido en el Manual de Especificaciones Técnicas de Productos de PETROPERÚ S.A. o especificaciones especiales contractuales con los clientes. Para ello, OTL cuenta con un Laboratorio acreditado bajo la norma ISO/IEC 17025 que asegura las buenas prácticas para obtener resultados confiables. Todos los productos de PETROPERÚ S.A. cuentan con su certificado de calidad, excediendo muchas veces el rango superior establecido en el Manual de Especificaciones Técnicas (Ver Figuras 7.1.1, 7.1.2, 7.1.3, 7.1.4 y Tabla 7.1.1).

• Cantidad (Volumen): De acuerdo a lo especificado en las órdenes de embarque, programa de entregas y retiros o solicitudes de atención (memorando, fax, correo electrónico, ficha de cliente). OTL se asegura de tener el volumen disponible para

atender los requerimientos de sus clientes. Para ello, prepara el Programa de Refinación (RPMS), con ayuda de la Corporación. Ver Figura 3.2.2.

Figura 3.2.1

Figura 3.2.2

De esta manera, OTL se anticipa y prepara para tener el stock necesario y atender la demanda de sus productos. El RPMS es enviado mensualmente a OTL, con una proyección de tres meses (Ver Figuras 7.1.7, 7.1.8 y 7.1.9).

• Tiempo (Vía marítima): De acuerdo a la especificación de regímenes de carga y descarga a buques. Para ello, Unidad Abastecimiento (Cliente) envía la programación de buques, consignando el buque, producto y cantidad a despachar. OTL atiende dicho requerimiento y lo informa mediante el reporte diario de Operaciones Marítimas (Ver Figuras 7.1.10 y 7.1.11).

• Oportunidad (Vía terrestre): Atendiendo en la fecha solicitada por el cliente (Ver Figuras 7.1.12, 7.1.13 y 7.1.14).

Los productos y servicios que se brindan son previamente acordados entre el cliente y OTL. A pesar, que la oferta de productos combustibles se encuentra establecido, definido y regulado en el mercado nacional, cuando el cliente solicita un producto no recurrente, ésta es analizada en las reuniones



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del CODEOPE para su preparación y posterior atención.

La identificación e innovación de las ofertas de productos para ingresar en nuevos mercados, captar nuevos clientes y proporcionar oportunidades para la expansión de las relaciones con los clientes

actuales , es función exclusiva de otra Unidad de Negocio de la Corporación. Sin embargo, OTL apoya según lo indicado en la Tabla 3.1.1.

3.2.a.(2) OTL habilita a sus clientes para buscar información y apoyo a través de los mecanismos detallados en la Tabla 3.2.1.

Tabla 3.2.1

ÍTEM VÍA MARÍTIMA VÍA TERRESTRE

¿Cómo OTL habilita a sus clientes para buscar información y apoyo?

Atención diaria a los clientes por parte del Coordinador de Operaciones (información y apoyo en calidad, volumen, tiempo de atención de carga/descarga de hidrocarburos a buques), a través de correo electrónico, línea telefónica, memorando, fax.

A través de medios de comunicación formal escrita, electrónica y telefónica. Para el caso de los transportistas la Comunicación directa con el personal de las Plantas de Ventas.

Clientes de la Corporación: Atendiendo sus consultas y derivándolas oportunamente a GCOM.

¿Cómo OTL habilita a sus clientes para manejar sus negocios y

proveerles retroalimentación sobre sus productos/servicios y el apoyo

brindado?

• Encuestas de satisfacción de clientes, reporte de retroalimentación.

• Atención diaria del personal de Operaciones Marítimas, a través de correo electrónico, línea telefónica, memorando, fax.

• Encuestas de Satisfacción de Clientes y el informe de resultados trimestral.

• A través de la retroalimentación continua, atención de quejas y reclamos respecto a los productos/servicio brindado.

• Capacitación técnica sobre cambios que afecten el producto comercializado.

¿Cuáles son los medios clave de apoyo al cliente?

• Atención personalizada por personal competente con conocimiento de sus requisitos, necesidades y expectativas.

• Canales de comunicación (correo electrónico, línea telefónica, fax, documentos físicos).

• Instalaciones portuarias. • Servicios portuarios básicos para brindar el servicio

al cliente. • Laboratorio acreditado en ISO/IEC 17025.

• Atención en horarios flexibles a requerimiento de los clientes.

• Ambientes adecuados para los transportistas (comedor, sala de espera, banco para pagos)

• Apoyo en las gestiones aduaneras para el transporte terrestre.

• Servicio de Reprocesamiento para los clientes que mezclan sus productos.

• Proyecto de Modernización de PVT/PVP. • Charlas Técnicas.

¿Cómo varían los medios clave para diferentes clientes, grupos de

clientes o segmentos de mercado?

Los medios claves son los mismos para los tres diferentes grupos de clientes.

Los medios clave se encuentran orientados a los clientes transportistas atendidos por la PVT/PVP pues son quienes perciben el servicio de despacho.

¿Cómo OTL determina los requerimientos de apoyo clave de

sus clientes?

• A través de la comunicación recibida directamente de los clientes al Coordinador de Operaciones.

• A través de diferentes tipos de comunicación formal la cual es desplegada desde la Gerencia hasta las dependencias involucradas.

• Respuesta a tendencia en la demanda de productos.

• A través de las quejas/reclamos realizados. • A través de sus representantes de ventas.

¿Cómo OTL asegura que estos requerimientos son desplegados a todas las personas y en todos los procesos involucrados en el apoyo

sus clientes?

• A través de diferentes tipos de comunicación formal al personal involucrado en la atención a los clientes.

• A través de reunión de Comité de Calidad ISO 9001 de las Instalaciones Portuarias.

• A través de Capacitación del personal de OTL en Atención al Cliente.

• Coordinaciones diarias de la Jefatura del Departamento Comercial de OTL con sus unidades.

La meta del “apoyo al cliente” (3.2.a.(2)) es que la organización facilite la realización de negocios y sea sensible a las expectativas de los clientes. 3.2.a.(3) La información para identificar segmentos actuales y anticipar los futuros grupos de clientes no aplica a OTL. Dicha competencia es exclusiva para los clientes finales de la Corporación, la cual es realizada por GCOM.

OTL al contar con los clientes definidos en el Subcriterio P.1.b.(2), reporta sus ingresos por ventas y despacho por volumen según la segmentación de clientes. Dicha información es reportada diaria y mensualmente a la Gerencia de Operaciones y a sus dependencias, según corresponda. Los resultados de la satisfacción de clientes se revisan trimestralmente en el Comité de Calidad.

El uso de la información sobre la oferta de productos, mercado y clientes para identificar y anticipar los requerimientos clave de los clientes se realiza según lo detallado en el Subcriterio 3.2.a.(4).

OTL no utiliza la información de los clientes de los competidores y otros potenciales para la segmentación , por no encontrarse en sus competencias como Unidad de Negocio. Asimismo, según lo descrito anteriormente, determinar los segmentos para enfocar los productos actuales y futuros tampoco aplica.

3.2.a.(4) OTL utiliza información sobre la oferta de productos, mercados y clientes para mejorar su actividad comercial (Ver



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Figuras 7.5.5, 7.5.6, 7.5.7, 7.5.8 y 7.5.9), construir una cultura más focalizada en sus clientes e identificar oportunidades de innovación , como elemento de entrada para la elaboración y/o revisión del PLES.

Esta información de entrada, es recopilada del reporte mensual DCOM de OTL, y compilada en el Informe Anual de Gestión.

3.2.b Construyendo relaciones con el cliente

3.2.b.(1) Sobre la gestión de relaciones con los clientes, OTL a fin de retener, conseguir nuevos clientes e incrementar el compromiso de los mismos, realiza: • Acciones detalladas en el Subcriterio

3.2.a.(2) y en la Figura 3.2.3. • Adecuación a los requerimientos legales,

mejorando sus procesos para anticipar los requerimientos futuros de sus clientes, en línea con el PLES.

• Certificación de productos en su Laboratorio acreditado por INDECOPI bajo la Norma ISO/IEC 17025.

• Flexibilidad en el horario de atención. • Aditivación de combustibles a requerimiento. • Ambientes adecuados para transportistas

terrestres durante el tiempo de espera. • Apoyo en las gestiones aduaneras para el

transporte terrestre. • Charlas técnicas (operativa, normativa,

seguridad, salud, protección ambiental) a transportistas terrestres.

• Instalación de oficina bancaria en PVT. • Oferta del Servicio de Reprocesamiento

para los clientes que contaminen sus productos.

• Visitas guiadas en OTL. • Cultura orientada hacia el cliente.

Figura 3.2.3

3.2.b.(2) Los reclamos de los clientes se gestionan a través del Procedimiento “Atención de Quejas del Cliente”. Figura 3.2.4.

Este procedimiento incluye mecanismos de atención inmediata, resolución y retroalimentación al cliente por las quejas y

reclamos presentados; lo que permite un aseguramiento de que sus quejas sean resueltas eficiente y oportunamente (Ver Figuras 7.2.4 y 7.2.5).

Figura 3.2.4

En la Figura 3.2.5, se aprecian 5 etapas del Procedimiento “Atención de Quejas del Cliente” que permite recuperar la confianza de los clientes y mejorar su satisfacción y compromiso , dado a que cualquier cliente puede presentar una queja cuando no está conforme con el servicio brindado en las Instalaciones Portuarias.

Responsables Etapa

Clientes

(Representantes

de los Buques)

Presentación * Cualquier cliente puede presentar una

queja

* A través de memorandos, oficios, cartas,

fax o correo electrónico

* Se deriva la queja al Supervisor y/o Jefe

Unidad que administra las Instalaciones

Portuarias.

* Análisis

* Clasifica

* Evaluan, brindan soluciones y/o

presentan descargos

* Se Registra en el formato de Queja de

Cliente.

* Coordina con las áreas responsables del

cierre de quejas para la ejecución de los

planes de acción

* Reporta las estadísticas de reclamo a

Gerencia, Coordinador

* A través del formato "Listado de Quejas

de Clientes"

* Se informa semestralmente al Cliente

sobre las acciones tomadas como

resultados de las quejas* Evalua trimestralmente el indicador de

quejas de clientes y se reporta en las

reuniones trimestrales del Comité de

Calidad para analizar su causa y evitar su

incidencia

Recepción

Procesamiento

Registro

Control

Personal de las

Instalaciones

Portuarias

Jefe (Administra

las Instalaciones

Portuarias)

Coordinador de

Calidad

Coordinador de

Calidad

Descripción

Figura 3.2.5



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4. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

4.1 Medición, Análisis y Mejora del Desempeño Organizacional

4.1.a Medición del Desempeño

4.1.a.(1) OTL realiza la medición del desempeño a través de datos que selecciona, recolecta, alinea e integra para el seguimiento de las operaciones diarias y del desempeño global de la misma, mediante diferentes herramientas operativas y administrativas (Intranet, Sistema de Datos de Proceso, Tanks Management System “TMS”, SIGMAFINE, LIMS, J.D. Edward, Programa de Refinación (RPMS) y las herramientas de Ofimática (Word, Excel, Power Point), las cuales permiten verificar su desempeño global, incluyendo el avance alcanzado respecto a los OE y los planes de acción .

En la Figura 4.1.1 se esquematiza la forma en que la información es utilizada para el cálculo de indicadores y avance alcanzado respecto a los OE.

En la Tabla 4.1.1 se muestran los indicadores de desempeño organizacional clave , donde se describe el: - Despliegue del PLES. - Alineamiento con los indicadores . - Horizonte a corto y largo plazo . - Segmentación (Gerencia, Superintendencias

y Jefaturas). - Soporte de tecnologías de información para

cada uno de estos.

Los indicadores de desempeño son calculados mensual y anualmente y los resultados son revisados mensualmente por la AD para el alineamiento de la Operación.

Los indicadores financieros son obtenidos del Estado de Ganancias y Pérdidas, a partir del cual se analiza el comportamiento de los ingresos y egresos, así como su efecto en los resultados. Se calcula la utilidad bruta, la utilidad operativa, el margen bruto, la rentabilidad operativa y el ROA. La información para el cálculo es obtenida del JD Edwards (Ver Figuras 7.5.1, 7.5.2, 7.5.3 y 7.5.4).

Los mecanismos de retroalimentación descritos en las secciones “Retroalimentación General” y “Retroalimentación Específica” de la Figura 4.1.1, permite que los retos asumidos sean traducidos en innovaciones y sirven de apoyo a la toma de decisiones.

4.1.a.(2)(3)(4) OTL, de acuerdo a los mecanismos descritos en las secciones “Retroalimentación General” y

“Retroalimentación Específica” de la Figura 4.1.1, la información obtenida de los estudios de benchmarking (Datos comparativos) , de las Encuestas y Quejas (Datos de Clientes) , establecidos en el Subcriterio P.1.b.(2) y los agentes externos (grupos de interés) dan origen a acciones de mejora para cerrar las brechas encontradas (mejora o innovación) y enfatizar la gestión de los puntos en que OTL es líder, apoyando a la toma de decisiones operacionales, estratégicas y de innovación, asegurando que el sistema de medición del desempeño sea sensible a cambios rápidos e inesperados.

Asimismo, la medición del desempeño de los datos comparativos (Benchmarking) , y datos de los clientes (Encuestas/Quejas) son utilizados como elementos de entrada para la revisión del PLES de acuerdo a lo descrito en la Figura 2.1.1 y Subcriterio 2.1.a.

4.1.b Análisis del desempeño y revisión

4.1.b.(1) En la sección central de la Figura 4.1.1, se esquematiza la retroalimentación general y específica para revisar el desempeño y las capacidades organizacionales de OTL.

El análisis, para dar soporte a estas revisiones y asegurar que las conclusiones registradas en minutas, actas y acuerdos, es realizado mediante el ciclo PHVA, e incluye entre otros. - Revisión mensual de indicadores y

cumplimiento de actividades definidas en el PLES.

- Seguimiento al cumplimiento de los acuerdos del Comité de Calidad y de la AD.

- Coordinación entre la AD y las dependencias de OTL, en el seguimiento del cumplimiento de las actividades del SIG.

