АРТЕМ КРЫЛОВ - ot-online.ru · Артем КРЫЛОВ шеф-редактор...

В 1982 году американскими учеными была сформулирована «Теория разбитых окон». Суть ее заключается в том, что попустительство общества к мелким правонарушениям, таким как выбрасывание мусора в неустановленных для этого местах, вандализм, публичное пьянство, прыжки через турникеты в метро и прочие, провоцирует людей на совершение аналогичных или более серьёзных правонарушений. Человек нарушает закон не только (и даже не столько) из-за плохой наследственности или неправильного воспитания. Огромное значение на него оказывает то, что он видит вокруг.

Эту теорию можно применить и к процессу обеспечения безопасности работников: если вы будете закрывать глаза на какие-то мелочи, то это породит за собой более серьезные нарушения, которые, в свою очередь, могут уже привести к несчастному случаю.

О том, как это работает в ПАО «СИБУР Холдинг», говорим с Анасом Гайнуллиным. Эксклюзивное интервью для нашего журнала.

Берегите себя и не болейте!

АРТЕМ КРЫЛОВШеф-редактор журнала «Культура безопасности труда»

Егор ИВАНОВ начальник управления государственного надзора в сфере труда Роструда

Екатерина КУЗНЕЦОВА заместитель директора Центра исследований охраны труда и здоровья ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России, кандидат социологических наук

Дмитрий ПЛАТЫГИНгенеральный директор ФГБУ «ВНИИ труда Минтруда России»

Владимир КОТОВ

Президент Ассоциации «СИЗ»

Артем КРЫЛОВшеф-редактор журнала «Культура безопасности труда» Свидетельство о государственной регистрации:

ПИ № ФС77-77584 от 31.12.2019 выдано Роскомнадзор Учредитель и издатель Общество с ограниченной ответственностью «Скат»Генеральный директор Спиридонова Екатерина Сергеевна Главный редактор Крылова Елена ГеннадиевнаАдрес редакции и издателя: 115419, г. Москва, ул. Донская, 28, помещение 17К, ком. 3, оф. 1Адрес для писем: 129164, г. Москва, а/я 46Тел. +7 (965) 283-53-09Email: [email protected]Сайт: ot-online.ru

Подписано в печать 04.05.2020 г. Отпечатано в типографии Транстэкс, 220034, г. Минск, ул. Чапаева, 5. Лицензия 02330/36 от 23.01.2014. Свидетельство о гос. регистрации ИИРПИ № 2/37 от 29.01.2014. Тираж 1500 экз.Цена договорная Полная или частичная перепечатка материалов, опубликованных в журна ле «Культура безопасности труда», допускается только с письменного согласия редакции. Мнение редакции может не совпадать с мнением авторов.

5 № 5 (23), май 2020

КУЛЬТУРА БЕЗОПАСНОСТИ ТРУДА

Ежемесячный производственно -практический журнал

OT-ONLINE.RU

Редколлегия

Анас Гайнуллин: «Любой ситуацией или процессом необходимо управлять. И травматизм не исключение»

4Интервью

14Опыт предприятийБезопасность каждого сотрудника – абсолютный приоритет

22Организация работы по охране трудаОценка рисков от “А” до “Я”. Часть 1. Что такое оценка рисков, и надо ли вам ее проводить?

30Анализ несчастных случаевКак обеспечить безопасность работ в замкнутом пространстве?

36НавигаторВнеочередные и обязательные медосмотры в начале (конце) смены

44МнениеОбщение между руководителем и подчиненным

52Культура безопасностиЛидеры безопасности

OT-ONLINE.RU

Содержание

Анас ГайнуллинДиректор по охране труда, промышленной безопасности и экологии ПАО «СИБУР Холдинг»

4КУЛЬТУРАБЕЗОПАСНОСТИТРУДА

ЛЮБОЙ СИТУАЦИЕЙ ИЛИ ПРОЦЕССОМ НЕОБХОДИМО УПРАВЛЯТЬ. И ТРАВМАТИЗМ НЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ

Какие инструменты лидерства используют в ПАО «СИБУР Холдинг», какой принцип обучения самый эффективный, что такое «управляемый ноль» и как его достичь? Об этом и многом другом в эксклюзивном интервью журналу «Культура безопасности труда» рассказал Анас Гайнуллин, Директор по охране труда, промышленной безопасности и экологии ПАО «СИБУР Холдинг».


Давайте начнем наш разговор с мирового тренда в охране труда – инструментов лидерства.

Мне кажется, что какого-то явно выраженного инструмента ско-ротечного действия, который мож-но вытащить как, условно, гаечный

ключ из ящика, взять его в руки и начать им пользоваться, в области лидерства нет.

Лидерство – это то, что нужно всегда держать в голове и применять тогда, когда это востребовано и уместно, ведь человек – это сложный механизм, он очень сложно поддается корректировке.

И зачастую даже один и тот же инструмент на разных людей дей-ствует совершенно по-разному. Это зависит от того, на каком уров-не развития человек находится. А уровень развития, в свою очередь, зависит и от воспитания в семье, и от социума, в котором он живет, и еще от многих других факторов. Бытие определяет сознание – не нами придуманная фраза.

Что вообще такое охрана труда? Охрана труда – это несколько со-ставляющих. Во-первых, человек должен понять, что никто не ох-раняет лучше его здоровье, чем он сам – а для этого у человека должно быть развито естествен-ное безопасное поведение. И если я что-то делаю – я должен это

делать максимально безопасно, потому что это касается моей жиз-ни и моего здоровья. Во-вторых, работодатель, как с точки зрения законодательства, так и исходя из своего внутреннего понимания, должен создавать условия для без-опасной работы сотрудников, ко-торые работают на предприятии. Это и степень защиты от каких-ли-бо внешних факторов, и наличие спецодежды, и наличие подготов-ленных мест релаксации, санитар-но-бытовых помещений, мест от-дыха, климат, атмосфера – все это создает безопасные условия тру-да. И, в-третьих – это ответствен-ное лидерство руководителя. Эти три набора инструментов закла-дывают базу для создания 99-про-центных условий для сохранения

7ИНТЕРВЬЮ

здоровья сотрудников. 1% – я бы оставил на какие-то внешние рис- ки. Ведь всякое может случиться, например, природные катаклиз-мы, от которых никто не застрахо-ван на 100 %.Самая простая из этих трех групп инструментов – создание безопас-ных условий труда. Это простые физические изменения. Есть шум – я его прекратил. Есть пыль – я по-ставил фильтры. Есть какое-то за-грязнение – я удалил. Это требует, безусловно, временного и денеж-ного ресурса, но это выполняемая вещь, и она осязаема – есть нача-ло, и есть окончание.

А вот воспитание естественного безопасного поведения – это на-много сложнее. Тут много факто-ров, начиная с того, с какими мыс-лями, с каким сознанием, с каким уровнем развития и подготовлен-ности приходит человек работать на площадку. Если он всю жизнь занимался экстремальными ви-дами спорта, и его увлечением в юношестве было перелазить по канату от здания к зданию – то это один уровень развития, одна сте-пень восприятия риска работы. Но, кстати, это не является осно-ванием для того, чтобы не брать его на работу. Ведь этот человек, если он ещё до сих пор перемеща-ется на своих двух ногах, вполне вероятно, очень глубоко анализи-рует все риски того, что он дела-ет. Я знаю много людей, которые

действительно много рискова-ли, но эти люди являются крайне ответственными при принятии решений, потому что они умеют анализировать риск, так как риск был частью их работы. Первич-ная оценка степени приемлемости риска – это один из инструментов, механический. Оценили: уровень риска такой-то. Это инструмент первоначального среза характера человека или его потенциальных возможностей, способностей.

Второе – обучение. Без обучения воспитать безопасное поведение будет сложно, если до работника не доведены даже элементарные инструменты, которые он должен соблюдать. Если человек не зна-ет букв, то говорить о том, как он будет формировать предложение, бессмысленно.

Обучение, кстати, может дать нуле-вой эффект, а может дать стопро-центный. Все зависит, опять-таки, от желания ученика и от правиль-ности преподавания предмета. Есть две стороны – ученик и учи-тель. И как выстроен между ними процесс тоже имеет большое значение. Преподаватель может прийти, и наспех рассказать каку-ю-нибудь лекцию – эффект будет близким к нулю. Есть другой спо-соб обучения – вложить в теорию навыки, умения, примеры из жиз-ни. Поделиться личным опытом, опытом других коллег. Но даже


ПРИ

МЕР

Чтобы подготовить хорошего водителя, 10% времени надо потратить на то, чтобы

преподать ему правила дорожного движения. Затем 20% времени потратить на то, чтобы

он поездил с инструктором. Но профессиональным водителем он станет

тогда, когда он будет самостоятельно управлять машиной, применяя навыки,

полученные во время обучения и на практике.

В учебных классах мы даем только теорию, дальше сотрудник пере-ходит работать в подразделение вместе с наставником. Некоторое время сотрудник работает с на-ставником, закрепляет теорию с навыками и практиками. Конечно, на действующем производстве мы не можем решать какие-то творче-ские задачи, поэтому на помощь нам приходят тренажеры. Пусть сотрудник попробует, что будет, если он изменит температуру и

повысит ее на 200 градусов? Или система показывает, что произо-шло незапланированное повыше-ние давления в таком-то аппарате, разрушение такого-то насоса, раз-рушение такого-то трубопровода. Что надо делать? Вот практиче-ская, самостоятельная отработка, как раз та замкнутая цепочка в об-разовании, которая является мак-симально эффективной. Я считаю, что это один из ключевых момен-тов.

правильно преподнесенное тео-ретическое обучение сохранит-ся в голове человека ненадолго.

А даже если даже какая-то часть и сохранилась, то спустя время без повторения она пропадет.

