Olegario Llamazares García-Lomas

Julio, 2004

© INSTITUTO ESPAÑOL DE COMERCIO EXTERIOR (ICEX)

Paseo de la Castellana, 14-16, 28046 MADRIDtel.: 91 349 6100fax: 91 431 6128c.e.: icex@icex.eswww.icex.es

ISBN: 00-0000-000-0Depósito Legal: M-00000-2004N.I.P.O.: 381-04-033-7Diseño: Bravo Lofish, S.A.Impresión:

3

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 5

¿QUÉ SE NEGOCIA? 7

EL ENFOQUE GANADOR-GANADOR 10

EL MARGEN DE NEGOCIACIÓN:POSICIÓN DE PARTIDAY POSICIÓN DE RUPTURA 12

DIFERENCIAS ENTRE NEGOCIACIÓNNACIONAL E INTERNACIONAL 16

ENTORNO POLÍTICO 16ENTORNO LEGAL 17ENTORNO ECONÓMICO 17ENTORNO COMERCIAL 18

ELEMENTOS CULTURALESEN LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL 19

DISTANCIA AL PODER 20RELACIONES PERSONALESY PROFESIONALES 20CONFRONTACIÓN/COOPERACIÓN 21LA RELACIÓN CON EL TIEMPO 21COMPROMISOS VERBALES Y ESCRITOS 21

4

ETAPAS DEL PROCESODE NEGOCIACIÓN 23

LA TOMA DE CONTACTO 24LA PREPARACIÓN 27EL ENCUENTRO 29LA PROPUESTA 31LA DISCUSIÓN 33EL CIERRE 35

FACTORES DE ÉXITOEN LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL 40

FLEXIBILIDAD Y RESISTENCIAA LOS HORARIOS 40PREPARACIÓN DEL VIAJE 40ESTRATEGIA NEGOCIADORA 40COMPORTAMIENTO 41USOS Y COSTUMBRES SOCIALES 41RITMO DE NEGOCIACIÓN 41USO DE HABILIDADES PARA NEGOCIAR 41ACTITUD EMPRENDEDORA 41RELACIONES PERSONALES 42TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN 42NEGOCIACIÓN SIN ACUERDO 42SEGUIMIENTO DEL CONTRATO 42

DIRECCIONES ÚTILES EN INTERNET 43

BIBLIOGRAFÍA 44

a globalización de la economía ha sig-nificado un acercamiento cada vez mayor,

no sólo entre los gobiernos de los países para eli-minar la trabas al comercio y la inversión interna-cional sino, también, entre la empresas y losagentes económicos que gestionan las relacionesempresariales. Además de las tradicionales opera-ciones de importación-exportación, han surgidouna serie de acuerdos tales como la constituciónde sociedades mixtas (joint ventures), el ortorga-miento de licencias, la subcontratación de proce-sos, la financiación de proyectos, etc., que exigenque los ejecutivos y los directivos implicados ad-quieran las habilidades esenciales para negociaren un entorno internacional.

Este cuaderno se centra en la negociación interna-cional de tipo comercial, es decir, en aquella quetiene lugar entre empresas con la finalidad de llegara acuerdos sobre la comercialización de bienes y ser-vicios en países distintos al del proveedor de dichos

5

INTRODUCCIÓN

L

6

bienes o servicios. Puede tratarse de operaciones decompraventa internacional, de acuerdos con inter-mediarios como, por ejemplo, agentes o distribuido-res o de alianzas estratégicas (joint venture, cesiónde tecnología, acuerdos de distribución recíproca)surgidas, generalmente, para complementar la ca-pacidad de un producto para competir en un mer-cado con las habilidades o conocimientos necesariospara venderlo en el mismo.

7

oda negociación es un proceso de comunicaciónentre dos partes cuyo objetivo es llegar a un acuer-do, a partir de necesidades y planteamientos diferen-

tes. Se trata de ir acercando posiciones hasta llegar a una si-tuación aceptable para ambas partes de forma que lespermita crear, mantener o desarrollar una relación. Cuandolas partes negociadoras pertenecen a países distintos, sehabla de negociación internacional.

Negociar consiste en utilizar técnicas persuasivas másque en el uso del poder para obtener las mayores ventajasde la otra parte, aunque en los negocios internacionales sedan situaciones en las que el desequilibrio de poder entre laspartes es tan acusado que se altera el proceso de negocia-ción habitual –piénsese, por ejemplo, en la relación de unapyme suministradora de productos de alimentación con unagran central de compras europea–. El aprendizaje de esastécnicas incluye conocimientos de ventas, marketing, sicolo-gía, sociología, comunicación, resolución de conflictos, etc.

El éxito de una negociación consiste, sobre todo, encomprender las necesidades de la otra parte y persuadirle dehacer algo que también se ajuste a nuestros intereses, deforma que se sienta satisfecha con el resultado final de la ne-gociación.

Aunque una negociación internacional puede sermuy compleja, siempre se podrá desglosar en una serie depuntos o apartados que se deberán negociar para llegar alacuerdo final. De entre ellos, el que siempre estará presentey será objeto de negociación será el precio, aunque no sea,necesariamente, el más importante. Como norma general,cuanto más compleja es la negociación menor será la impor-tancia que se atribuya al precio –si, por ejemplo, se trata devender vino a granel, el precio será el elemento de referencia

¿QUÉ SE NEGOCIA?

T

8

pero, si lo que se vende es maquinaria para la destilación delíquidos habrá otros criterios como su adaptabilidad, rendi-miento, garantía, etc.–. El cuadro siguiente resume los aspec-tos básicos a negociar en tres tipos de negociaciones interna-cionales: la compraventa de un producto, el contrato con undistribuidor y la constitución de una joint venture.

COMPRAVENTADE UN PRODUCTO

CONTRATODE DISTRIBUCIÓN

JOINT VENTURE

ASPECTOS A NEGOCIAR EN OPERACIONES INTERNACIONALES

Tipo y gama de productoCalidadCantidadPrecioCondiciones de entregaCondiciones y medios de pagoPlazo de entregaServicios complementarios

Objetivos comercialesGama de productosÁrea geográficaExclusividadSuministro a otros clientesCondiciones de entrega y de pagoPrecios y descuentosMarcas y derechos de propiedad industrialIntercambio de informaciónPactos de no competenciaDuración y causas de extinción del contrato

Delimitación de productos, sectores, mercadosy clientesAportaciones de capital de cada socioValoración de activos, maquinaria, instalacio-nes, patentes, marcas, asistencia técnica, etc.,aportados por cada socioCompras de materias primas, componentes,maquinaria, etc.Planes de marketing Composición de los órganos de administraciónSistemas para la toma de decisiones (quorums)Política de amortizaciones y nuevas inversionesPolítica de reparto de beneficiosDiseño de la estructura directivaSelección y contratación de personalResolución de conflictos

9

Ciertos principios de negociación internacionaldeben aplicarse cualquiera que sea el lugar del mundo en elque se negocie. Es importante conocerlos, ya que constitu-yen el armazón sobre el que cada negociador irá volcandolos conocimientos y experiencias concretas que vaya adqui-riendo en su vida profesional. Estos principios consisten en:

Adoptar un enfoque de ganador-ganador.

Conocer y aplicar el concepto de margen demaniobra en función de cada país.

Comprender las diferencias entre negociaciónnacional e internacional.

Tener en cuenta los elementos culturales del paísen el que se negocia.

Saber planificar la negociación, distinguiendo entrecada una de las etapas.

Conocer las técnicas que sirven para hacer avanzaruna negociación y cerrar el acuerdo.

10

asi todos los negociadores con amplia expe-riencia internacional estarían de acuerdo en que elenfoque más adecuado para una negociación co-

mercial es el de ganador-ganador. Es decir, ambas partes sedan cuenta de que la otra tiene que obtener algo a cambiode las concesiones que haga a lo largo del proceso de nego-ciación. La negociación tiene lugar mediante propuestas ycontrapropuestas cuyo objetivo es alcanzar un acuerdo justoy positivo para ambas partes. De esta forma, las dos quedansatisfechas cuando se cierra el acuerdo y, además, se crea unclima de confianza que abre la puerta a nuevos negocios.

Sin embargo, en la realidad de las negociaciones mu-chos planteamientos se corresponden más con una situaciónde ganador-perdedor. Es decir, un juego de suma cero en elque todo lo que gana uno lo pierde el otro. Desde esta óptica,toda concesión que se realiza se considera una debilidad querefuerza la estrategia negociadora de la otra parte. En este en-foque el objetivo de la negociación no es llegar a un acuerdoque pueda satisfacer las necesidades de la contraparte sinomantener a toda costa las posiciones de partida. El que menosla modifique será el ganador. Si bien el planteamiento gana-dor-perdedor puede ser beneficioso para cerrar un primeracuerdo –especialmente, para la parte que tiene más poder–pronto o tarde el perdedor tendrá una situación de ventajaque no dudará en aprovechar. Se creará un clima de confron-tación que puede desembocar, más bien, en una relación per-dedor-perdedor y dar al traste con la relación comercial.