Asimismo, OTL analiza el desempeño de las operaciones, comparando los balances de carga de producción (TMS) y el reporte diario contra los objetivos mensuales de producción, mediante diversos mecanismos como el Comité de Operaciones, los balances diarios y mensuales, las restricciones operativas y diversos sistemas de apoyo. Para el análisis administrativo al cierre contable se analizan las desviaciones en el cumplimiento de los objetivos planteados de las diferentes etapas de las actividades de refinación.

Frente a la eventualidad de un cambio en las necesidades y/o tendencias del negocio, OTL está en la capacidad de ejecutar nuevamente el Programa de Refinación (RPMS), el cual le dará los nuevos objetivos producto de la información recibida y/o los cambios



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organizacionales y/o externos, los cuales pueden ser rápidos e inesperados .

Estos mecanismos permiten llevar a cabo los procesos de aprendizaje, evaluación e innovación descritos en el Subcriterio P.2.c.(1) para una oportuna toma de decisiones, acorde con las exigencias del mercado, requisitos legales e imprevistos . Asimismo, las auditorías y fiscalizaciones por parte de entidades gubernamentales y de empresas certificadoras, identifican oportunidades de mejora, las cuales dan origen a planes de acción para la mejora continua .

4.1.c Mejora del Desempeño

4.1.c.(1) OTL tiene mecanismos para compartir las lecciones aprendidas y las mejores prácticas a través de todas las dependencias y los procesos de trabajo , los cuales se basan en exposiciones, capacitaciones, pasantías, informes, publicaciones y el Programa Compartiendo Conocimiento, el cual capitaliza el know-how de los trabajadores.

4.1.c.(2) Para asegurar la sostenibilidad de la Operación y proyectar su desempeño futuro se llevan a cabo capacitaciones sobre nuevas tecnologías, procedimientos y proyectos. Asimismo, se revisan los proyectos de ley y se emiten recomendaciones. También, se cuenta con mecanismos para la incorporación de personal, rotaciones y con programas de sucesión . La adecuación y cumplimiento de dispositivos legales permite a OTL mantenerse vigente en el mercado.

4.1.c.(3) Los procesos de aprendizaje, evaluación e innovación descritos en el Subcriterio P.2.c.(1) y en la Figura P.2.3, dan lugar a mejoras que son capitalizadas como cambios / actualizaciones de procedimientos (corto plazo), mejoras de proceso (mediano plazo) y proyectos de Inversión (largo plazo), dependiendo de la naturaleza y complejidad de las mismas.

Las prioridades establecidas en las conclusiones de evaluación del desempeño son desplegadas en función a las responsabilidades definidas en el PLES y en la etapa de difusión a toda la organización para su conocimiento y aplicación mediante capacitaciones presenciales y otros mecanismos de comunicación (portal web, intranet, etc.) establecidos en la Figura 1.1.3 del Subcriterio 1.1.b.(1) .

Asimismo, se despliega estas prioridades y oportunidades a los proveedores a través de publicación del expediente técnico (Bases Técnicas y Bases Administrativas) en los procesos de contratación en el SEACE o a través de cartas, actos públicos, correos electrónicos, teléfono, otros.

4.2 Gestión de la Información, el Conocimiento y la Tecnología de la Información

4.2.a Gestión de los Datos, Información y Conocimientos

4.2.a.(1) La exactitud, integridad, confiabilidad, oportunidad, seguridad y confidencialidad de los datos, información y conocimiento se gestiona según el área de influencia de los sistemas de información.

En la Figura 4.2.1 se identifican los recursos de tecnologías de información y comunicaciones , los cuales cuentan con niveles de acceso (usuario y contraseña) .

a. Exactitud: OTL asegura los datos, información y conocimiento por medio de la administración de bases de datos , y el desarrollo de procedimientos y controles para asegurar la calidad y la exactitud de los mismos. Asimismo, se cuenta con el servicio de soporte, mantenimiento e inventario de hardware.

Se cuenta con procesos metrológicos , los cuales están enmarcados, desde el año 2006, dentro del SGC. Los equipos de medición cuentan con controles de verificación y calibración ; se procede de igual forma con los equipos de mantenimiento para la toma de vibraciones, mediciones de puestas a tierras, y medición de espesores de tuberías y recipientes. Del mismo modo los certificados de calidad emitidos por el Laboratorio de OTL , son elaborados en base a 12 métodos de ensayo acreditados por INDECOPI, de acuerdo a la NTP ISO/IEC 17025:2006.

b. Integridad, confiabilidad y oportunidad: OTL ha implementado y desarrollado diferentes herramientas para la recolección de información, la cual llega al usuario final de forma íntegra, confiable y oportuna. Esto se logra a través del manejo de bases de datos y permisos de consulta .

c. Seguridad y confidencialidad : OTL cuenta con una Política de Seguridad de la Información , cuyos detalles se precisan en la Figura 4.2.1.



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Figura 4.1.1

Información de Entrada

Procesamientode la Información

Indicadores

Resultado

Flujo de Información

Objetivo Específico

RetroalimentaciónEspecífica (por color)

Principios y Valores

Propiedades de la Información

RetroalimentaciónGeneral

MEG

Operativo

Administrativo

Tie

mp

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ación

del D

esemp

eño

Resultados de Encuestas Mejoras de Proceso Reuniones con Clientes Quejas

Alta Dirección

OTLA

rbit

raje

s



Página 21

Tabla 4.1.1

ENFOQUE

OBJETIVO GENERAL

ESTRATEGICO

OBJETIVO ESPECIFICO

CORPORATIVO OBJETIVO ESPECIFICO OTL INDICADOR (1) SEGMENTACION

(3)

DESCRIPCION DESCRIPCION ITEM DESCRIPCION DESCRIPCION HORIZONTE A B C

Procesos

Generar valor para el accionista

Optimizar la generación de

utilidades y fondos operativos.

1 Cumplimiento volumétrico de los Planes mensuales de Refinación.

Cumplimiento Mensual (%)

Corto Plazo

2 Craqueo de cargas pesadas. Inclusión de RPS a

la UCC (%) Corto Plazo

3 Optimizar rendimientos de Destilados medios en las unidades.

Rendimiento respecto a carga

UDP (%) Corto Plazo

4 Incluir Aceite Clarificado en la formulación de IFO´S.

Inclusión en IFO´s (%)

Corto Plazo

5 Optimizar el uso de energía. Índice de intensidad energética

Corto Plazo

6 Optimizar disponibilidad de la planta. Factor de Servicio

(%) Corto Plazo

Incrementar la complejidad de la

Refinería para mejorar el margen refinero y cumplir con las normas legales vigentes

Adecuar las Refinerías Conchán, Iquitos y El Milagro para satisfacer las

exigencias del mercado y efectuar

mejoras complementarias en el sistema refinero

11 Incrementar capacidad de almacenamiento de crudos en RFTL (API 09-001)


Largo Plazo

12 Incrementar capacidad de almacenamiento de crudos en PTT.


Largo Plazo

13 Incrementar capacidad de almacenamiento de productos (Diesel/Nafta) en RFTL. (API 09-002)

Avance Económico (%) Largo Plazo

14 Incrementar capacidad de almacenamiento de productos (Turbo A-1/Biodiesel) en RFTL. (API 10-005)


15 Incrementar capacidad de almacenamiento de GLP en OTL (2 en PVT y 1 en RFTL). API 10-028


16 Modernizar el sistema de recepción, transferencia, mezcla y despacho de productos en RFTL.


Largo Plazo

17 Proponer modificaciones que flexibilicen el Reglamento de Adquisiciones y Contrataciones.

Avance (%) Corto Plazo

18 Proponer implementación de registro de proveedores y contratistas de PETROPERÚ, y régimen de sanciones.


Clientes

Mantener el liderazgo de mercado de

combustibles, potenciando el

abastecimiento y transporte de

petróleo crudo y combustibles

líquidos

Mejorar el nivel de satisfacción de los

clientes de PETROPERÚ

7 Efectuar estudios de medida de satisfacción de clientes en PVT y PVP.

Estudios al año (cantidad)

Corto Plazo

8 Modernizar PVT y PVP. Avance Económico

(%) Largo Plazo

Optimizar los procesos de distribución y

comercialización

9 Ejecutar proyecto Reemplazo de Línea Submarina (API 05-120)


Largo Plazo

10 Optimizar el tiempo de estadía de buques de cabotaje

Horas / Buque (Cantidad) Corto Plazo

Personal

Contar con una estructura

organizacional flexible, soporte

tecnológico y talento humano acorde a las exigencias actuales

y futuras de la empresa

Garantizar un diseño organizativo acorde

con los requerimientos de

los Planes Estratégicos

actuales y futuros

19

Proponer reestructuración de la organización según las necesidades reales existentes, incluyendo nuevas áreas de diseño y construcción, sistemas de gestión, automatización industrial/control de procesos, imagen y responsabilidad social, TIC, e ir preparando a la Organización para nuevos procesos del PMRT.


20 Proponer la actualización del Cuadro de Autoridad y Responsabilidad. Avance (%) Corto Plazo

Mantener adecuadamente

cubiertas las plazas con personal competente,

altamente calificado y motivado.

21 Cubrir las plazas organizacionales Avance (%) Corto Plazo 22 Desarrollar Plan de Sucesión Avance (%) Corto Plazo 23 Desarrollar Programa de Acreditación en PMI. Personas (cantidad) Corto Plazo

24 Desarrollar Programa de recuperación de trabajadores de bajo desempeño


Implementar el Plan de Desarrollo de

Personal acorde a las necesidades

actuales y futuras de la empresa

25 Evaluación del Desempeño de todo el personal Avance (%) Corto Plazo

26 Elaborar Plan de Transferencia de conocimiento y experiencia

Avance (%) (2) Corto Plazo

Implementar soluciones TIC que

soporten los procesos

27 Apoyar cumplimiento del Plan Estratégico de Tecnologías de la Información y Comunicación


Liderazgo y Gobierno de

la Organización

Fortalecer las relaciones con el

entorno

Fortalecer el relacionamiento con los grupos de interés

28 Desarrollar iniciativas de inclusión de Responsabilidad Social

Número de Iniciativas (cantidad)

Corto Plazo

29 Fortalecer las relaciones con los grupos de interés de la zona de influencia Avance (%) Corto Plazo

Cumplir los Principios de Buen

Gobierno Corporativo

30 Monitorear el cumplimiento de los principios de Buen Gobierno Corporativo en el ámbito de competencia


31 Implementar Modelo de Excelencia en la Gestión Avance (%) Largo Plazo

Nota: (1) Se encuentran incluidos en el Cronograma de Plan de Trabajo para la Normalización de Indicadores. (2) Se viene implementando el Programa "Compartiendo Conocimiento", el cual capitaliza el know-how de los trabajadores de OTL y lo recopila en material de

consulta, el cual es revisado por los trabajadores cuando tienen problemas o dudas en la ejecución de la labor diaria. (3) A = Gerencia; B = Superintendencias/Jefes de Dpto., C = Jefaturas de Unidad

Leyenda:

Objetivos Estratégicos Claves.



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4.2.a.(2) OTL asegura la disponibilidad de los datos e información para el personal, proveedores, socios, colaboradores y clientes a través del Área Informática y Telecomunicaciones, encargada de salvaguardar la información, existiendo controles, tales como: backups, mantenimiento de servidores y actualizaciones de software sistemático. Para el desarrollo de estas actividades se cuenta con el servicio de Outsourcing.

4.2.a.(3) La Gestión del Conocimiento tiene los siguientes mecanismos: - Plan de capacitación para personal

nuevo : Obedece a una primera inducción general en el Centro de Capacitación.

- Programa de entrenamiento : Es elaborado por el jefe de dependencia. Está compuesto por una etapa de inducción en el área y asignación gradual de tareas. Durante este período se asigna un responsable del entrenamiento, hasta que el nuevo trabajador asume completamente las funciones para las que fue contratado.

- Programa de Pasantías: el personal de OTL realiza pasantías y entrenamientos en otras empresas o locaciones, a fin de conocer nuevas tecnologías, tecnologías licenciadas o nuevos procedimientos de trabajo, luego de lo cual elabora un informe de resultados, y comparte sus experiencias con personal de OTL.

- Nuevos proyectos y adquisiciones: Antes y durante la implementación y/o instalación el proveedor dicta charlas y entrena al personal en el uso de los nuevos equipos, instalaciones y software.

- Programa Compartiendo Conocimiento : Capitaliza el know-how de los trabajadores de OTL y lo recopila en material de consulta, el cual es revisado por los trabajadores cuando tienen problemas o dudas en la ejecución de la labor diaria.

- Charlas de inducción y sensibilización : Los días viernes se dictan charlas a los contratistas (ambiente, seguridad y salud en el trabajo y seguridad de la información). Adicionalmente se brinda asesoría para la emisión de permisos de trabajo. Charlas a los clientes dentro de las Plantas de Ventas y en el CENCA. Asimismo, constantemente

se sensibiliza al personal de OTL en temas de ambiente, salud y seguridad en el trabajo, calidad, seguridad de la información, principios de buen gobierno corporativo.

- Talleres sobre temas específicos : contrataciones, adquisiciones, soluciones de TIC, recursos humanos, protección ambiental, contraincendio, otros.

- Sensibilización a través del correo electrónico y la intranet , mediante “tips” sobre temas específicos.

Asimismo, los líderes de la operación hacen coaching en su labor diaria.

La transferencia del conocimiento relevante desde y hacia los clientes, proveedores, colaboradores y socios, se da en las visitas a planta y mediante reuniones y comunicaciones recibidas/emitidas .

Se realizan reuniones para tratar temas relevantes alineados al cumplimiento del PLES, entre las principales tenemos: Comité de Operaciones, Comité de Calidad, otros.

Asimismo la gestión de conocimiento relevante es utilizada en el proceso del PLES, de acuerdo a lo descrito en la Figura 2.1.1.

