1

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ТЕЛЕКОМУНІКАЦІЙ

Кваліфікаційна наукова праця

на правах рукопису

ПІЛІГРІМ КАТЕРИНА ІГОРІВНА

УДК 338.48:333.101.3

ДИСЕРТАЦІЯ

ФОРМУВАННЯ МЕХАНІЗМУ РОЗВИТКУ МОТИВАЦІЇ

ПЕРСОНАЛУ ТУРИСТИЧНИХ ПІДПРИЄМСТВ

08.00.04 – економіка та управління підприємствами

(за видами економічної діяльності)

Подається на здобуття наукового ступеня кандидита економічних наук.

Дисертація містить результати власних досліджень.

Використання ідей, результатів і текстів інших авторів мають

посилання на відповідне джерело

К.І. Пілігрім

Науковий керівник:

Виноградова Олена Володимирівна,

доктор економічних наук, професор

Київ – 2017

2

АНОТАЦІЯ

Пілігрім К.І. Формування механізму розвитку мотивації персоналу

туристичних підприємств. – Кваліфікаційна наукова праця на правах рукопису.

Дисертація на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук за

спеціальністю 08.00.04 – економіка та управління підприємствами (за видами

економічної діяльності). – Державний університет телекомунікацій Міністерства

освіти і науки України, Київ, 2017.

У дисертації вирішено наукове завдання з розробки методичних та науково-

практичних рекомендацій щодо формування механізму розвитку системи мотивації

персоналу (МП) туристичних підприємств (ТП). Досліджено теоретичні основи

мотивації праці, обґрунтовано економічну категорію «система мотивації персоналу»,

та встановлено її структурні елементи.

Обґрунтовано парадигму управління підприємством на основі розвитку

системи мотивації персоналу через встановлення тісної взаємозалежності

розвитку підприємства від досконалості системи управління ним, де

пріоритетне місце належить підсистемі управління персоналом, яка застосовує

портфель інструментів стимулювання та прямого керування поряд з

інструментами мотивації й конструктивного маніпулювання, що у свою чергу

забезпечує підвищення товарообігу у грошовому та натуральному виразі,

прискорення швидкості обігу грошових коштів, рентабельності продажів та

рівня EBITDA підприємства.

Визначено особливості розвитку системи мотивації у галузі туризму, які

полягають в потребі гармонізувати мотиви суб’єктів туристичної галузі через

створення в процесі здійснення підприємством господарської діяльності певних

умов, коли прагнення найманих працівників реалізовувуються з урахуванням

необхідності максимізації кількості точок дотику з потребами кінцевих

споживачів туристичних послуг.

З’ясовані відмінності між групами інструментів стимулювання та МП;

визначено етапи процесу розвитку системи МП на ТП; запропоновано класифікацію

3

базових інструментів в системі МП ТП. Це стало базисом для розробки

мотиваційного механізму для ТП з використанням методики структурно-логічної

схематизації послідовних дій суб’єкта управління з відбору методів

стимулювання, інструментів позитивної та негативної мотивації, скритого

управління, для управління персоналом у напрямку концентрації зусиль на

досягнення цілей підприємства.

Виявлено та обґрунтовано передумови для розвитку системи МП на ТП та на

цій основі запропоновано алгоритм діагностики зовнішнього мотиваційного

середовища підприємства, який на відміну від існуючих представлено у вигляді

алгоритму визначення чинників впливу на мотиви персоналу і кінцевого

споживача туристичних послуг; оцінки ступеня впливу цих чинників за

кожною групою та на кожному рівні (макро- й мезорівень) за рахунок

відібраних розрахункових показників та сформованих запитів для

соціологічного дослідження, що дозволило розрахувати інтегральний показник

щодо оцінки зовнішнього мотиваційного середовища туристичних підприємств

України та, зокрема, Київської області.

Проведено діагностику ефективності зовнішнього мотиваційного середовища

ТП Київської області за період 2013-2016 рр. і встановлено що лише на трьох із

досліджених туристичних підприємств (ПАТ Готель «Дніпро», Мотель

«Анастасія» та Міні-готель «Євроготель») за проаналізований період приріст

обсягу реалізованих туристичних послуг був більшим, або дорівнював

ідентичному показнику на макрорівні, проте негативною тенденцією для всіх

обстежених підприємств є падіння чистого прибутку у цей період через

нездатність більшості з підприємств стримати ціни на туристичні послуги, що є

проявом екстенсивного шляху розвитку.

На основі отриманих результатів проведеного соціологічного

дослідження та експертної оцінки встановлено проблему у вигляді виникнення

протиріч між двома сторонами соціально-трудових відносин (керівниками та

найманими працівниками) при визначенні ними ступеня задоволеності чинниками

внутрішнього мотиваційного середовища та їх впливу на розвиток мотивації на

4

більшості з обстежених туристичних підприємствах (за винятком ТОВ «Скай

тревел», де у 2013-2016 рр. працювала 1-2 особи пов’язані родинними зв’язками):

на кожному з підприємств керівники перевищують ступінь впливу чинників

внутрішнього мотиваційного середовища у сукупності, ніж працівники задоволені

ними. Встановлено, що для розвитку системи мотивації персоналу від керівників

обстежених туристичних підприємств потребується усунення негативного впливу

чинників внутрішнього мотиваційного середовища на працівників. При цьому на

особливу увагу слід приділяти як базовим, так й іншим – як нематеріальним

(соціально-психологічним), так і матеріальним чинникам.

Запропоновано методичні засади формування ФОП із урахуванням зміни

сукупної продуктивності для можливості прогнозування витрат на оплату праці

персоналу із урахуванням специфіки формування собівартості в галузі, що

дозволить забезпечити об’єктивність в оплаті праці, досягти її збалансованості зі

зміною сукупної продуктивності, розвивати мотивацію на ТП через впровадження

норм праці та оптимізації чисельності персоналу.

Дістали подальшого розвитку методичні підходи щодо емпіричного

дослідження системи МП ТП, у вигляді розробленої методики аналізу

мотиваційного середовища підприємства, на основі застосування алгоритму з

чотирма етапами для встановлення наступних залежностей: між динамікою

основних результатних показників туристичних підприємств і туристичної галузі

на макро- та мезорівнях; між чинниками внутрішнього мотиваційного середовища

розвитку мотивації персоналу туристичних підприємств і зміною основних

результатних показників їх діяльності, і визначенням ступеня впливу цих

чинників на мотивацію персоналу; між проблемами розвитку мотивації персоналу

та проблемами розвитку підприємств у цілому під впливом цих чинників.

Ключові слова: пряме управління персоналом, скрите управління

персоналом, система мотивації персоналу, розвиток системи мотивації персоналу,

чинники мотиваційного середовища, гармонізація мотивів суб’єктів туристичної

галузі, управління розвитком системи мотивації персоналу, зовнішнє мотиваційне

середовище туристичного підприємства, туристична галузь.

5

ANNOTATION

Katerina Pilgrim. Formation of the development mechanism for personnel

motivation within tourism enterprises. - Manuscript.

This dissertation is for obtaining Scientific Candidate Degree in Economic sciences,

speciality 08.00.04. - Economy and Management of Enterprises (by Kinds of Economic

Activities). - The State University of Telecommunications, Kyiv, 2017.

Theoretical and methodological principles are grounded in the thesis, scientific and

practical provisions and recommendations on the formation development mechanism for

personnel motivation within tourism enterprises are developed.

The paradigm of enterprise management based on the development of the personnel

motivation system is substantiated, the essence of which is to establish the close

interdependence of the enterprise development from the perfection of its management

system, where the personnel management subsystem, which uses the portfolio of incentive

tools and direct management (open management), together with the tools of motivation and

constructive manipulation (covert management), which provides an increase in commodity

turnover in monetary terms th and natural expression, acceleration of the speed of

circulation of money resources, profitability of sales and level of EBITDA of the enterprise.

The essence of the concept of "personnel motivation system" is justified, which is

considered as a finite set of interrelated elements separated from the enterprise environment

into a subsystem, but in close interaction with other management subsystems, the

functioning of which ensures the use of a set of tools for coordination, stimulation and

manipulation of personal interests, objectives of each employee in the direction of achieving

a specific set of objectives of the enterprise, with a certain mehan the evaluation of the

effectiveness of the results of the labor activity of the staff to ensure qualitative changes in

the general population in the future. The definition of "development of the personnel

motivation system" is proposed, which is regarded as a process of gradual qualitative

changes in the set of interrelated structural units, namely, material and non-material

incentive methods, tools of internal motivation and constructive manipulation that uses the

management entity to meet the needs of the business unit through motivation of employees

6

enterprises, and taking into account the influence of factors of external and internal

motivational environment.

Specific features of the development of the motivation system in the tourism industry

are based on the harmonization of the motives of the subjects of the tourism industry

through the creation in the process of the economic activity of the business conditions such

that the aspirations of wage workers are realized with the greatest benefit to the business

unit, however, each group of created incentives for satisfying personal needs have points of

contact with the needs of end-users of tourism services. The mechanism of development of

the motivation system for the personnel of tourist enterprises has been improved, the

difference of which is in the structural and logical schematization of successive actions of

the management subject from the selection of incentive methods, positive and negative

motivation tools, hidden management, for personnel management in the direction of

concentrating efforts to achieve the objectives of the enterprise, and accordingly - for

solving the problems of its development, the implementation of which will provide an effect

in the form of an increase in the volume of sales and tourism services from the growth of

aggregate productivity.

Keywords: direct personnel management, hidden personnel management, personnel

motivation system, development of staff motivation system, factors of motivational

environment, harmonization of the business entities ̀ and consumers ̀ motives within

tourism industry, management of personnel motivation system development, external

motivational environment, the sphere of tourism.

7

СПИСОК ОПУБЛІКОВАНИХ ПРАЦЬ ЗА ТЕМОЮ ДИСЕРТАЦІЇ

У колективних монографіях:

1. Социално-икономически вектори в развитието на националните икономики.

[колективна монографія / О.В. Виноградова, К.І. Пілігрім: Розділ. 7.4. Роль

мотивации в системах управления предприятием и персоналом].- България,

Украйна, -2014. - С. 399 – 411. Особистий внесок здобувача: визначено

оргструктуру управління підприємством з урахуванням МП (0,4 ум. друк. арк.)

2. Менеджмент у ХХІ сторіччі: методологія і практика [колективна монографія /

О.В. Виноградова, К.І. Пілігрім: Розділ. Аналіз зовнішнього мотиваційного

середовища туристичних підприємств на національному та регіональному

рівня]. – Полтава: ПНТУ ім. Кондратюка. - 2015.- С.55-69. Особистий внесок

здобувача: запропоновано алгоритм аналізу ЗМСТП (0,2 ум. друк. арк.)

У наукових фахових виданнях України

3. Пілігрім К.І. Теоретичні аспекти протиріч управління підприємством із

урахуванням розвитку мотивації персоналу / К.І. Пілігрім // Економіка Криму,

2013. - №4 (45). - С. 317-324. (0,38 ум. друк. арк.)

4. Пілігрім К.І. Визначення девмотивуючих чинників працеприкладання на

туристичних підприємствах України / Регіональний збірник наукових праць

«Прометей». – Донецьк: ІЕП НАН України, ДЕГІ, 2013. - вип. 3 (42). - С. 223-227.

(0,19 ум. друк. арк.)

5. Пілігрім К.І. Особливості розвитку туристичних підприємств із урахуванням ролі

персоналу та його мотивації / Пілігрім К.І. // Зб. наук. праць: Торгівля, комерція,

підприємництво. - Львів: ЛКА, 2014. - вип. 17. - С. 135-140. (0,25 ум. друк. арк.)

6. Пілігрім К.І. Формування механізму розвитку мотивації персоналу туристичних

підприємств / О.В. Виноградова, К.І. Пілігрім // «Економіка. Менеджмент.

Бізнес». Київ, 2015. - №3. - С. 10-15. Особистий внесок здобувача: запропоновано

визначення розвитку МП для ТП, запропоновано методику розвитку МП ТП

(0,17 ум. друк. арк.)

7. Виноградова О.В. Наукові проблеми дослідження зовнішнього мотиваційного

середовища туристичних підприємств / О.В. Виноградова, О.Ю. Гусєва,

8

К.І. Пілігрім // Механізм регулювання економіки. – Суми, 2015, № 4. - С. 11-21.

Особистий внесок здобувача: визначено структуру ЗМСТП (0,1 ум. друк. арк.)

8. Виноградова О.В. Чинники розвитку мотивації персоналу туристичних

підприємств / О.В. Виноградова, К.І. Пілігрім // Економіка. Менеджмент. Бізнес».

Київ - 2015. - №4. – С.36-47. Особистий внесок здобувача: визначено перелік

чинників що впливають на розвиток МП (0,23 ум. друк. арк.)

и и и и и и

м ж и м т и и б з:

9. Виноградова О.В. Сутність мотивації персоналу як основи розвитку

підприємства. / О.В. Виноградова, К.І. Пілігрім // Бизнес-інформ1: Наук. журнал

ХНЕУ. – Харків: ВД Інжек, 2013. – №12. - С. 339 – 347. Особистий внесок

здобувача: обгрунтовано підходи до визначення МП (0,21 ум. друк. арк.)

10. Виноградова О.В. Проблеми розвитку мотивації персоналу туристичних

підприємств/ О.В. Виноградова, О.Ю. Гусєва, К.І. Пілігрім // Економічний вісник

НТУУ «КПІ» 2

. – Київ, 2016, № 13. – Електронний ресурс:

http://ev.fmm.kpi.ua/article/view/80332/75974. Особистий внесок здобувача:

структуровано проблеми розвитку МП на мезо- та макрорівні (0,11 ум. друк. арк.)

11. Пілігрім К.І. Обґрунтування мотиваційного механізму туристичного

підприємства /К.І. Пілігрім// Зб. наук. праць: Економічний аналіз3. - Тернопіль:

ТНЕУ, 2014. - т.12, №2.-С. 95-105. (0,24 ум. друк. арк.)

Публікації за матеріалами наукових конференцій:

12. Пілігрім К.І. Проблеми розуміння мотивації у галузі туризму/ Управління

туристичною індустрією: методологія і практика: І міжнар. науково-практ. конф.

[Полтава, 2-3.10.2014]. – Полтава: ПНТУ, 2014. – С. 28 - 30. (0,12 ум. друк. арк.)

13. Виноградова О.В. Інформаційна складова механізму розвитку мотивації/

О.В. Виноградова, К.І. Пілігрім // Тези доп. 4 Міжнародній науково-техн.

конференції «Проблеми інформатизації» [9 – 10 квітня 2015 року] Київ: ДУТ –

1 Входить до міжнародних інформаційних та наукометричних баз даних: РИНЦ, Index Copernicus International, Ulrichsweb, Directory of Open Access Journals (DOAJ) та ін.. 2 Входить до інформаційних та наукометричних баз даних: Index Copernicus International, РИНЦ та ін. 3 Входить до інформаційних та наукометричних баз даних: Index Copernicus, WorldCat, Google Scholar та ін.

9

2015. - С. 71-73. Особистий внесок здобувача: запропоновано структуру

механізму розвитку МП ТП (0,08 ум. друк. арк.)

14. Виноградова О.В. Етапи визначення проблем мотивації персоналу туристичних

підприємств / О.В. Виноградова, К.І. Пілігрім // Матер. ІІІ Міжнародній науково-

практичній конференції «Менеджмент у ХХІ сторіччі: методологія і практика»

[14-15 травня 2015 року] Полтава: ПНТУ імені Юрія Кондратюка – 2015.-С.90-91.

Особистий внесок здобувача: проаналізовано теоретичні постулати з проблем

МП ТП (0,05 ум. друк. арк.)

15. Виноградова О.В. Методичні підходи до аналізу зовнішнього мотиваційного

середовища туристичних підприємств / О.В. Виноградова, К.І. Пілігрім // Матер.

ІІ Міжнар. науково-практичній конференції «Управління туристичною

індустрією: методологія і практика» [8-9жовтня 2015 року]- Полтава: ПНТУ імені

Юрія Кондратюка – 2015. - С.89-91. Особистий внесок здобувача: запропоновано

етапність аналізу ЗМСТП (0,08 ум. друк. арк.)

16. Виноградова О.В. Проблеми мотивації персоналу туристичних підприємств

України / О.В. Виноградова, К.І. Пілігрім // Матер. Міжнар. науково-практич.

конференції «Сучасні проблеми економіки», [15 жовтня 2015 року] - Київ: НАУ. -

2015. – С. 3 - 4. Особистий внесок здобувача: структуровано проблеми МП ТП

(0,05 ум. друк. арк.)

17. Виноградова О.В. Проблеми дослідження зовнішнього мотиваційного

середовища кадрового забезпечення туристичних підприємств /

О.В. Виноградова, К.І. Пілігрім // Матер. Міжнародній науково-практичній

конференції «Стратегія розвитку національного туризму і його кадрове

забезпечення» - Київ, КНУ. - 2015. С. 93-99. Особистий внесок здобувача:

встановлено недоліки в системі МП на ТП (0,14 ум. друк. арк.)

18. Пілігрім К.І. Критерії розвитку мотивації персоналу підприємства // Матер.

Науково-практ. конф. «Актуальні проблеми управління та економічного розвитку

в умовах інформатизації суспільства» [20 грудня 2016].- Київ, ДУТ. - 2016.- С.87-

88. (0,08 ум. друк. арк.)

10

ЗМІСТ

стор.

ВСТУП 11

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ РОЗВИТКУ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ

ПЕРСОНАЛУ НА ТУРИСТИЧНОМУ ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Роль мотивації персоналу в системі управління підприємством

20

20

1.2 Особливості формування системи мотивації персоналу туристичних

підприємств

35

1.3 Класифікація чинників розвитку системи мотивації персоналу

туристичних підприємств

50

ВИСНОВКИ З РОЗДІЛУ 1 64

РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА МОТИВАЦІЙНОГО СЕРЕДОВИЩА ТУРИСТИЧНИХ

ПІДПРИЄМСТВ

2.1 Діагностика зовнішнього мотиваційного середовища туристичних

підприємств

70

70

2.2 Аналіз мотивації персоналу туристичних підприємств 88

2.3 Характеристика проблем розвитку системи мотивації персоналу

туристичних підприємств 104

ВИСНОВКИ З РОЗДІЛУ 2 117

РОЗДІЛ 3. НАУКОВО-ПРАКТИЧНІ ПОЛОЖЕННЯ РОЗВИТКУ СИСТЕМИ

МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ ТУРИСТИЧНИХ ПІДПРИЄМСТВ

3.1 Обґрунтування механізму розвитку системи мотивації персоналу

туристичних підприємств

122

122

3.2 Відбір чинників розвитку системи мотивації персоналу підприємств за

видами туризму

133

3.3 Управління системою мотивації персоналу туристичних підприємств з

урахуванням професійно-кваліфікаційних критеріїв

143

ВИСНОВКИ З РОЗДІЛУ 3 163

ВИСНОВКИ 168

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 172

ДОДАТКИ 190

11

ВСТУП

Актуальність теми. Відсутність механізмів розвитку системи мотивації

не дозволяє туристичним підприємствам протистояти негативному впливу

чинників і проблем макросередовища, і вирішувати практичні проблеми.

Ситуація ускладнюється недостатністю наукових досліджень у галузі розвитку

системи мотивації персоналу, та демотивованістю працівників туристичних

підприємств щодо вирішення тактичних і стратегічних завдань, які ставить

перед ними керівництво. Це гальмує розвиток туристичних підприємств у

цілому.

Для вирішення визначеної проблеми певний інтерес являють праці

вчених, у яких закладено основні теоретичні положення щодо розвитку системи

мотивації персоналу та впровадження мотиваційних механізмів на

підприємствах, а саме: Афоніна А.С., Богині Д.П., Гриньової В.М.,

Данюка В.М., Дафта Р.Л., Джой-Меттьюза Д., Долишнього М.І., Занюка С.С.,

Кірхлера Е., Колота А.М., Кулікова Г.Т., Мескона М., Нирмайера Лайнера,

Семикіної М.В., Стахіва О.В., Травіна В.В., Шелдрейка Дж., Ядравського Д.М.

та ін. На особливу увагу заслуговують роботи вчених, якими досліджуються

різні аспекти розвитку мотивації споживачів і надавачів туристичних послуг у

туристичній галузі, а саме: Алмашій Я.І., Бунтової Н.В., Ващенко О.П.,

Виноградової О.В., Гудзь О.Є., Гусєвої О.Ю., Жулевича С.В., Кабушкіна Н.І.,

Квартального В.А., Кудли Н.Є., Лазаренко Л.В., Любіцевої О.О., Мальської

М.П., Муніна Г.Б., Незвещук-Когут Т.С., Пічугіної Т.С., Плугарь Є.В.,

Пуцентейло П.Р., Роглєва Х.Й., Рябоконь І.Л., Ткаченко Т.І. та ін.

Однак слід відмітити, що серед сучасних учених-економістів, які

займаються проблематикою розвитку туристичних підприємств, не достатньо

уваги приділяється аспектам розвитку системи мотивації їх персоналу загалом

та, зокрема – розробці та впровадженню мотиваційних механізмів. Гостра

потреба у вирішенні цих питань визначає актуальність теми дисертації, її

цілеспрямованість і зміст, наукове та практичне значення.

12

Зв'язок роботи з науковими програмами, планами, темами. Робота

виконувалася відповідно до комплексного плану науково-дослідних робіт

Державного університету телекомунікацій у межах: держбюджетної теми

«Науково-методичні засади маркетингових досліджень ринку

телекомунікаційних послуг» (2017-2019 роки, № держреєстрації 0117U004173),

проведено діагностику зовнішнього мотиваційного середовища підприємства;

госпдоговірної НДР за темою «Розробка методики надання консультаційних

послуг з питань комерційної діяльності й керування» (2017 р.), у межах якої

обґрунтовано рекомендації з удосконалення механізмів розвитку системи

мотивації праці у підприємницькій діяльності.

Мета і завдання дослідження. Метою дисертації є теоретичне

обґрунтування, розробка науково-практичних положень та рекомендацій щодо

формування механізму розвитку системи мотивації персоналу туристичних

підприємств.

Для досягнення поставленої мети в дисертації визначено такі завдання:

– запропонувати основні теоретичні підходи щодо визначення поняття

«мотивація персоналу»;

– удосконалити теоретичний базис з питань розвитку системи мотивації

персоналу;

– обґрунтувати сутність управління підприємством на основі розвитку

системи мотивації персоналу;

– виявити особливості формування мотивації персоналу на туристичних

підприємствах;

– класифікувати чинники розвитку системи мотивації персоналу туристичних

підприємств;

– провести діагностику зовнішнього мотиваційного середовища туристичних

підприємств;

– здійснити аналіз мотивації персоналу туристичних підприємств;

– встановити проблеми розвитку системи мотивації персоналу туристичних

підприємств;

13

– обґрунтувати механізм розвитку системи мотивації персоналу туристичних

підприємств;

– визначити методику відбору чинників розвитку системи мотивації

персоналу підприємств;

– запропонувати науково-методичні основи управління мотивацією

персоналу туристичних підприємств з урахуванням професійно-

кваліфікаційних критеріїв.

Об’єкт дослідження – процес розвитку системи мотивації персоналу

туристичних підприємств.

Предметом дослідження є теоретико-методологічні та практичні засади

формування механізму розвитку системи мотивації персоналу туристичних

підприємств.

Методи дослідження. Теоретичною та методологічною основою

дослідження послужили фундаментальні наукові концепції і прикладні

розробки вітчизняних і зарубіжних учених і практиків з проблем розвитку

системи мотивації персоналу на підприємствах, управління персоналом і

стимулювання персоналу туристичних підприємств; законодавчі акти

Верховної Ради України та постанови Кабінету Міністрів України, рішення і

нормативні документи органів виконавчої влади України. Емпірична база

дослідження представлена даними Державної служби статистики України,

даними обліку та звітності туристичних підприємств України, результатами

проведених соціологічних досліджень та анкетних опитувань, матеріалами

періодичних видань, Інтернет-ресурсів.

Для досягнення поставленої мети було використано сучасні методи

дослідження, зокрема: методи аналізу та синтезу, історичності та логічності,

індукції та дедукції - для визначення обґрунтування ролі підсистеми мотивації

персоналу в системі управління підприємством та виявлення особливостей її

формування на туристичних підприємствах; системно-структурний аналіз - для

уточнення та впорядкування понятійного апарату; методи порівнянь,

експертної оцінки та анкетування для проведення діагностики зовнішнього

14

мотиваційного середовища та аналізу системи мотивації персоналу

туристичних підприємств; узагальнення – для встановлення проблем розвитку

системи мотивації персоналу туристичних підприємств; комплексний підхід –

для обґрунтування механізму розвитку системи мотивації персоналу

туристичних підприємств; структурно-функціональний підхід – для визначення

та відбору чинників розвитку системи мотивації персоналу підприємств;

методи порівняння, балансових розрахунків і прогнозування – для розробки

методичних основ управління системою мотивації персоналу туристичних

підприємств з урахуванням професійно-кваліфікаційних критеріїв. Обробка

всіх даних здійснювалася за допомогою сучасних інформаційних технологій.

Наукова новизна одержаних результатів полягає у комплексному

підході до формування науково-методичних положень щодо формування

механізму розвитку системи мотивації персоналу туристичних підприємств.

Основні наукові результати полягають у наступному:

Удосконалено:

­ механізм розвитку системи мотивації персоналу туристичних

підприємств, відмінність якого полягає у структурно-логічній схематизації

послідовних дій суб’єкта управління з відбору методів стимулювання,

інструментів позитивної та негативної мотивації, скритого управління, для

управління персоналом у напрямку концентрації зусиль на досягнення цілей

підприємства, і, відповідно – для вирішення проблем його розвитку,

упровадження якого забезпечить отримання ефекту у вигляді збільшення

обсягів реалізації туристичних послуг від зростання сукупної продуктивності;

­ науково-методичні підходи щодо діагностики зовнішнього мотиваційного

середовища туристичного підприємства, які на відміну від інших

представлено у вигляді алгоритму визначення чинників впливу на мотиви

персоналу і кінцевого споживача туристичних послуг; оцінки ступеня впливу

цих чинників за кожною групою та на кожному рівні (макро- й мезорівень) за

рахунок відібраних розрахункових показників та сформованих запитів для

соціологічного дослідження, що дозволило розрахувати інтегральний показник

15

щодо оцінки зовнішнього мотиваційного середовища туристичних підприємств

України та, зокрема, Київської області;

­ наукові підходи щодо класифікації базових інструментів в системі

мотивації персоналу туристичного підприємства на основі розподілення всіх

інструментів до груп відкритого та скритого управління, встановленні

структурних відмінностей між інструментами стимулювання (або

зовнішньою мотивацією), що розглядаються як прийоми зовнішнього

спонукання співробітника до успішного виконання задач чи ефективної роботи

в цілому; інструментами мотивації (або внутрішньої мотивації) – прийомами

направленими на регулювання процесів виконання поставлених перед

працівником завдань, проте із оглядом на особистісні психофізіологічні,

соціальні, матеріальні, статусні потреби, з приводу урахування ступеня

значущості цих чинників для конкретної особи задля використання

індивідуально підібраного набору методів впливу на неї; та інструментами

конструктивної маніпуляції, що є теоретико-методологічними постулатами з

галузі поведінкової економіки, і пов'язані з психологічним впливом на персонал

для формування намірів, уявлень, цінностей, поведінки співробітників, які

вигідні інтересам підприємства, та для зниження внутрішньо організаційного

напруження.

­ методичні засади формування ФОП із урахуванням зміни сукупної

продуктивності, застосування дозволяє спрогнозувати витрати на оплату праці

персоналу із урахуванням специфіки формування собівартості в галузі, та

дозволяє забезпечити об’єктивність в оплаті праці, досягти її збалансованості зі

зміною сукупної продуктивності, розвити мотивацію на туристичних

підприємствах на основі упровадження норм праці та оптимізації чисельності

персоналу, підвищити сукупну продуктивність і продуктивність праці

персоналу, що дозволяє забезпечити подальший розвиток туристичних

підприємств.

16

Дістало подальший розвиток:

­ методичні підходи щодо емпіричного дослідження системи мотивації

персоналу туристичних підприємств, що полягає у розробці принципово нової

методики аналізу мотиваційного середовища підприємства, на основі

застосування запропонованого алгоритму за чотирма етапами для встановлення

наступних залежностей: між динамікою основних результатних показників

туристичних підприємств і туристичної галузі на макро- та мезорівнях; між

чинниками внутрішнього мотиваційного середовища розвитку мотивації

персоналу туристичних підприємств і зміною основних результатних

показників їх діяльності, і визначенням ступеня впливу цих чинників на

мотивацію персоналу; між проблемами розвитку мотивації персоналу та

проблемами розвитку підприємств у цілому під впливом цих чинників;

­ науково-практичні положення щодо відбору чинників розвитку системи

мотивації персоналу туристичних підприємств, у яких, на відміну від

існуючих, чинники розвитку мотивації представлено в якості структурних

елементів обґрунтованого механізму з їх поділом на чинники гальмування та

розвитку, що визначається необхідністю вирішення проблем управління

персоналом та його вмотивованості до досягнення стратегічної та тактичних

цілей розвитку підприємства у цілому;

­ теоретичні засади розвитку мотивації персоналу, а саме:

обґрунтовано парадигму управління підприємством на основі розвитку

системи мотивації персоналу, сутність якої полягає у встановленні тісної

взаємозалежності розвитку підприємства від досконалості системи управління

ним, де пріоритетне місце належить підсистемі управління персоналом, яка

застосовує портфель інструментів стимулювання та прямого керування

(відкрите управління) поряд з інструментами мотивації й конструктивного

маніпулювання (скрите управління), що забезпечує підвищення товарообігу у

грошовому та натуральному виразі, прискорення швидкості обігу грошових

коштів, рентабельності продажів та рівня EBITDA підприємства;

17

обґрунтовано сутність поняття «система мотивації персоналу», яка

розглядається в якості скінченної множини взаємопов’язаних елементів,

виокремлених з середовища підприємства у підсистему, але у тісній взаємодії з

іншими підсистемами управління, функціонування якої забезпечує

використання сукупності інструментів координації, стимулювання та

маніпулювання особистісними інтересами, потребами, цілями кожного

найманого працівника у напрямі досягнення визначеного набору цілей

підприємства, з визначеним механізмом оцінки ефективності результатів

трудової діяльності персоналу для забезпечення якісних змін у генеральній

сукупності в майбутньому;

запропоновано дефініцію «розвитку системи мотивації персоналу», який

розглядається як процес поступових якісних змін у складі набору

взаємозв’язаних структурних одиниць, а саме матеріальних і нематеріальних

методів стимулювання, інструментів внутрішньої мотивації та конструктивного

маніпулювання, який використовує суб’єкт управління задля задоволення

потреб господарюючої одиниці через спонукання працівників підприємства, та

з урахуванням впливу чинників зовнішнього й внутрішнього мотиваційного

середовища;

визначено особливості розвитку системи мотивації у галузі туризму основу

якого вкладає гармонізація мотивів суб’єктів туристичної галузі через

створення в процесі здійснення підприємством господарської діяльності таких

умов, щоб прагнення найманих працівників реалізовувались з найбільшою

користю для господарюючої одинці, проте кожна група створених стимулів для

задоволення особистісних потреб працюючими повинна мати точки дотику з

потребами кінцевих споживачів туристичних послуг.

Практичне значення одержаних результатів полягає в обґрунтуванні

низки практичних методик і рекомендацій, які можуть бути використані

туристичними підприємствами для розвитку системи мотивації персоналу та

впровадження в систему управління мотиваційного механізму. До результатів

дослідження, які мають практичне значення, слід віднести наступні: науковий

18

підхід до визначення класифікації інструментів, які враховуються при розробці

та впровадженні мотиваційного механізму на туристичному підприємстві;

методику діагностики ЗМСТП; алгоритм аналізу системи мотивації персоналу

туристичних підприємств; науковий підхід щодо визначення проблем розвитку

системи мотивації персоналу туристичних підприємств; структурно-логічну

схему впровадження механізму розвитку системи мотивації персоналу

туристичних підприємств; науково-практичні положення щодо відбору

чинників розвитку системи мотивації персоналу туристичних підприємств;

методику формування ФОП із урахуванням зміни сукупної продуктивності та

впроваджених нормованих завдань.

Основні науково-прикладні розробки одержали практичну апробацію в

діяльності ТК «Скай Тревел» (акт від 29.04.2016 р.), ТК Дочірнє підприємство

«Максіматур» (акт № 35 від 08.02.2017 р.), Мережа агенцій мандрів «Мер-ка-

ба» (акт № 04/16 від 19.05.2016 р.), ПАТ «Авіакомпанія «Міжнародні Авіалінії

України» (акт від 29.02.2017 р.). Окремі теоретико-методологічні положення

матеріалів дослідження використовуються у навчальному процесі Державного

університету телекомунікацій МОН України при викладанні дисциплін «Теорія

прийняття управлінських рішень», «Адміністративний менеджмент»,

«Управлінський аналіз діяльності підприємства (Довідка № 43 від 27.01.2016 р.).

Особистий внесок здобувача. Дисертаційна робота є результатом

самостійних наукових досліджень. Усі висновки, теоретичні положення і

методологічні розробки належать автору дисертації. Внесок автора у роботи,

виконані у співавторстві, конкретизовано у списку публікацій за темою

дисертації.

Апробація результатів дисертації. Основні науково-практичні

положення, що містяться у дисертації та представляють новизну проведеного

дослідження доповідалися на 7 науково-практичних конференціях:

«Управління туристичною індустрією: методологія і практика» (м. Полтава,

2014 р., 2015 р.), «Стратегія розвитку національного туризму і його кадрове

забезпечення» (м. Київ, 2015 р.), «Сучасні проблеми економіки» (м. Київ,

19

2015 р.), «Менеджмент у ХХІ сторіччі: методологія і практика» (м. Полтава,

2015 р.), «Проблеми інформатизації» (м. Київ, 2015 р.), Актуальні проблеми

управління та економічного розвитку в умовах інформатизації суспільства»

м. Київ, 2016 р.),

Публікації. За результатами дослідження опубліковано 18 робіт

загальним обсягом 4,3 ум. друк. арк. (особисто автору належить 2,1 ум. друк.

арк.), з яких два розділи у колективних монографіях (з яких одна видана за

кордоном), 9 статей у наукових фахових виданнях (у т.ч. 3 – у виданнях,

внесених до наукометричних баз даних), 7 тез доповідей на міжнародних

науково-практичних конференціях та семінарах.

Структура і обсяг дисертації. Дисертація складається зі вступу, трьох

розділів, висновків, списку використаних джерел, що містить 158 найменувань,

додатків. Загальний зміст дисертації викладено на 189 сторінках. Дисертація

містить 3 таблиці (обсягом 3 стор.), 16 рисунків (обсягом 11 стор.), 15 додатків

(обсягом 103 стор.).

20

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СИСТЕМИ РОЗВИТКУ МОТИВАЦІЇ

ПЕРСОНАЛУ НА ТУРИСТИЧНОМУ ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Роль мотивації персоналу в процесі управління підприємством

Потенціал будь-якого підприємства тісно корелює з якістю загальної системи

управління ним та, насамперед, здатністю керівників зацікавити персонал у

досягненні стратегічних чи поточних цілей. Зацікавленість персоналу щодо

розвитку підприємства формується при виконанні, як мінімум, двох умов: по-

перше, це наявність мотивів у персоналу задовольняти потреби керівництва у

досягненні головної мети господарської діяльності – отриманні прибутку, проте

через задоволення власних потреб, завдяки отриманню достатньої заробітної плати;

по-друге, це достатній рівень створених умов праці, їх комфортність, безпека для

здоров’я, технічна озброєність.

Саме ці дві передумови є вирішальними, оскільки в умовах ринкової

економіки найголовнішим із усіх видів ресурсів, які задіяні у процесі виробництва

товарів і надання послуг, є людський капітал (на рівні підприємства – персонал),

який не тільки здатен створити додану вартість товару/послуги, а й втілити

стратегічні наміри керівництва щодо розвитку підприємства та отримання прибутку

від реалізації цих товарів/послуг споживачу. Відтак, можна визнати, що управління

підприємством на сучасному етапі повинно бути зосереджено на створенні такої

системи, в якій персонал є вмотивованим до його розвитку.

У той же час, проведені дослідження дозволяють виокремити наступні наукові

проблеми: вченими не завжди враховується важливість вирішення проблем

управління персоналом взагалі та, зокрема – створення механізму його мотивації як

одного з елементів розвитку підприємства; по-друге, границі між поняттями

«мотивація персоналу», «стимулювання персоналу» та «маніпулювання» не мають

чітко окреслених меж, та найчастіше використовуються науковцями як синоніми;

розглядаючи процес розвитку підприємств і ставлячи за мету вирішення

практичних проблем при управлінні персоналом, науковці обходять питання

21

створення цілісної системи мотивації персоналу, а інструменти маніпулювання (які

витікають із теоретико-методологічних постулатів поведінкової економіки) в

процесі мотивації персоналу не розглядаються в межах українського наукового

кола, проте мають широке розповсюдження в практиці західноєвропейських та

американських компаній, ТНК. Виокремлення цих наукових проблем є результатом

проведеного контент-аналізу праць сучасних науковців, які займаються пошуком

шляхів удосконалення процесів управління та розвитку підприємств, та надають

визначення таким поняттям, як «управління підприємством» і «розвиток

підприємства» (Додаток А).

Із наведених у Додатку А визначень самого поняття «розвиток підприємства»

стає очевидним, що існує наукова проблема, яка полягає у відсутності можливості

прослідкувати взаємозв’язок між розвитком та вкладом персоналу у цей процес. За

таких умов помилково можна припустити, що протистояння руйнівним силам

зовнішнього середовища [84], поліпшення стану та потенціалу підприємства [124],

перехід на новий кількісно-якісний рівень виробництва товарів/послуг [107],

досягнення стратегічних пріоритетів розвитку підприємством [130] відбувається

поза участі персоналу, що є абсурдним, виходячи з осмислення сутності самого

процесу.

У протилежність цим науковим поглядам, окремими науковцями зміщуються

акценти і в процесі розвитку підприємства важливості набуває персонал, якому

відводиться належне місце в системі управління: підкреслюється необхідність

супроводжувати процес розвитку вдосконаленням праці [11], ефективно

використовувати інтелектуально-кадрові ресурси [5], контролювати наявність у

співробітників необхідної кваліфікації [152] тощо. У той же час не враховуються

моменти щодо необхідності впровадження зваженої системи мотивації та

стимулювання персоналу задля забезпечення цього процесу.

Не позбавлені недоліків й підходи вчених до сприйняття сутності системи

управління підприємством. У базисі ці недоліки мають таку саме природу протиріч,

як і підходи до розгляду процесу розвитку підприємства: або в системі управління

підприємством не розглядається роль персоналу взагалі, або при визначенні цієї

22

ролі не приділяється увага аспектам його стимулювання та мотивації до вирішення

завдань, які ставить керівництво підприємства (Додаток Б). Очевидно, що для

впливу на персонал із метою вирішення ним завдань у напрямку досягнення

загально корпоративних цілей [67; 132], для координації дій між працівниками [65;

200], організації взаємодії між ними [199] та загального керування важливими

постають питання створення важелів для формування стійких мотивів у кожного

працівника задовольняти не тільки власні, але й корпоративні потреби у досягненні

кінцевого результату (Додаток В). Нажаль, серед розглянутих дефініцій процесу

управління персоналом, також як і серед проаналізованих визначень «управління

підприємством», аспекти мотивування персоналу, не враховано.

Треба зазначити, що для управління підприємством – як системою, де

керівним органом виступає суб’єкт управління, перш за все потребує координації

об’єкт – персонал, на основі розвитку системи мотивації задля досягнення цілей

підприємства, чого у наведених прикладах не визначається. Вважаємо, що серед

інших підсистем управління в системі «підприємство», підсистему управління

персоналом слід визнати пріоритетною.

Розділяємо точки зору науковців [20; 32; 119; 144] з приводу того, що

елементом системи є неподільна її частина; у підсистемі виокремлюються інші

складові; між підсистемами існує взаємозалежність і взаємообумовленість, яка

встановлюється завдяки чинникам, що зберігають цілісність і властивості системи;

розвиток характеризує якісну зміну стану системи у часі. При цьому, серед учених

не існує єдності думок відносно визначення цих підсистем. Проте, проаналізовані

наукові праці [49, 132, 158, 176, 181] дали змогу встановити схожість уявлень з

приводу поділу підсистем в системі управління на керуючу (суб’єкт управління) та

керовану (об’єкт управління), а також підсистему управління персоналом (див.

Додаток Д, табл. Д1). Однак, більш докладного розгляду, на наш погляд,

потребують такі категорії, як «система управління персоналом», «система мотивації

персоналу», також питання урахування ролі мотивації у сучасних концепціях

управління персоналом, що безпосередньо пов’язані з завданнями дослідження.

23

Необхідним кроком вбачається розкриття самої сутності поняття «система» у

авторському баченні. Базисом для формування авторського визначення стали

класичні погляди та наукові доробки таких сучасних учених, як О.М. Горбань,

В.М. Волкова, В.Н. Сагатовський та Ф.І. Перегудов [20; 32; 119; 144]. Отже,

систему (від гр. «сполучення») у дослідженні розглядаємо в якості множини

взаємопов’язаних елементів, яка при абстрагуванні виглядає як одне ціле, та є

відокремленою від середовища проте у тісній взаємодії з ним, а функціональність

кожного елементу підпорядковано відповідно до певної мети в межах визначеного

часового інтервалу, якої бажає досягти вся множина.

На основі контент-аналізу розкрито сутність системи управління персоналом,

її структури та значення в процесі розвитку підприємства, для вирішення цього

наукового завдання узагальнено точки зору сучасних учених-економістів (Додаток

Д, табл. Д.2), що дозволило дійти наступних висновків щодо врахування (не

врахування) мотивації в системі управління персоналом:

в окремих наукових підходах [9; 23; 39; 105; 174] ґрунтовно не виділено роль

мотивації ані при розкритті самої сутності системи управління персоналом, ані

в якості складового елементу (підсистеми) у ній;

не можливим є ототожнення до поняття «мотивація» системи «стимулювання

праці» при виділенні підсистеми у системі управління персоналом [9; 174], або

систем «винагороди за працю» [105] та «оптимізації системи компенсації праці»

[157], оскільки за своєю сутністю ці складові елементи не є аналогічними до

самого процесу мотивації;

для окремих наукових підходів властива занадто надлишкова деталізація на

складові підсистеми тих елементів, які можуть бути віднесеними до підсистеми

мотивації – стимулювання праці [9; 174], винагорода за працю та покарання

[105], оптимізація системи компенсації праці, відрядних розцінок і тарифних

ставок [157], визначення заробітної плати та пільг [37];

для окремих наукових підходів також властивою є занадто надлишкова

деталізація певних складових підсистеми, які можуть увійти в структуру

розвитку персоналу як один елемент – «навчання персоналу», а навчання та

24

підготовка персоналу [157], адаптація нових співробітників та професійна

підготовка персоналу [23; 39], підготовка персоналу та планування кар’єри [27],

профорієнтація та адаптація, навчання, підготовка керівних кадрів та

управління просуванням по службі є зайвими [37].

Отже можна констатувати, що в окремих наукових підходах містяться такі

положення, що протилежні сутності класичних підходів (положенням шкіл

«наукового менеджменту») до сприйняття процесу управління підприємством у

цілому. Такий висновок, є обґрунтованим, виходячи також з розгляду еволюції

концептуальних підходів до управління персоналом із виокремленням ролі

мотивації у цьому процесі (Додаток Д, табл. Д.3), яку досліджено на основі змісту

праць П.Ф. Друкера [50], Дж. Шелдрейк [186], Дж. У. Дункана [52], А.І. Кравченко

[85], Е.Б. Корицького [83], П.В. Журавльова [61], Ф.Б. Михайлова [103] та

І.І. Семенова [151]. Поряд з тим, проведений контент-аналіз сучасних

управлінських концепцій з виокремленням ролі мотивації (Додаток Д, табл. Д.4).

дозволяє дійти висновку, що сучасним концепціям властива природня сутність

прояву мотивації: розглянуті положення враховують суттєвість ролі мотивації як в

управлінні двома процесами одночасно (підприємство та персонал) [9; 157; 174;

177], так і у розвитку підприємств [140], врегулюванні взаємовідносин між людьми

[51; 71], розвитку людських ресурсів і підвищенню рівня їх освіченості та

кваліфікації [61; 169; 189], формуванні трудового потенціалу [36; 113].

Встановлені наукові проблеми щодо поверхневого розкриття ролі персоналу

та його мотивації у процесах розвитку та управління підприємствами призводять до

необхідності обґрунтування та доказу наступної парадигми: розвиток підприємства

залежить від досконалості системи управління ним, у якій пріоритетною визнається

підсистема управління персоналом, умотивованого до досягнення цілей

підприємства на основі науково-обґрунтованої та логічно структурованої системи

мотивації персоналу. Схематично сутність цієї парадигми можна навести

наступним чином (рис. 1.1).

25

Рис. 1.1 Сутність парадигми управління підприємством на основі розвитку

системи мотивації персоналу (розроблено автором)

Очевидно, що підсистема управління персоналом (рис. 1.1) розглядається як

складна, відкрита й динамічна система, якій притаманна саморегульованність;

функціональні обов’язки які покладені на неї – керівництво співробітниками

... Зовнішні чинники (суспільство, економічна кон'юнктура, екологія, технології та інновації тощо)

Внутрішні чинники (погляди,стиль управління, структура, комунікації,

корпоративна культура тощо)

Підсистема управління

грошовіими

потоками

Підсистема управління

матеріально-технічними,

інформаційними, технологічними

ресурсами

Підсистема

управління

поточними і стратегічними

планами розвитку

Підсистема

управління

інноваціями та

інвестиціями

Підсистема

управління

внутрішнім і зовнішнім

середовищем

Підсистема управління персоналом

Управління

персоналом

(непрямий вплив)

Інструменти

мотивації

Інструменти

стимулювання

Керівництво

співробітниками

(прямий вплив)

Вирішення завдань управління підсистемами підприємства

Функції керівників - контроль за взаємодією співробітників; - застосування методів впливу на поведінку персоналу

Впровадження, розвиток та оцінка ефективності концепцій - відбору персоналу; - методів винагороди; - розвитку співробітників; - оцінки персоналу

Постійний розвиток системи наслідок самостійного

еволюційного процесу самоосвіти

...

розвиток підприємства

Система управління підприємством

Мета

Інстр

ум

енти

кон

структи

вн

ого

м

аніп

улю

ван

ня

26

(прямий вплив) та управління персоналом (непрямий вплив), саме непрямий

вплив, на нашу думку, є базисом системи мотивації персоналу, що використовує

широкий інструментарій мотиваційних та стимулюючих заходів. Досить новим

для українських підприємств є використання поряд з іншими інструментів

маніпулювання, за основу яких беруться теоретико-методологічні постулати

поведінкової економіки у процесах мотивації персоналу, крім того зарубіжний опит

успішних корпорацій доказує, що «розумні» маніпуляції з персоналом можуть

вирішити ті проблеми, коли інструменти мотивації та стимулювання безсилі.

Маніпуляція розглядається в дослідженні з точки зору управлінських

комунікацій та є процесом скритого управління, і виражається у психологічному

впливі на персонал для формування намірів, уявлень, цінностей, поведінки

співробітників, які вигідні інтересам підприємства, та зменшують ризики пов'язані з

надлишковою свободою дій, незалежністю співробітників один від одного, або

навпаки ризики щодо надконтролю, непомірній загрузці персоналу. Враховуючи

об'єктивну включеність маніпулятивного управління в зміст легального (штатного)

управління, є достатньо основ розглядати його структуру і механізм аналогічно

легальному й відкритому управлінню, крім того його доцільно включити до

системи мотивації персоналу поряд з інструментами стимулювання і мотивації.

Проте не слід ототожнювати маніпуляцію персоналом, з експлуатацією персоналу,

прямим домінуванням над особистістю чи її придушенням. Розгядаємо

маніпуляцію як конструктивний, витончений, завуальований інструмент який

знижує внутрішньоорганізаційне напруження і допомагає зкоординувати дії

персоналу у напрямі досягнення загальних цілей підприємства.

Функціонування системи мотивації персоналу у свою чергу забезбечує

вирішення завдань щодо управління низкою інших підсистем та є рушійною

силою для загально-корпоративного розвитку, який крім цього досягається за

рахунок самостійного еволюційного процесу самоосвіти. Для керівництва

співробітниками (тобто для прямого впливу на працівників) і управління

персоналом (непрямого впливу) використовується низка науково-практичних

методів впливу на колектив або окремого працівника. Перші методи орієнтовані

27

на усвідомлення необхідності трудової дисципліни, певної організації особистої

діяльності, культури та почуття обов’язків і реалізовуються через функції

керівників щодо контролю за взаємодією співробітників та застосування методів

впливу на поведінку персоналу.

Методи щодо непрямого впливу на персонал пов'язані із впровадженням,

розвитком та оцінкою ефективності концепцій з приводу відбору персоналу,

обрання способів винагороди, розвитку та оцінки дій співробітників, створення

психологічного, культурного та іншого мікроклімату на робочому місці,

впровадження прийомів зі сфери «поведінкової економіки» (інструментів

конструктивної маніпуляції, наприклад ) (див. рис. 1.1). Слід зазначити, що саме

оцінка персоналу впливає на зміну в наборі інструментів мотивації, стимулювання

та необхідності прибігання до маніпуляцій і є своєрідним повштовхом для

розвитку всієї системи мотивації праці. При цьому набір інструментів в двох

випадках є різним за сутністю: для прямого впливу інструментарій весь

заснований на адміністративній підпорядкованості об’єкта суб’єкту управління

(укази, положення, стандарти які є обов’язковими для виконання; посадові

інструкції, організаційні схеми, нормування; розпорядження, які

використовуються в процесі оперативного управління); інструменти непрямого

впливу, які, на наш погляд, є основою системи мотивації персоналу, не мають

автоматичної дії на об'єкт управління, а їх кінцевий ефект іноді важко визначити

(економічні нормативи діяльності, система матеріального заохочення,

встановлення моральних санкцій і заохочення, задоволення культурних і

духовних потреб працівників, встановлення соціальних норм поведінки,

соціальний захист, маніпуляції тощо).

У цьому контексті звертають на себе увагу результати досліджень сучасних

учених-економістів, які комплексно визначають роль мотивації як в системі

управління підприємством, так і в системі управління персоналом (Додаток Д,

табл. Д.5), які переконують у вірності висунутої парадигми управління

підприємством на основі розвитку системи мотивації персоналу в частині

28

виділення пріоритету підсистемі управління персоналом, поруч із іншими у

системі управління підприємством.

Однак, у наведених точках зору маються дискусійні питання: у

В.М. Гончарова мотивація розглядається в якості підсистеми стимулювання праці,

що протилежить наданим вище характеристикам – по-перше, а по-друге (другий

аспект) – розглядається не відносно персоналу, що задіяний на підприємстві, а

відносно робочої сили, що веде пошук роботи, що виходить за рамки об’єкту

дослідження – власне персоналу; у Д.В. Зяблицева чітко не визначено пріоритет

мотивації за підсистемами управління підприємством; у дослідженнях

О.О. Чернушкіної не визначено пріоритетну роль у системі управління

персоналом, що властиво й для досліджень Н.О. Мазур.

Дискусійні питання потребують більш переконливого доказу вірності

висунутої парадигми, для чого необхідно провести поглиблене розкриття сутності

таких категорій, як власне «мотивація» та «мотивація персоналу».

При розкритті сутності категорії «мотивація» звертає на себе увагу думка

російських учених-економістів Н.В. Самоукіної, І.Б. Дуракової та С.М. Талтинова,

які відмічають, що всі визначення мотивації умовно можна віднести до двох

основних груп: в одній мотивація розглядається зі структурних позицій як

сукупність чинників і мотивів, рушійних сил, які збуджують людину до

діяльності, визначають її націленість і зорієнтують на досягнення визначених

цілей; у другій мотивація розглядається в якості динамічного утворення, процесу

збудження себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей людини

та, одночасно – цілей організації [53, с.42; 145, с.31]. Очевидно, що таке

групування за своєю сутністю походить від двох теоретичних підходів –

відповідно змістовних і процесуальних теорій мотивації, розробниками яких є

А. Маслоу, Ф. Герцберг і Д. Мак Клелланд (змістовні теорії), та В. Врум, Лайман

Портер і Едвард Лоулер [101, с.366-382].

На основі такого групування та узагальнення результатів досліджень

сучасних учених-економістів, у Додатку Д табл. Д.6 наведено визначення самого

поняття «мотивація». З наведених визначень поняття «мотивація» стає очевидним,

29

що як у тих, що віднесено до групи змістовних теорій, так і у тих, що входять до

групи процесуальних теорій мотивації є такі, що не можуть бути врахованими у

парадигмі управління підприємством на основі розвитку системи мотивації

персоналу за причиною відсутності у трактуванні мети діяльності. До таких ми

відносимо визначення А.Я. Кібанова, М.І. Басакова, В.П. Сладкевич,

Е.Є. Старобицького та В.В. Травіна, Р.Л. Дафта, І.Б. Дуракової, О.О. Чернушкіної.

Парадоксальною, на наш погляд, є думка М.Д. Виноградського, який враховує

лише особисті цілі працівників, поза врахування необхідності досягнення цілей

підприємства. Отже, як при розгляді вченими мотивації в якості змісту, так і при

її розгляді в якості процесу, що збуджує людину до повного виду діяльності,

маються певні проблеми: по-перше, не всіма враховано цілеспрямованість самої

діяльності, що повинна збалансувати потреби та інтереси персоналу та

підприємства одночасно у досягненні мети (у нашому випадку, відповідно, метою

визначено розвиток підприємства); по-друге, у кожному з наведених визначень

(Додаток Д, табл. Д.6) не розглядається мотивація відносно персоналу

(здебільшого використовується термін «людина», або «працівник»); по-третє, як

наслідок попередньої наукової проблеми при визначенні самого поняття

«мотивація» вона не розглядається як цілісна система, а закономірності її розвитку

в системі управління персоналом не простежуються.

Для формування цілісного уявлення про систему мотивації персоналу

вбачається необхідним розглянути мету її розвитку з точки зору різних науковців

(Додаток Д, рис. Д.1). У наведених прикладах сприйняття вченими-економістами

мети розвитку системи мотивації праці маються такі, що дозволяють розвинути

обґрунтовану нами парадигму, а саме: виходячи з точки зору А.В. Черкасова стає

зрозумілим, що розвиток системи мотивації є головним шляхом досягнення

певного рівня розвитку персоналу та підприємства за умови формування у

працівників стійких мотивів до свого розвитку (освітнього та кваліфікаційного

рівня), що дозволяє зберегти та сформувати відповідний кваліфікаційний

потенціал на підприємстві, який здатен досягти визначених цілей розвитку; у

А.Я. Кібанова такий розвиток пов’язується з трудовим потенціалом, а у

30

В.М. Гончарова та С.І. Радомського з загальним розвитком особистості, що

дозволяє їй реалізувати свій творчий потенціал, забезпечити кар’єрний ріст і

отримати справедливу (обґрунтовану) винагороду за працю.

За інших точок зору (Г.О. Савченко та Т.П. Збрицької [143, с.60],

Ю.Г. Одегова [114, с.38] та С.В. Мельника [58, с.94]), погляди на мету розвитку

системи мотивації праці не тільки не можуть бути врахованими на відповідність

висунутій парадигмі, а й не відповідають сутності досягнення мети будь-якого

економічного розвитку: так, у сприйнятті С.В. Мельника, Г.О. Савченко та

Т.П. Збрицької розглядається тільки психологічний аспект впливу на мотиви

співробітника, поза врахування економічної мети самого розвитку підприємства; у

сприйнятті Ю.Г. Одегова мета мотивації відбиває лише «звужену» точку зору

щодо її визначення – як поняття.

Однак, серед встановлених наукових проблем як трактування поняття

«мотивація», так і визначення вченими мети її розвитку найбільш гострою є

наступна: при визначенні об’єкту мотивування вченими не визначається персонал,

а самі заходи, методи, інструменти спонукання персоналу до плідної праці не

розглядаються як цілісна система. У той же час, проведений контент-аналіз деяких

наукових праць засвідчує, що серед учених-економістів існує практика

використання поняття «мотивація» саме відносно персоналу, та виокремлення

самого поняття «мотивація персоналу» від інших (синонімічних) (Додаток Д, табл.

Д.7). У той же час слід зазначити, що жодним із цих учених-економістів у

визначених працях ([31; 90; 100; 143]) не надається власне визначення самого

поняття «мотивація персоналу», а серед інших (наприклад у російського дослідника

С.А. Сєробабова) маються навіть такі визначення, що позбавлені самої сутності

мотивації як за змістовним, так і за процесуальним теоретичними підходами

(«Мотивація персоналу – це філігранний процес, який повинен максимально

враховувати індивідуальні особливості кожного працівника» [156, с.93]).

Отже, виходячи з цих наукових проблем, і з урахуванням сутності висунутої

парадигми (рис. 1.1) нагальним є уточнення поняття «мотивація персоналу», яка

31

розглядається нами як з точки зору змістовної, так і з точки зору процесуальної

теорій мотивації наступним чином:

- з точки зору змістовних теорій, мотивація персоналу є свідомою дією

персоналу щодо вдосконалення підсистем у системі «підприємство» з метою

розвитку підприємства, під впливом стимулів, що дозволяє задовольнити власні

потреби персоналу та потреби підприємства у цілому;

- з точки зору процесуальних теорій, мотивація персоналу є процесом

спонукання персоналу суб’єктом управління підприємством до діяльності, що

зорієнтована на вдосконалення підсистем у системі «підприємство» шляхом

використання стимулів до якісного виконання функціональних обов’язків,

відповідно якої задовольняються потреби персоналу в отриманні справедливої

винагороди за працю та забезпечення гідного рівня життя, та потреби

підприємства у своєму розвитку одночасно.

Очевидно, що й у першому, й у другому визначенні головними рушійними

чинниками впливу на персонал є стимули, головною метою розвитку системи

мотивації є відповідно задоволення потреб персоналу та підприємства з розвитку

через удосконалення підсистем у системі «підприємство» одночасно. Таким

чином, надані визначення цілком відповідають обґрунтованій парадигмі (рис. 1.1).

Проте, слід зазначити, що «мотивація персоналу» на будь-якому

підприємстві має вигляд саме системи, бо «свідомі дії» керівництва, чи трудового

колективу можливі тільки за рахунок впровадження цілої низки різних методів та

інструментів, програмного забезпечення, набору стимулів, створенні необхідного

культурно-психологічного, матеріального середовища та використанні інших

важелів (у тому числі і прийомів маніпуляції) задля досягнення підприємством

намічених цілей. Отже, систему мотивації персоналу розглядаємо в якості

скінченної множини взаємопов’язаних елементів, виокремлених з середовища

підприємства у підсистему, але у тісній взаємодії з іншими підсистемами

управління, функціонування якої забезпечує використання сукупності

інструментів координації, стимулювання та маніпулювання особистісними

інтересами, потребами, цілями кожного найманого працівника у напрямі

32

досягнення визначеного набору цілей підприємства, з визначеним механізмом

оцінки ефективності результатів трудової діяльності персоналу для забезпечення

якісних змін у генеральній сукупності в майбутньому.

При цьому слід відмітити, що: по-перше, стимулювання є дієвим

інструментом і вирішальним зовнішнім чинником впливу на персонал у процесі

розвитку мотивації; по-друге, для такого впливу на персонал використовуються

різні види мотивації; по-третє, широкого використання на практиці наряду з

іншими знайшли методи та прийоми маніпулювання персоналом. Доказом

першого твердження є проведений змістовний аналіз праць сучасних учених,

(Додаток Д, табл. Д.8), у дослідженнях яких стверджується, що: мотивація та

стимулювання є протилежними за націленістю, проте доповнюваними процесами

[174, с.367]; процес мотивації включає потреби, стимули і мотиви, де стимул

розглядається в якості зовнішнього чинника впливу [40, с.56]; мотивація та

стимулювання за своєю сутністю розглядаються як різні процеси, де перший

націлено на зміну системи мотивів людини під цілеспрямованим впливом

стимулів, а другий – на вибір та застосування стимулів, здатних сформувати у

людини систему мотивів до очікуваних дій [95, с.174-175]; проблеми мотивації

пов’язують з формуванням внутрішнього спонукання, а стимулювання вимагає

зовнішнього спонукання й елементів трудової ситуації (умови оплати, організації

та змісту праці, соціальні умови тощо); [37, с.109]. При цьому, звертає на себе

увагу думка В.М. Гриньової [37, с.109], яка сам процес стимулювання пов’язує

здебільшого з задоволенням матеріальних потреб персоналу, а розвиток мотивації

– з іншими (соціальними, моральними тощо). Вважаємо, що таке твердження не

зовсім коректне, виходячи з видів мотивації у сучасній теорії управління.

Доказом другого твердження щодо використання різних видів мотивації для

впливу на персонал є точки зору Г.О. Савченко і Т.П. Збрицької [143],

О.Л. Єськова [57] і представників наукової школи Науково-дослідного інституту

соціально-трудових відносин Міністерства праці і соціальної політики України

[58]. Розглядаючи існуючи підходи щодо визначення та характеристики видів

мотивації (Додаток Д, табл. Д.9) стає зрозумілим, що у такому вигляді вони не

33

можуть бути використаними ані з наукової точки зору для підтвердження

висунутої парадигми, ані з практичної – для їх використання на будь-якому

підприємстві. Таке твердження є наслідком існування протиріч як між поглядами

вчених і науковців, які виділяють і характеризують види мотивації (Додаток Д,

табл. Д.9), так і у групуванні певних видів окремими науковцями:

- по-перше, очевидно, що підходи Г.О. Савченко і Т.П. Збрицької

ґрунтуються на процесуальних теоріях мотивації при характеристиці

зовнішнього виду мотивації, що, можливо, й не спонукало цих учених до

характеристики внутрішнього виду, який, як де-факто, повинен

характеризуватися самим визначенням поняття мотивація, наданим цими

вченими (Додаток Д, табл. Д 6.);

- по-друге, характеристика визначених трьох видів, яка надана науковцями

НДІ соціально-трудових відносин не містить у своїй основі ані змістовне, ані

процесуальне сприйняття теорій мотивації та, при цьому, поділ видів на

«моральний» і «адміністративний» не несе смислового навантаження;

- по-третє, виходячи з поділу мотивації на види та їх характеристики, стає

очевидним, що точка зору О.Л. Єськова формується на основі змістовних

теорій мотивації при виділенні внутрішньої та зовнішньої мотивації; цілком

можна погодитися з характеристикою як цих видів, так і запропонованого виду

матеріальної зацікавленості, що передбачає використання матеріальних форм

стимулювання персоналу. Але, з нашої точки зору, не обґрунтованим можна

визнати виділення та характеристику пов’язаного з умовами праці та соціально-

психологічного виду мотивації, бо здебільшого ці види відносяться до

нематеріальних форм стимулювання, передбачають використання морального

впливу на свідомість персоналу – з одного боку, а з іншого – їх характеристика

вказує не на зміст самого процесу розвитку системи мотивації персоналу з

використанням певних форм і методів стимулювання, а на наслідки цього

процесу – тобто власно на результат розвитку системи мотивації персоналу.

