olaaa - upravljanje vremenom.pdf

02.06.2020.

OLAAA trening program u sklopu

SELF-MANAGEMENT AKADEMIJE:

UPRAVLJANJE VREMENOM

Trener: mr.sc. Mladen Jančić, CMC

Anglo-Adria Management Consulting, 2020.

2

SADRŽAJ

Upravljanje vremenom ............................................................................................................. 3 Uvod ...................................................................................................................................... 3 Samoorganiziranje ................................................................................................................. 6

Samo-generirani rasipnici vremena ................................................................................... 6 Uobičajeni rasipnici vremena ............................................................................................ 7 Identificiranje rasipnika vremena ...................................................................................... 8

Planiranje vremena ............................................................................................................. 10 Kratko putovanje kroz pojmove ...................................................................................... 11 Osobna analiza evidencije vremena ................................................................................ 15 Analiza aktivnosti ............................................................................................................. 16

Strategije i taktike upravljanja vremenom .......................................................................... 17 Kako upravljati svojim tendencijama ka odlaganju? ....................................................... 18 Nesposobnost da se kaže „NE” ........................................................................................ 19

Problemi upravljanja vremenom koji se manifestiraju u organizacijskom okruženju ......... 24 Prioriteti .............................................................................................................................. 28 Delegiranje .......................................................................................................................... 29 Sastanci ............................................................................................................................... 34 Rezime ................................................................................................................................. 38


3

Upravljanje vremenom

Uvod

Koncepti i strategije

„I tako vrtuljak vremena donosi sa sobom njegove osvete.“

William Shakespeare

„Vrijeme je način na koji priroda omogućava da se ne događa sve odjednom.“

Koncept vremena ja bio preokupacija ljudske vrste stoljećima. Smatra se da je prije više od dva milenijuma, St. Ignatius Theophorus, Biskup Antioch, rekao „Vrijeme je najvrijednija stvar koju čovjek može potrošiti.” Sljedeća biskupova misao je sigurno bila, „Zato, koristite ga mudro”, čineći ga jednim od prvih u svijetu zabilježenih savjetnika za efikasno korištenje vremena.

Oko tri stotine godina kasnije, Grčki biograf Plutarch, u svojim razmišljanjima o matematičaru Pytagori, pripisuje mu da je rekao „vrijeme je duša svijeta.” Ovo svakako stavlja „vrijeme” u kategoriju rijetkih dobara koja vape za tim da se efikasno koriste, ako se već duboko nepoštivaju.

Svaki dan nam donosi nova 24 sata života. Mnogi od nas ulažu nevjerojatne napore da iskoriste svaki sat na najbolji mogući način. Iako se dio tih „napora“ odnosi i na rekreaciju, puno vremena odlazi na poslovne aktivnosti. Što više - s razvojem interneta i mobilne telefonije postali smo dostupni 24 sata dnevno. Ako je tehnologija izmišljena da pomogne čovjeku i ubrza neke procese, zašto onda kronično osjećamo nedostatak vremena? Neki od mogućih odgovora ali i dodatnih pitanja mogu biti:

• Sami sebi smo rekli da moramo raditi više, bolje.

• Netko drugi nam je to možda rekao.

• Nalazimo se u poslovnom okruženju koje zahtijeva puno informacija i statistike.

• Zar smo zaboravili da posao može biti užitak?

• Kada ste se posljednji put iskreno nasmijali na poslu?


4

U Americi vrijeme je novac, prošlost je povijest, a sadašnji trenutak je tu da bi se proživio na najbolji mogući način. Suprotno tome, u zemljama Sredozemlja i Bliskog istoka odnos između ljudi je puno vrjedniji od toga dođe li se na sastanak na vrijeme. U istočnim kulturama povijest je jednako važna kao sadašnjost u procesu donošenja odluka.

Vjerojatno se možemo suglasiti u sljedećem - da bi ste bolje upravljali vremenom potrebno je za početak bolje upravljati sobom.

• Kada bi dan barem bio duži.

• Brže ću posao obaviti sam.

• Danje prošao tako brzo.

• Ako hoću da posao bude dobro obavljen, učinim to sam.

Jesu li vam poznate ove riječi?

Sigurno ste prepoznali ove rečenice. Izgovaraju ih užurbani, preopterećeni, premoreni rukovoditelji svuda oko vas. Tako se barem oni sami vide; vi vjerojatno ne vidite zbog čega toliko jadikuju. Vidjeli bi oni što je stres, premorenost i preopterećenost da rade vaš posao sa svim ogromnim odgovornostima koje on donosi. Pa iako je teret koji nosite tako težak, vjerojatno se tješite mišlju kako je ugodno biti koristan i potreban, baviti se svim tim malim i velikim poslovima, a jednoga dana čete valjda izaći na kraj s tom gomilom poslova koja vas je zatrpala. A točno je i to da od rada još nitko nije umro, zar ne?

Točno je da previše rada možda nikoga nije ubilo, ali nedjelotvoran rad može uništiti vaše mogućnosti napredovanja i lišiti vas sposobnosti da prepoznate glavne ciljeve svog posla i razlikujete važne poslove od nevažnih.

Riječ je naime o razlici između učinkovitosti i djelotvornosti. Učinkovitost je dobro obavljanje posla.

Djelotvornost je obavljanje posla koji je koristan vašoj organizaciji. Uspješni rukovoditelji uspijevaju riješiti dva najvažnija pitanja:

• Kako organizirati svoj posao?

• Kako organizirati posao svojih suradnika?


5

Ova dva pitanja usko su povezana jer sve dotle dok ne uspijete sami organizirati svoj posao, nećete ga znati organizirati ni drugima. A rukovoditelj koji ne raspoređuje svoje poslove suradnicima potonut će pod teretom neobavljenih poslova.

Svrha ove skripte je objasniti postupke koji neorganiziranog mogu učiniti uspješnim rukovoditeljem, onim koji upravlja vremenom i služi se delegiranjem poslova kao načinima uspješnog upravljanja.


6

Samoorganiziranje

Samo-generirani rasipnici vremena

Haynes navodi tri, u okviru kategorije samo-generiranih: neorganiziranost, odlaganje i nesposobnost da se kaže „NE”.

I. Neorganiziranost: Ovo je jedan veliki rasipnika našeg vremena i većina eksperata za ovo područje ne gubi vrijeme da se objeručke uhvati za neorganiziranost. Neki „eksperti” čak nas vole kazniti predlažući da pratimo svaki naš korak tjedan dana! To je metoda koja se čini teškim za primjenu. Povrh svega, to je takvo gubljenje vremena da se stane svakog sata ili slično da bi se napravile sve ove zabilješke.

Suprotno od neorganiziranosti je organiziranost i mi smo savjetovani da organiziramo svoje radne stolove, svoj sistem fajliranja, svoj pristup radu, svoje ljepljive podsjetnike, čak i svoje živote. Ipak, organiziranost je malo korisna kada je u pitanju dovođenje u red rasipnika vremena.

Kao što bi nas Peter Drucker podsjetio, organizacija nije sama sebi cilj već ́sredstvo da bi se postigao cilj. S druge strane ekstremni red, kao i ekstremni nered, može biti zloban rasipnik vremena. Efektivni menadžer vremena funkcionira u okviru centralnog raspona prihvatljive tolerancije između ova dva ekstrema. Poruka je - organizirajte se, ali ne pretjerujte!

II. Odlaganje (eng. procrastination): Harold Taylor je opisao odlaganje, još jedan omiljeni samo - generirani rasipnik vremena, kao „odustajanje od onoga što najviše želite radi onoga što želite sada.” Jan Jasper, u svojoj knjizi Uzmite natrag svoje vrijeme, kaže da je odlaganje, koje se često doživljava kao osnovni uzrok gubljenja vremena, obično simptom nečega drugog. Ona kaže da ljudi odlažu zbog mnogo različitih razloga:

• Strah od uspjeha: ako uspijemo, ljudi će zahtijevati još više od nas, zato zašto uspijete.

• Strah od neuspjeha.

• Gubitak interesa za naš cilj. Možda su se naši interesi i prioriteti promijenili.

• Nedostatak rokova: (Ima jedna stara izreka, „Ako bih imao osam sati na raspolaganju da sasiječem drvo, potrošio bih šest sati oštreći sjekiru.” Zvuči poznato?)

