&FINANCE CONTROL

2 6 | A P R I L 2 0 1 0

en adviezen. Hij vindt dat zelf zuiver. Politiek is aan hem niet besteed; het gaat hem om de inhoud.Alleen, bewust of niet, oefent Peter toch invloed uit op de be-slissers. Hij zoekt draagvlak voor wat hij goed vindt, maar op zijn eigen manier. Dat heeft alles weg van politiek handelen, wellicht beantwoordend aan zijn normen, maar tegelijkertijd weinig effectief. Met zijn politieke handelingsstijl slaagt Peter er niet in om ‘gelijk hebben’ om te zetten in ‘gelijk krijgen’.Als Peter boos en teleurgesteld de incompetentie van het ma-nagement aan de kaak stelt, is hij ook dan politiek aan het han-delen. Wie kwade verhalen over anderen vertelt, is bezig om het vertrouwen in die anderen aan te tasten. En wie het vertrouwen in anderen aantast, tast ook hun invloed op de besluitvorming aan en daarmee hun vermogen om hun werk goed te doen.Peter vindt politiek fout. Hij denkt zich hier verre van te kun-nen houden. Hij houdt zijn handen liever schoon, denkt hij. Het tegendeel is echter het geval. Hij slaagt uiteindelijk niet in de opdracht om met zijn professioneel vermogen de organisa-tie van dienst te zijn. Terwijl hij moppert op het politieke spel van anderen, is hij zelf zeer politiek bezig (Hetebrij, 2006).

Economic man tegenover administrative manHet ‘beheersen’ van een organisatie is een sociaal proces. De organisatorische eenheden die betrokken zijn bij het meten, analyseren, evalueren en bijsturen van de organisatie bestaan zelf uit mensen. De opvatting dat mensen gestuurd kunnen worden door uitsluitend logische en doelmatige vormen van organisatie, berust op een verkeerde veronderstelling, name-lijk dat rationeel handelen de basis is van het gedrag van

Neem Peter, een inhoudelijk gerichte auditor. Hij voert on-derzoeken uit en adviseert het management over de beheer-sing van processen. Als hij een rapport gereed heeft, dan staat hij er volledig achter en verdedigt hij het. Want het is goed, hij weet beter dan wie ook waarover het gaat. En dan, in het ma-nagementteam, gaat het ineens fout. Het begint met enigszins suggestieve, nebenbei-vragen als hij zijn rapport presenteert. Vervolgens gaan buiten hem om anderen ermee aan de slag en voordat hij het weet zijn belangrijke elementen uit het rap-port verdwenen. Wat is er gebeurd? Hij weet het niet. Politiek, spelletjes. Peter is verontwaardigd. Tegen zijn collega’s wordt hij cynisch. Hij vertelt steeds vaker kwade verhalen over (zijn) managers en waarschuwt iedereen voor hen op te passen.

Peter is deskundig en voelt zich verantwoordelijk. Al advise-rend draagt hij zijn steentje bij aan de besluitvorming. Dat valt hem niet gemakkelijk. Door zijn inhoudelijke gerichtheid werkt hij graag in zijn eentje. Hij probeert niet stap voor stap anderen te winnen voor zijn plannen. Zonder veel overleg en zonder ‘voor te koken’ presenteert hij uitgewerkte rapporten

Auditor : Economic man versu s admini strative man

OMGAAN MET MACHT EN INVLOEDHet beheersen van een organisatie is een sociaal proces, waarin menselijk gedrag een grote rol speelt. Be-sluitvorming is daarom geen ideaal of rationeel proces. Aan de hand van een beschrijving van de ‘economic man’ en de ‘administrative’ man, wordt geschetst hoe het werk van auditors is veranderd en hoe zij beter kunnen omgaan met macht en invloed in hun organisaties.

