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医療機関における

課題解決のための3つのフレームワーク

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課題発見と解決に役立つ３つのフレームワーク

◆ ロジックツリー

◆ マトリックス

◆ プロセスフロー

重要課題の発見と解決のために役立つ３つのフレームワーク

樹系図を使ってものごとをブレークダウンして具体化する

・WHATのツリー：ものごとの構成要素を具体化する

・WHYのツリー：課題の原因を具体化する

・HOWのツリー：特定された課題解決のための手段を具体化する

縦軸と横軸に相関性のない２つの基準を設けて、生産性、収益性、商品ポジショニング、取り組みの優先順位・選別を分析するためのツール

ビジネスの流れに沿って、課題を抽出するためのツール

※常にMECEな関係を意識して作成する


一般的な市場（顧客）セグメンテーション

① ジオグラフィック要因（地理的基準、気象学的基準等）

② デモグラフィック要因（年齢、性別、所得、職業、家族構成、宗教、人種等）

③ サイコグラフィック要因（ライフスタイル、パーソナリティ、使用頻度、ブランドロイヤルティ等）

その他一般的にＭＥＣＥになっていると言われているもの

① ４Ｃ（顧客/競合/自社/チャネル）＝環境分析

② ４Ｐ（製品/価格/プロモーション/チャネル）＝マーケティング・ミックス

□ モレなくダブリなく（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）

働いている女性主婦

子供がいる女性

女性をターゲットとしたセグメンテーション

M ECEにはなっていない

ＭＥＣＥで構成要素を分ける


ＭＥＣＥで構成要素を分ける・絞り込む

□会社に入ってくる情報の種類をＭＥＣＥで整理して下さい

情報

定期毎日

隔日

週刊月間その他

不定期WebCD/DVD紙電話その他

□人間ドックのターゲット顧客（世帯）をＭＥＣＥで絞り込んで下さい

人間ドック

受診歴なし

受診歴あり

５㎞未満

５㎞以上

既婚

未婚

40歳以上

40歳未満

世帯年収800万以上

世帯年収800万未満


ソリューションシステムの３つのステップ

課題の設定

（仮説）

解決策のオプション

（仮説）

解決策の検証・評価

実施

ステップ１

ステップ２

ステップ３

｢問題｣となる現象を解決すべき「課題」としてとらえる

「課題」に対する「解決策」の「仮説」を設定する

「解決策」の「仮説」を「検証・評価」する

問題「頭が痛い」（問題となる現象）

課題「頭が痛いのを治せるだろうか？」

解決策１「寝て治す」

解決策２「薬局に薬を買いに行く」

解決策３「病院に行く」

評価の軸

薬局に薬を買いに

行く

例

痛み

時間

大

有

無

小

２

１３

とりあえず痛みを取りたいが、病院に行く時間は無い人にとっては？


□ 売上の構造を分解すると・・・

売上＝客単価×来店客数×日数

＝客単価（商品単価×買上点数）×来店客数（新規客掘起＋既存客来店頻度＋

商圏拡大）×日数

具体的な問題点抽出のための分解

医業収益

外来収益

入院収益

その他収益

外来延患者数

外来単価

入院延患者数

入院単価

初診患者数

再診延患者数

入院実患者数

平均在院日数

基本診療料

投薬料、･･･

＋

×

＋

×

＋

室料差額

公衆衛生活動

＋

＋

入退院実患者数

×

So What？

“What “を使って構成要素をブレークダウン

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救急車受入の減少

紹介患者の減少

競合病院の出現

人口の減少

悪い噂

住民からの信頼喪失

検診者の減少

患者満足の悪化

一元管理担当部門の不在

医師と看護師のコミュニケーション不足

入退院計画が共有されていない

医療機器・設備の老朽化

医療政策の変化

課題の原因の可能性をできるだけ多く抽出

課題の原因の可能性をできるだけ多く抽出

紹介受入窓口が不明確

手続きが面倒

患者の接遇に問題

増悪時の受入れが悪い

礼状・返書の不徹底

転帰連絡がない

研修会等の企画がない

疾病別連携パスがない

逆紹介がない

定期的訪問営業の不在

信頼関係がない

アンケートやヒアリング、データ分析等の調査により原因を特定して、”How”のツリーで具体

的な対策にブレークダウン

アンケートやヒアリング、データ分析等の調査により原因を特定して、”How”のツリーで具体

的な対策にブレークダウン

新患の減少

運営システムの問題

環境の変化

“Why “を使って原因をブレークダウン（仮説）

病床利用率の低下

退院基準・ルールが不統一

人員不足

課題

7


救急車受入の増加

紹介患者の増加

検診者の増加

患者満足の向上

一元管理担当部門の設置

医師と看護師のコミュニケーション

入退院計画の共有

医療機器・設備の更新

対策をできるだけ多く抽出対策をできるだけ多く抽出

紹介受入窓口の明確化

手続きの簡素化

患者の接遇改善

増悪時の受入れ

礼状・返書の徹底

転帰連絡の徹底

研修会等の企画

疾病別連携パス

逆紹介対策

定期的訪問営業の実施

信頼関係の構築

最も効果があり、コストを掛けずに実施できる対策を

マトリックスを使って選択

最も効果があり、コストを掛けずに実施できる対策を

マトリックスを使って選択

新患の獲得

運営システムの見直し

“How “を使って対策をブレークダウン（仮説）

病床利用率の改善

退院基準・ルールを統一

人員不足の解消

課題

8


目的によってマトリックスの軸を使い分ける

何が基準か？縦軸横軸

生産性時間かかる／掛からない利益大／利益小

収益性コスト大／コスト小利益大／利益小

商品ﾎﾟｼﾞｼｮﾆﾝｸﾞ付加価値大／付加価値小価格高い／価格安い

優先順位・選別難易度高い／難易度低い内部だけ／外部協力要

重要性大／重要性小緊急性大／緊急性小

負担可能性大／小実現可能性大／小

インパクト大／インパクト小リスク大／リスク小

市場大／市場小成長性大／成長性小

量が多い／量が少ない質が高い／質が低い

□ お互いに相関関係のない、２つの基準を考える


0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

90,000

100,000

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150

在院日数(日)