Para llevar a cabo una negociación de tipo ganador-ganador las dos partes tienen que estar motivadas para pensar,más como colaboradores que como competidores. Algunas delas tácticas que se utilizan en este tipo de negociaciones son:

EL ENFOQUEGANADOR-GANADOR

C

11

– Tener en cuenta las necesidades de la otra parte:¿qué es lo que realmente interesa al otro? La ideaes que se puede obtener más ayudando a losotros a conseguir lo que ellos necesitan.

– Centrarse en los intereses, no en las posiciones:las posiciones no son fáciles de modificar, pero sise buscan intereses comunes será más fácil obte-ner acuerdos satisfactorios para todos.

– Reciprocidad: no se debe hacer ninguna conce-sión de forma gratuita; siempre, a cambio de unaconcesión de la otra parte.

– Flexibilidad: La flexibilidad es un aspecto esen-cial en cualquier mesa de negociaciones ya queel equilibrio de poder fluctúa a medida que éstasprogresan.

– Acuerdos sobre objetivos: las concesiones quese realicen se supeditan al cumplimiento de obje-tivos (por ejemplo, un descuento sobre precio sise alcanza un determinado volumen de compra).

Para poner en práctica una negociación de tipo ga-nador-ganador es necesario que exista un intercambio de in-formación entre las partes como base para la colaboración. Siesto es difícil de conseguir en una negociación local, lo esmucho más es una negociación internacional en la que laotra parte puede tener unos hábitos y prácticas empresarialesmuy distintas. Además, las diferencias culturales entre las par-tes les llevan a tener distintas expectativas y técnicas de nego-ciación. Si a esto se añaden mayores dificultades para obtenerinformación fidedigna (especialmente en países en vías de de-sarrollo), se justifica la existencia de un clima de desconfianza,al menos en las primeras negociaciones, que no es fácil devencer. En superar este obstáculo está el reto del negociadorinternacional que aplique un enfoque de ganador-ganador.

oda negociación consiste en un intercambio enel cual las dos partes tratan de obtener el mayor be-neficio. Cada una de ellas comienza, implícitamente

o de hecho, con tres posiciones a negociar:

La posición de partida (PP): refleja la posiciónmás favorable, en la cual se cumplen todas lasexpectativas.

La posición de ruptura (PR): es la posición mínima,a partir de la que ya no se pueden realizar másconcesiones y se rompe la negociación.

La posición esperada (PE): es una posición objetivay realista que se traduce en lo que el negociadorpiensa obtener y que, según su criterio, representa,a su vez, una solución aceptable para la otra parte.

12

EL MARGEN DE NEGOCIACIÓN:POSICIÓN DE PARTIDAY POSICIÓN DE RUPTURA

T

EL MARGEN DE NEGOCIACIÓN

POSICIÓNDEL

VENDEDOR

PR PE PP

PRPEPP

POSICIÓNDELCOMPRADOR

El intervalo entre las posiciones de ruptura de ambaspartes constituye el margen sobre el que se negociará el acuer-do (espacio sombreado). Por ello, tan importante como fijar lasposiciones propias es analizar las posiciones de la otra parte.

El margen de negociación es dinámico; las posicio-nes extremas de cada parte se van modificando a medidaque se negocian los distintos apartados de un acuerdo. Tam-bién, en algún momento, se pueden alterar las posicionesiniciales. La posiciones de partida y de ruptura de cada partedependerán básicamente de tres factores:

El poder de negociación.

El papel que se juegue (vendedor o comprador).

Las prácticas comerciales de cada país.

Es ampliamente reconocido que en una negociacióncon un desequilibrio de poder, la parte en inferioridad decondiciones es la que debe ir acercando posiciones hacia laparte cuya situación es de superioridad. Ésta esperará a quela oferta de la otra parte cumpla los requisitos de su posiciónde ruptura y, a partir de ahí, negociará permaneciendo lomás cerca posible de su posición de partida.

El planteamiento sobre el papel que juega cadaparte es similar al que resulta, en una operación comercial,de considerar al vendedor con el menor poder de negocia-ción y al comprador con la posición de dominio. En todo elmundo se asume que el vendedor parte de una posición deinferioridad y, por tanto, es el que debe hacer los mayoresesfuerzos para acercarse a la posición del comprador. De ahíque, en el gráfico sobre el margen de negociación de la pá-gina anterior, la posición esperada (PE) del vendedor estémás cerca de la posición de partida (PP) del comprador queviceversa. El vendedor debe adoptar un comportamiento deinferioridad controlado, incluso cuando ofrezca un productoinnovador o con una clara ventaja diferenciadora. Por suparte, el comprador se puede permitir un cierto aire de supe-rioridad. En las negociaciones de alianzas, en las que se ne-gocia con posibles socios, el papel del vendedor lo realiza laempresa que hace la primera aproximación aunque, a medi-da que avanza la negociación, el desequilibrio desaparece.

A diferencia de los dos aspectos anteriores, que son co-munes a todos los países, las prácticas comerciales en cuanto almargen de negociación difieren sustancialmente de un país aotro y, en este sentido, constituyen una característica propia de

13

14

la negociación internacional. Estas prácticas determinan, nosólo la amplitud del margen de negociación sino, también, laforma y el momento en que se realizan las concesiones.

A título de ejemplo, los comportamientos más habi-tuales de los negociadores en cinco culturas distintas, pue-den resumirse como sigue:

Estados Unidos

Teniendo en cuenta el elevado nivel de competitivi-dad que existe en la cultura norteamericana, los negociado-res tratan de ceder lo menos posible. Ello, unido a un ritmode negociación muy rápido, hace que la posición de partidano se sitúe muy lejos de la que se espera conseguir. La ex-pectativa es que, al final, ambas partes cederán algo. El enfo-que de la negociación es secuencial, los temas se negocianuno a uno y, una vez que se ha tomado una decisión sobreun acuerdo, se pasa al siguiente.

América Latina

Los negociadores latinoamericanos buscan obtenerelevados beneficios, que se van reduciendo de forma paulati-na a lo largo de la negociación. Hay que partir con un mar-gen amplio y realizar concesiones poco a poco, aunque lasmás significativas tienen lugar al final de la negociación.Cuando se logra una concesión conviene reconocérselo a laotra parte como una iniciativa suya en vez de insistir en quese ha conseguido por los argumentos propios.

Japón

Los negociaciones en Japón presentan tres caracte-rísticas: se busca un acuerdo global más que la aprobaciónde asuntos punto por punto; el proceso de negociación eslargo, ya que requiere el consenso de todas las partes impli-cadas; y los negocios se plantean a largo plazo, no como labúsqueda de oportunidades o de rentabilidad inmediata. Enestas condiciones, el margen de negociación debe ser nece-sariamente amplio, aunque siempre dentro de unos límitesrazonables. Al inicio del proceso se suelen hacer concesionesde pequeña importancia como gesto de buena voluntad. Lasmás importantes se hacen al final.

China

El margen de negociación es muy amplio. Debe partir-se de posiciones muy alejadas de las de cierre ya que el nego-ciador chino se siente ofendido si no consigue muchas conce-

15

siones. En cada tema tratado se tiene que conceder algo.Cuando se acerca el acuerdo final, los negociadores chinossiempre piden una última concesión y, una vez que se firme elacuerdo, no dejarán de pedir mejoras en cada negocio que serealice. Los chinos consideran los contratos como el comienzode unas relaciones que se van a negociar de forma permanen-te más que como la culminación de un proceso negociador.

Países árabes

En la cultura de negociación árabe las propuestas ini-ciales están muy alejadas de lo que se espera conseguir, in-cluso, pueden parecer absurdas. No hay que sorprendersepor ello. Se trata de una forma tradicional de empezar con lacual se pretende disponer de un amplio margen de manio-bra. La forma de realizar concesiones es el regateo de pre-cios. El negociador extranjero que regatea duro, aunqueamablemente, es muy apreciado. De hecho, no regatear seconsidera un insulto.

16

i bien, a medida que la globalización avanza, lacultura de los negocios tiende a ser cada vez más ho-mogénea, cabe distinguir ciertas diferencias entre la

negociación que se realiza con una empresa local y la que serealiza en mercados exteriores. Incluso, cuando se negociacon una multinacional, las pautas de comportamiento, losprocesos y las estrategias serán algo distintos según el paísen que se encuentre la filial de que se trate.