• Previše planova i prezauzetost: Ovo nas može dovesti do stanja nepokretnosti pošto se plašimo da nećemo biti u stanju da završimo sve na vrijeme.


7

• Perfekcionizam: Ne želimo započeti nešto dok nismo u stanju da to učinimo „kako treba” što nas dovodi ponovo do straha od neuspjeha.

• Status quo, ili samo puka inercija. Odlaganje je veliki zastupnik status quo-a.

„Većina ljudi ostavlja za sutra ono što je trebalo da urade jučer.“

Ed Howe

Nakon što pogledamo uvjete koji rasipaju naše vrijeme, vratit ćemo se akcijama koje možemo poduzeti da prebrodimo rasipanje vremena.

III. Nesposobnost da se kaže „NE” - je posljednji samo-generirani rasipnik vremena koji Marion Haynes opisuje. To je onaj rasipnik koji nam je svima poznat i oko koga se svi vjerojatno slažemo. Iz bilo kog razloga, a ima ih dosta, mnogima od nas je teško reći „NE”. Na kraju radimo stvari koje ne želimo, za koje nemamo vremena, za koje ponekad nemamo ni osobnih ni fizičkih resursa.

Uobičajeni rasipnici vremena

Haynes i drugi se u mnogome slažu da postoji mnoštvo rasipnika vremena koji su često izvan naše kontrole, ali kojima se ipak može upravljati. Haynes ih naziva uobičajenim rasipnicima vremena. U njih ubrajamo:

• posjetioce

• telefonske pozive

• poštu, a sada bismo uključili i e-mailove

• čekanje u zakazano vrijeme, čekanje da počnu sastanci, da netko drugi završi

• nešto, na avione, autobuse, na kupaonu

• sastanci - ne samo oni koje mi sazivamo, već ́i oni koje drugi ljudi organiziraju

• Krize. (Samo je djelomično točno da se krize ne mogu izbjeći). Na primjer, neki od nas mrze ponedjeljak zato što su tada uvijek skloni krizama. To je zato što mi odlažemo, ne radeći ono što je trebalo učiniti tjedan ranije, i još jedan ranije, i još jedan ranije. Poslije otprilike tri tjedna odlaganja shvaćamo da imamo krizno stanje u rukama.


8

Osnovni menadžerski zadaci maskirani kao rasipnici vremena

Haynes ima neke dobre ideje o tome što učiniti kada stvari krenu kako ne treba, kada izbiju krize, čime ćemo se odmah pozabaviti, ali prvo, da se na kratko podsjetimo da postoje i drugi rasipnici vremena koje je Mackenzie spomenuo koji su interni, ali nekako drugačiji od onih upravo spomenutih. O njima se može razmišljati kao o osnovnim menadžerskim zadacima, čak strategijama, koje mogu biti od koristi poboljšane vještine upravljanja vremenom. To su nedostatak planiranja, nedostatak delegiranja, potreba za boljim načinom donošenja odluka i utvrđivanja prioriteta. Ovo su rasipnici vremena koji pogađaju organizacije i sa kojima se najbolje izlazi na kraj koristeći organizacijsku terminologiju.

Stvarno slobodna osoba je ona koja može odbiti poziv na večeru bez davanja obrazloženja.

Kao znak ovi rasipnici vremena su paradoksalni. Oni su također u samom središtu vrlo osobnih pristupa upravljanju vremenom, kao što je pravljenje lista zadataka (engl. „to do lists”) i određivanja prioriteta među njima.

Identificiranje rasipnika vremena

Jedan od prvih zadataka koje većina trenera daje svojim učesnicima da naprave na radionicama upravljanja vremenom je da izrade listu rasipnika vremena s kojima imaju iskustva u svom privatnom životu i na poslu. Evo tipova rasipnika vremena koje možete očekivati na tim listama:

Prekidi > telefoni > nejasni ciljevi > nedostatak informacija > sastanci > nepostojanje prioriteta > odlaganje > nedostatak procedura za rutinske poslove > previše priče > omiljeni projekti > birokracija > ne mogu reći ne > odgovornost bez nadležnosti > reklamna pošta (engl. „junk mail”) > nedostatak planiranja > nepotpune informacije > upravljanje stvaranjem kriznih situacija > neslušanje > pokušavanje da se učini previše toga odjednom > loš sistem fajliranja > nesvjestica > nepostojanje povratne informacije (engl. „feedback-a”) > pauze za kavu > sastanci osoblja > neorganiziranost > neodlučnost > papirologija > pretjerana posvećenost.

Pretpostavite na trenutak da je ovo lista rasipnika vremena koju ste vi upravo generirali. Tri ključna pitanja bi trebalo da odmah padnu na pamet:

1) Za koje sam ja osobno odgovoran?

2) Koji su generirani od strane vanjskih događaja ili drugih ljudi?

3) Od onih koji su generirani od strane vanjskih događaja ili drugih ljudi, koji bih ja


9

mogao da kontroliram, da upravljam efektivnije ili jednostavno da eliminiram?

Kada većina ljudi odgovori na ova pitanja, oni dolaze do saznanja da su oni u isto vrijeme i problem i potencijalno rješenje njihovog problema upravljanja vremenom. Ovo je ono što je Alec Mackenzie imao na umu kada je „Upravljanje sobom”, stavio kao prvo značajno poglavlje svoje knjige: „Zamka vremena”.

Osvrt: vrijeme je da se zaustavimo i razmislimo o onome što je rečeno. Odvojite nekoliko minuta i napišite one rasipnike vremena u svom životu koji vam odmah padaju na pamet. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Vratite se listi i zaokružite one koje sami prouzrokujete. Podvucite one koji dolaze u vaš život sa nekog drugog mjesta (generirani od strane nekih drugih događaja ili ljudi). Izaberite 2-3 iz svake kategorije za koje smatrate da je važno da nešto učinite i navedite ih dolje. Nakon svakog rasipnika vremena, napišite jednu ili dvije akcije koje možete poduzeti da bi bolje upravljali svojim vremenom u odnosu na taj rasipnik.

1.______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 2.______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3.______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________


10

Planiranje vremena

Problem neorganiziranog rukovoditelja je u tome što on u stvari nije svjestan svojih poteškoća. On priznaje da mu je život prava zbrka tijekom cijelog radnog dana, da svaki dan nosi s posla gomilu papira, da stalno kasni s podnošenjem izvještaja, da povremeno, a zapravo često kasni s rokovima, da ga stalno prekidaju u radu i da koliko god se trudi uvijek kasni sa svojim poslovima, a na sastancima mora improvizirati jer se nikad nema vremena pripremiti. Neorganizirani rukovoditelj takvo stanje prihvaća kao dio svojih dužnosti. On smatra da je to danak koji mora platiti da bi obavljao odgovorni posao, dobivao koliko-toliko pristojnu plaću i možda uživao u jednoj ili dvije privilegije sumnjive vrijednosti.

Ako ste i vi u sličnom nesređenom stanju možda ste se već ponekad zatekli u razmišljanju da biste takav način života voljeli izmijeniti. Možda ste se zapitali kako drugi rukovoditelji nalaze vremena za godišnji odmor, stignu provoditi slobodno vrijeme sa svojom djecom, a kući neriješene poslove nose samo u izuzetnim slučajevima.

Ako ste tipični predstavnik ranije opisanog rukovoditelja takvo razmišljanje neće dugo potrajati. Vrlo brzo čete uvjeriti sami sebe da je vaš posao drugačiji i zahtjevniji, a da nemate ni pravih uvjeta za rad, ni pravih suradnika koji bi vam pomogli.

Razmišljanje o tome kako to drugi uspijevaju vrlo je opasno. Konačno, tako možete doći do spoznaje da neki rukovoditelji rade drugačije nego vi, a pri tome su i uspješniji od vas. Doći čete do spoznaje da bi za promjenu načina rada trebalo uložiti mnogo vremena i truda, pogotovo na početku, a vi naravno sada nemate za takvo što vremena.

Možda... jednoga dana. Zbog toga prestajete razmišljati o time i vračate se u svoj uobičajeni ritam neorganiziranog djelovanja.