入院単価

(

円/日・人

)

A

C

B

D

F

E

G

H

I

【【入院患者統計入院患者統計((期間期間○○月～月～○○月月))】】

延べ患者数延べ患者数 30,00030,000人人病床利用率病床利用率 9898％％

診療単価診療単価 36,00036,000円円//人・日人・日平均在院日数平均在院日数 14.014.0日日

そこで、退院患者の在院日数・診療単価の情報を用いて左のようなグラフを作成すると、より詳細に情報を掴むことができます。このような可視化できるグラフに展開することで、戦略の立案を容易にします。このほかにも可視化することで、戦略

立案に効果的な情報は多くあります。

○救急患者状況

○紹介・逆紹介患者状況 etc

左の数値情報は、病院経営統計においてよく用いられるものです。しかし、これだけでは本質的な部分を把握することは困難です。また、日常で診療を行っている医療スタッフはこの情報を見てもあまりピンとこないのではないでしょうか。

マトリックスを使って経営データを可視化する


マトリックスで将来的に充実する診療機能を検討

11

感染症

新生物

血液

内分泌

精神

神経系眼

耳

循環器系（心臓）循環器系（脳）

循環器系（その他）

呼吸器系

消化器系

皮膚

筋骨格系

腎尿路生殖器系

先天奇形

その他

損傷・中毒

保健サービス

-30.0%

-20.0%

-10.0%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

-5.0% 0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0%

患者変動率（成長率）（※2）

当院の入院患者シェア率（※1）

医療圏の入院患者の将来推計に基づくPPM分析

○横軸に医療圏における「当院の入院患者シェア率｣を、縦軸に医療圏における｢患者変動率（成長率）」をとり、疾病を4つの象限に分類すると上図のとおりになる。

（※1）医療圏の現在の患者数と当院のレセプトデータにより当院の患者シェア率を算出（※2）医療圏の将来患者推計により算出（平成47年（2035年）の疾病別推計入院患者数÷平成22年

（2010年）の疾病別推計入院患者数）

中心利益/成長分野新規参入

縮小・衰退

※枠外妊娠分娩：シェア率44.3％、成長率 -31.7％周産期：シェア率33.1％、成長率 -32.9％

成熟・後退

注：バブルの大きさは平成47年（2035年）の推計入院患者数を表している。


マトリックスでターゲット・課題を見つける

紹介件数が適正かどうかをみる

紹介件数

小

大

小大

なぜ少ないか原因を解明し対策を立てる必要

更なる件数向上余地がないかどうか営業の方法を見直す

営業の優先順位は低い今の現状を維持

診療所規模（ポテンシャル）

開業医訪問活動が効率的に行われているかどうかをみる

小

大

小大

施設規模が大きい場合は営業の方法を見直すべき

今の状況を維持しつつ活動の効率化ができないか

施設規模が大きい場合は訪問回数を増やしてみる

効果が高い原因を分析し他の施設にも応用する

訪問回数

紹介件数


マトリックスで対策の優先順位を決める

緊急性

小

大

小大

計画を立てる最優先でやる

やらないと決める人に頼む

重要度（メリット）

□ 優先順位をつけるための軸を考える

コスト

小

大

小大

計画を立てる最優先でやる

やらないと決める余裕ができればやる

効果


マトリックスで手術症例のターゲットを考える

Ｂ：症例数の増加

Ｃ：コストダウン

Ａ：維持・拡大

Ｄ：見極め

高

1症例当たりの単価

低

少症例数多

□ 手術料収入を向上するための方策を考える


プロセスフローで分けて課題・改善点を見つける(１)

受付診察検査会計来院

□ 患者の来院から帰宅までの流れの中で課題を見つけて解決する

診断処置

帰宅

アクセス・駐車場

迅速な受付・接遇能力

傾聴・質問能力

機器・設備の適切性

説明能力

迅速な会計・接遇能力

フォローアップ

問題はないか？








プロセスフローで分けて課題・改善点を見つける(２)

記憶Memory

試用Trial

使用Usage

認知Awareness

□ ＡＭＴＵＬの法則（病院のファンになってもらう）

愛用Loyalty

病院があることは知っている

診療内容を理解している

受診したことはある

何度か行っている

この病院のファンだ

T/MM/A U/T L/U継続的なアンケートでモニタリングして、比率が低ければ対策を考える

ターゲット患者が来ていない地域を特定し、広告や看板、ＨＰなどで知ってもらう→効果がなけ

れば止めるか改善策を検討する。

公民館などでの健康相談会、市民講座、広報誌、ブログ、ＨＰなどで、病院の強み・特長を訴求し、信頼してもらう。

最初が肝心なので、患者満足につながるように、職員の訓練を行う。信頼関係が築けるような接遇を行う。

ファンの段階まで達していないということは、何かが足りないはず。イベントへの案内、他院にはない差別化サービスの開発などを検討する。

この段階になると黙っていても口コミしてくれるので、イベント時には特別席を用意するなどの特典の提供など、ＦＳＰを検討する。

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