Estas diferencias pueden analizarse teniendo encuenta el entorno en el que se van a realizar los negocios. Eneste sentido, cabe distinguir entre:

Entorno político.

Entorno legal.

Entorno económico.

Entorno comercial.

ENTORNO POLÍTICO

En primer lugar, la negociación internacional es másvulnerable a cambios repentinos y decisivos en las circuns-tancias del país en el que se va a realizar el negocio, especial-mente, si se trata de mercados emergentes en los que existeun riesgo-país elevado. Acontecimientos tales como cambiosde Gobierno, revoluciones, guerras, catástrofes naturales,etc. tienen un impacto en la negociación internacional queno existe cuando se negocia en el mercado nacional.

Además del riesgo político, hay que valorar la acepta-ción de los productos que se van a exportar y la actitud haciala implantación de empresas extranjeras. Hay países con un

DIFERENCIAS ENTRENEGOCIACIÓN NACIONALE INTERNACIONAL

S

17

marcado carácter nacionalista como, por ejemplo, Francia oJapón, que valoran más favorablemente los productos loca-les frente a los de importación. En otros se limita la participa-ción de empresas extranjeras en ciertos sectores o se las obli-ga a establecer algún tipo de acuerdo con un socio local,como sería el caso de China o de Cuba. Todo ello afectará ala estrategia negociadora.

ENTORNO LEGAL

En la negociación internacional las partes se muevenen marcos legales distintos . La normativa fiscal, mercantil, la-boral, técnica o medioambiental no suele coincidir en los dis-tintos países sino, más bien, al contrario, y este hecho puedeimpedir, retrasar o condicionar el proceso negociador. En loreferente a la normativa sobre comercio exterior (aranceles,licencias, contingentes, certificados, etc. ), a pesar de los pro-cesos de integración económica que persiguen liberalizar lasrelaciones económicas internacionales, todavía siguen exis-tiendo muchas diferencias y restricciones entre países y blo-ques económicos. Por el contrario, en la negociación nacio-nal el marco legal es el mismo y, además, las partes sesienten más cómodas ya que ambas lo conocen y estánacostumbradas a negociar en él.

ENTORNO ECONÓMICO

Las diferencias en el entorno económico son tambiénmuy significativas. Existen países con una renta per cápita porencima de los 30.000 USD (Noruega, Suiza), mientras queotros no llegan a los 2.000 (India, Egipto, Nigeria). Si embar-go, la cifra de renta per cápita puede ser engañosa, ya que ladistribución de la renta presenta también variaciones. Así, porejemplo, en países como Rusia, México o Brasil, con rentasper cápita medias de entre 6.000 y 10.000 USD existen gru-pos importantes de población con una renta muy elevada.

La evolución de la economía presenta también gran-des diferencias. En la década 1990-2000, la Unión Europeacreció a una media anual cercana al 2%, Estados Unidos lohizo al 5%, China al 8% y Japón permaneció estancado; lospaíses emergentes de Asia y América Latina presentaron tasaselevadas en los primeros años de la década para caer en unaprofunda crisis a partir de 1995. Evidentemente, la situacióneconómica también afecta a la negociación: no es lo mismonegociar en un país cuya economía está creciendo que enun país en recesión; la actitud de la otra parte será muy dis-tinta: en el primer caso, se mostrará abierta, interesada y re-

18

ceptiva a nuevas ofertas; en el segundo, adoptará una posi-ción pasiva y será reacia a entablar relaciones con nuevosproveedores o socios.

ENTORNO COMERCIAL

El entorno comercial también modifica la negocia-ción internacional, básicamente, en tres aspectos: la toma decontacto, la adaptación de las propuestas y el margen de ne-gociación. En la toma de contacto el negociador deberá de-cidir a qué tipo de empresa se dirige: si trata de buscar uncliente final, un intermediario o un socio. La elección vendrámarcada, entre otros factores, por la situación geográfica, laconcentración empresarial del país y la forma de acceso almercado. En las propuestas que se realicen en el exteriorhabrá que cotizar en la divisa que se utilice en el país, usarsus unidades de medida, proponer unos medios de pago co-nocidos y establecer unos plazos de pago y de entrega acor-des con las condiciones del mercado. Todo ello será suscepti-ble de negociación, si bien el negociador extranjero deberáadaptarse a las prácticas comerciales de cada país. Finalmen-te, como ya se ha visto, el margen de negociación con elque se parte es muy diferente según los países.

19

demás de encontrarse con un entorno dife-rente, las personas que van negociar a un país extran-jero tienen ciertos prejuicios acerca del comporta-

miento de la otra parte por el hecho de pertenecer a unadeterminada nacionalidad o cultura. Es lo que se llaman este-reotipos, que condicionan la actitud, la forma y el estilo de lanegociación. Por ejemplo, cuando se negocia con alemanesse espera que sean lógicos a la vez que poco flexibles; de losfranceses, un cierto aire de superioridad; de los ingleses, untrato frío aunque no exento de sentido del humor. Cuando senegocia en Estados Unidos se espera cierta agresividad, tratoinformal y agilidad en la decisiones, prácticamente, lo contra-rio que en Japón. De los latinos se espera un trato cordial ymucha incertidumbre sobre el resultado de las negociaciones.En los países árabes, hospitalidad y una negociación centradaen el regateo del precio.

Desde el punto de vista del contexto en que se desa-rrollan las negociaciones, pueden distinguirse dos tipos deculturas:

– Culturas de bajo contexto: son aquellas queutilizan formas verbales y no verbales muy clarasy específicas, con expresiones gramaticales com-pletas que dejan poco lugar a la interpretaciónsubjetiva. El interlocutor dice lo que quiere decir.Este tipo de comunicación es típico de países oc-cidentales anglosajones como Estados Unidos,Reino Unido o Alemania y refleja la forma clara yprecisa que tienen las personas de esos paísespara expresarse.

– Culturas de alto contexto: son aquellas en lasque la información se maneja de forma vaga ypoco precisa. Las actitudes y circunstancias en las

ELEMENTOS CULTURALES EN LANEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

A

20

que se desarrolla la negociación son más impor-tantes que las propias expresiones. Este tipo decomunicación está centrada en la persona y sussentimientos, y es típica de culturas como la japo-nesa, la árabe o la mediterránea.

Para tener éxito en una negociación internacional sedeben considerar los diferentes aspectos que conforman lasculturas de cada país y evitar comportamientos basados enfalsos conceptos.

En los últimos años se han realizado varios estudiosen los que se agrupa a los países por sus semejanzas cultura-les. Los elementos culturales identificados en dichos estudiosfacilitan al negociador internacional comprender las actitudesde su interlocutor y adaptarse a su cultura. Dichos elementoscomprenden, desde la distancia al poder, hasta la forma enque se adoptan los compromisos.

DISTANCIA AL PODER

Es el grado en que los miembros de una organizaciónaceptan el hecho de que existan otros miembros con máspoder y, en consecuencia, se someten a ellos con más omenos agrado. En los países donde existe una gran distanciaal poder (Asia, América Latina, África), los jefes o gerentes decualquier tipo de organización toman decisiones y los subor-dinados las ejecutan sin cuestionarlas. La estructura de las or-ganizaciones es vertical, los jefes no tienen muchos subordi-nados que les rindan cuentas directamente y existe pocaresponsabilidad individual. En los países con moderada o bajadistancia al poder (Estados Unidos, Canadá, Unión Europea),los gerentes consultan con sus subordinados antes de tomarsus decisiones, la organización es más plana, cada jefe super-visa a un cierto número de empleados y existe un alto gradode independencia y responsabilidad entre los empleados.

RELACIONES PERSONALESY PROFESIONALES

En ciertos países (América Latina o países árabes) es-tablecer relaciones personales es esencial para hacer nego-cios, mientras que en otras culturas, como la europea o lanorteamericana, prima la relación personal. En América Lati-na, por ejemplo, las personas toman decisiones y cierran ne-gocios en nombre de sus empresas, pero las relaciones se es-tablecen en términos personales, no profesionales. Por elcontrario, en Estados Unidos las relaciones se centran en las

21

empresas y no en las personas que llevan a cabo la negocia-ción. Además, si se consigue crear una relación personal –locual es muy difícil teniendo en cuenta la movilidad profesio-nal de los directivos– puede ser, incluso, perjudicial, ya quese podría poner en peligro la credibilidad o la ética de laspersonas que negocian.