Vaša neorganiziranost ima brojne negativne posljedice koje se odražavaju na vašem osoblju. Nered je zarazan. Ako ste vi neorganizirani ni vaše osoblje neće biti bolje jer će nered u vašem radu za njih biti neprestani izvor različitih izgovora. Na primjer:

• Nikad ne znam što se događa niti što trebam raditi. • Nikada ne mogu doći do šefa. • Nikada nema dovoljno vremena za kvalitetan dogovor. • Kaže da će obaviti posao, a zatim sve odgodi u zadnji čas. • Nepouzdanje. • Uvijek kasni. • Smatrao sam da to nije važno jer ništa nije posebno napomenuo.

Vašu nedjelotvornost uskoro će primijetiti i vaš šef i vaši suradnici. Oni će, doduše, steći dojam da ste vrlo zaposleni, ali ubrzo će se pitati čime?


11

Neorganiziranost je ogroman teret kako za vas tako i za vaše osoblje. Vrlo brzo dovodi do zaoštravanja odnosa s drugim rukovoditeljima pa čak i sa vašom obitelji i prijateljima.

Kako se onda neorganizirani rukovoditelj može pretvoriti u djelotvornog? Jedan od načina je i taj da noću još više radi proučavajući neke od brojnih knjiga s uputama o načinima upravljanja vremenom. Ali najjednostavniji i najbrži način otkrivanja te tajne su postupci opisani na sljedećim stranicama ove skripte.

Kratko putovanje kroz pojmove

Dva konceptualna okvira ili principa su naročito važna u dizajniranju strategije za upravljanje vremenom koja je efektna i koja daje dugoročne rezultate. Prvi je „Pareto Princip”, a drugi Stephan Coveyeva „Paradigma četiri kvadranta”.

Vilfredo Pareto, talijanski ekonomist i sociolog 19-og stoljeća, smislio je ono što je postalo poznato u menadžment krugovima kao pravilo 80/20. Paretov princip kaže da značajni elementi u bilo kojoj danoj grupi će normalno činiti relativno manji dio ukupnih elemenata te grupe, na primjer 20%. Joseph Juran, koji se proslavio kao guru Upravljanja kvalitetom u Japanu šezdesetih godina, smislio je termine vitalnih nekoliko i trivijalnih mnogo, zasnovanih na Pareto principu.

Iz perspektive upravljanja vremenom, Pareto i mnogi od njegovih konceptualnih sljedbenika bi rekli:

„Drugim riječima, optimizirajte korištenje svog vremena tako što ćete se baviti onim rasipnicima koji vam oduzimaju najviše vremena. Ili, da bismo se pozitivnije izrazili o upravljanju vremenom, maksimizirajte ono što vam štedi vrijeme u najvećoj mogućoj mjeri uz najmanji utrošak vaše energije i stresa.”

Stephan Coveyev pristup u rješavanju odnosa između urgentnog i ne tako urgentnog, važnog i nevažnog, je vrlo korisna metoda u primjeni Pareto 80/20 principa.

Trošiti 80% našeg vremena na mijenjanje trivijalnih mnogo rasipnika vremena dat će samo 20% očekivanih rezultata. Ako, s druge strane, potrošimo 20% vremena na vitalnih nekoliko koji štede vrijeme, oni će nas nagraditi sa 80% planiranih rezultata.


12

U upravljanju našim vremenom, Covey kaže da bi naši prioriteti trebalo da budu na onim stvarima koje se nalaze u Kvadrantu 1, kvadrant na Sjeverozapadnoj teritoriji. Ovo su 20% elemenata koji daju 80% dobara.

Sjeveroistočni Kvadrant (br. 2), gdje se nalaze važne ali ne urgentne stvari, je mjesto gdje odlaganje voli boraviti.

Kada se sve uzme u obzir, aktivnosti u okviru Kvadranta 3 treba da budu stavljene u perspektivu. Dok one imaju neku vrijednost, i u pojedinim trenucima značajnu vrijednost, ipak je to često manje nego što naš „ego” želi da prizna. Telefonski pozivi, sastanci, slučajni posjetioci, prihvaćanje zaduženja u posljednjem trenutku, odgovaranje na e-mailove prije nego što je poruka od druge osobe uopće kompletirana.

Vi se, pretpostavljam, možete nadovezati na ove na izgled urgentne zahtjeve za našim vremenom. Svi se mi sa njima suočavamo svakodnevno i često nam ne ide najbolje da jednostavno kažemo ne. Kao što bi nas Jules Renard podsjetio, mi trebamo naučiti kako odbiti „pozive na večeru” bez davanja obrazloženja.

Charles Hummel je napisao knjigu prije mnogo godina nazvanu Tiranija Urgentnog. Sve je bilo vezano za dileme koje Covey pokriva u svom drugom i trećem kvadrantu.

Mi živimo pod stalnom tenzijom između urgentnog i važnog. Problem je što se važan zadatak rijetko mora završiti danas ili čak sljedeće nedjelje. Urgentni zadatak traži hitnu akciju - neograničene zahtjeve, pritisak svakoga sata i dana.


13

Čovjekov dom nije više njegov zamak; nije više mjesto udaljeno od urgentnih zadataka zato što telefon prodire kroz zidove sa zapovjedničkim zahtjevima. Trenutni apel ovih zadataka čini se neodoljivim i važnim i oni proždiru našu energiju. Ali u svijetlu vremenske perspektive njihova obmanjljiva istaknutost blijedi; sa osjećanjem gubitka mi se prisjećamo važnih zadataka gurnutih u stranu. Shvaćamo da smo postali robovi „tiranije urgentnog”.1

Dok čitamo Hummelov opis tiranije urgentnog, možemo se sjetiti opsesije koju sve više i više ljudi ima, da podlegnu tiraniji mobilne telefonije i interneta. Nova tehnologija je poklonila snažnu vjeru tiraniji urgentnog. Za mnoge nema izlaza.

U jugoistočnom kutu Coveyeve mape donošenja odluka je ono što on naziva „Kvadrant rasipanja”. Ovo su sve one stvari koje radimo kada smo u potpunosti uništeni pokušajima da izađemo na kraj sa onim stvarima u Kvadrantu 1, koje su važne i urgentne, i Kvadrantu 3, urgentne ali ne i važne. To su bjekstva u iskustva zakočenosti uma kao što je gledanje stvarno loših filmova i čitanje/gledanje nisko-budžetnih priča/TV serijala po bilo koju cijenu!

Jan Jasper, sumirajući Coveyevu konceptualnu mapu u svojoj knjizi Uzmi natrag svoje vrijeme, kaže:

„Rješenje je da se provede više vremena u Kvadrantu dva, baveći se važnim ali ne tako urgentnim stvarima. Ovo minimalizira vrijeme provedeno odgovarajući na hitne slučajeve iz Kvadranta jedan. Kada je vaše vrijeme ispunjeno visoko prioritetnim i isplativim aktivnostima, vi ste dovoljno fokusirani da odbijete mnoge od aktivnosti u okviru Kvadranta tri, a bjekstvo iz stvarnosti koje pruža Kvadrant četiri nedovoljno apelira na vas.”2

Dok pripremate sebe i druge da započnete sa zadatkom upravljanja vremenom, korisno je prisjetiti se mudrog savjeta Pareta, Coveya i naročito Hummela. Odvojite malo vremena da razdvojite vitalnih nekoliko - važnih i urgentnih stvari od onih koje nisu ni važne ni urgentne, ali ipak predstavljaju trivijalnih mnogo. Budite svjesni posljednje verzije tiranije urgentnog. Pojavljuje se u mnogo različitih boja, veličina i konfiguracija, a zove se mobilni telefon.

1 Charles E. Hummel, Tyranny of the Urgent, Downers Grove, IL: InterVarsity Press, 1967.

2 Jan Jasper, p.37.


14

Osvrt: Na koje Urgentne zadatke odgovarate koji istiskuju one Važne? Napišite ih u prostoru dolje i naznačite 2-3 akcije koje biste mogli poduzeti da bi se izborili sa Tiranijom Urgentnog u vašem životu.

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________


15

Osobna analiza evidencije vremena

HITNO NIJE HITNO

V

A

Ž

N

O

1 2

N

I

J

E

V

A

Ž

N

O

3 4

Ovo su kradljivci vremena!


16

Analiza aktivnosti

Aktivnosti u kvadrantu 1





17

Strategije i taktike upravljanja vremenom

Preusmjeriti ćemo diskusiju prema strategijama i taktikama koje možete koristiti da bi efektivnije upravljali svojim vremenom. Kada spominjemo riječ efektivnost, treba uočiti i razliku s riječi efikasnost:

Efikasnost – raditi stvari na pravi način.

