omstilling hareid kommune
DESCRIPTION
Omstilling Hareid kommune. Foredrag Hareid 11.11.05 Roar Amdam [email protected] Høgskulen i Volda. New Public Management – to pilarar. Bruk av marknadar for å auke produktivitet og effektivitet i offentleg sektor, dvs konkurranseutsetting, fristilling, privatisering m.m. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
New Public Management – to pilarar
1. Bruk av marknadar for å auke produktivitet og effektivitet i offentleg sektor, dvs konkurranseutsetting, fristilling, privatisering m.m.
2. Skilje mellom politikk og administrasjon, dvs. folkevalde som strategar, bestillarar og tilsette som utgreiarar og operatørar. Oppgradering og viktiggjering av leiarane
Erfaringar med konkurranseutsetting av omsorg
1/2• Økt fokus frå politikarane, administrasjonen
og opinionen på kvalitetsindikatorar og kvalitetsoppfølging
• Oftast like bra eller noko betre kvalitet ut frå disse indikatorane (medbestemmelse, kontinuitet, primær og sekundær omsorg)
• Økt rettssikkerheit ved tenestetildeling, for eksempel meir skriftlig dokumentasjon; letter klagemuligheiter
• Tilsette trivest noko betre i private firma (betre leiing, meir ansvarsdelegering, meir synliggjøring av tilsette, meir tilfredsheit med eige arbeid, meir kompetanseutvikling)
• Ikkje mykje å spare, men betre kostnadskontroll
• Lettare å rekruttere arbeidskraft: tilsette ønsker noko nytt?
• I Sverige oppfattast ikkje konkurranseutsetting som den store trusselen mot omsorgskvaliteten
• Forskinga relativt sparsom og metodisk vanskelig (mange tilfeldige faktorar kan bidra til resultata
Utfordringar ved konkurranseutsetting av
omsorg• Held erfaringane seg på sikt? (utstillings- eller
gründereffekt - oppstartperioden er spennande) • Stadige kontraktsskifte: Korleis sikre kontinuiteten, både
for brukarane og tilsette? Stadige oppstartperiodar.• Anbudskompetanse: Klare nok kontraktar og
kvalitetsspesifikasjonar. Kvalitetskontroll. • Mjuke tenester vanskelegast• Korleis unngå prisfokusering i staden for
kvalitetsfokusering? • Konkurranseutsetting kan bidra til meir rigiditet (innafor
den enkelte tenesten i kontraktsperioden og mellom tenester)
Design basert på likearta produkt
I kommunar kalla sektorstruktur med gjensidig uavhengige sektorar som skule, kultur, helse- og sosial, teknisk m.m
Ø ko n n o m iP la n le g g ing
P e rso n a l
S ku la r m m
S ku le
K u ltu rhu s m m
K u ltu r
In s titu s jo n a r m m
H e lse - o g so s ia l
V e rkse m d er
T e kn isk
?
N æ rin g
A d m in is tra s jo n ss je f
K o m m un e s ty reF o rm a n n skap
O rd fø ra r
SektorstrukturPositive sider
• Forenklar koordinering• Muleggjer sterk vekst utan tap av styring• Klargjer resultatansvar• Muleg med klare produkt- eller sektormål
som motiverer• Kan legge avgjerdsmakt nær problema• Utnyttar ekspertisen til profesjonar og
andre yrkesutdanna
SektorstrukturNegative sider
• Dobbeltarbeid mellom sektorane• Reduserer mulegheiter for fagleg
disiplinorientering, men ikkje for fagleg profesjonsorientering
• Kamp mellom profesjonar innafor kvar sektor• Suboptimalisering i form av sektortenking• Fremmar konkurranse mellom sektorane• Vanskeleg å omfordele ressursar mellom
sektorane
Design basert på likearta brukargrupper
I kommunar ofte kalla verkstadstruktur, flat eller delvis flat struktur. Inndeling etter klient/kunde/brukargruppe
V e rks ta d 1 V e rks ta d 2 V e rks ta d 3
In s titus jo n ?
V e rks ta d 4
S ku la r ?