Отже при тому, що цілком обґрунтованим є твердження, що для впливу на

персонал використовуються різні види мотивації, виокремлена наукова

34

проблема свідчить про те, що сама класифікація видів і їх характеристика

повинна бути уточненою на основі тієї, що надана у Додатку Д, табл. Д.9. З

нашої точки зору, виходячи з наданих вище визначень самого поняття

«мотивація персоналу» на відповідність змістовним і процесуальним теоріям

мотивації, саму класифікацію видів мотивації необхідно представити на основі

дотримання цих визначень, виходячи з сутності цих теорій та, при цьому – з

урахуванням проаналізованих підходів сучасних учених (рис. 1.3).

Рис. 1.3 Схематичне зображення системи мотивації персоналу у відповідності

до висунутої парадигми управління підприємством (розроблено автором)

Отже, на основі проведених досліджень можна дійти наступних висновків:

- роль мотивації персоналу полягає у збалансуванні двох процесів –

управління та розвитку персоналу та підприємства одночасно;

Мотивація

Скрите управління

Трудова діяльність персоналу

підприємства

Результати

трудової

діяльності персоналу

підприємства

Інструменти стимулювання

Система мотивів

Особистість

Інтереси

Потреби

Цілі

Інтереси

Потреби

Найманий працівник Підприємство

Матеріальна

мотивація

Нематеріальна

мотивація

Оцінка ефективності результатів

трудової діяльності персоналу

підприємства

Внутрішня мотивація

Зовнішня мотивація

Оцінка

трудової

діяльності

персоналу

підприємства

Стимулювання

Інструменти конструктивного маніпулювання

Відкрите управління

35

- управління підприємством відбувається в двох формах: відкрите (легальне)

та скрите, які в свою чергу базуються на основі використання різних інструментів

стимулювання, мотивації та конструктивної маніпуляції, і забезпечують

створення концепцій відбору персоналу; методів його винагороди; розвитку

співробітників та загальної оцінки їх праці – у цьому полягає головна ідея

висунутої парадигми;

- для розвитку системи мотивації та, відповідно – персоналу і підприємства,

використовуються відповідні методи матеріальної та нематеріальної мотивації

шляхом відбору стимулів, застосуванню конструктивних інструментів

маніпулювання, що дозволяє максимізувати ефективність досягнення цілей

підприємства.

Очевидно, що висунута парадигма має теоретико-практичне значення, проте

для її впровадження в діяльність конкретного підприємства (в нашому випадку

підприємства туристичної галузі) необхідно врахувати специфіку вимог до

персоналу подібних підприємств, відмітні від інших умови формування

механізмів його мотивації до продуктивної та ефективної діяльності, специфічні

риси організаційно-управлінської структури, форма організації та специфіка

операційної діяльності підприємства, тощо.

1.2 Особливості формування системи мотивації персоналу

туристичних підприємств

З урахуванням того, що будь-яке підприємство в умовах ринкової економіки

є відкритою економічною системою, на яку впливають чинники зовнішнього

середовища, його розвиток залежить від уміння персоналу протистояти їх

негативному впливу, і використовувати на власну користь позитивну дію цих

чинників. Відтак, результати проведеного дослідження свідчать, що особливої

уваги на туристичних підприємствах потребує формування системи мотивації

персоналу, заснованої на вдалому поєднані мотиваційних чинників, інструментів

стимулювання, в деяких випадках навіть конструктивного маніпулювання з

36

оглядом на внутрішні та зовнішні чинники розвитку підприємств цієї галузі та

специфікою праці на них.

Зростаючу роль туризму на сучасному етапі – як галузі національних

економік, відмічають учені різних країн (додаток Ж, табл. Ж 1). Це зумовлює

підвищений інтерес до питань підвищення ефективності діяльності туристичних

підприємств, що можливо через створення вивіреної системи мотивації персоналу

направленої на підвищення якості надання послуг чи формування готового

туристичного продукту. Для вирішення цього наукового завдання визначено

особливості функціонування суб’єктів господарської діяльності у туристичної

галузі на основі змісту праць [30; 34; 45; 76; 81; 109; 122; 197] та встановлено, що

лише за змістом праці [109] можна чітко зрозуміти організаційну, функціональну

структуру туристичного підприємства; при цьому, не всіма ученими враховуються

кадрова складова загалом та, зокрема – аспекти розвитку та управління

персоналом, і ще у меншій кількості – аспекти формування та розвитку мотивації

персоналу туристичних підприємств (Додаток Ж, табл. Ж.2). Узагальнення точок

зору вчених, щодо особливостей функціонування підприємств туристичної галузі

дозволило встановити схожість між визначеннями та виділити групи підходів до

вирішення цих питань:

- загальна та не конкретна констатація окремих фактів, в яких чітко не

простежується специфіка галузі та без урахування особливостей праці на

підприємстві [45, 89];

- концентрація уваги на особливостях туристичної послуги та туристичного

продукту на рівні туристичного підприємства, але без урахування особливостей

праці [30, с.17-18; 23; 32; 66; 75, с.119; 147, с.5-14; 109, с.71];

- чітка орієнтація на особливості галузі, в яких враховуються особливості

праці, але без урахування особливостей туристичних підприємств [34];

- визначення особливостей праці у галузі та на туристичних підприємствах

[197, с.12; 40-41; 33, с.159-163];

37

- конкретизація суті діяльності підприємств туристичної галузі, визначення

специфіки не тільки праці, але й мотивації персоналу на цих підприємствах

[122, с.26, 35-38, 57].

Звертають на себе увагу й різні трактування самого поняття «туристичне

підприємство»: або в якості господарської одиниці, що безпосередньо належить

до галузі туризму [70; 81; 93; 161; 197; 108, с.16-17; 109, с.6], або в якості

суб’єкта, що здійснює супровід самого туристу у процесі його відпочинку

(оздоровлення, подорожі тощо) [14, с.108]. Відтак, ми погоджуємося з першим

визначенням поняття. Проте, при значній диференціації підходів щодо певного

переліку суб’єктів господарської діяльності, яких вчені відносять до ринку

туристичних послуг (туристичної інфраструктури) логічним є уточнення саме тих,

відносно яких у нашому розумінні необхідно розвивати мотивацію персоналу. На

наше переконання, занадто «звуженим» можна вважати туристичним

підприємством лише туристичних операторів і туристичних агентів [108, с.16-

17, 22], або лише тих суб’єктів господарської діяльності, що мають власну базу

розміщення та входять у склад туристично-рекреаційного комплексу [122, с.31-

32]. Очевидно, що не логічним вести мову у цьому контексті про, наприклад,

транспортні та виробничі підприємства, фінансові та зв’язку, харчування,

культури та розваг та ті, що надають будь-які інші послуги (наприклад, що

визначаються О.О. Колесник [81, с.7]), окрім тих, які надають послуги

екскурсійного обслуговування.

Виходячи з вищевикладеного уточнено поняття «туристичного

підприємства»: це суб’єкт господарської діяльності, який використовує найману

працю задля отримання прибутку від надання споживачу якісних туристичних

послуг чи готового туристичного продукту, що відноситься до одного з видів

готельного типу, спеціалізованого засобу розміщення, або виступає на

туристичному ринку туроператором, турагентом, екскурсійним бюро, які мають

статус фізичної особи - підприємця чи юридичної особи та персонал у штаті.

Вважаємо, що таке визначення поняття «туристичне підприємство» дозволяє

усунути протиріччя в уявленні про туристичну галузь у частині сприйняття у ній

38

суб’єктів господарської діяльності – з одного боку, а з іншого – чітко визначити,

які суб’єкти господарської діяльності сприймаються нами в якості туристичних

підприємств, для яких метою дослідження передбачено поліпшення процесу

мотивації персоналу. На основі цього аналізу запропоновано класифікацію

туристичних підприємств за ознакою їх віднесення до туристичної галузі

(рис. Ж.1, Додаток Ж).

У цьому контексті звертають на себе увагу результати досліджень учених,

якими визначаються проблеми розвитку туристичної галузі в Україні (Додаток

Ж, табл. Ж.5). Серед тих проблем, які безпосередньо виникають на рівні

туристичних підприємств, найбільшої уваги вчених заслуговує проблема низької

якості та асортименту послуг і турпродукту. Але, при цьому, парадоксальним

можна визнати той факт, що виділяючи саме цю проблему, не всі вчені

приділяють увагу кадровій складовій. На наше ж переконання, саме від роботи

персоналу залежить якість туристичних послуг і продуктів, що отримує споживач.

Отже, у дослідженні встановлено чинники, які породжують вищезазначену

проблему (Додаток Ж, табл. Ж.6): порушення системи підготовки кадрів для

галузі; некомпетентність менеджерів; недостатність кадрового потенціалу.

Окремими науковцями (І.О. Щербань) та практиками, серед проблем низької

дохідності туристичних підприємств виділяються надлишкові трудові витрати,

що, як де-факто, передбачає скорочення кількості персоналу та (або) витрат на

оплату праці. На наше переконання, така практика протилежить самому принципу

розвитку системи мотивації персоналу, головним спонукальним мотивом для

якого є збільшення заробітної плати з метою задоволення власних потреб і потреб

на гідний рівень життя. Поза цього не можливо спонукати персонал до досягнення

цілей розвитку будь-якого підприємства.

Отже, не врахування проблеми розвитку мотивації персоналу, що властиво

для більшості вчених, які займаються пошуком шляхів розвитку туристичної

галузі в Україні, є суттєвою науковою проблемою, яка підлягає вирішенню. З

нашої точки зору, докорінною причиною виникнення цієї наукової проблеми є

нечітке усвідомлення вченими особливостей формування мотивації персоналу

39

підприємств саме цієї галузі, що, у свою чергу, є наслідком наукової проблеми

розуміння «мотивації» (як економічної категорії) у галузі туризму. Так,

досліджуючи точки зору вчених, які висвітлюють у своїх дослідженнях аспекти

«мотивації» - як категорії та поняття, звертає на себе увагу переважання

підходів з розглядом мотивів споживачів (Додаток Ж, табл. Ж.7). У той же час,

ані В.А. Квартальним, ані Г.А. Карповою та Л.В. Хоревою, ані іншими з цих

учених не розкривається у повному обсязі сутність мотивації тих, хто надає

туристичні послуги, та не встановлюється залежність між мотивами споживачів і

мотивами працівників, які ці послуги надають. Більш того, як серед досліджень

цих, так і в дослідженнях інших учених маються проблеми розуміння мотивації

персоналу туристичних підприємств. Так, наприклад: В.А. Квартальним аспекти

мотивації персоналу туристичних підприємств стосуються лише однієї категорії –

менеджерів туристичних підприємств, а сама сучасна концепція управління

кадрами містить загальновідомі теоретичні основи стимулювання праці без

урахування специфіки туристичної діяльності [74, с. 459 – 474]; за змістом праці

Г.А. Карпової та Л.В. Хоревої взагалі не йдеться про мотивацію персоналу – тобто

цей аспект «випадає» з кола управління діяльністю туристичних підприємств [73];

у дослідженнях інших вчених (Додаток Ж, табл. Ж.7) мотивація персоналу

туристичного підприємства зводиться до характеристики загальновідомої системи

стимулів до підвищення ефективності праці персоналу взагалі поза виділення його

категорій та поза зв’язку зі специфікою самого підприємства [135, с. 274-275; 163].

Узагальнюючи результати проведеного контент-аналізу праць, в яких

розкриваються поняття «мотивації» та «мотивації праці» (Додаток Ж, табл.

Ж.8), можна дійти наступних висновків:

по-перше, розуміння поняття «мотивація» у галузі туризму стосується двох

суб’єктів, відносно яких формуються потреби – тих, хто є споживачем

туристичних послуг, або збирається їх отримати (власне туристи та

потенційні туристи), та тих, хто ці послуги надає – персонал туристичних

підприємств;

40

по-друге, із наведених визначень стає зрозумілим, що відносно суб’єкта –

отримувача туристичних послуг, про мотивацію йдеться у психологічному

та соціологічному контексті – як інструменту впливу на свідомість із

метою формування та розвитку потреб до заняття туризмом, або

здійснення будь-якої діяльності, що з ним пов’язана (подорожі, участь у

спеціальних подіях, оздоровче лікування тощо);

по-третє, з економічної точки зору, використання поняття «мотивація» у

більшості випадків асоціюється з трудовою діяльністю тих суб’єктів, які

надають туристичні послуги, задовольняють потреби тих, хто їх отримує,

намагаються сформувати потреби до їх отримання потенційними

користувачами – тобто персоналу туристичних підприємств.

З розглянутих у роботі тринадцятьох дефініцій тільки чотири визначення

[112, с.16; 115, с. 64; 125, с. 145; 175, с. 561] стосуються мотивації дійсних, або

потенційних туристів задля задоволення ними потреб у подорожі, проте

застосування поняття «мотивація» відносно цього суб’єкта має сенс

здебільшого не з економічної, а з психологічної точки зору, а використання

поняття «мотивація праці» взагалі недопустиме для нього. У цьому контексті

саме з економічної точки зору доцільно розглядати тільки процес «мотивації» в

туризмі для персоналу підприємства за класичним підходом менеджменту на

основі загальновідомих теорій Маслоу, Герцберга, Мак Клелланда, Портера-

Лоурера тощо.

Зрозуміло, що у тих, та інших суб’єктів апріорі в основі взаємодії у

туристичній галузі закладено мотиви та потреби, але на корені вони

формуються по різному. Таким чином, на основі встановлення взаємозв’язку

між мотивами споживачів туристичних послуг і працівників туристичних

підприємств, які ці послуги надають, цільової функції діяльності двох суб’єктів

ринку, теорії та практики поведінкової економіки розроблено схему гармонізації

мотивів між цими суб’єктами (рис. 1.4). При цьому надано авторське визначення

поняттю гармонізація мотивів суб’єктів туристичної галузі – це створення в

процесі здійснення підприємством господарської діяльності таких умов, щоб

41

прагнення найманих працівників реалізовувались з найбільшою користю для

господарюючої одинці, проте кожна група створених стимулів для задоволення

особистісних потреб працюючими повинна супроводжуватись точками дотику з

потребами кінцевих споживачів туристичних послуг [123, С. 32.]

Рис. 1.4 Гармонізація мотивів суб’єктів туристичної галузі з їх цільовою

функцією (розроблено автором)

Із наведеної схеми стає очевидним, що саме від якісного надання

туристичних послуг задовольняються потреби обох суб’єктів у туристичній

галузі, що логічно, виходячи з закону ринкової економіки. Безперечно, від дій

персоналу залежить досягнення стратегічної мети щодо збільшення обсягу

наданих якісних послуг споживачу, залучення більшої кількості споживачів до

мета формування

потреб і мотивів

МОТИВАЦІЯ У

ТУРИСТИЧНІЙ ГАЛУЗІ

мотиви та потреби отримати

туристичні послуги

мотиви та потреби надати туристичні

послуги

персонал туристичних підприємств

споживач туристичних послуг

економічний

(мотивація праці)

підхід до формування

потреб і мотивів

суб’єкт

психологічний (мотивація до

подорожі)

якість надання послуг

обсяг надання послуг

задоволеність послугою

обсяг витрат часу, грошей, фізичних та

моральних сил

Отримання прибутку Отримання послуги

Особистісні чинники внутрішні мотиви; співвідношення ціна-цінність-

споживчі якості; власний досвід; спектр можливостей

(фізичних, фінансових, часових та інших).

Особистісні чинники внутрішні мотиви; компетенція та кваліфікація; особистісні ресурси;

Зовнішні чинники цілі підприємства; спектр можливостей

(фінансових, часових та інших);

кон’юнктура ринку

Пр

одаж

По

куп

ка

Скрите та відкрите управління

Зовнішні чинники впливу

максимізація прибутку та гудвілу

максимізація задоволенності

подорожі

Проп

ози

ція ал

ьтер

нати

в

Ріш

енн

я щодо в

иб

ор

у п

осл

уги

42

туристичної діяльності, та, як наслідок – отримання прибутку туристичним

підприємством та нарощення величини гудвілу.

Визначені науково-практичні проблеми ускладнюють формування та

розвиток системи мотивації персоналу туристичних підприємств, що актуалізує

необхідність розробки та впровадження на практиці відповідних механізмів,

упровадження яких, на думку Є.В. Плугарь, дозволило б «…забезпечити

зростання продуктивності праці при підвищенні якості послуг, що надаються,

заробітної плати персоналу, що обслуговує…» [122, с.8]. Але, на наше

переконання, у механізмі формування системи мотивації персоналу повинен

бути врахованим не тільки процес контролю за діями персоналу, що обслуговує

клієнтів, але й інше, більш широке коло питань; крім того розробка та

впровадження механізму повинно торкатися не тільки туристичних

підприємств із середньою та великою кількістю персоналу, але й малих, із

чисельністю 3 – 5 осіб, і враховувати специфіку сімейних підприємств, що

залишається поза уваги вчених.

З метою розробки та впровадження на туристичних підприємствах такого

механізму звертають на себе увагу дослідження вчених, які вирішують

проблеми підприємств інших галузей. Так, узагальнюючи зміст праць [13; 25;

31; 40; 43; 48; 57; 59; 62; 64; 86; 99; 120; 171; 184; 185; 198], вважаємо за

необхідним визначити основу (базис, на який спирається сам механізм), його

структуру (основні елементи), мету впровадження, суб’єкта управління та

об’єкт, на які зорієнтовано механізм, чинники впливу (зовнішні) та формування

(внутрішні), критерії оцінки та ефект від упровадження. Звертає на себе увагу

той факт, що за змістом визначених праць ці принципові положення у

сукупності не представлені.

З’ясовуючи основу мотиваційного механізму, звертають на себе увагу

результати досліджень Й.С. Завацького [62] і А.Г. Поршнева [99]. Так,

вважаємо, що в основі механізму повинні бути закладеними: використання

суб’єктом управління адекватних конкретній ситуації на підприємстві

матеріальних і нематеріальних методів стимулювання задля формування,

43

використання та розвитку вже наявних мотивів персоналу [62, с.473], сутність

яких докладно розкрита за змістом розділу 1.1 дисертації; застосування,

виходячи з ситуації, двох видів стимулів з метою досягнення цілей, що стоять

перед підприємством – позитивної та негативної мотивації [99, с.215].

Визнаючи структуру мотиваційного механізму, звертають на себе увагу

результати досліджень І.А. Денисенко і П.Ю. Ткачук [43], Л.Х. Жеглова [59],

Л.В. Крищенко та С.В. Крищенко [86], В.М. Данюка та О.О. Чернушкіної [40],

О.Л. Єськова [57].

Очевидно, що кожний із цих учених має власне (відзнакове) уявлення про

саме поняття «структура механізму» (Додаток З, табл. З.1), але, на наше

переконання, жодна з наведених характеристик не може бути використана для

розробки мотиваційного механізму туристичного підприємства по суті: у

першому випадку [43] не доцільно виокремлювати елементи об’єкту

мотиваційної дії при тому, що в механізмі їх (об’єктів) декілька; у другому [59],

на наше переконання, представлено не структуру механізму, а лише окремі

матеріальні методи розвитку мотивації; у третьому [40] відсутні мета, суб’єкт і

об’єкт самого механізму; у четвертому [57] відсутні критерії оцінки механізму.

З’ясовуючи мету розробки та впровадження мотиваційного механізму на

туристичному підприємстві, звертають на себе увагу результати досліджень

таких учених, як В.М. Гончаров [31], Д.В. Зябліцев [64], О.А. Гарват [25],

Д.П. Богиня [13] та О.Л. Єськов [57] (Додаток З, табл. З.2).

Вважаємо, що з наведених точок зору вчених щодо мети впровадження

мотиваційного механізму, найбільш корисними для врахування при розробці

відповідного механізму на туристичних підприємствах можна визнати ті, що

відповідають обґрунтованій за змістом розділу 1.1 дисертації парадигмі

«управління підприємством на основі розвитку мотивації персоналу», а саме –

ті, в яких ураховується збалансованість інтересів персоналу та підприємства

одночасно (Д.В. Зябліцева [64, с.6] та О.Л. Єськова [57, с.12, 13]). Іншими

вченими (В.М. Гончаров, О.А. Гарват і Д.П. Богиня) враховується лише одна

складова мети впровадження мотиваційного механізму – кадрова. При цьому, й

44

точки зору деяких із цих учених мають певну практичну цінність:

В.М. Гончаров пов’язує формування мотиваційного механізму з метою

розвитку персоналу та забезпечення кадрами необхідної кваліфікації, що для

туристичних підприємств є суттєвою проблемою, як це було доведено вище;

Д.П. Богиня враховує можливість підвищити якість робочої сили, що, як де-

факто, дозволить при впровадженні мотиваційного механізму вирішити іншу,

не менш суттєву для туристичних підприємств – підвищити якість туристичних

послуг, які надаються споживачу.

Отже, з урахуванням точок зору цих учених, та у відповідності до

обґрунтованої теорії у розділі 1.1 дисертації, вважаємо метою впровадження

мотиваційного механізму на туристичних підприємствах вирішення проблем

розвитку персоналу на основі підвищення його кваліфікації та рівня освіти

задля формування високого рівня трудового потенціалу, реалізація якого

дозволяє задовольнити власні потреби персоналу за умови підвищення ним

якості праці, що відбивається у підвищенні якості туристичних послуг та

відповідно – збільшенні обсягу їх реалізації, що забезпечує розвиток

туристичного підприємства.

Визначаючи суб’єкта та об’єкти мотиваційного механізму, звертають на

себе увагу точки зору таких учених, як В.М. Гончаров [31], І.А. Денисенко та

П.Ю. Ткачук [43], А.Г. Поршнев [99] (Додаток 3, табл. З.3). З наведених точок

зору ми цілком не погоджуємося з думкою А.Г. Поршнева, оскільки суб’єкт

мотиваційного механізму повинен керувати персоналом власне для розвитку

його мотивації – формувати та розвивати його мотиви та задовольняти потреби.

Не можна цілком погодитися з В.М. Гончаровим, І.А. Денисенко і П.Ю. Ткачук,

оскільки перший (В.М. Гончаров) вважає суб’єктом лише працівників кадрової

служби, що не властиво для більшості туристичних малих підприємств і

представників приватного сектору, що мають у штаті персонал у кількості 3 – 5

осіб; другі (І.А. Денисенко і П.Ю. Ткачук), при вірному визначенні керівника

підприємства в якості суб’єкта, помилково вважають об’єктом лише наявний

персонал – працівника, не враховуючи, при цьому, що об’єктом виступає також

45

робоча сила з необхідною для підприємства кваліфікацією на ринку праці

[43, с.102], на що справедливо вказує В.М. Гончаров.

Отже, на наше переконання, суб’єктом мотиваційного механізму

туристичного підприємства, що їм керує, є керівник підприємства, а об’єктами

– штатний персонал та трудові ресурси, що не працюють на підприємстві, але

мають певний потенціал і кваліфікацію для вирішення завдань, які стоять перед

підприємством (як ті, що безробітні, так і ті, що працюють на інших

підприємствах і можуть бути залучені суб’єктом на власне підприємство).

Не існує єдиної думки серед учених [43; 91; 185; 198] відносно того, як

вимірювати результат упровадження мотиваційного механізму (Додаток З,

табл. З.4). На основі точок зору цих учених, вважаємо за доцільним

використовувати в якості основного результатного показника від упровадження

мотиваційного механізму на туристичному підприємстві підходи Л. Левашової

[91, с.66-67] та О.О. Чернушкіної [185, с.9]. Не дивлячись на те, що на відзнаку

від виробничих підприємств, для яких ці вчені пропонують використовувати

показник «сукупна продуктивність» (або «продуктивність виробництва») в

якості основного результатного, на туристичних підприємствах реалізуються

споживачу послуги, доцільно використовувати саме цей показник, оскільки: по-

перше, у ньому відбиваються як обсяг реалізації послуг, так і витрати усіх

ресурсів (як трудових, так і матеріальних і до них прирівняних) на їх

виробництво та реалізацію; по-друге, специфіка утворення собівартості

туристичної послуги (або туристичного продукту) вимагає упровадження

жорсткого контролю за всіма витратами, що зумовлюється наявністю таких

проблем розвитку туристичної галузі в Україні, як нестійкий фінансовий стан

туристичних підприємств, надлишкові фінансові та матеріальні витрати,

зношеність основних фондів, висока фондомісткість, неприбуткова та

нерентабельна діяльність, на які вчені звертають увагу; по-третє, саме

використання показника «сукупна продуктивність» в якості основного

результатного від упровадження мотиваційного механізму дозволить

мотивувати персонал туристичного підприємства до вирішення цих проблем,

46

оскільки у ньому відбивається безпосередня залежність між винагородою за

працю та отриманим результатом у вигляді як обсягу реалізації туристичних

послуг (товарів), так і витрат для їх реалізації споживачу.

При тому, що суттєвою проблемою розвитку туристичної галузі в Україні

визнається також несформований кадровий потенціал, вважаємо підхід

І.А. Денисенко та П.Ю. Ткачук [43, с.102-103] не доцільним із точки зору

використання в якості результатного показника для оцінки ефекту від

упровадження мотиваційного механізму показник «потенціал працівника» – у

ньому відбиваються лише результати живої праці та не враховується

отриманий підприємством результат – обсяг реалізації. У той же час, при тому,

що й показник для оцінки ефекту від упровадження мотиваційного механізму

на підприємстві, що прогнозується Д.М. Ядранським, також дозволяє оцінити

лише витрати живої праці («продуктивність праці»), у підході цього вченого

закладено корисна ідея для підприємств будь-якої галузі, не виключає

туристичної, а саме: використання в якості дієвого інструменту мотиваційного

механізму нормованих завдань для різних категорій персоналу та посад – як

міри оцінки їх праці та встановлення розміру оплати праці, залежно від

виконання встановлених норм.

Отже, на основі проведених досліджень вважаємо за доцільним

вимірювати ефект від упровадження мотиваційного механізму на туристичному

підприємстві на основі показника «сукупна продуктивність» та, при цьому, в

якості основного інструменту суб’єкта управління самим механізмом повинна

бути впровадженою практика нормування праці персоналу, та встановлення для

працівників нормованих завдань на виконання певного обсягу робіт.

Найбільш складним як із наукової, так і з практичної точок зору, що

зумовлено специфікою туристичної галузі, є визначення чинників впливу на

мотивацію персоналу, та на формування мотиваційного механізму на

туристичних підприємствах. Із метою вирішення цього завдання з наукової

точки зору, на основі проведеного контент-аналізу праць, у яких розроблені

мотиваційні механізми для підприємств різних галузей ([13; 25; 31; 40; 43; 48;

47

57; 59; 62; 64; 86; 99; 120; 171; 184; 185; 198]), відібрано найбільш цінні для їх

використання саме на туристичних підприємствах, і на цих основах, чинники,

що можуть бути врахованими для розробки та впровадження мотиваційного

механізму на туристичних підприємствах, представлено у табл. З.5, Додаток З.

Очевидно, що кожен із учених використовує різні наукові підходи до

обґрунтування чинників, які враховуються при розробці мотиваційного

механізму. Підхід Т.В. Перегудової до групування чинників витікає з логіки

поділу мотивації на види (див. Додаток Д, табл. Д.9): група чинників

адміністративного та нормативно-правового характеру гармонують із

адміністративним; економічного характеру – з матеріальним; соціально-

психологічного характеру – з соціально-психологічним видом мотивації.

Й.С. Завадський пов’язує підхід до групування чинників на об’єктивні та

суб’єктивні відповідно з зовнішнім і внутрішнім видом мотивації (Додаток Д,

табл. Д.9) – у першому випадку, а у другому – розподіляє фактори за видами,

виходячи з принципів мотивації, розглянутих нами за змістом розділу 1.1

дисертації.

Вважаємо, що кожен із розглянутих підходів не позбавлений логіки з

точки зору можливості його використання для розробки мотиваційного

механізму на туристичному підприємстві. Але, на наше переконання, у

«чистому вигляді» це не доцільно: по-перше, у кожному з них не враховано

вплив зовнішніх чинників, які, на наше переконання, й спонукають керівника

підприємства до розробки та впровадження мотиваційного механізму, який

дозволить спонукати персонал до розвитку підприємства в умовах мінливого

зовнішнього середовища, протистояти негативному впливу зовнішніх чинників,

використовувати на користь розвитку підприємства позитивні; по-друге, більш

логічним є групування чинників конкретно за такими видами мотивації, як

матеріальна та нематеріальна з метою їх урахування при формуванні стимулів

(зовнішня мотивація), та задля задоволення потреб персоналу (внутрішня

мотивація), що відповідатиме розробленій за змістом розділу 1.1 класифікації

видів мотивації на відповідність парадигмі управління підприємством на основі

48

розвитку мотивації персоналу; по-третє, групування зовнішніх чинників

повинно бути пов’язано з проявом тих, чи інших проблем у зовнішньому

середовищі, на які, власне, й повинен бути зорієнтований персонал із метою їх

вирішення, що передбачає відповідним чином й групувати внутрішні чинники

мотиваційного механізму (у нашому випадку, такі (зовнішні) чинники

визначають проблеми розвитку туристичної галузі в Україні (Додаток Ж,

табл. Ж.5).

Виходячи з вищевикладеного, удосконалено наукові підходи щодо

визначення чинників, які враховуються при розробці та впровадженні

мотиваційного механізму на туристичному підприємстві (Додаток З, рис. З.1.).

Очевидно, що на відміну від традиційних підходів учених, які звертають увагу

лише на чинники зовнішньої та внутрішньої мотивації персоналу при розробці

мотиваційного механізму, нами враховано й чинники зовнішнього середовища

впливу на керівника (суб’єкту управління) щодо розробки власне цього

механізму, що зумовлюється проблемами розвитку туристичної галузі в

Україні. За таких умов, урахування чинників за наведеною класифікацією

дозволяє розробити мотиваційний механізм (рис. 1.5).

Виходячи з цього, більш докладного дослідження потребують чинники

розвитку мотивації персоналу туристичних підприємств із урахуванням

особливостей розвитку туристичної галузі, та, відповідно – їх класифікація, що

викладено у розділі 1.3 дисертації.

Отже, на основі проведеного дослідження, з урахуванням особливостей

формування мотивації персоналу туристичних підприємств можна дійти

наступних висновків:

- розробка та впровадження мотиваційного механізму на туристичних

підприємствах зумовлюється практичними проблемами розвитку туристичної

49

* це методика з теорії та практики управління проектами Scrum, полягає в створенні точного списку з ідей, відносно того, як забезпечити

виконання певного процесу, у нашому випадку це список можливих проблем та чинників, які негативно/позитивно відбиваються на

продуктивності праці персоналу

Рис. 1.5 Зміст мотиваційного механізму туристичного підприємства (розроблено автором)

прийняття рішення щодо

розробки та впровадження

механізму

формування базису механізму:

відбір матеріальних і

нематеріальних методів

стимулювання, позитивної та

негативної мотивації

встановлення проблем розвитку підприємства

відбір

чинників

зовнішньої

мотивації

відбір

чинників

внутрішньої

мотивації

формування

стимулів

формування

мотивів

Суб’єкт управління

(керівник підприємства)

проблеми розвитку

галузі

формування

стимулів

відбір чинників

зовнішньої мотивації

впровадження

механізму

розробка

механізму

відбір чинників

внутрішньої мотивації формування

мотивів

трудові ресурси з

необхідною

кваліфікацією, які

можуть бути

залученими на

підприємство

до

працевлаш-

тування

Об’єкт управління

розвиток системи мотивації

розвиток персоналу

Зростання сукупної продуктивності

Досягнення мети впровадження механізму:

збільшення обсягу реалізації → розвиток туристичного підприємства

персонал підприємства

до отримання

ефекту

вплив чинників

зовнішнього середовища

на мотиви керівника

підприємства

Експертна група (4-5 осіб)

методика «мозкового

штурму» або створення «беклогу»*

Еф

ект

від

вп

ровад

жен

ня

Інструменти скритого управління

50

галузі в Україні та науковою проблемою нечіткого сприйняття сутності та

ролі мотивації персоналу вченими;

- з урахуванням уточненої класифікації туристичних підприємств

вважаємо доцільним упроваджувати мотиваційні механізми на них, що

дозволить вирішити проблему їх розвитку та, відповідно – проблеми розвитку

туристичної галузі у цілому;

- упровадження мотиваційного механізму ґрунтується на збалансуванні

мотивів у галузі туризму між персоналом туристичних підприємств і

споживачами туристичних послуг;

- на основі уточнення чинників мотиваційного механізму стає зрозумілим,

що спонукальними чинниками для керівника туристичного підприємства для

розробки та впровадження мотиваційного механізму є чинники зовнішнього

середовища впливу, що визначаються проблемами розвитку галузі;

- досягнення мети впровадження мотиваційного механізму не можливо без

розвитку персоналу та його мотивації, що відповідає самій парадигмі

управління підприємством на основі розвитку мотивації персоналу.

Отже, актуальним науковим завданням є відбір і класифікація чинників

розвитку мотивації персоналу туристичних підприємств.

1.3 Класифікація інструментів в системі мотивації персоналу

туристичного підприємства

Проведені дослідження та вирішені наукові завдання щодо визначення

ролі системи мотивації персоналу в процесі управління персоналом і

особливостей її формування на туристичних підприємствах доводять, що

розробки потребує мотиваційний механізм, впровадження якого дозволить

забезпечити розвиток підприємств цієї галузі на основі розвитку персоналу та

його мотивації. У той же час, на ці процеси впливають чинники зовнішнього та

внутрішнього середовища підприємства, що спонукають керівника (або

суб’єкта управління) обирати певний комплекс зі стимулюючих та

51

мотиваційних заходів, задля підвищення ефективності праці працівників та

вирішення проблем розвитку підприємства. Виходячи з цього, потребують

визначення чинники які впливають на розвиток системи мотивації персоналу

туристичних підприємств як у зовнішньому, так і внутрішньому мотиваційному

середовищі та класифікація, структурне наповнення, специфіка інструментів

впливу на персонал.

Для вирішення цього наукового завдання потребується більш докладно

дослідити сутність процесів розвитку персоналу та, власне – його мотивації з

метою виділення спільних і специфічних чинників як у зовнішньому, так і у

внутрішньому мотиваційному середовищі.

При розкритті сутності процесу «розвиток персоналу» звертає на себе

увагу відсутність його єдиного сприйняття у трактуваннях, про що свідчить

зміст табл. И.1, Додаток И. Із наведених визначень поняття «розвиток

персоналу» стає очевидним, що цей процес сприймається вченими як процес [9;

24; 111; 137; 142; 182], чинник [24; 54], напрям у діяльності підприємства [66;

131], захід [136; 174; 202] або підхід [46]. При цьому, на наше переконання,

будь-то чинник, або підхід, або захід, або напрям у діяльності підприємства або

процес, в його основі закладено навчання персоналу, що дозволяє йому здобути

необхідну кваліфікацію для вирішення завдань, які ставить суб’єкт управління

підприємством.

У цьому контексті можна дійти висновку, що лише у дослідженнях

А.В. Іванченко [66, с.78-79], В.Г. Нікіфоренко [111, с.177-178] та В.А. Савченко

[142, с.18] (Додаток И, табл. И.1) враховано необхідність умотивування

персоналу до власного розвитку, та лише у дослідженнях Ю.Ю. Дьяченко

[54, с.32], В.Г. Нікіфоренко [111, с.177-178], В.А. Савченко [142, с.18] і за

змістом джерела [131] у самому визначенні закладено головна мета розвитку

персоналу – досягнення цілей, що стоять перед підприємством (організацією).

Отже можна констатувати, що інші визначення не відповідають обґрунтованій

парадигмі «управління підприємством на основі розвитку системи мотивації

персоналу», оскільки не забезпечується зв'язок між трьома ключовими

52

процесами мотиваційного механізму – розвиток персоналу-розвиток системи

мотивації-розвиток підприємства.

Узагальнюючи зміст праць [9; 18; 54; 101; 111; 127; 129; 131; 136; 138; 174;

178], можна дійти наступного висновку: окремі вчені в якості чинників розвитку

персоналу вважають стан складових підсистем у системі управління персоналом

[174, с.64; 127, с.80-81; 111, с.177; 129; 131, с.9]; інші ототожнюють чинники з

методами, що направлені на розвиток персоналу [9, с.35-36; 101, с.574-583;

54, с.32]; із напрямками вдосконалення пов’язують чинники розвитку персоналу

за змістом праці [18, с.12], а з заходами у праці [138]. Лише у працях [178, с.252-

254] та [136] чітко визначаються саме чинники розвитку персоналу. Однак, при

цьому, при різному ототожненні чинників розвитку персоналу, у працях вони

збігаються за назвою, про що свідчить зміст табл. И.2, Додаток И.

Отже, зміст табл. И.2, Додаток И надає змогу переконатися у відсутності

серед учених єдиного сформованого світогляду на визначення чинників, які

повинні бути врахованими у процесі розвитку персоналу – з одного боку, а з

іншого – у вільному ставленні до вживання термінології для опису цього

процесу, що полягає в ототожненні різних понять навколо однакових процесів.

Ця наукова проблема потребує вирішення на основі виділення та уточнення

класифікації саме чинників, які впливають на розвиток персоналу, та які

повинні бути врахованими при розвитку його мотивації на туристичному

підприємстві. Вважаємо, що ці чинники повинні бути пов’язаними: по-перше –

з зовнішнім середовищем підприємства, що логічно, виходячи зі структури

мотиваційного механізму, розробленої у розділі 1.2 дисертації; по-друге –

містити базові чинники у внутрішньому мотиваційному середовищі, які

витікають із самого поняття «розвиток персоналу»; по-третє – містити базові

чинники, що зумовлюється проблемами розвитку туристичної галузі у

зовнішньому середовищі підприємства; по-четверте – характеризуватися з

точки зору можливості їх використання у процесі розвитку мотивації персоналу

для розвитку підприємства.

53

Виходячи з цих обґрунтувань, нами запропоновано класифікацію чинників

розвитку персоналу туристичного підприємства (рис. И.1, Додаток И).

Очевидно, що серед базових зовнішніх чинників впливу на розвиток персоналу,

що утворюються у зовнішньому середовищі відносно туристичного

підприємства, виділено саме ті, які характеризують окремі проблеми розвитку

туристичної галузі в Україні, та пов’язані з процесами надання освітянських

послуг для галузі, формуванням кадрового потенціалу, функціонуванням

галузевого ринку праці. Серед опосередкованих у частині розвитку персоналу

туристичних підприємств можна виділити такі зовнішні чинники впливу, як:

- політико-правові (стан законодавчої бази щодо надання освітянських

послуг загалом та, зокрема – для туристичних підприємств; стан державної

підтримки діяльності суб’єктів, які здійснюють заходи, пов’язані з розвитком

персоналу (зокрема – пільгове оподаткування); регламентація діяльності

суб’єктів у галузі (зокрема – ліцензування та сертифікація), пов’язана з

виконанням персоналом функцій; регламентація професійно-кваліфікаційних

характеристик персоналу);

- соціальні (репутація персоналу серед споживачів та якості послуг, які він

надає на підприємстві; можливість максимально задовольнити потреби

максимальної кількості споживачів із різним рівнем доходу та за різними

видами послуг, що надаються);

- економічні (рівень інвестування у галузеву систему навчання та

підвищення кваліфікації персоналу туристичних підприємств і стан

матеріально-технічної бази цієї системи; диференціація між посадовими

окладами працівників туристичних підприємств різної кваліфікації; витрати на

оплату праці в структурі туристичної послуги (продукту);

- екологічні (природно-кліматичні умови регіону, в якому персонал

працює);

- культурні (культурні цінності та наявність історико-культурної

спадщини, що формують загальний рівень культури персоналу).

54

Слід відмітити, що саме мотиви спонукають персонал до розвитку. Такий

аргумент узгоджується з точкою зору українського вченого-економіста

М.В. Семикіної, на думку якої «…стан мотивації завжди визначається

сумарним впливом внутрішніх і зовнішніх чинників (мотиваторів)…» та «…в

результаті сукупної взаємодії внутрішніх трудових мотивів і зовнішніх

мотиваторів відбувається підвищення або зниження трудової активності, що

відбивається на результатах трудової діяльності» [153, с.235]. Отже, нагальним

питанням є визначення чинників розвитку мотивації персоналу туристичних

підприємств.

Слід зазначити, що саме цей напрям наукових досліджень потребує

поглибленого вивчення, оскільки, як це було відмічено у розділі 1.2 дисертації,

існують суттєві проблеми сприйняття важливості ролі мотивації, її сутності та

формування саме на туристичних підприємствах. Більшість учених, які

займаються пошуком шляхів розвитку туристичних підприємств в Україні

[167, с.347-348, 375-376; 116, с.37-38; 10, с.161; 155, с.117; 150, с.40-41;

197, с.20-21, 40; 108, с.76, 87-88; 191, с.130] приділяють увагу чинникам, які

впливають на розвиток туристичних підприємств, але, при цьому, не виділяють

специфічних, які впливають на розвиток системи мотивації їх персоналу. Таким

чином увага приділяється чинникам впливу на взаємопов’язані процеси

розвитку (підприємства у цілому та персоналу), а не внутрішнім чинникам

розвитку системи мотивації. На цих основах можливо класифікувати чинники

впливу зовнішнього середовища на розвиток підприємства, персоналу та його

мотивації (Додаток И, табл. И.3), але не можливо визначити чинники

внутрішнього мотиваційного середовища та, зокрема – мотиваційного

механізму, урахування яких й дозволяє власне розвивати систему мотивації

персоналу туристичних підприємств.

Узагальнення чинників, які виділяються вченими як такими, що впливають

на розвиток туристичних підприємств, і здійснене на цих основах групування

(Додаток И, табл. И.3) дозволяє дійти наступних висновків:

55

по-перше, за кожною з визначених груп представлено такі чинники, що

одночасно впливають на всі три процеси; їх можна визнати базовими для

розвитку системи мотивації персоналу, що формуються у зовнішньому

середовищі;

по-друге, виділення цих чинників потребує їх конкретизації з точки зору

розвитку системи мотивації персоналу туристичних підприємств, а саме:

політико-правові: у цільових програмах розвитку галузі повинні бути

передбаченими аспекти мотивації персоналу туристичних

підприємств; податкове регулювання повинно містити норми, що

сприяють розвитку системи мотивації персоналу туристичних

підприємств; надання пільг суб’єктам у галузі, як де-факто, сприяє

розвитку мотивації персоналу; туристичне підприємство повинно

мати можливість отримання необхідної інформації та методик, які

дозволяють розвивати мотивацію персоналу;

соціальні: інтелектуалізація суспільства, як де-факто, стимулює

персонал туристичних підприємств до саморозвитку та сприяє

підвищенню рівня кваліфікації та якості послуг, які надаються

споживачу;

демографічні: за умови сприятливого кадрового забезпечення

туристичних підприємств працівниками необхідної кваліфікації і

пропозиції робочої сили з такою кваліфікацією зростає рівень

конкуренції на ринку праці галузі, що спонукає персонал до розвитку

та, відповідно – формує стійкі стимули;

економічні: ефективність витрат на туристичні продукти (послуги) є

віддзеркаленням мотивів персоналу туристичних підприємств до

підвищення продуктивності – як основного результатного показника

діяльності туристичного підприємства; розвиток конкуренції на

туристичному ринку, як де-факто, сприяє підвищенню рівня

мотивації персоналу туристичних підприємств до поліпшення якості

послуг, які надаються споживачеві; стан матеріально-технічної бази

56

(за умови його сприятливості) створює мотиви до працевлаштування

на туристичні підприємства, та полегшує роботу персоналу; рівень

цін на послуги стимулює персонал до їх зниження з метою

встановлення привабливої для споживача; рівень заробітної плати є

основним чинником матеріальної мотивації персоналу; рівень

інноваційної активності, прибутковості та рентабельності та

продуктивність праці є результатними показниками, що

відображають мотиви персоналу туристичних підприємств до якісної

та продуктивної праці;

екологічні: екологічний стан і сприятливе для споживача природне

середовище у регіоні, як де-факто є й привабливим чинником для

працевлаштування на туристичне підприємство у цьому регіоні;

сезонність попиту на туристичні продукти (послуги) стимулює

персонал до диверсифікації методів прикладання праці у галузі, та

розширення асортименту послуг, які надаються та (або) можуть бути

наданими споживачеві;

культурні: імідж туристичного підприємства на міжнародному

туристичному ринку, як де-факто, за умови позитивного, створює

мотиви для робочої сили до працевлаштування на ньому – з одного

боку, а з іншого – стимулює його персонал до підвищення власної

кваліфікації та якості праці;

по-третє, при тому, що за кожною з груп виділено чинники зовнішнього

середовища впливу на розвиток системи мотивації персоналу туристичного

підприємства, за жодним із наведених джерел не враховано безпосередньо

внутрішні чинники мотивації – як категорії та як риси, що властива персоналу

туристичних підприємств.

Отже, для визначення чинників розвитку системи мотивації та, відповідно

– їх класифікації, у дисертації проведено контент-аналіз праць, у яких

розкриваються загальні методологічні підходи до вирішення цієї наукової

проблеми.

57

Так зокрема: окремими вченими концентрується увага на причинах, які

зумовлюють необхідність розвитку системи мотивації персоналу [31; 90],

іншими на особливу увагу приділяється організації самого процесу розвитку

мотивації персоналу [185; 201; 205; 206]; за змістом праці [184] увага

приділяється як причинам, так і організації процесу, а за змістом праць [53;

168] – поруч із цим, досліджуються чинники розвитку мотивації персоналу;

окремо, на особливу увагу цим чинникам приділено за змістом праць [95; 40;

153; 165; 183; 194; 196]. У той же час, проведений контент-аналіз дозволяє

виділити наступну наукову проблему: за змістом цих праць не надається

чіткого визначення самого поняття «розвиток системи мотивації персоналу».

Вирішуючи цю наукову проблему, з урахуванням результатів проведеного

дослідження з розкриття ролі системи мотивації персоналу в процесі

управління підприємством та обґрунтованої парадигми (розділ 1.1 дисертації),

змісту мотиваційного механізму (розділ 1.2 дисертації), надано наступне

визначення поняття «розвиток системи мотивації персоналу» – це процес

поступових якісних змін у складі набору взаємозв’язаних структурних одиниць,

а саме матеріальних і нематеріальних методів стимулювання, інструментів

внутрішньої мотивації та конструктивного маніпуювання, який використовує

суб’єкт управління задля задоволення потреб господарюючої одиниці через

спонукання працівників підприємства, та з урахуванням впливу чинників

зовнішнього й внутрішнього мотиваційного середовища.

Аналізуючи причини, які зумовлюють необхідність розвитку мотивації

персоналу підприємств, звертають на себе увагу результати досліджень

В.М. Гончарова [31] і Г.Т. Кулікова [90], на думку яких: розвиток мотивації

персоналу є складовим процесом у самій системі управління персоналом

[31, с.22]; при цьому, він є складовим процесом у стратегічному управлінні

підприємством, який здійснюється менеджерами з метою подолання кризових

явищ на підприємстві; сам процес є неможливий при відсутності потреб у

персоналу щодо прикладання зусиль для отримання результату, що відповідає

58

меті розвитку підприємства, за що, відповідно, працівник прагне отримати

винагороду [90, с.48].

Розкриваючи сутність організації процесу розвитку системи мотивації

персоналу підприємства, звертають на себе увагу результати досліджень таких

зарубіжних учених-економістів, як М. Армстронг [201], Р. Гріффін [205],

Дж.А.Ф. Стонер [206], українських – О.О. Чернушкіної [185], А.В. Черкасова

[184], та російських – І.Б. Дуракової та С.М. Талтинова [53], які згруповано у

табл. И.4, Додаток И. Очевидно, що не дивлячись на відзнаки у сприйнятті

сутності та характеристики послідовних етапів організації процесу розвитку

системи мотивації персоналу підприємства, за винятком тих, що надано

А.В. Черкасовим, кожний вчений концентрує увагу на необхідності

встановлення потреб працівника – як початку процесу. У той же час,

А.В. Черкасовим, на відзнаку від інших учених, у процесі передбачено

необхідність урахування чинників мотиваційного середовища, та кінцева мета,

завдяки якій власне він організується – поліпшення основного показника

роботи підприємства, а не тільки результату щодо задоволення потреб, що

властиво думкам інших учених.

Усіма вченими, якщо сприймати «вибір шляхів поведінки»

(М. Армстронг), «здійснення дії задоволення потреби» (Р. Гріффін та

Дж.А.Ф. Стонер), «заходи щодо розвитку мотивації» (А.В. Черкасов) в якості

ключових етапів задоволення потреб, виділяються необхідність відбору

стимулів і формування мотивів, на що конкретно вказують О.О. Чернушкіна,

І.Б. Дуракова і С.М. Талтинов у своїх дослідженнях.

Таким чином можна дійти висновку, що у сукупності точки зору цих

учених (табл. И.4, Додаток И) щодо сутності організації процесу розвитку

системи мотивації персоналу не протилежать наданому нами вище визначенню

самого поняття «розвиток системи мотивації персоналу». Виходячи з цього

визначення, та з урахуванням точок зору цих учених, сам процес розвитку

системи мотивації персоналу підприємства представлено в якості наступних

етапів (рис. 1.6).

59

Рис. 1.6 Етапізація процесу розвитку мотивації персоналу підприємства

(розроблено автором)

Очевидно (рис. 1.6), що саме етапізація процесу розвитку системи

мотивації персоналу підприємства характеризує цей процес як такий, що

здійснюється для досягнення мети розвитку підприємства і персоналу (зокрема,

кожного працівника) одночасно. При цьому, лише за умови досягнення мети

розвитку підприємства, можливо задовольнити потреби працівника від

отриманого позитивного результату – зростання сукупної продуктивності.

Чинники мотиваційного середовища

Задоволення потреб

працівника

Виявлення суб’єктом

управління потреб працівника

Співзіставлення потреб працівника з його

потенційними можливостями та розвитком

щодо вирішення поставлених завдань

Постановка цілей для працівника з

метою вирішення ним завдань на

робочому місці

Вибір стимулів для вирішення

працівником поставлених завдань

на робочому місці

Формування мотивів для вирішення працівником завдань на робочому місці

Оцінка результатів діяльності працівника при вирішенні завдань на робочому місці

Співзіставлення витрат і

результатів на

задоволення потреб

Оцінка внеску працівника

у поліпшення основного

показника діяльності

підприємства

Коригування стимулів

для формування мотивів

працівника (за

необхідністю)

Отримання позитивного

результату

Досягнення мети

розвитку підприємства

Розвиток працівника і підприємства

60

Поруч із цим стає очевидним, що врахування суб’єктом управління

чинників мотиваційного середовища дозволяють йому визначити цілі для

працівника з метою вирішення ним завдань – з одного боку, а з іншого –

відібрати стимули та сформувати мотиви для їх вирішення. Отже потребується

визначення чинників розвитку системи мотивації, що формуються

безпосередньо на підприємстві – внутрішніх чинників мотиваційного

середовища (Додаток И, табл. И.5).

З нашої точки зору, у процесі розвитку мотивації персоналу підприємства

суб’єкт управління повинен ураховувати всі ці чинники, та встановлювати

пріоритет тим із них, які у найбільшому ступені сприятимуть задоволенню

потреб працівників, що й дозволить сформувати набір з інструментів впливу на

співробітника для вирішення ним поставлених завдань на робочому місці. При

цьому можна відмітити, що серед інструментів внутрішньої мотивації,

зовнішнього стимулювання маються багато однотипних та схожих з чинниками

розвитку персоналу туристичного підприємства (рис. И.1, Додаток И). Проте

уточнення і систематизації потребують саме інструменти мотивації та

стимулювання, бо вони покладені в основу системи мотивації персоналу та

складають підґрунтя мотиваційного механізму туристичного підприємства (рис.

1.5).

Тому нами запропонована наступна класифікація базових інструментів в

системі мотивації персоналу туристичного підприємства (рис. 1.7). Очевидно,

що більшість перерахованих інструментів спонукання та мотивування найманого

працівника до ефективної роботи можна визнати зовнішніми, тобто тими що

створюють певну оболонку із стимулюючих до дій інструментів, а економічна

діяльність працівника знаходиться при цьому всередині. Кожний акт взаємо обміну

між внутрішніми мотивами й психо-емоційним сприйняттям особи з цією

оболонкою допомагають вистроїти напрям поведінки робітника і зрозуміти, чи

штучне середовище та запропоновані робочі завдання відповідають його

сподіванням.

61

Рис. 1.7 Класифікація базових інструментів в системі мотивації персоналу

туристичного підприємства (розроблено автором)

Матеріальні стимули: матеріальна

винагорода за роботу; програми

преміювання та грошових бонусів

Нематеріальні стимули: належне

устаткування робочого місця;

наявність приміщень для короткострокового відпочинку;

наявність міні-кухні в офісі;

отримання додаткової освіти за напрямком роботи;

наявність корпоративного транспорту;

сприятлива колективна атмосфера;

корпоративний стиль;

соціальний пакет

Негативні стимули: наявність жорсткої

системи спостереження та фіксації дій співробітників;

система штрафів та покарань за невиконання чи неякісне виконання службових обов'язків

Матеріальні стимули:

нестандартні підходи до виплати бонусів за результатами роботи;

Нематеріальні стимули:

можливість приймати участь у групових діях за інтерсами;

патерналізм; введення

поважних звань для заслужених працівників;

конкурси у колективі;

творча робота над помилами інших колег;

форми нематеріального преміювання

Стандартні інструменти

заохочення

Нестандартні

інструменти заохочення Фінансові інструменти

мотивації: участь у співволодінні;

Психологічні інструменти мотивації:

бажання постійного саморозвитку;

можливості до подолання психологічних бар'єрів;

схильність до встановлення гранично-мінімального рівня заробітку

Трудові інструменти мотивації:

можливості кар'єрного росту;

можливості приймати участь в процесі управління операційною діяльністю

Управління персоналом на туристичному

підприємстві (непрямий вплив)

Система мотивації персоналу Відкрите

управління Скрите

управління

Інструменти стимулювання

(або зовнішня мотивація)

Інструменти мотивації

(або внутрішня мотивація)

Інструменти конструктивної

маніпуляції

Психологічні інструменти впливу:

графічні і нематеріальні бонуси;

таргетування заробітку; використання

гендерних стереотипів в процесі формування робочих завдань;

безперервне постачання заказів до закінчення обробки попереднього ;

створення метрик для співробітників з приводу успіхів;

залучення фрілансерів для виконання операційної діяльності для підвищення конкуренції між співробітниками

62

З огляду на рис. 1.7, розглядаємо інструменти стимулювання (або

зовнішню мотивацію) як прийоми зовнішнього спонукання співробітника до

успішного виконання задач чи ефективної роботи в цілому. При цьому

інструменти мотивації (або внутрішня мотивація) – це прийоми направлені на

регулювання процесів виконання поставлених перед працівником завдань,

проте із оглядом на особистісні психо-фізіологічні, соціальні, матеріальні,

статусні потреби, з приводу урахування ступеня значущості цих чинників для

конкретної особи задля використання індивідуально підібраного набору

методів впливу на неї. Отже обрання інструментів мотивації вбачається досить

трудомістким процесом, а отже на практиці, коли управлінські рішення

приймаються у короткостроковий час, більш придатними є зважені та

обґрунтовані інструменти стимулювання. Інструментами конструктивної

маніпуляції вважаємо теоретико-методологічні постулати з галузі поведінкової

економіки, що пов'язані з психологічним впливом на персонал для формування

намірів, уявлень, цінностей, поведінки співробітників, які вигідні інтересам

підприємства, та для зниження внутрішньо організаційного напруження.

Підсумовуючи результати проведеного дослідження з метою визначення та

класифікації чинників розвитку мотивації персоналу туристичних підприємств,

можна дійти наступних висновків:

розвиток мотивації персоналу повинен бути збалансованим процесом із двома

іншими – розвитком персоналу та розвитком підприємства, що поєднує їх у

досягненнях спільної мети діяльності туристичного підприємства;

на ці процеси впливають спільні та відзнакові (специфічні) чинники

зовнішнього середовища, які спонукають суб’єкта управління до розвитку

мотивації персоналу з метою протистояння їх негативному впливу;

ключовим процесом для такого протистояння є розвиток персоналу

туристичного підприємства, для організації якого суб’єкт управління повинен

формувати мотиви працівників із урахуванням зовнішніх і внутрішніх

чинників, де серед останніх базовими є такі, що пов’язані з навчанням,

63

підвищенням кваліфікації, кар’єрним зростанням, об’єктивністю в оцінці праці

та виплати винагороди за неї;

не дивлячись на важливість організації процесу розвитку мотивації персоналу

на туристичних підприємствах, цьому процесу не приділяється належної уваги

вченими-економістами, що є науковою проблемою, рівно, як відсутність

досліджень чинників внутрішнього мотиваційного середовища;

вирішення цієї проблеми призвело до обґрунтування поняття «розвиток

системи мотивації персоналу», та до уточнення етапізації цього процесу, в

якому на особливу увагу приділено визначенню чинників мотиваційного

середовища, врахування яких надає можливість суб’єкту управління ставити

цілі, формувати мотиви та відбирати стимули для вирішення працівником

поставлених завдань задля розвитку підприємства;

серед низки цих чинників виділено базові – такі, що однотипні з чинниками

розвитку персоналу, та визначають безпосередній взаємозв’язок між двома

процесами – розвиток персоналу та розвиток його мотивацій, що логічно,

виходячи з обґрунтованої за змістом розділу 1.1 дисертації парадигми.

Таким чином, розроблені наукові підходи щодо класифікації чинників

розвитку мотивації персоналу туристичного підприємства є необхідним

інструментом використання їх у діяльності суб’єкта управління. При тому, що

базові чинники є обов’язковими для їх урахування суб’єктом управління при

організації будь-якого з процесів (розвиток підприємства у цілому, персоналу та

(або) його мотивації), пріоритет у відборі інших визначається на основі аналізу

зовнішнього та внутрішнього мотиваційного середовища туристичного

підприємства. Саме на основі такого аналізу, та з урахуванням чинників, які

впливають на розвиток туристичних підприємств і формують мотиваційне

середовище, можливо встановити проблеми, та знайти шляхи їх вирішення на

основі розвитку мотивації персоналу.

64

Висновки до розділу 1

Проведені дослідження з розкриття теоретичних основ розвитку мотивації

персоналу на туристичному підприємстві, із визначенням її ролі в системі

управління підприємством, особливостей формування на туристичних

підприємствах і визначенням чинників, що впливають на мотивацію персоналу

туристичних підприємств, дозволяють дійти наступних висновків:

1. Досліджуючи наукові підходи щодо розгляду вченими процесу «розвиток

підприємства» та системи управління підприємством, встановлено наукові

проблеми опосередкованого врахування ролі персоналу та його мотивації.

Вирішення цих проблем призвело до необхідності обґрунтування парадигми

«управління підприємством на основі розвитку мотивації персоналу», сутність якої

полягає у тому, що розвиток підприємства залежить від досконалості системи

управління ним, у якій пріоритетною визнається підсистема управління

персоналом, умотивованого до вирішення цілей, що ставляться перед

підприємством.

2. У дисертації встановлено наукові проблеми щодо врахування

цілеспрямованості діяльності, що повинна збалансувати потреби та інтереси

персоналу та підприємства одночасно у досягненні мети (розвиток підприємства),

розгляду мотивації відносно персоналу, впливу мотивації на розвиток системи

управління персоналом, визначення мети розвитку мотивації та обґрунтування

самого поняття «мотивація персоналу». Вирішуючи ці проблеми у дисертації

уточнено поняття «мотивація персоналу» на основі змістовної та процесуальної

теорій мотивації наступним чином: - з точки зору змістовних теорій, мотивація

персоналу є свідомою дією персоналу щодо вдосконалення підсистем у системі

«підприємство» з метою розвитку підприємства, під впливом стимулів, що дозволяє

задовольнити власні потреби персоналу та потреби підприємства у цілому; - з точки

зору процесуальних теорій, мотивація персоналу є процесом спонукання персоналу

суб’єктом управління підприємством до діяльності, що зорієнтована на

вдосконалення підсистем у системі «підприємство» шляхом використання стимулів

до якісного виконання функціональних обов’язків, відповідно якої

65

задовольняються потреби персоналу в отриманні справедливої винагороди за

працю та забезпечення гідного рівня життя, та потреби підприємства у своєму

розвитку одночасно.

3. На основі узагальнення існуючих підходів щодо визначення та

характеристики видів мотивації, виходячи з наданого обґрунтування удосконалено

класифікацію видів мотивації, виходячи з якої розвиток підприємства відбувається

за умови розвитку персоналу, який вмотивований до досягнення мети, що стоїть

перед підприємством, і потреби якого задоволені шляхом застосування

матеріальної та нематеріальної мотивації та відповідних їм формам і методам

стимулювання (стимулів); при цьому, зовнішня мотивація є засобом впливу на

персонал шляхом вибору та формування стимулів, а внутрішня – засобом

задоволення потреб персоналу.

4. Доведено, що процес формування мотивації персоналу на підприємстві

передбачає врахування дії чинників зовнішнього середовища та, передусім – тих,

які утворюються у галузі. Найбільш специфічною та такою галуззю, що має значну

кількість специфічних чинників, які впливають на розвиток підприємств та

мотивацію персоналу, є туристична. Специфіка цієї галузі потребує на особливої

уваги з точки зору формування мотивації персоналу та впровадження мотиваційних

механізмів на туристичних підприємствах.

5. При тому, що розвиток туристичних підприємств для національної

економіки та будь-якого регіону має суттєве значення, проблемі формування

мотивації персоналу на них не приділяється належної уваги вченими. Не менш

проблематичним є визначення вченими самого поняття «туристичне

підприємство». Виходячи з цієї наукової проблеми уточнено поняття «туристичне

підприємство» та розроблено класифікацію туристичних підприємств. Туристичне

підприємство являється в якості суб’єкта господарської діяльності, який

використовує найману працю, метою діяльності якого є отримання прибутку від

надання споживачу якісних туристичних послуг і товарів, що відноситься до одного

з видів готельного типу, або спеціалізованого засобу розміщення, або виступає на

66

туристичному ринку туроператором або турагентом, які мають статус юридичної

особи та персонал у штаті.

6. Проведений контент-аналіз щодо виокремлення проблем розвитку

туристичної галузі в Україні вченими дозволив встановити наступне протиріччя:

при виділенні майже всіма вченими суттєвої проблеми низької якості послуг і тур.

продукту, більшість із них не звертають увагу на неякісну роботу персоналу, та на

необхідність розвитку мотивації персоналу до поліпшення роботи туристичних

підприємств. Доведено, що це є наслідком нечіткого усвідомлення вченими

особливостей формування мотивації персоналу туристичних підприємств і не

вірного розуміння «мотивації» (як економічної категорії) у галузі туризму.

7. Вирішуючи вище визначену наукову проблему, у дисертації отримало

подальшого розвитку розкриття сутності мотивації у галузі туризму, яка

сприймається не тільки як мотиви людини отримати туристичні послуги, що

властиво для точок зору більшості сучасних учених, але й як мотиви ці послуги

надати персоналом туристичних підприємств. Доведено, що саме від якісного

надання цих послуг задовольняються потреби обох суб’єктів у туристичній галузі,

що логічно, виходячи з закону ринкової економіки.

8. Наукова проблема розуміння мотивації у туристичній галузі ускладнюють

процес її формування та розвитку на туристичних підприємствах, розробку та

впровадження на них механізмів розвитку мотивації. Відсутність таких механізмів

не дозволяє туристичним підприємствам протистояти негативному впливу

чинників макро-середовища, і вирішувати практичні проблеми розвитку.