D O O R R A D B O U D G O T T M E R

Auditing

Auditors pretenderen veelal ‘economic

men’ te zijn, daar waar

‘administrative men’ de dienst

uitmaken

FC0210_Gottmer 26FC0210_Gottmer 26 31-03-2010 13:51:2531-03-2010 13:51:25

&FINANCE CONTROL

A P R I L 2 0 1 0 | 2 7

Strategy as ‘Perspective’Obtaining commitment to

the grand purpose

Staking out the territoryStrategy as ‘Position’

Boundary systems

Belief systems

Core values Risks to be avoided

Business strategy

Strategic uncertainties

Critical performance

variables

Interactive control systems

Strategy as ‘Patterns in action’Experimenting and learning

Diagnostic control systems

Strategy as ‘Plan’Getting the job done

W W W . F I N A N C E - C O N T R O L . N L

mensen – en dus ook van managers en auditors. Het formele besturingsmodel van een organisatie heeft daardoor grote beperkingen; het model kan – en wordt – doorbroken wor-den door menselijk handelen. In tegenstelling tot de gang-bare begrippen, zijn het vooral de irrationele gevoelens van leiders en volgers die in de bedrijfscultuur zo bepalend door-dringen en hun sporen trekken in de beheersstructuur (Driessen en Molenkamp, 2004). Simon, die later een Nobelprijs won, maakte een onderscheid tussen de economic man en de administrative man (Simon, 1976). De economic man staat voor het ideale en rationele model van besluitvorming; de administrative man staat voor hoe besluitvorming in werkelijkheid functioneert. De admi-nistrative man volgt zijn eigen belangen, maar weet vaak niet wat die belangen zijn, is zich slechts bewust van een aantal mogelijke alternatieven en is bereid compromissen te sluiten in plaats van optimale oplossingen na te streven (satisficing). Simon brengt een zekere nuancering aan en introduceert het begrip bounded rationality; mensen zijn slechts gedeeltelijk rationeel en verder emotioneel/irrationeel.Auditors concentreren zich bij de uitvoering van hun werk met name op inhoudelijke en tastbare zaken. Om in de typologie van Simon te blijven: auditors pretenderen veelal ‘economic men’ te zijn, daar waar ‘administrative men’ de dienst uitmaken.

Werk auditor verandertInteressant in dit verband is ook nog de in 2008 uitgebrachte Position Paper Update over ‘De Internal Auditor in Nederland’. Hierin geeft de IIA aan dat het werkterrein van de internal au-ditors aan verandering onderhevig is (IIA, 2008). De wijze

waarop de dienstverlening door de interne audit-functie wordt ingevuld, is veranderd: proactiever, meer kijkend naar (het managen van) risico’s en meer oog hebbend voor de soft con-trols van de organisatie. Ook de scope van de dienstverlening is merkbaar verschoven. Een aantal jaren geleden was deze nog vooral gericht op de financiële en operationele processen. Nu wordt de expertise van de internal auditor steeds meer gebruikt voor tactische en zelfs strategische processen. Auditors doen dus belangrijker en/of ander werk dan voorheen, hebben daar-door meer omgang met de machtige mensen in hun organisatie en worden, gewild of ongewild, daardoor meer blootgesteld aan het politieke spel binnen hun organisatie.

Invloed via interactive control systemsOm de hiervoor beschreven thematiek een plaats te geven in een voor auditors meer herkenbaar kader, kunnen we ook kijken naar de plaats binnen het managementcontrolsysteem van de organisatie waarin dit zich allemaal afspeelt. Hiervoor is het model levers of control van Simons zeer geschikt (Simons, 1995). Het model is weergegeven in figuur 1.Simons’ model gaat over de succesvolle uitvoering van een strategie. Hij maakt onderscheid tussen vier cruciale factoren die daarbij in zijn optiek van belang zijn. Hij onderscheidt de kernwaarden van een organisatie (core values), de risico’s die vermeden moeten worden (risks to be avoided), de kritische prestatie-indicatoren (critical performance indicators) en de strategische onzekerheden (strategic uncertainties). De inzet van elke factor wordt bepaald door een hefboom (lever):