Поэтому самый лучший принцип обучения – 70/20/10. Это мировая формула: 10% теории, 20% – обучение с наставником, а 70% времени – выпол-нение собственных творческих задач, желательно на рабочем месте.

70/20/10

9ИНТЕРВЬЮ

В компании СИБУР есть корпоративный университет. Коль скоро мы заговорили с Вами про обучение, расскажите, что он из себя представляет?

Мы понимаем, что лишь законо-дательными требованиями, кото-рые являются минимальным ба-зисом, при обучении обходиться нельзя. У нас есть еще и корпора-тивная программа обучения – как выявлять и оценивать риски, как правильно реагировать на неш-татные ситуации, как оценивать безопасность выполнения работ на высоте, как оценивать безопас-ность выполнения работ кранами – широкий спектр инструментов в зависимости от того, в какой ча-сти компании человек работает. Да, это не является обязательным с точки зрения государственных требований по охране труда. Это является, скорее, корпоративным требованием.

Я бы сформулировал так: это не обязательное обучение, а

необходимое.

Помимо этого, есть еще допол-нительное корпоративное обуче-ние. Оно помогает шире развить человека. Если человек знает, как работать с кранами, но хочет по-нять, как можно работать на вы-соте безопасно – пожалуйста, есть дополнительное обучение. И это дает возможность сотрудникам быть поливалентными, т.е. когда работники, например, оператор-ной, могут замещать друг друга без потери квалификации. Одна операторная обслуживает первич-ную перегонку нефти. Второй блок управления – вторичная обработ-ка нефти – получение бензина. Там совершенно разные установки. Но если человек, который работает с первичной обработкой нефти, будет знать процессы получения бензина – это же прекрасно. Эти люди взаимозаменяемы. Это важ-ный ресурс для руководителей.

Если у человека есть желание раз-виваться дальше, то можно попро-бовать стать руководителем. У нас есть образовательные курсы, свя-занные с коммуникациями, с пове-денческими компетенциями. Мож-но развить у себя те же элементы лидерства.


Любой небольшой компромисс может породить большие проблемы, что для нас неприемлемо. Ведь если на улице положить пакет с мусором, то через неделю вокруг него будут лежать сотни. А если этого пакетика с мусором не будет, то там не появятся и другие.

Обучение и поддержание необходимого уровня компетенций в комплекте с созда-нием условий труда, о которых Вы сказа-ли ранее – это базис для хорошего уровня охраны труда и промышленной безопас-ности. Третья составляющая – лидерство руководителя…

Да, эта тема тоже большая и слож-ная. Но ее можно разбить на не-сколько элементов. Все мы знаем, что поведение лидеров очень сильно сказывается на поведении сотрудников, подчиненных, кол-лег. Это доказанный факт, что прак-тически все копируют своего лиде-ра. Где-то может неосознанно, но тем не менее. В этом одновремен-но кроется и большая опасность: можно одним некорректно выпол-ненным действием или поведени-ем зародить у своих подчиненных привычку выполнять также некор-ректно и свои действия.

Вообще, если говорить в целом, то вся иерархия лидерства начи-нается с государственного уров-ня. Для кого-то есть ролевые мо-дели на уровне государственного

управления. Если говорить про локальную компанию, то, безус-ловно, топ-руководство компании для всех остальных является при-мером для подражания, образцом копирования поведения и поступ-ков. Но топ-менеджмент компании – это 10-15 человек, они не могут одновременно являться приме-ром для всех двадцати с лишним тысяч сотрудников. Руководство не всегда бывает доступно. Поэто-му большая роль (и соответствен-но, ответственность) переходит к другим руководителям – директо-рам предприятий, линейным руко-водителям. Должна быть правиль-ная подготовка непосредственных руководителей. Их правильный подход к осознанному лидерству является серьезнейшим базисом для воспитания сотрудников.

11ИНТЕРВЬЮ

Сам факт внимания лидеров к мелочам – хороший сигнал для всех. Это как раз пример лидера, который нужно копировать дру-гим сотрудникам. Вы только пред-ставьте: руководитель предпри-ятия говорит работнику, что вот здесь инструмент не должен ле-жать, потому что он может упасть или сломаться. Какая будет первая реакция работника? Конечно –

надо убрать. Поведение лидера, да даже разговор с работником может сильно поменять подход человека к охране труда и к своей собственной безопасности.

Вот мы с вами разобрали три вещи основные вещи: безопасные усло-вия труда, естественно безопас-ное поведение и лидерство.

Отсюда вытекает программа, принятая в Вашей компании, которая называется «управляемый ноль». Ноль в данном слу-чае понятен – цель добиться ноль травм, инцидентов, аварий. А что значит «управ-ляемый»?

Бывают моменты, когда мне с предприятий заявляют: «У меня ноль травм, ноль инцидентов, я работаю, все хорошо». Я спраши-ваю: «А ты уверен, что и завтра будет ноль?» Это вопрос, который ставит всех в тупик. Ноль может быть в этом году, но это не га-рантия, что на будущий год тоже

будет ноль. Т.е. мы не управляем этим нулем из года в год, а лишь констатируем факт, что в этом году был ноль. Т.е. нельзя говорить о том, что ноль управляем. А мы по-ставили себе такую задачу, чтобы этот ноль, который у нас есть, был управляемым, прогнозируемым.


Любой ситуацией или процессом необходимо управлять. И травматизм не исключение. Его управляемость достигается за счет профилактиче-ских действий. У нас существуют различного рода программы по снижению травматизма, направлен-ные не только на работников предприятия, но и на работников подрядных организаций, а именно:

процедура оценки рисков в области охраны здо-ровья и безопасности труда при проведении по-вседневных работ, работ повышенной опасности;мотивационные программы по ОТиПБ – инди-видуальная и коллективная мотивация, конкурс «Лучшая территория»;проведение внутренних расследований про-исшествий и потенциально-опасных ситуаций. Выявление коренных причин и разработка кор-ректирующих мероприятий с целью предотвра-щения повторения происшествий и минимиза-ции рисков;проведение поведенческих аудитов безопасно-сти (ПАБ);практика уполномоченных по охране труда;применение дрон-сервиса для осуществления производственного контроля удаленных, трудно-доступных участков и габаритного оборудования;практики работы по входному контролю подряд-ных организаций – проведение выездных аудитов подрядных организаций до заключения договора, составление оценочных листов, проверки знаний работников подрядных организаций и пр.;организация комфортных санитарно-бытовых ус-ловий – комнаты психологической разгрузки, бы-товые помещения, комнаты приема пищи, ЛФК кабинеты, тренажерные залы;организация собственных учебных центров при поддержке корпоративного университета, а также учебных полигонов.

13ИНТЕРВЬЮ

Для всех крупных компаний работа с под-рядчиками – больная тема. Я думаю, что СИБУР не исключение?

Конечно. У нас есть стандартные требования к подрядным орга-низациям, в которых прописаны формальные обязательства: на-личие системы управления охра-ной труда, наличие подготовки и обучения персонала, и т.д. и т.п. Формальные требования, опре-деленные законодательством, на нулевом этапе уже отсекают каки-е-то компании. Но, безусловно, это не все. У нас есть еще собствен-ная оценка – чек-лист. С тонкими, наводящими вопросами, из ко-торых можно понять, реально ли у них работающие системы, или нам просто прислали фотографии каких-то чужих объектов. Это пер-вый инструмент.

Второй инструмент – выездной ау-дит. Элементарно начинаешь смо-треть ту же наглядную агитацию, правильно ли ведется документа-ция, есть ли страховка и т.д. Весь этот набор параметров, который присутствует в нормальной систе-ме охране труда, его можно визу-ально определить, находясь на месте.

Третье – мы к подрядчикам отно-симся также, как и к нашим людям. Они работают на нашей террито-рии, значит, наше внимание к ним такое же, как и к любому нашему работнику. Поэтому, если мы чув-ствуем, что по какому-то из видов выполняемых работ подрядчики не соответствуют необходимому уровню, мы берем и обучаем, при-чем своими силами. Моё глубокое убеждение, что, ког-да до момента пересечения под-рядчиками проходной предпри-ятия мы предпримем максимум усилий, максимально инвестируем в обучение, тестирование, экспер-тизу, то мы максимально уберем все риски, которые могут возник-нуть в процессе производства ра-бот.

Суть данной стратегии в том, что-бы сформировать единую систему требований и правил, которая по-нятна всем и которая разделяется привлекаемыми нами подрядны-ми организациями. Сегодня мы устанавливаем требования к на-личию в подрядных организаци-ях выделенных специалистов по безопасности и вовлечением их в применение наших инструментов.

БЕЗОПАСНОСТЬ КАЖДОГО

СОТРУДНИКА – АБСОЛЮТНЫЙ

ПРИОРИТЕТ


Оксана Козлова,Павел Курочкин, Александра Апет, Стелла СологубоваАО «НИПИГАЗ»

15ОПЫТ

ПРЕДПРИЯТИЙ

АО «НИПИГАЗ» (далее – НИПИГАЗ) входит в состав ПАО «СИБУР Холдинг». НИПИГАЗ – отечественная компания, реализующая крупные и мега инвестиционные строительные проекты по принципу «полного цикла»: от этапа инициирования и бизнес-планирования проекта до завершения пуско-наладочных работ и сдачи построенного объекта в эксплуатацию. Основные объекты компании – объекты строительства, а эта сфера остается одной из самых травмоопасных. Каким образом в компании снижают потенциальные угрозы и развивают культуру безопасности – расскажем в статье.

Справка журнала «Культура безопасности труда»

НИПИГАЗ – ведущий российский центр по управ-лению проектированием, поставками, логисти-кой и строительством. Входит в состав СИБУРа. Офисы НИПИГАЗа расположены в Москве, Крас-нодаре, Свободном, Тюмени, Тобольске и Ом-ске. Общая численность сотрудников превышает 3000 человек. В портфеле компании – управление строительством Комбинированной установки пе-реработки нефти для АО «Газпромнефть-МНПЗ», участие в проекте реконструкции Омского НПЗ для АО «Газпромнефть», управление строительством Амурского ГПЗ для ООО «Газпром переработка Благовещенск», проектирование и управление строительством Амурского газоперерабатывающе-го комбината (АГХК).