Вирішуючи цю науково-практичну проблему, у дисертації удосконалено наукові

підходи щодо визначення чинників, які враховуються при розробці та

впровадженні мотиваційного механізму на туристичному підприємстві, в яких, на

відміну від традиційних підходів учених, що звертають увагу лише на чинники

зовнішньої та внутрішньої мотивації персоналу при розробці мотиваційного

механізму, враховано й чинники зовнішнього середовища впливу на керівника

(суб’єкту управління) щодо розробки власне цього механізму, що зумовлюється

проблемами розвитку туристичної галузі в Україні.

67

9. У дисертації вперше представлено зміст мотиваційного механізму

туристичного підприємства на відповідність парадигмі управління підприємством

на основі розвитку мотивації персоналу та доведено, що його впровадження

дозволить вирішити проблему розвитку туристичних підприємств, його

упровадження ґрунтується на збалансуванні мотивів у галузі туризму між

персоналом туристичних підприємств і споживачами туристичних послуг,

спонукальними чинниками для керівника туристичного підприємства для розробки

та впровадження цього механізму є чинники зовнішнього середовища впливу, що

визначаються проблемами розвитку галузі, досягнення мети впровадження

мотиваційного механізму не можливо без розвитку персоналу та його мотивації, що

відповідає самій парадигмі управління підприємством на основі розвитку мотивації

персоналу.

10. Для розробки та впровадження мотиваційного механізму на туристичних

підприємствах потребується визначення чинників як у зовнішньому, так і у

внутрішньому мотиваційному середовищі. При цьому, необхідно враховувати

чинники, що впливають на розвиток персоналу. У той же час, серед учених не існує

сформованого світогляду на визначення чинників, які повинні бути врахованими у

процесі розвитку персоналу. Вирішуючи цю наукову проблему, у дисертації

уточнено класифікацію чинників, які впливають на розвиток персоналу, та які

повинні бути врахованими при розвитку його мотивації на туристичному

підприємстві: серед базових зовнішніх чинників впливу на розвиток персоналу, що

утворюються у зовнішньому середовищі відносно туристичного підприємства,

виділено ті, що характеризують проблеми розвитку туристичної галузі в Україні, та

пов’язані з процесами надання освітянських послуг для галузі, формуванням

кадрового потенціалу, функціонуванням галузевого ринку праці; серед

опосередкованих виділено політико-правові, соціальні, економічні, екологічні,

культурні.

11. Доведено, що розвиток персоналу та чинники, які на нього впливають і

формують мотиви працівників туристичного підприємства, забезпечують розвиток

підприємства та не можуть бути розглянутими поза розвитку мотивації персоналу.

68

У той же час, встановлено суттєву наукову проблему сприйняття важливості ролі

мотивації, її сутності та формування на туристичних підприємствах: більшість

учених, які займаються пошуком шляхів розвитку туристичних підприємств в

Україні, приділяють увагу чинникам, які впливають на розвиток туристичних

підприємств, але, при цьому, не виділяють специфічних, які впливають на розвиток

мотивації їх персоналу. Вирішення цієї наукової проблеми призвело до

необхідності класифікації чинників впливу зовнішнього середовища на розвиток

підприємства, персоналу та його мотивації, їх групуванню, та визначенню

внутрішніх чинників мотивації – як категорії та як риси, що властива персоналу

туристичних підприємств.

12. У дисертації, на основі розкриття ролі мотивації персоналу в системі

управління підприємством та обґрунтованої парадигми, а також виходячи зі змісту

мотиваційного механізму, удосконалено визначення поняття «розвиток мотивації

персоналу», яке розглянуто як процес, що здійснює суб’єкт управління задля

задоволення потреб і спонукання працівників до досягнення мети управління

підприємством (його розвитку) з урахуванням впливу чинників зовнішнього та

внутрішнього мотиваційного середовища, на основі відбору стимулів, матеріальних

і нематеріальних форм і методів для формування мотивів до підвищення сукупної

продуктивності.

13. При розкритті сутності розвитку мотивації на основі вивчення наукових

підходів, отримало подальшого розвитку етапізація процесу розвитку мотивації

персоналу підприємства та характеристика цього процесу як такого, що

здійснюється для досягнення мети розвитку підприємства і персоналу (зокрема,

кожного працівника) одночасно, задоволення потреб працівника за умови

отриманого позитивного результату – зростання сукупної продуктивності.

14. На основі проведеного контент-аналізу праць учених виокремлено

чинники розвитку мотивації внутрішнього мотиваційного середовища

підприємства. Доведено, що при виділенні різних чинників, всі вчені визначають

такий, як грошові виплати, а більшістю визнаються такі, як умови праці та

відпочинку, участь в управлінні підприємством, характер роботи та її зміст,

69

можливість навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації, службове

просування, рівень корпоративної культури та об’єктивність в оцінці праці.

Обґрунтовано, що у процесі розвитку мотивації персоналу підприємства суб’єкт

управління повинен ураховувати всі ці чинники, та встановлювати пріоритет тим із

них, які у найбільшому ступені сприятимуть задоволенню потреб працівників, що

дозволить сформувати мотиви для вирішення перед ними поставлених завдань на

робочому місці.

15. Удосконалено наукові підходи щодо класифікації чинників розвитку

мотивації персоналу на основі виділення базових у внутрішньому мотиваційному

середовищі підприємства, які однотипні з чинниками розвитку персоналу, та

визнано базовими за двома процесами, що свідчить про безпосередній зв'язок між

ними цими двома процесами.

70

РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА МОТИВАЦІЙНОГО СЕРЕДОВИЩА

ТУРИСТИЧНИХ ПІДПРИЄМСТВ

2.1 Діагностика зовнішнього мотиваційного середовища туристичних

підприємств

Досвід розвинутих країн свідчить про те, що якісні зміни у підприємств

туристичної галузі на сучасному етапі відбуваються завдяки продуктивної

діяльності висококваліфікованого персоналу, здатного створити комфортні та

привабливі умови для споживачів туристичних послуг. Очевидно, що на

бажання продуктивно працювати впливає безліч чинників, серед яких на

перший план виступає матеріальна зацікавленість і наміри працівника

задовольнити свої фізіологічні та духовні потреби.

Разом з тим, проведені емпіричні дослідження свідчать про те, що на

підприємствах туристичної галузі в Україні спостерігається значна невідповідність

наявного кадрового потенціалу та рівня розвитку галузі взагалі зростаючим

потребам і запитам споживачів щодо обсягів і якості послуг, що пропонуються.

Однією з головних причин такого становища є наявність у зовнішньому середовищі

демотивуючих чинників, які не спонукають персонал туристичних підприємства до

підвищення якості надання туристичних послуг і туристичних продуктів.

При тому, що мотивація персоналу туристичних підприємств розглядається у

дослідженнях таких українських учених-економістів, як Н. М. Кузнецова [88], М. П.

Мальська та І. Г. Пандяк [96], Л.І. Нечаюк і Н.О. Телеш [110], П. Р. Пуцентейло

[128], Г. Б. Мунін та А. О. Змійов [179], ними досліджуються лише внутрішні

мотиваційні чинники в самій системи «туристичне підприємство». Серед останніх

досліджень українських учених-економістів, які саме під таким кутом сприймають

проблеми розвитку мотивації персоналу туристичних підприємств, слід виділити

наукові здобутки Н. Є. Кудли [87], Т. С. Пічугіної та С. О. Гончарова [121], якими

аспекти мотивації розглянуто в якості функції менеджменту з урахуванням

специфіки цього процесу на туристичному підприємстві, та дослідженням

71

внутрішніх чинників у самій системі менеджменту, що впливають на мотивацію

персоналу; І. Л. Рябоконь і О. О. Холодової, якими проблеми мотивації персоналу

розглянуто також із урахуванням внутрішніх чинників впливу на потреби

персоналу [141].

Більш широке коло показників і чинників, на основі яких вивчається вплив

зовнішнього середовища на розвиток туристичних підприємств в Україні,

аналізується іншими вченими. Так, наприклад, О.О. Колесник у своїх дослідженнях

оперує системою взаємопов’язаних показників для аналізу й оцінки розвитку ринку

туристичних послуг, розподілених на відповідні блоки з урахуванням можливостей

офіційної статистичної звітності, що «…характеризує багатогранну діяльність

суб’єктів туристичного ринку України і може використовуватися з метою

проведення комплексного статистичного аналізу та прийняття ефективних

управлінських рішень» [81, с. 10]. Сутність такого наукового підходу автора

полягає у розподілі показників за наступними блоками: «Показники забезпеченості

туристичними ресурсами», серед яких, на наше переконання, виділяються й такі,

що безпосередньо визначають зовнішнє мотиваційне середовище туристичних

підприємств (середньооблікова чисельність працівників, середньомісячна заробітна

плата в туризмі, вартість робочої сили, які, на думку вченого, характеризують

трудовий потенціал туристичної інфраструктури); «Показники обсягів та напрямів

туристичних потоків», серед яких, поруч із іншими, виділяються й такі, що

характеризують зовнішнє мотиваційне середовище туристичних підприємств із

точки зору мотивів споживача туристичних послуг, відповідно розробленої нами

Схеми гармонізації мотивів суб’єктів туристичної галузі з їх цільовою функцією

(рис. 1.4) – валовий туристичний потік, чисельність туристів та екскурсантів, сальдо

та інтенсивність туристичних потоків; «Показники економічного розвитку

туристичної індустрії», серед яких, на наше переконання, виділяються й такі, що

безпосередньо визначають зовнішнє мотиваційне середовище туристичних

підприємств із точки зору вмотивованості до поліпшення результатів праці їх

персоналу (продуктивність праці) і отримання кінцевих результатів їх діяльності

(обсяг наданих туристичних послуг, витрати, пов’язані з їх наданням, прибуток і

72

рентабельність) [там саме, с. 12]. Однак, на наш погляд, такий розподіл показників

за визначеними блоками не є повним і доцільним з точки зору характеристики

зовнішнього мотиваційного середовища туристичних підприємств.

Окремі показники, що можуть характеризувати це середовище,

аналізуються й у дослідженнях Я.І. Алмашій [2]. До таких можна віднести

продуктивність праці у туризмі та рівень середньомісячної заробітної плати в

туристичній галузі регіону, які, за розрахунками вченої, корелюють з прямими

інвестиціями, кількістю ліцензіатів, що надавали тур. послуги, кількістю

готелів та інших місць для короткотермінового проживання,

середньообліковою кількістю працівників [2, с. 140-142]. У той же час,

аналізуючи ефективність діяльності туристичних підприємств на мікро- та

мезорівнях, окрім зайнятості у галузі вченим не враховано ані продуктивність

праці, ані рівень середньої заробітної плати, що є недоліком самого наукового

підходу до сприйняття сутності ефективності господарської діяльності без

урахування ключових показників, які впливають на мотивацію персоналу та

свідчать про її рівень. У дослідженнях Т.С. Незвещук-Когут, при дослідженні

зовнішнього середовища регіонального рівня, що впливає на діяльність

туристичних підприємств, серед загальних кількісних показників лише один

(кількість працівників у сфері послуг регіону) можна вважати таким, що

пов’язується з аспектами праці [109, с. 9]. У свою чергу, до цього показника та

саме на цьому (регіональному) рівні О.В. Плугарь додає аналіз показників

структури персоналу та рівня його заробітної плати [122, с. 65], що, на наше

переконання, повинно бути продіагностованим при дослідженні зовнішнього

мотиваційного середовища, але у цілому не достатньо.

Отже, аналізуючи підходи вчених до аналізу зовнішнього середовища, що

впливає на розвиток туристичних підприємств в Україні, можна дійти

наступного висновку: на розсуд кожного використовуються різні показники,

але, при цьому, жодну з методик не можна визнати такою, що може бути

застосованою для діагностики зовнішнього мотиваційного середовища. Ця

практична проблема на корені має причину недосконалості статистичного

73

обліку туристичної діяльності на макрорівні – з одного боку, а з іншого –

недослідженості самої проблематики мотивації персоналу туристичних

підприємств, на що звернута увага за змістом розділу 1.2 дисертації.

Щодо підтвердження першої науково-практичної проблеми, звертають на

себе увагу результати досліджень таких учених, як В.О. Полюга [126], Н.І.

Остап’юк [117] та О.О. Колесник [80]. Так, зокрема: В.О. Полюга звертає увагу

на відсутність в Україні чітких статистичних стандартів у сфері туризму, методології і

методики статистичного нагляду на рівні регіонів, що не дозволяє сформувати повну і

достовірну інформаційну статистичну базу, співзіставну на національному і

міжнародному рівнях [126, с. 45]; Н.І. Остап’юк наголошує на тому, що

внаслідок цієї проблеми знижується точність оцінювання параметрів моделі,

яка розроблена вченим для оцінки змін у показниках туристичної галузі [117, с.

102]. Безперечно, що перелічені проблеми практичного характеру ускладнюють

діагностику зовнішнього середовища, що впливає на розвиток туристичних

підприємств в Україні. При цьому, не менш складним науковим завданням є

відбір показників, які дозволяють проаналізувати у співзіставленні розвиток

окремого підприємства (макрорівень), туристичної галузі в регіоні (мезорівень)

та у країні в цілому (макрорівень).

Слід відмітити, що окремими вченими (зокрема – А.В. Юр’євою-Юрій

[197] та Я.І. Алмашій [3]) проводиться комплексна діагностика зовнішнього

середовища за однотипними показниками, що характеризують стан розвитку

туристичних підприємств. Так, зокрема: у своїх дослідженнях А. В. Юр’єва-

Юрій доводить, що діагностика ефективності стимулювання персоналу

підприємств туристичної сфери повинна проводитися на засадах комплексного

та системного підходів, що передбачає розгляд стимулювання персоналу як

окрему динамічну систему і, одночасно, як складову інших систем:

туристичної сфери країни (регіону) в цілому або внутрішнього середовища

окремого підприємства [197, с. 31]. Відповідно до цього, у дослідженні А. В.

Юр’євої-Юрій у якості об’єкта діагностики обрано: на макро і мезорівні –

комплекс стимулювання підприємницької діяльності в туристичній сфері

74

країни та регіону, на мікрорівні – комплекси стимулювання персоналу

підприємств-виробників туристичних послуг, туристичних операторів і

турагентів. До основних показників аналізу віднесено такі, як: чисельність

зайнятих (у т.ч. – кількість працевлаштованих і звільнених за різними

причинами), демографічна ситуація в країні (впливає на пропозицію робочої

сили на ринку праці), рівень заробітної плати, освіти та кваліфікації робочої

сили у галузі (визначають мотивацію персоналу туристичних підприємств),

структурні параметри туристичних потоків (характеризують мотивацію

населення до туризму та придбання туристичних продуктів і послуг) [там саме,

с. 45 – 104]. У свою чергу, Я. І. Алмашій пропонує концепцію діагностики

ефективності туристичних підприємств в регіоні, яка ґрунтується на комплексі

параметрів мікро- та мезорівнів, охоплює оцінку економічного, соціо-

культурно-освітнього та екологічного аспектів їх діяльності, відповідно якої

серед низки показників аналізуються саме ті, що характеризують зовнішнє

мотиваційне середовище (фонд оплати праці у туризмі, рівень рентабельності

та продуктивності праці, зайнятість, середньомісячна заробітна плата) – як

таких, що впливають на мотивацію персоналу туристичних підприємств і

характеризують його вмотивованість), та структурні параметри туристичних

потоків – як таких, що визначають мотивацію населення до туризму та

придбання туристичних продуктів і послуг [3, с. 3-7]. Отже, проведені

дослідження цих учених [3; 197] свідчать про необхідність комплексного

дослідження зовнішнього мотиваційного середовища та можливість його

проведення навіть при недоліках статистичного обліку. У той же час, перелік

показників, які використовують ці вчені також є не достатнім для діагностики

зовнішнього мотиваційного середовища туристичних підприємств, оскільки не

відбиває низку проблем їх розвитку з урахуванням визначених у розділі 1.2

дисертації чинників.

Відтак, вищевикладене свідчить про потребу у комплексній методиці

діагностики зовнішнього мотиваційного середовища туристичних підприємств.

Пропонується формування такої методики на засадах запропонованих у табл.

75

К.1 Додатку К положень, які ґрунтуються на отриманих у попередніх розділах

дисертації наукових результатах.

Сам об’єкт наукового дослідження пропонується визначити наступним

чином: «зовнішнє мотиваційне середовище туристичного підприємства

(ЗМСТП) – це простір за межами підприємства, в якому перетинаються

інтереси суб’єктів щодо надання та отримання туристичних послуг під впливом

політико-правових, соціальних, демографічних, економічних, екологічних та

культурних чинників, та в якому формуються мотиви персоналу туристичного

підприємства щодо задоволення потреб туристів якісними туристичними

послугами під впливом цих чинників із метою задоволення власних потреб

(отримання доходу, прибутку, заробітної плати)».

Виходячи з обґрунтованих положень і визначення самого поняття

«зовнішнє мотиваційне середовище туристичного підприємства», процес його

діагностики можна зобразити наступним чином (рис. 2.1). При вирішенні

Алгоритму діагностики ЗМСТП максимально враховано виокремлені проблеми

розвитку туристичної галузі в Україні на предмет їх підтвердження та

встановлення ступеня впливу, визначені зовнішні чинники розвитку персоналу

туристичного підприємства, чинники впливу на процеси розвитку туристичних

підприємств. На основі цих даних, за кожною з груп чинників і для оцінки

мотивів кожного суб’єкта (надавач і споживач туристичних послуг) відібрано

відповідні показники для проведення економічних розрахунків, та сформовано

питання Анкети-опитувальника (Додаток Д, табл. К.2-К.10). Таким чином для

діагностики ЗМСТП сформовано:

6 блоків для оцінки політико-правових, соціальних, демографічних,

економічних, екологічних, культурних чинників впливу для визначення ступеня

вмотивованості як перевага, так і споживача туристичних послуг;

1 блок (А), у якому визначається якість надання послуг туристичними

підприємствами, в якому відбивається результат впливу ЗМСТП;

1 блок (Б), у якому визначається ступінь задоволеності туристичними

послугами споживачем;

1 блок (С), у якому відбивається результат впливу ЗМСТП як на надавача,

так і на споживача туристичних послуг.

76

Рис. 2.1 Алгоритм діагностики зовнішнього мотиваційного середовища

туристичного підприємства (розроблено автором)

Визначення чинників впливу на мотиви

Надавання туристичних

послуг (персонал

туристичних підприємств)

Споживання туристичних

послуг (власне туристів та

екскурсантів)

Відбір показників

для оцінки

ступеня впливу

чинників і

проведення

економічних

розрахунків

інструменти

діагностики

Розробка Анкети-

опитувальника

для оцінки

ступеня впливу

чинників і

проведення

соціологічних

досліджень

Діагностика

зовнішнього

мотивацій-

ного

середовища

за групами чинників за рівнями

політико-правова

соціальна

демографічна

економічна

екологічна

культурна

макро- (туристична

галузь в Україні у

цілому)

мезо- (туристична

галузь у регіоні

(Київська область)

Оцінка кожної групи на кожному рівні

Ступінь впливу та

вмотивованості

Ступінь впливу та

вмотивованості

Оцінка зовнішнього мотиваційного

середовища за інтегральним

показником

Якість наданих послуг Задоволеність послугами Обсяг реалізованих

послуг, дохід,

прибуток

Задоволення потреб

77

На основі відібраних показників і сформованих запитань Анкети-

опитувальника (Додаток Д, табл. К.2-К.10) можливо провести емпіричні та

соціологічні дослідження та у комплексі вирішити Алгоритм діагностики

ЗМСТП (рис. 2.1). При цьому діагностика ЗМСТП та аналіз відповідних

показників здійснюється на двох рівнях – макро- (туристична галузь в Україні у

цілому) та мезо- (туристична галузь у регіоні – Київській області). За період для

аналізу відібраних показників прийнято 2014-2016 р.р.

Для проведення соціологічних досліджень, на основі сформованих

запитань розроблено два види Анкет-опитувальників – для персоналу

туристичних підприємств (Додаток К, табл. К.11), і для споживачів

туристичних послуг – клієнтів туристичних підприємств (Додаток К, табл.

К.12). У процесі проведення соціологічного дослідження було опитано 450

працівників туристичних підприємств (у т.ч. – 50 керівників) – для отримання

відповідей на запитання Анкети-опитувальника (Додаток К, табл. К.11), та 1300

клієнтів туристичних підприємств, які перебували у готелях, спеціалізованих

засобах розміщення, в туристичних агенціях та інших туристичних

підприємствах.

Таким чином, вирішуючи Алгоритм (рис. 2.1), за допомогою економічних

розрахунків, та на основі отриманих результатів у процесі соціологічного

дослідження оцінено вплив кожної групи чинників ЗМСТП як на

вмотивованість надавача, так і на вмотивованість споживача туристичних

послуг.

Для оцінки політико-правових чинників впливу ЗМСТП, виходячи зі

сформованих запитань (табл. 2.1) і відповідей Анкет-опитувальників

(Додаток Додаток К, табл. К.11, табл. К.12) отримано відповідні результати

(Додаток Л, табл. Л.1), на основі яких можна дійти висновку, що у цілому

політико-правові чинники ЗМСТП не вмотивують ані працівників туристичних

підприємств і суб’єктів туристичного бізнесу, ані споживачів туристичних

послуг (їх клієнтів), і є стримуючими розвиток галузі в Україні у цілому.

78

Очевидно, що: для двох сторін в однаковій мірі стримуючими є такі чинники,

як нестабільні політична та соціально-економічна ситуація в Україні, ускладненість

візових, митних і прикордонних процедур; жоден із суб’єктів – надавачів

туристичних послуг не користується пільгами при веденні бізнесу; за кожним із

критеріїв оцінки серед суб’єктів-надавачів менше половини опитаних є

задоволеними. Можна констатувати, що політико-правова сфера в Україні не

сприяє підвищенню вмотивованості ані персоналу туристичних підприємств і

суб’єктів ведення бізнесу у галузі щодо розвитку, ані споживачам туристичних

послуг до здійснення внутрішнього туризму. Менш стримуючими можна визнати

соціальні чинники впливу ЗМСТП, про що свідчать як результати проведених

соціологічних досліджень і отримані відповіді на запитання Анкет (Додаток К,

табл. К.11, табл. К.12), так і відповідні економічні розрахунки відібраних

показників (Додаток К, табл. К.3). На цій основі складено табл. Л.2, Додаток Л.

Очевидно, що порівняно з політико-правовими, соціальні чинники ЗМСТП

у більшості випадків (за більшістю критеріїв) умотивовують як надавачів, так і

споживачів туристичних послуг. При цьому, проблемними можна визнати такі,

як: якість підготовки кадрів для галузі в системі професійно-технічної освіти,

недостатність кадрового потенціалу, брак фахівців і робітників – для надавачів

туристичних послуг, та не якісний рівень обслуговування, некваліфікованість

обслуговуючого персоналу та невідповідність рівня сервісу європейським

стандартам – для споживачів туристичних послуг.

Отримані дані на основі соціологічних досліджень корелюють з оцінкою

відібраних показників для визначення ступеня впливу соціальних чинників

ЗМСТП (Додаток К, табл. К.3), розрахунок яких наведено у табл. Л.3, Додаток

Л на макро- та мезорівнях.

Отримані дані табл. Л.3, Додаток Л дозволяють констатувати наступне:

відсутність окремих показників на офіційному сайті Головного управління

статистики у Київській області наочно засвідчує одну з суттєвих проблем не

тільки щодо розвитку туристичної галузі в Україні, але й характеризує

системну проблему неефективності статистичного обліку, що не дозволило у

повній мірі врахувати вплив соціальних чинників на мезорівні, але, при цьому,

79

дозволяє вважати отриману оцінку у цілому об’єктивну при наявності

необхідних показників на макрорівні;

за кожним із проаналізованих показників, окрім кількості

працевлаштованих на макрорівні, існує негативна динаміка, що свідчить про

погіршення впливу соціальних чинників ЗМСТП на вмотивованість персоналу

туристичних підприємств і споживачів туристичних послуг;

загрозливими та такими, що у найбільшому ступені свідчать про

негативний вплив на вмотивованість персоналу туристичних підприємств, є

тенденції зменшення кількості штатних працівників у готелях на двох рівнях, і

скорочення кількості вищих навчальних закладів, що у першому випадку

знижує кадровий потенціал, а у другому – погіршує стан системи освіти;

найбільш загрозливою тенденцією є суттєве перевищення пропозиції

робочої сили на ринку праці галузі над попитом, що створює передумови

штучного заниження ціни праці та низького розміру заробітної плати, що

підтверджено далі при оцінці чинників за економічною групою ЗМСТП;

порівнюючи з даними оцінки на основі соціологічних досліджень (табл. Л.2,

Додаток Л), стає логічним відсутність у більшості туристичних підприємств

потреби у додатковому персоналі, за винятком робочих професій і фахівців.

Отже, у цілому вплив соціальних чинників ЗМСТП є менш загрозливим з

точки зору вмотивованості надавачів і споживачів туристичних послуг, ніж

політико-правових, але негативні тенденції, підтверджені розрахунками

табл. Л.3, Додаток Л характеризують певні проблеми.

У найбільшому ступені у цьому контексті можна вважати

девмотиваційний вплив демографічних чинників ЗМСТП, про що свідчать

отримані відповіді на питання Анкет-опитувальників (Додаток К, табл. К.11,

К.12 ) табл. Л.4, Додаток Л.

На основі отриманих результатів проведеного соціологічного дослідження

(табл. Л.4, Додаток Л) можна дійти висновку, що демографічні чинники

ЗМСТП не вмотивовують працівників туристичних підприємств і суб’єктів

туристичного бізнесу, та ще у більшому ступені – споживачів туристичних

80

послуг: за жодним з критеріїв оцінки менше, ніж половина опитаних надали

позитивні відповіді. При цьому, найбільш проблемними питаннями для

споживачів туристичних послуг є впевненість переважної більшості у тому, що

рівень цін на туристичні послуги не відповідає їх якості; більшість з опитаних

споживачів (85%) витрачає на туризм і подорожі менше, ніж у середньому по

регіону; для значної більшості (83%) вільний час, що витрачається на туризм і

подорожі не збільшився.

Негативні тенденції девмотивуючого впливу демографічних чинників

ЗМСТП корелюють з офіційними статистичними даними: у середньому по

Україні (макрорівень) на відпочинок і подорожі витрачалося одним

домогосподарством від 1,8 до 2,0%, а на ресторани та готелі від 2,4 до 2,5%

упродовж періоду, що аналізується [44], по Київській області ці показники

становили відповідно за цей саме період від 1,9 до 2,4 та від 2,4 до 3,0% [28].

Девмотивуючий вплив демографічних чинників ЗМСТП ще у більшому

ступені ускладняється внаслідок девмотивуючого впливу економічних. Так, на

основі проведених соціологічних досліджень і відповідей на питання Анкет-

опитувальників (Додаток К, табл. К.11, табл. К.12), отримано наступні результати

(табл. Л.5, Додаток Л). Отримані результати проведеного соціологічного

дослідження свідчать про те, що економічні чинники ЗМСТП ще у більшому

ступені, ніж соціальні та демографічні, негативно впливають на вмотивованість

надавачів і споживачів туристичних послуг. Лише за одним із критеріїв (№ з/п

«1») більша частка опитаних надала позитивну відповідь. Найбільш

проблемним, на думку працівників туристичних підприємств, є

несприятливість інфраструктури системи охорони здоров’я для розвитку

туризму; за всіма критеріями, що свідчать про рівень інноваційного розвитку

галузі, менше третини з опитаних надали позитивну відповідь та, при цьому, на

туристичних підприємствах, які досліджено, фактично не використовуються

процесні та маркетингові інновації; лише третина із опитаних працівників

туристичних підприємств задоволені станом матеріально-технічної бази рівнем

інвестування та розвитком засобів комунікаційних мереж галузі. Майже на

81

такому рівні щодо задоволеності станом матеріально-технічної бази та

інфраструктурою туризму отримано позитивні відповіді від споживачів

туристичних послуг; при цьому, лише п’ята частина з них задоволена

асортиментом туристичних послуг і продуктів, які надають українські

туристичні підприємства, та лише кожний десятий з опитаних вважає цей

асортимент таким, що відповідає міжнародному туристичному рівню та що

туристична галузь в Україні є інноваційною.

Отже, найбільш девмотивуючі економічні чинники для обох сторін

соціологічного дослідження криються в недостатньому інноваційному розвитку

галузі та не належному інфраструктурному забезпеченні. Ці чинники, на

відзнаку від рівня конкурентоспроможності та рівня фінансового і матеріально-

технічного забезпечення, оцінено за допомогою лише соціологічних

досліджень. Для оцінки ж останніх, проведено відповідні економічні

розрахунки за відібраними показниками (Додаток К, табл. К.5), результати яких

занесено у табл. Л.6, Додаток Л. Отримані дані табл. Л.6, Додаток Л

дозволяють констатувати проблему недосконалого статистичного обліку у

туристичній галузі як на макрорівні (пов’язана зі зміною КВЕД [44]), так і на

мезорівні, пов’язана, поруч із цим, із відсутністю інформації на офіційному

сайті Головного управління статистики у Київській області відносно

залишкової вартості та ступеня зносу основних засобів за 2015 і 2016 р.р. [28].

Поруч із цим, можна констатувати суттєві протиріччя між отриманою оцінкою

ступеня впливу економічних чинників ЗМСТП на вмотивованість надавачів і

споживачів туристичних послуг на основі проведених розрахунків (табл. Л.6,

Додаток Л), і оцінкою, отриманою на основі їх відповідей на питання Анкет-

опитувальників у процесі соціологічних досліджень (табл. Л.5, Додаток Л)

відносно: незадоволеності станом матеріально-технічної бази, при збільшенні її

вартості та зменшенні ступеня зносу, яка є найменшою серед усіх інших

галузей національної економіки [44]; незадоволеності рівнем інвестування, при

значному (у 1,88 рази за 2014-2016 р.р.) збільшенні обсягу капітальних

інвестицій.

82

Визначені протиріччя свідчать про пошук шляхів розвитку туристичної

галузі респондентами (зокрема – більшості працівників туристичних

підприємств) не інтенсивним (інноваційним) напрямком, а екстенсивним (за

рахунок додаткових капіталовкладень), що є суттєвою практичною проблемою

та свідченням девмотивованості персоналу до продуктивної, рентабельної та

прибуткової діяльності (саме ці результатні показники мають негативну

динаміку, як це буде доведено далі).

На відзнаку від оцінки респондентами економічних чинників впливу

ЗМСТП на вмотивованість надавачів і споживачів туристичних послуг, при

оцінці екологічних таких протиріч не визначено, про що свідчать результати

проведених соціологічних досліджень і отримані відповіді на питання Анкет-

опитувальників (Додаток К, табл. К.11, табл. К.12) (табл. Л.7, Додаток Л), та

проведені економічні розрахунки (табл. Л.8, Додаток Л).

Отримані відповіді та результати проведеного соціологічного дослідження

(табл. Л.7, Додаток Л) свідчать про те, що екологічні чинники ЗМСТП у цілому

не стримують мотиви обох сторін – як надавачів, так і споживачів туристичних

послуг. При цьому, споживачі більш критично оцінили вплив цих чинників. У

той же час, як більшість надавачів, так і більшість споживачів туристичних

послуг негативно оцінили стан природного та екологічного середовища, що, на

їх думку, заважає розвитку зеленого туризму у регіоні. Фактично, думка

респондентів підтверджена проведеними економічними розрахунками

відібраних показників для оцінки ступеня впливу екологічних чинників ЗМСТП

(табл. Л.8, Додаток Л).

Очевидно, що позитивна оцінка перших двох критеріїв респондентами

(табл. Л.7, Додаток Л) є обґрунтованою, виходячи з позитивної динаміки двох

перших показників на мезорівні (табл. Л.8, Додаток Л). При цьому, на відзнаку

від негативної динаміки показника «Площа мисливських угідь» на макрорівні

(по Україні у цілому), у регіоні (Київській області) цей показник поліпшується з

року в рік, що створює реальні передумови для розвитку туризму, пов’язаного з

83

мисливством. У той же час, обґрунтованими можна визнати негативну оцінку

більшістю респондентів стану природного та екологічного середовища у

регіоні, що збігається з високими темпами зростання викидів забруднених

речовин у повітря за проаналізований період. При цьому на мезорівні (Київська

область) ці темпи більші, ніж по Україні у цілому.

На відзнаку від позитивного впливу у цілому екологічних чинників

ЗМСТП, культурні чинники мають девмотивуючий вплив на споживачів

туристичних послуг, що підтверджено результатом соціологічного дослідження

(табл. Л.9, Додаток Л) і проведеними розрахунками відібраних показників для

оцінки на основі даних табл. К.7, Додаток К розрахованих у табл. Л.10, Додаток

Л.

Очевидно (табл. Л.9, Додаток Л), що між надавачами (працівниками

туристичних підприємств) і споживачами туристичних послуг існує суттєва

відмінність при оцінці ступеня впливу культурних чинників ЗМСТП: при

переважній позитивного впливу більшості з них на перших, менше половини

других задоволені цими чинниками. Отже, споживач туристичних послуг

ставиться більш критично до стану використання історико-культурної

спадщини, іміджу регіону на міжнародному туристичному ринку, збереженню

історико-культурної спадщини. Така реакція споживача туристичних послуг

певною мірою корелює з негативною динамікою відібраних для економічних

розрахунків показників: з 2014 по 2016 р.р. в Україні зменшилася кількість

виставкових заходів (виставок – з 510 до 480, або на 5,9%, та ярмарок з 617 до

530, або на 14,1%) [44]. Нажаль, внаслідок недосконалості статистичного

обліку в регіоні, на офіційному сайті Головного управління статистики у

Київській області інформація про динаміку цих показників не міститься.

Таким чином, на основі проведених досліджень і отриманих результатів

(табл. Л.1-Л.9, Додаток Л), вирішено етап Алгоритму (рис. 2.1) щодо оцінки

кожної групи чинників і на кожному (макро- та мезо-) рівні. Отриманий

результат відображено на рис. 2.2 із урахуванням оцінки на основі

соціологічних досліджень, оскільки виявлено певні практичні проблеми

84

недосконалості статистичного обліку, що не дозволяє цілком спиратися на дані

проведених економічних розрахунків за відсутності частки показників.

Очевидно (рис. 2.2), що найбільш сприятливий вплив на вмотивованість

надавачів і споживачів туристичних послуг у ЗМСТП утворюють соціальні,

культурні та екологічні групи чинників, а найменш – політико-правові,

економічні та демографічні.

Рис. 2.2 Оцінка ступеня впливу чинників ЗМСТП на вмотивованість надавачів і

споживачів туристичних послуг (розроблено автором за даними табл. 2.1, 2.2,

2.4, 2.5, 2.7, 2.9)

На основі отриманих даних вирішено наступний пункт Алгоритму

(рис. 2.1) – розраховано інтегральний показник ЗМСТП (Ім), у якому

відбивається загальна оцінка з урахуванням впливу на вмотивованість

0,19

0,6

0,35 0,23 0,48

0,58

0,00

0,25

0,50

0,75

1,00

П

С

Д

е

ек

К

П – політико-правові чинники

С – соціальні чинники

Д – демографічні чинники

Е – економічні чинники

Ек – екологічні чинники

К – культурні чинники

85

надавачів і споживачів туристичних послуг чинників за всіма групами:

Ім=(0,19+0,60+0,35+0,23+0,48+0,58):6=0,41 бал.

Розраховане значення (Ім) свідчать про те, що у цілому ЗМСТП не

сприятливе для розвитку туризму в регіоні, оскільки негативно впливає на

мотиви надавачів і споживачів туристичних послуг. При цьому, негативний

вплив ЗМСТП відображається у сукупності результатних показників:

блоку «А» – в якому визначається якість надання послуг туристичними

підприємствами (відібрано у табл. К.8, Додаток К); блоку «Б» – в якому

визначається ступень задоволеності туристичними послугами споживачем

(відібрано у табл. К.9, Додаток К); блоку «С» – в якому визначається результат

впливу ЗМСТП на вмотивованість надавачів і споживачів туристичних послуг

одночасно (відібрано у табл. К.10, Додаток К). Про це свідчать груповані на

відповідність цим блокам показники (табл. Л.10, Додаток Л).

Отримана оцінка результатних показників впливу ЗМСТП на

вмотивованість надавачів і споживачів туристичних послуг дозволяє дійти

наступних висновків:

1. У цілому розвиток туристичної галузі є негативним, про що свідчить

середня оцінка результатних показників ( ), значення якого дорівнює

0,98 балів, що корелює з негативним зниженням інтегрального показника

ЗМСТП (Ім=0,41 бал).

2. Позитивним є значення сумарного показника за блоком «А», в якому

визначається якість надання послуг туристичними підприємствами

(=1,26 балів). Таке (позитивне) значення отримано завдяки зростанню за

проаналізований період чистого доходу (А1), середньомісячної заробітної

плати (А4), продуктивності праці (А6) на макро- та мезорівнях. Однак, при

цьому, на двох рівнях низькою є сукупна продуктивність, що свідчить про

ефективне використання матеріальних і прирівняних до них ресурсів, і

відбивається у зростанні операційних витрат і нерентабельної діяльності. Ця

проблема породжується, перш за все, низькою інноваційною активністю та

86

відсутністю мотивів до ощадливого використання ресурсів персоналу

туристичних підприємств.

3. Критичною можна визнати отриману оцінку (0,79) за показниками

блоку «Б», у якому визначається ступінь задоволеності туристичними

послугами споживачем. При цьому, на мезорівні ця проблема проявляється

більш гостро, ніж на макрорівні. Про відсутність умотивованості споживачів

туристичних послуг отримувати їх на території України загалом та, зокрема – у

Київській області, свідчить зростання кількості громадян, які виїжджають за

кордон загалом і, зокрема – з метою туризму; зменшення кількості

обслугованих туристів у регіоні; суттєве скорочення іноземних туристів, яких

не приваблює Україна, та особливо – регіон і зростання кількості громадян

України та, зокрема – регіону, які віддають перевагу туризму за кордоном;

занепад екскурсійної діяльності.

4. Виходячи з вищевикладеного, можна визнати, що негативна оцінка за

блоком «С» здебільшого є результатом відсутності мотивів у потенційних

споживачів до відпочинку та туризму в Україні та регіоні – з одного боку, а з

іншого – відсутності мотивів надавачів туристичних послуг до продуктивної

(рентабельної) діяльності, що призводить до: зростання споживчих цін, і

відштовхує потенційних клієнтів, погіршення фінансових результатів,

неприбуткової діяльності навіть при зростанні цін на туристичні послуги та

продукти, які за якістю поступаються міжнародному рівню. При цьому, на

мезорівні, на відзнаку від макро-, не дивлячись на зростання обсягу

реалізованих туристичних послуг у грошовому еквіваленті, їх частка у ВРП

значно нижче частки реалізованих туристичних послуг у ВВП на макрорівні.

Отже, проведені наукові дослідження щодо діагностики ЗМСТП за

допомогою вирішення Алгоритму (рис. 2.1) за етапами дозволяють

констатувати, що у зовнішньому середовищі утворюються чинники (переважно

політико-правові, економічні та демографічні), які негативно впливають на

мотивацію як персоналу туристичних підприємств, так і споживачів

87

туристичних послуг. Вплив цих чинників у цілому створює загрози для

розвитку підприємств.

Не меншою проблемою є девмотивованість споживачів туристичних

послуг до відпочинку та туризму в Україні. Переважання виїзного туризму над

в’їзним є свідченням нездатності персоналу українських туристичних

підприємств задовольнити потреби споживача, та надати йому якісні

туристичні послуги, запропонувати якісні туристичні продукти, що влаштують

його за ціною. У цьому контексті звертає на себе увагу той факт, що при

продуктивній праці знижується сукупна продуктивність, рентабельність і

прибутковість туристичних підприємств як по Україні у цілому, так і в

Київській області. Це є свідченням відсутності мотивів у персоналу до

раціонального використання ресурсів із метою підвищення сукупної

продуктивності та рентабельності, що не дозволяє забезпечити прибуткову

діяльність туристичних підприємств. Очевидно, що зростання прибутку

повинно відбуватися не за рахунок зростання ціни на туристичні послуги і

продукти, які не влаштовують споживача, а за рахунок її можливого зниження

завдяки скороченню необґрунтованих витрат матеріальних і прирівняних

ресурсів, що й дозволить встановити ціну на туристичні послуги та продукти,

яка буде привабливою для споживача. Отже, збалансування інтересів у наданні

– з одного боку, та отриманні туристичних послуг і продуктів – з іншого, є

основою задоволення потреб обох суб’єктів.

Вважаємо, що пріоритетом у вирішенні встановлених проблем у ЗМСТП є

розвиток мотивації персоналу туристичних підприємств до продуктивної

діяльності, його вмотивованості задовольнити вимоги споживача на отримання

якісних туристичних послуг і продуктів за сприятливою ціною, та за якістю, що

відповідає міжнародному рівню. Відтак, потребується більш докладний аналіз

мотивації персоналу туристичних підприємств із метою встановлення причин

виникнення проблем на макро- та мезорівнях, і пошуку шляхів щодо їх

усунення.

88

2.2 Аналіз системи мотивації персоналу туристичних підприємств

Проведені емпіричні та соціологічні дослідження у попередньому розділі

дисертації щодо діагностики ЗМСТП дозволили визначити як чинники впливу,

так і чинники гальмування розвитку туристичних підприємств на макро- та

мезорівнях національної економіки, що безпосередньо впливають на

вмотивованість їх персоналу – надавачів туристичних послуг.

У свою чергу, між впливом цих чинників і мотивацією персоналу

туристичних підприємств існує безпосередній зв'язок: з одного боку, зміна

результатних показників впливу ЗМСТП є наслідком умотивованості персоналу

до надання якісних туристичних послуг, а з іншого – як свідчить результат

проведених досліджень на макро- та мезорівнях, низка чинників політико-

правового, соціального, демографічного, економічного, екологічного та

культурного характеру впливають на вмотивованість персоналу.

З урахуванням поділу мотиваційного середовища туристичних

підприємств на внутрішнє та зовнішнє, завданням проведення аналізу системи

мотивації їх персоналу можна визнати встановлення саме тих (об’єктивних)

чинників, які впливають на зміну результатних показників і є наслідком

умотивованості персоналу до надання якісних туристичних послуг. Проведення

аналізу з метою вирішення цього завдання дозволить встановити причини

виникнення проблем у туристичній галузі, що встановлені на макро- та

мезорівнях, і засвідчують про безпосередню демотивованість персоналу до

надання якісних туристичних послуг.

Відтак, для проведення аналізу системи мотивації персоналу туристичних

підприємств потребується прийняття наступного алгоритму (рис. 2.3), що

передбачає встановлення залежності на кожному з етапів, а саме: між

динамікою основних результатних показників туристичних підприємств і

туристичної галузі на макро- та мезорівнях (І етап); між чинниками

внутрішнього мотиваційного середовища розвитку мотивації персоналу

туристичних підприємств і зміною основних результатних показників їх

89

діяльності (ІІ етап), і визначенням ступеня впливу цих чинників на мотивацію

персоналу (ІІІ етап); між проблемами розвитку системи мотивації персоналу та

проблемами розвитку підприємств у цілому під впливом цих чинників.

Рис. 2.3 Алгоритм аналізу системи мотивації персоналу туристичних

підприємств (розроблено автором)

І етап. Порівняльний аналіз динаміки основних результатних показників

Якості надання

туристичних послуг за

блоком «А»

Ступеня задоволеності

споживача туристичними

послугами за блоком «Б»

Одночасного впливу

надавачів і споживачів

туристичних послуг за

блоком «С»

макро- (мезо) рівень туристичні підприємства

залежність залежність

ІІ етап. Аналіз чинників внутрішнього мотиваційного середовища

розвитку системи мотивації персоналу туристичного підприємства

базових

інших

матеріальних

нематеріальних

(соціально-

психологічних)

ІІІ етап. Визначення ступеня впливу чинників внутрішнього

мотиваційного середовища розвитку мотивації персоналу туристичних

підприємств на загальний розвиток підприємства

залежність

ІV етап. Встановлення проблем розвитку системи мотивації персоналу

туристичних підприємств

90

При цьому, методами дослідження при вирішенні І етапу алгоритму

обрано економічний та порівняльний аналіз на основі використання офіційних

статистичних даних, які надано туристичними підприємствами, а наступних

етапів (ІІ-ІV) – соціологічні дослідження та експертні оцінки, де експертами

обрано керівників туристичних підприємств, які приймали участь у

соціологічному дослідженні при діагностиці ЗМСТП і визначенні ступеня

впливу чинників зовнішнього середовища (розділ 2.1 дисертації).

Проблематика вирішення саме І етапу Алгоритму (рис. 2.3) зумовлена тим,

що серед загальної кількості туристичних підприємств, на яких проведено

соціологічне дослідження з метою визначення ступеня впливу ЗМСТП на їх

розвиток (50 одиниць), лише 16 надали необхідно мінімальну кількість

статистичної інформації. Відповідно обґрунтованої класифікації туристичних

підприємств за ознакою їх віднесення до туристичної галузі (рис. 1.5, розділ 1.2

дисертації), ці підприємства можна поділити на кластери наступним чином:

кластер І – 8 туристичних підприємств (ПАТ «Готель «Прем’єр Палац», ПАТ

«Готель «Дніпро», ТОВ Готельний комплекс «Верховина», ВАТ «Готель

«Славутич», ПАТ «Готель «Голосіївський», Мотель «Сосновий бор» (п. Козин,

Київська обл.), Мотель «Гусарський», ПП Христич В.І. Мотель «Анастасія»;

кластер ІІ – 4 туристичні підприємства (Приватний пансіонат «Джинтама-Бріз»

(с. Глибівка, Київська обл.), Міні-готель «Євроготель», гостьовий будинок

«Візіт Холл», База відпочинку «Фортуна Клуб» (с.Пухівка, Київська обл.);

кластер ІІІ – ТОВ «Скай Тревел» (м. Київ), ТОВ «Музенідіс Тревел» (м. Київ),

Дочернє підприємство «Максіматур, Мережа агенцій мандрів «Мер-ка-ба»

(м.Київ). До І кластерної групи віднесено туристичні підприємства готельного

типу, до ІІ – спеціалізовані засоби розміщення, до ІІІ – туристичні оператори та

туристичні агенції.

У табл. М.1, Додаток М наведено вихідні дані для вирішення І етапу

Алгоритму (рис. 2.3), і проведення порівняльного аналізу динаміки основних

результатних показників туристичних підприємств за трьома групами

кластерів.

91

Аналізуючи динаміку основних результатних показників господарської

діяльності за трьома групами кластерів на основі вихідних даних табл. М.1,

Додаток М у цілому, можна дійти наступних висновків:

на відміну від кластеру І (підприємства готельного типу), де лише одно з

восьми підприємств в окремі періоди мало негативну сукупну продуктивність

(Мотель «Анастасія»), і лише, поруч із цим підприємством – не рентабельну та

не прибуткову діяльність (Мотель «Гусарський»), у кластері ІІ (спеціалізовані

засоби розміщення) таких підприємств було більшість (три з чотирьох, за

винятком «Фортуна Клуб»), а у кластері ІІІ (тур. оператори та тур. агентства) –

одне з чотирьох (Мережа агенцій мандрів «Мер-ка-ба»);

порівнюючи показники за блоком «Б», в якому відбивається ступінь

задоволеності споживачів туристичними послугами, стає очевидним, що

значною мірою превалює виїзний туризм над в’їзним, та Україна – як

туристична держава, не приваблює іноземних туристів;

аналізуючи ж такий показник блоку «С», як індекс споживчих цін на

туристичні послуги, можна дійти висновку, що не продуктивна, не рентабельна

та не прибуткова діяльність туристичних підприємств призводить їх керівників

до підвищення ціни, що ще більшою мірою «відштовхує» споживача від

задоволення власних потреб у подорожах й відпочинку на Україні.

Визначені загальні проблеми господарської діяльності обстежених

туристичних підприємств, безумовно, гальмують їх розвиток – з одного боку, а

з іншого – спричиняють виникнення проблеми розвитку туристичної галузі в

Україні у цілому. У той же час, для поглибленого вивчення цих проблем і

встановлення причин їх виникнення на макро- та мезорівнях, здійснено

докладний аналіз динаміки основних результатних показників за трьома

визначеними блоками («А», «Б», «С») алгоритму рис. 2.3 із використанням

вихідних даних табл. М.1, Додаток М і отриманих даних дослідження впливу

ЗМСТП (розділ 2.1 дисертації).

Порівняльний аналіз за блоком «А» наведено у табл. М.2, Додаток М.

92

Порівнюючи динаміку основних результатних показників обстежених

туристичних підприємств із динамікою на макро- та мезорівні аналогічних

показників туристичної галузі за визначений період (2016 до 2013 р.р.) можна

виділити наступні проблеми:

на кожному з підприємств приріст чистого доходу за 2013-2016 р.р. був

нижчим, ніж у туристичній галузі як на макро-, так і на мезорівнях і, при цьому,

на таких підприємствах, як Мотель «Сосновий бор» та ТОВ «Скай тревел»

відбулося падіння обсягу чистого доходу;

при тому, що окрім таких підприємств, як Мотель «Сосновий бор» та

«Гостьовий будинок «Візіт Холл», темп приросту операційних витрат був

нижчим, ніж у туристичній галузі на макрорівні, на сьома підприємствах, у т.ч.

й вказаних, окрім ТОВ «Готель «Прем’єр Палац», ВАТ «Готель «Славутич»,

ПАТ «Готель «Голосіївський», Мотелю «Гусарський», Мотелю «Анастасія»,

ТОВ «Скай тревел», Дочернього підприємство «Максіматур», Мережі агенцій

мандрів «Мер-ка-ба» та ТОВ «Музенідіс Тревел» темп приросту операційних

витрат перевищив темп приросту чистого доходу;

для таких туристичних підприємств, як Приватний пансіонат «Джинтама-

Бріз», Міні-готель «Євроготель», Гостьовий будинок «Візіт Холл» для всього

періоду, та мотель «Гусарський», Мотель «Анастасія», Дочернє підприємство

«Максіматур», Мережа агенцій мандрів «Мер-ка-ба» – в окремі періоди,

характерною є проблема туристичної галузі на макро- та мезорівнях щодо

негативної сукупної продуктивності (<1,0); але, поруч із цим, на таких

туристичних підприємствах, як ТОВ Готель «Верховина», ВАТ «Готель

«Славутич», ПАТ «Готель «Голосіївський», Мотель «Анастасія», Приватний

пансіонат «Джинтама-Бріз», база відпочинку «Фортуна клуб», ТОВ «Скай

тревел», ТОВ «Музенідіс Тревел» сам приріст сукупної продуктивності

відбувався меншими темпами, ніж на макрорівні;

як на макро- та мезорівнях туристичної галузі, у Приватному пансіонаті

«Джинтама-Бріз» на протязі всього періоду, та в Мотелі «Гусарський», Мотелі

«Анастасія», Міні-готель «Євроготель», Гостьовому будинку «Візіт Холл»,

93

Мережі агенцій мандрів «Мер-ка-ба» – в окремі періоди характерною є

проблема не рентабельної діяльності.

Перелічені проблеми є свідченням неефективного використання

матеріальних і прирівняних до них ресурсів на вказаних туристичних

підприємствах, що, як де-факто – є свідченням девмотивованості персоналу

щодо їх раціонального використання.

У той же час, на окремих із досліджених туристичних підприємствах

маються проблеми з використанням трудових ресурсів, про що свідчить

динаміка показників «середньомісячна заробітна плата», «продуктивність

праці» та «чисельність персоналу» (див. табл. М.2, Додаток М). Так, на основі

динаміки цих трьох показників, можна зробити наступні висновки:

для підприємства ТОВ Готель «Верховина» і ТОВ «Готель «Прем’єр

Палац» характерною тенденцією є постійне скорочення чисельності персоналу,

а в окремі періоди ця тенденція спостерігається на ПАТ «Готель

«Голосіївський», у Мотелі «Анастасія», Приватному пансіонаті «Джинтама-

Бріз», Міні-готель «Євроготель», Гостьовому будинку «Візіт Холл», Дочернєму

підприємстві «Максіматур», що відбиває загальну тенденцію скорочення

чисельності зайнятості у туристичній галузі в Україні;

на більшості з досліджених підприємств, окрім ТОВ «Готель «Прем’єр

Палац», ПАТ Готель «Дніпро», ПАТ «Готель «Голосіївський», ТОВ «Скай

тревел», Дочернє підприємство «Максіматур» і ТОВ «Музенідіс Тревел»,

рівень середньої заробітної плати персоналу був нижчим, ніж на макро- та

мезорівнях туристичної галузі в Україні на протязі всього періоду при тому, що

продуктивність праці на ПАТ «Готель «Голосіївський» та ТОВ «Скай тревел»

була нижчою, а у ТОВ Готель «Верховина» та ВАТ «Готель «Славутич»–

вищою, ніж на макрорівні туристичної галузі.

Встановлені диспропорції між зміною динаміки середньої заробітної плати

та продуктивності праці свідчать про втрату заробітною платою своєї

стимулюючої функції на тих підприємствах, де вона виявлена. Більш

парадоксальною можна визнати цю диспропорцію при порівнянні динаміки цих

94

показників на окремих із досліджених туристичних підприємствах. Так, на

відзнаку від макро- та мезорівнів туристичної галузі, де співвідношення між

приростом продуктивності праці та середньої заробітної плати витримується

при зростанні обох показників у динаміці одночасно за 2013-2015 р.р.,

порушення цих пропорцій за цей період і період 2015-2016 р.р. виявлено на

таких підприємствах, як: ВАТ «Готель «Славутич», де при зростанні

продуктивності праці за 2013-2015 р.р. на 2,0%, середньомісячна заробітна

плата зменшилася на 40,0% і, навпаки – при падінні продуктивності праці у

2015-2016 р.р. на 1,0%, середньомісячна заробітна плата зросла у 2,13 рази;

Мотель «Сосновий бор», де при падінні продуктивності праці у 2015-2016 р.р.

на 2,0%, середньомісячна заробітна плата зросла на 16,0%; Гостьовий будинок

«Візіт Холл», де при зростанні продуктивності праці у 2013-2015 р.р. на 72,0%,

середньомісячна заробітна плата була зменшена на 7,0%; База відпочинку

«Фортуна Клуб», де при зростанні продуктивності праці у 2015-2016 р.р. на

1,0%, середньомісячна заробітна плата була зменшена на 2,0%; Мережа агенцій

мандрів «Мер-ка-ба», де при падінні продуктивності праці на 5,0% у 2013-

2015 р.р., середньомісячна заробітна плата була збільшеною на 47,0%.

Перелічені проблеми порушення пропорцій між зміною продуктивності

праці та заробітної плати свідчать про дестимулювання персоналу цих

підприємств до продуктивної праці – з одного боку, а з іншого – про відсутність

у їх керівників методик щодо обґрунтованого визначення рівня заробітної

плати. У сукупності ці проблеми практичного та наукового характеру

загострюють проблему розвитку мотивації персоналу до продуктивної праці.

При цьому слід зазначити, що на кожному з досліджених туристичних

підприємствах приріст продуктивності праці у 2013-2015 р.р. відбувся

меншими темпами (на ТОВ «Скай тревел» і в Мережі агенцій мандрів «Мер-ка-

ба» відбулося падіння), ніж на мезорівні туристичної галузі, та лише у Мотелі

«Анастасія», Приватному пансіонаті «Джінтама-Бріз», Міні-готель «Вілла

Євроготель» та Гостьовому будинку «Візіт Холл» – перевищили аналогічний

показник на макрорівні лише завдяки більш стрімкому скороченню чисельності

95

персоналу – тобто позитивна динаміка цього показника відбулася суто

статистично.

Отже, на основі проведеного порівняльного аналізу динаміки основних

результатних показників обстежених туристичних підприємств за блоком «А»,

в якому відбивається якість надання туристичних послуг (табл. М.2.2, Додаток

М), можна дійти висновку, що на окремих підприємствах відбуваються

негативні тенденції щодо вмотивованості персоналу як до ощадливого

використання матеріальних і прирівняних до них ресурсів, що призводить до

зниження чистого доходу, сукупної продуктивності та рентабельності при

зростанні операційних витрат, так і до продуктивної праці, при відсутності

методик обґрунтованого визначення рівня заробітної плати, заощадженні на

виплаті заробітної плати, що призводить до скорочення персоналу.

Не менш гострі практичні проблеми на обстежених туристичних

підприємствах встановлені при проведенні порівняльного аналізу динаміки

основних результатних показників за блоком «Б» (рис. 2.3), в якому

відбивається ступінь задоволеності споживача туристичними послугами. Ці

проблеми мають як спільний для всіх трьох груп кластерів характер, при аналізі

показників «Б3» і «Б4», так і специфічні – для кластеру ІІІ групи (тур.

оператори та тур. агентства), що пов’язано з можливістю статистичного

відстеження динаміки показника «Б1» («кількість громадян у регіоні, які

виїжджали за кордон») лише на туристичних підприємствах цього кластеру.

На основі вихідних даних табл. М.1, Додаток М і даних табл. Л.10,

Додаток Л проведено порівняльний аналіз динаміки основного результатного

показника («Б1») обстежених туристичних підприємств кластеру ІІІ групи з

його зміною на макрорівні туристичної галузі, оскільки недосконалість

статистичного обліку у Київській області не дозволяє відстежити динаміку

цього показника на мезорівні (табл. 2.1).

На основі отриманих даних динаміки щодо кількості громадян, які

виїжджали за кордон через послуги чотирьох туристичних підприємств,

порівняно з динамікою їх загальної кількості на макрорівні, можна дійти

96

висновку, що здебільшого превалює розвиток виїзного туризму, та туристи

віддають перевагу відпочинку за кордоном.

Таблиця 2.1

Порівняльний аналіз динаміки кількості громадян, які виїжджали за

кордон, на туристичних підприємствах кластеру ІІІ групи за блоком «Б»

Рік, період

аналізу

Кількість громадян, які виїжджали за кордон

ТОВ «Скай

тревел», осіб

Дочернє

підприємство

«Максіматур»,

осіб

Мережа

агенцій

мандрів

«Мер-ка-ба»,

осіб

ТОВ

«Музенідіс

Тревел», осіб

Макрорівень

(туристична

галузь в

Україні), осіб

2013 126 576 63 601 17180034

2014 107 717 185 754 19773143

2015 92 1028 229 912 21432836

2016 72 1041 286 954 —

2016 до 2013,

коеф. 0,73 1,78 3,63 1,52 1,24

2016 до 2015,

коеф. 0,78 1,01 1,25 1,05 —

Відзнакою є ТОВ «Скай тревел», на якому, при зменшенні кількості

громадян, які скористалися послугами цього підприємства для виїзду за кордон

на 27,0% (2013-2015 р.р.) і 22,0% (2015-2016 р.р.), чистий дохід впав у 7 разів, а

обсяг реалізованих послуг у 7,4 рази за 2013-2016 р.р.

Очевидно, що за проаналізований період (2013-2016 р.р.) динаміка

збільшення кількості громадян, які скористалися послугами трьох інших тур.

агентств для виїзду за кордон перевищила динаміку збільшення цього

показника на макрорівні.

Ще більш переконливо проблема нерозвинутості внутрішнього туризму,

екскурсійної діяльності та не привабливості української туристичної

інфраструктури в регіоні для іноземних громадян і, відповідно –

незадоволеності рівнем і якістю послуг, які надають українські туристичні

підприємства, визначається при проведенні порівняльного аналізу за всіма

кластерними групами, та за всіма результатними показниками блоку «Б», який

97

здійснено на основі вихідних даних табл. М.1, Додаток М і табл. Л.10, Додаток

Л у табл. М.3, Додаток М. На основі даних табл. М.3, Додаток М можна дійти

висновку, що сім із досліджених туристичних підприємств (два мотеля з трьох,

всі, окрім База відпочинку «Фортуна клуб» за ІІ кластерною групою, та три з

чотирьох за ІІІ кластерною групою), не користуються увагою ані іноземних

туристів, ані екскурсантів. При цьому, якщо проаналізувати динаміку обраних

показників за блоком «Б» на інших туристичних підприємствах, порівняно з

макро- та мезорівнями, можна виділити позитивну тенденцію лише у 2015 р.,

коли кількість іноземних туристів, які були обслуговані, збільшилася на 7

підприємствах, на двох лишилась не змінною, та лише на одному (Мотель

«Сосновий бор») була зменшена, порівняно з 2013 р., як і на макро- та

мезорівнях.

Аналогічні позитивні тенденції щодо збільшення кількості екскурсантів за

цей саме період можна відмітити й на шести туристичних підприємствах, серед

яких по одному з ІІ і ІІІ кластерних груп, й половина з І кластерної групи.

Отже, як для туристичної галузі на макро- та мезорівнях, для досліджених

туристичних підприємств характерною є проблема зменшення кількості

іноземних туристів та екскурсантів – з одного боку, а з іншого – втрата

українською туристичною інфраструктурою позитивного іміджу та

привабливості для цих категорій відвідувачів. Це надає змогу переконатися у

необхідності підвищення якості надання туристичних послуг суб’єктами

туристичної галузі в Україні, для чого необхідно вмотивовувати персонал.

Очевидно, що визначенні проблеми за блоками «А» і «Б» при проведенні

порівняльного аналізу динаміки основних результатних показників за І етапом

вирішення Алгоритму не могли не відбитися на динаміці показників, які

характеризують одночасний вплив якості туристичних послуг і задоволеності

ними споживачами (блок «С»). Про це свідчить динаміка обраних показників,

розрахункові значення яких представлено у табл. М.4, Додаток М на основі

вихідних даних табл. М.1, Додаток М і табл. Л.10, Додаток Л.

Аналізуючи дані табл. М.3, можна дійти наступних висновків:

98

лише на трьох із досліджених туристичних підприємств (ПАТ Готель

«Дніпро», Мотель «Анастасія» та Міні-готель «Євроготель») за період 2013-

2015 р.р. приріст обсягу реалізованих туристичних послуг був більшим, або

дорівнював приросту цього показника на макрорівні та, при цьому, на кожному

з підприємств він був меншим, ніж у туристичній галузі регіону, а на ТОВ

«Скай тревел» суттєво зменшився; при цьому, у 2016 р. як на цьому

підприємстві, так і в мотелях «Гусарський» і «Сосновий бор» відбулося падіння

обсягу реалізованих туристичних послуг;

для більшості з досліджених туристичних підприємств, окрім ТОВ Готель

«Прем’єр Палац», ПАТ Готель «Дніпро», ВАТ «Готель «Славутич», ПАТ

«Готель «Голосіївський», База відпочинку «Фортуна Клуб», «Скай тревел» і

Дочернє підприємство «Максіматур», характерною негативною тенденцією, як і

для туристичної галузі в Україні, є падіння чистого прибутку як за період 2013-

2015 р.р., так і у 2016 р.;

позитивною тенденцією можна визнати той факт, що приріст споживчих

цін на туристичні послуги, які надають обстежені туристичні підприємства, у

2013-2015 р.р. відбувався більш повільними темпами, ніж у туристичній галузі

на макрорівні, але негативною – той факт, що на кожному з них за цей період

цей приріст був більшим, ніж у туристичній галузі в регіоні, що, як де-факто,

«відштовхує» певну кількість потенційних туристів від отримання послуг на

цих підприємствах; усвідомлюючи цей факт, лише два з обстежених

туристичних підприємств (ПАТ Готель «Дніпро» і ПАТ «Готель

«Голосіївський») призупинили підвищення ціни на туристичні послуги у

2016 р., та лише на двох (Мотель «Анастасія» і База відпочинку «Фортуна

Клуб») вони були знижені.