4.2.b Gestión de los Recursos de Información y Tecnología

4.2.b.(1) Para asegurar que la red informática (software y hardware ) sea confiable, segura y amigable para los usuarios, se ha implementado lo siguiente: - Firewall corporativo : configurado en alta

disponibilidad. - Sistemas de protección de la información

(antivirus) instalado en servidores. - Seguimiento y reporte de incidentes de TIC. - Antispam : Se cuenta con un equipo

dedicado a la neutralización. - Servicio de mantenimiento del hardware . - Sistema remoto de Mesa de Ayuda (24x7). - Soporte técnico en sitio.

4.2.b.(2) En la Figura 4.2.2, se identifican los mecanismos de contingencia que permiten afrontar de forma exitosa situaciones de emergencia, sin paralizar la operación.



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Figura 4.2.1

Figura 4.2.2

5. ORIENTACIÓN HACIA EL PERSONAL

5.1 Ambiente del Personal

5.1.a Cantidad e Idoneidad del Personal

5.1.a.(1) La cantidad de personal necesario de OTL se obtiene de un estudio realizado en un periodo específico, donde se determinan necesidades y/o requerimientos (tareas recurrentes, incremento de actividad,

incremento de producción, ventas, contrataciones por suplencia, servicios específicos, intermediaciones laborales, otros) de cada proceso de trabajo detallado en el Criterio 6, los cuales son respaldados por la jefatura correspondiente (Ver Figuras 7.3.1 y 7.3.2).

Recursos Humanos consolida la información y sobre dicha base se elaboran las



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recomendaciones para Gerencia General y propuesta al Directorio. Ver Figura 5.1.1.

Actualmente, se está realizando un proceso para la cobertura de plazas vacantes, a fin de

impulsar su gestión operativa / administrativa, en línea con el PLES Corporativo; OTL incrementaría la cantidad de su personal en 110 vacantes.

Figura 5.1.1.

Respecto de la idoneidad del personal , OTL cuenta con el Procedimiento “Reclutamiento y Selección de Personal”, que le permite obtener profesionales que se ajusten a las descripciones de puesto incluyendo cualidades, competencias y aptitudes . Los trabajadores seleccionados son incorporados a programas de inducción para que conozcan plenamente las funciones y normas de OTL (Ver Figura 7.3.3).

El personal de línea y de altos mandos es evaluado periódicamente para medir su desempeño laboral, de acuerdo a factores segmentados por tipo de personal, obteniéndose resultados que midan las brechas respecto de la idoneidad del personal en el puesto que desempeña, a partir de lo cual se estructuran Planes Anuales de Capacitación y Planes de Reemplazo y Sucesión. Ver Figura 5.1.2.

5.1.a.(2) OTL realiza la búsqueda, contratación, ubicación y retención de nuevos miembros de su personal , asegurando que se represente las diversas ideas, culturas y pensamientos de la comunidad de sus clientes y del personal a contratar según lo indicado en la Figura 5.1.3.

5.1.a.(3) OTL administra y organiza a su personal para cumplir con su trabajo, capitalizar sus competencias esenciales, reforzar su enfoque en clientes y el negocio, superar sus expectativas de

desempeño y abordar sus desafíos estratégicos y planes de acción según lo detallado en la Figura 5.1.4.

5.1.a.(4). OTL mantiene a su personal preparado para cambios organizacionales en la cantidad e idoneidad , mediante su Programa de Desarrollo de Personal. Ver Figura 5.1.5.

La gestión del personal, sus necesidades y las necesidades de OTL para asegurar la continuidad, evitar reducciones y minimizar el impacto si los hubiera se realiza en base a los resultados de la evaluación de desempeño, lo que permite efectuar ajustes necesarios a fin de mantener al personal preparado para desempeñarse eficientemente en su función y progresivamente ser capaz de asumir otras funciones dentro de su especialidad (Polifuncionalidad).

Asimismo, OTL motiva a su personal a través de las políticas y beneficios detallados en el Subcriterio 5.1.b.(2). OTL se prepara para gestionar periodos de crecimiento de la cantidad de su personal a través de un sólido programa para reclutar, seleccionar contratar y mantener a su personal ingresante, detallado en el Subcriterio 5.1.a.(2).



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5.1.b Clima del Personal

5.1.b.(1) OTL aborda los factores (peligros y riesgos) relacionados al ambiente de trabajo, incluyendo la accesibilidad, para asegurar y mejorar aspectos de salud y seguridad laboral , a través de su Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SGSST), implementado y certificado en 2009

bajo los requisitos de la Norma OHSAS 18001:2007 y re-certificado en el año 2011; en tal sentido, para cada uno de los factores, cuenta con los siguientes mecanismos, indicadores, metas y documentos detallados en la Tabla 5.1.1, de acuerdo al ciclo de mejora continua. Los resultados se detallan en el Subcriterio 7.3.a.(2).

Figura 5.1.2

Figura 5.1.3

OTL cuenta con el Programa de Asistencia Médica para sus trabajadores y familiares directos, que cubre los gastos que demanden el tratamiento médico quirúrgico, hospitalario y ambulatorio como consecuencia de enfermedades.

Las diferencias significativas de los factores en los ambientes de trabajo se detallan en la Figura 5.1.6.

5.1.b.(2) OTL respalda a su personal a través de una Política Social Corporativa que establece beneficios y servicios (Ver Subcriterio 7.3.a.(2)) , la cual es desplegada



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a través de programas sociales y de reconocimiento que involucran al trabajador y su familia, los mismos que motivan al trabajador y elevan su moral; así como también, fomentan la participación solidaria (Programa Plan Solidario) y propician la integración de grupos de trabajo con fines

educativos, culturales, artísticos y deportivos (Ver Figura 7.3.31).

Para efectivizar estos programas, OTL cuenta con cinco líneas de acción, que responden a las necesidades e intereses del personal. Ver Tabla 5.2.1.

Figura 5.1.4

GER

ENC

IA G

ENER

AL

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ENC

IAS

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PTO

. REC

UR

SOS

HU

MA

NO

S

Preparación

delEvaluador

Designación

deTernas Evaluadoras

Evaluación

Conocimientos

Identificacion Fortalezas y

Oportunidadesde Mejora

Desempeño General

PotencialDeterminacion

Linea de Carrera

Orden de Mérito

Relativo(OMR)

Planes de

Capacitación

Planes de Reemplazo y Sucesión

Comunicación

de la Evaluaciónal Evaluado

Resumen

General

Inicio

delProcedimiento

Fin del

Procedimiento

Figura 5.1.5



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Figura 5.1.6

Tabla 5.1.1.

Etapa Mecanismo Indicador Meta Documento relacionado

Planificar

Identificación de peligros y evaluación de riesgos

N° de riesgos significativos 2011 / N° de riesgos significativos 2010

<1 OTL-PSIG-004 “Identificación de Peligros, Evaluación de Riesgos y Determinación de

Controles”

Identificación de Requisitos Legales

N° de requisitos legales de SST identificados / N° de requisitos legales de SST publicados y aplicables

100% PA2-ADM-003 “Identificación, Actualización y Evaluación del Cumplimiento de Requisitos

Legales y Otros Requisitos”

Objetivos, Metas y Programa de la Gestión

Integrada

N° de objetivos implementados / N° de objetivos propuestos

100% PA2-ADM-005 “Gestión de Objetivos y Metas”

Hacer

Inducción de Personal Nuevo

N° de personal nuevo inducido / N° de personal

nuevo 100%

PA2-ADM-006 “Competencia Programa Anual de Actividades de Seguridad

Capacitación del Personal

% de avance de ejecución del programa

100%

Horas Hombre de Capacitación del Personal

Reporte de Condiciones y/o Actos Subestándares

(RACS)

N° de RACS Superadas / N° de RACS generadas

100%

PA2-ADM-007 “Comunicación, Participación y Consulta” / OTL-ISIG-010 “Emisión, Control y

Seguimiento del Reporte de Actos y/o Condiciones Subestándares RACS”

Implementación de Control de Riesgos

Significativos

N° de controles implementados / N° de controles propuestos

100% OTL-PSIG-004 “Identificación de Peligros, Evaluación de Riesgos y Determinación de

Controles”

Inspecciones de Seguridad

N° de inspecciones realizadas / N° de

inspecciones programadas 100% Programa Anual de Actividades de Seguridad

Visitas Laborales N° de acuerdos ejecutados

/ N° de acuerdos presentados

100%(*) Programa de Visitas Laborales

Preparación de Respuesta ante

Emergencias

N° de simulacros ejecutados / N° de

simulacros programados 100%

OTL-PSIG-010 “Preparación y Respuesta ante Emergencias”

Programa Anual de Actividades de Seguridad Horas Hombre de

Entrenamiento de Brigadas Contraincendio

Incrementar HH del año

anterior



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Etapa Mecanismo Indicador Meta Documento relacionado

Programa de Cardiología % de participación de

trabajadores en programa

Incrementar el % del año anterior

Programa Anual de Servicios Médicos

Programa de Enfermedades

Metabólicas (Programa de Educación

Nutricional, Programa Ponte en Forma,

Programa de Control de Peso)

% de participación de trabajadores en programa



Programa de Oftalmología

% de participación de trabajadores en programa



Reuniones del Subcomité de Seguridad y Salud en

el Trabajo

N° de acuerdos implementados / N° de acuerdos planteados

100%

Programa Anual de Actividades de Seguridad OTL-RSIG-001 “Reglamento del Subcomité de

Seguridad y Salud en el Trabajo” OTL-ISIG-002 “Instructivo para

comunicaciones al Sub-Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo”

Verificar

Monitoreo de Agentes Físicos

Nivel de agentes físicos: ruido, iluminación,

temperatura, radiación electromagnética

No sobrepasar niveles

exigidos en la R.M. N° 375-

2008-TR

PA2-ADM-013 “Seguimiento y Medición del Desempeño Ambiental, Seguridad y Salud en

el Trabajo” Programa Anual de Actividades de Seguridad

Monitoreo de Agentes Químicos

Nivel de agentes químicos: gases, polvos, vapores.


exigidos en el D.S. N° 015-

2005-SA

Monitoreo de Agentes Biológicos en Alimentos

Nivel de agentes biológicos: virus, hongos, bacterias.


exigidos en la R.M. N° 591-2008-MINSA

Exámenes Médicos Ocupacionales

% de participación de personal en exámenes

médicos 100% Programa Anual de Servicios Médicos

Exámenes Médicos Pre y Post Ocupacionales

% de personal entrante y/o saliente con exámenes

médicos 100% Programa Anual de Servicios Médicos

Gestión de incidentes

N° de incidentes / accidentes industriales y de

tránsito reportados

Menos que el año anterior OTL-PSIG-012 “Investigación y Reporte de

Incidentes, Emergencias, Estadísticas y Enfermedades Profesionales”

PA2-ADM-013 “Seguimiento y Medición del Desempeño Ambiental, Seguridad y Salud en

el Trabajo”

Acciones correctivas implementadas / Acciones

correctivas propuestas 100%

Índice de Frecuencia de Accidentes

No sobrepasar los límites de

control

Gestión de no conformidades

N° de SACP cerradas / N° de SACP generadas

>= 70% PA2-ADM-008 “Gestión de No conformidades,

acciones correctivas y preventivas”

Auditorías del SGSST N° de hallazgos superados / N° de hallazgos detectados

100% PA2-ADM-010 “Auditorías Internas”

Programa Anual de Actividades de Seguridad

Actuar Revisión por la dirección

del SGSST

N° de acuerdos implementados / N° de acuerdos planteados

100% OTL-ISIG-003 “Evaluación de la Alta Dirección”

(*) El periodo de ejecución de cumplimiento

Cabe indicar, que para el fortalecimiento de los programas existentes y la implementación de nuevos programas o actividades, OTL a través de su presupuesto operativo destina los recursos económicos necesarios (Ver Figura 7.3.23)

Asimismo, la Política también plantea una serie de servicios como: Clubes, casas de

playa, tanto para el personal empleado como para el personal ETA. Para abordar los beneficios del personal, se ha considerado conceptos remunerativos y no remunerativos. Figura 5.1.7 y Tabla 7.3.1.



Página 29

Figura 5.1.7

5.2 Compromiso del Personal

5.2.a Desempeño del Personal

5.2.a.(1) El estudio de clima laboral 2007 a nivel Corporativo, el marco teórico y la experiencia de GPTW Institute han sido la base para determinar los factores claves que afectan al compromiso y satisfacción del personal (Figura 5.2.1).

Figura 5.2.1

Estos factores fortalecen las competencias esenciales descritas en el PO. Los factores claves que afectan al compromiso y satisfacción del personal no se distinguen según grupos o segmentos , debido a que las competencias personales (orientación a resultados y trabajo en equipo) son características inherentes a los seres humanos y los factores relacionados al clima laboral (Puesto de trabajo, bienestar, condiciones de trabajo y relaciones interpersonales) pueden ser evaluados en personal de cualquier jerarquía en OTL.

5.2.a.(2) OTL fomenta una cultura organizacional caracterizada por: • Comunicación abierta : A través de la

promoción de sistemas de comunicación

(visitas laborales, intranet, vitrinas, reuniones, correos, otros).

• Trabajo de alto desempeño y personal comprometido: A través de la ejecución o despliegue del Programa de Desarrollo de Personal, detallado en el Subcriterio 5.2.a.(3).

OTL se asegura que su cultura organizacional se beneficia de las diversas ideas, culturas y pensamientos de su personal: A través del Plan de Sugerencias, Reconocimiento público de conductas a imitar (Trabajador del año y Premiación asistencia puntualidad y trabajo en equipo) y la inclusión del personal en actividades de ayuda al prójimo (Plan solidario, colectas para lucha contra el cáncer, voluntariado en campañas de salud, otros).

5.2.a.(3) El Sistema de Gestión del desempeño de OTL apoya el trabajo de alto desempeño y el compromiso del personal a través del Programa de Desarrollo de Personal. Ver Figura 5.1.6.

El Sistema de Gestión de desempeño considera las remuneraciones, las recompensas de OTL , al mantenerse adecuadamente ubicado en el mercado salarial, con beneficios colaterales detallados en el Subcriterio 5.1.b.(2) ; del mismo modo, fomenta el reconocimiento oportuno a través de Trabajador del Año, Puntualidad y Asistencia, entre otros. El Programa de Desarrollo comprende capacitación especializada orientada a reforzar en el personal el enfoque hacia el cliente y el logro de los planes de acción .