Efektivnost – raditi prave stvari.

Upravo u toj razlici leže mnogi odgovori u tematici upravljanja vremenom. Započet ćemo ovaj dio putovanja razmatrajući jedan broj principa za koje Jan Yager, autor Kreativnog upravljanja vremenom za novi milenijum, vjeruje da čine bazu bilo kog pokušaja upravljanja vremenom koji planirate da poduzmete.

1) Budite aktivni, ne reaktivni: Drugim riječima, preuzmite odgovornost za svoje vrijeme i odluke. Vi odlučite što je vama važno i recite „NE” bilo čemu što nije u suglasnosti sa tim. Ovo bolje funkcionira, ako kojim slučajem živite na otoku sa populacijom od jednog čovjeka. Inače, predlažemo da ublažite mandat gospođe Yager sa malo humanističkog realizma.

2) Postavite ciljeve: Ako ne znate kamo ste krenuli, bit će vam teško znati jeste li gubili vrijeme pokušavajući stići tamo.

3) Utvrdite prioritete aktivnosti: Razmišljajte kao Vilfredo Pareto. Primijenite njegov 80/20 princip i onda se pozovite na Coveya da biste provukli svoje prioritete kroz njegov kvad stroj.

4) Zadržite fokusiranost: Ovo znači da ne pokušavate završiti nekoliko visoko prioritetnih aktivnosti u isto vrijeme da bi postigli vaš prvi cilj. Mogli bi također razmišljati o uklapanju Hummelove tiranije urgentnog u ovaj princip.

5) Kreirajte realne vremenske okvire: I stavite datume završavanja aktivnosti na svoju listu zadataka.

6) Učinite sada: Ne odlažite.

7) Uravnotežite svoj život: Upravljanje vremenom nije samo priča o tome kako učiniti svaku minutu radnom minutom.


18

„Najbolje vrijeme da se zasadi drvo bilo je prije dvadeset godina. Sljedeće najbolje vrijeme je sada.„

Kineska poslovica

Kako upravljati svojim tendencijama ka odlaganju?

Ranije smo naveli neke razloge zašto mnogi od nas „odlažu”. Odlaganje je, u slučaju da ste zaboravili, umjetnost da se ne napravi danas ono što je trebalo napraviti prošlog tjedna. Na sreću, postoje neke metode koje možemo koristiti da bi izašli na kraj sa tim.

Pokušajte razumjeti zašto odlažete i posljedice koje ste podnijeli kao rezultat toga. Kada se ovo događa? Koje situacije provociraju ovaj neaktivni izljev negativne energije? Kada ste konačno započeli sa zadatkom koji ste izbjegavali, što vas je motiviralo? Koja je bila cijena odlaganja?

• Izaberite situaciju za koju znate da vas tjera na odlaganje i završite s tim!

• Utvrdite prioritete i fokusirajte se na one zadatke i aktivnosti koji se nalaze na vrhu vaše liste.

• Utvrdite rokove, postavite ih tamo gdje ih neminovno morate vidjeti – npr. na ekranu računara.

• Počnite! Ponekada imamo mentalne blokade kada sjednemo pisati To je cerebralna poruka koja kaže da funkcioniramo na odlaganje. U takvim slučajevima, pomaže da se počne pisati bilo što što je u vezi s temom. Na projektima, to može značiti da se radi korak br. 22 iako vas raspored sa zadacima vraća na br. 1. Očigledno, ovo ne funkcionira baš najbolje kada se sve odvija po određenom redoslijedu i zavisi od prošlih aktivnosti. U tom slučaju, razmislite o tome da izbacite smeće van.

• Suočite se sa osobnom tendencijom da budete perfekcionist. Ipak, to je samo jedna sofisticirana forma odlaganja. Pokušavati biti savršen prije nego što završite početni korak čini se kao da radite zadatak, a da ga ustvari ne radite.

• Pomislite kako ćete se divno osjećati da imate taj zadatak za sobom. Pa čak odredite za sebe neke opipljive nagrade za završavanje zadatka. Ovo još bolje funkcionira ako otvoreno izjavite da ćete podijeliti nagradu sa dobrim prijateljem.

• Postoji i druga strana u ovom biznisu odugovlačenja. Kao što je Samuel Johnson napisao: „Računajte na to, gospodine, da kada čovjek zna da će biti obješen za dva


19

tjedna, to na fantastičan način usmjerava njegov um.“ Ali, Eugene Griessman nas podsjeća da ljudi koji žive na ivici litice ponekad padnu. S druge strane, živjeti blizu ivice često pruža spektakularan pogled.

• Pokušajte prepoznati razliku između odlaganja i onoga kada niste sasvim spremni da se nosite sa teškim zadatkom. Ima situacija u kojima naše podsvjesno radi prekovremeno da bi sklopilo dijelove zajedno, čak i kada nismo u stanju to prepoznati. To znači da možda ne odlažemo, već ́ prije zagrijavamo motor za produktivnu trku do završne linije.

Nesposobnost da se kaže „NE”

Ljudi ne vjeruju da tako mala riječ ̌može biti tako veliki rasipnik vremena, ali jeste. I ona ima istaknuto mjesto u skoro svakoj knjizi o upravljanju vremenom. Ali postoji i pozitivna strana ove dileme. U obranu svih onih koji pate od ove očigledne bolesti gubljenja vremena dozvolite mi da kažem da nisu svi odgovori sa „NE” koji izgledaju kao rasipnici vremena ujedno i stvarni rasipnici vremena.

„Dan će se dogoditi bez obzira na to jeste li vi ustali.“

John Ciardi, pjesnik

Svakako je točno da nesposobnost da se kaže „NE” dovodi do situacija u kojima bi se naše vrijeme bolje potrošilo da radimo nešto drugo u odnosu na ono na što smo sebe obvezali zato što nismo izgovorili tu magičnu riječ.̌ S druge strane, sindrom da se radi previše stvari odjednom za koji eksperti za upravljanje vremenom tvrde da je rezultat nesposobnosti da se kaže „NE!” ima pozitivnu stranu.

Za one individue koje imaju visoki nivo energije ili su posvećeni mnogim vrijednim stvarima, bar iz njihove perspektive, ne reći „NE” je više znak da su angažirani nego da gube vrijeme. Tako da treba da budemo svjesni koje su posljedice toga da se kaže „NE”, ili toga da se ne kaže.


20

Što stoji iza naše nesposobnosti da (ne)kažemo „NE”?

Prvi korak u stavljanju naših „NE” u perspektivu je razumijevanje onoga što nas tjera reći „DA” onda kada bi trebalo reći „NE”. Neki ljudi jačaju svoje samopouzdanje na osnovu toga što su potrebni drugim ljudima. Ili, cijeneći više mišljenje drugih ljudi o njima nego što cijene osobnu dobrobit. Time što nikada ne kažu „NE”, ove individue mogu onda tvrditi da su preopterećeni radeći poslove za druge, što na ovaj ili onaj način čini da se osjećaju važnim. Na čudan način, ovaj rasipnik vremena se nadovezuje na jedan o kome smo prethodno diskutirali – ODLAGANJE! Nekada nam zahtjevi drugih ljudi, koji su rezultat naše nesposobnosti da kažemo „NE”, daju izgovor za odlaganje onih važnih stvari koje bi trebalo da radimo. Tiranija urgentnog živi u istoj verbalnoj kutiji u kojoj čuvamo i naše „NE” izjave.

Stavljanje naše nesposobnosti da kažemo „NE” u perspektivu je najvažnija stvar koju možemo da učiniti u vezi sa ovim potencijalnim rasipnikom vremena. Možemo steći razumijevanje i ispravnu sliku o tome što nas nagoni na to da nikada ne kažemo ne ako uzmemo neke nedavne epizode u kojima smo željeli reći „NE” i analiziramo ih pod ZAŠTO mikroskopom. Zašto nisam rekao „NE”? Ovaj odgovor će vjerojatno biti praćen serijom pitanja „Zašto” sve dok ne stignete do korijena uzroka koji vas čuvaju od izgovaranja riječi „NE”. Kao što Jan Jasper kaže, „Čiji je to život, na kraju krajeva?“

Sljedeća važna stvar koju treba učiniti u vezi sa potrebom da se kaže „NE” je razumjeti što tjera drugu osobu da nas nagovori na to da kažemo „DA”. Jedna stara izreka kaže „Ne stavljaj mi tog majmuna na leđa”, i dobro je da je se sjetite ako ste vi tip osobe koji mrzi da kaže „NE”. Eugene Griessman nas podsjeća da voditi računa o majmunima drugih ljudi može oduzimati dosta vremena.