CONFRONTACIÓN/COOPERACIÓN

La negociación también se ve afectada por la actitudque tenga el negociador hacia situaciones de tensión. EnRusia, Estados Unidos o Francia, los negociadores se sientencómodos enfrentándose a los argumentos de la otra parte.Por el contrario, en la mayoría de países asiáticos y latinoa-mericanos se tiende a evitar situaciones de tensión. EnJapón, por ejemplo, se busca la armonía por encima de cual-quier otra consideración; una sonrisa indica más bien dificul-tades que una actitud favorable.

LA RELACIÓN EN EL TIEMPO

Otra dimensión cultural importante es el conceptoque se tiene del tiempo y la forma de utilizarlo. En EstadosUnidos y el centro de Europa la puntualidad es obligada,mientras que en otras culturas se permite cierto grado de im-puntualidad. Asimismo, el tiempo requerido para la consecu-ción de acuerdos y las expectativas de obtención de resulta-dos también difieren según las culturas. Así, por ejemplo, lasnegociaciones con japoneses y chinos requieren muchotiempo pero, una vez tomada la decisión, la puesta en prácti-ca es muy rápida. Por el contrario, las empresas occidentales,aun cuando toman decisiones de forma rápida, tardan mástiempo en ponerlas en marcha.

También existen diferencias en la forma de adminis-trar el tiempo: se habla de culturas monocrónicas (o de Tiem-po M) cuando las tareas o problemas se tratan de forma se-parada, y de culturas policrónicas (o de Tiempo P) cuando lasdiferentes actividades se realizan de manera simultánea. Enel cuadro de la página 22 se sintetizan las características decada una de ellas. Alemania sería un ejemplo de las primerasy países como Francia o España de las segundas.

COMPROMISOS VERBALES Y ESCRITOS

La negociación internacional también se ve afectadapor el concepto que se tenga de la confianza personal. Enciertos países el compromiso oral no se considera relevante,

22

mientras que en otros la base del acuerdo es oral y constituyeun compromiso personal. Para los negociadores japoneses elacuerdo verbal tiene una gran importancia. Por el contrario,en las culturas anglosajonas los compromisos escritos son ne-cesarios. Los negociadores chinos usan memorandums quereflejan por escrito las conclusiones y los acuerdos a los se hallegado en cada reunión. En los países árabes, los contratosse consideran más como una orientación que sirve de guíaque como unos pactos que hay que cumplir estrictamente.

CULTURAS MONOCRÓNICAS(TIEMPO M)

USO DEL TIEMPO POR LOS EJECUTIVOS Y DIRECTIVOS

Se hace una sola cosa a la vez.Concentración en el trabajo en curso.El compromiso con las fechas y plazos es prioritario.Compromiso con la tarea quese realiza.Se solicita y se valora disponerde mucha información.Se trabaja de forma metódica y a ritmo regular.Argumentos basados en cifras,causas y consecuencias.Respeto a las citas establecidasy puntualidad.

CULTURAS POLICRÓNICAS(TIEMPO P)

Se hacen varias cosas a la vez.Se pasa de una tarea a otra.Las fechas y plazos son un objetivo revisable.Compromiso con las personasque encargan la tarea.Interesa disponer de informaciónhasta cierto punto.Se trabaja de una manera intensa pero a un ritmo no sostenido.Argumentos basados en razonamientos.Flexibilidad en las citas y en la puntualidad.

23

n una negociación internacional, partiendodesde el principio, es decir, desde una situación en laque no se conoce con quién se va a negociar, pueden

distinguirse seis etapas. El conocimiento de estas etapas ayudaa tener una visión completa del proceso y proporciona un es-quema al que se van incorporando las técnicas que se van autilizar en cada de ellas. Estas etapas –de las que se ocupan losepígrafes siguientes– pueden resumirse como sigue:

– Toma de contacto: se trata de identificar quiénva a ser la empresa o entidad con la cual se va anegociar y de acceder a ella, es decir, de conse-guir una entrevista.

– Preparación: incluye las gestiones que hay querealizar antes de sentarse a la mesa de negocia-ciones. Consiste en obtener información que per-mita fijar posiciones.

– Encuentro: es el tiempo que, en la primera reu-nión o en reuniones sucesivas, utilizan las partespara conocerse antes de empezar a negociar. Lafinalidad es crear un clima de confianza y desper-tar interés en la otra parte.

– Propuesta: marca el inicio de la negociación pro-piamente dicha. Una de las partes (generalmen-te, el vendedor) establece los términos en los quepretende que se realice el negocio.

– Discusión: consiste en el acercamiento de posicio-nes para llegar a un acuerdo. Es la fase más inten-sa y en la que los negociadores utilizan la mayoríade las técnicas de negociación, especialmente, lasconcesiones.

ETAPAS DEL PROCESODE NEGOCIACIÓN

E

24

– Cierre: es la fase de mayor incertidumbre y ten-sión. Consiste en llegar a un acuerdo o bien enabandonar la negociación.

El tiempo, la dedicación y el esfuerzo que se dediquea cada una de las etapas serán distintos en cada negocia-ción. Generalmente, las dos primeras etapas tienen lugar enel propio país, mientras que las restantes se realizarán en elexterior. El cuadro siguiente describe los aspectos más rele-vantes de cada etapa.

TOMA DE CONTACTO

La primera decisión que tiene que tomar la empresa,cuando decide hacer negocios en el exterior, es elegir laforma de entrada en el mercado al cual se dirige. Básicamen-te, existen tres formas de entrada: buscar directamente clien-tes, utilizar los servicios de un intermediario (agente, distribui-

TOMADE CONTACTO

ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

Elección de la forma de entrada.Identificación de empresas.Concertación de entrevistas.

PREPARACIÓN Delimitación de objetivos.Información.Asuntos a tratar.

ENCUENTRO Primera impresión.Información sobre necesidades.Presentación y argumentación.

PROPUESTA ¿Quién la realiza?Al alza/a la baja.Firme/flexible.Recepción de propuestas.

DISCUSIÓN Tratamiento de objeciones.Técnicas de respuesta.Concesiones.

CIERRE Requisitos.Tipos de cierre.Acuerdo y conclusiones.

25

dor o empresa de trading) o establecer una alianza con unsocio local. Una cuarta alternativa sería la implantación en elmercado a través de una delegación o filial, pero en estecaso no se produciría una negociación con una empresalocal ya que sería la propia empresa exportadora la que desa-rrollaría el negocio por sí misma.

Esa elección viene condicionada por la situación geo-gráfica del país y las facilidades de acceso al mercado. En Eu-ropa, debido a la ausencia de barreras y a la concentraciónempresarial, lo más habitual es buscar clientes finales, aun-que en mercados de productos que se venden al detalle to-davía se siguen utilizando intermediarios, sobre todo, en Ale-mania e Italia. En América Latina, África y países árabes lafigura del intermediario es clave ya que facilita la resoluciónde las trabas administrativas y aporta las conexiones necesa-rias para llegar a las personas adecuadas. En países del Estey, sobre todo, en China, las empresas extranjeras suelenoptar por algún tipo de alianza –preferentemente una jointventure de fabricación– con un socio local. Con ello seaúnan los conocimientos sobre cómo hacer un producto ysobre el potencial del mercado que se está abriendo y que,además, ofrece buenas condiciones para fabricar en él.

La facilidad para identificar empresas dependerá delnivel de desarrollo del país. En la Unión Europea y EstadosUnidos existen directorios en Internet que por un coste muybajo, incluso gratuitamente, facilitan esa identificación (Euro-pages, Kompass o Thomas Register son algunos de los másconocidos). Para países menos desarrollados es aconsejableutilizar los servicios de los organismos que promocionan elcomercio exterior (Oficinas Comerciales de las representacio-nes diplomáticas, Institutos de Promoción Exterior, Agenciaspara la Inversión Extranjera, Cámaras de Comercio, etc.).Otra posibilidad son las asociaciones empresariales y los ban-cos que operan a escala internacional.

No es sencillo obtener entrevistas cuando se preparaun viaje de negocios al exterior. Si se trata de mercados leja-nos o de difícil acceso, una buena alternativa es participar enmisiones comerciales –generalmente de carácter sectorial–organizadas por instituciones que apoyan la internacionaliza-ción. Como un servicio adicional a la organización del viaje yla estancia se suele ofrecer una agenda de contactos conempresas del país que se visita. En países desarrollados elcontacto en frío puede dar resultado siempre que la primeracomunicación que se establezca sea adecuada. También hayque tener presente que, en mercados muy competitivoscomo Holanda o Estados Unidos, las empresas a las que secontacte pueden llegar a pedir ofertas para, en caso de que

26

el precio quede fuera de sus expectativas, no perder el tiem-po en una entrevista personal.