На любом производстве необходи-мость выполнения требований ох-раны труда и промышленной без-опасности трудно переоценить. Сохранение жизни и здоровья людей, обеспечение работы про-изводственных объектов на высо-ком уровне – вот те цели, которые ставит перед собой руководство НИПИГАЗ. Объекты строительства несут в себе повышенные риски травматизма, поэтому в компании стремятся обеспечить безопас-ность работников и защиту окру-жающей среды на всех этапах сво-ей деятельности.

Для реализации этих целей выс-шим руководством компании принята Политика, демонстриру-ющая приверженность высшего руководства обеспечению безо-пасности. Она задает вектор раз-вития и формулирует основное требование – охрана труда, про-мышленная безопасность и охра-на окружающей среды являются абсолютным приоритетом и не-отъемлемой частью процессов на всех этапах производственной де-ятельности.

ДМИТРИЙ ЕВСТАФЬЕВГенеральный директор АО «НИПИГАЗ»

Происшествий и травматизма можно избежать. Для этого необходимо участие каждого сотрудника в предотвращении негативных событий. Это невоз-можно без полного контроля всех процессов, как в собственной зоне ответственности, так и вокруг. Каждый из нас несет личную ответственность за обеспечение общей безопасности как на рабочем месте, так и вне работы. Безопасность имеет пер-вый приоритет — приоритет бизнеса не может быть выше приоритетов безопасности.

17ОПЫТ

ПРЕДПРИЯТИЙКомпания НИПИГАЗ строит свою систему управления охраной тру-да, экологической, промышленной и пожарной безопасности на ос-нове системы управления компа-нии СИБУР, адаптируя и наполняя ее новым содержанием (где это необходимо) с учетом особенно-стей осуществляемой производ-ственно-коммерческой деятель-ности. Через систему управления компания НИПИГАЗ осуществляет мониторинг и оценивает свою де-ятельность в области обеспече-ния охраны и безопасности тру-да, а также способна сравнивать результаты своей деятельности с результатами компаний группы «СИБУР Холдинг».

Кодекс системы управления ох-раной труда, промышленной без-опасностью и охраной окружаю-щей среды СИБУР описывает 20 элементов, их цели и основные принципы.

Базовые элементы Кодекса:

Политика и лидерство; Организация системы управле-ния ОТ, ПБ и Э; Оценка опасностей и управле-ние рисками; Соблюдение законодательных требований;Правила, стандарты и инструк-ции.

Функциональные элементы Кодекса:

Проектирование, строитель-ство и реконструкция объектов; Целостность оборудования; Готовность к ЧС; Охрана здоро-вья; Безопасность и защищенность объектов; Охрана окружающей среды; Транспортная безопасность.

Организационные элементы Кодекса:

Вовлечение и мотивация со-трудников; Обучение и развитие компе-тенций; Взаимодействие с подрядчика-ми; Оповещение и расследование происшествий; Эффективный обмен информа-цией; Управление изменениями; Управление документацией ОТ, ПБ и Э.

Контрольные элементы Кодекса:

Мониторинг эффективности системы управления ОТ, ПБ и Э; Аудит и анализ СУ ОТ, ПБ и Э.


Эффективная работа всех элемен-тов обеспечивает функциониро-вание и непрерывное улучшение уровня безопасности.

Система управления ОТ, ПБ и Э позволяет сотрудникам, работаю-щим в любой точке мира, в любом подразделении компании (будь то

проектный офис, инжиниринго-вый центр, бизнес центр или объ-ект строительства) иметь такие же представления о безопасности, какие имеет высшее руководство компании, также однозначно по-нимать цели и задачи в области охраны и безопасности труда, оце-нивать достижения.

ОКСАНА КОЗЛОВАДиректор по охране труда и промышлен-ной безопасности и экологии АО «НИПИГАЗ»

Эффективная работа всех элементов системы управ-ления ОТ, ПБ и Э НИПИГАЗ позволяет каждому из нас верить, что происшествия, несчастные случаи, трав-мы и аварии можно предотвратить. Эта вера осно-вана на принятии каждым сотрудником (от руководи-теля до простого исполнителя) ответственности за обеспечение собственной и коллективной безопас-ности как на рабочем месте, так и вне его.

Система управления – это только одна часть Системы. Даже лучшая в мире система управления безо-пасностью не будет эффективна, если она функционирует вне куль-туры безопасности, созданной в организации.

А культура безопасности начина-ется с лидерства, ведь лидерство порождает поведение, а поведе-ние – культуру. Лидеры создают и влияют на культуру безопасности через определение целей и поста-новку задач, создание условий, об-учение и передачу знаний и опыта. Поэтому первый элемент системы управления ОТ, ПБ и Э – «Политика и лидерство».

19ОПЫТ

ПРЕДПРИЯТИЙПАВЕЛ КУРОЧКИНМенеджер по охране труда и промышленной безопасности и экологии АО «НИПИГАЗ»

Поступать правильно важнее, чем быть правым. Каж-дый сотрудник НИПИГАЗ на своем месте – Лидер в области безопасности. Лидерство, проявляемое каж-дым нашим сотрудником, порождает безопасное по-ведение как на объектах строительства, так и в ин-жиниринговых центрах, а поведение сотрудников и работников подрядных организаций – порождает культуру безопасности в компании.

Высшее руководство НИПИГАЗ ожидает от руководителей всех уровней лидерства в вопросах обе-спечения безопасности и охраны труда, выраженного в демонстра-ции видимой всем приверженно-сти безопасности. Лидерство в во-просах обеспечения безопасности и охраны труда является одним из ключевых показателей при оценке как отдельных руководителей, так и управленческих команд.

Руководство любой компании в одиночку не может (и не должно) развивать культуру безопасности в организации. Культура безопас-ности пронизывает все уровни компании, и исходит не только от руководителей Компании, но так-же от рядовых сотрудников и под-рядчиков на всех уровнях комму-никации.


АЛЕКСАНДРА АПЕТМенеджер по обеспечению охраны труда и пожарной безопасности в инжиниринговых и бизнес центрах АО «НИПИГАЗ»

Идеи ведут к результату, а идеалы – к лидеру. НИПИГАЗ посвящает свою деятельность интеграции безопасности во все сферы и аспекты своей деятель-ности. Идеалы безопасности, как компас, постоянно указывают на сердце (эмоции), а не на мозг (логику). Удовлетворение от комфортной и безопасной пол-ноценной жизни не просто живет в воображении, а наполняет душу.

Цель НИПИГАЗ – не просто добить-ся соблюдения установленных тре-бований. Простое соответствие установленным требованиям таит в себе опасность столкнуться с неоцененными и неучтенными рисками и опасностями. Для даль-нейшего развития Компании не-обходима культура безопасности, в которой установленные тре-бования проходят «проверку на прочность» и совершенствуются там, где это необходимо.

Важной частью обеспечения без-опасности служит расследование и анализ происшествий. Выявле-ние проблемных зон позволяет внести корректировки в правила и инструкции, тем самым устранив опасные условия труда и опасные действия на рабочих местах. Поэ-тому, жизненно важно исключить даже малейшие попытки скрыть нештатные ситуации. О самом не-значительном происшествии нуж-но незамедлительно сообщить не-посредственному руководителю, а затем оперативно и всесторонне изучить инцидент и позаботиться о том, чтобы подобное не повто-рилось в дальнейшем.

21ОПЫТ

ПРЕДПРИЯТИЙ

Происшествия, несчастные случаи, травмы и аварии возможно предотвратить;

Каждый из нас несет личную ответственность за обеспечение личной и коллективной безопасности как на рабочем месте, так и вне работы;

Безопасность имеет первый приоритет – приоритеты бизнеса не могут быть выше приоритетов безопасности;

Безопасное поведение – это условие трудоустройства и работы в АО «НИПИГАЗ» и ПАО «СИБУР Холдинг»;

Принципы в области ОТ, ПБ и Э в НИПИГАЗ:

Работа выполнена хорошо только тогда, когда она выполнена безопасно;

Чтобы быть лидером в нефтегазовой отрасли в области инжиниринга, управления строительством, управление проектами нефтяной и газовой промышленности, АО «НИПИГАЗ» необходимо иметь наилучшие показатели в области производственной безопасности и охраны окружающей среды.

Все это позволяет НИПИГАЗ реализовывать концепцию «Vision Zero», достигать наилучших показателей в области безопасности.

Роман Ушаков

Заместитель генерального директора по научно-методической работе, руководитель службы технического контроля департамента охраны труда EcoStandard group


ОЦЕНКА РИСКОВ ОТ “А” ДО “Я”. ЧАСТЬ 1. ЧТО ТАКОЕ ОЦЕНКА РИСКОВ, И НАДО ЛИ ВАМ ЕЕ ПРОВОДИТЬ?

Инспекторы ГИТ начали налагать на работодателя штрафы за непроведенную оценку рисков, суды поддерживают их решения. А надо ли вообще про-водить оценку рисков? А если надо, то как? Само-стоятельно или привлекать кого-то? Разбираемся в этих сложных вопросах совместно с экспертом Группы компаний “Экостандарт”.

Мнение Роструда о необходимости проведения оценки профессиональных рисков в эксклюзивной статье для нашего журнала высказывал Арсений Назаров, заме-ститель начальника отдела надзора и контроля в сфере охраны труда Управления государственно-го надзора в сфере труда Федеральной службы по труду и занятости (Роструд). Найти ее легко в архиве на сайте ot-online.ru или отсканируйте смартфоном QR-код справа.