V e rks ta d 5 V e rks ta d 6 V e rks ta d 7 V e rks ta d n
A d m in is tras jo n ss je fen
K o m m un e s ty reF o rm a n n skap
O rd fø ra r
VerkstadstrukturPositive sider
• Reduserer profesjonsgrenser/-kamp• Fremmar samarbeid og koordinering• Avlastar toppleiinga• Fremmar sosialisering av nytilsette• Ansvarleggjer tilsette
VerkstadstrukturNegative sider
• Innkøyringsperiode • Sektororienterte toppleiarar • Stor avstand mellom toppleiarane og
gruppeleiarane• Stor avstand mellom styringsorgana og
verkstadane/gruppene• Uformelle leiarar veks fram• Avhengig av open og god kommunikasjon og
direkte tilsyn• Mange mulege konfliktar
Utflating av strukturenMoland og Borgen 2001: Konkurranseutsetting og nye organisasjonsformer i norske kommuner, FAFO R351
• Flatare strukturar kan bli topptunge, stor rådmannsstab grunna stort kontrollspenn
• Ansvar kan bli flytta nedover og makt oppover• Kan klargjere leiarroller men også tilsløre leiarskap
og uformelle leiarar kan vekse fram i resultateiningane
• Horisontal kommunikasjon kan bli vanskelegare• Kan fremme kvalitet og brukarorientering• Tilsette kan få meir innflyting på eige arbeid• Utflating kombinert med bestillar-utførar-modellar
stiller nye krav til dei folkevalde
BMS skal ta med både
•Økonomi•Interne prosessar og rutinar•Medarbeidarane•Brukarane•Læring og endring/fornying
Grunnprinsipp for utvikling av balansert målstyring (BMS), 1
av 2•Avklare/sjekke ut visjonar,
innsatsområde , strategiar og mål•Modellere årsaks-
verknadssamanhengar i verksemda•Definere kritiske
suksessfaktorar/styringsparametre•Velje aktuelle nøkkeltal (fortid og
framtid)
Grunnprinsipp for utvikling av balansert målstyring (BMS), 2
av 2•Klargjer ansvaret for
styringsparametre, nøkkeltal, iverksetting av tiltak og oppfølging
•Sørgje for kortsiktig læring (kanalisering av ressursar, medarbeidarutvikling m.m.) og langskitig læring (val av strategi, verkemiddel m.m.)
BMS bygger på instrumentell planlegging
• Klare og eintydige mål er formulert• Finner alle alternativ som oppfyller
måla• Finner alle konsekvensar av alle
alternativa• Vel det alternativet som best oppfyller
måla• Måler resultata
BMS Heimdal videregående skole, 1 av 2
Strategisk fokusområde
Regional utvikling
Fokusmål
VGO i Sør-Trøndelag
Omfanget og lokalisering tilpasset samfunnets behov og søkernes ønsker og rettigheter
Kritiske suksessfaktorer
R1. God kontakt med samfunnets arbeidsliv
R2. Å høyne skolens status
BMS Heimdal videregående skole, 2 av 2
Styrings-indikatorer
R1.1 Omfang/bruk av alternative opplæringsarenaer
R1.2 TAF-igangsetting
R2.1 Andel primærsøkere
Ambisjonsnivå R1.1 5 - 2,5
R1.2 12 – 9
R2.2 100% - 70 %
Systemmodell av den politiske prosess
Michael Hill 1998
Inntakssida
Krav, støtte, ressursar
Produksjonssida
Det politiske system
Avgjerder, forhandlingar
m.m.
Uttakssida
Produkt, prestasjon,
service
Resultatsida
Legitimitetssida
Relasjonane til omgivnaden
New Public ManagementAuka fragmenteringMeir sjølvopptekne organisasjonar i
off.sektor (resultatfokus)Meir rigide kontrollsystem som
produsere masse informasjon om det som kan målast
Informasjonen blir lite brukt til å halde rette vedkomande ansvarleg for manglande resultat
Mot ein ny kommunestrukturSom ”heimstadbyggarar” har dei kanskje ei framtid?
Det kommunale sjølvstyre er basert på delegert statsmakt:1. ForvaltningsoppgåverOppgåver knytt til regelforvaltande byråkrati kan
nasjonaliserast kvar dag som helst!2. TenesteproduksjonOppgåver som kommune utfører for velferdsstaten kan
fristillast ved å gjere offentlege verksemder, private foretak og frivillig sektor til operatørar.
3. Plan- og utviklingsarbeidOppgåver knytt til skaping av fellesskap, kompromiss,
meiningsbryting og politisk påverknad er kommunane sin kjerneaktivitet. Kommunar er kommunar fordi dei har folkevalde.
Ferske vestlege erfaringar 1/2Distributed Public Governace - agencies, authorities and other
government bodies., OECD rapport 2002.
• Demokratisk underskot: Folkevalde abdiserar, institusjonane blir lukka, lite offentleg innsyn, teknokratiet overtar
• Regjeringa og folkevalde organ på alle nivå tek ikkje ansvar, sjølv når slik makt er legal
• Internt institusjonsdemokrati blir svekka, leiarlaug blir etablert
• Fragmentering og store interne koordinerings- og transaksjonskostnader
Ferske vestlege erfaringar 2/2
• Organisatorisk fristilling av offentleg produksjon har stopp opp som fornyingsstrategi (standstill)
• Eit komplisert arbeid med å gjere institusjonane meir like er på gang
• Heilskapleg planlegging (samfunnsplanlegging) blir prioritert for å heve effektiviteten
• Styrking av folkevalde og interndemokrati er no ein uttalt strategi
• Målet er både meir legitimitet, demokrati og konkurranseevne (effektivitet)