PAUTAS PARA CONCERTAR ENTREVISTASEN MERCADOS EXTERIORES

– Analice el listado de empresas de que dispo-ne. Empiece por aquellas que le ofrecen ma-yores posibilidades (por tamaño, gama de pro-ductos, localización geográfica, etc.)

– Personalice la comunicación: al director geren-te, si es una pyme, o a un cargo directivo (jefede compras, jefe de producción) si es unagran empresa. Trate de obtener el nombre deesas personas.

– En Europa y Estados Unidos, el contacto tele-fónico es útil, sobre todo a primera hora de lamañana.

– Si utiliza el correo electrónico ponga un títulosugerente al “Asunto” para que los destinata-rios abran el mensaje. No adjunte archivos; lamayoría de la gente no los abre por miedo alos virus.

– Realice una breve presentación de la empresa:a qué se dedica y que productos comercializa.

– Facilite la dirección de su página web, siem-pre que esté en inglés.

– Informe al destinatario de cómo ha localizadosu empresa (directorio electrónico, listado dela Oficina Comercial, Cámara de Comercio,etc.). Con ello generará confianza.

– Resalte su experiencia internacional y sus prin-cipales ventajas competitivas.

– Justifique por qué desea penetrar en ese mer-cado.

– Anuncie su visita al mercado para una fechasdeterminadas.

– Trate de concertar las entrevistas con tres ocuatro semanas de antelación.

– No establezca más de dos entrevistas diarias–salvo en núcleos urbanos con muy buenascomunicaciones–. Cuando viaje al país, es fácilque le surja alguna otra visita.

•

27

– Reconfirme las entrevistas dos o tres días antes.

– Deje media jornada libre. Una vez en el pro-pio país, pueden surgir visitas interesantes.

PREPARACIÓN

Una vez que se ha logrado acceder a la empresa, esesencial preparar la negociación. Si se descuida este aspecto,sea por inexperiencia, falta de formación o de profesionali-dad, el acuerdo resultante –si es que se obtiene– será proba-blemente peor que el que se podría haber alcanzado. Cuan-to más rigurosa sea la otra parte –nórdicos y japoneses estána la cabeza en este sentido– con más profundidad habrá quepreparar las reuniones.

Siempre hay que acudir a una negociación con unosobjetivos claros acerca de lo que se quiere conseguir. Al esta-blecerlos, se estarán fijando los criterios para juzgar el gradode éxito que se desea alcanzar. Para fijar objetivos, es útil elmodelo de clasificación GPT (Gustar, Pretender, Tener) queexponen los autores G. Kennedy, J. Benson y J. McMillan ensu libro Cómo negociar con éxito. Consiste en clasificar losobjetivos en tres grupos:

– Objetivos G: son los que nos gustaría alcanzar.Son los objetivos más favorables que coincidencon la posición de partida (PP) en el margen denegociación. Incluye una lista amplia con los ob-jetivos más ambiciosos que se obtendrían en cir-cunstancias optimistas. Si tuvieran que eliminar-se, el negociador no consideraría que ha salidoperjudicado.

– Objetivos P: se trata de eliminar de la lista ante-rior los objetivos menos importantes. Quedanaquellos que, en condiciones normales, se pre-tenden conseguir. Estos objetivos constituyen elcentro de la negociación, y sobre ellos se suelenrealizar las concesiones.

– Objetivos T: son los que, obligadamente, tene-mos que conseguir. Coinciden con la posición deruptura o posición mínima del margen de nego-ciación. Si no se consiguen, sería preferible reti-rarse de la negociación sin llegar a un acuerdo.

Los objetivos con los que se acude a una negocia-ción se modifican a lo largo de la misma. Las circunstancias,las personas, el equilibrio de poder, el tiempo o la informa-ción de que se dispone son elementos que pueden alterar

28

los objetivos y su importancia relativa. En negociacionescomplejas, será necesario examinar y revisar constantementelos objetivos.

Al elaborar la lista de objetivos GPT es deseable reali-zar una lista similar de la contraparte. Si éstos no se conocenal principio, irán apareciendo a lo largo de la negociación. Enla mayoría de las negociaciones la información más relevantees conocer cuáles son los objetivos y prioridades de la otraparte. En esta etapa se trata más bien de estimar las priorida-des de la otra parte a partir de la experiencia que se ha adqui-rido en negociaciones similares. Según se avance, se podránvalorar con mayor precisión las prioridades de la otra parte.Cualquier diferencia entre nuestros objetivos y los de la otraparte crea oportunidades para facilitar el acuerdo final.

Para establecer los objetivos y, en general, para todoel proceso de negociación es esencial disponer de informa-ción. La información que más interesa es, en primer lugar, larelativa a la empresa con la que se va a negociar, pero tam-bién la de nuestra competencia en ese mercado. Hay quetener en cuenta que en una negociación internacional nues-tra propuesta casi siempre se va a comparar con la de otrosproveedores que ya están trabajando con nuestro interlocu-tor. Una vez más, el nivel de información que se pueda obte-ner dependerá del grado de desarrollo del país. En EstadosUnidos y la Unión Europea existe un gran volumen de infor-mación empresarial, mientras que en Arabia Saudita, la Indiao Nigeria la información que se obtenga será de tipo verbal yhabrá que buscarla en el propio país.

En la etapa de preparación también hay que analizarla información que estamos dispuestos a dar a la otra parte,así como el momento y la forma de hacerlo. La experienciademuestra que los negociadores tienden más a ocultar infor-mación que a comunicarla. Siempre se ha dicho que “infor-mación es poder”, y esto es especialmente cierto en las nego-ciaciones internacionales, en las que existe una mayordesconfianza y falta de conocimiento entre la partes. Sin em-bargo, esto no quiere decir que se oculte información portodos los medios. Al contrario, si se ofrece de forma selectiva,servirá para orientar la negociación y para obtener a cambioinformación valiosa que facilite la estrategia negociadora.

El último aspecto de esta fase de preparación consis-te en elaborar una agenda de asuntos a tratar. En negocia-ciones complejas o en ciertos países –como, por ejemplo,Japón– habrá que enviar dicha agenda a la otra parte y con-sensuarla con ella antes de la reunión. En una primer mo-mento, se trata de limitar los temas que se van a tratar duran-

29

te el proceso de negociación, es decir, en concretar qué seva a negociar (ver cuadro de la página 8). Hay que distinguirentre aspectos principales y colaterales, y establecer unorden para abordarlos. Conviene hacer una lista exhaustivapara prever de antemano cualquier asunto que pueda surgirdurante la negociación, tanto los que nos interesa tratar anosotros como aquellos que pueda plantear la otra parte.

ENCUENTRO

El primer contacto con la contraparte es decisivo paraun buen desarrollo de la negociación. La primera impresiónno se olvida, sobre todo, si es negativa. El negociador debeadoptar un comportamiento que permita crear un clima favo-rable. Tiene que ofrecer una información positiva de la em-presa a la que representa, de los productos y de él mismo yaque, a través de su comportamiento, está transmitiendo laimagen de su empresa. En el primer encuentro conviene res-petar una serie de reglas generales como las siguientes.

RECOMENDACIONES SOBRE CÓMO COMPORTARSEEN EL PRIMER ENCUENTRO

– Sea puntual aunque en el país que visite hayaflexibilidad en las citas.

– Respete las normas de saludo y de presenta-ción del país en el que negocie.

– Utilice correctamente los nombres y los cargosde sus interlocutores.

– Trate de decir algunas palabras en el idiomade su interlocutor.

– Cuide el aspecto personal. Es preferible vestirde forma conservadora.

– Sea amable. Respete las normas de cortesía,aunque sin caer en actitudes serviles.

– Mantenga una actitud formal. Evite chistes ybromas.

– Controle el tono de voz. No se ría a carcajadas.

– Sea optimista. Utilice argumentos positivos.

– Evite expresiones negativas, dubitativas o desumisión.

– Demuestre empatía. Póngase en el lugar de laotra parte.

•

30

Al principio de la reunión se dedicará un tiempo ahablar de temas intrascendentes, tales como el viaje, la es-tancia en el país, el tiempo, el tráfico, etc. (es lo que se llamaen inglés little talk). Es preferible esperar a que sea el interlo-cutor el que comience la conversación de negocios y dejarlea él la iniciativa.

En la primera parte de la negociación hay que tratarde conocer las necesidades de la otra parte a través de loque se denomina escucha activa:

Escucha activa = Escuchar + Observar + Cuestionar

En una escucha activa se entiende que la otra partetiene la palabra la mayor parte del tiempo. Se estima comocorrecta la norma del 60-30-10: el 60% del tiempo, habla laotra parte; el 30% nosotros y el restante 10% es de silencio.No debe interpretarse lo que dice el interlocutor ni tratar deinducir sus respuestas. Es importante prestar atención a losgestos y a las posturas como reacción a nuestras preguntas,sobre todo, en las culturas de alto contexto.