Отже, підсумовуючи результати проведеного порівняльного аналізу

динаміки основних результатних показників обстежених туристичних

підприємств за блоком «С», можна дійти загального висновку щодо нездатності

більшості з них стримати ціни на туристичні послуги з метою максимального

задоволення потреб споживачів за ціновим чинником. При цьому, віддання

99

пріоритету підвищенню ціни на туристичні послуги, що є проявом не

інтенсивного, а екстенсивного шляху розвитку, не призводить до бажаного

результату у збільшенні обсягу їх реалізації, та зростання чистого прибутку.

Таким чином, проведення порівняльного аналізу динаміки основних

результатних показників за блоками «А», «Б» і «С» (табл. М.1-М.4, Додаток М)

на відповідність вирішення І етапу розробленого Алгоритму (рис. 2.3)

дозволило визначити загальні проблеми розвитку обстежених туристичних

підприємств і встановити залежність між ними та негативними тенденціями

розвитку туристичної галузі на макро- та мезорівнях. При цьому гіпотетично

доведено, що причиною виникнення цих проблем є девмотивованість

персоналу обстежених туристичних підприємств до підвищення якості надання

туристичних послуг, задоволення потреб споживача за їх якістю та ціною,

підвищення продуктивності праці, ощадливого використання ресурсів,

рентабельності, прибутковості.

З метою підтвердження цього твердження вирішено ІІ етап розробленого

Алгоритму (рис. 2.3) і проведено аналіз чинників внутрішнього мотиваційного

середовища розвитку мотивації персоналу обстежених туристичних

підприємств. Для розв’язання цього науково-практичного завдання проведено

соціологічне дослідження та отримано експертні оцінки за допомогою

розроблених Анкет для працівників і керівників обстежених туристичних

підприємств (табл. П.1, Додаток П). При розробці Анкет була врахована

обґрунтована у розділі 1.3 дисертації класифікація базових інструментів в

системі мотивації персоналу туристичного підприємства (рис. 1.7), а також

інших (як матеріальних, так і не матеріальних) чинників, які виділяються

вченими (табл. И.5, Додаток И).

На основі отриманих результатів проведеного соціологічного дослідження

та експертної оцінки зроблено важливий висновок щодо виникнення протиріч

між двома сторонами соціально-трудових відносин (керівниками та найманими

працівниками) при визначенні ними ступеня задоволеності чинниками

внутрішнього мотиваційного середовища та їх впливу на розвиток мотивації на

100

більшості з обстежених туристичних підприємствах. Це підтверджено даними

табл. Р.1, Додаток Р, у якій наведено отримані результати опиту працівників

обстежених туристичних підприємств щодо задоволеності ними чинниками

внутрішнього мотиваційного середовища, та даними табл. Р.2, Додаток Р, у якій

наведено отримані результати експертної оцінки керівників цих підприємств

щодо визначення ними ступеня впливу цих чинників на розвиток мотивації

персоналу.

Природа протиріч аналізу та оцінки чинників внутрішнього мотиваційного

середовища працівниками та керівниками обстежених туристичних

підприємств, за винятком ТОВ «Скай тревел», де у період 2013-2014 рр.

працювала одна особа, а у 2015-2016 рр. – дві (пов’язані родинними зв’язками),

полягає у наступному:

на кожному з підприємств керівники перевищують ступінь впливу

чинників внутрішнього мотиваційного середовища у сукупності, ніж

працівники задоволені ними, про що свідчать підсумкові середньовиважені

оцінки відповідно вагомості та задоволеності впливом цих чинників;

якщо проаналізувати окремо кожну з шести груп цих чинників, то

фактично спостерігається аналогічна непропорційність у бік переважання

впливу, визначеного керівниками над задоволеністю, визначеною

працівниками, окрім: збалансування при визначенні екологічних чинників на

ВАТ «Готель «Славутич», Приватному пансіонаті «Джинтама-Бріз»;

перевищенні ступеня задоволеності над впливом соціальних демографічних та

економічних чинників на підприємстві База відпочинку «Фортуна Клуб»,

соціальних в Мережі агенцій мандрів «Мер-ка-ба» та екологічних на ТОВ

«Музенідіс Тревел»;

найбільша ступінь непропорційності у бік перевищення впливу чинників,

визначеної керівниками, над задоволеністю, визначеної працівниками

туристичних підприємств, спостерігається саме на тих підприємствах, які

мають проблеми з погіршенням основних результатних показників за блоками

101

«А» (сукупна продуктивність, рентабельність, продуктивність праці), «С»

(чистий прибуток);

суттєва непропорційність у бік перевищення ступеня впливу над ступенем

задоволеності мається при визначенні політико-правового чинника щодо

ясності, конкретності та реальності цілей, які ставить сам керівник перед

персоналом; демографічних щодо навчання (перенавчання, підвищення

кваліфікації) та кар’єрного зростання; економічних щодо поліпшення

матеріально-технічної бази на підприємствах і пошуку резервів підвищення

прибутковості та рентабельності, вмотивованості до інноваційного розвитку;

культурних щодо визнання колективом результатів праці та соціально-

психологічного клімату в колективі.

Отже, для розвитку мотивації персоналу від керівників обстежених

туристичних підприємств потребується усунення негативного впливу чинників

внутрішнього мотиваційного середовища на працівників. При цьому на

особливу увагу слід приділяти як базовим, так й іншим – як нематеріальним

(соціально-психологічним), так і матеріальним чинникам.

Саме на останню групу чинників звернута особлива увага внаслідок

практичної проблеми забезпечення гідного рівня доходу, рівня оплати, який

відповідає кваліфікації персоналу та підвищення заробітної плати персоналу.

На підтвердження необхідності вирішення цієї практичної проблеми у табл. Р.3,

Додаток Р наведено результати проведеного соціологічного дослідження, що

містять відповіді працівників обстежених туристичних підприємств на питання

другої частини Додатку П відносно визначення форм і методів матеріальної та

нематеріальної мотивації, які використовуються на підприємствах.

Отримані результати проведеного соціологічного дослідження щодо

використання на обстежених туристичних підприємствах форм мотивації

персоналу дозволяють дійти наступних висновків:

на тих підприємствах, які мають порівняно високу прибуткову,

рентабельну та продуктивну діяльність використовується значно більша

102

кількість форм як за матеріальним, так і за нематеріальним видами мотивації

персоналу;

на всіх разом підприємствах у сукупності використовуються лише дві

форми матеріальної мотивації – виплата тарифної (фіксованої) заробітної плати

та знижки на придбання товарів і послуг підприємства (на кожному з них

працівники мають право отримати туристичну послугу на пільгових умовах,

або безкоштовно);

нерозвинутими формами матеріальної мотивації для сукупності

обстежених туристичних підприємств є виплата бонусів, додаткові виплати у

зв’язку з інфляцією, інші компенсаційні виплати, матеріальна допомога в

утриманні членів родини, оплата участі у семінарах, конференціях, інших

наукових та освітянських заходах;

майже всі форми нематеріальної мотивації є не розвинутими для сукупності

обстежених туристичних підприємств, окрім поліпшення умов праці, організації

відпочинку, групових організацій заходів, висвітлення досягнень у праці,

збагачення змісту та характеру роботи, гарантій у кар’єрному зростанні та

просуванні по службі, підтримці високого духу значущості у колективі, можливість

оволодіння передовими прийомами та методами праці – тих, які використовуються

на більшості підприємствах;

на жодному з обстежених туристичних підприємств не використовуються всі

можливі форми мотивацій як за матеріальним, так і за нематеріальним видом; лише

на трьох обстежених туристичних підприємствах (ТОВ «Готель «Прем’єр Палац»,

ПАТ «Готель «Голосіївський» й підприємстві База відпочинку «Фортуна Клуб»

використовуються всі види матеріальної мотивації;

лише для туристичних підприємств ІІІ кластерної групи характерним є

використання такого виду мотивації персоналу, як «Гнучкий графік роботи».

Отже, у цілому, результати проведеного соціологічного дослідження щодо

використання на обстежених туристичних підприємствах форм мотивації

дозволяють дійти головного висновку щодо обмеженості форми мотивації, які

застосовуються керівниками з метою всебічного розвитку мотивації персоналу – з

103

одного боку, а з іншого – переконують у тому, що підприємства з порівняно

високою прибутковістю, рентабельністю та продуктивністю використовують

значно більшу їх кількість. Вирішення ІІ етапу Алгоритму аналізу мотивації

персоналу на обстежених туристичних підприємствах дозволило розв’язати

важливе науково-практичне завдання, а саме – встановити залежність між впливом

чинників внутрішнього мотиваційного середовища розвитку мотивації персоналу

та розвитком підприємств у цілому.

Отримані результати проведеного дослідження при вирішенні цього етапу

Алгоритму дозволяють констатувати, що розвиток туристичних підприємств

безпосередньо залежить від розвитку мотивації персоналу, оскільки останній

процес впливає на господарську діяльність і зміну основних результатних

показників, що характеризують за визначеними блоками («А», «Б» і «С») якість

надання і ступінь задоволеності споживачів туристичними продуктами та

послугами.

При цьому доведено, що внаслідок виникнення протиріч між двома сторонами

соціально-трудових відносин (керівниками та найманими працівниками) щодо

визначення ступеня впливу чинників внутрішнього мотиваційного середовища,

гальмується не тільки процес розвитку мотивації персоналу, але й процес розвитку

туристичних підприємств у цілому. Найважливішою причиною загострення цих

протиріч є обмеженість у використанні форм за видами як матеріальної, так і

нематеріальної (соціально-психологічної) мотивації.

Відтак, на основі отриманих результатів проведеного дослідження при

вирішенні І і ІІ етапів Алгоритму, необхідним науково-практичним завданням є

перехід до ІІІ етапу з метою визначення ступеня впливу чинників внутрішнього

мотиваційного середовища розвитку мотивації персоналу обстежених туристичних

підприємств на їх загальний розвиток, що надасть можливість встановити

проблеми, які виникають на окремому підприємстві, та не дозволяють вмотивувати

його персонал до поліпшення основних результатних показників.

104

2.3 Характеристика проблем розвитку мотивації персоналу туристичних

підприємств

Отримані результати проведеного дослідження дозволяють констатувати, що

кожне з обстежених туристичних підприємств на сучасному етапі стикається з

проблемами свого розвитку, докорінною причиною виникнення яких є негативний

вплив чинників зовнішнього та внутрішнього мотиваційного середовища, які

девмотивовують персонал до продуктивної праці, внаслідок чого, як де-факто, не

можливо збільшити обсяги прибутку, підвищити рентабельність і сукупну

продуктивність.

У свою чергу, характеризуючи проблеми розвитку мотивації персоналу на

обстежених туристичних підприємствах, можна виділити причинні, що

безпосередньо формуються у внутрішньому мотиваційному середовищі та

впливають на мотивацію персоналу, наслідкові, що відбивають якість праці

персоналу під впливом цих чинників, та системні, що є результатом

девмотивованості персоналу, та відбиваються у негативному значенні результатних

показників, і характеризують гальмування загального розвитку підприємства. На

основі такого науково-методичного підходу, сутність якого наведена на рис. 2.4,

проведене дослідження щодо визначення ступеня впливу чинників внутрішнього

мотиваційного середовища розвитку мотивації персоналу туристичних підприємств

на загальний розвиток підприємства на відповідність вирішення ІІІ етапу

Алгоритму (рис. 2.3).

Очевидно (рис. 2.4), що запропонований науково-методичний підхід ураховує

максимально можливу кількість проблем, які можуть виникнути на туристичному

підприємстві як причинних і наслідкових, так і системних. У той же час, як

показують результати проведеного емпіричного та соціологічного дослідження за

змістом розділу 2.2 дисертації, на кожному з обстежених підприємств виникають

проблеми, притаманні кожному з них, які мають свої специфічні риси, свою ступінь

впливу та, відповідно – свою характеристику.

105

Для визначення причинних проблем, що формуються у внутрішньому

мотиваційному середовищі та впливають на мотивацію персоналу з урахуванням

негативної дії чинників на відповідність запропонованому науково-методичному

підходу, враховано результати проведеного соціологічного дослідження та опиту

працівників обстежених туристичних підприємств щодо їх задоволеності впливом

цих чинників, які містяться у табл. Р.3, Додаток Р. На основі цих результатів, і з

урахуванням середньовиваженої оцінки задоволеності впливом чинників

працівниками, на рис. 2.5-2.7 наведено поле виникнення проблем внутрішнього

мотиваційного середовища на обстежених туристичних підприємствах із їх поділом

на ІІІ кластерні групи.

Для визначення поля виникнення проблем у відсотках, урахована підсумкова

середньовиважена оцінка задоволеності впливом чинників внутрішнього

мотиваційного середовища (табл. Р.3, Додаток Р), яка перерахована у відсотки, та

виокремлена різниця між 100% (максимальна ступінь задоволеності відсутність

проблем) і отриманим значенням.

Очевидно (рис. 2.5), що найбільш об’ємним серед підприємств І кластерної

групи (65%) є поле виникнення проблем у Мотелі «Анастасія», а найменш

об’ємним серед туристичних підприємств цієї кластерної групи (18%) – на ВАТ

«Готель «Славутич». При цьому, кожне з досліджених туристичних підприємств

має проблеми у внутрішньому мотиваційному середовищі за кожною з груп

чинників, окрім ПАТ «Готель «Голосіївський», де ступінь задоволеності впливом

чинників політико-правового середовища працівниками становить 100%.

Аналізуючи поле виникнення проблем, можна виділити найбільш впливові та

такі, що стримують розвиток мотивації обстежених туристичних підприємств І

кластерної групи:

- для ТОВ «Прем’єр Палац» такими є проблеми під впливом екологічних

чинників (підприємство не в змозі вирішити проблему сезонного попиту на

туристичні продукти та послуги), та соціальних чинників, негативний вплив

яких здебільшого пов'язаний із несприятливими умовами для адаптації

новачків у колективі та бідним змістом роботи персоналу;

106

вплив

Наслідкові проблеми, що відбивають якість праці персоналу та залежать

від його мотивації

Причинні проблеми, що формуються у внутрішньому мотиваційному

середовищі та впливають на мотивацію персоналу

негативний вплив чинників внутріш-нього

мотиваційного середовища

обмеженість у використанні форм

розвитку мотивації персоналу

політико-правових:

несприятливий стиль керівництва, усунення працівників від управління,

надмірний контроль, неясність цілей

матеріальних

нематеріальних

(соціально-психологічних)

соціальних: заощадження витрат на оплату праці, не сприятливі умови для адаптації, несприятливі умови

праці та відпочинку, нецікавість змісту роботи

демографічних: неможливість підвищити рівень кваліфікації та освіти, відсутність перспектив службового просування та кар’єрного зростання

економічних: недосконалість стану матеріально-технічної бази, системи оплати праці

екологічних: сезонність попиту

культурних: недостатній рівень корпоративної культури

чистого

прибутку

обсягу реалізованих

послуг

кількості туристів (у

т.ч. – іноземних)

кількості

екскурсантів

чистого

доходу

сукупної

продуктивності

рента-

бельності операційних

витрат

індексу споживчих

цін

падіння незадоволеність персоналу недосконалість вплив

середньомісячної

заробітної плати

продуктивності

праці рівнем

доходу

соціально-психологічним кліматом

цінової

політики

іннова-

ційного

розвитку

ставленням до визнання оцінки результатів праці

Системні проблеми загального розвитку підприємства

падіння зростання зменшення

Рис. 2.4 Сутність науково-методичного підходу щодо характеристики проблем

розвитку мотивації персоналу туристичних підприємств із урахуванням впливу

чинників внутрішнього мотиваційного середовища на загальний розвиток підприємств

(розроблено автором)

107

- для ПАТ Готель «Дніпро» найбільш впливовими проблемами є екологічні

чинники, пов’язані з нездатністю провести диверсифікацію туристичних

послуг, і впровадити такі, що дозволять вирішити проблему сезонного

попиту;

- для ТОВ Готель «Верховина», поруч із цим, суттєві проблеми

утворюються під впливом політико-правових чинників, які

зумовлюються усуненням працівників від управління підприємством,

надмірним контролем над виконанням працівниками своїх службових

обов’язків, а також неясністю, неконкретністю та не реальністю цілей, які

ставить перед ними керівник;

- як для ВАТ «Готель «Славутич», так і для ПАТ «Готель «Голосіївський»

проблеми цієї групи чинників у більшому ступені гальмують розвиток

мотивації персоналу.

Порівняно з готелями, що віднесено до І кластерної групи, для трьох мотелів

цієї групи характерним є ще більша кількість суттєвих проблем у внутрішньому

мотиваційному середовищі. Зокрема: для Мотеля «Анастасія» за всіма групами

чинників ступінь задоволеності працівників склала менше, ніж 50% і, відповідно –

проблеми за кожною з них можна визнати суттєво важливими.

За чотирма з шести груп чинників ступінь задоволеності працівників їх

впливом склала менше, ніж 50% у Мотелі «Гусарський», серед яких найбільш

суттєвими є:

- культурні (низький рівень корпоративної культури, невпевненість

працівників у визнанні результатів їх праці та несприятливий соціально-

психологічний клімат у колективах);

- політико-правові (за всіма чинниками (табл. Р.1, Додаток Р);

- демографічні (не створені умови для ротації та немає можливості

підвищувати освітній та професійний рівень шляхом навчання,

перепідготовки та підвищення кваліфікації); екологічні.

За трьома з шести груп чинників ступінь задоволеності працівників їх

впливом склала менше, ніж 50% у Мотелі «Сосновий бор», серед яких найбільш

суттєвими є:

108

Рис. 2.5 Поле виникнення проблем у внутрішньому мотиваційному середовищі на обстежених туристичних

підприємствах І кластерної групи (розроблено автором)

7

7,8

5

7

5,5

4

4,3

5,8

6,4

7,6

6,6

8,2

8,6 8,8

3,8

4,4

7

7,7

7

8

9

4,3

3

4,7

7,4 7,4

6,7

8,1

9

5,3

4

5,4

5

6 6

9

10

5

3

4

7,3

9,7

7,7

9

6,7

3 3

5,7

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

10,00

ТОВ Готель "Прем'єр Палац"

ПАТ Готель «Дніпро»

ТОВ Готель «Верховина»

ВАТ «Готель «Славутич»

ПАТ «Готель «Голосіївський»

Мотель "Гусарський"

Мотель "Анастасія"

Мотель "Сосновий бор"

бал

ів

підприємства

-політико-правові -соціальні -демографічні -економічні -екологічні -культурні -поле проблем

19%

49%

65%

50%

33% 23% 35% 18%

109

- екологічні;

- соціальні, пов’язані з недостатнім рівнем доходів працівників, рівнем

оплати праці, що не відповідає їх кваліфікації, несприятливими умовами

праці та відпочинку, не цікавістю роботи; політико-правові, пов’язані з

усуненням працівників від управління підприємством і надмірним

контролем над працівниками при виконанні ними службових обов’язків.

Порівняно з туристичними підприємствами І кластерної групи, в якій

найбільш проблемними є мотелі, у ІІ кластерній групі ще більшу кількість

проблем мають три підприємства з чотирьох, що наочно доведено на рис. 2.6.

Очевидно, що серед туристичних підприємств ІІ кластерної групи мається лише

одне (База відпочинку «Фортуна Клуб»), яке має найменший показник за полем

виникнення проблем у внутрішньому мотиваційному середовищі не тільки у цій

групі, але й порівняно з І кластерною групою, як і ВАТ «Готель «Славутич»

(18%). На цьому підприємстві фактично не існує проблем у внутрішньому

мотиваційному середовищі, порівняно з іншими, серед соціальних,

демографічних й економічних чинників, значення яких наближається до

максимальної ступені задоволеності працівниками.

Проблемними питаннями, що підлягають вирішенню по цьому

підприємству, можна визнати:

- екологічний чинник, пов'язаний з необхідністю диверсифікації

туристичних продуктів і послуг із метою вирішення проблеми сезонного

попиту на них;

- політико-правовий, негативний вплив якого проявляється в обмеженості

участі персоналу в управлінні підприємством і обмеженої самостійності

працівників при виконанні ними своїх службових обов’язків;

- культурний, пов'язаний з бажанням працівників підвищувати рівень

корпоративної культури.

Поруч із цим, решта три туристичних підприємства цієї (ІІ) кластерної

групи мають найбільше поле проблем у внутрішньому мотиваційному

середовищі серед усіх обстежених туристичних підприємств. За жодним із

чинників, і на кожному з цих трьох підприємств (Приватний пансіонат

110

«Джинтама-Бріз», Міні-готель «Євроготель» та Гостьовий будинок «Візіт

Холл») ступінь задоволеності персоналу складає менше, ніж 50%. До

критичного значення (менше, ніж 3,0 бали) наблизилися ці підприємства при

визнанні негативного впливу соціальних, демографічних, економічних та

екологічних чинників.

Отже, на цих підприємствах всі чинники, та за всіма групами підлягають

удосконаленню, а саме внутрішнє мотиваційне середовище повинно бути

радикально перетвореним із метою вирішення загальної проблеми розвитку

мотивації персоналу.

Рис. 2.6 Поле виникнення проблем у внутрішньому мотиваційному

середовищі на обстежених туристичних підприємствах ІІ кластерної групи

(розроблено автором)

У меншому ступені, але з наявністю суттєвих проблем у внутрішньому

мотиваційному середовищі, здійснюють свою господарську діяльність й

обстежені туристичні підприємства ІІІ кластерної групи, що наочно доведено

4

4,5

4

7,3

2,2

3 2,8

9

2 2 2

9,3

2,3

3 3

9,4

3 3

2

7

4

2,3

4

7,3

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

10,00

Приват. пансіонат «Джинтама-Бріз»

Міні-готель «Євроготель»

Гостьовий будинок «Візіт Холл»

База відпочинку «Фортуна Клуб»

бал

ів

підприємства

-політико-правові -соціальні -демографічні -економічні

-екологічні -культурні -поле проблем

71% 67% 70% 18%

111

на рис. 2.7. За винятком ТОВ «Скай тревел», на якому у 2013-2014 р.р.

працювала 1 особа, а у 2015-2016 р.р. – дві, пов’язані родинними зв’язками, що,

апріорі виключає незадоволеність чинниками внутрішнього мотиваційного

середовища на цьому туристичному підприємстві, серед інших трьох, які

віднесено до ІІІ кластерної групи (тур. оператори й тур. агенти) такі проблеми

існують.

Рис. 2.7 Поле виникнення проблем у внутрішньому мотиваційному середовищі

на обстежених туристичних підприємствах ІІІ кластерної групи

(розроблено автором)

Найменш проблематичним у цьому контексті є ТОВ «Музенідіс Тревел»,

поле виникнення проблем у внутрішньому мотиваційному середовищі дорівнює

22%, де найбільш проблематичним є демографічний чинник (5,0 балів), і

працівники висловили низьку задоволеність наданою керівником можливості

10

4,8

1,8

8,8

10

5,4

7,6

8,8

10

5,7

3,3

5

10

6,1

4,3

6,6

10

3

6

8

10

4,7

2

9,7

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

10,00

ТОВ «Скай тревел» Дочернє підприємство "Максіматур"

Мережа агенцій мандрів «Мер-ка-ба»

ТОВ "Музенідіс-Тревел"

бал

ів

підприємства

-політико-правові -соціальні -демографічні -економічні

-екологічні -культурні -поле проблем

45% 58%

22%

112

щодо продовження навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації,

невпевненість у службовому просуванні та кар’єрному зростанні та ротації.

Серед економічних чинників (6,6 балів) половина працівників цього

підприємства не задоволені ціновою політикою та матеріально-технічною базою

підприємства, а також вважають, що на ньому не мається резервів для підвищення

ефективності господарської діяльності, прибутковості та рентабельності.

Значно більша кількість проблем у внутрішньому мотиваційному середовищі

виявлено на двох інших туристичних підприємствах цієї кластерної групи –

Мережа агенцій мандрів «Мер-ка-ба», поле виникнення проблем якого складає

58%, і Дочернього підприємства «Максіматур» із відповідним полем у 45%.

На кожному з цих підприємств маються чинники з наближенням до

критичної межі:

- у Мережі агенцій мандрів «Мер-ка-ба» це всі політико-правові чинники,

середньовиважена оцінка задоволеності впливом яких становила лише 1,8

балів, і всі культурні чинники, відповідно оцінка яких становила 2,0 балів;

- у Дочернього підприємства «Максіматур» це екологічний чинник, що

характеризує нездатність керівництва вирішити проблему сезонного попиту

на туристичні продукти та послуги на основі їх диверсифікації.

Поруч із цим, суттєвими проблемними чинниками на цих підприємствах,

задоволеність якими складає менше, ніж 5,0 балів, є:

- на підприємстві Дочернє підприємство «Максіматур» – культурні (4,7

балів), що характеризується невпевненістю більшості працівників у

визнанні колективом результатів їх праці та несприятливим соціально-

психологічним кліматом у колективі, та політико-правові, що

характеризується усуненням працівників від участі в управлінні

підприємством;

- на підприємстві Мережа агенцій мандрів «Мер-ка-ба» – демографічні (3,3

бали) за всіма чинниками, та економічні (4,3 бали), що характеризується не

впевненістю працівників у можливості підвищити ефективність

господарської діяльності (сукупної продуктивності) на підприємстві, його

113

прибутковість та рентабельність, несприятливими умовами для підвищення

продуктивності праці, незадовільним станом матеріально-технічної бази.

Отже, проведені дослідження щодо визначення причинних проблем, які

формуються у внутрішньому мотиваційному середовищі та впливають на

мотивацію персоналу дозволяють констатувати, що на кожному з обстежених

туристичних підприємствах потребується мінімізація їх негативного впливу на

персонал із метою розвитку мотивації.

Не менш важливим практичним завданням у цьому контексті є усунення

такої причинної проблеми, як обмеженість у використанні форм розвитку

мотивації персоналу.

Проведені соціологічні дослідження на обстежених туристичних

підприємствах, результати яких згруповано у табл. Р.3, Додаток Р дозволяють

дійти висновку, що обмеженість у використанні форм розвитку системи мотивації

персоналу є суттєвою проблемою, що спричиняє падіння рівня заробітної плати та

продуктивності праці, викликає незадоволеність персоналу рівнем доходу,

соціально-психологічним кліматом і ставленням до визнання та оцінки

результатів праці, призводить до недосконалості цінової політики та гальмування

інноваційного розвитку.

На підтвердження цього висновку, як цього вимагає обґрунтований науково-

методичний підхід щодо характеристики проблем розвитку системи мотивації

персоналу (рис. 2.4), у дисертації визначено вплив причинних проблем на якість

праці, що відбивається у наслідкових проблемах обстежених туристичних

підприємств. Для цього, на рис. Р.1, Додаток Р визначено обстежені туристичні

підприємства у полі наслідкових проблем, що відбивають якість праці персоналу

та залежать від його мотивації з урахуванням результатів проведених емпіричних і

соціологічних досліджень за змістом розділу 2.2 дисертації.

Очевидно, що на кожному з обстежених туристичних підприємств, окрім

двох (ТОВ Готель «Верховина» і ПАТ «Готель «Голосіївський», визначено

наслідкові проблеми, що відбивають якість праці персоналу на залежать від його

мотивації.

114

При цьому, наслідкові проблеми за критерієм «падіння» встановлено на

основі негативної динаміки двох показників («середньомісячна заробітна плата» і

«продуктивність праці») за проаналізовані періоди (табл. М.2, Додаток М), а

наслідкові проблеми за критеріями «незадоволеність персоналу» та

«недосконалість» встановлено на основі проведених соціологічних досліджень із

метою визначення працівниками ступеня задоволеності чинниками внутрішнього

мотиваційного середовища, де суттєво проблемними визнано ті з них, якими

задоволено не більше, ніж 50% опитаних працівників на тому, чи іншому

туристичному підприємстві.

Отримані результати проведеного дослідження надають змогу переконатися,

що на обстежених туристичних підприємствах із більшим полем причинних

проблем у внутрішньому мотиваційному середовищі виникає, відповідно, й

більша кількість наслідкових, що відбивають якість праці персоналу та залежать

від його мотивації.

Так, порівнюючи дані рис. 2.5-2.7 і рис. Р.1, Додаток Р, встановлено наступну

залежність із урахуванням поділу обстежених туристичних підприємств на ІІІ

кластерні групи:

- у І кластерній групі три туристичні підприємства з найбільшим полем

виникнення проблем у внутрішньому мотиваційному середовищі (Мотель

«Гусарський» із 49%, Мотель «Анастасія» із 65% і Мотель «Сосновий бор»

із 50%) мають відповідно й 5, 4 і 4 наслідкових проблеми, у той час, як

решта – не мають, або мають по 1, або 2 наслідкові проблеми;

- у ІІ кластерній групі туристичне підприємство База відпочинку «Фортуна

Клуб», яке має мінімальне поле виникнення проблем у внутрішньому

мотиваційному середовищі (18%), має лише 1 наслідкову проблему,

пов’язану з падінням середньомісячної заробітної плати у той час, як решта

три з максимальним полем виникнення проблем у внутрішньому

мотиваційному середовищі (Приватний пансіонат «Джинтама-Бріз» із 71%,

Міні-готель «Євроготель» з 67% і Гостьовий будинок «Візіт Холл» із 70%)

мають відповідно по 5 однакових наслідкових проблем;

115

- у ІІІ кластерній групі, за винятком ТОВ «Скай тревел холдінг ЛТД», у

якому, на думку керівника та його родини не мається причинних проблем,

але й маються 2 наслідкові, пов’язані з падінням рівня середньомісячної

заробітної плати та продуктивності праці, на ТОВ «Музенідіс Тревел» із

мінімальним полем причинних проблем (22%), встановлено лише 1

наслідкову при тому, що на двох інших туристичних підприємствах цієї

кластерної групи з максимальним полем причинних проблем (Дочернє

підприємство «Максіматур» і в Мережі агенцій мандрів «Мер-ка-ба»

відповідно з 45% і 58%), наслідкових проблем встановлено по 4.

Отже, на основі отриманих даних можна переконатися у вірності

обґрунтованого науково-методичного підходу (рис. 2.4) щодо встановлення

залежності та впливу проблем, які формуються у внутрішньому мотиваційному

середовищі (причинні) на якість праці персоналу та залежать від його мотивації

(наслідкові). У свою чергу, ці проблеми у сукупності впливають на виникнення

системних проблем загального розвитку туристичного підприємства, що витікає з

сутності обґрунтованого науково-методичного підходу (рис. 2.4), і підтверджено

отриманими результатами дослідження. Так, узагальнюючи результати

проведеного емпіричного дослідження за змістом розділу 2.2 дисертації щодо

динаміки основних результатних показників (табл. М.2-М.5, Додаток М), на

відповідність обґрунтованому науково-методичному підходу (рис. 2.4) для

обстежених туристичних підприємств визначено поле системних проблем їх

загального розвитку (рис. Р.2, Додаток Р).

Отримані результати дослідження на основі відбудови поля системних

проблем загального розвитку обстежених туристичних підприємств дозволяє

дійти наступних висновків:

- на кожному з підприємств виникають системні проблеми щодо

неможливості задовольнити потреби споживачів туристичних послуг

(зокрема – іноземних туристів та екскурсантів), що пов’язано зі зменшенням

їх кількості у 2013-2016 р.р.;

116

- при цьому, на кожному з підприємств виникає проблема зростання індексу

споживчих цін на туристичні послуги, що надаються, причиною чого є

зростання операційних витрат і падіння сукупної продуктивності;

- не дивлячись на зростання індексу споживчих цін на туристичні послуги у

грошовому еквіваленті, на трьох із обстежених туристичних підприємств за

2013-2016 р.р. відбулося падіння обсягу їх реалізації (мотелі

«Гусарський» та «Сосновий бор», ТОВ «Скай тревел»);

- для переважної кількості з обстежених туристичних підприємств системною

проблемою їх розвитку є падіння за цей період сукупної продуктивності та

чистого прибутку, майже для половини – рентабельності, та для двох –

чистого доходу.

З’ясовуючи причини виникнення системних проблем загального розвитку

обстежених туристичних підприємств (рис. Р.2, Додаток Р), на відповідність

обґрунтованому науково-методичному підходу проаналізовано вплив

причинних і наслідкових проблем, які виникають у внутрішньому

мотиваційному середовищі (рис. 2.5-2.7), і відбивають якість праці персоналу

та залежать від його мотивації (рис. Р.1, Додаток Р). Для встановлення

залежності прояву системних проблем від причинних і наслідкових, на основі

проведеного дослідження розроблено табл. Р.4, Додаток Р.

Отже, на основі визначення ступеня впливу причинних і наслідкових проблем

мотивації персоналу на загальний розвиток туристичних підприємств доведено

обґрунтованість науково-методичного підходу щодо характеристики проблем

розвитку мотивації з їх поділом на причинні, наслідкові та системні. При цьому,

отримані результати дослідження дозволяють керівництву туристичних

підприємств чітко встановити причинні та наслідкові проблеми та, цих основах,

шляхом їх розв’язання усунути системні проблеми та відповідно – забезпечити

розвиток туристичного підприємства. Таким чином, концентрація уваги на полях

причинних, наслідкових і системних проблем із метою їх вирішення є передумовою

розвитку туристичних підприємств на основі розвитку системи мотивації їх

персоналу, що потребує розробка відповідних механізмів.

117

Висновки до розділу 2

Проведені наукові дослідження з метою отримання оцінки мотиваційного

середовища туристичних підприємств на основі діагностики зовнішнього

мотиваційного середовища, аналізу мотивації персоналу та характеристики

проблем її розвитку дозволяють дійти наступних висновків практичного характеру:

1. Науковою проблемою є те, що сучасними вченими не достатньо досліджено

вплив зовнішніх чинників на мотивацію персоналу туристичних підприємств, що

ускладнює аналіз зовнішнього середовища та не дозволяє встановити дійсні

об’єктивні проблеми розвитку мотивації на них. Це зумовило необхідність

розробки принципово нової методики діагностики зовнішнього мотиваційного

середовища туристичних підприємств на основі дотримання наступних

обґрунтованих наукових положень: встановлення залежності між умотивованістю

суб’єкта-надавача та суб’єкта-отримувача туристичних послуг щодо їх якісного

надання; встановлення факту та ступеня впливу чинників зовнішнього

мотиваційного середовища на розвиток підприємства, мотиви керівника та

персоналу туристичного підприємства; визначення цих чинників на двох рівнях –

макро- (туристична галузь України), та мікро- (туристична галузь регіону –

Київської області).

2. Для діагностики зовнішнього мотиваційного середовища туристичного

підприємства у дисертації вперше надано його визначення, як простір за межами

підприємства, в якому перетинаються інтереси суб’єктів щодо надання та

отримання туристичних послуг під впливом політико-правових, соціальних,

демографічних, економічних, екологічних та культурних чинників, та в якому

формуються мотиви персоналу туристичного підприємства щодо задоволення

потреб туристів якісними туристичними послугами під впливом цих чинників із

метою задоволення власних потреб (отримання доходу, прибутку, заробітної

плати).

3. Діагностику зовнішнього мотиваційного середовища туристичного

підприємства (ЗМСТП) проведено на основі розробленого Алгоритму, при

вирішенні якого максимально враховано проблеми розвитку туристичної галузі в

118

Україні, визначено зовнішні чинники розвитку персоналу туристичного

підприємства, чинники впливу на процеси розвитку туристичних підприємств,

мотиви надавачів і споживачів туристичних послуг за допомогою відібраних

показників для проведення емпіричних досліджень та економічних розрахунків, і

сформованих запитань Анкети-опитувальника для проведення соціологічних

досліджень за 6 блоками з метою оцінки ступеня вмотивованості надавачів і

споживачів туристичних послуг, блоку, в якому визначається якість надання послуг

туристичними підприємствами та в якому відбивається результат впливу ЗМСТП,

блоку, в якому визначається ступінь задоволеності туристичними послугами

споживачем, блоку, в якому відбивається результат впливу ЗМСТП як на надавача,

так і на споживача туристичних послуг.

4. На основі вирішення розробленого Алгоритму отримано важливі практичні

результати, та встановлено наступні практичні проблеми у ЗМСТП: найбільш

сприятливий вплив на вмотивованість надавачів і споживачів туристичних послуг у

ЗМСТП утворюють соціальні, культурні та екологічні групи чинників, а найменш –

політико-правові, економічні та демографічні; у цілому ЗМСТП не сприятливе для

розвитку туризму в регіоні, оскільки негативно впливає на мотиви надавачів і

споживачів туристичних послуг; розвиток туристичної галузі на макро- та

мезорівнях є негативним, що є наслідком низької сукупної продуктивності,

неефективного використання матеріальних і прирівняних до них ресурсів,

зростання операційних витрат і нерентабельної діяльності, низької інноваційної

активності та відсутності мотивів до ощадливого використання ресурсів персоналу

туристичних підприємств; споживачі девмотивовані отримувати туристичні

послуги на території України та регіону, збільшується виїзний туризм, зменшується

кількість обслугованих туристів у регіоні, суттєвого скорочується приток іноземних

туристів, екскурсійна діяльність перебуває у занепаді; внаслідок відсутності

мотивів надавачів туристичних послуг до продуктивної (рентабельної) діяльності,

зростають споживчі ціни, погіршуються фінансові результати, прибутковість і

якість надання туристичних послуг і продуктів.

119

5. Між впливом чинників ЗМСТП і мотивацією персоналу туристичних

підприємств існує взаємозв'язок – зміна результатних показників впливу ЗМСТП є

наслідком умотивованості персоналу до надання якісних туристичних послуг у той

час, як чинники ЗМСТП впливають на вмотивованість персоналу. З урахуванням

цього взаємозв’язку у дисертації отримало подальшого розвитку науково-

методичні підходи щодо аналізу мотивації персоналу туристичних підприємств,

що полягає у вирішенні розробленого алгоритму за чотирма етапами для

встановлення наступних залежностей: між динамікою основних результатних

показників туристичних підприємств і туристичної галузі на макро- та мезорівнях;

між чинниками внутрішнього мотиваційного середовища розвитку мотивації

персоналу туристичних підприємств і зміною основних результатних показників їх

діяльності, і визначенням ступеня впливу цих чинників на мотивацію персоналу;

між проблемами розвитку мотивації персоналу та проблемами розвитку

підприємств у цілому під впливом цих чинників.

6. На основі розробленого Алгоритму досліджено 16 туристичних підприємств

із їх групуванням на три кластерні групи, що дозволило отримати вагомі

результати, серед яких найбільш цінними є наступні: на підприємствах із порівняно

високими прибутками, рентабельністю та продуктивністю використовується значно

більша кількість форм як за матеріальним, так і за нематеріальним видами

мотивації персоналу; для сукупності обстежених туристичних підприємств

нерозвинутими формами матеріальної мотивації є виплата бонусів, додаткові

виплати у зв’язку з інфляцією, інші компенсаційні виплати, матеріальна допомога в

утриманні членів родини, оплата участі у семінарах, конференціях, інших наукових

та освітянських заходах; не розвинутими для сукупності обстежених туристичних

підприємств є майже всі форми нематеріальної мотивації; на жодному з обстежених

туристичних підприємств не використовуються всі можливі форми мотивацій як за

матеріальним, так і за нематеріальним видом; лише на трьох обстежених

туристичних підприємствах (ТОВ «Готель «Прем’єр Палац», ВАТ «Готель

«Славутич» й підприємстві База відпочинку «Фортуна Клуб») використовуються

всі види матеріальної мотивації; лише для туристичних підприємств ІІІ кластерної

120

групи характерним є використання такого виду мотивації персоналу, як «Гнучкий

графік роботи».

7. Зроблено головний висновок, що на обстежених туристичних підприємствах

обмежені форми мотивації, що не дозволяє їх керівникам всебічно розвивати

мотивацію персоналу. Доведено, що між впливом чинників внутрішнього

мотиваційного середовища розвитку мотивації персоналу та розвитком

підприємств у цілому існує безпосередня залежність.

8. Результати проведеного дослідження свідчать про те, що кожне з

обстежених туристичних підприємств на сучасному етапі стикається з проблемами

свого розвитку, докорінною причиною виникнення яких є негативний вплив

чинників зовнішнього та внутрішнього мотиваційного середовища, які

девмотивовують персонал до продуктивної праці, внаслідок чого не можливо

збільшити обсяги прибутку, підвищити рентабельність і сукупну продуктивність.

Для більш докладного визначення природи цих проблем, у дисертації

обґрунтовано науковий підхід щодо наступної їх характеристики: причинні, що

безпосередньо формуються у внутрішньому мотиваційному середовищі та

впливають на мотивацію персоналу; наслідкові, що відбивають якість праці

персоналу під впливом цих чинників; системні, що є результатом девмотивованості

персоналу, та відбиваються у негативному значенні результатних показників, і

характеризують гальмування загального розвитку підприємства.

9. На основі обґрунтованого наукового підходу для кожної кластерної групи

визначено Поле виникнення проблем у внутрішньому мотиваційному середовищі

кожного з досліджених туристичних підприємств, що дозволило зробити

наступний підсумковий висновок: на кожному з обстежених туристичних

підприємствах потребується мінімізація негативного впливу чинників

внутрішнього мотиваційного середовища на персонал із метою розвитку мотивації.

На особливу увагу при цьому слід приділяти вирішення проблеми обмеженості

використання форм розвитку мотивації персоналу.

10. Суттєвою практичною проблемою, що впливає на якість праці персоналу

туристичних підприємств, є падіння рівня заробітної плати та продуктивності праці,

121

незадоволеність персоналу рівнем доходу, соціально-психологічним кліматом і

ставленням до визнання та оцінки результатів праці, що призводять до

недосконалості цінової політики та гальмування інноваційного розвитку.

11. У дисертації визначено вплив причинних проблем на якість праці на основі

розробки Поля наслідкових проблем, що дозволило констатувати наступне: на

обстежених туристичних підприємствах із більшим полем причинних проблем у

внутрішньому мотиваційному середовищі виникає, відповідно, й більша кількість

наслідкових, що відбивають якість праці персоналу та залежать від його мотивації.

12. У сукупності причинні та наслідкові проблеми спричиняють виникнення

системних проблем загального розвитку туристичних підприємств, що

підтверджено розробленим Полем системних проблем, і дозволило зробити

наступні висновки: на кожному з підприємств виникають системні проблеми щодо

неможливості задовольнити потреби споживачів туристичних послуг (зокрема –

іноземних туристів та екскурсантів); на кожному з підприємств виникає проблема

зростання індексу споживчих цін на туристичні послуги, що надаються, причиною

чого є зростання операційних витрат і падіння сукупної продуктивності; для

переважної кількості з обстежених туристичних підприємств системного

проблемного їх розвитку є падіння сукупної продуктивності та чистого прибутку,

майже для половини – рентабельності, та для двох – чистого доходу.

122

РОЗДІЛ 3. НАУКОВО-ПРАКТИЧНІ ПОЛОЖЕННЯ РОЗВИТКУ

СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ ТУРИСТИЧНИХ

ПІДПРИЄМСТВ

3.1 Обґрунтування механізму розвитку мотивації персоналу

туристичних підприємств

Докорінною причиною виникнення практичних проблем у туристичних

підприємств можна визнати той факт, що на сьогодні у наукових колах не

обґрунтовано для них ефективного механізму розвитку системи мотивації

персоналу, упровадження якого дозволить їх керівникам на практиці

вмотивовувати кожного працівника до вирішення оперативних і стратегічних

завдань, які націлено на підвищення продуктивності, прибутковості та

рентабельності, що, власне, й дозволяє розвиватися туристичним

підприємствам в умовах мінливого зовнішнього середовища.

У більшості випадків ученими концентрується увага на мотивах

споживачів, поза врахування мотивів персоналу туристичних підприємств, що

ускладнює не тільки розвиток самої системи мотивації працівників, але й не

дозволяє на практиці впроваджувати відповідні механізми. За таких обставин

туристичні підприємства не здатні протистояти негативному впливу чинників

зовнішнього середовища, що ускладнює їх подальший розвиток.

При тому, що не значною кількістю українських учених звертається увага

на необхідність формування та впровадження на туристичних підприємствах

мотиваційних механізмів для спонукання персоналу до їх професіонального

розвитку та продуктивної праці [122, с.8, с.141], при цьому враховується лише

обмежена кількість чинників розвитку системи мотивації персоналу як у

внутрішньому, так і у зовнішньому мотиваційному середовищі.

Отже, недостатність наукових розробок у галузі розвитку системи

мотивації персоналу та впровадження відповідних мотиваційних механізмів

ускладнює не тільки процес розвитку персоналу, але й загального розвитку

123

туристичних підприємств, що призводить до виникнення практичних проблем,

встановлених у розділі 2 дисертації на основі проведених емпіричних і

соціологічних досліджень. З теоретичної ж точки зору, безпосередність такої

залежності (розвитку підприємств від розвитку персоналу) доведено як у

дослідженнях сучасних учених-економістів [5, с.296; 11; 123, с.194; 152, с.197],

що витікає зі змісту розділу 1.1 дисертації, так і з обґрунтованої сутності самої

парадигми управління підприємством на основі розвитку системи мотивації

персоналу. За таких умов, розвиток системи мотивації персоналу туристичних

підприємств не може розглядатися окремо від необхідності збалансування двох

управлінських процесів – управління підприємством у цілому, та управління

персоналом, на яких особливу увагу концентрують сучасні вчені у наукових

працях [47, с.35; 65, с.189; 67; 132; 149, с.20; 199; 200], та що переконливо

доведено за змістом розділу 1.1 дисертації.

З урахуванням вищевикладеного можна констатувати, що обґрунтування

механізму розвитку мотивації персоналу туристичних підприємств є важливим

науково-практичним завданням, для вирішення якого необхідно враховувати

зміст парадигми управління підприємством на основі розвитку системи

мотивації персоналу, внутрішні та зовнішні чинники мотиваційного

середовища, можливості та готовність управлінців приймати участь у цьому

процесі. Практична цінність такого механізму полягає у вирішенні проблем

розвитку туристичних підприємств через розвиток системи мотивації

персоналу.

Виходячи із обґрунтованого змісту самого мотиваційного механізму

туристичного підприємства (рис. 1.6), де головною стратегічною метою

визнано збільшення обсягів реалізації туристичних продуктів і послуг від

зростання сукупної продуктивності, їх можна визнати також стратегічною

метою розвитку системи мотивації персоналу туристичних підприємств, яка

досягається лише за умови задоволення потреб самого підприємства та кожного

працівника одночасно; впливу суб’єкта управління (керівника) на підлеглих із

метою отримання ефекту завдяки досконалому нормуванню праці персоналу,

124

встановлення для працівників нормованих завдань на виконання певного

обсягу робіт; врахування всіх чинників впливу на мотивацію персоналу.

Відтак, стратегічна мета обґрунтування та впровадження механізму

розвитку системи мотивації персоналу туристичних підприємств складається з

досягнення цілей двох взаємопов’язаних процесів на туристичних

підприємствах, і конкретизується нами наступним чином (рис. 3.1).

Збільшення обсягів реалізації туристичних продуктів і послуг від зростання

сукупної продуктивності

Рис. 3.1 Мета обґрунтування та впровадження механізму розвитку системи

мотивації персоналу туристичних підприємств (розроблено автором)

Очевидно (рис. 3.1), що між стратегічною метою обґрунтування та

впровадження механізму розвитку системи мотивації персоналу туристичних

підприємств та збільшенням обсягів реалізації туристичних продуктів і послуг

від зростання сукупної продуктивності існує безпосередній взаємозв’язок.

Тобто впровадження цього механізму не є самоціллю вирішення проблеми

розвитку системи мотивації персоналу, а чітко зорієнтовано на забезпечення

Тактична мета

розвиток системи мотивації

персоналу

Тактична мета

формування стійких мотивів у

персоналу щодо досягнення цілей, які

стоять перед підприємством

Стратегічна мета

вирішення проблем розвитку туристичних підприємств через розвиток мотивації персоналу

формування у працівників стійких

мотивів до свого розвитку (освітнього та

кваліфікаційного рівня) на засадах

збереження та реалізація кваліфікацій-

ного та трудового потенціалу на

підприємстві, забезпечення кар’єрного

зростання та справедливої

(обґрунтованої) винагороди за працю

кожному працівнику

задоволення потреб самого підприємства

та кожного працівника одночасно; вплив

суб’єкта управління (керівника) на

підлеглих із метою отримання ефекту

завдяки досконалому нормуванню праці

персоналу, встановлення для працівників

нормованих завдань на виконання

певного обсягу робіт; врахування всіх

чинників впливу на мотивацію персоналу

125

стабільного розвитку туристичних підприємств, що можливо лише за умови

досягнення двох визначених тактичних цілей на основі вмотивування

персоналу до зростання сукупної продуктивності, без чого не можливо

збільшити обсяги реалізації туристичних продуктів і послуг, не підвищуючи на

них ціну з метою задоволення вимог споживачів за ціновим чинником. Саме

такий шлях дозволяє отримати ефект від упровадження механізму, що вимагає

від керівників туристичних підприємств удосконалювати нормування праці – як

важливого інструменту управління системою мотивації персоналу з

урахуванням професійно-кваліфікаційних критеріїв (більш докладно розкрито

за змістом розділу 3.3 дисертації).

Не менш відповідальним етапом при формуванні та впровадженні цього

механізму є врахування всіх чинників впливу на мотивацію персоналу

туристичних підприємств.

Виходячи зі встановленої природи протиріч щодо сприйняття впливу

чинників на розвиток туристичних підприємстві між їх керівниками та

найманими працівниками, можна визнати цю проблему вельми суттєвою, що

гальмує не тільки розвиток мотивації, але й будь якого туристичного

підприємства, та є свідченням неефективного менеджменту та відсутності

спільних інтересів між цими двома сторонами соціально-трудових відносин у

процесі здійснення господарської діяльності. Для вирішення цієї проблеми,

певний науковий інтерес мають результати досліджень Й.С. Завадського, яким

підкреслюється, що «...у процесі мотивування треба брати до уваги об’єктивні

фактори, які створюють незалежні від суб’єкта передумови його діяльності, та

суб’єктивні, котрі пов’язані з ідеальною переробкою зовнішніх умов у

свідомості і психіці людей, де перші є зовнішніми спонуканнями – стимулами,

а другі – внутрішніми (мотивами)» [62, с.473]. На думку цього вченого, при

формуванні мотиваційного механізму задля розвитку мотивації персоналу

керівник повинен у комплексі використовувати ці фактори з метою

задоволення потреб працівників шляхом застосування матеріальних і

нематеріальних стимулів, і формування у підлеглих стійких мотивів до

126

досягнення цілей, які стоять перед підприємством необхідно [там саме, с.475-

476].

Погоджуючись із думкою цього вченого, можна визнати, що врахування

всіх чинників впливу на мотивацію персоналу забезпечить ефект від

упровадження та використання мотиваційного механізму на туристичних

підприємств. У той же час слід відмітити, що, виходячи з результатів

проведених емпіричних досліджень встановлено, що існують певні відмінності

між позитивним і негативним впливом цих чинників на кожному туристичному

підприємстві, однакові чинники можуть виступати в якості чинників сприяння

та гальмування розвитку мотивації персоналу на різних підприємства, що

зумовлюється не тільки станом їх розвитку, але й видом туристичного

підприємства, залежно від кластерної групи, до якої воно належить. Отже

відбір чинників розвитку системи мотивації персоналу підприємств за видами

туризму є важливим науково-практичним завданням при формуванні та

впровадженні відповідного механізму, що потребує проведення поглибленого

дослідження, результати якого представлено у наступному розділі дисертації

(п. 3.2).

Виходячи з вищевикладеного, сам механізм розвитку системи мотивації

персоналу туристичних підприємств можна представити у вигляді структурно-

логічної схеми послідовних дій суб’єкта управління (керівника туристичного

підприємства), які він має здійснювати у процесі управління персоналом для

його мотивування на користь досягнення цілей, що стоять перед

підприємством, і, відповідно – для вирішення проблем його розвитку (рис. 3.2).

Очевидно (рис. 3.2), що початковим етапом формування та упровадження

механізму розвитку системи мотивації персоналу для кожного туристичного

підприємства є чітке встановлення проблем його розвитку загалом і, зокрема –

проблем розвитку системи мотивації персоналу, оскільки проблеми останнього

процесу породжують першу, що витікає з сутності парадигми та встановлених

взаємозв’язків у процесі проведення емпіричних і соціологічних досліджень.

127

Таким чином визначаються чинники гальмування розвитку туристичного

підприємства та мотивації персоналу.

На основі сильних сторін, що має туристичне підприємство, відбираються

чинники розвитку, що дозволяють вирішити проблеми мотивації персоналу,

нейтралізувати чинники гальмування та, лише на цих основах, вирішити

проблеми розвитку туристичного підприємства у цілому.

Рис. 3.2 Структура механізму розвитку системи мотивації персоналу

туристичних підприємств (розроблено автором)

Суб’єкт управління механізмом

Виявлення проблем розвитку підприємства чинники

гальмування

Встановлення можливостей розвитку

підприємства чинники розвитку

дії суб’єкта

управління

елементи

структури

Виявлення проблем розвитку мотивації

персоналу

Встановлення можливостей розвитку

мотивації персоналу

чинники

гальмування

чинники розвитку

Відбір чинників розвитку мотивації персоналу та нейтралізація

чинників гальмування

мета суб’єкта

управління

Тактична:

розвиток системи

мотивації персоналу

Тактична:

формування стійких

мотивів у персоналу щодо

досягнення цілей, які

стоять перед

підприємством

Стратегічна:

вирішення проблем розвитку туристичних підприємств через розвиток системи

мотивації персоналу

результат упровадження механізму:

збільшення обсягів реалізації туристичних продуктів і послуг від зростання

сукупної продуктивності

128

При цьому, на особливу увагу слід приділити досягненню двох важливих

тактичних цілей шляхом вжиття низки заходів (рис. 3.1), що дозволить

отримати ефект від упровадження механізму – досягти стратегічної мети та

отримати визначений результат у вигляді збільшення обсягів реалізації

туристичних продуктів і послуг від зростання сукупної продуктивності.

При тому, що структура обґрунтованого механізму універсальна для будь-

якого туристичного підприємства, очевидно, виходячи з результатів

проведених емпіричних і соціологічних досліджень, що його зміст буде

визначатися конкретними проблемами, а сам процес формування буде залежати

від впливу чинників внутрішнього та зовнішнього мотиваційного середовища з

їх поділом на чинники розвитку (сильні сторони) та чинники гальмування

слабкі сторони).

Отже, на основі проведених емпіричних і соціологічних досліджень, та

отриманих результатів за змістом розділу 2 дисертації, та з урахуванням

обґрунтованої структури механізму розвитку системи мотивації персоналу

туристичних підприємств для кожного з обстежених із них визначено поле дій

суб’єкта управління механізмом, що складається з проблем і можливостей

розвитку власно підприємства та мотивації персоналу, та чинників – як

елементів структури самого механізму, на які спирається (чинники розвитку),

та які повинен нейтралізувати (чинники гальмування) суб’єкт управління при

впровадженні механізму (табл. С.1, Додаток С). Очевидно, що на всіх

обстежених туристичних підприємствах увага суб’єкта управління механізмом

розвитку мотивації персоналу повинна бути сконцентрованою на стимулюванні

персоналу до скорочення операційних витрат на одиницю туристичних

продуктів (послуг), ощадливого використання ресурсів із метою зниження цін

на тур. продукти та послуги – як головної передумови збільшення обсягів їх

реалізації від зростання сукупної продуктивності. У цьому полягає результат

упровадження самого механізму, виходячи з його структури (рис. 3.2) і

головної стратегічної мети впровадження (рис. 3.1).

129

При цьому, для вирішення цього практичного завдання, на кожному з

підприємств потребується впровадження нормованих завдань на виконання

певного обсягу робіт персоналом, без чого не можливо підвищити

продуктивність, упровадити об’єктивну систему оплати праці, в якій розмір

заробітної плати відбиватиме результат праці, стимулювати персонал до

ощадливого використання ресурсів.

Відзнакові дії суб’єкта управління механізмом розвитку мотивації

персоналу визначаються конкретними проблемами загального розвитку

окремого туристичного підприємства, що зумовлює необхідність

вдосконалення та упровадження систем оплати праці на них, взаємопов’язаних

із зміною основних результатних показників (сукупної продуктивності,

прибутку, рентабельності, чистого доходу та (або) обсягу реалізованих

туристичних продуктів (послуг).

Дії суб’єкта управління механізмом щодо усунення проблем розвитку

мотивації персоналу (табл. С.1, гр. 2, Додаток С) також визначаються, виходячи

з наявності конкретних проблем на обстеженому туристичному підприємстві та

необхідності їх вирішення шляхом реалізації відповідних заходів щодо

вмотивування персоналу для досягнення тактичних та стратегічної мети.

На особливої уваги суб’єкта управління при формуванні та впровадженні

механізму розвитку мотивації персоналу на обстежених туристичних

підприємствах заслуговують такі елементи структури механізму, як чинники

мотиваційного середовища, що, власне, й впливають на виникнення проблем як

загального розвитку, так і розвитку мотивації. Розподіл цих чинників на

чинники розвитку та чинники гальмування надає змогу чітко усвідомити

можливості кожного з обстежених туристичних підприємств щодо розвитку

мотивації персоналу та, загалом – подальшого розвитку самого підприємства.

Так, певні преваги, поруч із іншими, має таке туристичне підприємство, як База

відпочинку «Фортуна Клуб», на якому не виявлено чинники гальмування, та

яке може впроваджувати механізм розвитку системи мотивації персоналу,

спираючись на всі групи чинників, що є його сильною стороною.

130

У той же час, серед 16 обстежених туристичних підприємств маються й

такі, на яких не виявлено групи чинників розвитку, а маються лише групи

чинників гальмування – Мотель «Анастасія», Приватний пансіонат «Джинтама-

Бріз», Міні-готель «Євроготель», Гостьовий будинок «Візіт Холл». Для цих

підприємств упровадженню механізму розвитку системи мотивації персоналу

передує вдосконалення загальної структури управління підприємством. Для

окремих підприємств (Мотель «Гусарський», Мотель «Сосновий бор», Дочернє

підприємство «Максіматур») проблемним питанням є можливість спиратися

лише на одну групу чинників при впровадження механізму розвитку мотивації

персоналу, а для Мережі агенцій мандрів «Мер-ка-ба» – лише дві групи. Отже,

для половини з обстежених туристичних підприємств упровадження механізму

розвитку мотивації персоналу являється складним практичним завданням, для

вирішення якого необхідно вдосконалювати загальну структуру управління

підприємством і персоналом задля вирішення проблем і досягнення головної

стратегічної мети – збільшення обсягів реалізації туристичних продуктів і

послуг від зростання сукупної продуктивності.

Звертаючи увагу на обґрунтовану класифікацію чинників розвитку

персоналу туристичного підприємства за змістом розділу 1.3 дисертації, можна

стверджувати, що вирішення цього практичного завдання на туристичних

підприємствах не може бути здійсненим без реалізації таких заходів, як

створення умови на підприємстві для навчання у закладах освіти (вищої та

професійно-технічної); наявності системи підвищення кваліфікації,

перекваліфікації та перепідготовки; надання персоналу можливості кар’єрного

зростання відповідно отриманої освіти та кваліфікації; формування системи

оплати таким чином, щоб вона надала можливість отримати дохід працівникам,

який відповідатиме рівню їх освіти та кваліфікації; забезпечення об’єктивності

в оцінці при атестації.

Ці заходи є внутрішніми чинники формування мотивів до розвитку

персоналу, отже вони повинні бути врахованими при впровадженні механізму,

та бути основними при вдосконаленні процесу управління персоналом та його

131

мотивацією з урахуванням професійно-кваліфікаційних критеріїв, що докладно

викладено за змістом розділу 3.3 дисертації. У той же час, цей процес не може

бути ефективним поза реалізації заходів, які пов’язані з зовнішніми чинниками

впливу на розвиток персоналу, а саме: встановлення співпраці з закладами

системи та вищої професійно-технічної освіти, які надають освітянські послуги

найвищої якості; моніторинг професійно-кваліфікаційного складу ринку праці з

метою відбору найбільш кваліфікованих кадрів і працевлаштування їх на

підприємстві.

Отже, впровадження механізму розвитку системи мотивації персоналу на

обстежених туристичних підприємствах спирається також на внутрішні та

зовнішні базові чинники впливу на розвиток персоналу.

Констатуючи результати проведеного дослідження щодо обґрунтування

механізму розвитку мотивації персоналу туристичних підприємств, можна

дійти наступних висновків:

­ існуючи наукові підходи щодо розвитку мотивації персоналу на

туристичних підприємствах не позбавлені недоліків, і не дозволяють вирішити

проблеми девмотивованості персоналу до підвищення продуктивності,

рентабельності, прибутковості, що загострює проблеми їх подальшого розвитку

та не дозволяє вирішити проблеми, що виникають на обстежених туристичних

підприємствах, що актуалізує необхідність обґрунтування принципово нового

механізму розвитку мотивації персоналу;

­ при обґрунтуванні цього механізму слід спиратися на сутність

парадигми управління підприємством на основі розвитку мотивації персоналу,

що дозволить вирішити проблеми розвитку туристичних підприємств через

розвиток мотивації персоналу;

­ обґрунтування та впровадження механізму розвитку мотивації

персоналу туристичних підприємств зорієнтовано на досягнення стратегічної

мети – вирішення проблем розвитку туристичних підприємств через розвиток

мотивації персоналу, що передбачає досягнення двох тактичних цілей

(розвиток мотивації персоналу та формування стійких мотивів у персоналу

132

щодо досягнення цілей, які стоять перед підприємством), і дозволяє збільшити

обсяги реалізації туристичних продуктів і послуг від зростання сукупної

продуктивності;

­ механізм розвитку мотивації персоналу туристичних підприємств

являється у вигляді структурно-логічної схеми послідовних дій суб’єкта

управління (керівника туристичного підприємства), які він має здійснювати у

процесі управління персоналом для його мотивування на користь досягнення

цілей, що стоять перед підприємством, і, відповідно – для вирішення проблем

його розвитку;

­ елементами структури механізму розвитку мотивації персоналу

туристичних підприємств є чинники розвитку (сильні сторони), на яких

базується його впровадження, та чинники гальмування (слабкі сторони), що

гальмують впровадження механізму та досягнення визначених цілей;

­ при універсальності структури обґрунтованого механізму, його

зміст визначається конкретними проблемами окремого туристичного

підприємства, а сам процес формування залежить від впливу чинників

внутрішнього та зовнішнього мотиваційного середовища з їх поділом на

чинники розвитку та чинники гальмування;

­ на основі проведених емпіричних і соціологічних досліджень, з

урахуванням обґрунтованої структури механізму розвитку мотивації персоналу

туристичних підприємств для кожного з них визначено поле дій суб’єкта

управління механізмом, що складається з проблем і можливостей розвитку

власно підприємства та мотивації персоналу, та чинників – як елементів

структури самого механізму, на які спирається, та які повинен нейтралізувати

суб’єкт управління;

­ на всіх обстежених туристичних підприємствах увага суб’єкта

управління механізмом розвитку мотивації персоналу повинна бути

сконцентрованою на стимулюванні персоналу до скорочення операційних

витрат на одиницю туристичних продуктів (послуг), ощадливого використання

ресурсів із метою зниження цін на тур. продукти та послуги – як головної

133

передумови збільшення обсягів їх реалізації від зростання сукупної

продуктивності; при цьому, на кожному з них потребується впровадження

нормованих завдань на виконання певного обсягу робіт персоналом, без чого не

можливо підвищити продуктивність, упровадити об’єктивну систему оплати

праці, в якій розмір заробітної плати відбиватиме результат праці, стимулювати

персонал до ощадливого використання ресурсів;

­ для половини з обстежених туристичних підприємств

упровадження механізму розвитку мотивації персоналу являється складним

практичним завданням, для вирішення якого необхідно вдосконалювати

загальну структуру управління підприємством і персоналом задля вирішення

проблем і досягнення головної стратегічної мети – збільшення обсягів

реалізації туристичних продуктів і послуг від зростання сукупної

продуктивності;

­ впровадження механізму розвитку мотивації персоналу на

обстежених туристичних підприємствах, поруч із іншим, спирається на

внутрішні та зовнішні базові чинники впливу на розвиток персоналу.