Что такое «риск»?Как и рекомендовали древние римляне, начнем «ab ovo», то есть – с ответа на вопрос, что такое «риск», а точнее – что такое «про-фессиональный риск» (термин, ис-пользующийся в существующем правовом поле).

Для начала обратимся к термино-логии, которую нам предлагает действующее законодательство.

Статья 209 Трудового кодекса РФПрофессиональный риск – вероятность причи-нения вреда здоровью в результате воздействия вредных и (или) опасных производственных фак-торов при исполнении работником обязанностей по трудовому договору или в иных случаях, уста-новленных Трудовым кодексом либо иными феде-ральными законами.

К сожалению, какие-либо иные дефиниции профессионального риска в законодательстве отсут-ствуют. Поэтому любые процеду-ры оценки и управления риском в сфере безопасности труда будут так или иначе называться проце-дурами оценки и управления про-фессиональным риском, хотя это и не вполне корректно. Более пра-вильно – и с терминологической, и с практической точек зрения – пользоваться термином «произ-водственный риск», и вот почему.

Ни один работник, выполняя свои трудовые обязанности, не тратит на реализацию основных произ-водственных процедур все 100% времени смены. Так, сварщик не осуществляет непосредственно сварочные операции весь рабо-чий день, фрезеровщик не работа-ет непосредственно за своим фре-зерным станком всю смену.

25ОРГАНИЗАЦИЯ

РАБОТЫ ПО ОХРАНЕ ТРУДА

Как правило, всё рабочее время (и рабочее пространство) работ-ников на практике разделяется на так называемые «рабочие зоны». Для того же фрезеровщика, напри-мер, в качестве таких зон можно выделить собственно работу на фрезерном станке (занимает ос-новную часть рабочего времени), нахождение в помещении мастера смены (бригадира) – скажем, для получения нового задания, нахож-дение в инструментальной кладо-вой (получение инструмента), пе-реходы между этими операциями. При этом очевидно, что только те опасности, которые присутствуют в «основной» рабочей зоне (ра-бота на фрезерном станке), – не- огражденные вращающиеся части станка, острые кромки, наличие металлической стружки и т.д. – бу-дут являться непосредственно свя-занными с профессией работника, то есть – «профессиональными опасностями», обусловливающи-ми существование «профессио-нального риска».

А что, если обрушение стеллажа в инструментальной кладовой про-изойдет именно в тот момент, ког-да рядом с ним будет находиться фрезеровщик, зашедший в кладо-вую за инструментом, и это обру-шение приведёт к травмированию работника? Риск (как мера реа-лизации опасности), связанный с этим событием, не будет являться

«профессиональным риском» фре-зеровщика, ведь он может, в конце концов, и не заходить в кладовую сам, а новый инструмент могут до-ставить к его станку и транспорти-ровщики. Но вероятность травми-рования работника существует, и поскольку получение инструмента является необходимой составляю-щей производственного процесса, то этот риск будет называться для фрезеровщика производственным риском.

Аналогично и для мастера. «По долгу службы» он может некото-рое время в течение смены при-сутствовать непосредственно у фрезерного станка (например, для оперативной корректировки зада-ния фрезеровщику). Опасности, а следовательно, и риски, имеющие- ся в этой зоне, не будут являться профессиональными, потому что работа на фрезерном станке не входит в круг обязанностей масте-ра. Но при этом, несомненно, они будут производственными.

Но, как мы уже сказали выше, дей-ствующее трудовое законодатель-ство не содержит дефиниций тер-мина «производственный риск», и поэтому под оценкой рисков мы будем понимать именно оценку «профессиональных» рисков, как это и прописано в Трудовом кодек-се РФ, имея в виду, однако, именно оценку производственных рисков.


С точки зрения безопасности труда наиболее подходящим представ-ляется определение производ-ственного риска как вероятности выхода любого имеющегося на производстве опасного или вред-ного производственного фактора из-под контроля и серьезности последствий такого выхода, выра-жаемой степенью проявления ука-занных последствий. И именно с этих позиций работодателю необ-ходимо выполнять мероприятия по оценке и управлению рисками.

Приведенные соображения не являются некими абстрактными, отвлеченными «умственными изы-сканиями», напротив, они имеют ярко выраженную практическую направленность. Дело в том, что применение термина «профессио-нальный риск» значительно сужа-ет номенклатуру рассматриваемых опасностей и глубину оценки при исследовании рисков, фактически ограничивая их рассмотрением только тех опасностей, которые непосредственно присущи про-

фессии (должности) работника в целом, не учитывая иных ситуа-ций, в которые он может попасть, находясь на производстве «при ис-полнении обязанностей по трудо-вому договору» (статья 209 ТК РФ). При этом современные концеп-ции безопасности (например, из-ложенные в Стандарте ISO 45001) предусматривают необходимость оценки риска от всех существую-щих производственных факторов (включая даже действие третьих лиц), в том числе и во всех возмож-ных режимах функционирования производства (включая аварий-ные режимы). То есть предусма-тривают необходимость оценки и управления (применительно к работникам организации) именно «производственными рисками».Будем надеяться, что при дальней-шей разработке темы безопасно-сти труда и оценки рисков соот-ветствующие законодательные и исполнительные органы власти учтут вышеизложенные соображе-ния.

Обязан ли работодатель проводить оценку рисков?

Здесь однозначного ответа не су-ществует. Действующее трудовое законодательство, как это ни па-радоксально, не содержит прямых

указаний на обязанность работо-дателя проводить оценку профес-сиональных рисков.



Среди обязанностей работодате-ля по обеспечению безопасности труда, изложенных в действующей редакции статьи 212 ТК РФ, обя-занность проведения оценки про-фессиональных рисков не указана. Единственное упоминание про риски (причем даже не «професси-ональные»!) в этой статье содер-жится в перечне обязанностей ра-ботодателя по информированию работников: работодатель обязан информировать их «об условиях и охране труда на рабочих местах, о риске повреждения здоровья,

предоставляемых им гарантиях, полагающихся им компенсациях и средствах индивидуальной защи-ты». Естественно, для того, чтобы информировать работников о ка-ком-либо риске, этот риск сначала необходимо выявить и оценить, однако, повторим, соответствую-щей обязанности работодателя ТК РФ не устанавливает.

Тем не менее, можно посмотреть на это немного под другим углом зрения.

Статья 212 Трудового кодекса – работодатель обязан обеспечить создание и функционирование системы управления охраной труда (СУОТ);

Типовое положение о СУОТ утверждено Минтру-дом России;

Пункты 33-39 Типового положения устанавливают, что оценка профессионального риска является не-отъемлемой частью процедуры управления профес-сиональными рисками в СУОТ работодателя, без ко-торой она не может считаться функционирующей в полном объёме.

Учитывая сказанное, можно сде-лать вывод об обязательности проведения оценки профессио-нальных рисков и о наступлении административной ответственно-сти по части 1 статьи 5.27.1 КоАП РФ за ее непроведение. Инспек-

торы ГИТ выносят соответствую- щие предписания работодате-лям, а суды, если работодатель их оспаривает, зачастую встают на сторону инспекции – на этот счет существует обширная судебная практика.

Все документы доступны для скачивания в разделе

“Правовая база”

ot-online.ru/organizer


Однако, следует отметить следу-ет отметить, что содержание упо-мянутых выше пунктов Типового положения (33-39) представляется весьма спорным с точки зрения са-мого трудового законодательства. Так, согласно пункту 33 Типового положения работодатель, поми-мо прочего, исходя из специфики своей деятельности, устанавли-вает порядок реализации оценки уровней профессиональных ри-сков. Но при этом, в силу прямого указания статьи 209 ТК РФ, обязан-

ность по утверждению порядка оценки уровней профессиональ-ных рисков возложена не на рабо-тодателя, а на Минтруд России. На сегодняшний день, кстати, такой порядок отсутствует.

В связи с этим позиция о необхо-димости проведения работодате-лем оценки рисков, основанная на Типовом положении, также пред-ставляется не вполне оправдан-ной.

Минтруд России в Письме от 31.10.2016 г. №15-1/10/В-8028 указал на вариативность отдельных норм Типового положения в случае соблюдения работодателем государственных нормативных требований охраны труда.

Скачать это Письмо, как и любой другой документ, упомянутый в журнале, вы можете в онлайн-версии журнала на сайте ot-online.ru

Так проводить оценку профессиональных рисков или нет?Обязанность работодателя по проведению оценки профессио-нальных рисков уже прописана в

проекте новой редакции раздела Х («Охрана труда») Трудового кодекса.



Ещё в 2018 г. ГИТ Ленинградской области и г. Санкт-Петербурга начали налагать на работода-теля штрафы за не проведенную им оценку рисков, а в 2019 г. подобная практика распространилась и на многие другие регионы. При этом суды, как упо-миналось выше, чаще, признают правоту ГИТ.

Учитывая это, Группа компаний «ЭКОСТАНДАРТ» рекомендует работодателям уже сейчас оза-ботиться проведением оценки профессиональных рисков. Это позволит избежать возможных штрафов и потерь времени на су-дебные разбирательства.

Оценка профессиональных рисков не просто определяет вероятность получения работником травмы на рабочем месте за счёт реализа-ции той или иной опасности. Если после оценки рисков также реа-лизовать и соответствующие ей алгоритмы управления рисками, то данная процедура поможет раз-работать программу уменьшения травматизма и профзаболеваний под нужды конкретного предпри-ятия, и за счёт неё (разумеется, при условии её полной реализа-ции) оптимизировать отчисления в Фонд социального страхования.