Para obtener información es mejor realizar preguntasabiertas (¿por qué?, ¿cómo? ¿cuál es su opinión?) que cerra-das (¿cuánto?, ¿dónde?, ¿tiene usted....?). Hay que evitar pre-guntas que supongan un compromiso para el interlocutor oque impliquen algún tipo de información confidencial. Eneste sentido, no se debe hablar de márgenes comerciales,clientes, proveedores, organización interna de la empresa, ni-veles de responsabilidad, remuneraciones, etc. Muchas de lasnegociaciones fracasan por que en el primer encuentro no seha hecho el esfuerzo de captar correctamente las necesidadesde la otra parte.

La fase del primer encuentro termina con una presen-tación de las empresa, con la que se pretende que el interlo-cutor adopte una posición favorable durante la negociación.Los argumentos deben apoyarse sobre la motivación delcliente. Las características técnicas o comerciales de la pro-puesta que se va a realizar se adaptan a las necesidades delcliente mediante la exposición de unas ventajas que el nego-ciador está en condiciones de probar. La argumentaciónsigue, pues, una secuencia características-ventajas-pruebas.

El número de argumentos que se utilicen debe ser li-mitado ya que, en caso contrario, pierden efectividad. En lanegociación internacional hay que tener en cuenta que losatributos o ventajas competitivas más importantes de los pro-ductos difieren de un país a otro. En unos, puede ser la cali-dad o la garantía, mientras que, en otros, prima el diseño, la

31

marca o el país de origen. Es necesario tener presentes estaspreferencias para adaptar la argumentación a cada mercadoen que se negocie.

Una forma de mejorar la presentación de una pro-puesta es distinguir entre las explicaciones y las justificacio-nes. Primero se debe exponer el contenido y luego justificar-lo. Si se mezclan ambas cosas se debilita la argumentación yla contraparte procederá, rápidamente, a pedir concesiones.

PROPUESTA

La primera propuesta debe parecer justa y razonable.Al principio de la negociación es mejor evitar los conflictos deintereses y los obstáculos potenciales que podrían hacer fra-casar la negociación. Al preparar la primera propuesta, el ne-gociador debe plantearse tres cuestiones que marcarán el in-tercambio de opiniones que va a tener lugar:

¿Quién debe hacer la primera propuesta?

¿Es mejor realizarla al alza o a la baja?

¿Debe adoptarse una actitud firme o flexible?

En la mayoría de las negociaciones comerciales interna-cionales se espera que sean los vendedores (exportadores) losque hagan la primera oferta, ya que se entiende que los com-pradores (importadores) están en una posición de fuerza. Noobstante, en algunos mercados –sobre todo en aquellos en losque el precio es el argumento de compra decisivo– los compra-dores toman la iniciativa desde el principio hasta que se consi-gue el acuerdo definitivo. El primero que presenta la propuestatoma una ventaja práctica, ya que define el marco de referenciade la negociación. Este marco influirá, probablemente, en la res-puesta de la otra parte, que entonces ya conoce las aspiracionesde su interlocutor y tendrá que presentar objeciones o realizaruna contrapropuesta. Si no se conoce el mercado en el que senegocia, es mejor forzar una situación en la que sea la otra partela que haga el primer movimiento. Otra ventaja de esta alternati-va es que permite conocer la profesionalidad y seriedad del in-terlocutor a través de cómo expone sus condiciones.

Es una idea comúnmente aceptada que quienes co-mienzan a negociar con exigencias ambiciosas consiguenmejores resultados que aquellos que fijan unas metas másmodestas. En este sentido, los exportadores deben realizarsus ofertas al alza y los importadores a la baja. No obstante,

32

cada negociación es diferente. Para fijar la posición de salidahabrá que tener en cuenta el margen de negociación con elque se trabaja en el país, la competencia directa que existaen el sector y el deseo que se tenga de cerrar la operación.También hay que considerar con qué urgencia se necesitallegar a un acuerdo y si existen otras alternativas comerciales.

Realizar propuestas a la baja está justificado cuandose trata, no tanto de conseguir el contrato sino, más bien, deser invitado a negociar. Esta circunstancia se produce en laventa internacional de productos con poco valor añadido(materias primas, ciertos componentes industriales, alimenta-ción perecedera) en la que los precios y las condiciones estánpredeterminados, lo cual no deja apenas margen para haceruna oferta diferenciadora. Otras veces, en su afán por entraren un nuevo mercado o de conseguir un cliente importante,las empresas –sobre todo las pymes– realizan ofertas inclusopor debajo del nivel mínimo de rentabilidad. Esta estrategiacomercial coloca al negociador en una posición de debilidaddesde el comienzo. Si se consigue un primer acuerdo conuna propuesta baja, en el momento de renegociarlo al alzalo más probable es que el comprador busque alternativasmás ventajosas entre los competidores.

En el momento de realizar la propuesta es mejor adop-tar una posición de firmeza sobre los temas generales y evitar elcompromiso en temas concretos; esta estrategia permitirá rede-finir lo que se quiere proponer a medida que van revelándoselos objetivos y la forma de negociar de la otra parte. De igualmanera, hay que evitar que nuestro interlocutor se muestre de-masiado rígido en cuestiones concretas, sobre todo, si éstas su-peran claramente nuestro límite de negociación.

La recepción de una propuesta es el reverso de lapresentación, por lo cual, la forma de actuar en ambos mo-mentos es igual de importante. Hay dos reglas que deben res-petarse. En primer lugar, no se debe interrumpir la exposiciónde la otra parte; los negociadores suelen ofrecer una conce-sión al final de la propuesta, y una interrupción puede provo-car que la omitan; además, las interrupciones suelen generarcierto antagonismo que puede resultar en irritar a la otraparte, que podría endurecer sus condiciones. En segundolugar, al recibir una propuesta no se debe mostrar rechazo, almenos, al principio. Aun en el caso de que resulte inacepta-ble, es mejor mantener una actitud de respeto y explicar queno se corresponde con lo esperado. Cuando una propuestaestá muy lejos de nuestras aspiraciones, es mejor permanecerinamovibles en nuestra posición sin entrar a negociar ningúnaspecto. De esta forma, se obliga a la otra parte a modificarsu postura inicial si quiere seguir negociando.

33

DISCUSIÓN

La etapa de discusión es la más intensa y la que sueleocupar la mayor parte del tiempo. Ambas partes deben estarmuy atentas a lo que tienen que hacer y a lo que hace el otro.Generalmente, comienza con las objeciones que hace la parte ala que se ha realizado la propuesta y continúa con un intercam-bio de posiciones. Cada parte trata de obtener algo a cambio derenunciar a otra cosa. Para ello, se utilizan tácticas negociadoras,de entre las cuáles, las más utilizadas son las concesiones.

En principio, las objeciones son buenas ya que de-muestran el interés de la otra parte para seguir negociando.Permiten conocer los intereses del interlocutor y si se resuel-ven favorablemente se habrá avanzado mucho en la nego-ciación. Se pueden distinguir tres tipos de objeciones, cuyotratamiento es el siguiente:

– Objeciones falsas y sin fundamento: general-mente, son pretextos. Se traducen en una resis-tencia a la idea de llegar a un acuerdo, pero sinuna razón concreta. Lo mejor es ignorarlas con elfin de evitar un enfrentamiento con la contrapar-te que no tendría solución.

– Objeciones sinceras, pero sin fundamento: seproducen por una mala comprensión de los ar-gumentos, malas experiencias o prejuicios. Habráque explicar nuevamente los argumentos paraconvencer y transmitir seguridad a la otra parte.

– Objeciones sinceras y fundadas: la propuestano se ajusta verdaderamente a lo que la otraparte necesita. Hay que aceptar la objeción, perotratar de compensarla mostrando otras cualida-des o ventajas que contrarresten lo que falta.

En el transcurso de la discusión se produce un diálo-go entre la partes para superar las objeciones que cada unade ellas plantea. Las técnicas de respuesta que más se utilizanson las siguientes:

– Reformulación negativa: esta táctica permitedesdramatizar la objeción y reformularla de unamanera positiva y favorable para el que ha reali-zado la propuesta.

– La continuidad: consiste en aceptar la observa-ción del interlocutor y proseguir la argumenta-ción sin contradecirle abiertamente.

– El apoyo: utiliza abiertamente la objeción parademostrar que no se trata de un punto débil,

como entiende la otra parte, sino de una ventajaque se ha concebido así de forma deliberada.