„Ne preuzimajte svaki problem ili odgovornost (tj. majmuna) koje vam drugi ljudi žele dati. Ako prihvatite svaki problem koji vam je predložen, vaš život može postati noćna mora. Mnogi menadžeri su proveli dane, mjesece, čak i godine noseći se sa majmunima koji su skočili sa leđa njihovih punopravnih vlasnika na njihova osobna.“

U knjizi Jednominutni menadžer susreće majmuna, autori daju mudar savjet onima koji imaju previše majmuna na svojim leđima zato što nisu bili u stanju da kažu „NE”.

• Zapamtite da je svijet ispunjen majmunima, zato izaberite samo one majmune do kojih vam je stvarno stalo.

• Učinite da ljudi vode računa o osobnim majmunima. Ne bi trebalo da pokušavate da riješite probleme drugih ljudi ukoliko oni sami nisu voljni da urade ništa po tom pitanju.

Nema ništa loše u tome da im se pomogne sa njihovim majmunima s vremena na vrijeme, sve


21

dok ste sigurni da će oni zadržati svoje majmune kada vi završite sa pomaganjem.

Preuzimanje majmuna od drugih ljudi može značiti da oni vaši neće dobiti pažnju koja im je potrebna. Majmun neke druge osobe na vašim leđima može biti odgovor na jedan od onih urgentnih, ali ne važnih poziva u pomoć ́kada bi vaša najbolja opcija bila ljubazno ali jasno „NE”.

Učiti kako reći „NE” sa stilom

Jan Yager nam daje nekoliko savjeta o tome kako reći „NE”. Prvo, ona kaže, treba shvaćati koje su naše potrebe i ograničenja i da kažemo „NE” svemu što interferira sa tim. Poznavati osobne potrebe i ograničenja moguće je onda kada nam je jasno koji su naši ciljevi. Reći „NE” onda ima veze sa najboljim korištenjem vašeg vremena baziranog na vašim ciljevima, potrebama i ograničenjima, a ne na tome što bi druga osoba ili organizacija htjeli da vaš odgovor bude „DA”. Čim nam postane jasno ovo fundamentalno pitanje, ona nudi četverodijelnu lekciju o tome kako reći „NE” sa stilom.

• Prakticirajte reći „NE” na ljubazan, uljudan i pozitivan način. Nije sama riječ ̌„NE” ono što nam stvara nevolje, već ́mnogo češće način na koji to kažemo.

• Desenzitizirajte sebe na riječ ̌„NE”. Iz bilo kog razloga, ovaj riječ ̌ima poteškoća u prevaljivanju preko usana i tek pošto se obvežemo na nešto što nismo željeli, nalazimo se u situaciji da se ugrizemo za jezik. To me podsjeća na program o Konzultantskim vještinama koji savjetuje one koji sklapaju socijalni ugovor sa potencijalnim klijentom, da naznače svoje „želje” u odnosu na klijenta u okviru faze ugovaranja njihovog odnosa. Bilo je zapanjujuće vidjeti da mnogi vješti treneri imaju poteškoća da izraze svoje „želje” na otvoren i pozitivan način.

• Budite jasni u tome da kažete „NE” zahtijeva, ali da ne odbacujete osobu koja ga je postavila. Ponekada kad pokušavamo da kažemo „NE”, krivimo onoga koji je izrazio zahtjev. Nemojte okretati „NE” u osobni napad.

• Nosite se sa tim kao „Ne, ne ovo, ali...” Kreativni odgovor koji kaže „NE” ljubazno i sa razumijevanjem će vam pomoći nadići nesposobnost reći „NE” i pomoći vam održati svoje kontakte i mogućnosti otvorenim.3

3 Jan Yager, pp. 16-7.


22

Osvrt: Vrijeme je da se zaustavimo na trenutak i razmislimo o idejama koje smo zajednički razmatrali. Fokusirajte se na dvije: odlaganje i nesposobnost da se kaže „NE”.

I. Razmislite o tome što u ovome trenutku odlažete. (Ako ste slobodni od ovih opterećenja, čestitamo. Umjesto da učinimo sljedeći zadatak, pozovite svog svećenika ili psihijatra i zakažite seansu da biste raspravljali o svojim zabludama o vremenskoj nesavršenosti.)

• Opišite odlaganje do nekih detalja: Što je to što vas tjera na odlaganje? Zašto odlažete? Kada je to počelo? Što ste učinili do danas da bi nadišli odlaganje?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

• Sada kada malo bolje razumijete zašto odlažete neke stvari, napišite najmanje tri konkretna koraka koja planirate poduzeti u naredna tri dana da biste postigli stvarni progres u vezi sa objektom vašeg fascinirajućeg odlaganja.

1.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

2.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

3.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________


23

II. Prisjetite se neke situacije u bliže vrijeme kada niste bili sposobni reći „NE”, a potom se odmah pokajali; međutim, bilo je prekasno da se odluka promijeni.

• Opišite situaciju.

_____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________

• Pokušajte se prisjetiti što vas je motiviralo da kažete „DA” kada ste u stvari željeli da kažete „NE”. Zapišite svoja razmišljanja.

_____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________

• Koje su mogle biti posljedice da ste rekli „NE”?

_____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________

• Ako biste mogli da ponovo prođete kroz taj razgovor, što biste mogli da kažete da odbijete vaše uključivanje, a da u isto vrijeme sačuvate odnos na pozitivnom nivou pa čak i da ga unaprijedite?

_____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________

„Vrijeme je veliki učitelj, ali na žalost ubija sve svoje učenike.“

Hector Berlioz


24

Problemi upravljanja vremenom koji se manifestiraju u organizacijskom okruženju

U ovom dijelu baviti ćemo se rasipnicima vremena koji su više vezani za organizacije i radno okruženje. Preciznije, zajedno ćemo istraživati: neorganizaciju, koju se može vidjeti kao nedostatak dnevnog planiranja; nepostojanje prioriteta; potrebu za delegiranjem; i sastanke.

„Čak i kada ste na dobrom putu bit ćete pregaženi, ako samo stojite na njemu.“

Stara željeznička izreka

Ako stvarno želite uštedjeti vrijeme, organizirajte se.

Liste zadataka („To-Do lists”) zauzimaju vladajuće mjesto kod gurua upravljanja vremenom Roy-a Alexandera, koji u Zdravorazumskom upravljanju vremenom dodjeljuje auru legitimiteta Listi zadataka.

On kaže:

„Vaša Lista zadataka je kamen temeljac upravljanja vremenom baziranog na snazi prioriteta. Pokušajte se provući bez nje i vaše upravljanje vremenom će doživjeti neuspjeh. Ona je neophodna za upravljanje vremenom kao što je i pažljivo napravljeni biznis plan za povećanje korporativnog kapitala.4

Alexander također priča priču iz anala korporacijskog menadžmenta koja je i zanimljiva i poučna. Prije gotovo stotinu godina, Charles Schwab, predsjednik Bethlehem korporacije čelika, pitao je jednog od njegovih konzultanata, Ivy Lee, da mu „Pokaže kako da završi više stvari”. „Ako bude funkcioniralo, platit ću ti bilo što u razumnim okvirima.” Lee je rekao Schwabu, „Napiši sve što trebaš učiniti sutra.” Pošto je Schwab završio svoju listu, Lee mu je rekao da poreda aktivnosti po značaju. On je to učinio, a Lee mu je rekao, „Sutra ujutro prije nego što bilo što drugo učiniš, počni da radiš na prvoj i ostani na njoj dok je ne završiš. Onda

4 Roy Alexander, Commonsense Time Management. New York: American Management Association, 1992.


25

učini isto sa drugom, trećom i tako dalje dok ne završiš. Ako ne možeš završiti sve što je na rasporedu, ne brini. Barem ćeš imati završene važne stvari prije nego što budeš ometen stvarima koje nisu tako važne.”