Отже, підсумовуючи вищевикладене слід зробити висновок щодо

необхідності впровадження обґрунтованого механізму розвитку мотивації

персоналу на обстежених туристичних підприємствах задля забезпечення їх

подальшого розвитку. При цьому, слід ураховувати конкретику проблем

розвитку кожного окремого туристичного підприємства, що визначаються

впливом чинників розвитку мотивації персоналу, залежно від сфери діяльності

– виду туризму, що підтверджено результатами проведених емпіричних і

соціологічних досліджень.

3.2 Відбір чинників розвитку мотивації персоналу підприємств за

видами туризму

Урахування чинників розвитку системи мотивації в якості структурних

елементів механізму на туристичних підприємствах (рис. 3.2) з їх поділом на

134

чинники гальмування та розвитку визначається необхідністю вирішення

проблем управління персоналом та його вмотивованості до досягнення

стратегічної та тактичних цілей. При цьому, як свідчать результати проведених

емпіричних і соціологічних досліджень на основі групування туристичних

підприємств на ІІІ кластери, вплив цих чинників не є однаковим, що потребує

проведення наукового дослідження з відбору чинників розвитку мотивації

персоналу за видами туризму.

Як свідчать результати проведених досліджень (розділ 2.3 дисертації), у

розробленій класифікації туристичних підприємств за ознакою їх віднесення до

туристичної галузі (рис. Ж.1, Додаток Ж) існують спільні та відзнакові чинники

розвитку та гальмування розвитку системи мотивації персоналу, що й зумовлює

специфіку їх відбору. Власне ці чинники й повинні спонукати керівників

туристичних підприємств до впровадження обґрунтованого у попередньому

розділі дисертації механізму, що дозволить вмотивувати працівників до

вирішення проблем розвитку підприємства. На особливу увагу при цьому

заслуговує запропонована етапізація процесу розвитку мотивації персоналу

туристичного підприємства (рис. 1.6), в якій характеризується цей процес як

такий, що здійснюється для досягнення мети розвитку підприємства і

персоналу (зокрема, кожного працівника) одночасно. При цьому, лише за

умови досягнення мети розвитку підприємства, можливо задовольнити потреби

працівника від отриманого позитивного результату – зростання сукупної

продуктивності.

Теоретично, підхід до відбору чинників розвитку мотивації персоналу

підприємств за видами туризму гармонує зі змістом наукових праць [120, с.73-

75; 62, с.473-479], у яких група чинників адміністративного та нормативно-

правового характеру гармонують із адміністративним; економічного характеру

– з матеріальним; соціально-психологічного характеру – з соціально-

психологічним видом мотивації; ці чинники пов’язуються з теорією мотивації

Абрахама Маслоу; проведено групування чинників на об’єктивні та

суб’єктивні, виходячи з принципів мотивації, розглянутих нами за змістом

135

розділу 1.1 дисертації. На особливу увагу для відбору цих чинників із

теоретичної точки зору заслуговують результати досліджень таких українських

учених-економістів, як В.М. Данюк, В.М. Петюх [100, с.72-75] і М.В. Семикіна

[153, с.235], в яких: на думку перших, серед сукупності всіх чинників

пріоритетними повинні бути такі, що повністю задовольняють потреби

персоналу, серед яких на першому місці знаходиться справедлива винагорода

за працю – матеріальний стимул; на думку другої, у сукупності всі чинники

повинні забезпечити розвиток мотивів персоналу до інноваційної праці, без

чого, як де-факто, не можливо забезпечити стійкий інтенсивний розвиток будь-

якого підприємства, серед яких, як це доведено за результатами проведених

емпіричних і соціологічних досліджень, не є винятком й туристичні, не залежно

від групи кластеру. Отже, ці теоретичні положення є спільними для

туристичних підприємств будь якої кластерної групи, що також підтверджено

при розробці поля дій суб’єкта управління механізмом розвитку мотивації

персоналу на кожному з них у попередньому розділі дисертації.

З практичної ж точки зору, поруч із цим, необхідність відбору чинників

зумовлюється їх різним впливом на розвиток не тільки мотивації персоналу, але

й загального розвитку обстежених туристичних підприємств, що підтверджено

результатами проведених емпіричних і соціологічних досліджень, і враховано

при розробці механізму розвитку мотивації персоналу у попередньому розділі

дисертації. Виходячи з поділу груп чинників на такі, що гальмують, і такі, що

сприятимуть розвитку мотивації персоналу, на які й повинен спиратися суб’єкт

управління механізмом (рис. 3.2), використовуючи результати проведених

емпіричних і соціологічних досліджень за змістом розділу 2 дисертації,

відібрано чинники розвитку мотивації, що є сильними сторонами обстежених

туристичних підприємств.

Так, виходячи з результатів опиту працівників обстежених туристичних

підприємств щодо задоволеності чинниками внутрішнього мотиваційного

середовища (табл. Р.1, Додаток Р), і проведеного соціологічного дослідження

щодо використання на них форм за видами мотивації персоналу (табл. Р.3,

136

Додаток Р), у табл. С.2, гр. 2, Додаток С визначено чинники розвитку, на які

можуть спиратися керівники туристичних підприємств І кластерної групи при

впровадженні механізму розвитку мотивації персоналу, та чинники

гальмування (С.2, гр. 3, Додаток С), на які необхідно звернути увагу при

вирішенні проблем розвитку мотивації персоналу та мінімізувати їх негативний

вплив при впровадженні цього механізму. При цьому прийнято, що чинниками

розвитку за аналізом внутрішнього мотиваційного середовища (табл. Р.1,

Додаток Р) можна визнати ти з них, ступінь задоволеності якими серед

персоналу склала більше, ніж 5 балів (або більше, ніж 50% опитаних

працівників персоналу), а за формами та видами мотивації (табл. Р.3, Додаток

Р) ти з них, які застосовуються на туристичному підприємстві.

Аналізуючи вплив чинників на розвиток мотивації персоналу на

туристичних підприємствах І кластерної групи, до яких віднесено готелі та

мотелі, можна відмітити, що у готелях маються певні переваги. Так, переважна

більшість із них має достатню кількість чинників розвитку мотивацію

персоналу, на які керівництво може спиратися при впровадженні механізму.

При цьому, цих чинників значно більше, ніж чинників гальмування. Зокрема,

потенційні можливості для розвитку мотивації та певні переваги у цьому

контексті мають такі туристичні підприємства І кластерної групи, як ТОВ

Готель «Прем’єр Палац», ПАТ Готель «Дніпро», на якому у сукупності не

визначено гальмуючих груп чинників, ТОВ Готель «Верховина», ВАТ «Готель

Славутич», ПАТ «Готель Голосіївський». Ці туристичні підприємства мають

переважну більшість чинників розвитку мотивацію персоналу, порівняно з

чинниками гальмування, однак, при цьому, при впровадженні механізму за

допомогою використання чинників розвитку необхідно мінімізувати

негативний вплив чинників гальмування розвитку мотивації для досягнення

визначених тактичних і стратегічної цілей.

У більш складному стані знаходяться всі мотелі з обстежених туристичних

підприємств цієї кластерної групи (табл. С.2, Додаток С), де на кожному з них

переважають чинники гальмування над чинниками розвитку мотивації

137

персоналу та, при цьому, у сукупності не визначено окремих груп чинників

розвитку. Так, зокрема: у мотелі «Гусарський» за чотирма групами чинників

(політико-правовою, демографічною, екологічною та культурною) маються

лише чинники гальмування, а самі потенційні можливості даного підприємства

при впровадженні мотиваційного механізму на початковому етапі можуть

спиратися лише на такі чинники розвитку мотивації персоналу, як достатність

рівня доходу та відповідність рівня оплати праці кваліфікації персоналу,

сприятливі умови праці та відпочинку, сприятливі умови для адаптації,

достатність рівня заробітної плати для підвищення продуктивності з

використанням існуючих форм матеріального та нематеріального

стимулювання; для підприємства мотель «Анастасія» такими потенційними

можливостями на початковому етапі впровадження механізму можуть бути

лише створені умови для підвищення продуктивності праці за економічною

групою, при відсутності чинників розвитку за кожною з інших груп, та,

спираючись лише на форми матеріального стимулювання, що застосовуються

на цьому туристичному підприємстві; дещо більшу кількість чинників розвитку

мотивації персоналу, на які може спиратися керівництво підприємства при

впровадженні механізму розвитку мотивації персоналу, мається у мотелі

«Сосновий бор», де за винятком демографічної та екологічної групи, такі

чинники маються за трьома іншими групами (сприятливість стилю керівництва,

вміння ставити цілі та налаштовувати персонал на вирішення завдань,

сприятливі умови для адаптації в колективі, створені резерви для підвищення

ефективності господарської діяльності, задовільність матеріально-технічної

бази, наявність резервів для підвищення прибутковості та рентабельності), та,

порівняно з іншими двома мотелями, використовується більша кількість форм

матеріального та нематеріального стимулювання для вмотивованості персоналу

на досягнення цілей підприємства.

Отже, порівнюючи туристичні підприємства І кластерної групи, можна

дійти висновку, що готелі мають переважну кількість чинників розвитку

мотивації персоналу, порівняно з мотелями, що визначає певні переваги

138

розвитку першого виду туризму над другим. При цьому, лише концентруючи

увагу на необхідності перетворення чинників гальмування на чинники розвитку

мотивації персоналу у процесі впровадження механізму на подальших етапах

можливо забезпечити подальший розвиток туристичних підприємств будь-

якого з видів туризму.

Аналізуючи потенційні можливості розвитку мотивації персоналу на

туристичних підприємствах ІІ кластерної групи, яка представлена чотирма

підприємствами, можна відмітити складне становище у двох (приватних пансіонат

«Джинтама-Бріз» і міні-готель «Євроготель») та гостьовому будинку «Візіт Холл»,

порівняно з базою відпочинку «Фортуна клуб), про що свідчать дані табл. С.3,

Додаток С.

Так, лише останнє (база відпочинку «Фортуна клуб») має значні потенційні

можливості для впровадження механізму розвитку мотивації персоналу як на стадії

впровадження, так і подальшого використання порівняно не тільки з іншими

трьома підприємствами цієї кластерної групи, але й інших, виходячи з великої

кількості чинників розвитку, при відсутності чинників гальмування у кожній

кластер ній групі. Єдиною проблемою, що необхідно вирішити на цьому

туристичному підприємстві з метою подальшого стійкого розвитку як мотивації

персоналу, так і самого підприємства є нерозвинутість використання таких форм

нематеріального стимулювання, як покращення режиму роботи підприємства,

медичне обслуговування та компенсації за лікування та оздоровлення за рахунок

підприємства, відкриття пільгових ощадних рахунків у банківських установах,

членство у громадських організаціях, гнучкий графік роботи. У складному стані

перебувають інші три туристичні підприємства цієї кластерної групи, що потребує

від їх керівників зосередити увагу на чинниках гальмування, та спиратися лише на

незначну кількість чинників розвитку мотивації персоналу на початковій стадії

впровадження механізму. Так, зокрема: керівництво туристичного підприємства

приватний пансіонат «Джинтама-Бріз» має можливість спиратися на такі чинники

розвитку, як сприятливість стилю керівництва та створені умови для підвищення

продуктивності праці, при цьому сплачуючи заробітну плату працівникам на

139

початковій стадії впровадження механізму розвитку мотивації персоналу; для Міні-

готель «Євроготель» чинниками розвитку на цій стадії впровадження механізму

розвитку системи мотивації персоналу є лише створені сприятливі умови для

адаптації персоналу та створені умови для підвищення продуктивності, спираючись

на незначну кількість використання можливих форм матеріального стимулювання;

незначна кількість чинників розвитку мотивації персоналу, на які може спиратися

керівництво при впровадженні механізму, мається й на туристичному підприємстві

гостьовий будинок «Візіт Холл», де встановлено лише створені умови для

підвищення продуктивності, та незначна кількість використання форм

матеріального стимулювання персоналу. Отже, для цих трьох туристичних

підприємств ІІ кластерної групи, проблема усунення негативного впливу чинників

гальмування є аналогічною до тієї, що мається у мотелях (І кластерна група), та

потребує вирішення при впровадженні механізму розвитку мотивації персоналу. Не

однозначним можна визнати й потенційні можливості розвитку мотивації

персоналу при впровадженні мотиваційного механізму на туристичних

підприємствах ІІІ кластерної групи (табл. С.4, Додаток С), до якої, відповідно

розробленій класифікації, віднесено туристичні оператори та туристичні агентства.

Так, безперечно, у переважному стані, поруч із туристичними

підприємствами цієї та інших двох кластер них груп, знаходиться ТОВ «Скай

тревел», на якому незначна кількість працівників (2 особи), пов’язані між собою

родинними зв’язками, що виключає наявність чинників гальмування розвитку

мотивації персоналу, оскільки здійснюється родинний бізнес. На цьому

підприємстві не визначено чинників гальмування за жодною з груп, а єдиною

проблемою умовно можна вважати розширення застосування форм матеріального

та нематеріального стимулювання.

У переважному стані, порівняно з іншими двома туристичними

підприємствами цієї кластерної групи, знаходиться ТОВ «Музенідіс Тревел», на

якому за кожною з груп чинників маються такі, що відносяться до чинників

розвитку, а за чотирма групами (політико-правова, соціальна, екологічна та

культурна) не визначено чинників гальмування. Позитивним можна визнати й той

140

факт, що на цьому туристичному підприємстві використовується значна кількість

матеріальних форм стимулювання, а використання форм нематеріального

стимулювання має середній рівень. Отже, спираючись на достатню кількість

чинників розвитку, керівництво цього підприємства без проблем має можливість

впровадити мотиваційний механізм, спираючись на чинники розвитку кожної з

груп, використовуючи широкий спектр форм матеріального стимулювання, але,

при цьому, у подальшому необхідно мінімізувати негативний вплив чинників

гальмування, таких, як не сприятливість умов для продовження навчання,

перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу, а також – не сформованість

резервів для підвищення ефективності господарської діяльності та недостатність

матеріально-технічної бази. При вирішенні цієї практичної проблеми увага

керівництва цього підприємства повинна бути зосередженою на розвиток форм

нематеріального стимулювання (покращення режиму роботи підприємства,

забезпечення автотранспортом підприємства, медичне обслуговування та

компенсації за лікування та оздоровлення за рахунок підприємства, соціальне

страхування, відкриття пільгових ощадних рахунків у банківських установах,

збагачення змісту та характеру роботи, надання додаткових вихідних і відпусток).

Значну більшість проблем із розвитком мотивації персоналу мають інші два

туристичні підприємства цієї кластерної групи – Дочернє підприємство

«Максіматур» і Мережа агенцій мандрів «Мер-ка-ба», на кожному з маються такі

групи чинників, які не сприяють розвитку та містять лише чинники гальмування

(для Дочернього підприємства «Максіматур» це політико-правові та екологічні, а

для Мережі агенцій мандрів «Мер-ка-ба» це політико-правові, демографічні та

культурні).

При впровадженні мотиваційного механізму на Дочерньому підприємстві

«Максіматур», на початковому етапі для керівництва цього туристичного

підприємства чинниками розвитку мотивації мають бути достатній рівень доходу

працівників відповідно їх кваліфікації, створені для них умови службового

просування та кар’єрного зростання, створені сприятливі умови для підвищення

продуктивності праці, сформовані резерви для підвищення ефективності

141

господарської діяльності, достатність матеріально-технічної бази, достатній рівень

корпоративної культури. При цьому сприятимуть розвитку мотивації персоналу

високий рівень використання форм матеріального стимулювання, та застосування

таких нематеріальних форм, як забезпечення автотранспортом підприємства,

гнучкий графік роботи, гарантії у кар’єрному зростанні та просуванні по службі. У

той же час, розвиток мотивації персоналу та самого підприємства не може бути

забезпеченим, якщо у подальшому не будуть усунутими негативні чинники

гальмування.

Для Мережі агенцій мандрів «Мер-ка-ба» при впровадженні мотиваційного

механізму чинниками розвитку мотивації персоналу на початковому етапі, на які

повинно спиратися керівництво цього підприємства, є достатність рівня доходу та

відповідність рівня оплати праці кваліфікації персоналу, сприятливі умови праці

та відпочинку, сприятливі умови для адаптації, достатньо змістовна та творча

праця, достатній рівень заробітної плати, висока інноваційна активність

персоналу, вирішеність проблеми сезонного попиту на туристичні продукти та

послуги підприємства. При цьому сприятимуть розвитку мотивації персоналу

використання таких форм матеріального стимулювання, як своєчасна та у

повному обсязі виплата тарифної заробітної плати, премій, встановлення доплат

до фіксованої заробітної плати, знижки на придбання товарів і послуг

підприємства, а також використання нематеріальних форм стимулювання –

поліпшення умов праці, організація відпочинку, соціальне страхування,

збагачення змісту та характеру роботи, гнучкий графік роботи. Однак, як і на

Дочерньому підприємстві «Максіматур», у подальшому керівництво цього

туристичного підприємства повинно вирішувати практичну проблему усунення

негативного впливу чинників гальмування розвитку мотивації персоналу, що

дозволить забезпечити його стійкий розвиток у цілому.

Отже, підсумовуючи результати проведеного дослідження щодо визначення

чинників розвитку мотивації персоналу обстежених туристичних підприємств із

урахуванням їх віднесення до кластер них груп, виходячи з виду туризму, можна

дійти наступних висновків:

142

­ вплив чинників мотиваційного середовища на туристичні обстежені

підприємства не є однаковим;

­ спільними чинниками розвитку мотивації персоналу, не залежно від

виду туризму та кластерної групи, до якої віднесено обстежені туристичні

підприємства, є справедлива винагорода за працю та забезпечення розвитку

мотивів персоналу до інноваційної праці;

­ на основі визначення чинників розвитку та гальмування мотивації

персоналу на обстежених туристичних підприємствах І кластерної групи

встановлено, що у готелях маються певні переваги, порівняно з мотелями, що

зумовлюється переважанням чинників розвитку над чинниками гальмування;

­ на основі визначення чинників розвитку та гальмування мотивації

персоналу на обстежених туристичних підприємствах ІІ кластерної групи

встановлено, що приватні пансіонати та гостьовий будинок мають значну

кількість чинників гальмування, порівняно з чинниками розвитку, і лише одне

підприємство цієї групи (база відпочинку «Фортуна Клуб») має переважання

чинників розвитку над чинниками гальмування мотивації персоналу;

­ на основі визначення чинників розвитку та гальмування мотивації

персоналу на обстежених туристичних підприємствах ІІІ кластерної групи

встановлено, що у переважному стані, поруч із туристичними підприємствами

цієї та інших двох кластер них груп, знаходиться ТОВ «Скай тревел», на якому

незначна кількість працівників (2 особи), пов’язані між собою родинними

зв’язками, що виключає наявність чинників гальмування розвитку мотивації

персоналу, оскільки здійснюється родинний бізнес; на ТОВ «Музенідіс Тревел»

переважають чинники розвитку, а на Дочерньому підприємстві «Максіматур» і

в Мережі агенцій мандрів «Мер-ка-ба», навпаки – чинники гальмування;

­ за результатами проведених досліджень доведено, що на

початковому етапі впровадження мотиваційного механізму обстежені

туристичні підприємства усіх кластер них груп повинні спиратися на наявні

чинники розвитку мотивації персоналу, що є їхніми потенційними можливостями,

143

але, у подальшому, керівники цих підприємств повинні мінімізувати негативний

вплив чинників гальмування.

Таким чином, визначені чинники – як структурні елементи самого механізму

розвитку мотивації персоналу на обстежених туристичних підприємствах,

створюють базис його впровадження, та повинні бути врахованими керівниками

цих підприємств. Спираючись на дію цих чинників, керівництво підприємств має

можливість управляти механізмом розвитку мотивації персоналу задля вирішення

проблем загального розвитку та досягнення визначених тактичних і стратегічної

цілі. Отже, управління мотивацією персоналу туристичних підприємств

ґрунтується на врахуванні цих чинників, що потребує докладного дослідження

самого управлінського процесу, та розробки відповідних науково-методичних

підходів щодо його організації на підприємствах цієї галузі національної

економіки.

3.3 Управління системою мотивації персоналу туристичних

підприємств з урахуванням професійно-кваліфікаційних критеріїв

Розвиток системи мотивації персоналу туристичних підприємств не може

відбуватися без ефективних дій управлінців і керівників різних рівнів, які повинні

спонукати працівників до вирішення тактичних і стратегічних завдань, що стоять

перед підприємством, ураховуючи функціональні обов’язки, рівень кваліфікації,

професіоналізму, потенціалу підлеглих.

У свою чергу, впровадження механізму розвитку системи мотивації

персоналу туристичних підприємств є управлінським процесом, який

здійснюється в системі загального управління персоналом і підприємством.

Здійснення цього управлінського процесу потребує визначення певних критеріїв,

які враховують результативність праці персоналу та рівень умотивованості щодо

досягнення цілей, які стоять перед туристичним підприємством.

Важливим критерієм оцінки результативності праці персоналу туристичних

підприємств, який підтверджує здатність працівників вирішувати завдання, що

ставить перед ними керівництво, і вмотивованість до вирішення цих завдань, а

144

також – професійно-кваліфікаційний рівень, є виконання норм праці (часу, та

(або) виробітку, та (або) обслуговування).

Виходячи з концепції наукового управління Ф.У. Тейлора [103], виконання

норм персоналом можна вважати головним критерієм при диференціації

заробітної плати та виконання нею стимулюючої функції; ґрунтуючись на

поглядах Генрі Ганта, поруч із цим, використання нормування праці є

мотиватором персоналу до підвищення продуктивності праці та основним

критерієм обґрунтованого преміювання персоналу [186]; при цьому, виходячи з

поглядів Г. Емерсона [151], використання норм праці (часу, та (або) виробітку, та

(або) обслуговування) є головною передумовою встановлення пропорційного

співвідношення між динамікою заробітної плати та продуктивністю праці;

виходячи ж з теорії управління Г. Форда [186], використання норм праці

сприятиме не тільки підвищенню продуктивності живої праці, але й уречевленої –

сукупної продуктивності, що сприятиме встановленню збалансованого

співвідношення між розміром витрат на оплату праці та продуктивністю.

Отже, виходячи з теорії класичних шкіл управління персоналом, нормування

праці можна визнати важливим критерієм управління системою мотивації

персоналу туристичних підприємств, у якому відбиваються здатність персоналу

підвищувати продуктивність – тобто його професійно-кваліфікаційний рівень,

відповідно якому й повинні визначатися витрати на оплату праці, з урахуванням

досягнення визначених керівництвом тактичних і стратегічних цілей розвитку

туристичного підприємства у цілому.

На підтвердження цього висновку, на особливу увагу заслуговують

результати досліджень сучасних учених-економістів, які містяться у наукових

працях [7; 27; 118; 194]. Так, зокрема: розглядаючи норми часу в якості критерію

оцінки трудових процесів і їх оптимізації [27, с. 152-153], Б.М. Генкін визначає їх

роль у досягненні результату господарської діяльності, оптимізації використання

ресурсів (зростання продуктивності – Авт.) [там саме, с. 154], що є передумовою

визначення оптимальної чисельності персоналу та планування витрат на оплату

праці [там саме, с. 200-206]; саме до такої думки схиляється й В.П. Пашуто [118, с.

145

88-90, 95-100] та І.В. Багрова [7, с. 6-23]; на думку ж В.В. Адамчука, яким

нормування праці являється важливішим видом економічної діяльності з

управління підприємством, саме норма визначає необхідні витрати праці, його

результат, чисельність персоналу [194, с. 190] та, відповідно – є критерієм для

розрахунку витрат на оплату праці персоналу [там саме, с. 266-273].

Отже, норми праці можна визнати важливішим інструментом управління

системою мотивації персоналу туристичних підприємств, оскільки за їх

допомогою працівники стимулюються до підвищення продуктивності через

взаємозв’язок із оцінкою праці та формуванням витрат на її оплату – з одного

боку, а з іншого – критерієм оцінки професійно-кваліфікаційних рис працівника,

оскільки відбивають його здібності та потенціал до вирішення завдань, які ставить

керівництво задля досягнення тактичних і стратегічних цілей, які, виходячи зі

змісту механізму розвитку мотивації, не можна досягти без підвищення сукупної

продуктивності.

З практичної ж точки зору, використання норм праці в якості інструменту

управління мотивацією персоналу з урахуванням професійних і кваліфікаційних

критеріїв на обстежених туристичних підприємствах зумовлюється

встановленими на них проблемами у процесі проведення емпіричних і

соціологічних досліджень за змістом розділу 2 дисертації. Так, зокрема: майже на

всіх обстежених підприємствах виявлено ознаки порушення пропорцій між

зміною продуктивності праці та заробітної плати, що призводить до

дестимулювання персоналу до продуктивної праці, ощадливого використання

ресурсів, підвищення сукупної продуктивності, рентабельності та прибутковості;

на обстежених підприємствах виникають проблеми, що знижують якість праці

персоналу – спричиняють падіння рівня заробітної плати та продуктивності праці,

викликають незадоволеність персоналу рівнем доходу. Виходячи зі встановлених

проблем, для кожного з обстежених туристичних підприємств у полі дій суб’єкта

управління механізмом розвитку мотивації персоналу визначено обов’язковість

упровадження нормованих завдань на виконання певного обсягу робіт персоналом

(розділ 3.1), без чого не можливо підвищити продуктивність, упровадити

146

об’єктивну систему оплати праці, в якій розмір заробітної плати відбиватиме

результат праці, стимулювати персонал до ощадливого використання ресурсів.

Очевидно, що впровадження нормування праці на туристичних

підприємствах для вирішення цих практичних проблем повинно спиратися на

управління розвитком персоналу, що дозволить встановлювати науково-

обґрунтовані норми праці, відповідні кваліфікації працівників. Стає зрозумілим,

що використання нормування в якості інструменту управління мотивацією

персоналу не може бути об’єктивним, якщо «жорсткість» норм не відповідатиме

рівню кваліфікації та професійним характеристикам персоналу, його навичкам і

вмінням, здібностям і потенціалу, здатності впроваджувати інновації – саме тих

рис, які сприятимуть підвищенню сукупної продуктивності на туристичному

підприємстві. Така точка зору є виваженою, оскільки спирається на наступні

аргументи, що доводяться сучасними вченими-економістами, а саме: навчання,

організаційний розвиток і професійне зростання персоналу направлено на

вирішення поточних та стратегічних завдань шляхом досягнення більш високої

індивідуальної та організаційної ефективності, що є основою для інноваційного

розвитку підприємств [54, с.32]; професійне навчання, розвиток кар’єри та

підвищення кваліфікації є важливим чинником ефективного управління

персоналом і розвитку підприємства [24, с.39]; професійне навчання з метою

досягнення високої ефективності виробництва чи надання послуг, є основою

забезпечення виконання працівниками нових складніших завдань на основі

максимального можливого використання їхніх здібностей та потенційних

можливостей, професійно-кваліфікаційного просування [142, с. 16-17]; сукупність

заходів, націлених на підвищення кваліфікації та вдосконалення психологічних

характеристик працівників, є одним із найважливіших напрямів діяльності з

управління персоналом і чинників успішної діяльності підприємства [131]. Отже, з

наведених аргументів учених можна дійти висновку, що лише за умови розвитку

персоналу можна досягти такого професійно-кваліфікаційного складу, що

відповідатиме цілям розвитку підприємства і, відповідно, дозволить говорити про

об’єктивність встановлення норм праці.

147

Для обстежених туристичних підприємств розвиток, та, відповідно –

підвищення професійно-кваліфікаційного рівня персоналу, є важливим

практичним завданням і критерієм стабільного розвитку його мотивації, що

витікає з існуючих проблем, які встановлено у процесі проведеного дослідження

за змістом розділу 2 дисертації. Для вирішення цієї проблеми, реалізація

керівником туристичного підприємства такого заходу, як формування у

працівників стійких мотивів до свого розвитку (освітнього та кваліфікаційного

рівня) на засадах збереження та реалізація кваліфікаційного та трудового

потенціалу на підприємстві, забезпечення кар’єрного зростання та справедливої

(обґрунтованої) винагороди за працю кожному працівнику обрано тактичною

ціллю впровадження механізму розвитку мотивації персоналу.

З наукової точки зору, необхідність реалізації цього заходу доводиться

безапеляційними аргументами, що містяться у результатах окремих учених-

економістів, а саме: на думку Б.М. Генкіна, саме професійний рівень

характеризується знаннями та навичками, необхідними для виконання

визначеного обсягу робіт, а кваліфікація визначає складність цих робіт, зумовлює

термін підготовки персоналу до їх виконання та складність, що визначає тарифну

оплату праці та її диференціацію, залежно від професійно-кваліфікаційної групи,

що, відповідно, є вагомим стимулом для її підвищення [27, с. 123-124]; на думку

І.В. Багрової, професія характеризується певним широким комплексом знань та

практичних навичок у певній галузі для виконання відповідних робіт, а

кваліфікація визначає професійну майстерність та рівень оволодіння професією,

що, у сукупності, визначає рівень продуктивності праці тв. її оплати [7, с. 26-27];

за сукупними ж даними джерел [131; 136; 137; 138; 182], як професія, так і

кваліфікація визначають ступінь розвитку персоналу – знання, можливості,

навички працівників, відповідно яких повинна здійснюватися оплата праці –

головний матеріальний стимул до підвищення професійно-кваліфікаційного рівня.

Отже, професійно-кваліфікаційний рівень можна визнати вагомим критерієм

управління мотивацією персоналу туристичних підприємств через створення умов

148

для розвитку персоналу та встановлення обґрунтованого рівня оплати праці, що

відповідає цьому рівню.

Таким чином, при управлінні системою мотивації персоналу на обстежених

туристичних підприємствах, як і на будь якому іншому підприємстві будь-якої

галузі національної економіки, обґрунтованість рівня оплати праці – як

стимулюючого чинника розвитку мотивації, є важливим критерієм. Така

обґрунтованість, на наше переконання, досягається за наявності методик

формування та розподілу фонду оплати праці (ФОП), у яких враховується інші

два критерії – ступінь виконання нормованих завдань і професійно-

кваліфікаційний рівень їх виконавців (персоналу), та зміна основних результатних

показників (зокрема – сукупної продуктивності), що й дозволяє досягти

стратегічної мети при впровадженні механізму розвитку мотивації персоналу на

туристичних підприємствах.

Звертаючи увагу на результати наукових досліджень окремих учених-

економістів, які мають корисні методики щодо формування та розподілу ФОП на

підприємствах [37; 106], можна сформувати основні наукові положення щодо

взаємозв’язку між визначеними трьома основними критеріями управління

мотивацією персоналу. Так, зокрема: при формуванні та розподілі ФОП на

основну та додаткову частини з метою підвищення вмотивованості персоналу до

вирішення завдань, які ставить керівництво підприємства, слід ураховувати

основні результатні показники (продуктивність, прибутковість і рентабельність),

де додаткова частина змінюється пропорційно їх зміни; при формуванні та

розподілі ФОП, і визначенні розміру заробітної плати працівників слід

враховувати норму часу на виконання певного обсягу робіт (послуг), які ними

надаються та ступінь виконання встановлених норм, що є підставою для

встановлення доплат і надбавок до тарифної (основної) частки заробітної плати;

при диференціації заробітної плати слід ураховувати професійно-кваліфікаційний

рівень працівника (у т.ч. – підвищеному при реалізації заходів щодо розвитку

персоналу) в основному ФОП, а у додатковому ФОП акумулюються витрати на

оплату праці у вигляді премій, які формуються від зростання прибутку від

149

наданих туристичних послуг (реалізованих туристичних продуктів), збільшення

обсягу реалізації.

Виконання цих наукових положень дозволить вирішити практичні проблеми

на обстежених туристичних підприємства в частині розвитку мотивації персоналу,

встановлені у процесі проведення емпіричних і соціологічних досліджень за

змістом розділу 2 дисертації, а саме: не продуктивна, не рентабельна та не

прибуткова діяльність туристичних підприємств, які призводить їх керівників до

підвищення ціни, що відштовхує споживача туристичних послуг і продуктів;

порушення співвідношень між зміною продуктивності праці та середньої

заробітної плати, що негативним чином впливає на мотивацію персоналу;

девмотивованість персоналу до підвищення якості надання туристичних послуг,

задоволення потреб споживача за їх якістю та ціною, підвищення продуктивності

праці, ощадливого використання ресурсів, рентабельності, прибутковості.

Отже, на основі вищевикладеного, трьома базовими критеріями щодо

управління системою мотивації персоналу туристичних підприємств слід визнати

наступні: ступінь виконання нормованих завдань персоналом, професійно-

кваліфікаційний рівень персоналу та ступінь його розвитку, обґрунтованість рівня

оплати праці зміні основних результатних показників. Схематично процес

управління системою мотивації персоналу з урахуванням цих критеріїв можна

надати у наступному вигляді (див. рис. 3.3).

Конкретизуючи сутність кожного з трьох критеріїв управління системою

мотивації персоналу туристичних підприємств, які повинні бути врахованими

керівником підприємства при впровадженні мотиваційного механізму, слід

зосередити увагу на відповідних трьох управлінських заходах, які повинні бути

збалансованими та взаємопов’язаними між собою, а саме: забезпечення

підприємства кадрами необхідної кваліфікації, формування витрат на оплату праці

персоналу, упровадження норм праці та оптимізація чисельності персоналу.

При забезпеченні будь якого з обстежених туристичних підприємств кадрами

необхідної кваліфікації слід враховувати наступні проблеми для галузі у цілому:

по-перше, це неконкурентоспроможний рівень стимулювання персоналу серед

150

інших видів економічної діяльності, диспропорції між попитом і пропозицією на

ринку праці у галузі, диспропорції у потребах трудових ресурсів у регіональному

розрізі; по-друге, це недосконалість кадрового забезпечення самих суб’єктів

господарювання персоналом у необхідній кількості та необхідної якості

(локальний рівень), що підтверджено результатами проведених емпіричних

досліджень. При цьому, в умовах ринку проблеми першого порядку є наслідком

проблем другого, що зміщує акценти пошуку причин їх виникнення на локальний

рівень і потребує застосування сучасних методів забезпечення туристичних

підприємств кадрами необхідної кваліфікації.

Рис. 3.3 Процес управління системою мотивації персоналу туристичних

підприємств з урахуванням професійно-кваліфікаційних критеріїв

Важливішим етапом для вирішення цієї практичної проблеми є планування

персоналу, при якому необхідно створити умови для мотивації більш високої

продуктивності та ефективності праці, задоволення працівників від праці.

ступенем виконання

нормованих завдань

персоналом

професійно-кваліфікаційним

рівнем персоналу та ступеня

його розвитку

Впровадження механізму

розвитку системи мотивації

персоналу

Збалансування з процесом

стимулювання персоналу упровадження норм праці,

оптимізація чисельності

персоналу

забезпечення

підприємства кадрами

необхідної кваліфікації

обґрунтованістю рівня

оплати праці зміні

основних результатних

показників

Збалансування з

процесом розвитку

персоналу

Збалансування з

процесом планування

персоналу

формування витрат на

оплату праці персоналу

оптимізація процесів за

критеріями

підвищення рівня мотивації персоналу = розвиток системи мотивації персоналу =

поліпшення результатних показників = розвиток підприємства

151

Серед існуючих чотирьох методів планування персоналу на туристичних

підприємствах (за програмою надання послуг (виконання робіт) у готельно-

ресторанному комплексі, за нормами виробітку (обслуговування), на основі

запланованих показників щодо підвищення продуктивності праці, за структурою

робіт), виходячи з визначених проблем розвитку мотивації та структури

розробленого механізму найбільш доцільним використовувати другий метод –

планування за нормами виробітку (обслуговування). Сутність цього методу

полягає у наступному: окремо проводяться розрахунки необхідної кількості

працівників, які безпосередньо контактують з клієнтами, за робочими місцями

(для працівників тих служб, які не контактують з клієнтами) та за нормами

обслуговування.

Розрахунок чисельності персоналу туристичного підприємства, який

безпосередньо контактує з клієнтами (контактні служби) проводиться за

формулою (3.1):

Чор=Т:(ФРЧхКн), (3.1),

де: Чор – працівники, які безпосередньо контактують з клієнтами, осіб; Т –

нормативна трудомісткість програми, нормо-годин; ФРЧ – ефективний фонд

робочого часу на одного працівника за рік, годин; Кн. – плановий коефіцієнт

виконання норм.

Розрахунок чисельності працівників служб, які не контактують з клієнтами

проводиться за формулою (3.2):

Чдв=МхСхКсп, (3.2),

де: М – кількість необхідних робочих місць у допоміжному виробництві

для виконання програми, од.; С – кількість робочих змін на добу, од.; Ксп –

коефіцієнт приведення наявного складу персоналу до облікового.

Розрахунок за нормами обслуговування застосовується для визначення

кількості персоналу, який безпосередньо зайнятий обслуговуванням як клієнтів,

так і обладнання (Чн/о), та проводиться за формулою (3.3):

Чн/о=(ОмхС):(Но)хКсп, (3.3),

152

де: М – кількість одиниць обладнання, од.; С – кількість робочих змін на

добу, од.; Но – норма обслуговування (кількість одиниць механізмів, яке

підлягає обслуговуванню одним робітником), од; Ксп – коефіцієнт приведення

наявного складу персоналу до облікового.

Найвідповідальнішім етапом при забезпеченні будь якого з обстежених

туристичних підприємств кадрами необхідної кваліфікації є відбудова

організаційної структури, на якому, з урахуванням кваліфікаційних вимог до

робочих місць, визначається необхідна кількість персоналу за структурними

підрозділами.

На основі кваліфікаційних характеристик до посад працівників, які можуть

бути на туристичних підприємствах, та які найбільш поширені на обстежених

туристичних підприємствах І кластерної групи, у табл. Т.1, Додаток Т наведено

функціональні обов’язки персоналу.

Визначені функціональні обов’язки є підставою для розробки нормованих

завдань персоналу, встановлення тарифних окладів і оцінки праці працівників,

які займають певні посади відповідно своєї кваліфікації.

При забезпеченні туристичного підприємства кадрами необхідної

кваліфікації та, відповідно, розробки організаційної структури необхідно

дотримуватися наступних принципів, які безпосередньо впливають на

мотивацію персоналу та повинні бути врахованими керівництвом:

відповідність категорії підприємства, що визначає необхідність надання

додаткових туристичних послуг і, відповідно, впливає на відбудову структури

управління з додатковими керівними посадами та вимогами до персоналу;

відповідність організаційної структури розміру підприємства зі створенням

необхідної кількості підрозділів для виконання функцій з метою задоволення

потреб споживачів;

відповідність об’єднання підрозділів підприємства критеріальним

характеристикам (зокрема – основні, які формують дохід, і технічні, контактні,

які безпосередньо контактують із туристом, і безконтактні, що не контактують,

але забезпечують роботу підприємства.

153

До персоналу контактних служб висуваються підвищені вимоги, оскільки

від нього безпосередньо залежить враження туриста про підприємство, що

вимагає від керівника забезпечувати безперервний розвиток їх персоналу та

постійне підвищення кваліфікації. Забезпечення підприємства кадрами

необхідної кваліфікації потребує вдосконалення процесу формування витрат на

його оплату – як заходу щодо управління мотивацією та наступного критерію,

що визначає обґрунтованість рівня оплати праці зміні основних результатних

показників (див. рис. 3.3). Головним результатним показником при цьому

повинен бути обраним «сукупна продуктивність», що зумовлюється

необхідністю її підвищення, виходячи зі встановлених практичних проблем на

обстежених туристичних підприємствах, і що витікає зі стратегічної мети

впровадження мотиваційного механізму на них. Відтак, при формуванні витрат

на оплату праці персоналу туристичних підприємств із метою розвитку

мотивації до підвищення цього результатного показника потребується

використовувати методику, в якій він враховується, та яка дозволяє встановити

безпосередню залежність між ФОП і зміною сукупної продуктивності.

Для цього певний інтерес являє собою методика [160, с. 90-95], яку

доцільно вдосконалити з урахуванням специфіки туристичної галузі та

туристичних підприємств, і сутність якої зводиться до наступного:

по-перше, результативність праці та рівень умотивованості персоналу

туристичних підприємств вимірюється зростанням обсягу реалізації туристичних

продуктів і послуг та, при цьому, скороченням усіх видів витрат на їх одиницю,

що визначає зростання сукупної продуктивності;

по-друге, зростання сукупної продуктивності відбувається при перетворенні

чинників гальмування на чинники розвитку мотивації персоналу туристичного

підприємства, нейтралізації негативної дії чинників мотиваційного макро- та

мікросередовища, вплив яких загострюється внаслідок ірраціонального

використання ресурсів, що є свідченням інтенсивного (інноваційного) розвитку

на основі впровадження персоналом інноваційних рішень, що забезпечує

зростання продуктивності, технічного прогресу, підвищення технічного рівня

154

оснащення туристичного підприємства, поліпшенні організації господарської

діяльності та праці, поліпшенні використання природних ресурсів, що сприяє

зниженню трудо-, матеріало-, енергоємності. У зв'язку з цим саме рівень

кваліфікації працівників дозволяє, на основі раціонального використання всіх

ресурсів, забезпечити розвиток підприємства та нейтралізувати негативну дію

чинників мікро- та макросередовища;

по-третє, для визначення зміни сукупної продуктивності використовується

наступна методика розрахунку результатних показників:

- розрахунок обсягу реалізації чистих туристичних послуг (продуктів) (Очт) за

формулою (3.4):

Очт = Орт– Мрт – Арт, грн. (3.4)

де Орт – обсяг реалізації за період, грн.; Мрт – матеріальні та прирівняні до

них витрати в структурі собівартості за період, грн.; Арт – амортизаційні

витрати в структурі собівартості за період, грн.

- розрахунок індексу сукупної продуктивності за формулою (3.5):

Іпп = (Орп •Срб) : (Орб •Срп), коеф. (3.5)

де Орп та Орб – обсяг реалізації відповідно у плановому та базисному періодах,

грн.; Срп та Срб – собівартість реалізації відповідно у плановому та базисному

періодах, грн.

- розрахунок індексу годинної сукупної продуктивності (Іпч) за формулою (3.6):

Іпч = (Очп • ФРЧб) : (Очб •ФРЧп), коеф. (3.6)

де Очп та Очб – обсяг реалізації чистих туристичних продуктів (послуг)

відповідно у плановому та базисному періодах, грн.; ФРЧп та ФРЧб – фонд

робочого часу працівників відповідно у плановому та базисному періодах, грн.

- розрахунок приросту годинної продуктивності праці (ΔПч) за формулою (3.7):

ΔПч = (Іпч - 1) •100, % (3.7)

Чиста туристична продукція (послуга) (Оч) та індекс сукупної

продуктивності (Іпп) визначають ступінь раціональності використання

155

матеріальних та прирівняних до них ресурсів, а фонд робочого часу (ФРЧ),

індекс годинної продуктивності праці (Іпч) та його приріст (ΔПч) – персоналу.

На основі проведених розрахунків за цією методикою визначаються

витрати на оплату праці персоналу туристичного підприємства, для чого

наведено приклад за двома з обстежених із них із прогнозом витрат на оплату

праці персоналу у 2017 – 2019 роках (табл. 3.1, 3.2). Очевидно, що на обраних

для прикладу туристичних підприємствах, прогнозовано нестабільне

збільшення обсягу реалізації туристичних послуг і продуктів та, відповідно –

витрат на оплату праці персоналу за причиною нестабільної зміни сукупної

продуктивності, яку планується вивести на рівень позитивного значення лише у

2019 році за умови, якщо будуть вирішеними завдання щодо реалізації заходів

розвитку мотивації персоналу та впровадженого механізму (розділи 3.1 і 3.2

дисертації). Однак, при цьому, досягається збалансованість між витратами на

оплату праці та сукупною продуктивності, що свідчить про виконання

заробітною платою своєї стимулюючої функції. Про виконання цієї функції

заробітною платою та підвищення рівня вмотивованості свідчить також й

збільшення частки витрат ФОП у собівартості та зростання середньої заробітної

плати цьому періоді.

Поруч із розрахунком ФОП за запропонованою методикою з урахуванням

зміни сукупної продуктивності, для розвитку мотивації персоналу слід

ураховувати методи розрахунку собівартості, що мають свою специфіку на

туристичних підприємствах І і ІІ груп, а саме:

- при визначенні собівартості туристичних послуг розрізняють

експлуатаційну та повну собівартість, де перша (місце-день) визначається

діленням суми прямих витрат на обсяг основних послуг, й між підрозділами

підприємства враховуються особливості формування кожного виду витрат, а у

другій (повній собівартості) крім прямих витрат враховуються відповідна

частина загальногосподарських витрат.

- повну собівартість одиниці туристичних послуг (зокрема – розміщення)

визначають як суму експлуатаційної собівартості, адміністративних витрат,

витрати на збут та інших загальних господарських витрат.

156

Найбільш відповідальним управлінським заходом, реалізація якого

дозволить забезпечити об’єктивність в оплаті праці та досягти її

збалансованості зі зміною продуктивності, а також розвити мотивацію на

туристичних підприємствах, є упровадження норм праці та оптимізація

чисельності персоналу.

При впровадженні норм праці у керівника формується уявлення про

якісний склад персоналу, що дозволяє виявити резерви підвищення

продуктивності праці та сукупної продуктивності з урахуванням особистих рис

працівників, їх загальноосвітнього та кваліфікаційного рівнів, якості

управлінських рішень і результатів їх реалізації.

На основі впровадження норм праці визначається відповідність кількості

та якості праці персоналу встановленій технології виконання роботи та

трудовому процесу, що дозволяє оцінити результат праці на основі визначення

потенціалу працівника та оцінки фактичного його використання, встановлення

вимог до результативності праці для кожного робочого місця і критеріїв їх

оцінки, власне оцінки результату праці та, на цих основах – прийняття рішення

про подальше використання працівника. Сутність саме впровадження норм

праці при цьому полягає у тому, що оцінка роботи персоналу здійснюється за

показниками, які відбивають характер виконуваної роботи на конкретному

робочому місці.

Виходячи з функцій працівника на конкретному робочому місці, при цьому

використовуються такі показники, як виконання норм виробітку, нормованих

завдань, норм обслуговування, продуктивність (ефективність, рентабельність)

праці, трудовитрати по кількості відпрацьованих людино-годин. Також, на

окремому підприємстві можуть бути застосовані додаткові показники для оцінки,

застосування яких не повинно тягнути порушення норм трудового законодавства в

частині захисту прав працівників на справедливу винагороду, умови праці, режим

праці та відпочинку тощо.

157

Таблиця 3.1

Вихідні дані для розрахунку ФОП із урахуванням зміни сукупної продуктивності

Показник, позначення, одиниця виміру

Значення показника (підприємство/рік)

Приватний пансіонат «Джинтама-Бріз» ТОВ «Скай Тревел»

2016 2017 2018 2019 2016 2017 2018 2019

Обсяг наданих послуг (От), грн. 90125,0 95484,0 93562,0 107861,2 48216,5 51494,6 52326,5 59419,0

Обсяг реалізованих послуг (Ор), грн. 88149,0 88500,0 87490,0 106051,8 47950,5 49200,1 47319,6 56144,8

Собівартість реалізованих послуг (Ср), грн. 84965,0 86050,0 86580,0 95867,0 40320,0 46020,1 46900,4 50225,0

у тому числі за статтями витрат:

- матеріальні витрати (Мр), грн. 60325,2 63677,0 64935,0 65868,2 24192,0 28532,5 29547,3 27331,3

- енергетичні витрати (Ер), грн. 8496,5 10326,0 11121,2 10737,2 3628,8 5062,2 5159,0 4771,4

- амортизаційні відрахування (Ар), грн. 2548,9 1720,0 865,8 2424,0 2016,0 2301,0 938,0 3023,8

- витрати на управління та обслуговування

(Ур), грн. 4248,3 5163,0 5194,8 4609,5 1612,8 2761,2 3752,0 3003,2

- інші операційні витрати (Др), грн. 3398,6 1721,5 1731,6 1422,7 2822,4 3681,6 4221,0 3264,6

Фонд оплати праці (ФОП), грн. 2703,8 2196,1 1871,2 3600,4 2419,2 2301,0 1876,0 3264,6

Фонд робочого часу (ФРЧ), люд./год. 1090,0 1185,0 1210,0 1278,8 1030,9 1076,2 974,4 1336,1

Чисельність персоналу (Ч), осіб 6 6 5 5 5 4 4 5

Середня заробітна плата (СЗ), грн. 3743,0 3025,0 3112,0 5871,5 3984,2 4062,5 3850,6 4645,9

Частка ФОП в обсязі товарної продукції

(dФОПт)=(ФОП:От)х100, % 3,00 2,30 2,00 3,34 5,02 4,47 3,59 5,49

Частка ФОП в обсязі реалізації

(dФОПр)=(ФОП:Ор)х100, % 3,07 2,48 2,14 3,39 5,05 4,68 3,96 5,81

Частка ФОП у собівартості реалізації

(dФОПс)=(ФОП:Ср)х100, % 3,18 2,55 2,16 3,76 6,00 5,00 4,00 6,50

Продуктивність праці (Пп)=(От:Ч), грн./чол. 148,2 157,8 186,8 211,1 95,3 109,1 128,9 101,4

Продуктивність праці (Пт)=(От:ФРЧ), грн./час. 82,7 80,6 77,3 84,3 46,8 47,8 53,7 44,5

158

Таблиця 3.2

Прогнозування витрат на оплату праці на основі зміни сукупної продуктивності

Показник,

позначення,

одиниця виміру

Розрахунок показника

Значення показника (підприємство/рік)

Приватний пансіонат «Джинтама-

Бріз» ТОВ «Скай Тревел»

2016 2017 2018 2019 2016 2017 2018 2019

Обсяг чистих послуг

(Очт), грн.

Очт=Орт-Мрт-Ерт-Арт-

Урт-Дрт 9131,5 5892,5 5373,2 20990,2 13678,5 6861,6 3702,3 14750,5

Зміна продуктивності

(ΔЕф), коеф. ΔЕф=(ОрпхСрб): (ОрбхСрп) - 0,992 0,983 1,095 - 0,899 0,944 1,108

Зміна ефективності

праці (Ке), %

Ке=

х 100 - -40,6 -10,7 +269,6 - -51,9 -40,4 +184,2

Норматив ФОП на 1

грн. чистих послуг

(N), грн.

N=

- 0,298 0,374 0,372 - 0,194 0,348 0,542

Розрахований ФОП

планового періоду

(ФОПп), тис. грн.

ФОПп=Очп х N) - 1755,9 2009,6 7808,4 - 1331,2 1288,4 7994,8

Фактичний ФОП у

плановому періоді

(ФОП), тис.грн.

- 2703,8 2196,1 1871,2 3600,4 2419,2 2301,0 1876,0 3264,6

Різниця між ФОПп та

ФОП (dФОП), тис.

грн.

dФОП=ФОП-ФОПп - +440,2 -138,2 -4208,0 - +969,8 +587,6 -4730,2

Пояснення: розрахунок показників проведено за даними табл.3.1.

1

ФРЧпОчб

ФРЧбОчп

Ке

КеЕф

Очб

ФОПб

100

100

159

У будь якому випадку, якість оцінки всіх категорій працівників не може бути

забезпеченою поза відлагодженого механізму нормування праці, яке уявляє собою

«заходи з оцінки кількості праці, яка має бути реалізована у рамках заданої

технології». Діяльність по нормуванню праці при управлінні мотивацією персоналу

є комплексною, та за умови ефективності організації нормування праці на

туристичному підприємстві необхідно для кожного працівника розробити

нормовані завдання, виконання (невиконання) яких є об’єктивним елементом

оцінки праці. При цьому використовуються чотири групи критеріїв: професійні, на

основі яких встановлюється рівень професійних знань, умінь, навичок,

професійного досвіду працівника, його кваліфікації, результативності та

ефективності праці; ділові, що відбивають ділові якості працівника, такі, як

організованість, відповідальність, ініціативність; морально-психологічні, на основі

яких оцінюються здатність до самооцінки, чесність, справедливість, психологічна

стійкість персоналу; інтегральні, в яких відбиваються інші притаманні працівнику

якості (авторитет, стан здоров’я, загальна культура, культура мислення та мови

тощо).

При розробці нормованих завдань на туристичних підприємствах слід

ураховувати функції працівників та відповідні критерії з поділом на контактні та

неконтактні служби, а саме:

­ для персоналу контактних служб такими критеріями є охайний та

привабливий зовнішній вигляд, бездоганна манера поведінки, знання етики та

психології спілкування з людьми, комунікабельність і прихильність до контакту,

знання іноземних мов в обсязі, необхідному для прийому гостей, молодість за

віком (частіше не старше 30-35 років);

­ для персоналу служби прийому та розміщення висуваються такі

вимоги, як професійна манера поведінки, відповідні сприятливі особисті якості,

комунікабельність, гостинне відношення, гарний зовнішній вигляд (одяг, зачіска;

старанність, доброзичливість, уважність);

­ для персоналу служби безпеки критеріями є спокійність, витриманість і

моральна стійкість.

160

­ Для управління мотивацією персоналу туристичного підприємства

використовуються норми часу на виконання певного обсягу робіт, і норми

обслуговування клієнтів.

При тому, що на туристичних підприємствах повинні використовуватися

типові норми, слід виділити окремі з них, у яких враховується діяльності окремих

служб, а саме:

­ на деякі операції, що виконуються співробітниками служби прийому та

розміщення, часто встановлюються нормативи часу на обслуговування клієнтів (3

хвилини при обслуговуванні високих гостей; 8 хвилин на обслуговування

індивідуальних клієнтів; 15 хвилин при обслуговуванні групи до 30 осіб; 30

хвилин при обслуговуванні групи від 30 до 100 осіб);

­ на обслуговування клієнтів, які заздалегідь забронювали номери у

готелі, витрачається не більше 3 - 5 хвилин, оскільки всі дані про клієнта, який

заздалегідь що забронював номер, вже відомі з заявки на бронювання, та від гостя

вимагається тільки підписати реєстраційну картку; процес реєстрації гостей без

попереднього бронювання займає звичайно більше 5 хвилин і вимагає отримання

додаткової інформації при заповненні анкети гостя;

­ чисельність служби безпеки визначається категорією та кількістю

номерів або клієнтів з врахуванням нормативу - на 300 номерів 1 співробітник

служби безпеки.

Слід відмітити, що при нехтуванні нормуванням праці як на обстежених

туристичних підприємствах, так і на будь якому іншому знижується не тільки

рівень вмотивованості персоналу до вирішення завдань, які ставить керівництво,

але й погіршується господарська діяльність у цілому. У цьому випадку низький

рівень нормування праці призводить до наступних негативних наслідків: не

відповідність сучасному організаційно-технічному рівню технології, змісту

трудових процесів; неефективність використання трудового потенціалу, що

дестимулює працівників до підвищення продуктивності - з одного боку, і втраті

зв'язку заробітної плати з кінцевими результатами праці - з іншого; дегуманізації

праці, що проявляється у погіршенні психологічного клімату в трудових

161

колективах і відносин між працівниками і, відповідно - погіршенню діяльності

всього підприємства.

Таким чином, без нормування праці на туристичних підприємствах не

можливо підвищити сукупну продуктивність та продуктивність праці персоналу та,

відповідно – забезпечити подальший їх розвиток у цілому.

Отже, на основі проведених наукових досліджень щодо визначення

ефективних шляхів вдосконалення процесу управління мотивацією персоналу

туристичних підприємств з урахуванням професійно-кваліфікаційних критеріїв,

можна дійти наступних висновків:

­ здійснення управлінського процесу з упровадження механізму

розвитку мотивації персоналу туристичних підприємств спирається на критерії, в

яких ураховується результативність праці персоналу та рівень умотивованості

щодо досягнення цілей, які стоять перед туристичним підприємством, серед яких

базовими є ступінь виконання нормованих завдань персоналом, професійно-

кваліфікаційний рівень персоналу та ступінь його розвитку, обґрунтованість рівня

оплати праці зміні основних результатних показників;

­ процес управління мотивацією персоналу туристичних підприємств з

урахуванням визначених критеріїв потребує реалізації керівником відповідних

управлінських заходів, а саме: упровадження норм праці та оптимізація

чисельності персоналу, забезпечення підприємства кадрами необхідної

кваліфікації, формування витрат на оплату праці персоналу, які між собою

взаємопов’язані та передбачають вирішення проблем розвитку мотивації

персоналу та загального розвитку туристичного підприємства;

­ важливішим етапом для вирішення практичних проблем забезпечення

підприємства кадрами необхідної кваліфікації є планування персоналу, при якому

необхідно створити умови для мотивації більш високої продуктивності та

ефективності праці, задоволення працівників від праці, на якому використовується

метод планування за нормами виробітку (обслуговування), за допомогою якого

розраховується необхідна кількість персоналу контактних і неконтактних служб за

162

запропонованою методикою, що дозволяє відбудувати організаційну структуру

підприємства з урахуванням кваліфікаційних вимог до робочих місць;

­ кваліфікаційні характеристики до посад працівників туристичних

підприємств визначаються на основі функціональних обов’язків персоналу, які є

підставою для розробки нормованих завдань, встановлення тарифних окладів і

оцінки праці працівників, які займають певні посади відповідно своєї кваліфікації;

­ для забезпечення туристичного підприємства кадрами необхідної

кваліфікації та розробки організаційної структури необхідно дотримуватися

принципів, які безпосередньо впливають на мотивацію персоналу та повинні бути

врахованими керівництвом, а саме: відповідність категорії підприємства,

відповідність організаційної структури розміру підприємства, відповідність

об’єднання підрозділів підприємства критеріальним характеристикам;

­ забезпечення підприємства кадрами необхідної кваліфікації потребує

вдосконалення процесу формування витрат на його оплату – як заходу щодо

управління мотивацією, який визначає обґрунтованість рівня оплати праці зміні

основних результатних показників (зокрема – сукупної продуктивності);

­ для формування витрат на оплату праці персоналу туристичного

підприємства вдосконалено методику формування ФОП із урахуванням зміни

сукупної продуктивності, застосування якої апробовано на двох обстежених

підприємствах, що дозволило спрогнозувати витрати на оплату праці персоналу

до 2019 р. із урахуванням специфіки формування собівартості в галузі;

­ найбільш відповідальним управлінським заходом, реалізація якого

дозволяє забезпечити об’єктивність в оплаті праці та досягти її збалансованості зі

зміною сукупної продуктивності, а також дозволяє розвити мотивацію на

туристичних підприємствах, є упровадження норм праці та оптимізація

чисельності персоналу; якість оцінки всіх категорій працівників не може бути

забезпеченою поза відлагодженого механізму нормування праці з урахуванням

чотирьох груп критеріїв (професійні, ділові, морально-психологічні, інтегральні);

без нормування праці на туристичних підприємствах не можливо підвищити

163

сукупну продуктивність та продуктивність праці персоналу, що не дозволить

забезпечити їх подальший розвиток.

Висновки до розділу 3

Проведені наукові дослідження з метою вирішення практичних проблем на

обстежених туристичних підприємствах на основі обґрунтування науково-

практичних положень розвитку мотивації персоналу шляхом упровадження

відповідного механізму, відбору відповідних чинників з урахуванням видів туризму

та визначення управлінських заходів із урахуванням професійно-кваліфікаційних

критеріїв, дозволяють дійти наступних висновків:

1. В розроблених ученими мотиваційних механізмах персоналу туристичних

підприємства ураховується обмежена кількість чинників розвитку мотивації

персоналу як у внутрішньому, так і у зовнішньому мотиваційному середовищі, що

ускладнює не тільки процес розвитку персоналу, але й загального розвитку

туристичних підприємств, призводить до виникнення практичних проблем, не

відповідає сутності парадигми управління підприємством на основі розвитку

мотивації персоналу.

2. Для усунення цієї наукової проблеми у дисертації визначено мету розвитку

системи мотивації персоналу туристичних підприємств, яка передбачає

формування у працівників стійких мотивів до свого розвитку (освітнього та

кваліфікаційного рівня), що дозволяє сформувати, зберегти та реалізувати

відповідний кваліфікаційний та трудовий потенціал на підприємстві, забезпечити

кар’єрне зростання та отримати справедливу (обґрунтовану) винагороду за працю.

На цих основах доведено, що стратегічна мета обґрунтування та впровадження

механізму розвитку мотивації персоналу туристичних підприємств складається з

досягнення цілей двох взаємопов’язаних процесів на туристичних підприємствах –

власне розвитку мотивації та формування стійких мотивів у персоналу щодо

досягнення цілей, які стоять перед підприємством.

3. У дисертації удосконалено механізм розвитку системи мотивації персоналу

туристичних підприємств, і надано його у вигляді структурно-логічної схеми

164

послідовних дій суб’єкта управління (керівника туристичного підприємства), які він

має здійснювати у процесі управління персоналом для його мотивування на

користь досягнення цілей, що стоять перед підприємством, і, відповідно – для

вирішення проблем його розвитку. Доведено, що упровадження механізму

дозволить отримати ефект у вигляді досягнення стратегічної мети та отримати

визначений результат у вигляді збільшення обсягів реалізації туристичних

продуктів і послуг від зростання сукупної продуктивності.

4. Виходячи з проблем розвитку туристичних підприємств та мотивації їх

персоналу, у дисертації визначено поле дій суб’єкта управління механізмом, що

складається з проблем і можливостей розвитку власно підприємства та мотивації

персоналу, та чинників – як елементів структури самого механізму, на які

спирається (чинники розвитку), та які повинен нейтралізувати (чинники

гальмування) суб’єкт управління при впровадженні механізму. Доведено, що на

всіх обстежених туристичних підприємствах увага суб’єкта управління механізмом

розвитку мотивації персоналу повинна бути сконцентрованою на стимулюванні

персоналу до скорочення операційних витрат на одиницю туристичних продуктів

(послуг), ощадливого використання ресурсів із метою зниження цін на тур.

продукти та послуги – як головної передумови збільшення обсягів їх реалізації від

зростання сукупної продуктивності, що є результатом упровадження самого

механізму, виходячи з його структури.

5. У дисертації отримало подальшого розвитку науково-практичні положення

щодо відбору чинників розвитку системи мотивації персоналу туристичних

підприємств, у яких, на відміну від існуючих, чинники розвитку мотивації

представлено в якості структурних елементів обґрунтованого механізму з їх

поділом на чинники гальмування та розвитку, що визначається необхідністю

вирішення проблем управління персоналом та його вмотивованості до досягнення

стратегічної та тактичних цілей розвитку підприємства у цілому.