– El debilitamiento: consiste en reformular la obje-ción atenuando el argumento de la contraparte.

– El testimonio: consiste en citar la experienciapositiva de otro cliente, preferiblemente, de unaempresa conocida en el sector.

– El silencio: se trata de ignorar la objeción cuan-do es puramente formal o cuando el cliente la realiza únicamente para demostrar sus conoci-mientos. Un simple movimiento afirmativo con lacabeza bastará antes de pasar a otro tema. Noobstante, esta táctica debe utilizarse con precau-ción ya que pueden dejarse pasar objeciones ver-daderas.

– La anticipación: el negociador introduce, élmismo, la objeción cuando está seguro de que elcliente la va a poner sobre la mesa. De estaforma reduce su importancia.

La regla más importante en esta fase de discusión esque prácticamente todo lo que se proponga o conceda debeser condicional. Nada se da gratuitamente, por todo lo quese conceda se habrá de recibir algo a cambio.

En principio, para mantener el equilibrio de la nego-ciación, se trata de que cada concesión que haga una de laspartes sea correspondida con una de igual valor realizadapor la otra. Si embargo, la importancia de cada concesióndependerá de los intereses de las empresas negociadoras,por lo que esta equivalencia es difícil de establecer.

El uso que se hace de las concesiones marca el ritmoy el estilo negociador, no sólo de la primera negociación sinode las que puedan sucederse en el tiempo. En el futuro,cada una de las partes establecerá su estrategia negociadoraa partir del conocimiento que haya adquirido acerca del ma-nejo de las concesiones de la otra parte. Por ello, en el pri-mer contacto es aconsejable ser muy cauteloso en la realiza-ción de concesiones. Como norma general, cuantas menosconcesiones se hagan, mejor.

CÓMO MANEJAR LAS CONCESIONESEN UNA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

– Deje un margen suficiente para negociar enfunción de las prácticas comerciales del paísen que negocia.

•

34

– Nunca acepte la primera propuesta, aunquesea muy favorable.

– Evite ser el primero en hacer una concesiónsobre un tema importante; sin embargo, con-viene hacerlo en cuestiones secundarias.

– Obligue a la otra parte a reducir una ofertainicial muy elevada; no entre a negociar dichaoferta mediante una contraoferta.

– Haga pequeñas concesiones, menores de lasque espera la otra parte.

– Haga que la otra parte se esfuerce en conse-guir cualquier concesión con el fin de que laaprecie más.

– Realice concesiones lentamente, y más bien alfinal que al principio de la negociación.

– Retrase la negociación de concesiones enasuntos que considere importantes.

– No se sienta en la obligación de concederalgo siempre que obtenga una concesión.

– Alégrese de obtener concesiones, no se sientaculpable.

– Mantenga permanentemente bajas las expec-tativas de la otra parte, para lo que no debeceder con frecuencia, demasiado pronto ni enexceso.

– Lleve un registro de las concesiones que hagala otra parte para ver si sigue algún patrón; alestudiarlas, conocerá mejor la estrategia queusará en próximas negociaciones.

CIERRE

Una vez que se han negociado las concesiones seacerca el momento final. El negociador se enfrenta a dostipos de tensión. La primera, es la incertidumbre básica detoda negociación: ¿se conseguirá un acuerdo o habrá queabandonar y echar a perder todo el esfuerzo realizado? Lasegunda, es aquella que nos empuja a terminar la negocia-ción antes de que la contraparte nos pida más concesiones.Todo ello hace que la decisión de cerrar sea una cuestión decriterios. Es más fácil saber cómo cerrar que cuándo cerrar.

El momento para tratar de cerrar una negociacióncon éxito es aquel en que se cumplen cuatro requisitos:

35

36

– Satisfacción de las necesidades de la otraparte: con la negociación de la propuesta quedaclaro que se va a obtener un beneficio si se llegaal acuerdo. Para que sea aceptable, la propuestadebe satisfacer un número suficiente de necesi-dades de la otra parte.

– Credibilidad en el mensaje: la otra parte tieneque interpretar que vamos a finalizar la negocia-ción. Por ello, en esta última etapa es aconseja-ble ser firme, ya que la reacción de nuestro inter-locutor dependerá de la credibilidad que nosconceda.

– Clima de confianza: en las etapas anteriores laspartes se han conocido lo suficiente como paraaceptar que las propuestas que se han realizadose van a respetar. Tiene que ver más con la rela-ción profesional que se establece que con la ar-gumentación profesional.

– Agotamiento del margen de negociación: te-nemos que convencer a la contraparte de quehemos llegado al límite de nuestra capacidad ne-gociadora aunque todavía reste margen de ma-niobra. Si no estamos decididos a aceptar el fra-caso de la negociación, porque todavía tenemosun amplio margen, plantear el cierre es peligro-so. La otra parte puede descubrir nuestra verda-dera posición, con lo que quedará debilitada laconfianza entre la partes y resultará difícil cerrarposteriormente. En cualquier caso, implicaráhacer nuevas concesiones.

Existen varias técnicas para cerrar una negociación.Deberá elegirse aquella que mejor se adapte a la situación yla personalidad de la otra parte. Algunas de las más utilizadasson las siguientes:

– La última concesión: consiste en cerrar la fasede discusión con una concesión, siempre que sellegue a un acuerdo. Es mejor cerrar con unaconcesión pequeña que con una importante,sobre todo, si ésta afecta a un principio tambiénimportante.

– El resumen: se trata de hacer balance de todoslos acuerdos alcanzados hasta el momento, ha-ciendo hincapié en las concesiones que la otraparte ha conseguido y en las ventajas que supon-dría llegar a un acuerdo. Esta técnica se puede uti-lizar antes o después de la de la última concesión.

37

– La doble alternativa: se ofrece a la contrapartela elección entre dos soluciones, siempre dentrode los límites del margen de negociación. Tienela ventaja de que la otra parte toma la iniciativapara cerrar. Puede que solicite un reajuste sobrealguna de las dos alternativas, facilitando así laoportunidad de hacer un cierre con concesión.Este tipo de cierre se suele utilizar cuando se estáal límite de las posibilidades.

– La inversión de roles: se adopta la posición dela otra parte preguntándole cuáles son las venta-jas que encuentra en la propuesta. Si respondepositivamente, se estará reafirmando en el deseode llegar a un acuerdo y habría llegado el mo-mento de proponer el cierre.

– Hechos consumados: se da por supuesto queya se ha llegado a un acuerdo y se hacen pre-guntas sobre la puesta en práctica del mismo.

– La urgencia: se apremia a la contraparte a tomaruna decisión rápida con la amenaza de que lascondiciones no se pueden mantener durante mástiempo o de que, si no se llega a acuerdo, se ten-drá que empezar a negociar con otras empresas.

– El ultimátum: es la forma más extrema de cerrar.Consiste en comunicar que no se está en condi-ciones de realizar ninguna concesión más y quela última propuesta es la definitiva. Es la técnicade cierre más arriesgada y conviene pensarlomuy bien antes de utilizarla. A diferencia de lo re-comendable en los demás casos, en este tipo decierre sí conviene crear cierta tensión para trasmi-tir firmeza a nuestra posición.

– La pausa: si ninguna de las técnicas de cierre hatenido resultados inmediatos, se pueden combi-nar con una interrupción de las negociaciones,pero manteniendo la posibilidad de llegar a unacuerdo. A veces, conviene utilizar este tipo decierre para dar tiempo a la contraparte a estudiarnuestra propuesta y a valorar las consecuenciasque tendría no llegar a un acuerdo.

El objetivo de la fase de cierre es conseguir un acuer-do sobre las propuestas que se han realizado. Sin embargo,en el momento final también existen peligros, fruto de la rela-jación y de la alegría por haber finalizado el proceso conéxito. El principal riesgo consiste en dejar cabos sueltos en al-

38

gunos de los detalles que se hayan acordado. Para evitarcaer en esta situación, que puede dar lugar a malentendidosy problemas en el futuro, ambas partes deben poner por es-crito, leer y aprobar un resumen detallado de cada uno delos puntos negociados. En las negociaciones formales cadaparte suele tener un borrador de trabajo que sirve para re-dactar los documentos y contratos en los que se van a plas-mar las negociaciones. Si la negociación no es tan formal,conviene enviar a la otra parte un resumen escrito de lo quese ha acordado y conseguir su conformidad, de forma tanexplícita como sea posible.

Por desgracia, existen negociaciones internacionales–incluso aquellas en las que se ha invertido mucho tiempo–que terminan sin acuerdo. En esta situación, hay que hacerel esfuerzo de dejar una puerta abierta para el futuro, ya quelas circunstancias de la vida empresarial cambian. En la des-pedida, hay que actuar sin precipitación y agradecer el tiem-po que se ha dedicado a la negociación.