Lee je rekao Schwabu da je važno bilo: raditi na listama svaki dan, procijeniti značaj svega što mora da učiniti, utvrdi prioritete, napravi plan akcije i drži ga se. „Kada budeš uvjeren da ovaj sistem funkcionira za tebe, onda ga daj i tvojim zaposlenima da ga isprobaju. Ako je i njima djelotvoran pošalji mi ček na onoliko koliko misliš da ideja vrijedi.”

Nekoliko tjedana kasnije Schwab je poslao Leeju ček na $25,000 i poruku u kojoj je naznačio da je to bila najisplativija lekcija u njegovoj karijeri. Ne mogu ni da zamislim koliko bi u današnjim dolarima vrijedila konzultantska naknada koju je Schwab platio Leeju za nekoliko trenutaka mudrog savjeta. Vjerojatno milijune! Sa tom kratkom razmjenom i Schwabovom željom da prilagodi odmah Leejevu ideju, bez odlaganja, oni su započeli proces upravljanja vremenom koji će na kraju izrasti u važnu industriju.

Svakako, mnoge varijacije ovog menadžerskog pristupa u upravljanju vremenom i obavljanju poslova su bile izmišljene i nanovo otkrivane tokom proteklog stoljeća, ali Leejeva jednostavna Lista zadataka (obveza) je izdržala test vremena. Ovo je jedna fantastična priča o jednostavnom metodu i njegovoj primjeni. Ovo je također ponovna potvrda da ove liste zadataka koje kreiramo za osobnu upotrebu od dana do dana uživaju bogato nasljeđe uspjeha i korisnosti.

„Lisica koja je čekala da pilići sami ispadnu iz kokošinjca umrla je od gladi.“

Grčka poslovica

I dok vi možda koristite takve liste da organizirate svoj dnevni rad kao i privatni život, evo nekoliko ideja kako testirati kvalitetu vaše vještine korištenja liste sa zadacima. Roy Alexander kaže:

• Naviknite se da pišete Liste sa zadacima svaki dan.

• Budite realni i svjesni ograničenja svog vremenskog okvira.

• Nemojte previše toga ubacivati u raspored.

• Uzmite predah.

• Pregledajte vašu listu svako jutro.

• Dopišite još zadataka pošto pojedine završite.


26

• Prije nego što učinite nešto sa liste, zapitajte se: „Zašto ja?” Delegirajte kada je to moguće.

• Grupirajte srodne aktivnosti.

On također predlaže analiziranje stavki vaše Liste sa zadacima prema sljedećim kriterijima:

• Neophodnost: Je li neophodno? Nekada nastavljamo da radimo nešto i kada to više nije korisno.

• Adekvatnost: se odnosi na to tko bi trebao da obavlja zadatak, sugerirajući da bi on trebao biti gurnut na najniži nivo u organizaciji koji ima kompetentnost i resurse da ga obavi. S odgovornošću bi trebala ići i nadležnost.

• Efektivnost: Potvrđuje li ovaj zadatak i podržava li misiju vaše organizacije i operativne ciljeve?

• Efikasnost: Pošto ste zadovoljni time da zadatak odgovara prvim trima kriterijima, zapitajte sebe, „Postoji li bolji način kako to napraviti?”5

Predsjednik jedne velike međunarodne kozmetičke firme ima običaj zapisivati na kraju svakog dana šest najvažnijih stvari koje će učiniti sutra. Ova metoda upravljanja vremenom je bio tako uspješan za nju da je potakla kolege iz prodaje da učine isto. Svi oni dobiju blokove za bilješke, na kojima na vrhu svake stranice piše sljedeći zadatak:

Šest najvažnijih stvari koje moram sutra napraviti. Sa preko 200,000 kolega u prodaji širom svijeta, ovo može dostići preko milijun važnih zadataka kojima se netko bavi svakog radnog dana. Poznajući uspjeh ove korporacije, netko se može samo pitati koliko kredita bi trebalo ići ovom jednostavnom, ali snažnom motivatoru upravljanja vremenom?6

„Sutra je često najzauzetiji dan u tjednu.“

Španjolska poslovica

5 Roy Alexander, str.24-5. 6 B. Eugene Griessman, st. 14.


27

Osvrt: Neorganiziranost je snažan rasipnik vremena i često nismo čak ni svjesni koliko vremena provedemo hraneći osobne navike neorganiziranosti. Odvojite malo vremena i zabilježite neke primjere o tome kako gubite vrijeme zbog neorganiziranosti.

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Dok razmišljate o ovim primjerima, zapišite neke korake koje možete poduzeti da biste dodali malo više organiziranosti načinu na koji koristite vrijeme - i da izbacite rasipnike vremena iz svog života!

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________


28

Prioriteti

Prioriteti su bili spominjani često od strane svih onih prethodno citiranih. Marion Haynes, dobro poznati konzultant za upravljanje vremenom, voli potvrditi prioritete koristeći jednostavan proces procjene na tri razine.

A Prioriteti su zadaci koji se MORAJU OBAVITI: Ovo su kritične stavke kao što su menadžerske direktive, značajni rokovi, neuobičajene prilike, i važni zahtijeva klijenata.

B Prioriteti su zadaci koje bi TREBALO UČINITI: stvari od srednje vrijednosti za organizaciju, zadaci koji ako se završe mogu doprinijeti poboljšanom učinku, ali nisu neophodni i nemaju kritične rokove.

C Prioriteti su u kategoriji zadataka koje je LIJEPO ČINITI: Oni imaju najmanju vrijednost u odnosu na misiju organizacije. Iako mogu biti zabavni i zanimljivi za raditi, mogu biti eliminirani, odgođeni ili preraspoređeni za manje zauzete radne periode.7

Možda ćete vi željeti napraviti osobnu shemu davanja prioriteta zadacima koji se nalaze na vašoj Listi, na osnovu vrste funkcija kojima upravljate ili konteksta vašeg kratkoročnog planiranja. Razmotrite Coveyev model Četiri kvadranta kao još jedan način dodjele prioriteta vašim aktivnostima. Nikada ne podcjenjujte značaj donošenja suda o važnosti svakog zadatka u odnosu na sve ostale. Bez prioriteta sve ima i nema vrijednost. Ovo je jedna verzija stare engleske poslovice „Jedan od ovih dana je nijedan od ovih dana”. Kao što je Jean-Paul Sartre, francuski filozof, dramaturg i novelista rekao, „Tri sata je uvijek prekasno ili prerano za bilo što što želiš učiniti.”

Je li on govorio o osobnoj nesposobnosti upravljanja svojim vremenom? Moguće, pošto on nikada nije otkucavao vrijeme dolaska na posao i rijetko je odgovarao ikome tijekom većeg dijela svoje uvažene karijere.

„Biti dobar je uzvišeno, ali učiti druge kako da budu dobri je također uzvišeno - i mnogo manje naporno.“

Mark Twain

7 Marion Haynes. Personal Time Management. Menlo Park, CA: Chrisp Publications, 1994. P. 16. 23


29

Delegiranje

Ako imate druge koji rade sa vama, bilo u formalno strukturiranoj sredini, ili u neformalnoj kolegijalnoj mreži i ne delegirate ili dijelite zadatke i odgovornosti, vi vjerojatno rasipate svoje vrijeme, a možda i njihovo. Pošto se delegiranje obično vezuje za formalne organizacije, i nosi konotaciju da se delegiranje samo dešava između hijerarhijskih nivoa organizacije, pogledamo prvo ovakav pristup delegiranju.

„Ako dvoje ljudi jaše istog konja, jedan mora jahati iza.“

Eritrejska poslovica

Prva stvar koju treba napraviti je procijeniti vašu trenutnu praksu delegiranja. Postoji mnogo indikatora koji će vam reći jeste li uspješni u ovom menadžerskom procesu dijeljenja zadataka i odgovornosti. Na primjer, zatičete li sebe kako govorite ovakve stvari osobi u ogledalu?

• Kada delegiram neki posao, nikada ne bude obavljen onako kako ja želim da bude.

• Zašto ja uvijek radim duže od mog osoblja?

• Zašto ne mogu vjerovati svom osoblju da će napraviti kvalitetan posao?

• Ako delegiram, izgubit ću kontrolu nad funkcioniranjem, a to ne mogu sebi da priuštim.