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5.2.b Evaluación del Compromiso del Personal

5.2.b.(1) OTL evalúa el compromiso de su personal empleando métodos formales como opiniones directas respecto a su grado de satisfacción laboral y mediante la evaluación de su desempeño. Ver Figura 5.2.2.

Figura 5.2.2

El estudio de Clima Laboral se realizó el año 2007 a nivel Corporativo y en el 2011 en OTL. Dichos estudios se llevan a cabo mediante encuestas a una muestra significativa de la población en igual proporción por cada dependencia. Los factores considerados para la evaluación de estudios previos y los considerados para el estudio de Clima Laboral de este año se observan en la Figura 5.2.3.

Al comparar los resultados de los estudios de clima laboral 2007 y 2011, se evidencia, en los factores coincidentes en ambos estudios, una disminución del porcentaje de evaluados que presentan un nivel bajo de satisfacción. Además, el diagnóstico 2011 concluye que de cada 100 trabajadores sólo 02 experimentan un bajo nivel de satisfacción (Ver Figuras 7.3.27, 7.3.28, 7.3.29 y 7.3.30).

Asimismo, en la Figura 5.2.4 se observan los factores protectores y de riesgo detectados para el compromiso y satisfacción del personal.

Figura 5.2.4.

En base a los datos obtenidos en el diagnóstico 2011, se viene ejecutando el Programa de Mejoramiento del Clima Laboral, enfocado principalmente a elevar el grado de satisfacción en los diversos factores evaluados. Ver Tabla 5.2.2.

Tabla 5.2.1

El programa se verá reforzado con el Estudio del Clima Laboral 2012, dispuesto para abril del presente año. Dicho estudio está basado en la experiencia de GPTW Institute.

En la Figura 5.2.5 observamos que este diagnóstico abarcará las dimensiones tomadas en cuenta en los dos estudios previos. Con dicho estudio se busca conocer: a) el nivel de confianza del personal en sus jefes y la Operación, b) cuán orgulloso se siente en su trabajo y c) cuán a gusto se siente con las personas con las que trabaja.

Líneas de Acción /Impacto(***)

Actividades/Programas

(1)

Rec

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El

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• Circuito Turístico para los Trabajadores y Familiares, Visita a la Refinería

• Cine Video

• Campeonatos de fulbito (Varones - Damas), voleibol, básquet

• Gymkana de integración

• Campeonatos de Fulbito Inter Empresas

• Noches Culturales

• En busca de Talento Artístico entre los Trabajadores y Familiares

• Taller de Danza, Coro, Dibujo y Pintura

(2)

Pre

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• Plan Solidario (****) El 36% a nivel corporativo, corresponde a los afiliados de Operaciones Talara

• Actividades Físicas "Ponte En Forma”, Natación

(3)

Edu

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P

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9.61

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artic

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alle

res

Pro

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ivos

• Vacaciones Útiles • Programa de Crecimiento Personal y

Previsional dirigido a trabajadores que se jubilaran en los próximos años.

• Talleres Ocupacionales y Productivos

• Talleres Informáticos

• Día de la familia (Talleres educativos y Gymkana familiar)

• Talleres Educativos y Afianzamiento de Valores -Trabajador y Familia

(4)

Rec

onoc

imie

nto

e In

cent

ivos

• Reconocimiento Tiempo de Servicio(25,30,35,40 y 45 años)

• Reconocimiento por Jubilación, Trabajador del Año

• Asistencia y Puntualidad y Mejor Equipo de Trabajo

• Reconocimiento a la Certificación / Recertificación

• Plan de Sugerencias

(5)

Inve

stig

ació

n S

ocia

l

• Atención Individualizada y Tratamiento Social

• Estudio Socio económico, Visitas Domiciliarias

(6)

Act

ivid

ades

In

tegr

ació

n In

stitu

cion

al

• Aniversario de la Refinería

• Aniversario de PETROPERU

• Fechas Significativas (Día Secretaria, Madre, Padre)

• Misa Navideña y Concurso de Villancicos y Nacimientos

• Encuentro Familiar Navideño

(7)

Clu

bes

• Mantener en óptimas condiciones. • PETROPERU – Talara, , Punta Arenas, Casas de Playa



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Asimismo, siguiendo un programa anual, se realizan Visitas Laborales que evidencian el compromiso y satisfacción de los trabajadores, fortalecen la comunicación líder-empleado, por tanto, contribuyen a la generación de un adecuado clima laboral (Ver Figura 7.4.1).

Figura 5.2.3

Figura 5.2.5.

Los resultados en la Evaluación del Desempeño nos darán indicios del compromiso y satisfacción del personal de OTL y en base a estos datos se establecen las actividades del Programa de Desarrollo de Personal detallados en el Subcriterio 5.2.a.(3). OTL diferencia las metodologías de acuerdo al tipo de personal. Ver Tabla 5.2.3.

OTL utiliza indicadores de seguridad detallados en el Subcriterio 5.1.b.(1).

5.2.b.(2) Los resultados del compromiso del personal de OTL son considerados como elementos de entrada para la revisión del PLES, mediante el Informe Situacional de OTL (limitaciones y problemas), lo cual se detalla en el Subcriterio 2.1.a.(1) , lo cual influye en los resultados claves del negocio .

5.2.c Desarrollo del Personal y de los líderes 5.2.c.(1) El Sistema de Aprendizaje y Desarrollo para el personal y los líderes de OTL tiene en cuenta : • Competencias Esenciales y Desafíos

Estratégicos detallados en el PO; así como los Planes de Acción establecidos en el Subcriterio 2.2.a.(1) , al formular el Programa de Desarrollo del Personal detallado en el Subcriterio 5.2.a(3). Ver Figura 5.1.5.

Tabla 5.2.2.

Tabla 5.2.3

MÉTODO ETA EMP. MOTIVO

Estudio clima laboral

X X

Examina aspectos que todo trabajador experimenta como satisfactoria o insatisfactoria.

Visitas laborales

X X

Las inquietudes son pronunciadas por cualquier trabajador independientemente de su jerarquía.

Evaluación del

desempeñoX

Se ha evaluado a administrativos y ejecutivos.

• La mejora del desempeño organizacional y la innovación mediante el establecimiento de las 4 líneas de capacitación, definidas en la Política de Capacitación y el Plan de Capacitación. Ver Figura 5.2.6.

• La ética y las prácticas éticas de negocio, mediante las políticas éticas, seleccionando al personal que se ajuste a las mismas,



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promoviendo una cultura ética en todos los niveles, capacitando a los trabajadores y cumpliendo con los principios éticos declarados en el Código de Integridad y Código de Buen Gobierno.

• El enfoque en el cliente y las necesidades de aprendizaje y desarrollo son identificadas por los supervisores y jefes inmediatos, quienes gestionan su inclusión en el Plan de Capacitación, cuya ejecución es responsabilidad del área de Recursos Humanos.

Figura 5.2.6.

• Sus necesidades, incluyendo aquellas que son auto identificadas y aquellas identificadas por supervisores, gerentes y alta dirección, mediante la capacitación dinámica, asimismo cuenta con actividades extra PAC y el Plan de Ayuda Educacional, el cual ofrece una ayuda económica a los trabajadores que realicen estudios por iniciativa propia.

• La transferencia de conocimientos de trabajadores que se retiran o jubilan se hace en función a la Línea Estratégica Nº 2, la cual está alineada con la Política de Capacitación, y al formular el PLES.

• El refuerzo de nuevos conocimientos y habilidades en el puesto de trabajo , al formular el Programa de Desarrollo y a través de la Capacitación que puede ser en el país y en el extranjero, a través de pasantías.

5.2.c.(2) OTL evalúa la efectividad y la eficiencia de los sistemas de aprendizaje y desarrollo mediante la Evaluación de Desempeño y el Cálculo de la Eficacia de la Capacitación, la medición se realiza en porcentajes de 25%, 50%, 75% y 100% (Ver Figuras 7.3.32, 7.3.33 y 7.3.34).

5.2.c.(3) OTL gestiona un plan de carrera y un plan de sucesión efectivo mediante la aplicación del Programa de Desarrollo de Personal, desde los procesos de reclutamiento

y selección exhaustivos, la aplicación de las evaluaciones de desempeño, el plan de capacitación, otros. Ver Subcriterio 5.1.a.(1). 6. ENFOQUE EN LA OPERACIÓN

6.1 Sistemas de Trabajo

6.1.a Diseño del Sistema de Trabajo

6.1.a.(1) OTL utiliza la información de entrada del PLES para diseñar e innovar la totalidad de sus sistemas de trabajo (Ver Figuras 2.1.1, 7.1.32 y 7,1,33, Tablas 7.1.2 y 7.1.3).

El Sistema de Trabajo de OTL está organizado en cuatro grandes procesos, los cuales son: a) Dirección, b) Realización de los Productos y Servicios, c) Gestión de Recursos, y d) Medición, Análisis y Mejora; el cual se basa en el ciclo de mejora continua del SIG de OTL. Ver Figura 6.1.1.

El diseño del sistema de trabajo de OTL se inicia con la identificación de necesidades y requerimientos de los clientes establecidos en el Criterio 3 .

La innovación se realiza a través de ideas y sugerencias formuladas por la experiencia de su personal y necesidades detectadas en el Sistema de Mejora Continua de OTL; en este sentido, se han establecido los comités detallados en la Figura 1.1.4.

El Proceso de Realización del Producto (Cadena de Valor) constituye el proceso medular y está compuesto a su vez por subprocesos que permiten la recepción, almacenamiento y transformación del crudo en productos terminados. Este proceso incluye actividades de despacho de productos por vía marítima y terrestre de acuerdo a la Figura P.1.2 del PO.

OTL capitaliza sus competencias esenciales mediante la transferencia constante del conocimiento, políticas, valores y objetivos en todos sus niveles, que se plasman en diversos documentos: MOF, reglamentos, procedimientos, indicadores de gestión, otros, de acuerdo a lo indicado en el Subcriterio 4.2.a.(3). Los criterios que definen que proceso del Sistema de Trabajo de OTL es realizado interna o externamente se indican en la Figura 6.1.2.

6.1.a.(2) OTL determina los requerimientos clave de su Sistema de Trabajo incorporando datos desde los clientes, proveedores, socios y colaboradores captando sus intereses y expectativas mediante el Programa de Refinación (RPMS), Reglamento de Contrataciones de



Página 33

PETROPERÚ S.A. y la Gestión de Recursos Humanos, los cuales se detallan en la Figura 6.1.3.

6.1.b Gestión del Sistema de Trabajo

6.1.b.(1) El Sistema de Trabajo se visualiza en la Figura 6.1.1; asimismo, estos se gestionan y mejoran de acuerdo a lo indicado en la Figura 6.1.4.

Figura 6.1.1.

Figura 6.1.3.

6.1.b.(2) OTL controla el costo total de los sistemas de trabajo, previene defectos, errores de servicio, retrabajos, mimimiza costos de garantia o pérdidas de productividad de sus clientes, mimimiza costos de inspección, pruebas y auditorias de procesos o desempeño de acuerdo a lo indicado en la Tabla 6.1.1.

Leyenda:

Criterio 1 (C1): ¿la ausencia de la actividad conducirá a la reducción y/o cese de la producción? Criterio 2 (C2): ¿la actividad requiere de personal con un alto grado de habilidades técnicas y/o académicas y experiencia en la realización del trabajo? Criterio 3 (C3): ¿La actividad es permanente o eventual? Criterio 4 (C4): ¿El recurso humano necesario para el desarrollo de la actividad puede ser ubicado oportunamente en el mercado y con la calidad requerida por la organización?

Figura 6.1.2.



Página 34

Tabla 6.1.1

PREVENCION DE ERRORES, SERVICIOS Y RETRABAJOS

• Control de calidad de materia prima. • Inspeccion General de Unidad de

Proceso de Refinería. • Paradas Cortas de Mantenimiento. • Programas de Mantenimiento

(Predictivo, Preventivo, Correctivo) • Auditorias del SGC de las

Instalaciones Portuarias y del Laboratorio.

MINIMIZACION DE COSTOS

DE GARANTIA Y, PERDIDA DE PRODUCTIVID

AD DE LOS CLIENTES

• Suministro de productos de alta calidad y confiabilidad sobre la base de especificaciones técnicas de la NTP y estándares internacionales.

• Productos sometidos a control de calidad en laboratorio mediante la ejecución de ensayos ASTM.

• Recomendaciones e informaciones técnicas proporcionadas a clientes para una correcta manipulación y almacenamiento de productos.

MINIMIZACION DE COSTOS

DE INSPECCION, PRUEBAS Y AUDITORIAS

DE PROCESOS O DESEMPEÑO

• Adquisicion de Equipos de Laboratorio

• Renovación de Equipos de inspección

• Calibración de Equipos • Formación de Auditores internos del

SGC de las Instalaciones Portuarias y del Laboratorio.

6.1.c Preparación para Emergencias

6.1.c.(1) OTL a fin de asegurar su sistema y lugar de trabajo cuenta con el Procedimiento “ Preparación y Respuesta ante

Emergencias” , en el cual se establecen los lineamientos de prevención, gestión y continuidad de la operación frente a una situación de emergencia. Ver Figura 6.1.5.

IDENTIFICACIÓN DE

SITUACIONES

POTENCIALES DE P

H

V

A

Figura 6.1.5.

La preparación ante una emergencia se inicia con la identificación de situaciones potenciales de emergencia, tomando como referencia los aspectos ambientales, peligros y riesgos significativos identificados en las actividades de OTL.

Cada situación potencial de emergencia identificada cuenta con un Plan de Contingencia o Emergencia los cuales están detallados en la Figura 6.1.6, en donde se

O P E R A C I Ó N Y M A N T E N I M I E N T O

D E S A R R O L L O

I N I C I A C I O N

A P L I C A C I O N

• Visión para el Sistema de Trabajo nuevo o revisado.

• Objetivos operativos que se deben cumplir.