В мировой практике оценка про-фессиональных рисков – это не ка-кая-то навязанная работодателю «бумажная» процедура (вроде на-шей специальной оценки условий труда). При правильном приме-нении она является мощнейшим инструментом в обеспечении без-опасности труда работников орга-низации. Учитывая же тенденцию к гармонизации отечественного законодательства с мировыми подходами к обеспечению безо-пасности труда, следует ожидать, что работодатель, реализовавший на практике управление рисками, может повысить конкурентоспо-собность своей организации и при выходе на зарубежные рынки.

Продолжение – в следующем номере журнала “Культура безопасности труда”


КАК ОБЕСПЕЧИТЬ БЕЗОПАСНОСТЬ

РАБОТ В ЗАМКНУТОМ ПРОСТРАНСТВЕ

Алексей КозловНачальника отдела по расследованию несчастных случаев Государственной инспекции труда в городе Москве


31ОПИСАНИЕ И

АНАЛИЗ НЕСЧАСТНЫХ

СЛУЧАЕВ

Групповой несчастный случай с пятью погибшими произошел в Москве во время работы в колодце. Подробно расскажем о нем, а также поговорим, из-за чего происходят подобные инциденты и что в принципе способствует росту производственного травматизма в строительстве.

В процессе подготовки данного материала к публи-кации наши редакторы обнаружили, что такой же не-счастный случай, про который пойдет речь в статье, произошел спустя год в Уфе (подробнее о нем здесь https://www.interfax.ru/russia/608388, или просканируй-те камерой смартфона QR-код справа), и даже с тем же количеством погибших. Надеемся, что после этой публикации все сделают соответствующие выводы и такого больше не повторится.


Что произошло?Подрядная организация в июне 2017 года выполняла работы по монтажу канализации в г. Москве. Во время заливки бетонной сме-сью пазух котлована произошёл прорыв, в результате чего смесь затвердела и не позволяла не-чистотам уходить в положенном направлении. Чтобы исправить ситуацию, работники спускались в колодец и вручную выдалблива-ли засохший бетон, но им не по-зволял комфортно работать поток воды, который заливал простран-ство вокруг них. Тогда решили

откачать нечистоты при помощи мотопомпы и перелить их в дру-гой в колодец, расположенный рядом. Когда работники установи-ли мотопомпу, стало понятно, что рукав, который должен принимать нечистоты из первого колодца – недостаточной длины и не дохо-дит до уровня пролегания трубы. Решение проблемы нашли быстро – переместить мотопомпу непо-средственно в колодец, к уровню воды. Два человека спустились в колодец, завели мотопомпу и тут же задохнулись угарным газом.

Выхлопные газы двигателя мотопомпы содержат угарный газ (СО), опасный для здоровья и жизни. Он не имеет цвета и запаха, поэтому определить его содержание в воздухе невозможно, но даже специальные рукава для отвода выхлопа не мо-гут обеспечить полную герметичность. Поэтому работающая в закрытом помещении мотопомпа – источник опасности.

Другие работники забеспокоились, почему их коллеги долго не под-нимаются на поверхность, и тоже спустились вниз. Так, поочеред-но, в колодец спустилось шесть (!)

человек, и лишь последний спу-скавшийся понял, в чем дело, и успел выбраться. Остальные пяте-ро, которые находились уже к тому моменту на дне колодца – погибли.



СЛУЧАЕВ

Причина несчастного случаяОсновная причина, естественно, это допуск к работе лиц, у кото-рых не было профессиональной подготовки. Они не прошли ме-дицинские осмотры, обучение и проверку знаний по охране труда. Ведь если бы погибшие были об-учены требованиям безопасности при выполнении работ в замкну-тых пространствах, они бы и сами понимали, какую опасность пред-ставляет угарный газ, и просто от-казались бы от выполнения такой работы.

Также работники не были обеспе-чены средствами защиты органов дыхания. Банальные противогазы, оборудованные выносными шлан-гами, позволили бы им дышать, и этого несчастного случая не случи-

лось бы. Кстати, при надлежащей комплектности мотопомпы его также бы не произошло.

Говорить о том, что целевой инструктаж проведен не был,

наверное, излишне.

Ещё одна из причин – отсутствие контроля. Самый старший из ра-ботников был назначен бригади-ром (устно). Ему вменили следить за безопасным производством работ, хотя он и сам не понимал, каким образом эти работы выпол-нять правильно и безопасно.

Кто виноват?Статья 212 Трудового кодекса РФ говорит о том, что работодатель обязан обеспечить безопасность производственного процесса. Генеральный директор данного предпринял знал о том, что прои-зошло на участке, но никаких мер по организации безопасных работ

не предпринял. Он не дал указание должностному лицу разработать технологическую документацию, не обеспечил производственный участок непрерывным контролем должностных лиц, средствами за-щиты и прочим инвентарем. Как итог – 3 года колонии-поселения.


Заказчик строительства

генеральный подрядчик

подрядные организации (много)

субподрядные организации (тоже много).

И что делать?Давайте посмотрим на пробле-му шире и поговорим не только о работах в замкнутых простран-ствах, а о строительной отрасли в целом. Что способствует росту производственного травматизма в строительстве? Как правило, при

расследовании несчастных случа-ев в этой сфере мы сталкиваемся с длинной цепочкой подрядных и субподрядных организаций, осу-ществляющих строительно-мон-тажные работы на одном объекте строительства.

Все это приводит к тому, что ка-ждая из подрядных организаций забирает свою часть стоимости из строительно-монтажных работ и субподрядчик, являющийся по-следним звеном данной цепочки, не обеспечивает должного финан-сирования для соблюдения всех необходимых норм и требований, связанных с созданием безопас-ных условий труда.

Субподрядчик не обеспечивает работников необходимыми сани-тарно-бытовыми условиями, не обеспечивает производственный процесс оборудованием, механиз-мами, инструментами, соответствую-

щим требованиям безопасности. Работы ведут без разработки тех-нической документации на виды осуществляемых работ – в описан-ном выше случае так и случилось.

Неквалифицированный персонал, особенно рабочих специально-стей – тоже большая проблема, а зачастую субподрядчик привле-кает к работе граждан, даже не оформляя с ними трудовых от-ношений. Всё это, как правило, приводит к тяжелым последстви-ям и увеличивает риски гибели и травматизма работников. Для из-менения сложившейся ситуации необходимо разработать право-



СЛУЧАЕВ

вую основу для ужесточения мер ответственности заказчика стро-ительства и генерального под-рядчика за обеспечение безопас-ных условий труда подрядным и субподрядным организациям.

Сейчас у нас ответственность не-сет лицо, в чьей организации со-стоят работники, но было бы пра-вильно, если бы и генеральный подрядчик, и подрядчики также контролировали ход выполнения работ, и, соответственно, интере-совались, каким персоналом эти работы проводятся.

На наш взгляд, для проведения строительно-мон-тажных работ необходимо вносить в техническое задание заказчика четкие требования, предъяв-ляемые к безопасной организации производства работ подрядными и субподрядными организаци-ями. Договора, как правило, данные пункты содер-жат, но они не выполняются.

Ещё одним аспектом, на который хотелось бы обратить внимание – массовая подмена строительны-ми организациями трудовых до-говоров гражданско-правовыми. Эта правовая лазейка позволяет лицу не нести ответственность за квалификационные требования к персоналу, обеспечение сред-ствами индивидуальной защиты, подготовку и обучение по охране труда, соблюдение режима труда и отдыха.

Таким образом, к работам, зача-стую связанными с повышенной опасностью, допускаются лица, не обладающие специальными знаниями, не знающие безопас-ные способы выполнения данных работ. В результате их непрофес-сиональные, неумелые действия увеличивают риски угрозы жизни здоровью как самим работникам, так и их коллегам.


НАВИГАТОР

Специальный проект журнала «Культура безопасности труда»


37НАВИГАТОР

ВНЕОЧЕРЕДНЫЕ И ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ МЕДОСМОТРЫ В НАЧАЛЕ (КОНЦЕ) СМЕНЫ

Сегодня третья и заключительная часть нашего большого Навигатора – “Медосмотры”. Расскажем про внеочередные и обязательные в начале смены медосмотры, психиатрическое освидетельствование и экспертизу профессиональной пригодности.

На сайте ot-online.ru в разделе“Навигатор” все нормативные документы, на которые мы ссылаемся, вы можете скачать.

ot-online.ru/navy


Предыдущий Навигатор вы закончили тем, что пообещали рассказать, что такое экспертиза профессиональной пригодности. Рассказывайте.

По результатам предварительных и периодических медосмотров в отношении работников, у кото-рых выявлены медицинские про-тивопоказания к осуществлению отдельных видов работ, проводит-ся экспертиза профессиональной пригодности.

Ее проводит постоянно действу-ющая врачебная комиссия в ме-дицинской организации. Основа-нием для проведения экспертизы является направление, выданное работнику во время прохождения обязательных осмотров.

Для проведения экспертизы про-фессиональной пригодности ра-ботник представляет в медицин-скую организацию:

документ, удостоверяющий личность;направление, выданное ме-дицинской организацией, проводившей обязательный медицинский осмотр, в ходе которого выявлены медицин-ские противопоказания к осу-ществлению отдельных видов работ;медицинское заключение по результатам обязательного ме-дицинского осмотра, выданное работнику.

На основании пункта 8 Порядка экспертизы профессиональной пригодности, утв. Приказом Мин- здрава России от 05.05.2016 № 282н, выносится одно из следую-щих решений о признании работ-ника:

пригодным по состоянию здо-ровья к выполнению отдель-ных видов работ;временно непригодным по со-стоянию здоровья к выполне-нию отдельных видов работ;постоянно непригодным по со-стоянию здоровья к выполне-нию отдельных видов работ.

Навигатор “Медосмотры при

поступлении на работу”

ot-online.ru/node/1729


Хорошо, давайте перейдем к новой теме – внеочередные медосмотры.