De ~ belief systems zijn verbonden aan de core values en gaan over de communicatie van de kernwaarden, zoals missies,

Figuur 1

Levers of control-model van Simons

FC0210_Gottmer 27FC0210_Gottmer 27 31-03-2010 13:51:2531-03-2010 13:51:25

&FINANCE CONTROL

2 8 | A P R I L 2 0 1 0

visies, business principles, etc. De ~ boundary systems zijn verbonden aan de risks to be avoided en geven de grenzen aan van de vrijheid van han-delen binnen de organisatie, zoals mandaatbesluiten, teken-bevoegdheidsregels, autorisatiematrices, risk appetite, etc. De ~ diagnostic control systems zijn verbonden met de critical performance variables: de meet- en regelsystemen van de meer routinematige processen. Hierbij vindt een vergelij-king plaats tussen het gestelde doel en het behaalde resul-taat en worden verschillen verklaard, denk bijvoorbeeld aan kwartaalrapportages. De ~ interactive control systems zijn verbonden met strategic uncertainties: bij deze systemen staat het delen en commu-niceren van de strategische ontwikkelingen met medewer-kers centraal. Door de interactie kan eventueel (bij)sturing plaatsvinden. Denk daarbij aan allerlei formele en informe-le besprekingen met medewerkers, managers, directeuren en (in- en externe) deskundigen.

Een organisatie is succesvol wanneer de controlsystemen zo worden ingezet dat de strategie wordt gerealiseerd.

In realiteit is (of beter: wil zijn) de operational auditor als per-soon onderdeel van het ‘belief system’, maar wordt hij als pro-fessional geïdentificeerd met de as ‘boundary systems’ – ‘diag-nostic control systems’. De ‘interactive control systems’ ontbreken ten onrechte in dit plaatje. Waarom zijn deze inter-actieve processen zo belangrijk? In de ‘interactive control sys-tems’ is er ruimte voor het uitoefenen van invloed. Managers van operationele eenheden, afdelingen, etc., zijn mensen en willen net als iedereen, persoonlijke aandacht en warmte van hun bazen, en omgekeerd. Personen die met elkaar te maken hebben, van elkaar afhankelijk zijn, gaan zonder persoonlijke contacten negatieve beelden over elkaar ontwikkelen, die in een persoonlijk contact onmiddellijk gecorrigeerd worden. Daarnaast willen managers, in weerwil van een formele orga-nisatie, kunnen onderhandelen. Persoonlijke contacten geven de mogelijkheid om kwesties informeel te sonderen. Ook au-ditors, en vooral Chief Audit Executives (CAE’s), maken deel uit van de interactive control systems: zij voeren accountge-

sprekken in de organisatie, zitten in allerhande overleggen, voeren gesprekken en hebben functioneel overleg met op-drachtgevers, klanten en auditees. Binnen het kader van de interactive control systems moeten auditors en met name CAE’s zich bewust zijn van de mogelijkheden tot het uitoefe-nen van invloed en hiervan ook gebruikmaken.

Macht is een relatieVoor een diepgaandere duiding van het gedrag van individu-en moeten we naar het vakgebied van de organisatiepsycholo-gie kijken. De organisatiepsycholoog Mulder heeft veel ge-schreven over omgaan met macht en machteloosheid. Volgens hem is er continu sprake van machtsongelijkheid, maar is macht in relaties ook nodig en vaak nuttig. Macht kan worden gedefinieerd als: ‘een relatie tussen tenminste twee individuen of groepen waarin de één richting kan geven aan het gedrag van de ander of dit gedrag kan bepalen, en wel meer dan om-gekeerd’ (Mulder, 2004, p. 18). Macht is een relatie, en dat be-tekent dus ook dat de minder machtige mensen meebepalen hoe de relatie in elkaar steekt – door wat ze doen en door wat ze laten. Door hier op een intelligente wijze mee om te gaan, kan een minder machtig persoon toch maximale invloed uit-oefenen.