• Asignación de recursos y establecimiento de plazos

• Viabilidad económica, organizativa y técnica de los cambios previstos.

• Detalle de los requerimientos para el Sistema de Trabajo nuevo o revisado.

• Creación, adquisición, configuración y modificación de los procedimientos, documentación, material de capacitación, software y hardware.

• Pruebas de hardware, software y documentación.

• Implementación • Capacitación sobre los detalles del

sistema de trabajo nuevo o revisado • Cambio al sistema de trabajo nuevo o

revisado • Pruebas de aceptación (validación)

Seguimiento del funcionamiento y rendimiento del Sistema de Trabajo: 1) Mantenimiento (identificación de defectos y deficiencias para eliminarlo o

reducir al mínimo con arreglo de detalle de los requerimientos para el Sistema de Trabajo nuevo o revisado)

2) Creación, adquisición, configuración y modificación de los procedimientos, documentación, material de capacitación, software y hardware.

3) Pruebas de hardware, software y documentación. • Adaptaciones, soluciones, etc. • Mejora continua de procesos y actividades (análisis, experimentación y

la adaptación)

Figura 6.1.4.



Página 35

definen las acciones a ejecutar antes, durante y después de una emergencia, así como los responsables, las entidades y/o poblaciones involucradas en el desarrollo de la misma.

A fin de poner en práctica lo establecido en los Planes de Contingencia, OTL realiza simulacros periódicamente, de acuerdo a lo establecido en su “Programa Anual de Actividades de Seguridad”, el cual es elaborado y remitido a OSINERGMIN para su aprobación. La realización de simulacros es evaluada por un Equipo, quienes elaboran el “Informe de Evaluación del Simulacro”, incluyendo las observaciones y recomendaciones del simulacro (Ver Figura 7.1.22 y 7.1.23).

Para asegurar la recuperación de activos ante la ocurrencia de desastres o emergencias, OTL cuenta con un contrato de seguros,

administrado por la Corporación y renovado anualmente.

6.2 Procesos de Trabajo

6.2.a Diseño de los Procesos de Trabajo

6.2.a.(1) El diseño de los procesos de trabajo se realiza en sesiones periódicas programadas de trabajo, donde participan los representantes del Proceso de Realización del Producto y del Proceso de Medición, Análisis y Mejora relacionados. El diseño de los procesos de trabajo toma en cuenta los requerimientos claves según la Figura 6.2.1.

Los mecanismos de incorporación de nueva tecnología, del conocimiento organizacional, de la excelencia de los productos y de la potencial necesidad de flexibilidad en los procesos se muestran en la Figura 6.2.2.

Figura 6.1.6

La incorporación del tiempo de ciclo de vida, la productividad, el control de costos y otros factores de eficiencia y efectividad en el diseño de procesos de OTL se realiza según la Figura 6.2.3.

6.2.a.(2) OTL determina sus requerimientos de sus procesos claves mediante la consolidación de las necesidades de los clientes, evolución del mercado, reuniones con proveedores, nuevas tecnologías, resultados de evaluación de cumplimiento legal, resultados de su sistema de mejora continua.

Los procesos claves se definen en el Subcriterio 6.1.a.(1).

Los requerimientos claves para los procesos de trabajo se detallan en la Tabla 6.2.1.

6.2.b Gestión de los Procesos de Trabajo

6.2.b.(1) Los Procesos Claves se relacionan con los Sistemas de Trabajos según lo indicado en la Figura 6.2.4.

Los requerimientos claves de los procesos se encuentran asociados a los indicadores de los procesos, de tal manera que al monitorear la variabilidad de las operaciones diarias se cumple con éstos requerimientos. Ver Tabla 6.2.1.



Página 36

Los indicadores de desempeño clave y las mediciones intermedias utilizadas para el control y la mejora de sus procesos de trabajo se detallan en la Tabla 6.2.1.

6.2.b.(2) Para la gestión de la cadena de suministros, OTL se rige por la Ley de Adquisiciones y Contrataciones del Estado y el Reglamento de Contrataciones de PETROPERÚ S.A. Para la adquisición y contratación de bienes y servicios nacionales e internacionales, cuenta con el PAAC y el PACI, respectivamente.

Estas herramientas permiten prever y programar anualmente los requerimientos de bienes, servicios y obras para el cumplimiento de los OE. En la Figura 6.2.5 se muestra los pasos para la elaboración del PAAC y del PACI de OTL.

Asimismo, en la Figura 6.2.6 se describe cómo OTL comunica a los proveedores sobre los procesos de adquisición y contratación de bienes y servicios a nivel nacional e internacional.

Las modalidades de contratación del PAAC y PACI se muestran en la Figura 6.2.7. OTL cuenta con procedimientos detallados para cada modalidad de contratación.

Para asegurar la selección de proveedores calificados y posicionados, mejorar el desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes , OTL elabora expedientes técnicos que contienen lo siguiente: • Especificaciones Técnicas. • Términos de Referencia. • Monto Estimado Referencial. • Indagaciones de mercado efectuadas. • Disponibilidad presupuestal. • Requerimiento Técnico Mínimo (RTM).

Figura 6.2.7.

Para la evaluación de proveedores , OTL posee un sistema de evaluación anual con el objetivo de reconocer a los mejores proveedores. Los factores que se toman en cuenta, dependiendo del tipo de contrato, se detallan en la Tabla 6.2.2.

Figura 6.2.4

Figura 6.2.2 .



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Tabla 6.2.2.

Tipo de Contrato Bienes Servicios y Obras

Fac

tore

s

Cumplimiento de Plazo

Recursos Humanos y Económicos

Recursos Físicos

Calidad Ejecución y Calidad

Organización y Administración

Monto de la adquisición Monto del Contrato

Las categorías en que se agrupan son: • Contratos de naturaleza continua, por

plazos anuales ó mayores (evaluación trimestral).

• Contratos específicos, independiente del plazo de entrega ó ejecución.

• Montos menores a US$ 20,000. • Montos entre US$ 20,000 y US$ 100,000. • Montos mayores a US$ 100,000.

• Suministros de crudo, gas, electricidad y agua.

A fin de promover la mejora continua de sus proveedores con bajo desempeño, OTL realiza capacitación en materia de sistemas de gestión ambiental, seguridad y salud en el trabajo y calidad.

Asimismo, a través de los cuadernos de obra o libros de servicio y/o bienes, los administradores de contratos retroalimentan a los proveedores, incentivando siempre hacia la mejora continua.

6.2.c Mejora de los Procesos

6.2.c.(1) La mejora del desempeño del Proceso de Realización del Producto se realiza mediante: • Figura P.2.2. del PO.

C

L

I

E

N

T

E

DIRECCION

MEDICION, ANALISIS Y

MEJORA

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

GESTION DE RECURSO Y SOPORTE

• Plan Estratégico • Establecimiento de Políticas y

Objetivos • Planificación del SIG • Programas de Desarrollo • Planificación de Presupuestos • Cuadro de Niveles de Aprobación

• Planes Volumétricos • Manual de Especificaciones Técnicas • Planes de Desarrollo • Objetivos del Negocio • Requerimientos de Mantenimiento • Requerimientos Operativos

• Requerimientos Logísticos , de Mantenimiento y Servicios Industriales

• Requerimientos de Soporte y Recursos

PLES

C

L

I

E

N

T

E

Diseño Básico de Mejora de Procesos

• Plan de Producción Semanal • Pautas de Operación • Control de Calidad de

producto.

• Soporte y Programas de Mantenimiento • Soporte logístico y Abastecimiento Oportuno

de materiales y suministros • Pautas / Políticas del SIG • Contratación de Personal Calificado • Soporte y Programas de Desarrollo Humano

y Capacitación del Personal • Desarrollo e implementación de Mejora de

Procesos

Figura 6.2.1.

Figura 6.2.5

Figura 6.2.6



Página 38

• Buenas prácticas establecidas en el SIG. • Recomendaciones presentadas por el OCI

y demás órganos reguladores externos (OSINERGMIN, OEFA, APN, otros).

• Retroalimentación de los colaboradores involucrados en los procesos.

Los Resultados de la efectividad de los procesos se detallan en el Subcriterio 7.1.a.

Esta labor es realizada por el Proceso de Medición, Análisis y Mejora y los documentos resultantes se denominan informes técnicos.

Una vez identificada la oportunidad de mejora, el Proceso de Gestión de Recursos y Soporte es el responsable de implementar el plan de acción recomendado en los informes

técnicos, para lo que se requiere la autorización y los recursos necesarios, lo cual es facilitado por el Proceso de Dirección .

Las mejoras de los procesos de carácter administrativo y de gestión se desarrollan mediante la revisión periódica de los procedimientos establecidos y los resultados de desempeño organizacional aplicables.

Cada dependencia es responsable de la preparación, revisión, actualización y difusión de sus procedimientos. Las mejoras y lecciones aprendidas son transmitidas a todas las dependencias de OTL mediante reuniones semanales de comunicación desarrolladas por la Gerencia. Además OTL cuenta con los comités detallados en el Subcriterio 1.1.b.(2).

Figura 6.2.3



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Tabla 6.2.1

PROCESO REQUERIMIENTO CLAVE INDICADORES MONITOREO MEDIANTE FRECUENCIA

Dirección • Plan Estratégico • Cumplimiento de los objetivos

• Informe de Gestión • Informe de cumplimiento de Objetivos. • Informe de Avance en la ejecución del

Presupuesto Operativo y de Inversiones

• Mensual

Medición, Análisis y

Mejora

• Planes volumétricos • 100% +/- 2 de cargas a las Unidades de Proceso.

• Minuta del comité COSUDE • Mensual

• Manual de Especificaciones Técnicas.

• 100% del cumplimiento de las especificaciones técnicas. • Reportes de Calidad de laboratorio • Diario

• Planes de Desarrollo del Personal • 100 % del cumplimiento de los planes

• Informes de Estadísticas e Índices de Capacitación • Mensual.

• Objetivos del Negocio. • 100% de cumplimiento • Informes de Cumplimiento del Plan

estratégico • Mensual

• Requerimientos de Mantenimiento

• 100% del Plan de Mantenimiento Preventivo, y de las Paradas Programadas

• Reportes de Trabajos Requeridos de Mantenimiento • Diario

• Requerimientos Operativos

• 25 % de inclusión de carga pesada en la carga de FCC

• Libro de Reporte de Necesidades de Mantenimiento de los Operadores

• Diario

• 48% de Destilados Medios con respecto a la carga de UDP

• Libro de Emisión de Permisos de Trabajo • Diario

• 5 %% Aceite Clarificado incluir en la formulación de combustible industrial IFO.

• Informes de Restricciones Operativas • Mensual

Realización del Producto

• Plan de Producción Semanal

• 100 % +/- 2 del Programa Semanal de Producción Establecido • Programa de Producción • Semanal

• Pautas de Operación

• 100 % de indicaciones establecidas en la Bitácora del Supervisor de Turno, y en Recomendaciones de Ingeniería de Procesos e Ingeniería de Mantenimiento.

• Programa de Transporte Marítimo de Crudo y Productos • Semanal

• Control de calidad de producto.

• 100% de Cumplimiento de Reporte de Calidad de Productos.

• Libro de Ocurrencias de Ingeniero de Turno • Reportes de laboratorio

• Diario • Diario

• Pautas del SIG

• 100% de cumplimiento del programa de actividades, y levantamiento de observaciones de las observaciones de las Auditorias.

• Informes de avance de mantenimiento y monitoreo.

• Trimestrales

• Necesidades de Mantenimiento

• 100% del Plan de Mantenimiento Preventivo, y de las Paradas Programadas

• Reportes de Mantenimiento de Equipos • Informes de Paradas de las Unidades • Libro de emisión de Permisos de Trabajo.

• Variable. • Variable. • Diario

• Necesidades de Recursos Humanos

• 100% cumplimiento de programa de capacitación, y entrenamiento.

• Informe de Contrataciones, Reporte de Sobretiempo, Informe de capacitación

• Variable.

• Necesidades Logísticas • 100% del Plan Anual de Contrataciones

y Adquisiciones. • Informe de Adquisiciones y Contrataciones • Mensual.

• Necesidades de Servicios Industriales. • 100 % de los requerimientos

• Noticias de Interés de Operación de las Unidades de Proceso. • Diaria

Gestión de Recursos y

Soporte

• Requerimientos Logísticos, de Mantenimiento y Servicios Industriales.

• 100% cumplimiento de los requerimientos de Contrataciones y Adquisiciones.

• Informe de Adquisiciones y Contrataciones, y Noticias de Interés de la Operación Diaria de Las Unidades de Proceso

• Variable

• Planificación SIG • 100% de las metas • Informes de Auditoria Interna, externa, y

minuta de revisión de la Alta Dirección. • Mensual.

• Políticas y Objetivos • 100% de las metas • Solicitud de requerimientos (ODT, OTI, Pedido de Material)

• Diario

• Requerimientos de Soporte y Recursos • 100% de las metas

• Informes de Estadísticas e Índices de Capacitación • Mensual

• Planes de Desarrollo de Personal

• 100% de las metas • Informes de Actividades de los Ingenieros de Proceso.

• Mensual

• Diseño Básico de Mejora de Procesos • 50% de los requerimientos solicitados. • Informes Técnicos. • Variable



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7. RESULTADOS

7.1 Resultados de los Productos y Procesos

7.1.a Resultados de los Productos y Procesos en el Cliente.

7.1.a.(1) Los niveles actuales y tendencias en las mediciones o indicadores clave del desempeño de PRODUCTOS Y PROCESOS que son importantes y directamente sirven a los CLIENTES DE OTL , son los siguientes:

INDICADORES DE CALIDAD

El área de Laboratorio informa resultados en base a los ensayos de calidad realizados a todos los productos de OTL. Este informe se realiza de frecuencia mensual y anual indicando la calidad de los productos respecto al Manual de Especificaciones Técnicas de PETROPERÚ S.A.

La calidad de los productos se certifican, antes de ser despachados, por el Laboratorio de OTL, acreditado con la Norma ISO/IEC 17025.