• Nikada ne bih delegirao važne zadatke mojim podređenima.

• Nitko ne može napraviti stvari u skladu sa mojim standardima tako da ih onda slobodno mogu učiniti samostalno.

• Kada delegiram, često moram napraviti posao ponovo - Koja je svrha?

• Nemam vremena da delegiram.

Posljednji komentar može reći sve što se tiče delegiranja i kako vi upravljate svojim vremenom.

Druga stvar koju treba napraviti je sjesti a vašim osobljem i razgovarati o tome kako se rad i odgovornost dijele u vašoj radnoj jedinici ili organizaciji. Budite spremni čuti stvari koje ne


30

biste željeli čuti što se tiče vašeg stila upravljanja. I budite spremni promijeniti neke radne navike ako postoji koncensus da bi svi u organizaciji imali koristi kad bi jedan prosvjetljeni pristup delegiranju bio primijenjen.

Prosvjetljeni pristup? Što sad ovo znači? Prije svega, prosvjetljeno delegiranje ne znači prebaciti sav posao koji ne želimo na podređene. Ili, delegirati dijelove nekog projekta pri ćemo osoba ili osobe kojima se delegira nemaju pojma o tome kako se njihov doprinos uklapa u cijeli projekt. Ili, delegiranje odgovornosti ali ne i nadležnosti da se to sprovede.

Ili, ne davanje neophodnih uputa, vođenje, obuka, i ostala razvojna podrška koja može biti potrebna da se razviju oni kojima su delegirani zadaci i odgovornosti. Delegiranje ne znači samo distribuiranje rada među onima koji imaju vremena za to; to znači širenje potencijala radne snage da bude u stanju da preuzme sve više odgovornosti kompetentno i pouzdano.

Kako delegirati efektivno a pri tome ne gubiti vrijeme?

Jan Yager kaže da postoji sedam koraka efektivnog delegiranja. To su:

1. Odlučivanje o tome što ćete delegirati. Ova odluka uključuje razmatranje tri stvari:

• Utvrđivanje koji su vam prioritetni zadaci i onda delegiranje onih zadataka koji će vas udaljavati od fokusiranja na vaš najvažniji prioritet;

• Prepoznavanje da netko od vašeg osoblja može da učiniti određene zadatke bolje nego vi;

• Identificiranje onih zadataka koji su za vas gubljenje vremena i koje bi bolje bilo da napravi netko drugi.

2. Biranje prave osobe kojoj će se delegirati. Ovo zahtijeva od vas da poznajete vještine, kompetencije, iskustvo i interese vašeg osoblja. Interesi mogu uključivati stjecanje novih vještina ili preuzimanje više odgovornosti.

3. Vjerovanje onima kojima delegirate. Ovo također podrazumijeva da im vjerujete kada odluče to učiniti drugačije nego što biste vi to napravili.

4. Dajte jasna zaduženja i instrukcije. Što više osoba kojoj delegirate razumije ono što treba biti učinjeno i kako da to napraviti, ovo postaje sve manje važno.

5. Imajte definirane parametre ispunjenja zadatka i sustav za praćenje.

6. Dajte priznanje.


31

7. Delegirajte odgovornost za posao, ne samo za zadatak.

Tri važna komentara onome što gospođa Yager preporučuje: prva dva su u vezi s njenim posljednjim korakom. Delegiranje zadataka nije neophodno nepoželjni akt. Često su projekti orijentirani na timove i za određene zadatke se očekuje da će biti obavljeni od strane određenih pojedinaca, moguće zato što oni imaju jedinstvena znanja, vještine ili iskustvo koje je potrebno. Na kraju, delegiranje bi trebalo uključiti i konzultiranje između osobe koja delegira i osobe kojoj ili kojima se delegira.

„Menadžeri su ljudi koji nikada ne ostavljaju za sutra ono što mogu nekome drugome dati da napravi danas.“

Marion Haynes predlaže malo drugačiji niz uputa koje treba uzeti u obzir prilikom delegiranja:

• Prenesite potpunu informaciju. Pod ovim se podrazumijevaju relevantne informacije koje osobi mogu trebati kako bi obavila zadatak; stupanj slobode i rasuđivanja koje očekujete da druga osoba upotrijebi; i razgovor da biste bili sigurni da postoji potpuno razumijevanje između osoba koje su u pitanju. (Osoba kojoj se delegira bi trebala izraziti svoje želje i potrebe u vezi sa tim zadatkom.)

• Delegirajte nadležnost isto tako kao i odgovornost. Kada se nadležnost zadržava to daje signal da ja, kao onaj koji delegira, ili ne vjerujem, ili ne želim da izgubim kontrolu. U oba slučaja, delegiranje može biti prožeto poteškoćama.

• Postavite standarde učinka. Ovo su očekivani rezultati i uključuju takve parametre kao što su kvaliteta, kvantiteta, rokovi i troškovi. Kada to ima smisla, oni kojima je delegirana nadležnost i odgovornost bi trebalo da imaju svoju ulogu u dogovoru oko standarda.

• Uspostavite kontrolu. Drugi način da se ovo kaže je da se uspostavi proces pozivanja na odgovornost. Proces bi mogao uključivati osobne provjere, povratnu informaciju od klijenta, izvještaje o statusu urađenog, itd.

• Pružajte izazove vašem osoblju. Haynes ohrabruje osobu koja delegira da preuzme neke rizike, dajući tako osoblju mogućnost se razvija kroz veću odgovornost i slobodu.

• Pružite adekvatan trening i razvoj. Postoji mnogo mogućnosti koje su dostupne


32

da bi bili sigurni da se ovo dešava: usmjeravanje, prilika da se surađuje sa iskusnijim članom osoblja na određenim zadacima, stvaranje tima, i više formalnih prilika za učenje.

• Podržite vaše osoblje. Nemojte ih potkopati kod odluka koje mogu donijeti jednom kada su im i nadležnost i odgovornost delegirani.

• Delegirajte: nemojte se samo rješavati pojedinih obaveza! Ako vidite delegiranje kao priliku da se riješite svih onih neprijatnih obaveza, a da zadržite sve one zanimljive, možete uskoro naići na revoltiranost suradnika.

• Nemojte se odreći vaše odgovornosti kao supervizora. Delegiranje odgovornosti i nadležnosti koja je povezana sa njom ne oslobađa osobu koja delegira njene odgovornosti kao supervizora.

„Ovo su dobre ideje”, kažete vi, „ali ništa od toga nema smisla u mom slučaju pošto ja nemam osoblje kome mogu delegirati.” Dobra primjedba. Međutim, oni koji rade sami, ili nemaju osoblja ili imaju vrlo mali kapacitet osoblja, mogu isto tako „delegirati” određene odgovornosti putem takvih aranžmana kao što su pod-ugovori, ugovori o suradnji, ili formiranjem privremenog radnog ili projektnog tima koji se raspušta u momentu kada je zadatak ili projekt završen.

Delegiranje je proizvod mašte kada radite sami. Tako da zamislite kako možete delegirati bez delegiranja. Kao što je William Dillard rekao, „Ne možete prodati sebe iz praznog vagona.”


33

Osvrt: Zaustavite se na trenutak i razmislite o svojim radnim obvezama u protekla tri do četiri mjeseca. Koji su to zadaci ili odgovornosti koje ste mogli ili delegirati nekome drugom, ako imate one kojima možete da delegirate, ili sa kojima možete da podijelite, ako radite uglavnom sami. Napišite ih ispod.

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Pažljivo ih razmotrite i zabilježite razloge zbog kojih ih niste ili delegirali ili podijelili sa kolegom. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________


34

Sastanci

Sastanci su notorni rasipnici vremena, ali to ne moraju biti. Navedena je lista za provjeru koja će povećati mogućnost da Vaš sljedeći sastanak štedi vrijeme umjesto da ga rasipa. Što se tiče učestvovanja na sastancima koje su drugi organizirali, pobrinite se da budu produktivni, pomozite onome tko ga saziva da ga organizira tako da štedi vrijeme - tako što će početi na vrijeme i pridržavati se dnevnog reda, i pobrinite se o svim zaduženjima koje uslijede, a za koje ste se obvezali.

Zašto držati sastanke? Na kraju krajeva, oni mogu tako da potroše vrijeme!