Omgaan met macht en invloedWat vragen macht en invloed van die auditors? Macht en in-vloed zijn weliswaar observeerbaar en qua grootte taxeerbaar, maar om beter te leren omgaan met macht en invloed zijn volgens Mulder drie zaken belangrijk:1. inzicht: begripsvorming, met anderen gedeelde kennis;2. capaciteit: verbale en non-verbale communicatiecapaciteit;3. attitude: de grondhouding, de instelling.

Auditors dienen voor een juiste oordeelsvorming inzicht te hebben in de wijze van besluitvorming en de machtsverhou-dingen binnen hun organisatie. Ook in gesprekken met op-drachtgevers en auditees dient de auditor inzicht te hebben in de wijze van omgang, de manier van besluitvorming en de pa-tronen van communicatie. Dat alles voor een betere oordeels-vorming en voor het creëren van draagvlak voor de bevindin-gen en aanbevelingen.

Voor auditors die CAE zijn geldt: CAE’s bewegen zich in een netwerk en oefenen invloed uit op de besluitvorming op een vergelijkbare wijze als andere chief executives. Er zijn geen grenzen aan het netwerken, behalve dat de mening van een CAE gestaafd moet zijn op audits en dat zij zich moeten con-centreren op feitelijkheden. Wel is het zo dat de `waarheid’ volgens een audit, niet de ‘waarheid’ voor de hele organisatie hoeft te zijn. Enerzijds ligt de kracht van auditing in waar-heidsvinding op basis van harde feiten, anderzijds moet audi-

Het zijn vooral de irrationele

gevoelens van leiders en volgers die

in de bedrijfscultuur zo bepalend

doordringen en hun sporen trekken in

de beheersstructuur

FC0210_Gottmer 28FC0210_Gottmer 28 31-03-2010 13:51:2531-03-2010 13:51:25

&FINANCE CONTROL

A P R I L 2 0 1 0 | 2 9 W W W . F I N A N C E - C O N T R O L . N L

ting ook begrip kunnen opbrengen voor andere waarheden. Deze spanning vereist van met name CAE’s, dat zij zowel flexibel kunnen zijn als weerstand kunnen bieden aan ge-wenste besluitvorming.

Alleen inzicht en capaciteiten zijn daarom niet voldoende om invloed te kunnen uitoefenen, de kern is ‘zelfpositiviteit’ en evenwicht tussen inzichten, capaciteiten en attitudes. Het is bijvoorbeeld niet handig om de strijd aan te gaan met een machtig iemand op een terrein waarop je minder capaciteiten hebt. Evenmin is het handig om een actie te starten om de machtsinteractie te veranderen, zonder dat je voldoende in-zicht hebt in de krachten die erop inspelen.

Als goede professional moet een auditor of CAE daarom de wil hebben om zich continu te ontwikkelen en zijn vak te pro-moten. Hij kan leren om beter om te gaan met macht door zich erin te verdiepen en er inzicht in te verwerven, bijvoor-beeld door het lezen van De logica van de macht van Mauk Mulder of de medewerkerstypologieën van Anthony Downs toe te passen in zijn omgeving, een socialenetwerkanalyse te maken, of zich bewust te zijn van de effecten van belonings-structuren. Hij kan zijn (invloeds)capaciteiten verbeteren, bijvoorbeeld zijn communicatievermogen, of andere capaci-teiten zoals benoemd in het IIA Competency Framework. Hij kan zijn attitudes zoals zelfpositiviteit en realisme versterken middels een sensory awareness training. Volgens Mulder is het laatste element, attitude, de doorslaggevende succesfactor voor alle (machts)gedragingen, dus ook voor die van auditors.