El nivel máximo de azufre en el Diesel permitido en nuestro país es de 5,000 ppm. El Diesel de OTL contiene un promedio de 2,000 ppm (Figura 7.1.1). Con el PMRT este nivel llegará a los 50 ppm, en respuesta a su desafío estratégico de ofrecer combustibles limpios.

Figura 7.1.1

Fuente: OSINERGMIN

En el caso de las Gasolinas 84, 90 y 95, OTL optimiza su producción superando el nivel mínimo de octanaje establecido. (Figuras 7.1.2, 7.1.3 y 7.1.4).

Figura 7.1.2

Fuente: OSINERGMIN

Figura 7.1.3

Fuente: OSINERGMIN

Figura 7.1.4

Fuente: OSINERGMIN

El Crudo ONO es muy ligero (densidad en °API 35), de bajo nivel de azufre, sal y otros contaminantes (Tabla 7.1.1). A diferencia de la competencia, que procesa crudos pesados con alto nivel de azufre, sal y contaminantes.

Esta ventaja permite la obtención de un gran volumen de productos de alta realización económica y de excelente calidad. Para ello, se asegura estratégicamente este recurso mediante la gestión de contratos a mediano y largo plazo con empresas proveedoras de la zona. Esto con la finalidad de proveer única y exclusivamente su producción a OTL.

Tabla 7.1.1

CRUDO API AZUFRE SAL NI+VONO (TALARA) 35.0 0.08 4.0 <2.0RPS 20.5 0.55 8 35MARALAGO 22.1 2.91 5 638COE 24.0 1.55 27.0 220MARLIM 23.7 0.68 36 59LEONA 24 23.8 1.75 8.2 190VASCONIA 24.5 0.80 12.0 200LAGOTRECO 26.2 1.82 7.9 270IRANI PESADO 29.8 1.98 10 88SOUTH BLEND 29.9 0.68 3.8 94IRANI LIGERO 33.3 1.49 7 66CUSIANA 42.8 0.14 7.0 3.0NAPO 19.3 2.02 7.8 345

CALIDAD DE CRUDOS PROCESADOSENERO 2004 - DICIEMBRE 2011

Fuente: Informe Laboratorio OTL

Actualmente se mantiene 10 contratos de abastecimiento Crudo ONO con 9 empresas de producción, cuyo periodo de entrega varía



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entre los 18 meses y 30 años. Estos contratos se administran mediante planes de suministro por contrato, lo cual permite realizar pronósticos para la producción (Figura 7.1.5).

Figura 7.1.5

La proporción de las cargas de crudo nacional (Crudo ONO), crudo importado y otros es importante para la optimización del rendimiento de productos de calidad y alto valor agregado. La tendencia en el tiempo, respecto de la carga de entrada, ha sido el incremento de uso de crudo local, disminuyendo las importaciones. (Figura 7.1.6).

Figura 7.1.6

INDICADORES DE CANTIDAD

Desde el año 2007, se ha registrado un incremento en los despachos y transferencias para atender las necesidades del mercado nacional (Figura 7.1.7). Se ha cumplido casi la totalidad del Plan de Refinación mencionado en el Subcriterio 3.2.a.(1). Esto significa que se ha producido el volumen necesario para atender los pedidos de los clientes de OTL.

Figura 7.1.7

Por vía marítima (buques) se atienden despachos para ventas nacionales (cabotajes y bunkers). En el año 2011, se registró un despacho de 43.4 MBD.

Por vía terrestre (cisternas) el despacho se realiza por la PVT, PVP y transferencias desde OTL. En el año 2011, el volumen despachado fue de 13.9 MBD.

El mayor volumen se despacha por vía marítima, sin embargo, el crecimiento de la atención por vía terrestre ha registrado un aumento importante.

Se ha logrado disminuir las exportaciones (Figura 7.1.8), destinando mayor volumen de producto al mercado nacional (Figura 7.1.7); tal como se establece en las metas de abastecimiento. Por el contrario, la competencia exporta grandes cantidades de producto excedente, que no logra introducir en el mercado nacional.

Figura 7.1.8

La distribución de productos para el mercado nacional ha sido en mayor proporción para los Destilados Medios (Diesel B5, Turbo A1 y Diesel Marino) y en segundo lugar, Gasolinas y Gasoholes (Figura 7.1.9).



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Figura 7.1.9

INDICADORES DE TIEMPO

Tiempo de Atención en Instalaciones Portuarias. El porcentaje de cumplimiento de atención se ha mantenido dentro del tiempo establecido para las atenciones a buques nacionales (cabotajes) e internacionales (MCL). El cumplimiento del tiempo de atención de buques internacionales (TSM) ha mejorado. Esto demuestra la eficacia del sistema de mejora continua que tiene OTL, a pesar de las restricciones portuarias de dicho terminal. (Figura 7.1.10)

Figura 7.1.10

Figura 7.1.11

Más del 85% de las atenciones por buque han cumplido con los requisitos y expectativas del cliente (Figura 7.1.11). Debido al servicio no conforme en la atención de buques internacionales a través del Terminal Submarino Multiboyas, se ejecuta el Proyecto de Inversión “Reemplazo de Líneas Submarinas”; cuya finalidad es atender buques tipo AFRAMAX (OE N°9 ). Adicionalmente, se cuenta con el proyecto de inversión “Terminal

de Embarcaciones Menores” para la atención de buques tipo PANAMAX. Estas actividades se encuentran consideradas en el Objetivo N° 7 del SIG, lineamiento N° 1 de la Política Integrada de Gestión.

Tiempo de Atención en Planta de Ventas. Las mejoras operativas realizadas para el despacho oportuno han permitido atender a más clientes de GLP por hora (Figura 7.1.12). Los esfuerzos por atender principalmente a estos clientes se deben al incremento de la demanda de este producto (Figura 7.1.13).

Figura 7.1.12

Figura 7.1.13

Como resultado de la implementación de las encuestas de satisfacción a clientes en las Plantas de Ventas, se obtuvo los resultados del primer trimestre 2012. Alrededor del 60% de los clientes considera que el tiempo de atención es entre Bueno y Excelente (Figura 7.1.14).

Figura 7.1.14

7.1.b Resultados de la Efectividad de los Procesos Operativos

7.1.b.(1) Los niveles actuales y tendencias en las mediciones o indicadores clave del



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desempeño de sus sistemas y procesos de trabajo clave , son los siguientes:

Cumplimiento del Plan Mensual de Refinación. Se optimizó la generación de utilidades, creando así valor para el accionista, mediante el cumplimiento de la meta establecida en el Plan Mensual de Refinación. (Figura 7.1.15). Rendimiento de Destilados Medios. Se logró un incremento en el indicador, lo cual ha permitido que la Corporación disminuya las importaciones de Diesel, favoreciendo a la economía de la empresa, ya que estos productos tienen mayor valor y son los que generan el mayor ingreso a la Operación (Figura P.1.1 y 7.1.16).

Factor de Servicio. Se evidenció una buena operatividad de las unidades de proceso para el cumplimiento de los objetivos mediante el cumplimiento de la meta de factor de servicio. (Figura 7.1.17).

Ejecución del Presupuesto Operativo. Se logró la ejecución de la totalidad del PO. Su tendencia ha sido incremental en los dos últimos años, registrando una ejecución de S/. 345’655,312.00 Nuevos Soles para el año 2011. (Figura 7.1.18).

Ejecución del Presupuesto de Inversiones. Se ejecutó S/.22’964,490.00 Nuevos Soles en el año 2011, cumpliendo con el 73% de lo presupuestado. (Figura 7.1.19).

Catalizador. Se logró disminuir el consumo del catalizador en FCC, optimizando la calidad y el rendimiento de los productos. Se redujo a 2.64 toneladas métricas por día calendario, 24% menos que el año 2010. (Figura 7.1.20).

Gas Natural. El consumo fue de 6,427 millones de BTU por día calendario en el año 2011. Se registró un ligero incremento respecto al año 2010, debido a trabajos de mantenimiento en el caldero CO. (Figura 7.1.21).

La recolección de los datos y definición de los indicadores descritos se han realizado en el Subcriterio 4.1 , además se indica cómo se alinean e integran estos para la medición del desempeño de la Operación.

Figura 7.1.15

Figura 7.1.16

Figura 7.1.17

Figura 7.1.18

Figura 7.1.19

Figura 7.1.20



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Figura 7.1.21

7.1.b.(2) Los niveles actuales y tendencias en las mediciones o indicadores clave de la efectividad de la Preparación del Sistema de Trabajo y el Lugar de Trabajo ante un desastre o una emergencia son las siguientes:

En el año 2011, los simulacros realizados en OTL excedieron lo programado. Adicionalmente, se respondió por primera vez, a una emergencia por Tsunami, logrando evacuar al 100% del personal y la parada total de las unidades de proceso. Esto refleja el compromiso de la AD.

Para el año 2012, la meta es realizar 33 simulacros de desastres naturales y de emergencias médicas. (Figura 7.1.22).

Se incrementó en 180% las horas-hombre de prácticas contraincendio, con un total 737 horas en el año 2011. Se incrementaron a 45 los simulacros realizados (Figura 7.1.23).

Figura 7.1.22

Figura 7.1.23

7.1.c Resultados de la Implementación de la Estrategia

7.1.c.(1) Las mediciones o indicadores clave del cumplimiento de la estrategia organizacional y los planes de acción son las siguientes:

PLES 2008-2012. El cumplimiento de las estrategias clave –desplegadas del Plan Corporativo- propuestas para el periodo en mención, fueron las siguientes:

• Se logró incrementar el margen de refinación, lo cual permitió aumentar el valor de la corporación como negocio en marcha. Sin embargo, en el 2009 el margen se redujo debido a factores externos no controlables (incremento del precio de marcadores de crudo internacional) (Figura 7.1.24).

• Se logró la preparación de Diesel B2 y Diesel B5, apoyando de esta manera a la corporación con la participación en la comercialización de productos biocombustibles. (Figura 7.1.25).

Figura 7.1.24

Figura 7.1.25

PLES 2012-2016. Dado que este plan ha sido elaborado y aprobado en el año 2011, el avance de cumplimiento de los nuevos objetivos (no considerados en el PLES 2008-2012) se encuentra aún en curso. (Tabla 4.1.1) Sin embargo, existen resultados de la gestión de los objetivos que ya se venían realizando.

• Cumplir con la meta volumétrica de los Planes Mensuales de Refinación (Criterio 7.1.b.(1) - Figura 7.1.15).



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• Cumplir con la meta de porcentaje de Cargas Pesadas a FCC. (Figura 7.1.26).

• Cumplir con la meta de Rendimiento De Destilados Medios (Figura 7.1.16).

• Disminuir el Índice de Intensidad Energética (Figura 7.1.27).

• Cumplir con la meta del Indicador de Factor de Servicio. (Figura 7.1.17).

• Cumplir con el avance económico de la ejecución del proyecto de Reemplazo de Líneas Submarinas. En los tres últimos años no se llegó a lo planeado debido a un impase en la adquisición de la tubería. Sin embargo, el avance global se ha incrementado. (Figura 7.1.28).

• Incrementar la capacidad de almacenamiento de crudos (Figura 7.1.29). En el 2012, se tiene una meta de 6%.

• Incrementar la capacidad de almacenamiento de productos (Figura 7.1.30). Se ha logrado cumplir con el avance económico de la construcción de tanques para almacenar Biodiesel B100.

• Fortalecer las relaciones con los grupos de interés de OTL cumpliendo las actividades de RSE establecidas como meta. (Figura 7.1.31).

Figura 7.1.26

Figura 7.1.27

Figura 7.1.28

Figura7.1.29

Figura 7.1.30

Figura 7.1.31

INDICADORES DEL BENCHMARKING

Índice de Mantenimiento. Se logró ocupar el primer cuartil en este proceso a nivel latinoamericano y del continente, disminuyendo a 39.9 US $ / EDC. (Figura 7.1.32).



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Figura 7.1.32

Fuente: Solomon Associates –Energy Benchmarking

Índice de Intensidad Energética. Se logró la optimización del aprovechamiento de la energía de gases del regenerador para la generación de vapor, reduciendo el consumo de gas combustible. Esto se reflejó en la disminución a 105 IIE, acortando la brecha respecto al promedio de Canadá y Estados Unidos. (Figura 7.1.33).

Figura 7.1.33


Los resultados del estudio de Benchmarking 2010 (Tabla 7.1.2), posicionan a OTL a nivel latinoamericano y mundial.

Tabla 7.1.2

2008 2010 2008 2010

Competitividad en el Mercado

Margen Neto 2 2 3 4

Utilización de Proceso 1 1 1 1

Gastos Operativos 2 3 4 4

Retorno de la Inversión 2 2 2 3

Eficiencia Operativa

Indice de Intensidad Energética 2 1 4 3

Índice de Costo de Mantenimiento 1 1 2 1

Indice de Eficiencia de Personal 4 4 4 4

Disponibilidad de Planta 1 1 1 1

Latinoam. Mundo

UBICACIÓN POR CUARTILES

ESTUDIO BENCHMARKING - SOLOMON


Los resultados de los principales indicadores obtenidos pueden verse en la Tabla 7.1.3.

▲ Evolución favorable.

▼ Evolución desfavorable

- Similar

Leyenda de la Tabla 7.1.3.

Tabla 7.1.3 Performance de Refinerías - Resultados del Estudio Benchmarking vs Estudios Anteriores

Indicator

Value Ranking Total Study

Evo

luci

ón

2008 2000 2002 2004 2008 2010

Population of Group 132 135 131 128 121

Process:

Refinery Utilization, % 91.5 11 23 7 2 2 -

Refinery Utilization Outside T/A, % 91.6 15 28 7 3 2 ▲

Volumetric Expansion Index 100 5/127 21/130 3/125 9/124 19/117 ▼

Energy:

EII 118 83 88 113 95 69 ▲

Personnel:

Personnel Index, Work Hours/100 EDC 707.4 130 134 130 127 120 -

Personnel Cost Index, US $/EDC 117.2 126 131 129 123 114 ▲

Maintenance:

Maintenance Index, US $/EDC 43.3 123 122 108 64 25 ▲

Turnaround Index, US $/EDC 5 117 120 69 9 5 ▲

Non-Turnaround Index, US $/EDC 38.4 120 122 116 81 55 ▲

Availability without Slowdowns, %:

Mechanical 97.6 44 53 63 18 2 ▲

Operational 97.6 28 37 48 9 1 ▲

Cash Operating Expenses:

Total, US Cents/Utilized EDC 160.3 124 131 126 101 103 ▼ Non-Energy, US Cents/Utilized EDC 98.5 126 132 126 116 115 ▲



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7.2 Resultados de la Orientación hacia el Cliente

7.2.a Resultados de Orientación hacia el Cliente.