Cualquiera que haya sido el resultado de la negocia-ción, es útil analizar qué es lo que ha sucedido: si se ha fraca-sado, para descubrir los puntos débiles y remediarlos; en casode éxito, para valorar los puntos fuertes y sacar el mayor parti-do posible en futuras negociaciones. En el cuadro de la pági-na 39 se resumen algunas de las cuestiones que el negociadordebe plantearse para analizar el resultado de la negociación.

39

EN CASODE ÉXITO

EN CASODE FRACASO

ANÁLISIS DE UNA NEGOCIACIÓN

¿Qué preguntas han servido para obtener la información más valiosa?¿Cuáles han sido los argumentos que han causadomejor efecto?¿En qué momento de la negociación se ha tenido la percepción de que la contraparte iba a tomar una decisión favorable? ¿Qué ha dicho? ¿Qué gestos ha realizado?¿Cuál ha sido la objeción más importante?¿Cómo se ha superado?¿Qué concesiones se han valorado más? ¿Se podrían haber evitado?¿Qué técnica de cierre se ha utilizado?¿Hubiera sido posible haber cerrado antes?¿En qué tipo de situaciones se pueden aplicar lastécnicas utilizadas en esta negociación?

¿Qué indicios, a priori, permitían anticipar el fracasode la negociación?¿Qué información hubiera sido útil para negociarmejor?¿En qué momento el interlocutor se ha mostradocontrario a un acuerdo?¿Cuáles han sido las verdaderas razones para su negativa?¿Qué le falta a la propuesta para ser más atractiva?¿Qué errores se han cometido en la negociación delas concesiones?¿Se ha intentado cerrar en el momento oportuno? ¿Hubiera sido más eficaz utilizar otra técnica de cierre?¿Merece la pena preparar un próximo encuentropara retomar la negociación?

40

ualquiera que sea el tipo de negocio que se vayaa realizar en un mercado exterior y el estilo de nego-ciar de la otra parte, es aconsejable mantener unas

pautas de comportamiento, que son homologables a todoslos países y culturas. Además de las condiciones innatas y la ex-periencia profesional de cada ejecutivo, estos consejos ayuda-rán a negociar de forma eficaz en un contexto internacional.

FLEXIBILIDAD Y RESISTENCIAA LOS HORARIOS

La negociación internacional requiere viajes largos ycansados en los que se trabaja durante fines de semana, díasde vacaciones o nada más bajarse de un avión en el que sehan estado 16 horas seguidas. Esto es debido a que muchasnegociaciones deben concluirse en un plazo de tiempo de-terminado pero, también, a la necesidad de ajustar el tiempoa las diferencias de horarios, períodos de vacaciones o fiestaslocales.

PREPARACIÓN DEL VIAJE

Muchas veces, el éxito de un viaje de negocios radi-ca en la preparación: contactar previamente con clientes po-tenciales, organizar una agenda de entrevistas, buscar lasmejores combinaciones de transporte y estancia, llevar la do-cumentación necesaria, etc.

ESTRATEGIA NEGOCIADORA

Cuando ya se ha contactado con la otra parte, peroantes de sentarse a negociar, hay que elaborar una estrate-gia negociadora por etapas en la que se establezcan los ob-

FACTORES DE ÉXITOEN LA NEGOCIACIÓNINTERNACIONAL

C

41

jetivos que se persiguen, el margen de negociación, los ar-gumentos que se van a utilizar y las concesiones que se estádispuesto a hacer.

COMPORTAMIENTO

Una vez en el país extranjero, no es necesario renunciara los hábitos del país de origen ni tratar de imitar las costumbreslocales. Tampoco hay que comportarse demostrando inferiori-dad en países de mayor desarrollo ni superioridad en países po-bres. Lo idóneo es buscar el equilibrio con el interlocutor.

USOS Y COSTUMBRES SOCIALES

No debe darse por hecho que lo que se consideraaceptable en una cultura tenga que serlo en las demás. Unaforma de ser mejor aceptado entre aquellos con los que sepretende llevar a cabo negocios internacionales es aprenderun poco del idioma y de las costumbres del país donde se vaa negociar. Hay que ser muy respetuoso con las normas deprotocolo: saludos, presentaciones, comportamiento durantelas comidas, regalos, etc.

RITMO DE NEGOCIACIÓN

Los ciudadanos occidentales tendrán que adaptarse,en la mayor parte del mundo, a ir más despacio de lo quetienen por costumbre, independientemente de que los retra-sos se deban a causas burocráticas (países del Este) y al siste-ma jerárquico de toma de decisiones (China, Japón). Por elcontrario, en otros países como Estados Unidos o el ReinoUnido, lo normal es que se vaya más rápido.

USO DE HABILIDADES PARA NEGOCIAR

En las negociaciones es positivo utilizar ciertas habili-dades, por lo general, comunes a todos los países y que tie-nen que ver, sobre todo, con técnicas de comunicación talescomo: presentar los argumentos con entusiasmo, escucharatentamente al interlocutor, observar sus gestos, reaccionarmoderadamente a lo que se propone, realizar propuestascondicionales, etc.

ACTITUD EMPRENDEDORA

Las negociaciones que se desarrollan en países leja-nos requieren de personas que tengan iniciativa y sepan de-

42

senvolverse por sí mismas en situaciones nuevas. Tambiénhay que ser creativo para buscar soluciones, y resuelto paraasumir riesgos.

RELACIONES PERSONALES

La habilidad para contactar personalmente congente de otras culturas es esencial en el mundo de los nego-cios internacionales. Para ello, será necesario dedicar tiempoa actividades sociales. En las primeras reuniones hay que evi-tar comentarios personales sobre asuntos políticos, religiosos,formas de vida, cuestiones raciales, etc., que provoquen unenfrentamiento con el interlocutor.

TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

Es aconsejable elaborar unas fichas de empresas e in-formes de la negociación en las horas siguientes a cada reu-nión. Hay que tener en cuenta que, en ocasiones, se nego-cia con varias personas el mismo día y en idiomas que no sedominan totalmente, por lo cual, si no se realizan anotacio-nes escritas, gran cantidad de la información obtenida seperderá.

NEGOCIACIÓN SIN ACUERDO

No es obligado llegar siempre a un acuerdo. Si la pro-puesta de la otra parte no es satisfactoria es mejor retirarse.Esta decisión es especialmente dolorosa cuando se está traba-jando con dedicación durante un largo período de tiempopara conseguir un contrato. Sin embargo, es mejor cortarque comprometerse en algo que no se pueda cumplir.

SEGUIMIENTO DEL CONTRATO

El negocio no se concluye cuando se firma el contra-to. En muchos aspectos, continúa mientras el contrato sigavigente. En los negocios internacionales es importante comu-nicarse con el cliente cada cierto tiempo, ir a visitarle cuandose está en su país, comprobar que todo lo acordado se estállevando a cabo y que está satisfecho con los resultados. Deesta forma, se van construyendo relaciones positivas y dura-deras que favorecerán la consecución de otros negocios.

43

DIRECCIONES ÚTILESEN INTERNET

GLOBALMARKETING: página con información sobre cómo ne-gociar y experiencias negociadoras en distintos países. Accesolibre a las 500 webs más útiles para negocios internacionaleswww.globalmarketing.es

JURIS INTERNATIONAL: 160 modelos de contratos y docu-mentos para realizar transacciones internacionales (compra-venta, agencia, distribución, joint venture, licencias, etc.).www.jurisint.org

EXECUTIVE PLANET: información sobre normas de protocolo(saludos, presentaciones, regalos, etc.) en cuarenta paísesdel mundo.www.executiveplanet.com

CULTURAL SAVVY: página orientada a explicar las diferenciasculturales a la hora de hacer negocios, especialmente, en lospaíses asiáticos.www.culturalsavvy.com

44

BIBLIOGRAFÍA

LLAMAZARES, O. Cómo negociar con éxito en 50 países. Madrid: Global MarketingStrategies (2ª edición, 2004).

LLAMAZARES, O. y A. NIETONegociación internacional: estrategias y casos. Madrid: EdicionesPirámide (2002)

HENDON, D.y H. HENDONCómo negociar en cualquier parte del mundo. México: Limusa(2002)

PERVEZ, G.y J.C. USUNIERInternational business negotiations. Oxford (Reino Unido):Pergamon/Elsevier (2003)

CELLICH, C.y S. JAINGlobal business negotiations: a practical guide. Cincinnati (Ohio,EE.UU): Thomson (2004)