6. Визначено, що для туристичних підприємств усіх ІІІ кластерних груп

спільними є такі чинники розвитку мотивації персоналу, як справедлива винагорода

за працю – матеріальний стимул, та розвиток мотивів персоналу до інноваційної

165

праці. Відзнакові чинники відбираються на основі їх різного впливу на розвиток не

тільки мотивації персоналу, але й загального розвитку обстежених туристичних

підприємств, групованих на ІІІ кластери з урахуванням виду туризму, що вони

здійснюють.

7. Визначено чинники розвитку, на які можуть спиратися керівники

туристичних підприємств І, ІІ і ІІІ кластерних груп при впровадженні механізму

розвитку мотивації персоналу, та чинники гальмування, на які необхідно звернути

увагу при вирішенні проблем розвитку мотивації персоналу та мінімізувати їх

негативний вплив при впровадженні цього механізму на кожному з обстежених

туристичних підприємств. При цьому встановлено, що: для І кластерної групи

характерним є те, що у готелях маються певні переваги, порівняно з мотелями, що

зумовлюється переважанням чинників розвитку над чинниками гальмування; для ІІ

кластерної групи характерним є те, що приватні пансіонати та гостьовий будинок

мають значну кількість чинників гальмування, порівняно з чинниками розвитку, і

лише одне підприємство цієї групи (база відпочинку «Фортуна Клуб») має

переважання чинників розвитку над чинниками гальмування мотивації персоналу;

для ІІІ кластерної групи характерним є те, що у переважному стані, поруч із

туристичними підприємствами цієї та інших двох кластер них груп, знаходиться

ТОВ «Скай Тревел», на ТОВ «Музенідіс Тревел» переважають чинники розвитку, а

на Дочерньому підприємстві «Максіматур» і в Мережі агенцій мандрів «Мер-ка-ба»

– чинники гальмування. Доведено, що на початковому етапі впровадження

мотиваційного механізму обстежені туристичні підприємства усіх кластерних груп

повинні спиратися на наявні чинники розвитку мотивації персоналу, що є їхніми

потенційними можливостями, а у подальшому керівники цих підприємств повинні

мінімізувати негативний вплив чинників гальмування.

8. У дисертації обґрунтовано, що впровадження механізму розвитку мотивації

персоналу туристичних підприємств є управлінським процесом, який здійснюється

в системі загального управління персоналом і підприємством, здійснення цього

управлінського процесу потребує визначення певних критеріїв, які враховують

166

результативність праці персоналу та рівень умотивованості щодо досягнення цілей,

які стоять перед туристичним підприємством.

9. На основі узагальнення наукових досліджень учених щодо врахування

професійно-кваліфікаційних критеріїв при управління мотивацією персоналу на

підприємствах, у дисертації визначено три базові критерії щодо управління

мотивацією персоналу туристичних підприємств: ступінь виконання нормованих

завдань персоналом, професійно-кваліфікаційний рівень персоналу та ступінь його

розвитку, обґрунтованість рівня оплати праці зміні основних результатних

показників. На цих основах схематично запропоновано процес управління

мотивацією персоналу з урахуванням визначених базових критеріїв, відповідно

яким обґрунтовано три відповідні управлінські заходи, взаємопов’язані між собою:

упровадження норм праці та оптимізація чисельності персоналу, забезпечення

підприємства кадрами необхідної кваліфікації, формування витрат на оплату праці

персоналу, які передбачають вирішення проблем розвитку мотивації персоналу та

загального розвитку туристичного підприємства.

10. У дисертації доведено, що кваліфікаційні характеристики до посад

працівників туристичних підприємств визначаються на основі функціональних

обов’язків персоналу, які є підставою для розробки нормованих завдань,

встановлення тарифних окладів і оцінки праці працівників, які займають певні

посади відповідно своєї кваліфікації; для забезпечення туристичного підприємства

кадрами необхідної кваліфікації та розробки організаційної структури необхідно

дотримуватися обґрунтованих принципів (відповідність категорії підприємства,

відповідність організаційної структури розміру підприємства, відповідність

об’єднання підрозділів підприємства критеріальним характеристикам);

забезпечення підприємства кадрами необхідної кваліфікації потребує

вдосконалення процесу формування витрат на його оплату – як заходу щодо

управління мотивацією, який визначає обґрунтованість рівня оплати праці зміні

основних результатних показників (сукупної продуктивності).

11. Для формування витрат на оплату праці персоналу туристичного

підприємства, у дисертації вдосконалено методику формування ФОП із

167

урахуванням зміни сукупної продуктивності, застосування якої апробовано на двох

обстежених підприємствах, що дозволило спрогнозувати витрати на оплату праці

персоналу до 2019 р. із урахуванням специфіки формування собівартості в галузі.

12. Найбільш відповідальним управлінським заходом, реалізація якого

дозволяє забезпечити об’єктивність в оплаті праці та досягти її збалансованості зі

зміною сукупної продуктивності, а також дозволяє розвити мотивацію на

туристичних підприємствах, є упровадження норм праці та оптимізація чисельності

персоналу, без чого не можливо досягти якості оцінки праці всіх категорій

працівників та не можливо підвищити сукупну продуктивність і продуктивність

праці персоналу, що не дозволить забезпечити подальший розвиток туристичних

підприємств.

168

ВИСНОВКИ

У дисертаційній роботі наведено теоретичне узагальнення і нове

вирішення наукового-практичного завдання, яке полягає в обґрунтуванні

науково-практичних положень та рекомендацій щодо формування механізму

розвитку системи мотивації персоналу туристичних підприємств.

За результатами проведеного дослідження зроблено такі висновки:

1. Управління підприємством повинно ґрунтуватися на створенні системи,

в якій персонал умотивований до його розвитку. Уточнено поняття «система

мотивація персоналу», що розглядається в якості скінченної множини

взаємопов’язаних елементів, виокремлених з середовища підприємства у

підсистему, але у тісній взаємодії з іншими підсистемами управління,

функціонування якої забезпечує використання сукупності інструментів

координації, стимулювання та маніпулювання особистісними інтересами,

потребами, цілями кожного найманого працівника у напрямі досягнення

визначеного набору цілей підприємства, з визначеним механізмом оцінки

ефективності результатів трудової діяльності персоналу для забезпечення

якісних змін у генеральній сукупності в майбутньому. Виходячи з цього,

обґрунтовано парадигму «управління підприємством на основі розвитку

мотивації персоналу», сутність якої полягає у тому, що розвиток підприємства

залежить від досконалості системи управління ним з пріоритетністю підсистеми

управління персоналом, умотивованого до вирішення цілей, що ставляться перед

підприємством.

2. Для формування МП на ТП необхідно врахувати галузеву специфіку, що

зумовило необхідність уточнення сутності мотивації у галузі туризму в якості

мотивів людини отримати туристичні послуги й мотивів персоналу, який ці

послуги надає. Доведено, що саме від якісного надання цих послуг

задовольняються потреби обох суб’єктів у туристичній галузі, що логічно,

виходячи з закону ринкової економіки. Вдосконалено наукові підходи щодо

визначення чинників, які враховуються при розробці та впровадженні

169

мотиваційного механізму на ТП, в яких ураховано й чинники зовнішнього

середовища впливу на керівника (суб’єкту управління) щодо розробки власне

цього механізму, що зумовлюється проблемами розвитку туристичної галузі в

Україні. На цих основах представлено зміст мотиваційного механізму ТП,

впровадження якого дозволить вирішити проблему розвитку ТП, його

упровадження ґрунтується на гармонізації мотивів у галузі туризму між

персоналом ТП і споживачами туристичних послуг.

3. Для розробки та впровадження мотиваційного механізму на ТП, у

дисертації уточнено класифікацію чинників, які впливають на розвиток

персоналу, та які повинні бути врахованими при розвитку його мотивації на ТП,

та виділено політико-правові, соціальні, економічні, екологічні, культурні;

удосконалено наукові підходи щодо класифікації базових інструментів системи

МП на основі виділення групи інструментів стимулювання (зовнішньої

мотивації), інструментів мотивації (внутрішнього стимулювання) та інструментів

конструктивної маніпуляції.

4. При впровадженні мотиваційного механізму на туристичних необхідно

мати результати оцінки зовнішнього середовища, що призвело до розробки

принципово нової методики діагностики зовнішнього мотиваційного середовища

ТП на основі дотримання наукових положень: встановлення залежності між

умотивованістю суб’єкта-надавача та суб’єкта-отримувача туристичних послуг

щодо їх якісного надання; встановлення факту та ступеня впливу чинників

зовнішнього мотиваційного середовища на розвиток ТП, мотиви керівника та

персоналу ТП; визначення цих чинників на двох рівнях – макро- (туристична

галузь України), та мікро- (туристична галузь регіону).

5. Аналіз МП ТП запропоновано виконувати за чотирма етапами для

встановлення наступних залежностей: між динамікою основних результатних

показників ТП і туристичної галузі на макро- та мезорівнях; між чинниками

внутрішнього мотиваційного середовища розвитку МП туристичних

підприємств і зміною основних результатних показників їх діяльності, і

170

визначенням ступеня впливу цих чинників на МП; між проблемами розвитку

МП та проблемами розвитку ТП у цілому під впливом цих чинників.

6. Для більш докладного визначення природи проблем розвитку системи

мотивації персоналу ТП обґрунтовано науковий підхід щодо наступної їх

характеристики: причинні, що безпосередньо формуються у внутрішньому

мотиваційному середовищі та впливають на мотивацію персоналу; наслідкові,

що відбивають якість праці персоналу під впливом цих чинників; системні, що є

результатом девмотивованості персоналу, та відбиваються у негативному

значенні результатних показників, і характеризують гальмування загального

розвитку ТП. Для кожної кластерної групи окреслено «Поле виникнення

проблем у внутрішньому мотиваційному середовищі» досліджених ТП.

7. Вирішення практичних проблем потребує обґрунтування науково-

практичних положень розвитку мотивації персоналу ТП, де метою визначено

формування у працівників стійких мотивів до свого розвитку (освітнього та

кваліфікаційного рівня), що дозволяє сформувати, зберегти та реалізувати

відповідний кваліфікаційний та трудовий потенціал на ТП, забезпечити кар’єрне

зростання та отримати справедливу (обґрунтовану) винагороду за працю. Для

цього обґрунтовано механізм розвитку МП ТП, і надано його у вигляді

структурно-логічної схеми послідовних дій суб’єкта управління (керівника ТП),

які він має здійснювати у процесі управління персоналом для його мотивування

на користь досягнення цілей, що стоять перед ТП, і, відповідно – для вирішення

проблем його розвитку. Доведено, що упровадження механізму дозволить

отримати ефект у вигляді досягнення стратегічної мети та отримати визначений

результат у вигляді збільшення обсягів реалізації туристичних продуктів і послуг

від зростання сукупної продуктивності.

8. Запропоновано науково-практичні положення щодо відбору чинників

розвитку МП ТП, у яких чинники розвитку мотивації представлено в якості

структурних елементів обґрунтованого механізму з їх поділом на чинники

гальмування та розвитку, що визначається необхідністю вирішення проблем

управління персоналом та його вмотивованості до досягнення стратегічної та

171

тактичних цілей розвитку ТП у цілому. На цих основах визначено чинники

розвитку, на які можуть спиратися керівники ТП І, ІІ і ІІІ кластерних груп при

впровадженні механізму розвитку МП, та чинники гальмування, на які необхідно

звернути увагу при вирішенні проблем розвитку МП та мінімізувати їх

негативний вплив при впровадженні цього механізму на кожному з обстежених

ТП.

9. Визначено три базові критерії щодо управління системою МП ТП:

ступінь виконання нормованих завдань персоналом, професійно-кваліфікаційний

рівень персоналу та ступінь його розвитку, обґрунтованість рівня оплати праці

зміні основних результатних показників. На цих основах схематично

запропоновано процес управління системою МП з урахуванням визначених

базових критеріїв, відповідно яким обґрунтовано три відповідні управлінські

заходи, взаємопов’язані між собою: упровадження норм праці та оптимізація

чисельності персоналу, забезпечення ТП кадрами необхідної кваліфікації,

формування витрат на оплату праці персоналу, які передбачають вирішення

проблем розвитку МП та загального розвитку ТП.

Для формування витрат на оплату праці персоналу ТП, вдосконалено

методику формування ФОП із урахуванням зміни сукупної продуктивності,

застосування якої апробовано на двох обстежених підприємствах, що дозволило

спрогнозувати витрати на оплату праці персоналу до 2019 р. із урахуванням

специфіки формування собівартості в галузі. Доведено, що найбільш

відповідальним управлінським заходом, реалізація якого дозволяє забезпечити

об’єктивність в оплаті праці та досягти її збалансованості зі зміною сукупної

продуктивності, а також дозволяє розвити мотивацію на ТП, є упровадження

норм праці та оптимізація чисельності персоналу, без чого не можливо досягти

якості оцінки праці всіх категорій працівників та не можливо підвищити сукупну

продуктивність і продуктивність праці персоналу, що не дозволить забезпечити

подальший розвиток ТП.

172

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Аверченко Л.К. Психология и стратегия управления персоналом/

Л.К.Аверченко. — Москва-Новосибирск, 2007. — 561 с.

2. Алмашій Я.І. Діагностика комплексної ефективності діяльності туристичних

підприємств / Яніна Ігорівна Алмашій: Дис. канд. екон. наук спец. 08.00.04 –

Економіка та управління підприємствами (за видами економічної діяльності). –

Ужгород: ДВНЗ "Ужгородський національний університет", 2013. – 357 с.

3. Алмашій Я.І. Діагностика комплексної ефективності діяльності туристичних

підприємств / Яніна Ігорівна Алмашій: Автореферат дис. канд. екон. наук спец.

08.00.04 – Економіка та управління підприємствами (за видами економічної

діяльності). – Ужгород: ДВНЗ "Ужгородський національний університет",

2013. – 21 с.

4. Аналіз державної політики на підтримку туризму в Україні та практичні

рекомендації поліпшення її ефективності: аналітичне дослідження [Текст]. –

К. : ДТАУ, 2005. – 170 с.

5. Афанасьев Н.В. Управление развитием предприятия: монография / Н.В.

Афанасьев, В.Д. Рогожин, В.И. Рудыка. – Харьков: Изд. Дом "ИНЖЭК", 2003.

– 184 с.

6. Багрова В.І. Нормування праці: навч. посіб. / В.І. Багрова. – К. : Центр

навчальної літератури, 2003. - 212 с.

7. Биркович В.І. Удосконалення державного регулювання розвитку туризму на

регіональному рівні / Биркович Віктор Іванович // Стратегічні пріоритети. –

2007. – №4(5). – С. 157 – 163

8. Богиня Д.П. Трудовий менталітет у системі мотивації праці: монографія / Д.П.

Богиня, М.В. Семикіна. – Кіровоград: «Поліграф-Терція», 2002. – 226 с.

9. Богиня Д.П. Конкурентоспроможність робочої сили: методологічний аспект /

Д.П. Богиня // Вісник Східноукраїнського національного університету імені

Володимира Даля. – Луганськ. – 2006. - № 11 (105). – С. 6-12.

10. Бойко М.Г. Ціннісно орієнтоване управління в туризмі [Текст]: монографія /

М.Г. Бойко. – К.: КНТЕУ, 2010. – 524 с.

173

11. Бондаренко О.О. Державне регулювання туризму на регіональному рівні

[Електронний ресурс]: Режим доступу

http://www.pravoznavec.com.ua/period/article/3024/%C1

12. Бондарь Н.Н. Сучасні тенденції розвитку підприємств / [Електронний ресурс]:

Режим доступу http://www.trn.ua/articles/4724

13. Бортнік С. Стратегічне управління розвитком персоналу підприємства та

сучасні підходи до оцінювання його рівня/ С. Бортнік// Економічний часопис

Східноєвропейського національного університету імені Лесі Українки. – 2015.

– С. 33-39

14. Бунтова Н.В. Кадрове забезпечення готельного господарства України:

проблеми та шляхи їх вирішення / Бунтова Наталія Володимирівна:

автореферат дис. канд. екон. наук за Спец. 08.00.07 – демографія, економіка

праці, соціальна економіка і політика. – Рада по вивченню продуктивних сил

України НАНУ. – 20 с.

15. Важинська В.В. Інвестиційний розвиток людського капіталу в промисловості

України / Вікторія Віталіївна Важинська: автореферат дис… канд.. екон. наук,

спец. 08.00.07 – демографія, економіка праці, соціальна економіка і політика. –

Донецьк: Донецький національний університет, 2010. – 20 с.

16. Бульбаха Л.І. Мотивація прації персоналу на підприємстві в сучасних умовах

господарювання/ В.Б. Васюта, Л.І. Бульбаха// Ефективна економіка. – 2016. –

№6. – Режим доступу до журналу: http:www.economy.nayka.com.ua

17. Виноградова О.В. Формування механізму розвитку мотивації персоналу

туристичних підприємств/О.В. Виноградова, К.І. Пілігрім // «Економіка.

Менеджмент. Бізнес». – 2015. - №3(13). – С.10-15

18. Виноградова О.В. Корпоративна культура як стратегічний інструмент в

системі управління телекомунікаційними підприємствами/ О.В. Виноградова,

Н.О. Євтушенко // «Економіка. Менеджмент. Бізнес». – 2016. - №4 (18). – С.38-

44

174

19. Виноградова О.В. Проблеми розвитку мотивації персоналу туристичних

підприємств /О.В. Виноградова, О.Ю. Гусєва, К.І. Пілігрім // Економічний

вісник НТУУ «КПІ». – 2016. - №13. – С.56-63

20. Виноградова О.В. Сутність мотивації персоналу як основи розвитку

підприємства / О. В. Виноградова, К. І. Пілігрім // Бізнес Інформ. - 2013. - № 12.

- С. 339-347. - Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/UJRN/binf_2013_12_62

21. Виноградова О.В. Проблеми мотивації персоналу туристичних підприємств

України/ О. В. Виноградова, К. І. Пілігрім//Матеріали науково-практичної

конференції «Сучасні проблеми економіки». – К.: НАУ, 2015. – С. 3-4

22. Воронцова Г.В. Основные направления адаптации системы управления

предприятием в конкурентной среде [Електронний ресурс]: Режим доступу

http://science.ncstu.ru/articles/econom/2010_10/34.pdf/file_download

23. Всемирная туристская организация Объединенных Наций (UNWTO).

UNWTO World Tourism Barometer [Электронный ресурс] – Режим доступа: /

http://www.world-tourism.org.

24. Вундер Р. Маркетинг персонала – искусство создания благоприятных условий

труда / Р. Вундер // Проблемы теории и практики управления. – 1992. – № 5. –

С. 12 – 37.

25. Гавкалова Н.Л. Інвестиції в персонал як основа ефективного управління / Н.Л.

Гавкалова, Н.М. Зубчинська // Формування ринкової економіки: Зб. наук.

праць Київського національного економічного університету. Спецвип. до 100-

річчя КНЕУ та 40-річчя кафедри управління персоналом. Управління

людськими ресурсами: проблеми теорії та практики. Т.2. – Київ: КНЕУ. –

2005. – С. 39-42.

26. Галан Л. Удосконалення системи мотивації персоналу з урахуванням вікових

особливостей працівників/ Л. Галан //Схід. – 2017. - №2(148). – С. 5-8

27. Гарват О.А. Регулювання оплати праці управлінського персоналу на

промислових підприємствах у сучасних умовах господарювання / Ольга

Анатоліївна Гарват: дис. канд. екон. наук, спец. 08.06.01 – Економіка,

175

організація, та управління підприємствами. – Хмельницький: Хмельницький

національний університет, 2005. – 211 с.

28. Гвишиани Д.М. Организация и управление: монография; 2-е изд. / Д.М.

Гвишиани. – М.: Наука, 1972. – 536 с.

29. Головне управління статистики у Київській області / Офіційний сайт

[Електронний ресурс]: Режим доступу

http://www.kiev.ukrstat.gov.ua/p.php3?c=537&lang=1

30. Гоз К.О. Удосконалення організації оплати праці на підприємстві (в

організації) в умовах ринкових відносин/К.О. Гоз//Наука і вища освіта

[текст]: за матеріалами XXІІІ Міжнар. наук. конф. студентів і молодих

учених, 2015 р., 23 квітня [матеріали] – Запоріжжя. – С. 4-6

31. Гончаренко О.М. Облік витрат та аналіз собівартості туристичного продукту /

Олена Миколаївна Гончаренко: Дис.. канд. екон. наук спец. 08.00.09 –

бухгалтерський облік, аналіз та аудит (за видами економічної діяльності). –

Київ: Київський національний торговельно-економічний університет, 2012. –

237 с.

32. Гончаров В.Н. Совершенствование процесса управления персоналом на

основе развития мотивации / В.Н. Гончаров // Управление персоналом в

программах подготовки менеджеров: сб. материалов международ. науч.-практ.

семинара 3-4 ноября 2016 г. – Воронеж; Воронежский гос. ун-т, 2016. – С. 19 –

23.

33. Готелі та інші місця для тимчасового проживання / Статистичний збірник. –

К.: Державний комітет статистики України, 2015. – 207 с.

34. Готелі та інші місця для тимчасового проживання / Статистичний збірник. –

К.: Державний комітет статистики України, 2016. – 243 с.

35. Гриньова В.М. Концепція системного управління трудовим потенціалом

промислових підприємств / В.М. Гриньова, М.М. Новікова // Вісник

Донецького національного університету. – 2009. – Донецьк. – Т. 2. – Серія В

«Економіка і право». – С. 10 – 13.

176

36. Гриньова В.М. Проблеми управління трудовими ресурсами: монографія / В.М.

Гриньова, О.М. Ястремська. – Харків: ХНЕУ, 2006. – 192 с.

37. Гуторова И.И. Формирование возвратного бизнеса в ресторане / И.И.

Гуторова// Формування ринкової економіки: Зб. наук. праць. Спец. вип.

Управління людськими ресурсами: проблеми теорії та практики. – Т.2. Ч. 1. –

Київ, вид-во КНЕУ, 2007 – С. 186-195.

38. Данюк В.М. Концептуальні особливості дослідження ефективності мотивації

персоналу / В.М. Данюк, О.О. Чернушкіна // Вісник Східноукраїнського

національного університету імені Володимира Даля. – Луганськ. – 2006. - № 11

(105). – С. 55-62.

39. Дашко І.М. Туристичний бізнес в Україні / І.М. Дашко, Г.О. Смушок

[Електронний ресурс]: Режим доступу

http://www.rusnauka.com/26_NII_2011/Economics/13_92141.doc.htm

40. Денисенко І.А. Мотивації трудових ресурсів аграрних підприємств / І.А.

Денисенко, П.Ю. Ткачук // Вісник Донецького національного університету.

Спецвипуск. Т. 2. Серія В «Економіка і право». – Донецьк, 2009. – С. 101 – 105.

41. Державна служба статистики України / Офіційний сайт [Електронний ресурс]:

Режим доступу http://www.ukrstat.gov.ua.

42. Державне регулювання та стандартизація в туризмі: монографія / Явкін В.Г.,

Руденко В.П., Король О.Д. та ін. – Чернівці: Рута, 2006. – 260с.

43. Джой-Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов / Д. Джой-Меттьюз, Д.

Меггинсон, М. Сюрте. – М. Эксмо, 2006. – 432 с.

44. Дмитренко Г. А. Стратегический менеджмент: целевое управление

персоналом организаций : учеб. пособие / Г. А. Дмитренко. – 3-е изд., испр. и

доп. – Киев : Межрегион. акад. упр. персоналом, 2006. – 224 с.

45. Долішній М.І. Теоретико-прикладні аспекти формування трудової мотивації /

М.І. Долішній, О.Т. Риндзак // Регіональні перспективи. – 2002. - № 3-4. – С.

113 – 115.

46. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: пер. с англ. / Питер Ф. Друкер. – М.: Изд.

дом «Вильямс», 2000. – 398 с.

177

47. Дударь А.П. Еволюція теорій людського фактора у системі управління

персоналом / А.П. Дударь // Вісник Східноукраїнського національного

університету імені Володимира Даля. – Луганськ. – 2006. - № 11 (105). – С. 68-

62.

48. Дуракова И.Б. Теория управления персоналом: учеб. пособ. по дисциплине

«Управление персоналом»; Вып. 3 / И.Б. Дуракова, О.А. Родин, С.М.

Талтынов. – Воронеж; изд-во Воронежского гос. ун-та, 2004. – 82 с.

49. Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки

основоположников менеджмента и управленческой практики. Пер. с англ. /

Джек У. Дункан. — М.: Дело, 1996. — 272 с.

50. Дуракова И.Б. Управление персоналом: учеб. пособ. для ВУЗов; Вып. 6 / И.Б.

Дуракова, С.М. Талтынов. – Воронеж; изд-во Воронежского гос. ун-та, 2008. –

77 с.

51. Дьяченко Ю.Ю. Аналіз сучасних поглядів на розвиток персоналу

підприємства / Ю.Ю. Дьяченко // Вісник Донецького національного

університету. – 2009. – Донецьк . – Т. 2. – Серія В «Економіка і право». – С. 32-

36.

52. Єськов О.Л. Розвиток механізму мотивації праці в системі виробничого

менеджменту великого підприємства / Олексій Леонтійович Єськов:

автореферат дис. доктора екон. наук, спец. 08.09.01 – Демографія, економіка

праці, соціальна економіка і політика. – Донецьк: Інститут економіко-правових

досліджень НАН України, 2006. – 35 с.

53. Енциклопедичний словник «100 термінів і понять соціально-трудової сфери»: /

Під заг. ред. С.В. Мельника. – Луганськ, ДУ НДІ соціально-трудових відносин

Мінпраці України, 2005. – 220 с.

54. Жеглов Л.Х. Мотивація праці в системі ринкової організації економіки / Л.Х.

Жеглов, Д.П. Богиня // Регіональні перспективи. – 2002. - № 3-4. – С. 22 – 23.

55. Журавлев В.П. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально-

развитых стран: монография / В.П. Журавлев. – М.: Изд-во «Экзамен», 2002. –

448 с.

178

56. Звольский А. Демотивация сотрудников: причины возникновения и способы

борьбы/ А. Звольский, О.В. Игнатенко // Вісник [текст]: за

матеріалами Міжнар. наук.-практ. конф. «Студент-дослідник-

фахівець», 2016 р., 26 травня [матеріали]. – Київ. -

Вип. 2(30). – 44-46

57. Зяблицев Д.В. Управління мотивацією персоналу торговельного підприємства

на принципах логістики / Дмитро Володимирович Зяблицев: автореферат

дис… канд.. екон. наук, спец. 08.00.04 – Економіка та управління

підприємствами. – Донецьк: Донецький національний університет економіки і

торгівлі імені Михайла Туган-Барановського, 2012. – 20 с.

58. Іванченко А.В. Розвиток персоналу: теоретико-методологічні підходи до

визначення ефективності / А.В. Іванченко // Вісник Східноукраїнського

національного університету імені Володимира Даля. – Луганськ. – 2006. - № 11

(105). – С. 78-83.

59. Ивлиева Н.Н. Содержание понятия «система управления» в современных

условиях / Центр профессиональной переподготовки оценщиков

Московского финансово-промышленного университета "Синергия"

[Електронний ресурс]: Режим доступу http://c-

pp.ru/r/scientific/Articles/Other/index.php?id_4=134

60. Исаенко А.Н. Новое в теории и практике управления персоналом / А.Н.

Исаенко // США: экономическая политика, идеология. – 1991. - № 3. – С. 97 –

104.

61. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. –

Минск: БГЭУ, 1999. – 644 с.

62. Карпова Г.А. Экономика и управление туристской деятельностью: учебное

пособие в 2-х частях. Ч. 1. / Г.А. Карпова, Л.В. Хорева. – СПб.: Изд-во

СПбГУЭФ, 2011. – 268 с.

63. Квартальнов В.А. Теория и практика туризма: учебник / В.А. Квартальнов. -

М.: Финансы и статистика, 2003. – 672 с.

179

64. Кіптенко В.К. Менеджент туризму: підручник / В.К. Кіптенко. – К: Знання,

2010. – 502с.

65. Киренкина Э.С. Организационно-экономическое обеспечение развития

семейного предпринимательства на рынке туристских товаров / Элеонора

Сергеевна Киренкина: Дис. канд. экон. наук спец. 08.00.04 – Экономика и

управление предприятиями (предприятия туристическо-рекреационного

комплекса). – Симферополь: Таврический национальный университет имени

В.И. Вернадского, 2011. – 179 с.

66. Кирхлер Э., Родлер К. Мотивация в организациях: психология труда и

организационная психология; т. 1 / пер. с нем. – Харьков, «Гуманитарный

центр», 2003. – 144 с.

67. Кифяк В. Теоретичні основи визначення категорії "розвиток підприємства" / В.

Кифяк// Економічний аналіз. – Тернопіль, 2011. – Вип. 8, ч. 2. – С. 190-194.

68. Климчук, А. О. Мотивація персоналу як складова ефективного управління

підприємством / Альона Олегівна Климчук // Вісник соціально-економічних

досліджень: зб. наук. праць. – Одеса: Одеський національний економічний

університет. – 2016. – Вип. 1. – No 60. – С. 135–141.

69. Колективні засоби розміщування в Україні у 2015 році / Статистичний

бюлетень. – Київ: Державна служба статистики України, 2012. – 190 с.

70. Колесник О.О. Статистичний аналіз ринку туристичних послуг / Колесник

Ольга Олександрівна: Дис. канд. екон. наук за спец. 08.00.10 – статистика.

Київ; Національна академія статистики, обліку та аудиту, 2011. – 192 с.

71. Колесник О.О. Статистичний аналіз ринку туристичних послуг / Колесник

Ольга Олександрівна: Автореферат дис. канд. екон. наук за спец. 08.00.10 –

статистика. Київ; Національна академія статистики, обліку та аудиту, 2011. –

21 с.

72. Крищенко Л.В. Формування нового механізму мотивації праці в умовах

транзиції / Л.В. Крищенко, С.В. Крищенко // Регіональні перспективи. – 2002. -

№ 3-4. – С. 216 – 217.

180

73. Кудла Н.Є. Менеджмент туристичного підприємства: підручник / Н.Є. Кудла.

— К.: Знання, 2012. — 343 с.

74. Куликов Г.Т. Мотивация труда наемных работников: монография / Г.Т.

Куликов / Отв. ред. Д.П. Богиня. – 2-е изд. – К.: Ин-т демографии и соц.

исследований НАНУ, 2006. – 244 с.

75. Кушнір М. Процедура проектування нових систем оплати праці на

підприємстві/ М. Кушнір, Л. Ліпич, О. Хілуха, О. Товстенюк //

Економічний часопис Східноєвропейського національного

університету імені Лесі Українки. – 2017. - №1. – С. 33-44

76. Леонт’єва Ю.Ю. Формування та реалізація стратегії розвитку регіональної

туристичної дестинації / Леонт’єва Юлія Юріївна: Дис. канд екон. наук за

спец. 08.00.05 – Розвиток продуктивних сил і регіональна економіка. – Харків;

Харківська національна академія міського господарства, 2010. – 195 с.

77. Любіцева О. О. Ринок туристичних послуг (геопросторові аспекти) /

О. О. Любіцева. – К. : Альтпрес, 2003.– 436 с.

78. Мазур Н.О. Роль стимулів у системі мотивації персоналу / Н.О. Мазур //

Формування ринкової економіки: Зб. наук. праць Київського національного

економічного університету. Спецвип. до 100-річчя КНЕУ та 40-річчя кафедри

управління персоналом. Управління людськими ресурсами: проблеми теорії та

практики. Т.2. – Київ: КНЕУ. – 2005. – С. 173-182.

79. Механизмы реализации основных принципов гуманизации труда и трудовой

мотивации: Монография / Гончаров В.Н., Радомский С.И., Радомская М.С.,

Додонов О.В.; под общ. ред.. д.е.н., проф. В.М. Гончарова. – Донецк: СПД

Куприянов В.С., 2006. – 200 с.

80. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые

подходы / Ф.Б. Михайлов. – Казань, изд-во КФЭИ, 1994. – 136 с.

81. Молнар О.С. Управління розвитком туристично-рекреаційного комплексу

регіону (на прикладі Закарпатської області): дис. канд. екон. наук / О. С.

Молнар. – Ужгород, 2006. – 256 с.

181

82. Монстович-Артем'єв П. Ефективні

методи оцінки персоналу на різних

підприємствах/ П. Монстович-

Артем'єв // Вісник [текст]: за матеріалами Міжнар.

наук.-практ. конф. «Студент-дослідник-фахівець», 2016 р., 26 травня

[матеріали]. – Київ. - Вип. 2(30). – 53-55

83. Мороз О.С. Специфика управления персоналом в условиях экономического

кризиса / О.С. Мороз // Вісник Донецького національного університету.

Спецвипуск. Т. 2. Серія В «Економіка і право». – Донецьк, 2009. – С. 224 – 229.

84. Мошковская А. Сущность и виды стимулирования в управлении персоналом/

А. Мошковская, О.В. Игнатенко // Вісник [текст]: за матеріалами

Міжнар. наук.-практ. конф. «Студент-дослідник-фахівець», 2016 р., 26

травня [матеріали]. – Київ. - Вип. 2(30). – 56-

58

85. Муха Р. Продуктивність праці на підприємствах та основні напрями її

підвищення / Роксолана Муха // Галицький економічний вісник, — Т. : ТНТУ,

2015. — Том 48. — No 1. — С. 82-92.

86. НадтокаТ.Б. Соціальний розвиток промислового підприємства та механізми

йогоуправління // Управлінські технології у рішенні сучасних проблем

розвитку соціально-економічних систем : монографія / Т.Б. Надтока, Г.А.

Какуніна, О.В. Мартякова та ін. / за заг. ред. О.В. Мартякової. – Донецьк : Вид-

воДонНТУ, 2011. – 744 с. – С. 564-569.

87. Незвещук-Когут Т.С. Удосконалення управління діяльністю туристичних

підприємств: Тетяна Семенівна Незвещук-Когут: Дис. канд. екон. наук спец.

08.00.04 – Економіка та управління підприємствами (за видами економічної

діяльності). – Херсон: Херсонський національний технічний університет, 2012.

– 195 с.

88. Незвещук-Когут Т.С. Удосконалення управління діяльністю туристичних

підприємств: Тетяна Семенівна Незвещук-Когут: Автореферат дис. канд. екон.

182

наук спец. 08.00.04 – Економіка та управління підприємствами (за видами

економічної діяльності). – Херсон: Херсонський національний технічний

університет, 2012. – 23 с.

89. Ніколайчук О.А. Напрями вдосконалення мотивації інноваційної діяльності

підприємств в умовах інтелектуалізації економіки/ О.А. Ніколайчук, Г.О.

Швиданенко// Вісник ЖДТУ. – 2016. - №1(75). – С. 130-134

90. Никифоренко В.Г. Розвиток управлінських кадрів в умовах зміни парадигми

управління персоналом / В.Г. Никифоренко // Вісник Східноукраїнського

національного університету імені Володимира Даля. – Луганськ. – 2006. - № 11

(105). – С. 174-180.

91. Нирмайер Лайнер, Зайфферт Манюель. Мотивация / пер. с нем. Зись Е.А. – М.

«Омега-Л», 2006. – 124 с.

92. Новікова М.М. Системне управління трудовим потенціалом підприємства:

монографія / М.М. Новікова. – Харків: ХНЕУ, 2008. – 212 с.

93. Організація туризму: підручник / І.М. Писаревський, С.О. Погасій, М.М.

Поколодна та ін.; за ред. І.М. Писаревського. – Х.: ХНАМГ, 2008. – 541 с.

94. Остап’юк Н.І. Державне регулювання розвитку туристичної галузі в Україні /

Остап’юк Наталія Іванівна: Дис. на здобуття наук. ступеня кандидата

економічних наук за спец. 08.00.03 – економіка та управління національним

господарством. – Харків: Науково-дослідний центр індустріальних проблем

розвитку НАН України, 2011. – 176 с.

95. Пашуто В.П. Организация и нормирование труда на предприятии: учеб.

пособие / В.П. Пашуто. – М.: ЕНОРУС, 2007. 240 с

96. Перегудова Т.В. Методичні аспекти оцінювання чинників мотивації трудової

активності персоналу методом ранжування з урахуванням ступеня

узгодженості їх поглядів / Т.В. Перегудова // Зб. наук. праць міжнаро. наук.-

практ. конф. «Сучасні проблеми управління людським капіталом». – Луганськ,

вид-во СНУ ім. В. Даля. – С. 70 – 79.

183

97. Пілігрім К.І. Обгрунтування мотиваційного механізму туристичного

підприємства/ К.І. Пілігрім // Економічний аналіз. – 2014. – Т. 17. - №2. – С. 95-

105

98. Пілігрім К.І. Особливості розвитку туристичних підприємств із

урахуванням ролі персоналу та його мотивації / Пілігрім К.І. // Зб. наук.

праць: Торгівля, комерція, підприємництво. - Львів: ЛКА, 2014. - вип. 17. -

С. 135-140.

99. Пічугіна Т.С. Мотиваційний менеджмент в управлінні туристичною фірмою /

Т.С. Пічугіна, С.О. Гончаров [Електронний ресурс]: Режим доступу

tourlib.net/statti_ukr/pichugina.htm

100. Плугарь Е.В. Организация контролирования процессов обслуживания на

предприятиях туристско-рекреационного комплекса / Елена Валериевна

Плугарь: Дис.. канд. экон. наук спец. 08.00.04 – Экономика и управление

предприятиями (предприятия туристическо-рекреационного комплекса). –

Симферополь: Таврический национальный университет имени В.И.

Вернадского, 2010. – 278 с.

101. ПлугінаЮ.А. Інтелектуальний розвиток: сутність поняття / Ю.А. Плугіна //

Вісник економіки транспорту і промисловості. – Харків, 2011. – № 36. – С. 193-

196.

102. Погорєлов Ю.С. Розвиток підприємства: поняття та види / Ю.С. Погорєлов

[Електронний ресурс]: Режим доступу

http://www.nbuv.gov.ua/Articles/Kultnar/knp88/knp88_75-81.pdf

103. Политика доходов и заработной платы / Под ред. Савченко П.В., Кокина Ю.П.

— М.: Юнити-ДАНА, 2006. — 217 с.

104. Полюга В.О. Економічні і організаційні важелі регуляторної політики

розвитку туризму / Полюга В’ячеслав Олексійович: Дисертація на здобуття

наук. ступеня к. е. н. за Спец. 08.02.03 – Організація управління, планування і

регулювання економікою. – Ужгородський національний університет, 2005. –

223 с.

184

105. Полякова О.Н. Система развития персонала / О.Н. Полякова, А.А. Агибалова //

Управление персоналом в программах подготовки менеджеров: сб.

материалов международ. науч.-практ. семинара 2-3 ноября 2007 г. – Воронеж;

Воронежский гос. ун-т, 2008. – С. 80 – 81.

106. Рагулин А.Г. Некоторые особенности развития персонала / А.Г. Рагулин //

Управление персоналом в программах подготовки менеджеров: сб.

материалов международ. науч.-практ. семинара 6-7 ноября 2009 г. – Воронеж;

Воронежский гос. ун-т, 2009. – С. 127 – 129.

107. Раєвнєва О.В. Управління розвитком підприємства: методологія, механізми,

моделі : монографія / О.В. Раєвнєва. – Харків, 2006. – 496 с.

108. Развитие и профессиональное обучение персонала [Електронний ресурс]:

Режим доступу http://www.bibliotekar.ru/biznes-33/23.htm

109. Рудак И.К. Стратегия развития системы управления персоналом как основа

успешной работы организации / И.К. Рудак // «Економічна організація та

економічна освіта: взаємообумовленість стратегії розвитку»: Зб. мат.

Міжнарод. наук.-практ. конф., присвяч. 100-річчю від дня народж. Бухала

Сергія Максимовича. 7 – 8 лютого 2007 р. – К.: КНЕУ, 2007. – С. 66-68.

110. Рябоконь І.Л. Мотивація як визначальний фактор підвищення

результативності діяльності туристичних підприємств в Україні / І.Л.

Рябоконь, О.О. Холодова [Електронний ресурс]: Режим доступу

http://nauka.kushnir.mk.ua/?p=27045

111. Савченко Г.О. Мотиви і стимули до праці та їх роль у підвищенні

ефективності банків / Г.О. Савченко, Т.П. Збрицька // Вісник Донецького

національного університету. Спецвипуск. Т. 2. Серія В «Економіка і право». –

Донецьк, 2009. – С. 59 – 66.

112. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных

финансовых затратах: монография / Н.В. Самоукина. – М.: Вершина, 2006. –

224 с.

185

113. Саньоцька Н.М. Особливості діяльності туристичних підприємств та їх вплив

на організацію обліку / Н.М. Саньоцька // Науковий вісник Ужгородського

університету, 2017 - C. 5-14.

114. Сардак О.В. Управління персонал-маркетингом: теорія та методологія / Олена

Вікторівна Сардак: дис. доктора екон. наук, спец. 08.00.04 – Економіка та

управління підприємствами. – Донецьк: Донецький національний університет

економіки і торгівлі ім. Михайла Туган-Барановського, 2012. – 408 с.

115. Семенов В.Ф. Державне регулювання та управління регіональним розвитком

туризму / В.Ф. Семенов // Экономика и управление. – 2010. – № 1 – С. 40 – 44.

116. Семенчук Е.Л. Проекты развития предприятия / Е.Л. Семенчук // Вісник

Одеського національного морського університету// Зб. наук. праць. – Вип. 31. –

Одеса: ОНМУ, 2010. –. – 2010. – С. 197 – 206.

117. Семикіна М.В. Мотиваційні умови розвитку праці в умовах конкурентного

середовища / М.В. Семикіна // Регіональні перспективи. – 2002. - № 3-4. – С.

234-236.

118. Семикіна М.В. Соціально-економічна мотивація праці: методологія оцінки

ефективності та принципи регулювання / Відп. ред. В.В. Онікієнко. –

Кіровоград: ПВЦ «Мавік», 2004. – 124 с.

119. Сергеева Е.А. Рейтинговая оценка государственного регулирования сферы

туризма в Украине / Е.А. Сергеева // Вісник ДІТБ, 2012, № 16. – С. 115 – 120.

120. Серобабов С.А. Влияние гендерного фактора на формирование системы

мотивации персонала / С.А. Серобабов // Управление персоналом в

программах подготовки менеджеров: сб. материалов международ. науч.-практ.

семинара 2-3 ноября 2007 г. – Воронеж; Воронежский гос. ун-т, 2008. – С. 93 –

96.

121. Сидоренко А.Б. Система мотивации в стратегическом управлении

персоналом/ А.Б. Сидоренко // Збірник наукових праць ДонДУУ «Соціальний

менеджмент і управління інформаційними процесами»: серія «Державне

управління», т. VIII, вип. 90. – Донецьк: ДонДУУ, 2007. – С. 406 – 414.

186

122. Скопин О.В. Теоретические основы исследования систем управления

предприятием / Олег Викторович Скопин, Наталья Леонидовна Назарова //

Управление экономическими системами: Электронный научный журнал. – №

3, 2009 [Електронний ресурс]: Режим доступу

http://uecs.ru/index.php?option=com_flexicontent&view=items&id=136

123. Словник української мови: в 11 тт. / АН УРСР. Інститут мовознавства;

за ред. І. К. Білодіда. — К.: Наукова думка, 1970—1980. — Т. 2. — С.

32.

124. Совершенствование механизма продуктивности и оплаты труда в условиях

ресурсосбережения. Монография / Б.Т. Клияненко, О.В. Додонов, А.И.

Акмаев. – Луганськ: ИЭПИ НАН Украины; Алчевск: ДонГТУ, 2008. – 175 с.

125. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских

комплексах: навч. посіб. / А.В. Сорокина [Електронний ресурс]: Режим

доступу http://www.turbooks.ru/libro/organ_obsluzh_gost/g6.html

126. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом: монография / Э.Е.

Старобинский. – М.: ЗАО «Биснес-школа», 1999. – 380 с.

127. Стахів О.В. Оцінка мотиваційного потенціалу персоналу підприємства в

контексті реалізації вимог міжнародного стандарту управління якістю ISO

9001 / О.В. Стахів // Економіка та держава. – 2007. – № 7. – С. 79 – 81.

128. Тавлуй І.П. Система управління як інструмент підвищення ефективності

підприємства / І.П. Тавлуй. [Електронний ресурс]: Режим доступу

http://www.nbuv.gov.ua/Portal/chem_biol/nvnau/2010_145/10tip.pdf.

129. Ткаченко Т.І. Управління суб’єктами туристичного бізнесу в умовах сталого

розвитку / Ткаченко Тетяна Іванівна: Дис. доктора екон. наук за спец. 08.06.01

– економіка, організація і управління підприємствами. – Київ; Київський

національний торговельно-економічний університет, 2006. – 403 с.

130. Труд и социальное развитие: Словарь. — М.: Социс, 2007. — 560 с.

131. Тужилкіна О.В. Мотивація праці як інструмент управління людськими

ресурсами в умовах сучасного розвитку економіки / О.В. Тужилкіна // Вісник

187

Донецького національного університету. Спецвипуск. Т. 2. Серія В

«Економіка і право». – Донецьк, 2009. – С. 126 – 131.

132. Туристична діяльність в Україні у 2016 році / Статистичний бюлетень. – Київ:

Державна служба статистики України, 2017. – 76 с.

133. Уваров В. Д., Борисов К. Г. Международные туристские организации.

Справочник. М.: Международные отношения, 1990. - 288 с.

134. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. проф. Ю.М.

Легкова. — М.: ЭКО-пресс, 2008. — 683 с.

135. Управление предприятием [менеджмент] / компания UP TRADING

[Електронний ресурс]: Режим доступу http://www.uptrading.ru.

136. Управління сучасним готельним комплексом: Мунін Г.Б., Змійов А.О.,

Зінов є́в Г.О., Самарцев Є.В., Гаца О.О., Максимець К.П., Роглєв Х.Й. – К.:

Ліра-К, 2005. – 520 c.

137. Фещур Р.В. Управління розвитком машинобудівних підприємств / Р.В.

Фещур, В.Ю.Самуляк // Видавництво Львівської Політехники, 2008. – № 624.

– С. 100 – 109.

138. Фильчак С.А. Планування і управління розвитком кар’єри / С.А. Фильчак //

Матеріали 7-ї міжнародної науково-теоретичної конференції молодих учених і

студентів ―Актуальні проблеми економічного та соціального розвитку

виробничої сфери‖. Том II – Донецьк: ДВНЗ, 2010. – С. 268 – 270.

139. Формування системи мотивації праці на підприємствах в умовах переходу до

ринкової економіки: монографія / В.М. Гончаров, М.А. Будагьянц, С.Й.

Радомський та ін.; за заг. ред. В.М. Гончарова. – К.: Техніка, 1999. – 112 с.

140. Черкасов А.В. Формування мотиваційного механізму в системі управління

персоналом переробних підприємств АПК / Андрій Володимирович Черкасов:

автореферат дис. канд. екон. наук, спец. 08.00.04 – Економіка та управління

підприємствами. – Луганськ: Луганський національний аграрний університет,

2010. – 20 с.

141. Чернушкіна О.О. Мотивація у механізмі підвищення продуктивності

виробництва / Оксана Олександрівна Чернушкіна: автореферат дис… канд..

188

екон. наук, спец. 08.00.07 – Демографія, економіка праці, соціальна економіка і

політика. – Київ: Київський національний економічний університет імені

Вадима Гетьмана, 2007. – 20 с.

142. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации: пер. с

англ. под. ред.. В.А. Спивака / Дж. Шелдрейк. – СПб.: Питер, 2001. – 352 с.

143. Шукліна В.В. Партнерські відносини в забезпеченні розвитку туристичних

підприємств [Текст]: автореф. дис. канд. екон. наук: 00.08.04/ В.В. Шукліна. –

Херсон, 2011. – 20с.

144. Щепанський Е.В. Науково-методичні засади стимулювання розвитку

туристично-рекреаційного комплексу регіону / Щепанський Едуард

Валерійович: дис. на здобуття наук. ступеня к.е.н. за спец. 08.10.01 –

розміщення продуктивних сил і регіональна економіка. – Київ: НДЕІ

Міністерства економіки та з питань європейської інтеграції України, 2003. –

156 с.

145. Щербань І.О. Удосконалення управління ризиками в антикризовому

управлінні посередницькими туристичними підприємствами / І.О. Щербань //

Актуальні проблеми економіки, 2010. – № 12. – C.128–135.

146. Щербань І.О. Механізм антикризового управління посередницькими

організаціями (на прикладі підприємств туризму) / Щербань Ірина

Олександрівна: Дис. канд. екон. наук за спец. 08.00.04 – економіка та

управління підприємствами за видами економічної діяльності). – Київ; ПВНЗ

«Європейський університет», 2011. – 219 с.

147. Экономика и организация туризма: международный туризм: учеб. пособ. /

Е.Л. Драчева, Ю.В. Забаев, Д.К.Исмаев и др.; под ред. И.А. Рябовой, Ю.В.

Забаева, Е.Л. Драчевой. - 3-е изд., испр. и доп. – М.: КНОРУС, 2007. – 576 с.

148. Енциклопедичний словник «100 термінів і понять соціально-трудової сфери» /

Під заг. ред. С.В. Мельника. – Луганськ: ДУ НДІ соціально-трудових відносин,

2005. – 220 с.

149. Эсаулова И.А. Мотивационная деятельность организации в условиях

стратегического управления / И.А. Эсаулова // Управление персоналом в

189

программах подготовки менеджеров: сб. материалов международ. науч.-практ.

семинара 2-3 ноября 2007 г. – Воронеж; Воронежский гос. ун-т, 2008. – С. 128

– 130.

150. Юр’єва-Юрій А.В. Організаційно-економічний механізм стимулювання

персоналу підприємств туристичної сфери / Анна Володимирівна Юр’єва-

Юрій: Дис. канд.. екон. наук спец. 08.00.04 – економіка та управління

підприємствами (за видами економічної діяльності). – Хмельницький;

Хмельницький національний нніверситет, 2011. – 183 с.

151. Ядравський Д.М. Мотивація праці як складова економічної стратегії

підприємства / Дмитро Миколайович Ядравський: дис. канд.. екон. наук, спец.

08.02.03 – Організація, управління, планування і регулювання економікою. –

Дніпропетровськ: Дніпропетровський університет економіки та права, 2004. –

18 с.

152. Янг С. Системное управление организацией / Стенли Янг: пер. с англ. под ред.

С. П. Никанорова, С. А. Батасова. – М., «Советское радио», 1972. – 456 с.

153. Armstrong M. Zarzadzanie Zasobarni Ludszkimi. – Dom wydawniczy ABC;

Krakow, 2000. – 107 s.

154. Coopey J. et al. Your Management Potential: 2nd

end. – London: Kogan Page, 1993.

– 356 p.

155. Penc J. Zarządzania personelem w przedsiębiorstwie; wyd. A. Marzalek; –

Warszawa, 2001 r. – 454 s.

156. Szczupaczyński J.: Anatomia zarządzania organizacją. - Warszawa:

Międzynarodowa Szkoła Menedżerów Spółka z o.o., 2002 r. - 269 s.

157. Griffin R.W.. Podstawy zarzadzania organizacjami. – Warszawa: Wydawnictwo

PWN, 2000. – 459 s.

158. Stonner J.A.F. Kierowanie. – Warszawa: Wydawnictwo PWE, 1998. – 444 s.

Додаток А

Таблиця

Порівняння сутності поняття «розвиток підприємства» згідно трактувань

різних науковців Автори

[джерело] Визначення Елементи управління

персоналом як складова процесу

розвитку підприємства Короткий Е.М., [84, с.296]

Сукупність змін, які ведуть до появи нової якості і зміцнення життєвої системи, її здатність чинити опір руйнівним силам зовнішнього середовища

Не згадуються

Погорєлов Ю.С., [124]

Довготривала сукупність процесів кількісних та якісних змін в діяльності підприємства, які призводять до поліпшення його стану шляхом збільшення потенціалу підприємства, адаптації до зовнішнього середовища та внутрішньої інтеграції, що сприяє підвищенню здатності підприємства протидіяти негативним впливам зовнішнього середовища та його життєздатності

Не згадуються

Надтоки Т.Б. та Кашуніна Г.А., [107, с.569]

Процес сукупних змін у соціально-економічній системі підприємства, спрямований на його перехід у новий якісно-кількісний стан у часі під впливом факторів внутрішнього і зовнішнього середовища

Не згадуються

Раєвнєвої О.В. , [130, с.108]

Унікальний процес трансформації відкритої системи в просторі та часі, який характеризується перманентною зміною глобальних цілей його існування шляхом формування нової дисипативної структури і переводом його в новий стан функціонування

Не згадуються

Кифяк В. , [78, с.193].

Розвиток підприємства є динамічною системою взаємодіючих підсистем, передумов, факторів і принципів, які формують вектор кількісних і якісних змін функціонування підприємства, спрямованих на досягнення пріоритетів

Не згадуються

Богатіна Ю.В. та Швандра В.А., [11];

Якісні зміни та оновлення його господарської системи та організаційної структури, підвищення ефективності функціонування на основі вдосконалення техніки, технології та організації праці в усіх структурних підрозділах, підвищення якості продукції та послуг, що ним надаються

Супровід процесу розвитку підприємства вдосконаленням організаційних моментів праці

Плугіної Ю.А., [123, с.194];

Розвиток підприємства є процесом якісних перетворень в його діяльності за рахунок змін кількісних і структурних характеристик техніко-технологічних, організаційно-комунікаційних, фінансово-економічних ресурсів на основі ефективного використання інтелектуально-кадрових ресурсів та інформаційних технологій

Урахування ефективності використання інтелектуально-кадрових ресурсів

Афанасьєва Н.В. та Рогожина В.Д., [5, с.296]

Об’єктивною зміною якісних характеристик системи, що зумовлено як фундаментальними законами природи, так і закономірностями функціонування конкретних систем (старіння устаткування, набуття досвіду і знань співробітниками), при якій формуються нові властивості системи

Наявність у співробітників необхідної кваліфікації та досвіду

Семенчук Є.Л., [152, с.197]

Успіх розвитку підприємства залежить від того, наскільки швидко та адекватно воно реагує на вимоги зовнішнього середовища та ефективно використовує власні ресурси, що вимагає застосування сучасних наукових підходів управління, які можливо використати лише за умови наявності у співробітників підприємства навичок стратегічного менеджменту

Наявність у співробітників необхідної кваліфікації та досвіду

Додаток Б

Таблиця

Співставлення сутності поняття «система управління підприємством»

згідно дефініцій різних авторів Автори [джерело] Визначення Недоліки

Івлієвої Н.Н., [68] Сукупність організаційної структури та процесів, які

надають можливість більш ефективно організувати

управління та адаптуватися до мінливих умов

середовища

Не конкретизоване,

нерозкрита сутність

поняття системи та

функцій управління,

не згадується участь

персоналу, наведено

можливі результати

впровадження

Кузьміна

О.С., [89, с.132]

Розглядається в якості виконання загальних функцій,

які визначають стратегію і політику у сфері

створення й реалізації конкурентоспроможних

товарів

Не конкретизоване,

нерозкрита сутність

ні системи, ні

процессів

управління

підприємством, роль

персоналу не

згадується

Воронцової Г.В., [21] Спосіб взаємодії між суб’єктом і об’єктом

управління, спосіб побудови взаємозв’язку між

рівнями управління і функціональними галузями, що

забезпечує оптимальне за даних умов досягнення

цілей організації

Нерозкрита сутність

поняття системи,

роль персоналу не

згадується, наведено

можливі результати

впровадження

Ігнатьєва А.В. та

Максимцов М.М. ,

[69, с.57]

Вважають, що це складна система, створена для

збору, аналізу та переробки інформації з метою

отримання максимального кінцевого результату при

певних обмеженнях

Нерозкрита сутність

поняття системи,

роль персоналу не

згадується, наведено

можливі результати

впровадження

Янга С., [199] Являє собою підсистему підприємства, складовими

частинами якої є групи людей, які взаємодіють між

собою

Акцент зроблено

лише на

організаційну

структуру

підприємства, проте

функції та

можливості системи

управління не

розкриті

Тавлуй І.П. , [166] Інструмент керівника для досягнення цілей Досить абстраговане

Додаток В

Таблиця

Порівняння сутності поняття «управління підприємством» з акцентом на

необхідність управління людськими ресурсами згідно трактувань різних

науковців

Автори [джерело] Визначення Головна ідея

Івахненкова С.В., [67] Цілеспрямований вплив на колектив людей для

досягнення поставленої мети, а необхідність самого

управління випливає з того, що підприємство –

«…це система з розподілом праці, в якій

постановку мети та її реалізацію здійснюють різні

люди (групи людей)»

Вплив на персонал -

інструмент досягнення

цілей, підприємства

Іванілов О.С.,

[65, с.189]

Вважає, що управління підприємством є

діяльністю, спрямованою на координацію роботи

інших людей (трудових колективів), яка є складною

системою

Координація

працівників –

краєугольний камінь

для будь-якого

підприємства

А.А. Раздорожний,

[132]

Вплив на працівників для досягнення цілей, що

стоять перед підприємством і його персоналом

Вплив на персонал -

інструмент досягнення

цілей, підприємства

Яркіна Г.В., [200] Управління підприємством полягає у

цілеспрямованому впливі на колектив людей з

метою організації та координації їх діяльності у

процесі виробництва

Вплив на персонал як

засіб координації їх

зусиль

Сардак О.В. і

Дмитренко Г.А.,

[149, с.20; 47, с.35]

Поділяється на два види: управління діяльністю

всього підприємства з урахуванням взаємодії із

зовнішнім середовищем, та управління людьми

(персоналом), які працюють на підприємстві

Комплекс дій з

налагодження зв’язків

з зовшінім

середовищем

підприємства і

координація

персоналу

Додаток Г

Таблиця

Класичні підходи до визначення поняття «управління підприємством» з

акцентом на необхідність управління людськими ресурсами

Автори [джерело] Назва методології Особливості трактування

Л. Г’юлик, Д. Муні,

А. Рилей, Е. Брег,

Л. Аллен

Організаційного

управління (школа

«наукового

менеджменту»)

Основою процесу управління виділено

першооснову будь-якої організації – блок

«людина – праця»

Е. Мейо,

Ф. Ротлісбергер,

Д. Макгрегор,

К. Арджиріс і

Р. Ліперт [26, с.198;

134, с.4]

Методологія наукової

школи «людських

відносин»

Процес управління ґрунтується на врахуванні

людського чинника – мотивах і поведінці людей у

процесі виробництва

Е. Дейл, П. Дракер і

Г. Саймонс,

[26, с.198; 134, с.4]

Методологія

емпіричної школи

організаційного

управління» (на базі

двох попередніх

наукових шкіл)

Розвили дві попередні теорії з виділенням

залежності продуктивності праці від мотивації, та

доказали цей взаємозв’язок шляхом практичних

експериментів

Ч. Барнард і

Г. Саймонс,

[26, с.198; 134, с.4]

Методологія наукової

школи «соціальних

систем»

На основі системного підходу встановлено

залежність досягнення цілей організації від

задоволення потреб її членів

Ю.М. Резник,

[26, с.198; 134, с.4]

Концепція

Ю.М. Резника

Загальним критерієм ефективності процесу

управління підприємством є досягнення ним

визначених цілей через задоволення

індивідуальних потреб його членів (персоналу –

Авт.).

Додаток Д

Таблиця Д.1

Аналіз наукових підходів щодо включення підсистеми «управління

кадрами» в систему управління підприємством Автори [джерело] Складові елементи у

системі управління

підприємством

Особливості щодо згадування в підсистемі

управління персоналом питань мотивування

Р.В. Фещур і

В.Ю. Самуляк,

[181, с.101, 103];

Організаційна

структура, кадри

управління, інформація

та технічні засоби

Суб’єктом управління системою є керівництво

підприємством у той час, як об’єктом – виробничий

персонал, який мотивується через заробітну плату у

прямій формі або частку прибутку для зацікавлення у

досягненні цілей управління

А.А. Раздорожний,

[132]

Управління

персоналом,

виробництвом,

маркетингом,

фінансами та

інвестиціями

Суб’єкт управління системою для досягнення цілей

впливає на об’єкт (персонал) із метою досягнення

ефективності в кооперації праці між працівниками

засобами мотивації

Фахівці-аналітики

міжнародної компанії

«UP Trading», [176]

Управління основною

діяльністю,

персоналом,

допоміжною

діяльністю, фінансами,

матеріально-технічним

забезпеченням, збутом,

маркетингом

суб’єкту управління системою делегують

загальновідомі функції менеджменту (у т.ч. –

мотивацію) для впливу на персонал із метою

досягнення стратегічної, поточних і оперативних

цілей, та, при цьому, відмічають, що саме через

мотивацію можливо забезпечити участь усіх

працівників підприємства у вирішенні завдань щодо

досягнення цілей, використовуючи стимули до

ефективної взаємодії між ними та

високорезультативної праці

О.В. Скопін і

Н.Л. Назарова, [158]

Управління

персоналом,

інформацією,

технологією,

технічними засобами,

фінансами

суб’єкт управління за допомогою використання

функції «мотивація» для впливу на об’єкт (персонал)

намагається не тільки стимулювати працівників для

досягнення цілей, але й відлагодити взаємодію між

працівниками усіх структурних підрозділів, досягти

цілісності функціонування системи та її стійкості,

оптимізувати організаційну структуру підприємства та

розподіл ресурсів у системі

І.Н. Дроздов,

[49, с.35, 40]

Людські, матеріальні,

технічні, інформаційні,

нормативно-правові

компоненти

Суб’єкт управління повинен чітко усвідомити, що для

розвитку підприємства необхідно мотивувати

персонал, що потребує знати потреби кожного

працівника, шляхом задоволення яких можливо його

зацікавити у досягненні цілей розвитку, забезпечити

нарощення потенціалу задля отримання кількісно

нових результатів діяльності

Таблиця Д.2

Контент-аналіз наукових підходів для оцінки врахування мотивації в

системі управління персоналом Автор,

джерело Сутність системи управління

персоналом Складові елементи (підсистеми) у системі

управління персоналом

Кібанов А.Я. [174]

Є основою системи управління організацією; функціональні підрозділи, що займаються роботою із персоналом, та керівників усіх підрозділів (лінійних керівників) [174, с.79]

Умови праці; трудових відносин; оформлення та обліку кадрів; планування, прогнозування та маркетингу персоналу; розвитку кадрів; аналізу та розвитку засобів стимулювання праці; юридичних послуг; розвитку соціальної інфраструктури; розробки орг. структур управління [174, с.64]

Басаков М.І. [9]

Кадрова політика організації у сукупності з функціями її керівників і працівників структурних підрозділів зі створення продуктивного та міцного колективу, здатного реалізувати стратегію розвитку організації [9, с.29]

Теж саме (Кібанов А.Я.), та додатково – підсистема інформаційного забезпечення [9, с.30-31]

Гончаров В.М., Додонов О.В. [177]

Визначення за джерелом [177] не наведено

Теж саме (Кібанов А.Я.), але замість підсистеми «аналіз та розвиток засобів стимулювання праці» – «аналіз і розвиток засобів мотивації праці» [177, с.24-25]

Виноград-ський М.Д., Беляєва С.В. та ін. [178]

Визначення за джерелом [36] не наведено; головною метою є забезпечення ефективності роботи з організації людських ресурсів, забезпечення підприємства кадрами з організацією їх ефективного використання, професійного та соціального розвитку [178, с.17, 18]

Теж саме (Гончаров В.М., Додонов О.В.) [178, с.19-20]

Мороз О.С. [82]

Галузь знань і практичної діяльності (правил, процедур, механізмів оперативної діяльності), націленої на своєчасне забезпечення підприємства робочою силою необхідної якості та у необхідній кількості, а також на оптимальне та ефективне її використання [105, с.226]

Комплектація персоналу (пошук, підбір, відбір); навчання та розвиток персоналу; оцінка та використання персоналу; організація праці та управління; управління бізнес-комунікаціями; система винагороди за працю (заохочень, пільг та компенсацій) та покарань; управління корпоративною культурою та соціальною політикою, що реалізується організацією [105, с.228]

Сидоренко А.Б. [157]

Програмний засіб мислення та управління, який забезпечує стійкий розвиток організації на основі професіоналізму та узгодженості індивідуальних зацікавленостей у загальних кінцевих результатах роботи; передбачає підвищення мотиваційного впливу, зацікавленості персоналу у реалізації «магістрального шляху організації» [157, с.408]

Підбір і найом персоналу; розвиток та оцінка персоналу; мотивування продуктивності праці; відбудова моделей робочих місць; навчання та підготовка персоналу; оптимізація системи компенсації праці; атестація персоналу; оцінка ефективності персоналу; оптимізація відрядних розцінок і тарифних ставок [157, с.410]

Продовження табл. Д.2 Автор,

джерело Сутність системи управління

персоналом Складові елементи (підсистеми) у системі

управління персоналом

Вундер Р. [23]; Гуторова І.І. [39]

Сукупність принципів, методів і засобів цілеспрямованого впливу на персонал, що забезпечує максимальне використання інтелектуальних і фізичних здібностей працівників при виконанні трудових функцій для досягнення цілей організації [23, с. 32 ], [39, с.188]

Оцінка працівників; управління поведінкою персоналу; кадрове діловодство; кадрова політика; кадрове планування; підбір і відбір персоналу; адаптація нових співробітників; професійна підготовка і розвиток персоналу [23, с. 32 ], [39, с.188]

Генкін Б.М. [27]

Частка загального управління підприємством за цілями, що передбачає обґрунтування стратегічних і тактичних цілей, встановлення на цих засадах цілей для підрозділів і кожного працівника, відбір засобів досягнення цілей, узгодженість загальних, приватних і особистісних цілей, розробку системи мотивації [27, с.119]

Умови праці; проектування трудових процесів; встановлення вимог до кваліфікації персоналу; нормування витрат і результатів праці; підготовка персоналу та планування кар’єри; планування чисельності персоналу; оцінка персоналу, мотивація та оплата праці; управління соціальними відносинами; аналіз ринку праці [27, с.9]

Гриньова В.М., Ястремська О.М. [37]

Визначення за джерелом [37] не наведено; система управління персоналом розглядається в якості реалізації заходів щодо мотивації трудових ресурсів за етапами управління ними [37, с.112-118]

Планування; набір; відбір; визначення заробітної плати і пільг; профорієнтація та адаптація; навчання; оцінка трудової діяльності; підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі; само-менеджмент трудових ресурсів [37, с.113-117]

Таблиця Д.3

Еволюція розвитку концепцій управління персоналом із виокремленням ролі

мотивації у цьому процесі. Автори

[джерело] Часовий

проміжок Особливості щодо згадування в підсистемі управління

персоналом питань мотивації праці Кодекс законів Хаммурапі, [85]

1792 – 1750 р.р. до н.е.