7.2.a.(1) Los niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de la satisfacción y la insatisfacción del cliente , son las siguientes:

Satisfacción de Clientes atendidos por Instalaciones Portuarias. Los resultados de satisfacción de los clientes de la Unidad Especialidades, Unidad Operaciones y Unidad Abastecimiento, es considerado entre Muy bueno y Bueno. (Figura 7.2.1)

La satisfacción de los clientes en las fases descritas en la Figura 3.1.3, es calificada en general como Muy Bueno. No se mide la satisfacción en todas las etapas de la atención para todos los tipos de clientes, debido a que las encuestas se encuentran adecuadas a las fases que el cliente valora.(*) (Tablas 7.2.1, 7.2.2 y 7.2.3)

Figura 7.2.1

Tabla 7.2.1

R U B R O S 2009 2010 2011CONTACTO INICIAL 4 4 4PREVIO A LA CARGA/DESCARGA (*) (*) (*)DURANTE LA CARGA/DESCARGA 4 4 4POSTERIOR A LA CARGA/DESCARGA 4 4 4

PROMEDIO 4 4 4

Resultados de Encuestas de Satisfacción de Clientes por

Vía Marítima

Unidad Especialidades

Dpto. Ventas Industria

Tabla 7.2. 2

R U B R O S 2009 2010 2011CONTACTO INICIAL 4 4 4PREVIO A LA CARGA/DESCARGA (*) (*) (*)DURANTE LA CARGA/DESCARGA (*) (*) (*)POSTERIOR A LA CARGA/DESCARGA 5 4 4

PROMEDIO 4 4 4


Vía Marítima

Unidad OperacionesDpto. Mercado

Externo

Tabla 7.2.3

R U B R O S 2009 2010 2011CONTACTO INICIAL 4 4 4PREVIO A LA CARGA/DESCARGA 4 4 4DURANTE LA CARGA/DESCARGA 3 4 3POSTERIOR A LA CARGA/DESCARGA 4 4 4

PROMEDIO 4 4 4


Vía Marítima

Unidad Abastecimiento

Dpto. Distribución

Satisfacción de Clientes atendidos por Planta de Ventas. Como resultado del aprendizaje organizacional y la adopción del modelo de excelencia, se obtuvieron los primeros resultados de la implementación de encuestas de satisfacción de los clientes atendido por las Plantas de Ventas.

El 89% de clientes manifestó que recomendaría a otros el servicio ofrecido. Dichos resultados se encuentran segmentados por tipo de cliente. (Figuras 7.2.2 y 7.2.3)

Figura 7.2.2

Figura 7.2.3



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7.2.a.(2) Los niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave del compromiso del cliente , los cuales incluyen la construcción de relaciones con el mismo , son los siguientes:

Atención de Quejas de los Clientes. Las quejas provenientes de los clientes atendidos en las Instalaciones Portuarias de Operaciones Talara no han excedido del 5% del total de los buques atendidos, siendo el nivel de quejas más bajo en el año 2011. (Figura 7.2.4).

El cumplimiento de la atención de quejas de los clientes ha sido superior al 90% en los últimos tres años. (Figura 7.2.5)

Figura 7.2.4

Figura 7.2.5

7.3 Resultados de Orientación al Personal

7.3.a Resultados de Personal

7.3.a.(1) Los niveles actuales y las tendencias en las mediciones claves en la idoneidad y la cantidad del personal, incluyendo los niveles jerárquicos y niveles apropiados son los siguientes:

CANTIDAD. La organización ha experimentado cambios organizacionales significativos a lo largo de su historia. En el año 2001, se contaba con cuatro segmentos de trabajadores: administrativos, empleados, secretarias y obreros. En la actualidad, la organización mantiene la estructura ajustada al último cambio organizacional que se llevó a cabo en el 2009 (582 trabajadores), donde más del 80%

de los trabajadores eran empleados y menos del 20% administrativos. (Figura 7.3.1.)

Figura 7.3.1

OTL, como respuesta a los desafíos y cambios organizacionales, realizará un nuevo cambio organizacional para el año 2012. Se estima contar con una organización de 693 puestos; la cual se prevé, se mantendrá por los próximos 05 años. (Figura 7.3.2)

Figura 7.3.2

IDONEIDAD. Los Planes de Reemplazo y Sucesión tienen una rotación de candidatos del orden del 33.09% por año. En el año 2011, se realizaron 325 remplazos utilizando el criterio en mención. (Figura 7.3.3).

Figura 7.3.3

7.3.a.(2) Los niveles actuales y las tendencias en las mediciones o indicadores clave del clima del personal , incluyendo salubridad, seguridad, servicios y beneficios para el personal son los siguientes:



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INDICADORES DE SALUBRIDAD

En el año 2011, se evaluaron 604 trabajadores en el Examen Médico Periódico, de los cuales, 578 se encontraban laborando, 18 ingresaron por primera vez y 8 terminaron su vínculo laboral. El incremento de exámenes médicos no responde a un incremento en las plazas organizacionales, sino a un indicador de rotación (ej. Reemplazos y Suplencias). En el 2010, no se realizaron exámenes pre-empleo y de término laboral debido a que se solicitó exámenes médicos particulares.

Figura 7.3.4 Los resultados y análisis de los exámenes médicos periódicos correspondientes al año 2011, para el personal que se encuentra laborando, aún se encuentran en proceso. Esto se debe a que los exámenes se inician en octubre y finalizan en el transcurso del año siguiente (Figura 7.3.4)

Se logró disminuir la cantidad de trabajadores con diagnóstico cardiovascular respecto al año anterior. En el 2010, como resultado del examen médico periódico, se detectaron 164 casos de hipertensión; de los cuales, el 86.6% se beneficia del Programa Cardiovascular de OTL. (Figura 7.3.5).

En el año 2010, el total de atendidos en el Programa de Enfermedades Metabólicas se incrementó a 123 (57.2% del total de diagnosticados); debido, a mayores pacientes con diagnóstico de diabetes, hipertensión, altos niveles de colesterol, triglicéridos y ácido úrico. (Figura 7.3.6). Este programa incluye: Programa de Educación Nutricional, Programa de Control de Peso y Plan Ponte en forma.

El Programa de Oftalmología se inició en el año 2009. En el 2010, se inscribieron 140 personas de un total de 568 con diagnóstico oftalmológico. (Figura 7.3.7).

Se ha incrementado el interés de los trabajadores que optan por atenderse en los programas de la empresa, por lo que ha disminuido las atenciones en clínicas particulares.

Los exámenes de Audiometría investigan el nivel de la audición mínima del paciente, así como la exploración del campo auditivo. En el 2009, se evaluó al personal directamente expuesto a este riesgo; sin embargo, a partir del año 2010, el examen se aplica a todos los trabajadores. (Figura 7.3.8).

Figura 7.3. 5

Figura 7.3.6

Figura 7.3.7

Figura 7.3.8

INDICADORES DE SEGURIDAD

OTL mantiene un compromiso con su personal para brindarle un ambiente y condiciones



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adecuadas para sus labores. En el año 2011, se llegó a invertir un estimado de 600 mil Nuevos Soles por conceptos de Protección y Seguridad Industrial (Figura 7.3.9).

Figura 7.3.9

La eficacia del SGSST ha permitido que OTL disminuya el número de riesgos significativos . (7.3.10).

Figura 7.3. 10

La Gestión de Objetivos y Metas propuestos y que no llegan a implementarse, pasan como objetivos reprogramados al siguiente año. El cumplimiento ha sido siempre superior al 69% para el 2011. (Figura 7.3.11 y 7.3.12).

Figura 7.3.11

Figura 7.3.12

Se cumplió con la meta del 100% de inducción del personal nuevo -propio y contratista. Este ha tenido un incremento considerable en el último año. (Figura 7.3.13).

Se logró incrementar en 59% las horas hombre de capacitación en seguridad y salud en el trabajo respecto al año anterior. (Figura 7.3.14).

Se logró disminuir los RACS en 52% respecto al año 2010. Los reportes en estado abierto y en proceso se han reducido en los últimos 3 años. (Figura 7.3.15).

Los controles de los riesgos significativos propuestos se implementaron al 100% en el año 2009, 2010 y 2011.

Figura 7.3.13

Figura 7.3.14



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Figura 7.3.15

En el 2011, se programaron 232 inspecciones de seguridad, las cuales se ejecutaron al 100%. (Figura 7.3.16)

Figura 7.3.16

Las horas-hombre de entrenamiento de brigadas contra-incendio y simulacros se muestra en Figura 7.1.20.

Como resultado de las reuniones del Subcomité de Seguridad y Salud en el trabajo se logró implementar el 70% de acuerdos de los propuestos. (Figura 7.3.17).

Figura 7.3.17

Se disminuyó el número de incidentes y accidentes industriales respecto al año anterior. (Figura 7.3.18 y 7.3.19). Esto se logró por el fortalecimiento de la sensibilización del personal en SST.

Figura 7.3.18

Figura 7.3.19

La gestión de las acciones implementadas respecto a las acciones correctivas propuestas para los tres últimos años fue del 100%. La meta para el 2012 es de cero accidentes.

Se redujo en 74.8% el índice de frecuencia de accidentes respecto al 2010, registrándose un índice de 0.65 en el 2011. (Figura 7.3.20)

Figura 7.3.20

Para el caso de accidentes de tránsito , no se han detectado en los últimos tres años para ningún trabajador /colaborador.

La Gestión de No Conformidades (SACP), son fundamentales para la Gestión del Cambio en el SGSST. Inicialmente, el único mecanismo de detección de No Conformidades era la ejecución de auditorías del SGSST. Con el proceso de mejora continua se han empezado a emplear otros mecanismos para la detección de No Conformidades. (Figura 7.3.21 y 7.3.22).



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Figura 7.3.21

Figura 7.3.22

INDICADORES DE SERVICIOS Y BENEFICIOS

El total de inversión en servicios y beneficios fue de S/. 676,420.00 Nuevos Soles para el 2011, incrementándose en 51% respecto al año anterior. (Figura 7.3.23)

Figura 7.3.23

El apoyo económico a los clubes de los trabajadores fue de S/. 1´089,990.00 Nuevos Soles en el 2011, con un incremento considerable del 100%. (Figura 7.3.24)

Figura 7.3.24

Inversión en Servicios Médicos. En el 2011 la inversión fue de aproximadamente S/.16’326,000.00 Nuevos Soles. Este incremento se debe principalmente al aumento del número de evacuados por salud, la mejora de tecnología en los medicamentos y el incremento de la edad del personal trabajador. (Figura 7.3.25)

Figura 7.3.25

Ayuda por Sepelio. El total desembolsado a los deudos de los fallecidos -afiliados en el Programa de Asistencia Médico Familiar- fue de S/.46,431.00 Nuevos Soles. El Monto de ayuda económica toma como referencia el 5% de lo que se le desembolsa a un afiliado al Plan Solidario. (Figura 7.3.26)

Figura 7.3.26

7.3.a.(3) Los niveles actuales y las tendencias en las mediciones o indicadores clave del compromiso y de la satisfacción del personal son los siguientes:

Indicadores de Clima Laboral. Los niveles del personal insatisfecho se redujeron en las áreas



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de medición: Bienestar, Nivel de Comunicación, Relaciones Interpersonales y Liderazgo. (Figuras 7.3.27, 7.3.28, 7.3.29 y 7.3.30)

Debido a que el porcentaje de personal con Alta Satisfacción registró una disminución, se consideró realizar una nueva encuesta de clima laboral basada en el modelo del GPTW para el año 2012. Los niveles de medición se basan en una escala de 5 niveles, a diferencia de 3 como el que se realizó en el 2007 y 2011.

Figura 7.3.27

Figura 7.3.28

Figura 7.3.29

Figura 7.3.30

Plan Solidario. El total de desembolsos a los deudos del Plan Solidario fue S/.458,814.00 Nuevos Soles. Esta ayuda económica por fallecimiento es cubierta con el aporte de todos los trabajadores afiliados, jubilados y los cesados que voluntariamente desean seguir aportando. El monto total de los aportes es administrado por OTL. (Figura 7.3.31)

Figura 7.3.31

Nivel Remunerativo. Las remuneraciones de PETROPERÚ S.A. se encuentran por encima del promedio del mercado. (Tabla 7.3.1) Los auxiliares de OTL llegan a ganar 177% más que un auxiliar promedio. Así como un Supervisor de turno llega a ganar 118% más que un similar en el mercado.

Tabla 7.3.1

NIVEL CARGO

Empleado Secretaria 90%Empleado Auxiliar administrativo 177%Empleado Auxiliar de Contabilidad 132%

ETA Abogado 35%ETA Supervisor RRHH 11%ETA Asistenta Social 48%ETA Analista Comercial 71%ETA Ingeniero de Procesos 65%ETA Supervisor de Turno 118%ETA Comprador Logístico 94%ETA Supervisor Sistemas 76%ETA Supervisor Mantenimiento 52%

*Incluye Sueldo Fijo más bonos efectivamente pagados

PETROPERÚ

COMPARATIVO DE REMUNERACIONES DE PETROPERÚ CON EL MERCADO

Fuente: “La Encuesta”-Price Water House Coopers

7.3.a.(4) Los niveles actuales y las tendencias en las mediciones clave del desarrollo del personal y de los líderes son las siguientes:

Índice de Capacitación . En el año 2011, se logró un total de 98.73 horas por trabajador. Para el 2012, se tiene una meta de 110 horas por trabajador en comparación con la competencia que alcanzó un promedio de 39 horas por trabajador. El incremento anual en horas-hombre de capacitación ha sido sostenido, ahora es 76.8% mayor que en el año 2007. (Figura 7.3.32)



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Figura 7.3.32

Tendencia de la Eficacia de la Capacitación. Se ha logrado incrementar la eficacia de la capacitación a un 80% en el puesto de trabajo y 64% en otras áreas. (Figura 7.3.33).