Persoonlijke attitude als doorslaggevende factorHet hebben van de juiste attitude (grondhouding) en persoon-lijkheid als auditor of CAE is helaas een onderbelicht onderwerp binnen het vakgebied van internal auditing, terwijl recent toch enkele toonaangevende auditprofessionals in Nederland het belang van de juiste attitude en persoonlijkheid voor auditors hebben onderstreept. Molenkamp (2009) stelt dat naast het noodzakelijke kennisniveau en de gewenste ervaring, de mate van authentiek gedrag, de rolopvatting en de attitude van de individuele auditor steeds meer een bepalende rol speelt bij het aangaan van het contact met topmanagement en met medewerkers van de doelorganisatie. Smit (Dekker, 2009) stelt iets vergelijkbaars: de plaats in de hiërarchie, de wijze van belo-nen, de rapportagelijnen; het is allemaal van het grootste belang om de onafhankelijkheid van de interne accountant te waarbor-gen, maar het belangrijkste is de persoonlijkheid. ‘Uiteindelijk komt het neer op morele hardheid’ (Dekker citeert Smit, 2009).ConclusieIk durf te stellen dat auditors economic man-taken uitvoeren, maar enkele administrative man-eigenschappen nodig hebben, om optimaal hun bijdrage – en dus taak – in de organisatie te

kunnen uitvoeren. Het blijkt dat auditors en met name CAE’s naast inzicht en capaciteiten, ook de attitude nodig hebben om via de interactive control systems effectief invloed uit te oefe-nen op de besluitvorming in de organisatie. De CAE dient zijn mening daarbij te onderbouwen met bevindingen uit audits. De CAE moet echter ook begrip kunnen opbrengen voor an-dere denkbeelden en besluitvorming, maar moet zich daar niet door laten beïnvloeden. Het belangrijkste thema voor een CAE is daarom niet het behoud van zijn onafhankelijkheid, maar het staan voor zijn objectiviteit. Voor het behouden van die objectiviteit en het effectief kunnen beïnvloeden van de be-sluitvorming kunnen zeker enkele belangrijke voorwaarden voor de inrichting van de auditfunctie worden geformuleerd, maar uiteindelijk zijn toch de attitude en persoonlijkheid van het individu daarin doorslaggevend.

Radboud Gottmer (rg.mt@home.nl) is zelfstandig adviseur en interim auditor. Hij heeft een brede ervaring in de profit- en non-profitsector. Zo was hij onder meer werkzaam als auditor bij de Triodos Bank en als organisatieadviseur in Zimbabwe. Dit artikel is gebaseerd op zijn afstudeerreferaat van de EMIA-oplei-ding aan de Amsterdam Business School.

LiteratuurDekker, G. (maart 2009) Interview met Thijs Smit, ‘Uiteindelijk komt het neer op ~morele hardheid’, De Accountant, p. 38-40. Dows, A. (1967) ~ Inside Bureaucracy, Boston, Little Brown and Company.Driessen, A.J.G. en Molenkamp, A. (2004) ~ Operational Auditing, een manage-mentkundige benadering van internal auditing, 3e druk, Deventer, Kluwer.Hetebrij, M. (2006) ~ Macht en politiek handelen in organisaties, iedereen speelt mee, Assen, Van Gorcum.IIA Nederland (2008) ‘De Internal Auditor in Nederland’, Position Paper Update, ~Amsterdam. Molenkamp, A. (februari 2009) ‘Waar waren de internal auditors? De beroepsor- ~ganisatie is niet klaar voor dat debat’, MCA. Mulder, M. (2004) ~ De logica van de macht, Schiedam, Scriptum. Simon, H.A. (1976) ~ Administrative Behaviour. A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organisations, 3rd edn., London, The Free Press. Simons, R. (1995) ‘Control in an Age of Empowerment’, ~ Harvard Business Review, March-April, p. 80-88.

Het belangrijkste thema voor een CAE

is daarom niet het behoud van zijn

onafhankelijkheid, maar het staan

voor zijn objectiviteit

FC0210_Gottmer 29FC0210_Gottmer 29 31-03-2010 13:51:2531-03-2010 13:51:25