Согласно ст. 219 Трудового ко-декса РФ каждый работник имеет право на внеочередной меди-цинский осмотр в соответствии с медицинскими рекомендациями с сохранением за ним места работы (должности) и среднего заработ-ка во время прохождения такого медосмотра. Проводятся внеоче-редные медосмотры на основа-нии медицинских рекомендаций, указанных в заключительном акте периодического осмотра.

В частности, при наличии соответ-ствующих медицинских рекомен-даций внеочередным медосмо-трам подлежат работники:

занятые на работах с вредны-ми и (или) опасными условиями труда, в том числе на подзем-ных работах;занятые на работах, связанных с движением транспорта;работающие в организациях пищевой промышленности, общественного питания и тор-говли, водопроводных соору-жений, медицинских организа-циях и детских учреждениях, а также у некоторых других рабо-тодателей.

Как проводить внеочередные медосмотры?

Порядок организации внеочеред-ного медосмотра законодательно не урегулирован. В любом случае осуществляться он должен также на основании направления работо-дателя. Как это сделать, мы расска-зывали в Навигаторе “Медосмотры

при поступлении на работу” (жур-нал “Культура безопасности тру-да”, № 3, март 2020.Просканируйте QR-код слева, чтобы открыть его в браузере или перейдите по ссылке ot-online.ru/node/1729).


Так. А что у нас с обязательными медосмотрами в начале смены?

Некоторые категории работников должны проходить медосмотры в начале, в течение и (или) в конце рабочего дня (смены). Это, напри-мер:

работники, непосредственно занятые на работах, связан-ных с обслуживанием объектов электроэнергетики;работники железнодорожно-го транспорта, которые осу-ществляют деятельность, не-посредственно связанную с движением поездов и маневро-вой работой, и перечень про-фессий которых определяет федеральный орган исполни-тельной власти в области же-лезнодорожного транспорта;

работники, занятые на подзем-ных работах;водители транспортных средств, в частности служеб-ных легковых автомобилей. Медосмотры таких работников проводятся в соответствии с Порядком проведения пре-дсменных, предрейсовых и послесменных, послерейсо-вых медицинских осмотров, утвержденный Приказом Мин- здрава России от 15.12.2014 № 835н;члены экипажей гражданских воздушных судов, диспетчеры управления воздушным движе-нием.

А время, затраченное на проведение таких медосмотров, как учитывать?

Время, затраченное на осмотры, включается в рабочее время (ч. 3 ст. 213 ТК РФ).

Пример.Рабочий день работника – восемь часов (с 09.00 до 18.00, включая один час перерыва на обед). Долж-ность работника предусматривает ежедневный медосмотр в начале смены.Значит, начаться осмотр может в 09.00 и независи-мо от продолжительности осмотра (5 или 30 минут) работник должен закончить смену в 18.00.


Психиатрическое освидетельствование – это что?

Работники, осуществляющие от-дельные виды деятельности, в том числе связанной с источниками повышенной опасности (с влия-нием вредных веществ и небла-гоприятных производственных факторов), а также работающие в условиях повышенной опасности, проходят обязательное психиа-трическое освидетельствование не реже одного раза в пять лет (ч. 7 ст. 213 ТК РФ).

Порядок проведения психиатриче-ского освидетельствования закре-плен в Постановлении Правитель-ства РФ от 23.09.2002 № 695.

Виды деятельности и работы, при выполнении которых работ-ник проходит психиатрическое освидетельствование, определе-ны в Перечне медицинских психиа-трических противопоказаний для осуществления отдельных видов профессиональной деятельности и деятельности, связанной с источ-ником повышенной опасности, утвержденный Постановлением Правительства РФ от 28.04.1993 № 377. К таким работникам, в част-ности, относятся водители, меди-цинские работники, работники предприятий пищевых отраслей промышленности, общественного питания, учебно-воспитательных и детских дошкольных учрежде-ний, домов ребенка.

Когда надо работнику проходить психиатрическое освидетельствование?

Обязательное психиатрическое освидетельствование работников, осуществляющих виды деятель-ности, указанные в вопросе выше, проводится при поступлении на работу перед обязательным пред-варительным медицинским осмо-тром, который, как правило, также обязателен для данных работни-ков в соответствии с трудовым за-конодательством.

Это следует из абз. 5 п. 9 Порядка проведения медицинских осмотров, ведь для прохождения предва-

рительного осмотра лицо, посту-пающее на работу, представляет в медицинскую организацию в числе прочих документов реше-ние врачебной комиссии, которая проводила обязательное психиа-трическое освидетельствование в случаях, предусмотренных законо-дательством РФ.

В дальнейшем, как мы уже сказали выше, психиатрическое освиде-тельствование надо проходить не реже одного раза в пять лет.


А если работник отказывается проходить психиатрическое освидетельствование?

Здесь ситуация непростая. С од-ной стороны, обязательное психи-атрическое освидетельствование работника проводится на добро-вольной основе (п. 2 Закона РФ от 02.07.1992 № 3185-1 «О психи-атрической помощи и гарантиях прав граждан при ее оказании»). Поэтому, если работник отказыва-ется пройти обязательное психи-

атрическое освидетельствование, работодатель не вправе заставить его сделать это. Вместе с тем, ра-ботодатель обязан не допустить работника к исполнению трудовых обязанностей (или отстранить от работы) до прохождения им тако-го освидетельствования (абз. 13 ч. 2 ст. 212, абз. 4 ч. 1 ст. 76 ТК РФ).

Как проходит психиатрическое освидетельствование?

Его проводит врачебная комис-сия. Такие комиссии создаются ор-ганом управления здравоохране-нием.

Для прохождения психиатриче-ского освидетельствования ра-ботнику необходимо представить во врачебную комиссию направ-ление, выданное работодателем, и предъявить паспорт либо иной документ, удостоверяющий лич-ность. В направлении указыва-ются вид деятельности и условия труда работника в соответствии с Перечнем медицинских психиатри-ческих противопоказаний.

По итогам освидетельствования врачебная комиссия принимает решение о пригодности или не-

пригодности работника к осущест-влению вида деятельности (или к выполнению работы в условиях повышенной опасности), указан-ного в направлении.

В течение трех дней после приня-тия решения врачебной комисси-ей:

оно выдается работнику под подпись;работодателю направляется сообщение о дате принятия решения комиссией и дате вы-дачи его работнику;

Если работник не согласен с реше-нием врачебной комиссии, он мо-жет обжаловать его в суде.


Анна Лаубган, Ксения Белова

Проект «Труд в большом городе»


45МНЕНИЕ

Современный мир сложно представить без разделения на руководителей и исполнителей. Для нас это также очевидно, как связь между ценой на нефть и курсом рубля. Но зачастую общение между работодателем и работником не складывается. Этому, конечно, есть множество причин, но мы сегодня поговорим о двух основных балластах, которые мешают эффективной коммуникации – страх и неумение решать конфликты.

ОБЩЕНИЕ МЕЖДУ РУКОВОДИТЕЛЕМ И ПОДЧИНЕННЫМ: ЧТО МЕШАЕТ ЗДОРОВОЙ КОММУНИКАЦИИ

instagram.com/trud_v_bolshom_gorode


СТЕНЛИ МИЛГРЭМАмериканский социальный психолог и педагог

Проблему подчинения нельзя считать чисто психоло-гической. Во многом она связана с формой общества и тем, по какому пути оно развивается. Возможно, и были времена, когда люди были способны по-чело-вечески реагировать в любой ситуации, так как были безраздельно поглощены ею. Однако с разделением труда все пошло иначе. Начиная с какого-то момента дробление общества на людей, исполняющих узкие и очень специфические задачи, обезличило работу и жизнь. Каждый видит не ситуацию в целом, но лишь небольшую ее часть, а потому не способен действо-вать без руководства. Человек подчиняется автори-тету, но тем самым отчуждается от собственных по-ступков.

Из книги «Подчинение авторитету: Научный взгляд на власть и мораль».

СтрахПо сути, трудовые отношения – это договорные отношения. Они стро-го регламентированы местом, вре-менем, объемом работ и содержат денежный эквивалент труда.

47МНЕНИЕ

Значит ли это, что работник, поставив подпись на документе, обязан предоставить себя всецело работодателю в рамках, оговоренных договором?

- Да, обязан.

Значит ли это, что работник должен продать душу работодателю и жить интересами только своего предприятия?

- Нет, не обязан.

Тут все логично и вроде все это по-нимают. Но на практике мы видим совершенно иное. Например, мы знаем случай, когда работники це-лым отделом сидят до восьми-де-вяти вечера в ожидании «позво-ления» уйти с рабочего места. На некоторых предприятиях просто стыдно уходить вовремя.

Многовековой страх, живущий очень глубоко, сковывает реши-мость, подавляет волю и рушит личные границы того, кто в под-чинении. Страх потерять работу, а значит, и средства к существова-нию. Страх оказаться на задворках профессиональной жизни. Страх сказать «нет». Страх оказаться в неизвестности. Список можно про-должать до бесконечности.

В этом случае руководителю не-дальновидно рассчитывать на высокую вовлеченность и про-фессиональную надежность специалиста. Под гнетом страха и состояния, которое близко к пси-хическому срыву, поставленные задачи люди способны решать лишь формально. А при длитель-ном напряжении и отсутствии морального удовлетворения от трудовой деятельности работник – бомба замедленного действия. Он начинает быть агрессивным, на-растают проблемы в личных вза-имоотношениях с окружающими, ухудшается здоровье. Вспомина-ются слова академика К. М. Быко-ва: «...печаль, которая не проявля-ется в слезах, заставляет плакать другие органы».


Что в этой ситуации делать работнику?

Ответ проще, чем можно представить: перестать бояться. Работать со страхом (самим или с помощью психологов).