Figura 7.3.33

Inversión en la Capacitación. La inversión en la capacitación en el 2011 fue de S/.678,418.00 Nuevos Soles, 88% más que el 2010. (Figura 7.3.34).

Figura 7.3.34

Programa de Ayuda Educacional. La inversión total en el 2011 fue de S/.40,406.00 Nuevos Soles, 180% más que el 2010. (Figura 7.3.35).

Figura 7.3.35

7.4 Resultados de Liderazgo y Gobierno de la Organización

7.4.a Resultados de Liderazgo, Gobierno de la Organización y Responsabilidad

7.4.a.(1) Los resultados de las mediciones o indicadores clave de la AD referido a la comunicación y al compromiso con el personal para desplegar la visión y los valores, promover la comunicación en ambos sentidos y orientarse a la acción , son los siguientes:

Los reclamos presentados en las visitas laborales 2011, fueron solucionados en un 85%. (Figura 7.4.1).

Figura 7.4.1

Se realizaron 14 charlas de difusión del PLES 2012-2016 con 196 asistentes. Se estima difundir por este y otros medios al 100% del personal.

Se logró implementar el 69% de los acuerdos generados por las revisiones del SIG por la AD en el 2011. (Figura 7.4.2).

Figura 7.4.2

7.4.a.(2) Los hallazgos actuales clave y las tendencias en las mediciones o indicadores clave de responsabilidad fiscal y gobierno , tanto interno como externo son las siguientes:

El total de recaudación por Obligaciones Tributarias, cumpliendo con la responsabilidad fiscal y de gobierno, fue de aproximadamente S/. 276 millones de Nuevos Soles en el 2011, del cual, 43% se destinó para el pago de IGV, 51% de ISC y 6% para Rodaje. (Figura 7.4.3).



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Figura 7.4.3

Dentro de los montos destinados a pagos referidos al gobierno local, se destinó S/.2´180,447.00 de Nuevos Soles por concepto de pagos prediales en el 2011. Este monto abarca los pagos a las municipalidades de Talara, Negritos, Lobitos, El Alto, Órganos, Punta Sal, Piura y Castilla. (Figura 7.4.4).

Figura 7.4.4

7.4.a.(3) Los resultados de las mediciones o indicadores clave del cumplimiento de las regulaciones y las obligaciones legales son las siguientes:

OTL, en línea con su Política Integrada de Gestión en Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud en el Trabajo realiza actividades para identificar y evaluar el cumplimiento legal en estas tres materias.

Respecto a la identificación de dispositivos legales en materia de calidad, ambiente, seguridad y salud en el trabajo aplicable a sus actividades, se cuenta con el indicador mostrado en el gráfico (Figura 7.4.5)

Por otro lado, el cumplimiento legal en estas tres materias, al 2011, se refleja en la gráfica (Figura 7.4.6)

Figura 7.4.5

Figura 7.4.6

7.4.a.(4) Ética. Los resultados de las mediciones o indicadores clave de comportamiento ético y de la confianza de las partes interesadas en la AD y en el gobierno de la organización son las siguientes:

Se incrementó en 39% las horas-hombre de capacitación en temas de ética personal y corporativa en el año 2011. (Figura 7.4.7).

Figura 7.4.7

En el 2007, se evaluó indicadores de valores dentro de la encuesta de satisfacción laboral, como Respeto y Trato Justo. (Figura 7.4.8).

Figura 7.4.8

7.4.a(5) Los resultados de las mediciones o indicadores clave del cumplimiento por parte de la organización de la responsabilidad social y del apoyo que brinda a las comunidades clave son las siguientes:

RESPONSABILIDAD SOCIAL

OTL ha invertido entre los años 2007 y 2012 un total de S/. 5’787,584.00 en su PRSE en beneficio de la comunidad de Talara. Del total, el 53% corresponde al Eje de Acción



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Fortalecimiento de la Estructura Educativa. Refinería La Pampilla invirtió S/. 834,273.00 en programas sociales en beneficio de la comunidad de Ventanilla en el año 2010 (Figuras 7.4.9 y 7.4.10).

Figura 7.4.9

Fortalecimiento de la Estructura Educativa

53%

Desarrollo de la Cultura de la Salud

9%

Desarrollo Económico y Social

30%

Protección del Ambiente

5%

Relaciones con los Grupos de Interés

3%

RSE: Inversión (%) por Eje de Acción

Figura 7.4.10

PROYECTO EDUCATIVO MATEMÁTICA PARA TODOS (MPT)

OTL, desde el año 2008 viene desarrollando el Proyecto MPT, el cual tiene como finalidad contribuir a una educación inclusiva con calidad y equidad de la matemática, en beneficio de los escolares de escasos recursos económicos, aplicando una metodología alemana adaptada a la realidad peruana. Esto les permite aprender razonando y mejorar su rendimiento en esta materia, lo que resulta fundamental para la formación intelectual y el progreso personal y social de la población peruana. (Tabla 7.4.1)

Las instituciones educativas (II.EE) que cuentan con el Proyecto MPT, lograron ubicar al 45% de sus escolares en los niveles 1 y 2 (nivel de logro de aprendizaje). Además, lograron, a nivel de la provincia de Talara, un mejor resultado frente a las II.EE que no aplican el proyecto MPT. (Figura 7.4.11)

En el año 2009, se realizó una evaluación a alumnos de tercer grado de primaria, los mismos que fueron evaluados al siguiente año, incrementando su porcentaje de resolución de aciertos. (Figura 7.4.12)

Tabla 7.4.1

Instituciones Educativas y N° de Alumnos Beneficiad os

IN ST IT UC IÓN ED UC A T IVA Á R EAT OT A L D E A LUM N OS

MÁXIMO H. CORNEJO PACORA ASENTAMIENTO HUMANO 716

MONSEÑOR PACHECO WILSON ASENTAMIENTO HUMANO 210

POLITÉCNICO «ALEJANDRO TABOADA» ASENTAMIENTO HUMANO 1031

SAN SEBASTIAN ASENTAMIENTO HUMANO 229

MARIA REICHE URBANO MARGINAL 234

GRAL. FELIPE SANTIAGO SALAVERRY URBANO MARGINAL 181

JOSE CAYETANO HEREDIA URBANA 148

SANTA ROSA DE LIMA URBANA 245

DOMINGO SAVIO URBANA 504

3498TOTAL DE BENEFICIADOS:

Figura 7.4.11

Fuente: UMC 2010, Ministerio de Educación / APOYO

Figura 7.4.12

Fuente: UMC 2010, Ministerio de Educación / APOYO

PROYECTO ADOPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN POLITÉCNICO “ALEJANDRO TABOADA”

Se incrementó en 71% el porcentaje de alumnos egresados que se encuentran estudiando una carrera técnica o profesional, pasando del 36.2% en el 2007 sin proyecto (línea base) al 62% el año 2010 con proyecto.

Figura 7.4.13



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Fuente: Encuesta realizada por la APAFA y la Dirección de la IEPAT

Disminuyó en 41% el porcentaje de alumnos egresados que se encuentran desempleados o sin estudiar una carrera técnica, pasando del 32.4% en el año 2007 sin proyecto (línea base) al 19% en el 2010 con proyecto (Figura 7.4.3).

Los resultados obtenidos anualmente superaron a las metas, las cuales fueron planteadas en base a los resultados obtenidos el año anterior.

CAPACITACIÓN DE DOCENTES

Se ha capacitado al 87.4% del total de docentes de Talara, incrementado el número de horas-hombre de capacitación, lo cual representa un incremento del 135.3% (Tabla 7.4.2). Los resultados anuales superaron la meta, debido al incremento de horas de voluntariado del personal de OTL (Figura 7.4.14).

Tabla 7.4. 2

Nivel 2008 2009 2010 2011 Total

Primaria 54 80 63 155 352

Secundaria 390 130 84 62 666

Total 444 210 147 217 1018

H - H 4932 6490 6684 11604 29710Horas de

Capacitación

por docente

11.1 30.9 45.5 53.5 29.2

Capacitación de docentes

Figura 7.4.14

BECAS DE ESTUDIO EN CARRERAS TÉCNICAS.

OTL, entre los años 2008 y 2011, otorgó becas de estudio a 118 jóvenes egresados de diferentes colegios públicos de Talara; de los cuales 63, estudian una carrera técnica de tres años en SENATI (Mecánica de Mantenimiento, Mecánica de Construcciones Metálicas, Electricidad Industrial y Administración Industrial). Además, 55 jóvenes estudian una carrera técnica de 6 meses en SENATI (15) y en SENCICO (40) -Soldador de Estructuras, Albañilería y Encofrado y Fierrería. La meta del año 2012 es becar a 110 jóvenes egresados (Figura 7.4.15).

Figura 7.4.15

CAMPAÑAS MÉDICAS

El objetivo de las campañas médicas realizadas en los asentamientos humanos de la comunidad clave, es mejorar la salud y la calidad de vida de sus habitantes de escasos recursos económicos. El número de beneficiarios se ha incrementado en 438% entre el 2008 y 2011. Asimismo, es importante señalar que los resultados anuales superaron las metas programadas. (Figura 7.4.16).

Figura 7.4.16

CREACIÓN DE MICROEMPRESA

Con la finalidad de brindar oportunidades de desarrollo económico de las madres de familia del A.H. “Mario Aguirre”, se les capacitó, implementó el taller y se formó una microempresa de corte y confección. Actualmente elaboran polos, overoles, chalecos, manteles, etc. (Figura 7.4.17).

Figura 7.4.17

La Caja Sullana, sucursal Talara otorgó un crédito a la empresa de confecciones para la compra de otras maquinas.



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DESEMPEÑO AMBIENTAL

Para medir su desempeño ambiental, OTL ha implementado la Norma ISO 14031, por lo que cuenta con los siguientes tipos de indicadores: Indicadores de Gestión, Indicadores de Desempeño Operacional e Indicadores de Calidad Ambiental .

Indicadores de Gestión (IDG) . Se considera la medición del desempeño en la ejecución de simulacros. (Subcriterio 7.3.a.2 .)

Indicadores de Desempeño Operacional. Principalmente contempla la cantidad de derrames, el monitoreo ambiental y la gestión de residuos sólidos.

Los resultados del Monitoreo Ambiental de efluentes líquidos y emisiones atmosféricas se detallan en las Figuras 7.4.18, 7.4.19 y 7.4.20.

Figura 7.4.18

Figura 7.4.19

Figura 7.4.20

Los derrames ocasionados en tierra y mar, se han reducido notablemente. En los derrames ocurridos en tierra, el resultado del 2011 fue

menos de 5 barriles. En los últimos dos años no se han registrado derrames de hidrocarburo en mar. (7.4.21 y 7.4.22)

Figura 7.4.21

Figura 7.4.22

En la Gestión de Residuos Sólidos Generados, OTL cuenta con un propio Relleno de Seguridad, espacio destinado exclusivamente a confinar la mayoría de residuos sólidos peligrosos generados. Se logró reducir la cantidad de residuos generados en 15% respecto al año anterior. (Figura 7.4.23).

Figura 7.4.23

En el 2011, se logró reducir en 94% el volumen de catalizador gastado dispuesto en el Relleno de Seguridad, respecto al año anterior. (Figura 7.4.24).



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Figura 7.4.24

Como parte de su Programa de Remediación Ambiental, OTL constantemente recupera aceite de la napa freática (pasivo ambiental de operaciones antiguas). (Figura 7.4.25).

Figura 7.4.25

Los Indicadores de Calidad Ambiental , apoyados por el Laboratorio acreditado por INDECOPI, reflejan la concentración de parámetros monitoreados en los cuerpos receptores (calidad del agua y del aire). En todos los casos, los resultados se encuentran por debajo del ECA. (Figuras 7.4.26, 7.4.27, 7.4.28 y 7.4.29)

Figura 7.4.26

Figura 7.4.27

Figura 7.4.28

Figura 7.4.29

7.5 Resultados Financieros y de Mercado

7.5.a Resultados Financieros y de Mercado

7.5.a.(1) Los niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de desempeño financiero, incluyendo mediciones, rentabilidad financiera, valor económico o mediciones presupuestarias son:

El incremento de precios en el mercado internacional de los combustibles en los últimos años, la tendencia creciente de la demanda nacional, fueron incentivos que hicieron que OTL mejorara su perfil de rendimientos.

Con ello, se logró aumentar la producción e incrementar las ventas y transferencias, generando mayores utilidades operativas.

Esto se refleja en los índices Margen Bruto, Margen Operativo y ROA. Este último índice (Utilidad Operativa Neta/Activos Totales), muestra una ligera caída en el 2010, debido a incrementos en los Activos Totales, básicamente por mayor valuación de las existencias, lo cual incidió en el resultado del índice; existiendo una recuperación en el 2011. (Figuras 7.5.1, 7.5.2, 7.5.3 y 7.5.4).

ECA = 50 mg/L

ECA = 0,081 mg/L



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Figura 7.5.1

Figura 7.5.2

Figura 7.5.3

Figura 7.5.4

7.5.a.(2) Los niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de desempeño de mercado, incluyendo la participación o la posición en el mismo, crecimiento en el mercado y en la porción de mercado, e ingreso a nuevos mercados, son los siguientes:

En las Figuras 7.5.5, 7.5.6, 7.5.7, 7.5.8 y 7.5.9, se muestra el incremento de venta por producto de OTL en el mercado interno. A pesar que OTL se encuentra por debajo de la competencia, a través de los años la brecha se

ha ido reduciendo. Esto se refleja en una creciente utilidad operativa y resultados financieros indicados en el Subcriterio 7.5.a.(1).

Figura 7.5.5

Figura 7.5.6

Figura 7.5.7

Figura 7.5.8

Figura 7.5.9

operaciones talara

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