Закладено основи мотивації праці через диференціацію її оплати

Древній Єгипет, [85]

IV тисячоліття до н.е.

При організації праці робочих загонів на берегах р. Ніл широко використовувалися елементи їх мотивації у вигляді участі у розподілі частки продукту при наднормованій праці

Древній Рим, [85] ІІ ст. до н.е. Стимулювання продуктивної праці рабів через застосування примусових методів до праці – з одного боку, та матеріальним стимулюванням найбільш сумлінних у вигляді додаткової їжі, одягу, невеликого майна

Нікколо Макіавеллі, [85]

XV ст. Розроблено психологічну шкалу Мака, використання якої надавало можливість керівнику маніпулювати поведінкою підлеглих із урахуванням їх потреб, для чого використовувалася система винагород і можливість кар’єрного просування

Роберт Оуен, [83] ХІХ ст. Теорія управління з виділенням людського чинника в якості головного у процесі, що, безперечно, посилило роль мотивації в його теорії: наймані працівники на його підприємствах мотивувалися через поліпшення умов праці та мешкання, підвищення відповідальності за результати праці та дисципліни, впровадження методів самоконтролю.

Продовження табл. Д.3

Автори

[джерело] Часовий

проміжок Особливості щодо згадування в підсистемі управління

персоналом питань мотивації праці Ф.У. Тейлор, [50] Кінець ХІХ –

початок ХХ ст. Відповідність між вимогами керівника та очікуваннями працівників є результатом виконання останніми науково обґрунтованого обсягу робіт у трудовому процесі, за що вони мають отримати більш високу матеріальну винагороду, як і за перевиконання встановлених норм виробітку (головним мотиватором за таким підходом був диференційований розмір заробітної плати, де він безпосередньо залежив від норми виробітку)

Генрі Ганттом, [83]

Кінець ХІХ – початок ХХ ст.

Cистему диференціювання заробітної плати з виділенням преміювання за перевиконання норм використовував із метою підвищення продуктивності праці

Френке та Ліліан Гілберт, [103]

Кінець ХІХ – початок ХХ ст.

Задля підвищення продуктивності праці, поруч із вищевизначеним, заохочувалися добрі відносини в колективі, здатність фізичного, розумового, морального розвитку працівників

Гаррінгтон Емерсон, [151]

Кінець ХІХ – початок ХХ ст.

Сформулював дванадцять принципів підвищення продуктивності, серед яких виділено «справедливе відношення до персоналу», який полягає у взаємозв’язку між розміром заробітної плати та продуктивністю, заохоченні «максимальних» зусиль працівника через преміювання

Анрі Файола, [186]

Кінець ХІХ – початок ХХ ст.

Обґрунтовано теорію адміністрування, в якій роль мотивації в системі управління підприємством і персоналом «пронизує» окремі функції та закладено у деяких 14 принципах управління: при організації управління на особливу увагу приділялося справедливій винагороді за працю; при реалізації функції «розпорядництво» від керівника залежало максимальне спонукання працівників до досягнення цілей управління, що передбачало за допомогою методів мотивації підняття духу діяльності, розвиток ініціативи; дотримання принципу «винагорода персоналу» передбачало безпосередню залежність оплати персоналу від роботи, що виконана та, при цьому, «справедливість» в оплаті полягала у задоволенні потреб працівника; у принципі «справедливість» було безпосередньо встановлено залежність між заохоченням персоналу та виконання ним своїх обов’язків, які повинні були стимулюватися доброзичливим відношенням із боку керівництва; мотивація та задоволеність працею, на думку вченого, були визнаними основою розвитку ініціативи – як наступного принципу управління персоналом. Проте окремо функцію управління «мотивація»не було виділено, та не малося з аналогічною назвою жодного з принципів управління.

Генрі Форд , [186]

Початок ХХ ст. Максимальний темп поточного виробництва з мінімальною втратою ресурсів був досягнутий завдяки вдосконаленню системи оплати праці з відмовою від тарифу та переходу на бригадну форму оплати праці, впровадженням премії за ощадливе використання ресурсів, використанням соціальних пільг для працівників підприємств

Таблиця Д.4

Контент-аналіз сучасних управлінських концепцій

де виокремлено роль мотивації Управлінська

концепція Виокремлення ролі мотивації за змістом концепції Автор, джерело

Сучасна

концепція

управління

персоналом

Основу концепції управління персоналом організації на

цей час складають зростаюча роль особистості

працівника та знання його мотиваційних настанов, які

необхідно використовувати для вирішення завдань, що

стоять перед організацією.

Кібанов А.Я.

[174, с.62];

Басаков М.І.

[9, с.19-20];

Гончаров В.М.,

Додонов О.В.

[177, с.12]

Класична теорія

людських

відносин

(Е. Мейо,

К. Арджерис,

Р. Лікарт,

Р. Блейк)

Індивіди прагнуть бути корисними та значимими,

випробують бажання бути інтегрованими в загальну

справу: визнаними як особистості; ці потреби – основа

вмотивованості до праці; більшість індивідів мають

мотивацію до самостійної та творчої праці.

Дударь А.П.

[54, с.69];

Ісаєнко А.Н.

[71, с.100]

Концепція

управління

людськими

ресурсами

Найбільш значимими принципами управління

людськими ресурсами, поруч із двома іншими, є такі, як:

система мотивації й оплати праці повинна бути

справедливою стосовно співробітників,

конкурентоздатною стосовно інших фірм і керованою;

винагорода повинна базуватися на результатах

індивідуальної праці й ефективності організації;

розвиток, навчання, переміщення і підвищення

кваліфікації працівників здійснюється відповідно до

результатів їхньої праці, кваліфікації, здібностей,

інтересів і потреб організації.

Никифоренко В.Г.

[111, с.176];

Журавльов П.В.

[61, с.122];

Травін В.В.,

Дятлов В.А.

[169, с.191];

Щекін Г.В.

[189, с.25]

Концепція

управління

трудовим

потенціалом

(«економічної

людини»)

Головним мотивуючим чинником працівника в сучасних

умовах є відповідність матеріальної винагороди та праці,

що упредметнена в результатах його трудової діяльності;

системне управління трудовим потенціалом має

враховувати матеріальне стимулювання як основний

фактор мотивації ефективної праці.

Гриньова В.М.

[36, с.11];

Новікова Н.Н.

[113, с.13]

Концепція

роботи з

персоналом у

процесі розвитку

організації

У процесі розвитку організації використання трудових

ресурсів передбачає застосувати обґрунтований підхід до

встановлення заробітної плати – як головного

мотивуючого важеля;

головним важелем управління персоналом є мотивація.

Рудак І.К. [140, с.67]

Сучасна

концепція

управління

організацією

(органічний

підхід)

За органічним підходом при управлінні організацією

виникає особливий інтерес до людини –

вдосконалюються кадрові функції, процедура оцінки

працівників, ведеться пошук методів мотивації,

адекватних середовищу оточення (рівню розвитку

суспільства).

Сидоренко А.Б.

[157, с.412-413]

Таблиця Д.5

Сучасний погляд деяких науковців на комплексне визначення ролі мотивації

персоналу як в системі управління підприємством, так і в підсистемі

управління персоналом Автори

[джерело]

Особливості щодо згадування в

системі управління підприємством

питань мотивації праці

Особливості щодо згадування в

підсистемі управління персоналом

питань мотивації праці

В.М. Гончаров,

[31, с.21]

Роль мотивації в системі управління

підприємством має два важливих

аспекти – перший, який пов'язаний з

дослідженням самого процесу трудової

діяльності працівника та є складовим

елементом у підсистемі аналізу та

розвитку стимулювання праці, другий,

який пов’язан з процесом пошуку

прикладання праці особистістю та

залежить від її здібностей, навичок,

кваліфікації, потенціалу

Другий аспект щодо ролі мотивації в

системі управління підприємством

охоплює всі підсистеми у системі

управління персоналом

А.В. Черкасов,

[184, с.5]

Згадано, роль мотивації є значущою у

системі управління підприємством

Функції мотивації та її сутність

мають превентивне відношення до

всіх підсистем у системі управління

персоналом та відносно кожного

робочого місця

Д.В. Зяблицев,

[64, с.4]

Допомагає у досягненні цілей

підприємства

Задоволення потреб персоналу

шляхом визначення мотивів

працівників і вибору стимулів та, при

цьому, управління мотивацією є

функціональною підсистемою в

системі управління персоналом та

комплексним завданням і функцією

щодо управління персоналом, яке

повинно бути вирішеним для

досягнення цілей підприємства

О.О. Чернушкін

а, [185, с.6]

Є найголовнішим чинником зростання

продуктивності виробництва – як

головної мети діяльності підприємства

Маніпулювання поведінкою

персоналу із урахуванням їх потреб –

першочергове значення в процессі

управління персоналом

Н.О. Мазур, [95,

с. 177]

Провідна роль належить мотивації в

процесі досягнення управлінської цілі

підприємства у визначений час шляхом

вибору і застосування таких стимулів

для кожного індивіда чи групи людей

певного соціотипу, які б

найефективніше змінювали структуру і

дієвість системи мотивів

Система мотивації персоналу

зазначена як функціональна

підсистема в системі управління

персоналом

Таблиця Д.6 Визначення поняття «мотивація» за групуванням відповідно змістовної та

процесуальної теорій мотивації Визначення поняття «мотивація» Автор, джерело

На відповідність змістовним теоріям мотивації Свідомий вибір людиною того чи іншого типу поведінки, що визначається комплексним впливом зовнішніх (стимули) та внутрішніх (мотиви) чинників

Кібанов А.Я. [174, с.367]

Зовнішнє або внутрішнє збудження людини до діяльності та засоби її ініціювання

Басаков М.І. [9, с.83]

Функція управління, стимулювання окремого працівника або групи до дій, що призводять до досягнення цілей організації

Самигін С.І. [146, с.144]

Свідома та цілеспрямована дія за допомогою відповідних засобів на поведінку працівників шляхом створення можливостей і ситуацій, необхідних для реалізації їх власних цілей, а також для досягнення цілей організації

Щипачинський Й. [204с.90]

«Локомотив» активної трудової діяльності, сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованість, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації

Колот А.М. [82, с.3, 16]

Сукупність рушійних сил, що спонукають людину до виконання зазначених дій

Сладкевич В.П. [159, с.4]

Сукупність внутрішніх і зовнішніх сил, які спонукають людину до ефективної діяльності та надають цій діяльності спрямованості у досягненні визначеної мети

Єськов О.Л. [57, с.9]

Сукупність об’єктивних і суб’єктивних чинників, які спонукають індивіда поводитися певним чином

Старобицький Е.Є. [164, с.83]; Травін В.В. [164, с.98]

Стан особи, що характеризує ступінь активності та спрямованості дії людини в конкретній ситуації

Уткін С.А. [180, с.11]

Сили, що існують усередині або поза людиною і збуджують у ній ентузіазм і завзятість під час виконання певних дій

Дафт Р.Л. [41, с.49]

На відповідність процесуальним теоріям мотивації Процес збудження себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей і цілей організації

Мескон М.,Альберт М., Хедоурі Ф. [101, с.360]; Данюк В.М.,Петюх В.М. [100, с.72];Радомський С.І. [102, с.11], [183, с.11]

Сукупність управлінських дій, спрямованих на спонукання себе та інших працівників на досягнення особистих цілей

Виноградський М.Д. [178, с.459]

Комплекс чинників психічної або фізіологічної природи, який запускає та організує поведінку людини, направлену на досягнення певної мети, психологічний механізм, регулюючих будь-яку поведінку, що передує вибором, процес, стимулюючий дію, підтримуючий її хід

Пенч Й. [203, с.243]

Процес збудження до діяльності, націлений на формування мотивів трудової поведінки під впливом комплексу чинників

Дуракова І.Б., Талтинов С.М. [53, с.41]

Процес, який відбувається в самій людині і спрямовує її поведінку в конкретне русло, спонукає її поводитись у конкретній ситуації в певний спосіб; процес спонукання кожного співробітника й усіх членів колективу до активної діяльності для задоволення своїх власних потреб і для досягнення цілей організації.

Савченко Г.О., Збрицька Т.П. [143, с.59]

Внутрішній процес усвідомлення працівником певного типу поведінки, зумовлений системою спонукальних соціальних, економічних і психологічних мотивів особистості та впливом стимулів

Чернушкіна О.О. [185, с.6]

Процес побудження людини до плідної діяльності, виходячи з її потреб і цілей підприємства

Генкін Б.М. [27, с.13]

Рис. Д.1. Мета розвитку системи мотивації праці

(розроблено автором за даними джерел [174, с.366-367; 184, с.5; 102, с.4;

143, с.60; 58, с.94; 114, с.38])

За А.Я. Кібановим Зміна за заданим параметром структури ціннісних орієнтацій та інтересів працівника, формування відповідного мотиваційного ядра та розвиток на ній основи трудового потенціалу

Підвищення рівня конкурентоспроможності персоналу, освітнього рівня та кваліфікації, соціального статусу та добробуту; збалансування між цілями підприємства та персоналу в отриманні доходу, розширення процесу виробництва; збереження кваліфікаційного потенціалу на підприємстві

Обґрунтованість у виплаті заробітної плати, кар’єрному зростанні; зміцнення міжособистісних відносин у трудовому колективі, збагачення праці, підвищення відповідальності за її результати; розвиток особистості; реалізація творчого потенціалу працівників

Формування у кожного співробітника розуміння сутності і значення процесу праці, у кожного керівника – демократичних підходів до управління персоналом, опанування персоналом психологічних основ спілкування у фірмі

Досягнення у процесі праці цілей організації та цілей працівників

Самоусвідомлення суб’єктом свого соціального оточення, соціалізація особистості; коригування старих і формування нових ідеалів, норм та орієнтацій особистості

За А.В. Черкасовим

За В.М. Гончаровим і С.І. Радомським

За Г.О. Савченко та Т.П. Збрицькою

За Ю.Г. Одеговим

За енциклопедичним словником під ред. С.В. Мельника

Від

по

від

ают

ь в

ису

нут

ій п

арад

игм

і Н

е ві

дп

ов

ідаю

ть в

ису

нут

ій п

арад

игм

і

Таблиця Д.7

Встановлення пріоритетності вживання поняття «мотивація персоналу»

поряд з іншими синонімічними термінами у працях сучасних науковців Автори

[джерело]

Особливості вживання

термінологічного ряду

Термін, що пропонує вживати в

науковому середовище автор

В.М. Гончаров,

[31, с.20]

Автор зазначає що еволюція досліджень

трудової мотивації призвела до

вживання серед учених таких термінів,

як «мотивація праці», «мотивація

трудової діяльності», «мотивація до

праці», «мотивації до праці» «мотивації

найманої праці», «мотивація у сфері

праці», «мотивація трудової поведінки»

тощо…»

Відносно ролі мотивації у системі

управління персоналом підприємства

найбільш доцільним є використання

поняття «мотивація персоналу»

Г.Т. Куліков,

[90, с.33]

Вказує на відзнаку поняття «мотивація

персоналу» від визначених вище

синонімічних і, при цьому, констатує,

що «…мотивація персоналу більш

широке поняття, ніж «мотивація праці»,

оскільки включає ще й мотивацію

раціоналізаторської та винахідливої

діяльності, мотивацію безпеки та

охорони праці, мотивацію виробничо-

господарської діяльності тощо…»

Дотримується необхідності вживання

поняття «мотивація персоналу» як

більш повного наж «мотивація праці»

В.М. Данюк і

В.М. Петюх

[100, с.

293,294], та

Г.О. Савченко і

Т.П. Збрицька

[143, с. 59,60]

Відокремлюють поняття «мотивація

персоналу» від синонімічних.

«Мотивація персоналу – це складне і

багатопланове явище, яке потребує

всебічного вивчання… включає цілу

низку складових – мотивацію трудової

діяльності, тобто спонукання персоналу

до ефективної трудової діяльності, що

забезпечує необхідні винагороди і

задовольняє наявні потреби; мотивацію

стабільної та продуктивної зайнятості;

мотивацію розвитку

конкурентоспроможності працівників;

мотивацію володіння засобами

виробництва; мотивацію вибору нового

місця роботи тощо»

Доцільним вважають використання

словосполучення «мотивація

персоналу» як більш багатогранного

ніж «мотивація трудової діяльності»,

«мотивація праці» тощо.

Таблиця Д.8

Узагальнення позицій науковців щодо визначення поняття «стимулювання» Автор,

джерело Відношення до

мотивації Сутність поняття

А.Я. Кібанов [174, с. 367]

Мотивація та стимулювання є протилежними за націленістю

Мотивація націлено на зміну існуючого положення, а стимулювання – на його закріплення, але, при цьому, вони доповнюють один одного та стимулювання повинно відповідати потребам, інтересам і здібностям працівника, бути адекватним механізму мотивації працівника

В.М. Данюк, [40, с.56]

Процес мотивації включає стимули

Процес мотивації необхідно розглядати як механізм, у складі якого виокремлюють потреби, стимули і мотиви, де стимул розглядається в якості зовнішнього чинника впливу, що створює у свідомості людини відчуття важливості для неї потреб та інтересів; у той же час, лише комплексне поєднання стимулів і мотивів можуть принести бажаний мотиваційний ефект

Н.О. Мазур, [95, с.174-175]

Мотивація та стимулювання за своєю сутністю є різними процесами, проте виступають у тісному взаємозв’язку

Мотивацію націлено на зміну системи мотивів людини під цілеспрямованим впливом стимулів, а стимулювання – на вибір та застосування стимулів, здатних сформувати у людини систему мотивів до очікуваних дій – отже між ними існує тісний зв'язок

В.М. Гриньова, [37, с.109]

Поняття мотивація тісніше пов’язане з морально-статусними, а стимулювання – з матеріальними потребами особи, проте дві категорії йдуть «рука об руку»

Під стимулюванням розуміють вплив на трудову поведінку працівника за допомогою створення особистісно-значущих умов (трудової ситуації), яки спонукали б його діяти певним чином; якщо проблеми мотивації пов’язані з формуванням внутрішнього спонукання, то стимулювання вимагає зовнішнє спонукання й елементи трудової ситуації (умови оплати, організації та змісту праці, соціальні умови тощо);

Науковці НДІ соціально-трудових відносин [58, с.95]

Моральна Реалізується в системі оцінювання заслуг (відданість фірмі, готовність до співробітництва)

Там само Адміні-стративна

Спирається на дисципліну праці, відповідальність працівника за виконання своїх обов’язків

Єськов О.Л. [57, с.10]

Зв’язані з умовами праці

Орієнтація на підвищення якості трудового життя, ефективне використання трудового потенціалу, інтелектуалізація праці, застосування сучасних інформаційних технологій, активне впровадження автоматизованих робочих місць, технічне переозброєння виробництва, впровадження ексклюзивних технологій в бізнес-процеси

Єськов О.Л. [57, с.10]

Соціально-психологічні

Підвищення престижу високоякісної та сумлінної праці, широке використання в системі заохочення нематеріальних стимулів, розвиток корпоративної культури, забезпечення соціальних гарантій, розвиток і підвищення соціальної інфраструктури, досягнення органічного сполучення інноваційного розвитку підприємства гуманізації виробництва і праці

Таблиця Д.9

Узагальнення видів мотивації

Визначений вид

Характеристика виду за джерелом Автор, джерело

Внутрішня

Вид визначено, але його характеристику не надано Савченко Г.О., Збрицька Т.П. [143, с.60]

Формування у працівників свідомої причетності до кінцевих результатів діяльності підприємства (досягнення мети – Авт.), посилення зацікавленості у підвищенні ефективності праці, орієнтація на розвиток творчої ініціативи та заповзятливості, спонукання до саморозвитку, підвищення професійної компетенції, кар’єрного росту

Єськов О.Л. [57, с.9-10]

Зовнішня

Стимулювання згідно з чинним на підприємстві порядком призначення премій, правилами внутрішнього трудового розпорядку, наказами та розпорядженнями керівництва, правилами поведінки тощо

Савченко Г.О., Збрицька Т.П. [80, с.60]

Орієнтація працівників на реалізацію цілей і задач інноваційного розвитку підприємства, створення атмосфери підтримки стратегічних змін у виробничому менеджменті, реінжинірингу бізнес-процесів, спрямованість на посилення зацікавленості персоналу в підвищенні іміджу та конкурентоспроможності підприємства на внутрішньому і світовому ринках

Єськов О.Л. [57, с.9-10]

Матеріальна [113] (або – матеріальної зацікавленості) [112]

Реалізується через системи оплати робочої сили, виплату дивідендів на акції, отримання частки доходів від особистої власності

Науковці НДІ соціально-трудових відносин [58, с.95]

Матеріальна [113] (або – матеріальної зацікавленості) [112]

Забезпечення об’єктивної оцінки, оплати та стимулювання результатів праці, використання нетрадиційних форм і методів заохочення високих трудових досягнень, стимулювання розвитку творчої ініціативи, системне підвищення заробітної плати та регулярна виплата дивідендів

Єськов О.Л. [57, с.10]

Моральна Реалізується в системі оцінювання заслуг (відданість фірмі, готовність до співробітництва)

Науковці НДІ соціально-трудових відносин [58, с.95]

Адміні-стративна

Спирається на дисципліну праці, відповідальність працівника за виконання своїх обов’язків

Там само

Зв’язані з умовами праці

Орієнтація на підвищення якості трудового життя, ефективне використання трудового потенціалу, інтелектуалізація праці, застосування сучасних інформаційних технологій, активне впровадження автоматизованих робочих місць, технічне переозброєння виробництва, впровадження ексклюзивних технологій в бізнес-процеси

Єськов О.Л. [57, с.10]

Соціально-психологічні

Підвищення престижу високоякісної та сумлінної праці, широке використання в системі заохочення нематеріальних стимулів, розвиток корпоративної культури, забезпечення соціальних гарантій, розвиток і підвищення соціальної інфраструктури, досягнення органічного сполучення інноваційного розвитку підприємства гуманізації виробництва і праці

Єськов О.Л. [57, с.10]

Додаток Ж

Таблиця Ж.1

Усвідомлення ролі туристичної галузі на сучасному етапі окремими

науковцями Автор, джерело Визначення особливостей за змістом джерела

В.Д. Уваров,

К.Г. Борисов та

В.О. Полюга

[173, с.5-6;

126, с.21]

зазначають, що «…туризм має у національному житті не менш важливе

значення, ніж інші види економічної і соціальної діяльності, та його роль

зростатиме у міру науково-технічного прогресу та збільшення вільного

часу населення…»

О.О. Бондаренко

[15]

Туризму у світі відводиться перше місце серед галузей світового

господарського комплексу за обсягом експорту товарів і послуг і «…за

прогнозами, ХХІ ст. буде століттям туризму»

В.Ф. Семенов

[3, с.41]

«…розвиток галузі пов'язаний майже з 45-а галузями суспільного

виробництва (транспортом, промисловістю, сільським господарством,

будівництвом, медициною, культурою тощо)… та позитивно впливає на

економічне зростання виробництва, перш за все, предметів споживання,

агропромислового комплексу, спортивно-оздоровчих баз, розвиток

дорожнього будівництва та транспорту, реставрацію пам’яток історії та

культури, краще використання природно-рекреаційних ресурсів,

підприємств торгівлі й харчування, закладів культури»

В.Г. Явкін,

В.П. Руденко та

О.Д. Король [45], і

О.О. Бондаренко

[15].

Стверджують, що: – «Розвиток туристичної галузі є одним із важливих

чинників виходу економіки України з кризи…» [15], та що: – «Сьогодні

туристична галузь в Україні є п’ятою за значенням складовою

поповнення бюджету, а в перспективі її питома вага в поповненні

бюджету країни може значено зрости» [45]

І.М. Писаревський,

С.О. Погасій та

М.М. Поколодна

[116, с.33-34]

Роль туризму у виконанні ним соціальних, економічних і гуманітарних

функцій суспільства – сприяння відновленню сил і працездатності

людини та раціоналізації використання нею вільного часу, підвищення

життєвого рівня місцевого населення, збагачення соціально-економічної

інфраструктури і міжрегіональної співпраці країн, держав і народів тощо;

стимулювання розвитку галузей, що виробляють предмети народного

вжитку, сприяння розвитку пізнання та розважального бізнесу, припливу

до країни іноземної валюти тощо; сприяння між народами та країнами у

пізнанні культур, історії, життя, звичаїв, закріплення між ними дружніх

відносин, виховання підростаючого покоління тощо

Таблиця Ж.2

Сприйняття особливостей (специфіки) туристичної галузі окремими вченими Автор, джерело Визначення особливостей за змістом джерела

В.Г. Явкін,

В.П. Руденко,

О.Д. Король [45]

Характеризується складною організаційною структурою, зумовленою

взаємодією національних підприємств туріндустрії з підприємствами

традиційних секторів (промисловість, сільське господарство тощо) та

транснаціональними корпораціями;… специфіка виробничого продукту

обумовлює винятково складний і комплексний характер впливу туризму

на національну економіку.

[34] Особливістю є те, що туристичний продукт, який виробляється на

експорт, не вивозиться з країни, а реалізується в цій країні; власно

особливості має якість робочих місць: сезонний характер зайнятості;

значна питома вага працівників, які зайняті не повний робочий день,

значна питома вага низькокваліфікованої фізичної праці, обмежені

можливості автоматизації та комп’ютеризації робочих місць у

туристичній індустрії.

А.В. Юр’єва-

Юрій [197, с.2],

З.М. Горбильова

[33, с.159-163]

Ототожнювати працю в туризмі з працею в жодній із галузей матеріального

виробництва було б не правильно; виділяються такі особливості змісту праці

у сфері туризму: висока питома вага живої праці (роботи безпосередньо з

клієнтом; надзвичайно високий ступінь впливу суб’єктивних факторів, які

змінюють первинні умови праці; комплексність туристичного продукту

(його складна структура) є результатом співпраці багатьох суб’єктів ринку,

кожен із яких може змінити його якісні характеристики; зміст і характер

праці в туризмі можна вважати продуктивним і непродуктивним одночасно,

оскільки робота працівників сфери туризму не призводить до виробництва

товару та не збільшує фізичний обсяг виробленої продукції, але призводить

до отримання певного прибутку, а результат праці визначається

суспільством.

О.М. Гончаренко

[30, с.17-18, 23,

32];

В.К. Кіптенко

[75, с.119],

Н.М. Саньоцька

[147, с.5-14]

Туристична послуга має ряд специфічних рис: комплексність (надання

цілого набору послуг), мобільність (переміщення споживача до місця

обслуговування), нероздільність процесу обслуговування (процес

виробництва і споживання співпадають у часі, а оцінити якість

обслуговування можливо лише в момент споживання), ритмічність

(регулювання попиту та пропозиції), змінність (коливання попиту

відповідно до сезонного періоду), невідчутність (не можливо побачити

або оцінити у момент придбання);

для туристичного продукту характерні наступні особливості: нерухомість

у часі, місці та потужності; його не можна накопичувати та зберігати, щоб

пропонувати споживачам пізніше; не можна перетворити на предмет для

демонстрації споживачу; погана якість одного з елементів туристичного

продукту впливає на весь;

особливість витрат і обліку визначає особливість собівартості.

Продовження таблиці Ж.2

Автор, джерело Визначення особливостей за змістом джерела

Т.С. Незвещук-Когут

[109, с.71]

Туристичні та рекреаційні підприємства за своїми основними

характеристиками принципово відрізняються від інших інституційно-

господарських утворень у системі національної економіки… вони

мають свою специфіку, оскільки результат діяльності зводиться до

виробництва і споживання специфічного туристичного продукту, що

суттєво впливає на організацію соціально-економічної, фінансової та

маркетингової діяльності, мета якої – ефективне розв’язання проблеми

конкретного споживача.

Є.В. Плугарь [122, с.26,

35-38, 57]

Специфіка підприємств туристично-рекреаційного комплексу

полягає у наступному: велика глибина проникнення (зростання

потреб людини в оздоровленні, відпочинку, реабілітації); вплив на

попит туристично-рекреаційної послуги економічних, політичних,

соціальних та екологічних чинників; неоднорідність попиту на

послуги, що визначається різними категоріями рекреантів, які мають

різні цілі подорожей та відрізняються вимогами; різнорідність

споживчої вартості послуги за своїм походженням – складається з

товарної та нетоварної частини, де остання є продуктом людської

праці у минулому та сучасному; не співпадіння пропозиції та

споживання туристично-рекреаційних послуг у часі та просторі;

значна залежність підприємств галузі від сезонних коливань,

природно-кліматичних умов; специфічність бухгалтерського обліку

реалізації послуг і складу її собівартості;

специфічні риси туристично-рекреаційних послуг і специфіка

управління підприємствами галузі; нерозривність виробництва та

споживання, неспроможність до збереження послуги, часова

обмеженість процесу надання послуг, залежність якості послуг від

виконавця, унікальність і комплексність послуг, фондомісткість і

трудомісткість процесу;

ефективність процесів безпосередньо залежить від мотивації

персоналу, та визначається ефективністю контролювання його дій.

Таблиця Ж.3

Встановлення можливого переліку суб’єктів ринку туристичних послуг згідно

наукових праць різних авторів Автор, джерело Суб’єкти ринку туристичних послуг

О.О. Колесник

[56; 81, с.7]

Поруч із підприємствами розміщення (бази відпочинку, готелі,

профілакторії, санаторії, приватний сектор), туроператорами та

турагентствами та державною туристичною адміністрацією відносить й

підприємства транспорту, виробництва сувенірної продукції, індустрії

розваг, видавництва, сфери культури, харчування, всі підприємства, що

надають інші послуги (безпеки, страхування, зв’язку, перекладу, реклами,

фінансові, екскурсійного обслуговування), а також заклади освіти. При

цьому, за змістом праці [56], автором не надається чіткого визначення

«туристичне підприємство».

Продовження табл. Ж.3 Автор, джерело Суб’єкти ринку туристичних послуг

А.В. Юр’єва-

Юрій,

Є.Н. Ільїна,

О.О. Любіцева

та Т.Г. Сокол

[197, с.12;

70, с.13; 93, с.15;

161, с.16]

До туристичної інфраструктури відносяться підприємства розміщення,

харчування, заклади санаторно-курортної сфери, культури та розваг,

транспорту, туроператори і турагенти

О.М. Гончаренко

[30, с.24-25]

До туристичної галузі відносить «…сукупність різних суб’єктів туристичної

діяльності, які забезпечують прийом, обслуговування та перевезення

туристів…» – туроператорів і турагентів, готелі, транспортні організації в

місцях перебування туристів, гідів-перекладачів, екскурсоводів, провідників та

інших фахівців туристичного супроводу, організації харчування, культури,

відпочинку, спорту, освіти тощо

Е.С. Киренкина

та

В.В. Сапрунова

[76, с.31-32;

148, с.31].

Конкретизують туристичну галузь із точки зору суб’єктів, які надають

туристичні послуги та товари, з їх розподілом на «…типові туристичні

підприємства (туроператори, тур. агентства тощо), підприємства, що

спеціалізуються на туризмі (виробництво сувенірів, товарів для відпочинку,

прокат туристичного знаряддя та ін.), а також підприємства, які у тому, чи

іншому ступеню залежні від туризму (виробництво спорттоварів, перукарні,

медичні послуги та інші…»

Статистичний

бюлетень

Державної

служби

статистики

України

«Туристична

діяльність в

Україні у

2011 році» [172,

с.6]

До туристичних підприємств ми відносимо таких суб’єктів туристичної

діяльності, як юридичних осіб – туроператорів, турагентів і суб’єктів, що

здійснюють екскурсійну діяльність, та які використовують найману працю

Статистичний

бюлетень

«Колективні

засоби

розміщування в

Україні у

2011 році» [79,

с.10]

До туристичних підприємств відносяться, додатково до тих, що визначені у

джерелі [172], аналогічні засоби розміщення (клуби з приміщеннями для

проживання, студентські літні табори) та спеціалізовані засоби розміщування

(санаторії, дитячі санаторії, пансіонати з лікування, дитячі центри, санаторії-

профілакторії, бальнеологічні лікарні (грязелікарні, бальнеогрязелікарні),

будинки відпочинку, пансіонати відпочинку, бази відпочинку та інші заклади

відпочинку (крім турбаз), оздоровчі заклади 1-2 денного типу)

Є.В. Плугарь

[122, с.31-32]

У туристично-рекреаційний комплекс входять підприємства, що мають

власну базу розміщення: туристичні підприємства (готелі, турбази,

автомото-кемпінги, засоби розміщення на воді); підприємства відпочинку

(бази, дома відпочинку, пансіонати, дитячі та молодіжні табори); санаторні

заклади / санаторії, санаторії-профілакторії)

Таблиця Ж.4

Трактування поняття «туристичне підприємство» та спроби їх класифікації за

поглядом різних науковців Автор, джерело Сутність наданої дефініції

Т.С. Незвещук-

Когут [109, с.6]

«Це суб’єкти господарювання, де виробляються, реалізуються та

споживаються туристичні продукти та послуги, пов’язані з організацією

туристичних подорожей, оздоровлення та відпочинку для людей, які

тимчасово перебувають за місцем постійного проживання»

М.О. Бойко

[14, с.108]

«Це системний комплекс факторів виробництва, який здійснює процес

виробництва і реалізації туристичних продуктів для свого відтворення як

видової господарської одиниці»

Офіційний сайт

Державної

служби

статистики

України

методологічні

пояснення до

розділу

«Статистична

інформація.

Туризм» [44]

Господарський суб’єкт з надання послуг чи виробництва і реалізації

готового туристичного продукту кінцевому споживачу. Відносяться

підприємства готельного типу (готелі, готельно-офісні центри, мотелі,

кемпінги, молодіжні турбази та гірські притулки, приміщення, пристосовані

під готелі, гуртожитки та інші об’єкти для тимчасового проживання). До

«інших об’єктів для тимчасового проживання» входить приватний сектор.

Е.С. Киренкина

та

В.В. Сапрунова

[76, с.31-32;

148, с.31].

Конкретизують туристичну галузь із точки зору суб’єктів, які надають

туристичні послуги та товари, з їх розподілом на «…типові туристичні

підприємства (туроператори, тур. агентства тощо), підприємства, що

спеціалізуються на туризмі (виробництво сувенірів, товарів для

відпочинку, прокат туристичного знаряддя та ін.), а також підприємства,

які у тому, чи іншому ступеню залежні від туризму (виробництво

спорттоварів, перукарні, медичні послуги та інші…»

Є.В. Плугарь

[122, с.31-32]

У туристично-рекреаційний комплекс входять підприємства, що мають

власну базу розміщення: туристичні підприємства (готелі, турбази,

автомото-кемпінги, засоби розміщення на воді); підприємства відпочинку

(бази, дома відпочинку, пансіонати, дитячі та молодіжні табори);

санаторні заклади / санаторії, санаторії-профілакторії)

Рис. Ж.1 Класифікація туристичних підприємств за ознакою їх віднесення до

туристичної галузі (розроблено автором)

Тур

ист

ич

ні п

ідп

ри

ємст

ва

тур. оператори, які використовують найману працю (юридичні особи)

тур. агенти, які використовують найману працю (юридичні особи)

суб’єкти, що здійснюють екскурсійну діяльність, які використовують найману працю (юридичні особи)

засоби розміщення готельного типу: - готелі - готельно-офісні центри - мотелі - кемпінги - молодіжні турбази - гірські притулки - приміщення, пристосовані під готелі - гуртожитки та інші об’єкти для тимчасового проживання (у т.ч. – приватний сектор при використанні найманої праці) - клуби з приміщеннями для проживання - студентські літні табори

спеціалізовані засоби розміщення: - санаторії - дитячі санаторії - пансіонати з лікування - дитячі центри - санаторії-профілакторії - бальнеологічні лікарні (грязелікарні, бальнеогрязелікарні) - будинки відпочинку - пансіонати відпочинку - бази відпочинку - інші заклади відпочинку (крім турбаз) - оздоровчі заклади 1-2 денного типу

Таблиця Ж.5

Виокремлення проблеми розвитку туристичної галузі в Україні вченими*

Визначена проблема

Констатація проблеми (+) вченими (автор, джерело)

В.О

. П

олю

та [

126,

с.29

-32,

38-

39,

45,

65]

І.О

. Щ

ербан

ь [

192,

с.36-5

0]

О.О

. К

олес

ни

к [

81,

с.1]

Т.І

. Т

кач

енко [

167,

с.219,

294-

295,

305,

312,

347-3

48,

357]

В.Г

. Я

вкін

, В

.П.

Руден

ко,

О.Д

. К

ороль

[45]

М.П

. М

альсь

ка

[97]

В.Ф

. С

емен

ов [

150,

с.40-4

1, 44]

Я.І

. А

лм

ашій

[3,

с.6]

О.М

. Г

он

чар

енко [

30,

с.13

-14]

Т.С

. Н

езвещ

ук-К

огу

т [1

08,

с.48

-50]

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Орієнтація турфірм на відправку туристів за кордон (перевага виїзного туризму)

+ + + +

Низька якість та асортимент послуг і турпродукту

+ + + + + + +

Порушення системи маршрутів і турів

+

Порушення системи підготовки кадрів для галузі

+ + +

Відсутність ефективного управління з боку держави

+ + + + + + + + +

Неефективний статис-тичний облік (недоско-налість інформаційної бази) у галузі

+ + +

Недосконалість правової бази

+ + + + + + +

Відсутність координованих дій між центральними та регіональними органами регулювання галузі

+ + + + + +

Розбалансованість господарських зв’язків між об’єктами галузі

+ + + + + + +

Руйнація історико-культурних цінностей

+ + +

Критична демографічна ситуація та низькі доходи населення

+ + +

Продовження таблиці Ж.5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Вплив світової фінансової кризи

? + + +

Нестійкий фінансовий та економічний стан туристичних підприємств

+ +

Надлишкові трудові, фінансові та матеріальні витрати

+ +

Недостатність кадрового потенціалу

+ + + +

Скорочення матеріа-льної бази (зношеність основних фондів)

+ + + +

Висока фондомісткість

+

Недостатній обсяг інвестицій

+ + + + + ?

Сезонний характер + + Неприбуткова (нерентабельна) діяльність

+

Недобросовісна конкуренція

+

Некомпетентність менеджерів (низький рівень менеджменту)

+ + +

Недосконалість регіональної політики

+ + +

Практична відсутність інноваційних проектів і наукових досліджень

+ +

Відсутність належної інфраструктури

+ + + +

Невідповідність рівня сервісу європейським стандартам

+ +

Складність візових, митних і прикордонних процедур

+

Політична нестабільність

+

Проблема тіньової економіки

+

Нестабільність соціаль-но-економічної ситуації

+

Корупція + Екологічні обмеження + Інфляція +

Таблиця Ж.6

Чинники проблем, що виникають на українських туристичних підприємствах,

згідно з поглядами сучасних науковців

Автор, джерело Перелік проблем, які породжують низьку якість

туристичних послуг

О.В. Полюга [197, с.21] Порушення системи підготовки кадрів для галузі

В.Ф. Семенов і

Т.І. Ткаченко [122, с.1, 70,

144]

Уточнює до чого призводить порушення системи

підготовки – до недостатності кадрового потенціалу та

некомпетентності менеджерів

І.О. Щербань

[192, с.36, табл. 1.4]

При визначенні основ антикризового управління

туристичними підприємствами, сутність принципу

«максимізації можливостей» зводиться до їх виходу з

кризи шляхом «мінімізації трудових, матеріальних та

фінансових витрат».

Т.С. Незвещук-Когут

[76, с.31-32; 148, с.31].

Звертає увагу лише на внутрішню проблему

некомпетентності менеджерів і низького рівня

менеджменту на туристичних підприємствах

О.М. Гончарук [172, с.6] Вказує тільки на недостатність кадрового потенціалу.

Таблиця Ж.7

Розгляд економічної категорії «мотивація» у туристичній галузі згідно

наукових публікацій сучасних учених Автор, джерело Сутність розглянутих питань та висновків

А.В. Юр’єва-

Юрій [197, с.21]

«…кар’єрне зростання є невід’ємною складовою системи

стимулювання на підприємстві…, потужним чинником трудової

діяльності…»

Є.В. Плугарь

[122, с.1, 70,

144]

Виважено доводить, що саме розвиток персоналу дозволяє

працівникам туристичного підприємства досягти того рівня

кваліфікації, який дозволяє забезпечити необхідну якість

обслуговування клієнта, та задовольнити його. Звертається

увага й на необхідність мотивування персоналу туристичного

підприємства задля його розвитку та вирішення проблем,

оскільки, «…мотивація персоналу дозволяє «…забезпечити

високий рівень якості послуг та максимальний розвиток

підприємств в умовах конкуренції…» [122, с.1], «…є значним

чинником успіху будь-якого підприємства, та особливо

туристично-рекреаційного комплексу, які у більшому ступені

залежать від ефективності міжособистісних відносин

обслуговуючого персоналу та клієнта…» [там саме, с.141].

В.А.

Квартальний

[74, с.187]

При визначенні економічної категорії «мотивація в туризмі»

розуміє не мотивацію персоналу, а мотивацію споживача

туристичних послуг, бо визначення має вигляд: «збудження

людини, направлена на задоволення рекреаційних потреб, залежно

від її індивідуальних фізіологічних та психологічних

особливостей, системи поглядів, цінностей, схильностей, освіти

тощо»

Продовження табл. Ж.7

Автор, джерело Сутність розглянутих питань та висновків Г.А. Карпова та Л.В. Хорева [73, с. 49-54].

Як мотивацію споживача розглядають аспекти мотивації й такі вчені, як: Г.А. Карпова та Л.В. Хорева, які у главі 3 свого видання розглядають мотив споживача туристичних послуг у якості причини подорожей, поза котрої дана подорож не відбулась би, а саму «мотивацію туристів» (споживачів – Авт.) класифікують за ознакою таких видів людських потреб, як фізичні, психологічні, міжособистісні, престижу та статусу, культурні

І.Т. Балабанов та А.І. Балабанов, В.Г. Гуляєв, С.В. Жулевич, Н.І. Кабушкін [8; 38; 60; 72]

Під аналогічним кутом (як мотивацію споживача) розглядають аспекти мотивації перераховані вчені. Питання мотивації персоналу не розглядаються зовсім.

Д.М. Стеченко, І.М. Школа, І.М. Дашко і Г.О. Смушок, Л.І. Гонтаржевська [42; 133; 139].

Категорію «мотиваці» також розглядають «одностороннє» і тільки з точки зору мотивації споживача до обрання певної туристичної послуги. З точки зору мотивації працівників це поняття не розглядається.

А.В. Сорокіна, [163]

На сторінках свого видання у главі 6 «Управління персоналом у готельному господарстві» також мається розділ із логічною для цього процесу управління назвою – «Система мотивації персоналу у готельному бізнесі», але, при цьому, за змістом цього розділу міститься розгляд загальновідомих у класичному менеджменті теорій і концепцій мотивації, розкриття сутності яких жодним чином не пов’язується зі специфікою діяльності персоналу у готелях.

Х.Й. Роглєва [135, с. 274 – 275]

Мотивація персоналу розглядається у розділі 10 «Управління персоналом готелю», але, при цьому, зводиться до загальновідомої системи стимулів до підвищення ефективності праці персоналу взагалі поза виділення його категорій та поза зв’язку зі специфікою самого готелю

Таблиця Ж.8

Характеристика понять «мотивація» та «мотивація праці» Автор, джерело Визначення поняття

МОТИВАЦІЯ Аверченко Л.К. [1, с. 240]

Вербальна поведінка, яка направлена на вибір мотивів для пояснення, обґрунтування реальної трудової поведінки

Афонин А.С. [6, с. 40]

Процес стимулювання будь-кого (окремої людини, або групи людей) до діяльності, направленої на досягнення цілей організації

Виханський О.С., Наумов А.І. [19, с. 41]

Сукупність сил, які спонукають людину здійснювати діяльність із витратою відповідних зусиль, на визначеному рівні старанності та сумлінності, з відповідним ступенем наполегливості у напрямку досягнення конкретного результату

Продовження табл. Ж.8 Автор, джерело Визначення поняття

Генкін Б.М. [193, с.

28]

Вплив на поведінку людини для досягнення особистих,

групових або суспільних інтересів

Занюк С.С. [63, с. 5] Сукупність збуджуючих чинників, які викликають

активність організму та визначають його націленість

Кирхлер Е., Родлер

К. [77, с. 132]

Готовність індивідуума прикласти більше зусиль для

досягнення цілей організації, за умови, що це зусилля

сприятиме задоволенню його потреб

Куліков Г.Т. [90, с.

24]

Вибір із багатьох компонент поступаючої у свідомість

людини зовнішньої (середовище оточення) або внутрішньої

(потреби індивіда) інформації, з яких значущі для суб’єкта

чинники утворюють мотиваційне ядро, домінанту

психічних утворень, що регулюють трудову поведінку або

трудову діяльність

Мазманова Б.Г. [94,

с. 97]

Процес стимулювання самого себе та інших на діяльність,

що наілена на досягнення індивідуальних і суспільних

цілей організації

Мескон М., Альберт

М., Хедоури Ф. [101, с.

306]

Процес спонукання себе або інших до діяльності задля

досягнення особистих цілей або цілей організації

Нирмайер Л., Зайф-

ферт М. [112, с. 16]

Бажання зробити що-небудь, досягти чогось

Омаров А.М. [115, с.

64]

Робота свідомості, у ході якої людина здійснює вибір –

віддає перевагу якій-небудь потребі, стримуючи інші

Савченко П.В.,

Кокін Ю.П.

[125, с. 145]

Вплив на поведінку людини для досягнення суспільних,

групових та особистих цілей завдяки матеріальних і

моральних збуджуючих засобів, а також організаційних

(адміністративних) заходів

Самоукіна Н.В. [145,

с. 10]

Внутрішня енергія, яка включає активність людини у житті

та на роботі

МОТИВАЦІЯ ПРАЦІ

Дятлов В.А., Кібанов

А.Л. [56, с. 102];Кулі-

ков Г.Т. [90, с. 32]

Прагнення працівника задовольнити власні потреби

(отримати бажані блага) завдяки трудової діяльності

Легков Ю.М. [175, с.

561]

Сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які

збуджують людину до діяльності та націлюють цю

діяльність, зорієнтовану на досягнення визначених цілей

Богиня Д.П.,Семикі-

на М.В. [12, с. 209]

Спонукання працівника до ефективної праці, яка забезпечує

необхідну винагороду та задовольняє потреби, що маються

Словник [170, с. 392] Збудження працівників до активної, плідної трудової

діяльності, засноване на задоволенні важливих для людини

потреб

Енциклопедичний

словник [195, с. 94]

Внутрішнє виявлення ставлення до праці; вербальна

поведінка, спрямована на вибір мотивів для пояснення,

обґрунтування реальної трудової поведінки

Додаток З

Таблиця З.1

Характеристика можливої структури мотиваційного механізму на

туристичному підприємстві щодо поглядів сучасних вчених Автор, джерело Ціль розробки мотиваційного механізму в системі

управління персоналом підприємств Денисенко І.А. та Ткачук П.Ю. [43, с.101]

До структурних елементів мотиваційного механізму відносяться об’єкт мотиваційної дії, цілі функціонування, критерії діяльності об’єкта, елементи об’єкта мотиваційної дії, мотиваційні інструменти та ресурси, суб’єкт мотиваційної дії

Жеглов Л.Х. , Крищенко Л.В. та Крищенко С.В., [59, с.22]

Блоками (структурними елементами) мотиваційного механізму вважають «…колективно-договірну систему, систему забезпечення мінімальних гарантій в сфері оплати праці, гнучку податкову систему регулювання оплати праці та індивідуальних доходів, інформаційно-економічну систему, що відображає стан та динаміку заробітної плати»

Данюк В.М. і Чернушкіна О.О., [40, с. 57]

Елементами механізму мотивації персоналу вважають «…встановлення сутності ефективності мотивації персоналу, визначення критерію ефективності, домінуючих чинників і показників ефективності мотивації»

Єськов О.Л. [57, с. 12]

Під структурою мотиваційного механізму розуміє «…комплексно-цільову систему, яка включає сукупність взаємопов’язаних складових компонентів управлінського впливу на мотиваційно-поведінковий процес (засобів, способів, форм і методів) і функціонування якої призначено сприяти узгодженню та гармонізації інтересів підприємства і його персоналу, досягненню їх єдиноспрямованості на вирішення стратегічної мети… розвитку…»

Таблиця З.2

Усвідомлення мети розробки та впровадження мотиваційного механізму на

туристичному підприємстві певними науковцями Автор, джерело Ціль розробки мотиваційного механізму в системі

управління персоналом підприємств Гончаров В.М., [31, с.23]

«…формування дійсно ефективного мотиваційного механізму в системі управління персоналом підприємств дозволить вирішити важливу практичну проблему відносно браку кваліфікованих кадрів – із одного боку, а з іншого – дозволить підвищити рівень мотивації працівників саме тих підрозділів, які виконують свої службові обов’язки з комплектації підприємства кадрами необхідної кваліфікації, з необхідним рівнем освіти та потенціалом»

Зябліцев Д.В., [64, с. 6, с.12]

Переконує у тому, що «…впровадження мотиваційного механізму забезпечує створення сприятливого логічно-мотиваційного середовища (ЛМС) задля розвитку підприємства», а з іншого – «…спонукає працівників до ефективної діяльності на користь підприємства шляхом удосконалення системи управління персоналом з орієнтацією на задоволення потреб працівників…, що забезпечить збалансованість між винагородою за працю та її результатом…»

Продовження табл. З.2

Автор, джерело Ціль розробки мотиваційного механізму в системі управління персоналом підприємств

Гарват О.А., [81, с. 177]

Формування мотиваційного механізму на підприємстві дозволяє «…задовольнити різноманітні потреби персоналу…, спонукає працівників до постійної ділової активності… усвідомленої цілеспрямованої діяльності задля досягнення певних цілей і, таким чином, задоволення власних потреб»

Богиня Д.П. [13, с. 9]

Вважає, що формування мотиваційного механізму покликано на «…формування суспільних, групових та особистих інтересів з метою досягнення оптимального рівня якості робочої сили… її конкурентоспроможність…»

Єськов О.Л., [57, с. 12-13]

Метою розробки мотиваційного механізму вважає «…перетворення організації через мотивацію розвитку персоналу…», що конкретизується цим ученим, як «…забезпечення конвергенції інтересів підприємства та його персоналу у вирішенні завдань, що стоять перед підприємством…»

Таблиця З.3

Визначення суб’єкта та об’єкти мотиваційного механізму на туристичному

підприємстві щодо поглядів сучасних вчених Автор, джерело Ціль розробки мотиваційного механізму в системі

управління персоналом підприємств Гончаров В.М., [31, с.22-23]

«…суб’єктом мотиваційного механізму є служба управління персоналом, яка виконує не тільки функції мотивації та стимулювання праці персоналу, але й реалізує весь комплекс завдань відносно управління персоналом – від планування до охорони праці…», а «…об’єктом виступає не тільки персонал підприємства, але й потенційні працівники, тобто трудові ресурси або робоча сила на ринку праці…»; таким чином, суб’єкт управління, взаємодіючи з зовнішнім середовищем, веде пошук кваліфікованої робочої сили на ринку праці (об’єкт – Авт.) «…задля залучення на підприємство».

Денисенко І.А. та Ткачук П.Ю. [43, с.102]

«…суб’єктом мотиваційного механізму може бути безпосередній (лінійний) керівник, керівник кадрової служби або керівник підприємства…», у той час, як «об’єктом є конкретний працівник…»

Поршнев А.Г., [99, с.213-214]

Взагалі не визначає суб’єкта, у той час, як об’єктами мотиваційного механізму вважає «…внутрішні біосоціальні чинники мотивації поведінки людей (творчість, потреби, інтереси, ціннісні орієнтації, мотиви та цілі)…»

Данюк В.М. і Чернушкіна О.О., [40, с. 57]

Елементами механізму мотивації персоналу вважають «…встановлення сутності ефективності мотивації персоналу, визначення критерію ефективності, домінуючих чинників і показників ефективності мотивації»

Єськов О.Л. [57, с. 12]

Під структурою мотиваційного механізму розуміє «…комплексно-цільову систему, яка включає сукупність взаємопов’язаних складових компонентів управлінського впливу на мотиваційно-поведінковий процес (засобів, способів, форм і методів) і функціонування якої призначено сприяти узгодженню та гармонізації інтересів підприємства і його персоналу, досягненню їх єдиноспрямованості на вирішення стратегічної мети… розвитку…»

Таблиця З.4

Встановлення критеріїв, щодо вимірювання результатів від впровадження

мотиваційного механізму з погляду сучасних науковців Автор, джерело Ціль розробки мотиваційного механізму в системі управління

персоналом підприємств Левашова Л. та Савіна Н., [91, с.66-67]

Цей результат вимірюється «розпорядливістю», в якій досягається ефект у співвідношенні між витратами (праці, матеріалів, часу) і результатом, для чого персонал під керівництвом суб’єкта управління механізмом (або – керівника підприємства) повинен бути вмотивованим до «…мінімізації витрат на досягнення цілей…»

Денисенко І.А. та Ткачук П.Ю. [43, с.102-103]

Ключовим критерієм для виміру результату впровадження мотиваційного механізму на підприємстві вважають «потенціал працівника» та, відповідно – його підвищення.

Ядранський Д.М., [198, с.5, 12-13]

Ключовим показником для виміру ефекту від упровадження мотиваційного механізму є зміна продуктивності праці, для чого головним інструментом самого механізму обирається нормування праці; на переконання цього вченого, при використанні нормування «…норми трудових витрат мають повністю виконувати функцію міри праці, бути складовою розподілу результатів праці, основою матеріального заохочення…», а «…принципом побудови системи матеріальної мотивації має стати принцип «однакова компенсація за однакові зусилля…», що без нормування праці не можливо досягти

Чернушкіна О.О., [185, с.9]

Оцінює вплив від упровадження мотиваційного механізму зміною сукупного показника продуктивності на основі співвідношення витрат ресурсів і досягнутого результату обсягу реалізації

Таблиця З.5

Чинники впливу на мотивацію персоналу, що можуть бути використаними

для розробки та впровадження мотиваційного механізму на туристичних

підприємствах Автор, джерело Чинники, що визначені автором за джерелом Т.В. Перегудова [120, с.73-75]

Група чинників адміністративного характеру: відповідальність за порушення трудової дисципліни; покарання за невідповідну якість наданих послуг; виконаних функцій; контроль щодо виконання завдання; проведення своєчасного інструктажу. Група чинників економічного характеру: доведення до працівника обов’язкового для виконання плану; можливість кар’єрного росту; рівень заробітної плати; установлення залежності між трудовою активністю та розміром заохочення; участь у прибутку організації: (премії, бонуси тощо). Група чинників нормативно-правового характеру: дотримання роботодавцем трудового законодавства; можливість ознайомлення з посадовими інструкціями, правилами трудового розпорядку тощо. Група чинників соціально-психологічного характеру: прояв уваги керівництва до підлеглих; можливість спілкування з людьми; впевненість у роботі; престижність професії; самостійність та відповідальність при виконанні роботи; наявність соціального пакету; цікава робота; можливість самореалізації; можливість підвищення професійних знань та вмінь.

Продовження табл. З.5 Автор, джерело Чинники, що визначені автором за джерелом

Й.С. Завадський

[62, с.473-479]

1. Об’єктивні (створюють незалежні від суб’єкта передумови його діяльності)

– розглядаються як сфера зовнішніх спонукань до діяльності (стимули);

суб’єктивні (пов’язані з ідеальною переробкою зовнішніх умов у свідомості і

психіці людей) – розглядаються як основа внутрішніх спонукань (мотивів).

2. Фактори за видами:

організація виробничого процесу (забезпечення ергономічності,

гігієнічності, екологічності, естетичних умов праці, чіткість робочого ритму і

т.п.);

система стимулювання (дотримання принципів соціальної справедливості,

товаристської взаємодопомоги, обов’язковості компенсації матеріальних

витрат, допущеннях працівником через недбайливість);

індивідуальної міри матеріального і морального спонукання до

високопродуктивної праці (грошова винагорода, підвищення професійного

розряду, доручення складних і відповідальних завдань, відрядження на

навчання, за кордон тощо);

особистий приклад і ділові доручення;

усвідомлення працівником важливості та корисності своєї роботи, гордість за неї.

Рис. З.1. Чинники мотиваційного механізму туристичного підприємства

(розроблено автором)

Мотив суб’єкта управління (керівника) вирішувати

проблеми розвитку підприємства в умовах мінливого зовнішнього

середовища

Чинники зовнішнього

середовища впливу на

мотиви керівника щодо розробки та

впровадженню

мотиваційного механізму

Чинники зовнішньої мотивації

персоналу:

Чинники внутрішньої

мотивації персоналу:

Визначаються,

виходячи з проблем

розвитку мотивації персоналу для

вирішення проблем

розвитку підприємства

Формуються суб’єктом

управління (керівником) у внутрішньому

середовищі підприємства

Формуються у зовнішньому середовищі

підприємства

Визначаються, виходячи з

проблем розвитку туристичної галузі

Мотив персоналу вирішувати проблеми розвитку

підприємства Стимули

Додаток И

Таблиця И.1

Визначення поняття «розвиток персоналу» Автор, джерело Характеристика поняття «розвиток персоналу» за змістом джерела

М.І. Басаков [9, с.35] Діяльність, яка націлена на розвиток потенційних здібностей працівників із метою їх постійного росту та розвитку.

Ю.Ю. Дьяченко [54, с.32]

Є основою для інноваційного розвитку підприємств і одним із факторів його антикризової політики; містить систему навчання, організаційного розвитку та професійного зростання персоналу, функціонування якої направлено на вирішення поточних та стратегічних завдань компанії шляхом досягнення більш високої індивідуальної та організаційної ефективності та розвиток співробітників.

Д. Джой-Меттюз, Д. Мегіссон, М. Сюрте [46, с.21]

Інтегрований та цілісний, свідомий та активний підхід до вдосконалення пов’язаних із робочою силою знань та поведінки з використанням широкого спектра навчаючих методів і стратегій.

Дж. Коопей ст. [202, с.3]

Спроможність інтегрувати навчання у поведінку.

А.В. Іванченко [66, с.78-79]

Є одним із найважливіших напрямів управління персоналом та істотним елементом виробничих інвестицій в людський капітал через навчання персоналу.

В.Г. Нікіфоренко [111, с.177-178]

Забезпечення фірми добре підготовленими і мотивованими працівниками відповідно до мети і стратегії організації.

Н.Л. Гавкалова, Н.М. Зубчинська [24, с.39]

Є важливим чинником ефективного управління персоналом; безперервний комплексний процес, який включає професійне навчання, розвиток кар’єри та підвищення кваліфікації.

В.А. Савченко [142, с.18; 16-17]

Цілеспрямований та систематичний вплив на працівників за допомогою професійного навчання протягом їхньої трудової діяльності в організації з метою досягнення високої ефективності виробництва чи надання послуг, забезпечення виконання працівниками нових складніших завдань на основі максимального можливого використання їхніх здібностей та потенційних можливостей; системно організований процес безперервного професійного навчання працівників задля їх підготовки до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників і вдосконалення соціальної структури персоналу.

Ю.П. Шаров [188, с.14], [138]

Незворотні спрямовані у часі закономірні зміни стану, що мають певні форми:…еволюційно-прогресивні (підвищення професійних якостей через програму самоосвіти); динамічно-прогресивні (розвиток особи за допомогою цілеспрямованих дій, що здійснюються за допомогою управління цим процесом).

Р. Марра, Г. Шмідт [182, с.268]

Навчання та підвищення кваліфікації персоналу.

А.Я. Кібанов [174, с.63]

Сукупність організаційно-економічних заходів служби управління персоналом у сфері навчання персоналу організації, його перепідготовки та підвищення кваліфікації.

[136] Сукупність заходів щодо набуття і підвищення кваліфікації працівників.

[137] Процес, який включає підвищення кваліфікації та перепідготовку, планування кар’єри, формування й підготовку кадрового резерву.

[131] Є одним із найважливіших напрямів діяльності з управління персоналом і чинників успішної діяльності підприємства; це сукупність заходів, націлених на підвищення кваліфікації та вдосконалення психологічних характеристик працівників.