Да, это нелегко сделать, особенно если страх передавался из поколе-ния к поколению. Но когда вы захо-тите сказать, что это невозможно, оглянитесь по сторонам. Пона-блюдайте, и вы всегда, поверьте, всегда, найдёте в своём окружении людей, у которых это получилось! Они достойно меняют свой труд на деньги, а энергию и энтузиазм на поощрение. Эти люди тоже иногда задерживаются на работе, устают и выматываются, но они знают,

ЗАЧЕМ и ДЛЯ ЧЕГО они это делают. Они входят в положение началь-ства, когда этого действительно требуют обстоятельства, и в ответ получают благодарность. Они не разрушаются как личность в труд-ные периоды, остаются целостны-ми, с четкими психологическими границами, обогащаясь новым опытом. Они понимают, что дать «вольную» своему внутреннему рабу – жизненная необходимость.

Научить своих детей уважать себя и других, неза-висимо от того, будут ли они в должностном подчи-нении или им «посчастливится» работать началь-никами.

Начать адекватно оценивать свой вклад в общее дело и позволять себе чувствовать себя достой-ным безопасных, комфортных условий работы и хорошей оплаты труда.

Ощущать себя СОтрудником, а не рабом, которо-му «барин дал возможность заработать копейку».

49МНЕНИЕ

Неумение конструктивно решать конфликты

Личные конфликты в коллекти-вах были и будут всегда, без них в принципе невозможен рабо-чий процесс. Главное, чтобы кон-фликты были конструктивными: в результате их разрешения уходи-ло все старое и неэффективное,

а приходило новое и жизнеспо-собное. В ходе конфликтов выяв-ляются скрытые противоречия, ослабляется напряжение между участниками, происходит сплоче-ние, обусловленное совместным разрешением проблемы.

Конфликт является конструктивным, если он улуч-шает качество решений, стимулирует креатив-ность и инновации, поддерживает среди членов команды интерес и любознательность, благопри-ятствует саморазвитию и изменениям. Деструктив-ные же конфликты носят личностную, эмоциональ-ную окраску и не приводят к решению проблем.

Из книги «Лекции по основам деловой коммуникации»

К сожалению, реалии таковы, что выходить из конфликтных ситу-аций обоюдными победителями умеют единицы. Ведь самое глав-ное, что необходимо уметь – это

слышать оппонента, понимать его мотивы, обстоятельства, которы-ми он обусловлен и поставлен в определенные рамки.


Ведь не всегда отсутствие преми-альной части в заработной плате – алчность директора. Это могут быть вполне реальные экономи-ческие обстоятельства. Яркий при-мер – последние события, связан-ные с пандемией коронавирусной инфекции. Многие работодатели оказались в тяжелейшем финансо-вом положении, фонд оплаты тру-да просто не из чего формировать из-за приостановки деятельности. Можно начать возмущаться и ба-стовать, а можно вместе с рабо-тодателем пережить эти тяжелые времена и сохранить работу, пом-ноженную на уважение. При этом, уверены, многие руководители уже сделали конструктивный вы-вод о важности создания на пред-приятии стабилизационного фон-да, некой «подушки безопасности» для подобных форс-мажоров.

Или, наоборот, пассивное, форма-лизованное, а порой и халатное отношение к труду со стороны под-чиненного может быть вызвано недостаточно комфортными и без-опасными условиями труда. Мож-но бесконечно применять дис-циплинарные взыскания, лишать премий и менять сотрудников. А можно, например, по опыту неко-торых успешных предприятий в России, внедрить программу Near-miss, которая позволит отследить

и исключить потенциально опас-ные ситуации для сотрудников, причем при их же непосредствен-ном участии. В совокупности с гра-мотной системой мотивации это дает высокую вовлеченность со-трудников, снижение травматизма и хорошие показатели финансо-вой эффективности предприятия. Другими словами, при правиль-но выстроенной организацион-но-культурной жизни (культуре лидерства) и культуре безопасно-сти в организации можно влиять на восприятие сотрудников своей работы и самих себя в трудовом процессе. А это будет неминуемо способствовать достижению це-лей организации.

Таким образом, умение смотреть на конфликты под правильным углом, находя слабые места в ор-ганизации работы, анализируя и устраняя их, – навык, поддающий-ся тренировке. А это значит, что каждый из участников трудовых отношений может им овладеть.

Конечно, болевых точек в отноше-ниях работодателя и подчиненно-го намного больше тех, которые мы озвучили в этой статье. Но если начать хотя бы с них, то, по-верьте, эффект домино сработает «во благо».

Одно позитивное изменение повлечет за собой другое, и так до тех пор, пока не

будет достигнут долгожданный продуктивный баланс.

52КУЛЬТУРАБЕЗОПАСНОСТИТРУДА ЛИДЕРЫ

БЕЗОПАСНОСТИ


53КУЛЬТУРА


Томас Краузе – специалист по психологии менеджмента и поведению сотрудников. Он с коллегами 20 лет работал над повышением уровня безопасности в 1700 компаниях по всему миру. Они заметили, что лидерство – наиболее эффективный инструмент для повышения уровня безопасности. Его статья рассчитана, прежде всего, на ТОП-менеджмент компании, но описанные в ней принципы могут быть применены для любого уровня руководства.

Как лидерство влияет на безопасностьОсновная цель программ безопас-ности, будь то безопасность тер-ритории или корпорации в целом, – снизить количество опасных ситуаций. Все происшествия про-исходят из-за незащищенности организации от рисков, поэтому укрепление защиты организации является основным механизмом повышения уровня безопасно-сти. Незащищенность возникает вследствие проблем управленчес- кого и системного характера, а также влияния организационного климата.

Как следствие, под угрозу ставит-ся безопасность самой органи-зации и ее работников. Прямым или косвенным образом, лидеры оказывают влияние на систему и климат внутри организации, и, следовательно, на уровень рисков и степень подверженности этим рискам.


Задача лидера заключается в определении направления и ока-зании помощи людям при движе-нии по этому пути. Иными слова-ми, обязанности лидера сводятся к выполнению следующих двух функций:

руководство работой подчи-ненных: определение приори-тетных задач и контроль пра-вильности исполнения;поддержание хороших отно-шений с сотрудниками, выпол-няющими данные задачи.

В большинстве организаций эти две функции рассматриваются как противоречащие друг другу. Зача-стую руководители полагают, что для выполнения одной из них не-обходимо пожертвовать другой. Несмотря на то, что между этими функциями существует очевидный дисбаланс, который должен быть сведен к минимуму, наши иссле-дования показали, что руководи-тели организаций, совмещающие решение обеих задач, способны поддерживать между ними необ-ходимый баланс. Деятельность таких лидеров способствует росту уровня безопасности в рамках ор-ганизации.

Атмосфера безопасности являет-ся наиболее быстро меняющимся аспектом организационной куль-туры безопасности, при этом она легко поддается оценке и отлича-ется своей доступностью. Именно эта область предоставляет лидеру рычаги воздействия на культуру, иными словами, позволяет ему диктовать «как это принято делать у нас». Результаты исследований свидетельствуют о том, что опре-деленные аспекты организацион-ной культуры и атмосферы безо-пасности могут сигнализировать о возможности установления в буду-щем высокого уровня безопасно-сти в организации.

Сущность лидера, и, как следствие, его поведение, определяют два ключевых понятия: личность и ценности. Исследования показа-ли, что между личностью лидера и многими направлениями работы сотрудников существует прямая связь. В понятие личности включа-ются присущие человеку личност-ные черты, в научной литературе именуемые «Большая пятерка».

55КУЛЬТУРА


«Большая пятерка» включает в себя следующие характеристики:

Несмотря на то, что наша личность к зрелому возрасту уже полностью сформирована и набор присущих нам характеристик, описанных в теории «Большой пятерки», пе-рестает меняться, лидеры учатся быть гибкими и им открываются новые горизонты.

Эффективный лидер знает себя и свои ценности, а значит и то, как можно наиболее эффективно ис-пользовать свои ресурсы и выпол-нять свои обязательства.

экстраверсия – теплое отношение к окружающим, коммуникабельность, уверенность в себе, актив-ность, чувство радости, оптимизм и позитивные эмо-ции.

желательность – доверие и уважительное отноше-ние к окружающим людям, откровенность, подчине-ние правилам, скромность и сочувствие.

сознательность – компетентность, аккуратность, чувство ответственности, стремление к достижению результатов, самодисциплина и обдуманность в дей-ствиях.

эмоциональная стабильность – уверенность в себе и окружающих, оптимистический подход к труд-ностям и способность справляться со стрессом.

интеллектуальная открытость – любознатель-ность, исследовательский подход к трудностям, раз-витое воображение.


Кроме того, набор личностных ценностей лидера должен соответствовать ценностям, необходимым для работы. Исходя из личного опыта, мы можем сказать, что наиболее успешные лидеры в сфере безопасности превыше всего ставят оказание по-мощи окружающим, решение проблем, качество работы и стремятся ни при каких обстоятельствах не подвергать окружающих риску. Личностные качества лидера и его ценностные приоритеты определяют выбор лидерского стиля, а также опти-мальных решений для создания культуры органи-зационной безопасности.

Как лидер оказывает влияния на окружающихСуществует довольно много раз-личных стилей влияния, которые применяются лидерами. По ре-зультатам проведенных иссле-дований можно судить о том, что лидеры, использующие транс-

формационный лидерский стиль, в основном руководят группами, результаты работы которых гораз-до выше по многим показателям, включая безопасность.

57КУЛЬТУРА


Трансформационное лидерство.Характеристики.

Харизма. Способен ли лидер разработать ви-дение и миссию компании, внушать чувство глубокой гордости, уваже-ния и доверия, а также подстегивать оптимизм сотрудников?

Вдохновение. В сущности, оно определяет, являет-ся ли лидер примером для подража-ния, может ли он донести до людей суть видения компании, устанавли-вать высокие стандарты, и исполь-зовать символы для концентрации усилий сотрудников в конкретной области.