Sastanci mogu da ispune mnoge funkcije, izađu u susret mnogim potrebama. Oni mogu da se koriste da bi se:

1) Prenosile nove informacije, naglasile stare ali važne poruke;

2) Riješili problemi kojima može doprinijeti razmjena ideja;

3) Izašlo na kraj sa krizama ili kontrolirala nanesena šteta;

4) Izgrađivali timovi, naročito kada članovi dolaze iz različitih radnih jedinica;

5) Pružila emocionalna podrška zbog bilo kog razloga;

6) Ukazalo na značaj onih koji ih posjećuju;

7) Održavala povezanost zaposlenih. Nekada je jedini kontakt koji šefovi odjeljenja imaju jedni sa drugima na tjednim sastancima osoblja.

Kako povećati potencijal za uspjehom prije nego što sastanak počne?

• Znajte razlog sazivanja sastanka. Postavite ovo pitanje svaki put kada planirate da imate sastanak. Rutinski sastanci odbijaju ljude, čineći postavljanje ovog pitanja još značajnijim.

• Pripremite dnevni red koji oslikava što želite postići. Stavite predložena vremenska ograničenja na svaku stavku.

• Budite sigurni da je informacija proslijeđena svima onima koji će učestvovati na sastanku zajedno sa ostalim detaljima kao što su vrijeme, datum, lokacija, itd.

• Pošaljite ga na vrijeme kako bi učesnici mogli uklopiti u svoj kalendar i pročitati


35

priloge, ako ih ima.

• Pozovite samo one koji mogu doprinijeti točkama dnevnog reda ili će imati koristi od diskusije.

• Ako određeni ljudi koji će biti prisutni imaju posebne uloge i odgovornosti, postarajte se da oni budu pripremljeni. Pružite pomoć ́za njihovu pripremu, ako je neophodno.

• Pobrinite se da prostorija bude čista, dostupna i namještena na način koji će u najvećoj mjeri odgovoriti vašim potrebama.

• Zakažite sastanak u skladu sa lokalnim običajima, očekivanjima ljudi i vašim potrebama. Jedan specijalista za sastanke predlaže da se sastanci održavaju ili u 11:00 ili u 16:00 pod pretpostavkom da će oni koji će doći biti više fokusirani i efikasniji u korištenju vremena. Loš savjet ako vam treba više od jednoga sata da postignete svoje ciljeve.

• U zavisnosti od doba dana, osigurajte adekvatno osvježenje.

„Sastanci su prijeko potrebni kada ne želite ništa učiniti.“

John Kenneth Galbraith

Kako povećati potencijal za uspjehom za vrijeme sastanka?

Pretpostavljajući da se vodilo računa o svim detaljima vezanim za pripremu sastanka u skladu sa upravo predloženim uputama, ovdje su neke stvari koje će povećati vaše šanse za održavanjem uspješnog sastanka pošto su se svi okupili:

• Počnite na vrijeme. Nemojte kažnjavati one koju su došli na vrijeme tako što će čekati na one koji nisu. Jedan autor predlaže uklanjanje svih praznih stolica tako da oni što kasne moraju da stoje, ili da zaključate vrata nakon što sastanak počne. Obje mjere zvuče pomalo drastično.

• Postignite dogovor o dnevnom redu, vremenskoj satnici, pauzama i ostalim detaljima prije nego što krenete u sadržajna pitanja. Ako je u pitanju grupa koja se nije sastajala često, možete raspravljati o nekim osnovnim pravilima koja mogu biti korisna.

• Uspostavite pozitivan ton. Sastanci bi trebalo da budu ugodni i produktivni. Ovo


36

nisu uzajamno isključivi kvaliteti.

• Eksperti ne mogu da se usuglase o redoslijedu stvari koje treba razmatrati. Neki kažu da treba početi sa jednostavnijim pitanjima; drugi kažu da treba početi sa najvažnijima da bi bili sigurni da ćete stići da raspravljate o njima. Nekada je od pomoći da se pokriju teme koje zahtijevaju najmanje vremena da bi se pokazao napredak. Koristite vaše rasuđivanje i prošlo iskustvo s tom grupom da bi odlučili kako da nastavite.

• Pokušajte se držati programa, ali nemojte biti dogmatik. Nepredviđena pitanja mogu iskrsnuti.

• U skladu sa razlogom sazivanja sastanka, ohrabrite učestvovanje. Izvucite one koji se ne uključuju, posebno ako znate da mogu da doprinesu programu i svrsi.

• Kada se rasprava udalji od teme, vratite se na nju u razumnom vremenskom okviru. Ako to ne učinite, možete izgubiti fokusiranost i pažnju kao i angažiranost drugih.

• Postarajte se da netko vodi zabilješke o odlukama i drugim važnim događajima.

• Zatvorite sumiranjem glavnih točki ili odluka, spomenite moguće sljedeće korake i riječi uvažavanja za uključivanje prisutnih.

Kako povećati potencijal za uspjehom poslije sastanka?

• Pošaljite zapisnik za sastanka što je prije moguće. Sumirane zabilješke su dobar podsjetnik onoga što se događalo za vrijeme sastanka kao i odluka koje mogu zahtijevati prateće aktivnosti. Uključite imena i kontakt informacije onih koji su bili prisutni.

• Propratite aktivnosti vezane za donesene odluke, obveze, status stvari koje su u progresu kao rezultat sastanka.

• Ako su planirani sljedeći, ovo je dobro vrijeme da podsjetite one koji će ići na sastanke da provjere svoje kalendare.

• S vremena na vrijeme, dajte kratak upitnik da biste dobili povratnu informaciju o kvalitetu sastanka. Pitajte za proces, sadržaj i rezultate. Reagirajte na rezultate ako oni predlažu promjene u vašim navikama vezanim za sastanke.

• Sastanci su potencijalno jedan od vaših najvećih rasipnika vremena, a i rasipnik vremena za druge. Ne ustručavajte se da dovedete u pitanje svrhu sastanka,


37

njihovu vrijednost i njihovu potrebu da se nastavljaju održavati po rutinskom principu i učestalosti. Promijenite ustaljenu shemu ako treba i počnite iznova.

Osvrt: Sjetite se svog najgoreg iskustva u proteklih nekoliko tjedana, ili sa predsjedavanja sastankom ili prisustvovanja sastanku koji je organizirao netko drugi. Što je doprinijelo da to bude loše iskustvo? Koliko vremena ste izgubili i vi i drugi? (Možete zbrojiti akumulirane sate i čak staviti cijenu na njih.)

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Što ste mogli vi ili drugi učiniti kako bi povećali produktivnost sastanka, da dobijete na vremenu i čak da vam bude zabavno?

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________


38

Rezime

• Vrijeme, i kako ga mudro koristiti, je uznemiravalo filozofe, kraljeve, i skoro svakog drugog stoljećima i mi još uvijek nastavljamo grandioznu tradiciju da brinemo i gubimo vrijeme.

• Rasipnici vremena mogu biti samo-generirani i sredinski.

• Među najgorima u okviru samo-generiranih su neorganiziranost, odlaganje i nesposobnost da se kaže „NE”.

• Osnovni menadžerski zadaci se također maskiraju kao rasipnici vremena, ili je to obrnuto?

• Ovi uključuju nedostatak planiranja, delegiranja, efektivnog donošenja odluka i utvrđivanja prioriteta.

• Sjetite se pravila 80/20 i koristite ga.

• Ostavljati sve drugo da bi se učinili nešto što je urgentno, ali nevažno, nije samo ogromni rasipnik vremena, već ́i užasan menadžment!

• Tiranija Urgentnog je živa i dobro je, a nalazi se u vašem džepu.

• Razumjeti zašto odlažete je prvi korak u liječenju ove bolesti

• Naučite kako reći „NE”, ljubazno, jasno i sa stilom. Pokušajte to sljedeći put kada vas na večeru pozove prijatelj koga ne možete podnijeti i kome se ne možete suprotstaviti.

• Ako stvarno želite uštedjeti vrijeme, organizirajte se.

• Napravite listu zadataka. Učinite to još danas.

• Utvrdite prioritete na svojoj listi zadataka i pridržavajte ih se.

• Delegirajte!

• Oslobodite se užasnih sastanaka koji trate vrijeme - i radujte se. Radovanje vam može oduzeti malo vremena, ali je vrijedno truda.

olaaa - upravljanje vremenom.pdf

Documents