Индивидуальное внимание. Обеспечивает ли лидер, коуч или ментор (наставник) обратную связь, учитывает ли индивидуальные по-требности при разработке миссии, уделяет ли сотрудникам личное вни-мание?

Интеллектуальный вызов. Способен ли лидер накрыть своих подчиненных лавиной новых ин-тересных идей, направленных на переосмысление старых методов ведения дел, перестройку дисфунк-циональных парадигм, продвиже-ние рациональности и вниматель-ного решения задач?


Интересен тот факт, что лидеры, применяющие трансформацион-ный стиль, без подсказки руковод-ства понимают приоритетность вопросов безопасности в орга-низации. Методы их работы обе-спечивают безопасность даже в том случае, если такая задача на-чальством не была поставлена. Вероятно, этот факт связан с ти-пом личности лидера: трансфор-мационный лидер будет с боль-шей вероятностью заботиться о благополучии своих подчинен-ных. Желание защитить своих со-трудников обусловлено иными (более глубинными) факторами, нежели руководством самой орга-низации. Другой интересный факт,

связанный с трансформационным лидерством, говорит об абсолют-но превентивном характере мер, принимаемых лидерами данного типа для обеспечения безопасно-сти.

Другими словами, важен не только лидерский стиль, но также и сами действия лидера: начальники, поддерживающие хорошие отно-шения с подчиненными (транс-формационный стиль), общают-ся с работниками и после беседы принимают меры для обеспече-ния безопасности (превентивные меры), что ведет к уменьшению числа травм, полученных на рабо-чем месте.

Чем занимается лидер: лучшие методикиВ действиях лидера проявляется его личность, ценности влияют на выбор стиля и глубину понимания собственного «Я». В свою очередь, типичные поведенческие схемы или методики лидера оказывают значительное влияние на атмос-феру безопасности в организации и культуру в целом.

В ходе нашей работы мы замети-ли, что в организациях с успешно функционирующей культурой при-

меняется определенные управ-ленческие и лидерские методики. Сравнив свою версию с инфор-мацией, приводимой печатными источниками о влиянии лидерства на безопасность и организацион-ную культуру, автор и его помощ-ники пришли к выводу, что суще-ствует, по крайней мере, 8 четких лидерских методик, связанных с развитием и поддержанием высо-кого уровня культур безопасности.

59КУЛЬТУРА


8 лидерских методик:

Видение – эффективный лидер, определив страте-гическую роль безопасности для своей организации, может «увидеть», как выглядит в идеале работа ком-пании и представить это видение в увлекательной форме;

Доверие – эффективный лидер доверяет сотрудни-кам в организации, охотно и открыто признает свои ошибки, поддерживает своих подчиненных и интере-сы группы, дает подчиненным правдивую информа-цию, несмотря на возможность негативной реакции;

Сотрудничество – эффективный лидер легко рабо-тает с другими людьми, содействует сотрудничеству и взаимодействию в области безопасности, активно добивается действий сотрудников, по поводу волну-ющих их вопросов, поощряет выдвижение любых инициатив и решений для повышения уровня безо-пасности;

Обратная связь и признание заслуг – эффектив-ный лидер хорошо справляется с обеспечением об-ратной связи с сотрудниками, а также награждает их за достижения и признает заслуги. Такой человек во всеуслышание объявляет о вкладе своих подчинен-ных в работу компании, чаще прибегает к похвале, чем к критике, и отдельно отмечает достижения в сфере безопасности;

Ответственность – эффективный лидер адекват-но оценивает вклад сотрудников в усиление безо-пасности, четко распределяет роли людей в акциях обеспечения безопасности и поддерживает чувство персональной ответственности работника за безо-пасность внутри его/ее подразделения;

123

4

5


Организационная культура и атмосфера безопасности, которые создает лидерОпыт работы с организациями, заинтересованными в улучшении результатов своей деятельности, и последующие исследования показали, что организационная культура и атмосфера безопасно-сти являются неотъемлемыми эле-ментами организационной жизни, эффект которых может быть опи-сан и измерен. Преуспевающие организации демонстрируют свою приверженность к таким характе-

ристикам, как доверительные от-ношения, эффективное общение, доверие руководству и ценность организационной безопасности. Среди приоритетов менее успеш-ных компаний преобладают про-тивоположные характеристики. Мы выделили девять аспектов ор-ганизационной культуры, которые могут сигнализировать о возмож-ности установления в будущем вы-сокого уровня безопасности.

Общение – эффективный лидер, прежде всего, об-ладает хорошими навыками общения. Он поощряет правдивую и полную информацию, даже если эта ин-формация выставит рапортующего не в лучшем све-те;

Ценность безопасности – для эффективного лидера безопасность – приоритет №1;

Ориентация на действие – эффективный лидер ста-рается предотвратить проблемы, связанные с вопро-сом безопасности. Такой лидер действует вовремя и продуманно, демонстрирует личную заинтересован-ность в скорейшем и самом эффективном разреше-нии проблем безопасности.

678

61КУЛЬТУРА


9 характеристик организационной культуры успешной компании:

Работа в команде – эффективное сотрудничество ра-бочих групп для достижения поставленных целей в установленные сроки. Лидерские методики поощрения взаимодействия и установки обратной связи помогают плодотворной работе в команде.

Отношения внутри группы – степень уважения между коллегами по работе. Трансформационное лидер умеет внушить чувство гордости, заслужить уважение и дове-рие подчиненных, настроить членов рабочей группы на оптимистичный лад и внедрить практики, стимулирую-щие обмен эмоциями между сослуживцами.

Процедурная справедливость – насколько объектив-ны действия непосредственных начальников. Хороший трансформационный лидер уделяет личное внимание всем подчиненным в равной степени, а не избиратель-но. Такой метод поддерживает процедурную справедли-вость. Кроме того, процедурная справедливость должна подкрепляться конкретными действиями: системы и ме-тоды должны соответствовать понятию справедливости.

Воспринимаемый уровень поддержки со стороны организации – степень, в которой работник ощущает заботу компании о своем благополучии. Здесь необхо-дим трансформационный стиль и дополнительные меры, гарантирующие успех. В понятие трансформационного лидерства входит такой элемент, как индивидуальное внимание, которое способно изменить воспринимаемый сотрудниками уровень поддержки только в том случае, если лидером предпринимаются конкретные шаги, де-монстрирующие заботу о благополучии и интересах под-чиненных.

Донесение информации до руководства – адекват-ность информации, предоставляемой начальству, о безопасности в организации. Эффективность трансфор-мационного стиля во многом будет зависеть от умения слушать своих подчиненных.

123

4

5


Доверие руководству – насколько справедливо и по-следовательно начальство в действиях по отношению к своим подчиненным. Трансформационный стиль лидер-ства включает умение располагать к себе сотрудников и завоевывать их уважение, а также служить им примером для подражания. Эти навыки соответствуют лидерским практикам, применяемым для создания атмосферы дове-рия. Если большая часть руководящего состава успешно их освоит, то общий уровень доверия руководству значи-тельно повыситься.

Ценность организационной безопасности или «ат-мосфера безопасности» – степень обеспокоенности и заботы компании о безопасности. Интересно то, что это-му фактору уделяется меньше внимания, если лидер обла-дает необходимым набором ценностей и характеристик. Даже если организация не занимается поддержанием вы-сокого уровня безопасности, эффективный лидер легко справляется с этой задачей самостоятельно. И наоборот, лидер, обходящий стороной элементы трансформаци-онного стиля, в вопросах безопасности будет вынужден рассчитывать на поддержку компании.

Общение внутри группы – вероятность того, что со-трудники будут делиться друг с другом мнениями по по-воду безопасности. В компании с хорошо организован-ной обратной связью люди более открыты для общения друг с другом. Компании, в организационную культуру которых включены все девять элементов, оказываются более успешными в делах, способны быстро адаптиро-ваться и меняться, а также достигать лучших результатов в основных направлениях своей работы, по сравнению с организациями, уделяющими мало внимания перечис-ленным девяти аспектам.

Связь между лидером и сотрудником – прочность вза-имоотношений, которые, по мнению подчиненного, уста-новились у него со своим непосредственным началь-ством. Чтобы сохранить прочность такой связи между лидером и сотрудником, необходимо постоянно уделять работникам внимание, давать им сложные и интересные задачи для решения, воодушевлять не только словом, но и делом, например, быть готовым оказать любую помощь сотруднику, в которой он нуждается. В этом случае мето-дик, ориентированных на действие, будет недостаточно. Они должны сопровождаться построением эффективно-го общения и доверия.

6

7

8

9

63КУЛЬТУРА


Если у Вас возникли вопросы, пожалуйста, обратитесь к нашим специалистам по телефону +7 (965) 283-53-09

АО "Райффайзенбанк" г. Москва Банк получателя

БИК 044525700 30101810200000000700 Кор. Сч. №

ИНН 9729069864 КПП 772501001

Сч.№ 40702810500000038830 Общество с ограниченной ответственностью "Скат" Получатель

СЧЁТ (ДОГОВОР) б/н от 20.05.2020

№ Товары (работы, услуги) Ед. Кол-во Цена Сумма

1

Журнал «Культура безопасности труда». Печатная версия (включает в себя онлайн-версию!) №№ 7-12, 2020 г.

экз. 6 1 750,00 10 500,00

Итого: 10500,00 Без налога (НДС): - Всего к оплате: 10500,00

Всего наименований 6 на сумму: 10500,00 К оплате: Десять тысяч пятьсот рублей

При 100% оплате настоящий счёт признаётся сторонами Договором поставки (подписки) на периодическое издание.

Генеральный директор __________________________________________ Спиридонова Е.С.

Если у Вас возникли вопросы, пожалуйста, обратитесь к нашим специалистам по телефону +7 (965) 283-53-09

АРТЕМ КРЫЛОВ - ot-online.ru · Артем КРЫЛОВ шеф-редактор...

Documents