Таблиця И.2

Узагальнення наукових підходів щодо сприйняття чинників

розвитку персоналу

Автор, джерело Сприйняття чинників і ототожнюючи понять у процесі розвитку

персоналу за змістом джерел

Виділення безпосередньо чинників

М.Д. Виноградський

[178, с.252-254]

Фактори впливу:

- зовнішні (урядові вимоги, закони, економічні умови, конкуренція,

склад трудових ресурсів, місце знаходження підприємства);

- внутрішні (цілі підприємства, організаційний стиль, професійний

характер роботи, технологічні умови, трудовий колектив, робоча

група, досвід і стиль керівництва).

Фактори гальмування:

- стримування (низький рівень потреб, слабкість мотивів, брак знань і

досвіду, хвороба, порушення вольової сфери, застій у загальному

розвитку);

- опору (кар’єрна конкуренція серед працівників, жорсткий порядок

просування, дисбаланс в системі інтересів працівника та організації).

[136] Знання (є основою розвитку здібностей персоналу);

можливості (виражають умови використання отриманих знань, їх

корисність і реалізацію);

поведінка працівника.

Виділення стану складових підсистем у системі управління персоналом у якості чинників

А.Я. Кібанов

[174, с.64]

Технічне та економічне навчання, перепідготовка та підвищення

кваліфікації, робота з кадровим резервом, планування та контроль

ділової кар’єри, професійна та соціально-психологічна адаптація

нових працівників

О.Н. Полякова

[127, с.80-81]

Пов’язані з професійним навчанням (учнів і стажерів, навчання та

підвищення кваліфікації у внутрішньофірмових школах, на робочому

місті, за межами підприємства, перекваліфікація та перепідготовка);

пов’язані з плануванням і розвитком кар’єри працівників (ротація,

підвищення у посаді (вертикальне переміщення), тимчасове

заміщення посад);

пов’язані з інформаційним забезпеченням процесу (оцінка діяльності,

наявність інформаційної бази про персонал і цілі його розвитку,

аналіз потреб в освіті та підвищенні кваліфікації, аналіз пропозицій

на ринку освітянських послуг).

В.Г. Нікіфоренко

[111, с.177]

Прогнозування та планування персоналу, підвищення кваліфікації,

зв’язки з навчальними організаціями, атестація персоналу, навчальні

потреби системи професійного росту, стан організаційної культури,

перенавчання та навчання працівників.

А.Г. Рагулін

[129, с.127]

Стан систем навчання, перепідготовки, підвищення кваліфікації,

супроводу кар’єри, підготовки кадрового керівного резерву,

переміщення персоналу

[131] Навчання у формі професійної освіти, підвищення кваліфікації,

перекваліфікація та професійна переорієнтація

Виділення методів, що направлені на розвиток персоналу, в якості чинників

М.І. Басаков [9, с.35-

36]

Адаптація, навчання, підвищення кваліфікації, перекваліфікація,

управління кар’єрою

Продовження таблиці И.2

Автор, джерело Сприйняття чинників і ототожнюючи понять у процесі розвитку

персоналу за змістом джерел

Мескон М.,

Альберт М.,

Хедоурі Ф.

[101, с.574-583]

Професійна орієнтація та соціальна адаптація в колективі, підготовка

кадрів, оцінка результатів діяльності, підготовка керівних кадрів,

управління просуванням по службі

Ю.Ю. Дьяченко

[54, с.32]

Професійна орієнтація, адаптація у колективі, оцінка виробничої

діяльності, система винагород, професійна підготовка та навчання,

просування по службі

Виділення напрямків організації процесу розвитку персоналу в якості чинників

В.В. Важинська

[18, с.12]

Прогнозування й планування персоналу, підбір, найм і розміщення

персоналу, виробниче навчання, організація трудової діяльності,

мотивація та стимулювання, підвищення кваліфікації, ротація та

кар’єрний ріст, соціальний розвиток трудового колективу,

формування корпоративної культури

Виділення заходів щодо процесу розвитку персоналу в якості чинників

[138] Виробнича адаптація, оцінювання для здійснення атестації,

планування професійної кар’єри, стимулювання

Рис. И.1 Класифікація чинників розвитку персоналу туристичного підприємства

(розроблено автором)

Чинники

Зовнішні чинники впливу на розвиток

персоналу

Внутрішні чинники формування мотивів до

розвитку персоналу

Базові: стан системи вищої освіти; якість послуг, які надають освітянські установи; стан системи професійно-технічної освіти; якість послуг, які надають заклади професійно-технічної освіти; професійно-кваліфікаційний склад ринку праці; попит і пропозиція кваліфікованої робочої сили на галузевому ринку праці; попит і пропозиція на робочу силу у галузі

Опосередковані: політико-правові соціальні економічні екологічні культурні

Базові:

створені умови на підприємстві для навчання

у закладах освіти (вищої та професійно-

технічної);

наявність системи підвищення кваліфікації,

перекваліфікації та перепідготовки;

можливість кар’єрного зростання відповідно

отриманої освіти та кваліфікації;

можливість отримання доходу відповідно

рівню освіти та кваліфікації;

об’єктивність в оцінці при атестації

Опосередковані: корпоративна культура; стиль керівництва; відсутність опору з боку колег; можливість бути зарахованим до кадрового керівного резерву; можливість скорішої адаптації в колективі

Таблиця И.3

Чинники впливу на процеси розвитку туристичних підприємств*

Групування визначених ученими чинників зовнішнього середовища

Вплив чинника на процеси: прямий (+); опосередкований (—) розвитку підприємства у цілому

розвитку персоналу

розвитку мотивації персоналу

1 2 3 4 Політико-правові: Державне фінансування галузі

+ + +

Законодавче регулювання та стимулювання розвитку підприємства у галузі

+ + +

Соціальна політика держави + + — Політична та криміногенна ситуація + — — Рівень безпеки подорожей + — — Наявність цільових програм розвитку галузі

+ + +

Стан податкового та митного регулювання

+ + +

Надання пільг суб’єктам у галузі + + + Стан інформаційної, методичної та організаційної підтримки державою

+ + +

Соціальні: Психологічний тип споживача тур. продукту (послуги)

+ — —

Рівень життя населення + — — Платоспроможний попит населення + — — Частка витрат населення на відпочинок + — — Розвиток ринку освітянських послуг + + — Збільшення вільного часу населення + — — Інтелектуалізація суспільства + + + Параметри туристичних потоків + — — Стан закладів охорони здоров’я у регіоні + + — Демографічні: Кваліфікація персоналу, його вік та освіта

+ + —

Міграційні процеси + — — Чисельність зайнятих у галузі — + — Посилення урбанізації + — — Стан кадрового забезпечення галузі + + + Попит і пропозиція на робочу силу у галузі

+ + +

Економічні: Ефективність збутової діяльності тур. агентів, які реалізують туристичний продукт (послугу)

+ + —

Асортимент туристичних продуктів (послуг), які реалізуються

+ — —

Ефективність витрат на виготовлення та реалізацію туристичних продуктів (послуг)

+ + +

Продовження таблиці И.3

1 2 3 4

Сегмент і ніша підприємства на ринку

збуту + — —

Цінова політика підприємства + — —

Рівень інфляції + — —

Розвиток конкуренції на туристичному

ринку + + +

Стан інфраструктури туризму + + —

Стан матеріально-технічної бази + + +

Рівень цін на туристичні продукти

(послуги) + + +

Розвиток транспорту в регіоні + — —

Розвиток засобів комунікацій та

інформаційних технологій + + —

Рівень заробітної плати у галузі + + +

Рівень інноваційної активності суб’єктів

галузі + + +

Продуктивність праці + + +

Рівень прибутковості та рентабельності + + +

Рівень екскурсійного обслуговування + — —

Екологічні:

Екологічний стан і природне середовище

у регіоні

+ — +

Сезонність попиту на туристичні

продукти (послуги) + — +

Культурні:

Репутація туристичного підприємства та

якості туристичного продукту (послуги)

(імідж) у споживача

+ — —

Культура та рівень освіти населення + + —

Імідж на міжнародному туристичному

ринку + + +

Стан використання історико-культурної

спадщини + — —

Пояснення до табл. И.3: * складено з урахуванням даних джерел [167, с.347-348, 375-376;

116, с.37-38; 10, с.161; 155, с.117; 150, с.40-41; 197, с.20-21, 40; 108, с.76, 87-88; 191, с.130].

Таблиця И.4

Наукові підходи щодо сутності організації процесу розвитку мотивації

персоналу підприємства Автор, джерело Послідовність етапів організації процесу

М. Армстронг

[201, с.107]

Виявлення потреб; визначення цілей, які повинні задовольнити потреби;

вибір шляхів поведінки, що ведуть до досягнення цих цілей; задоволення

потреб; оцінка результатів щодо задоволення потреб.

Р. Гріффін,

Дж.А.Ф. Стонер

[205, с.459;

206, с.444]

Усвідомлення потреби; визначення мети задоволення потреби; здійснення

дії задоволення потреби; досягнення результату задоволення потреби

О.О. Чернушкіна

[185, с.6]

Визначення потреб, інтересів і цінностей працівника; формування для

нього системи мотивів; встановлення пріоритетів діяльності для

працівника; формування трудової поведінки; мотивування (створення

умов для праці та розвитку, стимулювання).

А.В. Черкасов

[184, с.12]

Проведення поточної оцінки дієздатності мотиваційного механізму;

зіставлення витрат і результатів від заходів щодо розвитку мотивації на

основі аналізу зміни основного показника; пошук оптимального рішення

розподілу фінансових витрат із урахуванням внутрішніх і зовнішніх

чинників, які впливають на мотиваційне середовище; оптимізація витрат

на заходи; оцінка результату на основі зміни основного показнику; оцінка

ступеню задоволеності

І.Б. Дуракова,

С.М. Талтинов

[53, с.48]

Встановлення потреб працівника; визначення мотиваційного типу

працівника та вибір стимулів і мотивів; упровадження системи

постановки цілей; створення належної системи оцінки ефективності

працівника та встановлення потенціалу його розвитку; розробка системи

окладів і бонусів, пов’язаних із результатом діяльності працівника;

збагачення змісту робіт, передбачення ротації; забезпечення кар’єрного

просування; оцінка результату.

Таблиця И.5

Чинники внутрішнього мотиваційного середовища розвитку мотивації

персоналу підприємства

Чинник

Виділення чинника вченими за змістом джерела (+)

Н.О

. М

азур

[95,

с.178]

В.М

. Д

аню

к,

О.О

. Ч

ерн

уш

кін

а [4

0,

с.57-5

8]

В.В

. А

дам

чук

[194,

с.360-3

64]

М.М

. С

еми

кін

а [1

53,

с.235-2

36]

В.М

. Г

ри

ньова,

О

.М.

Яст

рем

ська

[37,

с.118-1

19]

В.М

. Г

он

чар

ов,

М.А

. Б

удаг

ьян

ц

[183,

с.63-6

8]

І.Б

. Д

урак

ова,

С

.М.

Тал

тин

ов

[53,

с.44-5

1]

О.В

. С

тахів

[1

69,

с.80]

І.А

. Е

саулова

[196,

с.129-1

30]

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Матеріальні Грошові виплати (заробітна плата, премії, бонуси тощо)

+ + + + + + + + +

Оплата харчування + + + Знижки на прид-бання товарів і послуг підприємства

+ +

Придбання для працівника товарів

+ + + +

Матеріальна допомога в утрима-нні членів родини

+ + +

Додаткові виплати у зв’язку з інфляцією

+ + +

Компенсаційні виплати

+ + + + +

Оплата участі у семінарах, конференціях тощо

+

Нематеріальні (соціально-психологічні) Умови праці та відпочинку

+ + + + + + +

Місце розташу-вання підприємства

+ +

Режим роботи підприємства

+ + +

Забезпечення автотранспортом підприємства

+ +

Медичне обслуговування

+ + + +

Соціальне страхування

+ + + +

Ощадні рахунки + Соціально-психологічний клімат у колективі

+ + + + +

Продовження таблиці И.5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ставлення керівника

+ + + + +

Групова організація заходів (святкові, спортивні тощо)

+ +

Можливість соціальної актив-ності (членство у громадських організаціях)

+ + +

Участь в управлінні підприємством

+ + + + + + +

Почесні звання, титули, грамоти, подяки, висвітлення досягнень у праці

+

Характер роботи (можливість прояву самостійності, мінімальний контроль)

+ + + + + + +

Зміст роботи (творча, важлива, відповідальна)

+ + + + + + + +

Можливість навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації

+ + + + + + +

Гнучкий графік роботи, додаткові вихідні, відпустки

+ + +

Службове просування (кар’єрне зростання)

+ + + + + + +

Рівень корпоративної культури

+ + + + + +

Дух змаганності у колективі

+ +

Можливість оволодіння передовими прийомами та методами праці

+ + + +

Ясність цілей + Об’єктивність в оцінці праці

+ + + + + + +

Отримання визнання у колективі (статус на підприємстві)

+ + + + +

Престиж професії + + Збагачення праці + +

Додаток К

Табл. К.1

Положення щодо особливостей формування комплексної методики діагностики

зовнішнього мотиваційного середовища туристичних підприємств № положення Сутність положення Що згідно

комплексної методики діагностики зовнішнього мотиваційного середовища буде встановлено

1. Виходячи зі схеми гармонізації мотивів (рис. 1.4, п.1.2 дисертації) між суб’єктом, який надає туристичні послуги (власне персонал туристичних підприємств), і тим суб’єктом, який їх отримує (споживач), при діагностиці зовнішнього мотиваційного середовища туристичного підприємства відповідно вивчаються мотиви двох сторін

Встановлюється залежність між умотивованістю першої сторони (суб’єкта-надавача) та другої (суб’єкта-отримувача) щодо якісного надання та задоволення туристичними послугами

2. Виходячи з визначених проблем розвитку туристичної галузі в Україні вченими (п.1.2 дисертації), при діагностиці зовнішнього мотиваційного середовища туристичного підприємства встановлюється факт їх впливу на розвиток підприємства, наявності, або відсутності тієї, чи іншої проблеми. При цьому, виходячи з переліку визначених проблем, проводяться як економічні розрахунки (при можливості констатувати певну проблему), так і соціологічні дослідження (опит персоналу туристичних підприємств на основі розробленої Анкети-опитувальника.

Виходячи з отриманих даних при встановленні проблем, визначаються чинники зовнішнього середовища впливу на мотиви керівника туристичного підприємства щодо розробки та впровадження мотиваційного механізму (рис. 1.5, п.1.2 дисертації).

3. Виходячи з проведеної класифікації чинників розвитку персоналу та розвитку мотивації персоналу туристичних підприємств (п.1.3 дисертації), при діагностиці зовнішнього мотиваційного середовища аналізуються як відібрані показники для можливості встановити ступінь впливу базових та опосередкованих чинників (п.1.3 дисертації), так і результати проведених соціологічних досліджень із використанням Анкети-опитувальника.

Для отримання відповіді на ступінь впливу того, чи іншого чинника зовнішнього середовища (п.1.3 дисертації).

4. Виходячи з практики існуючих підходів до діагностики зовнішнього середовища туристичних підприємств (зокрема, що містяться у працях [3; 97]), при діагностиці зовнішнього мотиваційного середовища досліджуються два рівні: макро- (туристична галузь України), та мікро- (туристична галузь регіону – Київської області).

Для отримання інформації щодо розвитку зовнішнього середовища туристичних підприємств на рівні галузі в Україні та конкретному регіону – Київська область

Таблиця К.2

Запитання Анкети-опитувальника для оцінки ступеня впливу

політико-правових чинників ЗМСТП Запитання Суб’єкт опитування

Чи вважаєте Ви управління туристичною галуззю державою

ефективною?

персонал

тур. підприємств

Чи вважаєте Ви досконалою правову базу, що регламентує

діяльність тур. підприємств і приватних підприємців у галузі?

персонал

тур. підприємств

На Ваш погляд дії між центральною та регіональною владою

щодо регулювання тур. галузі є скоординованими?

персонал

тур. підприємств

Чи збалансованими є дії та зв’язки між суб’єктами у галузі

туризму?

персонал

тур. підприємств

Чи є досконалими дії регіональної влади та чи є регіональна

політика відносно розвитку туризму ефективною?

персонал

тур. підприємств

Чи можна вважати інфраструктуру туристичної галузі

розвинутою?

персонал

тур. підприємств,

споживач послуг і

продуктів

тур. підприємств

Чи можна вважати складними візові, митні та прикордонні

процедури?

персонал

тур. підприємств,

споживач послуг і

продуктів

тур. підприємств

Чи турбує Вас прояви тіньової економіки? персонал

тур. підприємств

Стикалися Ви з проявами корупції та чи заважає вона розвитку

Вашого підприємства (бізнесу)?

персонал

тур. підприємств

Чи достатнім є державне фінансування галузі? персонал

тур. підприємств

Чи достатнім є стимулювання розвитку підприємств галузі? персонал

тур. підприємств

Чи стикалися Ви з проявами креміналітету на Вашому

підприємстві (бізнесу)?

персонал

тур. підприємств

Чи можна визнати Ваші подорожі безпечними? споживач послуг і

продуктів

тур. підприємств

Чи існують цільові програми розвитку галузі, та чи є вони

ефективними?

персонал

тур. підприємств

Чи користуєтесь Ви пільгами при веденні бізнесу? персонал

тур. підприємств

Чи влаштовує Вас стан інформаційної, методичної та

організаційної підтримки державою?

персонал

тур. підприємств

Таблиця К.3

Показники та запитання Анкети-опитувальника для оцінки ступеня впливу

соціальних чинників ЗМСТП

Чинники Показники для

оцінки Запитання Анкети

Суб’єкт

опитування

Стан системи

освіти; якість

освітянських

послуг; розвиток

ринку

освітянських

послуг;

інтелектуалізація

суспільства

Кількість

професійно-

технічних закладів;

кількість вищих

начальних закладів

(І-ІІ; ІІІ-IV рівнів

акредитації)

Чи влаштовує Вас якість

підготовки кадрів у

системі професійно-

технічної та вищої

освіти?

Чи відчуває

підприємство брак

висококваліфікованих

кадрів?

персонал

тур. підприємств

Рівень Вашої освіти персонал

тур. підприємств;

споживач послуг

і продуктів

тур. підприємств

Рівень кадрового

потенціалу;

професійно-

кваліфікаційних

склад ринку праці;

попит і пропозиція

робочої сили на

галузевому ринку

праці; чисельність

зайнятих у галузі;

кваліфікація

персоналу; стан

кадрового

забезпечення

галузі

Зайняте населення;

кількість штатних

працівників у

готелях; потреба

підприємств у

працівниках;

працевлаштовано

не зайнятих

трудовою

діяльністю;

потреба

підприємств у

працівниках за

професійними

групами

Чи вважаєте Ви

кадровий потенціал

підприємства достатнім?

Чи відчуває

підприємство надлишок

(нестачу) персоналу?

У яких категоріях існує

брак персоналу:

- робітники;

- фахівці;

- професіонали;

- менеджери

персонал

туристичних

підприємств

Чи задоволені Ви рівнем

обслуговування

персоналом?

Чи вважаєте Ви

персонал готелю

(тур. підприємства)

кваліфікованим?

Чи відповідає рівень

сервісу у готелі

(туристичному

підприємстві)

європейським

стандартам?

споживач послуг

і продуктів

тур. підприємств

Таблиця К.4

Показники та запитання Анкети-опитувальника для оцінки ступеня впливу

демографічних чинників ЗМСТП Чинники Показники для

оцінки

Запитання Анкети Суб’єкт

опитування

Демографічна

ситуація;

доходи

населення;

рівень життя

населення та

його

платоспромож

ність; частка

витрат

населення на

відпочинок

Сукупні

витрати в

середньому за

місяць на одне

домогоспо-

дарство;

у т.ч.:

- на відпочинок

і культуру;

- на ресторани

та готелі

Чи вважаєте Ви споживача (Вашого

клієнта) більш заощадливим, ніж у

попередні роки?

персонал тур.

підприємств

Чи збільшився (зменшився) Ваш

вільний час, який Ви витрачаєте на

туризм і подорожі?

Чи вважаєте Ви рівень цін на

тур. послуги таким, що відповідає

якості?

Яку, приблизно, частину Вашого доходу

Ви витрачаєте на туризм і подорожі?

Скільки, приблизно, гривень Ви

витрачаєте за рік на туризм і подорожі?

Чи кожного року Ви подорожуєте?

споживач

послуг і

продуктів тур.

підприємств

Таблиця К.5

Показники та запитання Анкети-опитувальника для оцінки ступеня впливу

економічних чинників ЗМСТП

Чинники Показники для

оцінки Запитання Анкети

Суб’єкт

опитування

Рівень

конкурентоспроможн

ості (сегмент і ніша

підприємства на

галузевому ринку,

розвиток конкуренції

на туристичному

ринку)

Рівень фінансового та

матеріально-

технічного

забезпечення (стан

матеріально-технічної

бази та основних

фондів, обсяг

інвестування)

Кількість

підприємств

готельного типу

у т.ч.:

- готелів та

аналогічних

засобів

розміщення

Залишкова

вартість

основних

засобів;

ступінь зносу

основних

засобів;

обсяг

капітальних

інвестицій

Чи вважаєте Ви своє підприємство

(свій бізнес) конкурентоспроможнім?

Який сегмент Вашого підприємства

(бізнесу) на ринку реалізації

тур. послуг регіону (приблизно)?

Чи вплинула на

конкурентоспроможність Вашого

підприємства (бізнесу) світова

фінансова криза?

Чи вважаєте Ви конкуренцію на

галузевому ринку недобросовісною?

персонал

тур. підприємст

в

Чи вважаєте Ви стан матеріально-

технічної бази галузі достатньою для

надання якісних тур. послуг?

Чи вважаєте Ви рівень інвестування

галузі достатнім для надання якісних

тур. послуг?

персонал

тур. підприємст

в

Продовження таблиці К.5

Чинники Показники для

оцінки Запитання Анкети

Суб’єкт

опитування

Теж саме Теж саме

Чи задоволені Ви станом

матеріально-технічної бази

підприємства, в якому

відпочиваєте?

споживач послуг

і продуктів

тур. підприємств

Рівень

інфраструктури

(стан

інфраструктури

галузі, розвиток

засобів комунікацій і

транспорту в регіоні,

стан закладів

охорони здоров’я у

регіоні)

—

Чи достатнім є розвиток засобів

Комунікаційних мереж для

розвитку галузі в регіоні?

Чи достатнім є рівень

транспортного забезпечення для

розвитку галузі в регіоні?

Чи сприяє інфраструктура системи

охорони здоров’я розвитку галузі в

регіоні?

персонал

тур. підприємств

Чи створена в регіоні належна

туристична інфраструктура для

комфортного відпочинку?

споживач послуг

і продуктів

тур. підприємств

Рівень інноваційного

розвитку

(інноваційні проекти

та наукові

дослідження в

галузі; асортимент

туристичних послуг

і продуктів;

інноваційна

активність суб’єктів

галузі)

—

Чи впроваджуються на Вашому

підприємстві (Вашим бізнесом) нові

види тур. послуг і товарів?

Які види інновацій

використовуються на Вашому

підприємстві (у Вашому бізнесі):

- процесні

- товарні

- маркетингові

Чи відомі Вам інноваційні проекти

та наукові дослідження у галузі?

Чи розширюється асортимент

туристичних послуг і продуктів у

регіоні?

персонал

тур. підприємств

Чи вважаєте Ви асортимент

тур. послуг і продуктів, які надають

українські тур. підприємства

достатнім і таким, що є

максимальним?

Чи відповідає цей асортимент

міжнародному туристичному

ринку?

Чи вважаєте Ви туристичну галузь в

Україні інноваційною?

споживач послуг

і продуктів

тур. підприємств

Таблиця К.6

Показники та запитання Анкети-опитувальника для оцінки ступеня впливу

екологічних чинників ЗМСТП Чинники Показники для оцінки Запитання Анкети Суб’єкт

опитування

Екологічний

стан і

природне

середовище у

регіоні (країні)

Кількість заповідників

і національних

природних парків;

площа мисливських

угідь;

обсяг викидів

забруднених речовин

Чи вважаєте Ви свій регіон

екологічно-привабливим для

розвитку туризму?

Чи розвивається у Вашому

регіоні туризм, пов'язаний із

мисливством?

Чи сприятливе у Вашому

регіоні природне середовище

та екологічний стан для

розвитку зеленого туризму?

персонал

тур. підприємств;

споживач послуг і

продуктів

тур. підприємств

Таблиця К.7

Показники та запитання Анкети-опитувальника для оцінки ступеня впливу

культурних чинників ЗМСТП Чинники Показники для

оцінки

Запитання Анкети Суб’єкт

опитування

Стан

використання

історико-

культурної

спадщини;

імідж України

(регіону) на

міжнародному

туристичному

ринку;

історико-

культурні

цінності

Кількість

виставкових заходів:

- виставок

- ярмарок

Чи приймало участь Ваше

підприємство у виставкових

заходах?

персонал

тур. підприємств

Чи має Ваш регіон привабливі

для туристів історико-

культурні цінності?

Чи високий імідж Вашого

регіону та України на

міжнародному туристичному

ринку?

Чи вважаєте Ви історико-

культурну спадщину у Вашому

регіоні (у країні) збереженою?

персонал

тур. підприємств;

споживач послуг

і продуктів

тур. підприємств

Таблиця К.8

Показники для оцінки результату впливу ЗМСТП на якість надання послуг

туристичними підприємствами Показник, позначення Відношення показника

до групи чинників

А1) Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг);

А2) Операційні витрати;

А3) Сукупна продуктивність;

А4) Середньомісячна заробітна плата;

А5) Рентабельність;

А6) Продуктивність праці

Економічна група

(ефективність витрат

підприємства: трудових,

фінансових

матеріальних)

Таблиця К.9

Показники та запитання Анкети-опитувальника для оцінки ступеня

задоволеності споживача туристичними послугами Показник, позначення Запитання Анкети Відношення

показників до

групи чинників

Б1) Кількість громадян України (регіону), які

виїжджали за кордон;

Б2) Кількість іноземних громадян, які відвідали

Україну (регіон);

Б3) Кількість туристів, які обслуговані

суб’єктами туристичної діяльності України

(регіону)

із них:

- іноземні;

- туристи-громадяни України, які виїжджали за

кордон;

- внутрішні туристи

Б4) Кількість екскурсантів;

Б5) В’їзд іноземних громадян в Україну (регіон) з

метою туризму;

Б6) Виїзд громадян України (регіону) за кордон із

метою організованого туризму

Якій країні Ви

віддаєте перевагу при

здійсненні подорожей

– Україні, чи будь-

якій іншій?

Чи відповідає

асортимент

туристичних послуг в

Україні високому

міжнародному рівню?

Чи влаштовує Вас

якість туристичних

послуг в Україні?

Чи влаштовує Вас

рівень екскурсійного

обслуговування в

Україні?

Соціальна

(параметри

тур. потоків);

демографічна

(міграційні

процеси);

економічна

(рівень

екскурсійного

обслуговування)

Таблиця К.10

Оцінка результатних показників впливу ЗМСТП на надавачів та споживачів

туристичних послуг одночасно

Показник, позначення Відношення показника до групи

чинників

С1) Фінансовий результат до оподаткування;

С2) Підприємств, які одержали прибуток;

С3) Чистий прибуток (збиток);

С4) Індекс споживчих цін у галузях «Ресторани та готелі»

та «Відпочинок і культура»;

С5) Обсяг реалізованих туристичних послуг у ВВП (ВРП)

Економічна група (фінансовий

стан, прибутковість, інфляційні

процеси та рівень цін на

тур. продукти (послуги)

Таблиця К.11

Анкета для працівників туристичних підприємств Шановний респондент, надайте будь ласка відповіді на наступні запитання анкети

1. Чи вважаєте Ви управління туристичною галуззю державою ефективною? 2. Чи вважаєте Ви досконалою правову базу, що регламентує діяльність тур. підприємств і приватних підприємців у галузі? 3. На Ваш погляд дії між центральною та регіональною владою щодо регулювання тур. галузі є скоординованими? 4. Чи збалансованими є дії та зв’язки між суб’єктами у галузі туризму? 5. Чи є досконалими дії регіональної влади та чи є регіональна політика відносно розвитку туризму ефективною? 6. Чи можна вважати інфраструктуру туристичної галузі розвинутою? 7. Чи можна вважати складними візові, митні та прикордонні процедури? 8. Чи турбує Вас прояви тіньової економіки? 9. Стикалися Ви з проявами корупції та чи заважає вона розвитку Вашого підприємства (бізнесу)? 10. Чи достатнім є державне фінансування галузі? 11. Чи достатнім є стимулювання розвитку підприємств галузі? 12. Чи стикалися Ви з проявами криміналітету на Вашому підприємстві (бізнесу)? 13. Чи існують цільові програми розвитку галузі, та чи є вони ефективними? 14. Чи користуєтесь Ви пільгами при веденні бізнесу? 15. Чи влаштовує Вас стан інформаційної, методичної та організаційної підтримки державою? 16. Чи влаштовує Вас якість підготовки кадрів у системі професійно-технічної та вищої освіти? 17. Чи відчуває підприємство брак висококваліфікованих кадрів? 18. Рівень Вашої освіти (вкажіть). 19. Чи вважаєте Ви кадровий потенціал підприємства достатнім? 20. Чи відчуває підприємство надлишок (нестачу) персоналу? 21. У яких категоріях існує брак персоналу (необхідне підкреслить): - робітники; - фахівці; - професіонали; - менеджери. 22. Чи вважаєте Ви споживача (Вашого клієнта) більш заощадливим, ніж у попередні роки? 23. Чи вважаєте Ви своє підприємство (свій бізнес) конкурентоспроможнім? 24. Який сегмент Вашого підприємства (бізнесу) на ринку реалізації тур. послуг регіону (приблизно)? (вкажіть, будь ласка, приблизну частку у відсотках)___. 25. Чи вплинула на конкурентоспроможність Вашого підприємства (бізнесу) світова фінансова криза? 26. Чи вважаєте Ви конкуренцію на галузевому ринку недобросовісною? 27. Чи вважаєте Ви стан матеріально-технічної бази галузі достатньою для надання якісних тур. послуг? 28. Чи вважаєте Ви рівень інвестування галузі достатнім для надання якісних тур. послуг? 29. Чи достатнім є розвиток засобів Комунікаційних мереж для розвитку галузі в регіоні? 30. Чи достатнім є рівень транспортного забезпечення для розвитку галузі в регіоні? 31. Чи сприяє інфраструктура системи охорони здоров’я розвитку галузі в регіоні? 32. Чи впроваджуються на Вашому підприємстві (Вашим бізнесом) нові види тур. послуг і товарів? 33. Які види інновацій використовуються на Вашому підприємстві (у Вашому бізнесі) (необхідне підкреслить): - процесні - товарні - маркетингові 34. Чи відомі Вам інноваційні проекти та наукові дослідження у галузі? 35. Чи розширюється асортимент туристичних послуг і продуктів у регіоні? 36. Чи вважаєте Ви свій регіон екологічно-привабливим для розвитку туризму? 37. Чи розвивається у Вашому регіоні туризм, пов'язаний із мисливством? 38. Чи сприятливе у Вашому регіоні природне середовище та екологічний стан для розвитку зеленого туризму? 39. Чи приймало участь Ваше підприємство у виставкових заходах? 40. Чи має Ваш регіон привабливі для туристів історико-культурні цінності? 41. Чи має Ваш регіон привабливі для туристів історико-культурні цінності?

Таблиця К.12

Анкета для клієнта туристичного підприємства

Шановний респондент, надайте будь ласка відповіді на наступні запитання анкети

1. Чи можна вважати інфраструктуру туристичної галузі розвинутою?

2. Чи можна вважати складними візові, митні та прикордонні процедури?

3. Чи можна визнати Ваші подорожі безпечними?

4. Рівень Вашої освіти.

5. Чи задоволені Ви рівнем обслуговування персоналом?

6. Чи вважаєте Ви персонал готелю (тур. підприємства) кваліфікованим?

7. Чи відповідає рівень сервісу у готелі (туристичному підприємстві) європейським

стандартам?

8. Чи збільшився (зменшився) Ваш вільний час, який Ви витрачаєте на туризм і подорожі?

(необхідне підкреслить)

9. Чи вважаєте Ви рівень цін на тур. послуги таким, що відповідає якості?

10. Яку, приблизно, частину Вашого доходу Ви витрачаєте на туризм і подорожі? (вкажіть,

будь ласка, приблизну частку у відсотках)___.

11. Скільки, приблизно, гривень Ви витрачаєте за рік на туризм і подорожі? (вкажіть, будь

ласка, приблизну суму у гривнях, або дол. США)___.

12. Чи кожного року Ви подорожуєте?

13. Чи задоволені Ви станом матеріально-технічної бази підприємства, в якому

відпочиваєте?

14. Чи створена в регіоні належна туристична інфраструктура для комфортного відпочинку?

15. Чи вважаєте Ви асортимент тур. послуг і продуктів, які надають українські

тур. підприємства достатнім і таким, що є максимальним?

16. Чи відповідає цей асортимент міжнародному туристичному ринку?

17. Чи вважаєте Ви туристичну галузь в Україні інноваційною?

18. Чи вважаєте Ви свій регіон екологічно-привабливим для розвитку туризму?

19. Чи розвивається у Вашому регіоні туризм, пов'язаний із мисливством?

20. Чи сприятливе у Вашому регіоні природне середовище та екологічний стан для розвитку

зеленого туризму?

21. Чи має Ваш регіон привабливі для туристів історико-культурні цінності?

22. Чи високий імідж Вашого регіону та України на міжнародному туристичному ринку?

23. Чи вважаєте Ви історико-культурну спадщину у Вашому регіоні (у країні) збереженою?

24. Якій країні Ви віддаєте перевагу при здійсненні подорожей – Україні, чи будь-якій іншій?

25. Чи відповідає асортимент туристичних послуг в Україні високому міжнародному рівню?

26. Чи влаштовує Вас якість туристичних послуг в Україні?

27. Чи влаштовує Вас рівень екскурсійного обслуговування в Україні?

Додаток Л

Таблиця Л.1

Результат оцінки ступеню впливу політико-правових чинників ЗМСТП

на вмотивованість надавачів і споживачів туристичних послуг

№

з/п

Критерій оцінки за сформованим запитанням

Анкет-опитувальників

Кількість

позитивних

відповідей

серед

опитаних

Оцінка

критерію*,

бал.

Анкета Додатку К, табл. К.11 (працівники туристичних підприємств)

1 Управління туристичною галуззю державою є ефективним 5 0,01

2 Правова база регулювання туристичної галузі та підприємств

є ефективною 11 0,02

3 Дії суб’єктів регулювання галузі на національному та

регіональному рівнях є ефективними 5 0,01

4 Дії та зв’язки між суб’єктами у галузі є збалансованими 103 0,23

5 Регіональна політика розвитку туризму є ефективною 5 0,01

6 Інфраструктура туристичної галузі розвинута 51 0,11

7 Візові, митні та прикордонні процедури не ускладнені 0 0,00

8 Політична ситуація та соціально-економічна є стабільними 0 0,00

9 Тіньова економіка не є проблемою та не турбує 150 0,33

10 Корупція не заважає розвитку підприємства (бізнесу) 128 0,28

11 Державне фінансування галузі є достатнім 5 0,01

12 Стимулювання розвитку підприємств галузі є достатнім 5 0,01

13 З проявом креміналітету на підприємстві (у бізнесі) не

стикалися 208 0,46

14 Цільові програми розвитку галузі є ефективними 5 0,01

15 При веденні бізнесу (туристичне підприємство) користуюсь

пільгами 0 0,00

16 Інформаційна методична та організаційна підтримка держави

влаштовують 5 0,01

— — 0,10

Анкета Додатку К, табл. К.11 (споживач туристичних послуг – клієнти туристичних

підприємств)

1 Інфраструктура туристичної галузі розвинута 212 0,16

2 Візові, митні та прикордонні процедури не ускладнені 34 0,03

3 Політична ситуація та соціально-економічна є стабільними 0 0,00

4 Подорожі є безпечними 721 0,55

— — 0,19

Загальна оцінка впливу політико-правових чинників ЗМСТП (0,10+0,19):2=0,15

*Пояснення до табл. Л.1: оцінка критерію у балах розраховано як: N:K, де N – кількість

позитивних відповідей серед опитаних, K – кількість опитаних (450 працівників

тур. підприємств, 1300 клієнтів туристичних підприємств);

середнє значення оцінки ( ) розраховано як: Σ0:n, де Σ0 – сумарне значення всіх оцінок

критеріїв, n – кількість критеріїв.

Таблиця Л.2

Результат оцінки ступеню впливу соціальних чинників ЗМСТП

на вмотивованість надавачів і споживачів туристичних послуг

№

з/п

Критерій оцінки за сформованим запитанням

Анкет-опитувальників

Кількість

позитивних

відповідей

серед опитаних

Оцінка

критерію*,

бал.

Анкета Додатку К, табл. К.11 (працівники туристичних підприємств)

1 Висока та влаштовуюча якість підготовки кадрів для

галузі у системі професійно-технічної освіти 212 0,47

2 Висока та влаштовуюча якість підготовки кадрів для

галузі у системі вищої освіти 375 0,83

3 Підприємство (бізнес) не відчуває брак у

висококваліфікованих кадрах 244 0,54

4 Достатній рівень власної освіти 401 0,89

5 Кадровий потенціал підприємства (бізнесу) є достатнім 201 0,45

6 Підприємство (бізнес) не відчуває нестачу персоналу 393 0,87

7 Для підприємства (бізнесу) не існує браку робітників 197 0,44

8 Для підприємства (бізнесу) не існує браку фахівців 105 0,23

9 Для підприємства (бізнесу) не існує браку професіоналів 235 0,52

10 Для підприємства (бізнесу) не існує браку менеджерів 402 0,89

— — 0,61

Анкета Додатку К, табл. К.12 (споживач туристичних послуг – клієнт туристичних

підприємств)

1 Достатній рівень власної освіти 1202 0,92

2 Задоволеність рівнем обслуговування персоналом

туристичного підприємства 609 0,47

3 Персонал туристичного підприємства є кваліфікованим 615 0,47

4 Рівень сервісу відповідає європейським стандартам 602 0,46

— — 0,58

Загальна оцінка впливу соціальних чинників ЗМСТП (0,61+0,58):2=0,60

*Пояснення до табл. Л.2: методика розрахунків показників гр.4 аналогічна табл. Л.1.

Таблиця Л.3 Оцінка ступеня впливу соціальних чинників ЗМСТП за відібраними показниками

Показник для оцінки, вимір

Значення показника та його динаміка

у 2014-2016 р.р. Оцінка

показник

а, бал.2)

2014 2015 2016 2016 до

2014

1 2 3 4 5 6

Макрорівень (туристична галузь в Україні)1)

Кількість професійно-технічних закладів,

од. 976 976 972 0,99 0,99

Кількість вищих навчальних закладів,

од.:

І-ІІ рівнів акредитації 505 501 489 0,97 0,97

ІІІ-IV рівнів акредитації 349 345 334 0,96 0,96

Зайняте населення за видом КВЕД

«Діяльність готелів і ресторанів»,

тис. осіб

354,6 351,3 348,2 0,98 0,98

Кількість штатних працівників у готелях,

тис. осіб3)

35,8 29,5 27,1 0,76 0,76

Потреба підприємств у працівниках за

видом КВЕД «Діяльність готелів і

ресторанів», тис. осіб

0,9 1,1 0,8 0,89 0,89

Працевлаштовано не зайнятих трудовою

діяльністю за видом КВЕД «Діяльність

готелів і ресторанів», тис. осіб

19,3 19,4 21,6 1,12 1,12

Попит і пропозиція на робочу силу у

галузі (кількість потреби у працівниках

до їх працевлаштування), коеф.

0,05 0,06 0,04 — 0,04

Потреба підприємств у працівниках за

професійною групою «працівники сфери

торгівлі і послуг», тис. осіб

7,9 6,2 5,1 0,65 0,65

— — — — 0,82

Мезорівень (туристична галузь у Київській області)4)

Кількість професійно-технічних закладів,

од. 112 111 111 0,99 0,99

Кількість вищих навчальних закладів,

од.:

І-ІІ рівнів акредитації 55 54 54 0,98 0,98

ІІІ-IV рівнів акредитації 27 26 23 0,85 0,85

Зайняте населення за видом КВЕД

«Діяльність готелів і ресторанів» відс. відс. відс. — —

Кількість штатних працівників у

готелях,осіб3)

1187 1008 751 0,63 0,63

Потреба підприємств у працівниках за

видом КВЕД «Діяльність готелів і

ресторанів», тис. осіб

відс. відс. відс. — —

Продовження табл. Л.3 1 2 3 4 5 6

Працевлаштовано на зайнятих трудовою

діяльністю за видом КВЕД «Діяльність

готелів і ресторанів», тис. осіб

відс. відс. відс. — —

Потреба підприємств у працівниках за

професійною групою «працівники сфери

торгівлі і послуг», тис. осіб

відс. відс. відс. — —

0,86

Загальна оцінка впливу соціальних чинників ЗМСТП (0,82+0,86):2=0,84

Пояснення до табл. Л.3: 1) Розраховано за офіційними даними Держкомстату України [44];

2) оцінка показника у балах прийнята динаміці за 2014-2016 р.р.; 3) кількість штатних

працівників у готелях розрахована на основі джерел Держкомстату України [172; 35];

4) розраховано за офіційними даними Головного управління статистики у Київській області [28].

Таблиця Л.4

Результат оцінки ступеня впливу демографічних чинників ЗМСТП

на вмотивованість надавачів і споживачів туристичних послуг

№

з/п

Критерій оцінки за сформованими запитаннями

Анкет-опитувальників

Кількість

позитивних

відповідей

серед

опитаних

Оцінка

критерію,

бал.1)

Анкета Додатку К, табл. К.11 (працівники туристичних підприємств)

1 Споживач (клієнт) не став більш заощадливим, ніж у

попередні роки 198 0,44

Анкета Додатку К, табл. К.12 (споживач туристичних послуг – клієнт туристичних

підприємств)

1 Вільний час, що витрачається на туризм і подорожі,

збільшився 219 0,17

2 Рівень цін на туристичні послуги відповідає їх якості 98 0,08

3 На туризм і подорожі витрачається більше, ніж 2,4% доходу2)

494 0,38

4 На ресторани та готелі витрачається більше, ніж 3,0%

доходу3)

520 0,40

5 На туризм і подорожі витрачається більше, ніж

862,00 грн./місяць, або 10345,00 грн. на рік4)

232 0,15

6 Подорожую кожного року 451 0,35

— — 0,26

Загальна оцінка впливу демографічних чинників ЗМСТП (0,44+0,26):2=0,35

Пояснення до табл. Л.4: 1) методика розрахунку показників гр.4 аналогічна табл. 2.1; 2) норма у

2,5% прийнята, виходячи з показника 2016 р. по Київській області за аналогічною статтею витрат

[28]; 3) норма у 3,0% прийнята, виходячи з показника 2016 р. по Київській області за

аналогічною статтею витрат [28]; 4) норма у 10345,00 грн. прийнята, виходячи з показника

2016 р. по Київській області та проведеними розрахунками [28].

Таблиця Л.5

Результат оцінки ступеня впливу економічних чинників ЗМСТП

на вмотивованість надавачів і споживачів туристичних послуг

№ з/п

Критерій оцінки за сформованими запитаннями Анкет-опитувальників

Кількість позитивних відповідей серед опитаних

Оцінка критерію, бал.

1)

Анкета Додатку К, табл. К.11 (працівники туристичних підприємств) 1 Підприємство (бізнес) є конкурентоспроможнім 272 0,60

2 Сегмент ринку реалізації туристичних послуг підприємства (бізнесу) більше, ніж у основних конкурентів регіону

210 0,47

3 Світова фінансова криза не вплинула на конкурентоспроможність підприємства (бізнесу)

135 0,30

4 Конкуренція на галузевому ринку є добросовісною 151 0,34

5 Стан матеріально-технічної бази галузі достатній для надання якісних туристичних послуг

148 0,33

6 Рівень інвестування галузі достатній для надання якісних туристичних послуг

122 0,27

7 Розвиток засобів комунікаційних мереж достатній для розвитку галузі в регіоні

125 0,28

8 Рівень транспортного забезпечення достатній для розвитку галузі в регіоні

221 0,49

9 Інфраструктура системи охорони здоров’я сприяє розвитку галузі в регіоні

38 0,08

10 На підприємстві (у бізнесі) впроваджуються нові види туристичних послуг і товарів

109 0,24

11 На підприємстві (у бізнесі) використовуються процесні інновації

21 0,05

12 На підприємстві (у бізнесі) використовуються товарні інновації 109 0,24

13 На підприємстві (у бізнесі) використовуються маркетингові інновації

85 0,19

14 У галузі реалізуються інноваційні проекти та наукові дослідження

101 0,22

15 У регіоні розширюється асортимент туристичних послуг і продуктів

131 0,29

— — 0,29 Анкета Додатку К, табл. К.12 (споживач туристичних послуг – клієнт туристичних

підприємств)

1 Стан матеріально-технічної бази туристичного підприємства задовольняє власні потреби

420 0,32

2 У регіоні створена належна туристична інфраструктура для комфортного відпочинку

320 0,25

3 Асортимент туристичних послуг і продуктів, які надають українські туристичні підприємства, є повним і достатнім

275 0,21

4 Асортимент туристичних послуг і продуктів, які надають українські туристичні підприємства, відповідає міжнародному туристичному ринку

132 0,10

5 Туристична галузь в Україні є інноваційною 150 0,12 — — 0,20

Загальна оцінка впливу економічних чинників ЗМСТП (0,29+0,20):2=0,23 Пояснення до табл. Л.5: 1) методика розрахунку показників гр.4 аналогічна табл. Л.1.

Таблиця Л.6

Оцінка ступеню впливу економічних чинників ЗМСТП за відібраними

показниками

Показник для оцінки, вимір

Значення показника та його динаміка у

2014-2016 р.р. Оцінка

показника,

бал.2)

2014 2015 2016 2016 до

2014

Макрорівень (туристична галузь в Україні)1)

Кількість готелів та аналогічних

засобів розміщення, од. відс. 3162 3144

(2012/

2011)

0,99

0,99

Залишкова вартість основних засобів

за КВЕД «Діяльність готелів і

ресторанів», млн. грн.

17557 17431 19302 1,09 1,09

Ступінь зносу основних засобів за

КВЕД «Діяльність готелів і

ресторанів», %

43,4 32,4 33,4 10,0 1,103)

Обсяг капітальних інвестицій,

млн. грн.:

за КВЕД «Діяльність готелів і

ресторанів» 1522,6 2225,3 2856,3 1,88 1,88

за КВЕД «Діяльність готелів» 774,3 1139,6 1784,6 2,30 2,30

— — — — 1,47

Мезорівень (туристична галузь у Київській області)4)

Кількість готелів та аналогічних

засобів розміщення, од. відс. 494 483 0,97 0,97

Залишкова вартість основних засобів

за КВЕД «Діяльність готелів і

ресторанів», млн. грн.

1219 відс. відс. — —

Ступінь зносу основних засобів за

КВЕД «Діяльність готелів і

ресторанів», %

49,1 відс. відс. — —

Обсяг капітальних інвестицій,

млн. грн.:

за КВЕД «Діяльність готелів і

ресторанів» 81,0 366,9 423,8 5,23 5,23

за КВЕД «Діяльність готелів» 73,4 341,6 410,6 5,59 5,59

— — — — 3,93

Загальна оцінка впливу економічних чинників ЗМСТП (1,47+3,93):2=2,70

Пояснення до табл. Л.6: 1) розраховано за офіційними даними Держкомстату України [44];

2) оцінка показника у балах прийнята динаміці 2014-2016 р.р.; 3) ступінь зносу основних засобів

на макрорівні розраховано, як (43,4-33,4)×100, коеф.; 4) розраховано за офіційними даними

Головного управління статистики у Київській області [28].

Таблиця Л.7

Результат оцінки ступеня впливу екологічних чинників ЗМСТП

на вмотивованість надавачів і споживачів туристичних послуг

№

з/п

Критерій оцінки за сформованими запитаннями

Анкет-опитувальників

Кількість

позитивних

відповідей

серед

опитаних

Оцінка

критерію,

бал.1)

Анкета Додатку К, табл. К.11 (працівники туристичних підприємств)

1 Регіон є екологічно-привабливим для розвитку туризму 350 0,78

2 У регіоні розвивається туризм, пов’язаний з мисливством 302 0,67

3 У регіоні сприятливе природне середовище та екологічний

стан для розвитку зеленого туризму 90 0,20

— — 0,55

Анкета Додатку К, табл. К.12 (споживач туристичних послуг – клієнт туристичних

підприємств)

1 Регіон є екологічно-привабливим для розвитку туризму 723 0,56

2 У регіоні розвивається туризм, пов’язаний з мисливством 652 0,50

3 У регіоні сприятливе природне середовище та екологічний

стан для розвитку зеленого туризму 214 0,16

— — 0,41

Загальна оцінка впливу екологічних чинників ЗМСТП (0,55+0,41):2=0,48

Пояснення до табл. Л.7: 1) методика розрахунку показників гр.4 аналогічна табл. Л.1.

Таблиця Л.8

Оцінка ступеня впливу екологічних чинників ЗМСТП

за відібраними показниками

Показник для оцінки, вимір

Значення показника та його динаміка у 2014-2016 р.р.

Оцінка показника, бал.

2) 2014 2015 2016

2016 до 2014

Макрорівень (туристична галузь в Україні)1)

Кількість заповідників і національних природних парків, од.

45 50 63 1,40 1,40

Площа мисливських угідь, тис. га 46745,7 46491,7 44565,0 0,95 0,95 Обсяг викидів забруднених речовин у повітря, тис. т.

3)

6678,0 6877,3 6821,1 0,98 0,98

— — — — 1,11 Мезорівень (туристична галузь у Київській області)

4)

Кількість заповідників і національних природних парків, од.

2 2 3 1,50 1,50

Площа мисливських угідь, тис. га 2014,4 2014,7 2014,8 1,00 1,00 Обсяг викидів забруднених речовин у повітря, тис. т.

3)

1589,9 1729,3 1714,7 0,93 0,93

— — — — 1,14 Загальна оцінка впливу екологічних чинників ЗМСТП (1,11+1,14):2=1,13

Пояснення до табл. Л.8: 1) розраховано за офіційними даними Держкомстату України [44];

2) оцінка показника у балах прийнята динаміці 2014-2016 р.р.; 3) оцінка обсягу викидів

забруднених речовин у повітря розраховано як 2014 р. до 2016 р.; 4) розраховано за офіційними

даними Головного управління статистики у Київській області [28].

Таблиця Л.9

Результат оцінки ступеня впливу культурних чинників ЗМСТП

на вмотивованість надавачів і споживачів туристичних послуг

№

з/п

Критерій оцінки за сформованими запитаннями

Анкет-опитувальників

Кількість

позитивних

відповідей

серед

опитаних

Оцінка

критерію,

бал.1)

Анкета Додатку К, табл. К.11 (працівники туристичних підприємств)

1 Підприємство приймає участь у виставкових заходах 203 0,45

2 Регіон має привабливі для туристів історико-культурні

цінності 401 0,89

3 Імідж регіону є високим на міжнародному туристичному

ринку 372 0,83

4 Історико-культурна спадщина регіону є збереженою 380 0,84

— — 0,75

Анкета Додатку К, табл. К.12 (споживач туристичних послуг – клієнт туристичних

підприємств)

1 Регіон має привабливі для туристів історико-культурні

цінності 429 0,33

2 Імідж регіону є високим на міжнародному туристичному

ринку 570 0,44

3 Історико-культурна спадщина регіону є збереженою 641 0,49

— — 0,42

Загальна оцінка впливу культурних чинників ЗМСТП (0,75+0,42):2=0,58

Пояснення до табл. Л.9: 1) методика розрахунку показників гр.4 аналогічна табл. Л.1.

Таблиця Л.10

Оцінка результатних показників впливу ЗМСТП на вмотивованість

надавачів і споживачів туристичних послуг

Блок, показник, вимір

Значення показника та його динаміка у 2014-2016 р.р.

Оцінка

показника,

бал.1)

2014 2015 2016 2016 до 2014

1 2 3 4 5 6 ПОКАЗНИКИ БЛОКУ «А»

Макрорівень (туристична галузь в Україні)2)

А1) Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) за КВЕД «Діяльність готелів і ресторанів», млн. грн.

11779,9 13279,7 16709,2

1,42 1,42

А2) Операційні витрати за КВЕД «Діяльність готелів і ресторанів», млн. грн.

3)

13446,9 15349,6 18314,1

(2010 до 2012 р.) 0,73

0,73

А3) Сукупна продуктивність, коеф.4)

0,88 0,86 0,91 — 0,91 А4) Середньомісячна заробітна плата за КВЕД «Діяльність готелів і ресторанів», грн.

1455 1777 2057 1,41 1,41

А5) Рентабельність за КВЕД «Діяльність готелів і ресторанів», %

5)

-1,8 -0,1 -1,1

(2010+ 2011+ 2012) -3,0

0,97

А6) Продуктивність праці за КВЕД «Діяльність готелів і ресторанів», грн./зайнятого

6)

32750,7 36836,6 47441,9

1,45 1,45

Мезорівень (туристична галузь у Київській області)7)

А1) Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) за КВЕД «Діяльність готелів», млн. грн.

8)

111,4 169,1 відс. 1,52 1,52

А2) Операційні витрати за КВЕД «Діяльність готелів», млн. грн.

3)

200,6 відс. відс. — —

А3) Сукупна продуктивність, коеф.4)

0,56 — — — 0,56 А4) Середньомісячна заробітна плата за КВЕД «Діяльність готелів і ресторанів», грн.

1546 1829 2375 1,54 1,54

А5) Рентабельність за КВЕД «Діяльність готелів і ресторанів», %

5)

-8,0 -4,2 -2,8 -15,0 0,85

А6) Продуктивність праці за КВЕД «Діяльність готелів і ресторанів», грн./зайнятого

6)

150716,1

371238,3 відс. 2,46 2,46

(ΣАгр.6:11) — — — — 1,26 ПОКАЗНИКИ БЛОКУ «Б»

Макрорівень (туристична галузь в Україні) Б1) Кількість громадян України, які виїжджали за кордон, осіб

9)

17180034

19773143

21432836

(2010 до 2012 р.) 0,80

0,80

Продовження таблиці Л.10

1 2 3 4 5 6 Б2) Кількість іноземних громадян, які відвідали Україну, осіб

21203327

21415296

23012823

1,08 1,08

Б3) Кількість туристів, які обслуговані суб’єктами туристичної діяльності України, осіб з них:

2280757 2199977 3033647 1,33 1,33

- іноземні туристи, осіб 335835 234271 269969 0,80 0,80 - туристи – громадяни України, які виїжджали за кордон, осіб

10) 1295623 1250068 1956483

(2010 до 2012) 0,66

0,66

- внутрішні туристи, осіб 649299 715638 807195 1,24 1,24 Б4) Кількість екскурсантів, осіб 1953497 823000 865028 0,44 0,44 Б5) В’їзд іноземних громадян в Україну з метою туризму, осіб

1083015 1225954 940052 0,87 0,87

Б6) Виїзд громадян України за кордон із метою організованого туризму, осіб

1275398 1590182 641836 0,50 0,50

Мезорівень (туристична галузь у Київській області)7)

Б1) Кількість громадян регіону України, які виїжджали за кордон, осіб

відс. відс. відс. — —

Б2) Кількість іноземних громадян, які відвідали регіон, осіб

відс. відс. відс. — —

Б3) Кількість туристів, які обслуговані суб’єктами туристичної діяльності регіону, осіб з них:

138833 88461 90928 0,65 0,65

- іноземні туристи, осіб 3078 1113 1109 0,36 0,36 - туристи – громадяни України, які з регіону виїжджали за кордон, осіб

10)

60497 50486 46604 1,29 1,29

- внутрішні туристи, осіб 75258 36862 43215 0,57 0,57 Б4) Кількість екскурсантів, осіб 30852 7084 9459 0,31 0,31 Б5) В’їзд іноземних громадян у регіон із метою туризму, осіб

3), 9)

41299 38524 відс. 0,93 0,93

Б6) Виїзд громадян регіону за кордон із метою організованого туризму, осіб

відс. відс. відс. — —

(ΣБгр.6:15) — — — — 0,79 ПОКАЗНИКИ БЛОКУ «С»

Макрорівень (туристична галузь в Україні)2)

С1) Фінансовий результат до оподаткування за КВЕД «Діяльність готелів і ресторанів», млн. грн.

11)

-548,1 -571,6 -862,5 (2010 до 2012) 0,64

0,64

С2) Підприємств, які одержали прибуток за КВЕД «Діяльність готелів і ресторанів», %

57,3 60,3 58,9 1,03 1,03

С3) Чистий прибуток (збиток) за КВЕД «Діяльність готелів і ресторанів», млн. грн.

12)

-633,6 -692,4 -984,3 (2010 до 2012) 0,64

0,64

С4) Індекс споживачів цін, %13)

- за КВЕД «Ресторани та готелі», % 107,4 107,8 104,6 +19,8 0,80 - за КВЕД «Відпочинок і культура», %

107,6 107,2 105,0 +23,8 0,76

Продовження таблиці Л.10

1 2 3 4 5 6

С5) Обсяг реалізованих туристичних послуг у ВВП, %: - ВВП, млн. грн. 1082569 1302079 1408889 — — - Обсяг реалізованих туристичних послуг, млн. грн.

11613,4 12940,7 16519,3 1,42 1,42

- Частка реалізованих туристичних послуг у ВВП, %

1,07 0,99 1,17 1,09 1,09

Мезорівень (туристична галузь у Київській області) С1) Фінансовий результат до оподаткування за КВЕД «Діяльність готелів і ресторанів», млн. грн.

11)

-53,4 -47,1 -67,5 (2010 до 2012) 0,79

0,79

С2) Підприємств, які одержали прибуток за КВЕД «Діяльність готелів і ресторанів», %

61,9 66,1 64,6 1,05 1,05

С3) Чистий прибуток (збиток) за КВЕД «Діяльність готелів і ресторанів», млн. грн.

відс. відс. відс. — —

С4) Індекс споживачів цін, % - за КВЕД «Ресторани та готелі», % 107,6 108,1 102,7 +18,4 0,82 - за КВЕД «Відпочинок і культура», %

101,2 102,0 102,3 +4,5 0,96

С5) Обсяг реалізованих туристичних послуг у ВРП, %: - ВРП, млн. грн. 128986 161021 156029 — — - Обсяг реалізованих туристичних послуг, млн. грн.

178,9 278,8 286,6 1,60 —

- Частка реалізованих туристичних послуг у ВРП, %

0,14 0,17 0,18 1,28 1,28

(ΣСгр.6:11) — — — — 0,89 Середня оцінка динаміки результатних показників ( ): (1,26+0,79+0,89):3=0,98 Пояснення до табл. Л.10: 1) оцінка показника у балах прийнята динаміці 2014-2016 р.р.; 2) розраховано за офіційними даними Держкомстату України [44]; 3) операційні витрати (гр.5) розраховано як відношення 2014 до 2016 р.; 4) сукупна продуктивність розрахована як «чистий дохід від реалізації» до «операційних витрат»; 5) оцінка показника «рентабельність» визначена як сума за три роки (гр.5) та гр.6, як (1-(3:100)); 6) продуктивність праці розрахована, як «обсяг реалізованих туристичних послуг» до «кількість зайнятих у галузі»; 7) розраховано за офіційними даними Головного управління статистики у Київській області [28]; 8) розраховано за даними джерел [35, с.85, 113; 178, с.16, 59]; 9) динаміка кількості громадян України, які виїжджали за кордон, розраховано як відношення 2014 до 2016 р.; 10) динаміка туристів – громадян України, які виїжджали за кордон, розраховано як відношення 2014 до 2016 р.; 11) динаміка фінансового результату до оподаткування розраховано як відношення 2014 до 2016 р.; 12) динаміка чистого прибутку (збитку) розраховано як відношення 2014 до 2016р.; 13) оцінка індексу споживчих цін у балах на макрорівні визначено як (1-(19,8:100)) – для ресторанів і готелів, та (1-(23,8:100)) – для галузі «Відпочинок і культура».

Додаток М

Табл.М.1 Вихідні дані господарської діяльності туристичних підприємств для проведення

порівняльного аналізу динаміки основних результатних показників (вирішення І

етапу Алгоритму, рис. 2.3)

Показник,

період

Туристичні підприємства за групами кластерів

І кластерна група ІІ кластерна група ІІІ кластерна група

ПА

Т Г

оте

ль

«П

рем

’єр

Пал

ац»

ПА

Т Г

оте

ль

«Д

ніп

ро

»

ТО

В Г

оте

ль

«В

ерх

ови

на»

ВА

Т «

Го

тель

«С

лав

ути

ч»

ПА

Т «

Го

тель

«Г

оло

сіїв

ськи

й»

Мо

тель

«Г

уса

рсь

ки

й»

Мо

тель

«А

нас

тасі

я»

Мо

тель «

Со

сно

ви

й

бо

р»

Пр

иват

. п

ансі

он

ат

«Д

жи

нта

ма-

Бр

із»

Мін

і-го

тель

«Є

вр

ого

тель»

Го

стьо

ви

й б

уд

ин

ок

«В

ізіт

Холл

»

Баз

а від

по

чи

нку

«Ф

ор

тун

а К

лу

б»

ТО

В «

Скай

тр

евел

»

До

чер

нє

під

пр

иєм

ство

«

Мак

сім

ату

р»

МА

М «

Мер

-ка-

ба»

ТО

В «

Му

зен

ідіс

Т

рав

ел»

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 За блоком А:

А1) Чистий дохід

від реалізації

продукції

(товарів, робіт,

послуг), тис. грн.

2013 24320 10544 3371 7908 336 271 206 288 79 131 105 440 155 880 103 7542

2014 25588 12604 3399 7993 390 298 209 255 84 152 121 453 17 846 72 8633

2015 26125 13290 3497 8062 419 302 231 295 95 168 132 479 27 1047 128 9180

2016 26260 15449 3670 8609 434 290 298 293 101 181 156 495 22 1315 158 9995

А2) Операційні

витрати, тис. грн.

2013 21308 9120 3050 7285 211 269 205 120 80 140 102 251 154 880 113 7555

2014 22460 10780 3110 7310 242 282 210 125 91 150 131 255 12 830 119 8613

2015 22888 11203 3215 7361 259 280 235 201 96 185 141 270 26 1048 106 9063

2016 23002 12448 3400 7899 265 295 280 202 105 195 168 283 21 1166 121 9717

А3) Сукупна

продуктивність,

коеф.

2013 1,14 1,16 1,11 1,09 1,59 1,01 1,00 2,40 0,98 0,94 1,03 1,75 1,01 1,00 0,91 0,99

2014 1,14 1,17 1,09 1,09 1,61 1,06 0,99 2,04 0,92 1,01 0,92 1,78 1,42 1,02 0,61 1,00

2015 1,14 1,19 1,09 1,10 1,62 1,08 0,98 1,47 0,99 0,91 0,94 1,77 1,04 0,99 1,21 1,01

2016 1,14 1,24 1,08 1,09 1,64 0,98 1,06 1,45 0,96 0,93 0,93 1,75 1,05 1,13 1,31 1,03

А4)

Середньомісячна

заробітна плата, грн.

2013 2200 1520 1400 1800 1420 1305 1290 1320 1210 1240 1300 1700 2500 1500 1300 1600

2014 2700 2100 1700 2100 1850 1670 1290 1500 1215 1320 1205 2000 2250 2100 1320 1680

2015 2409 2000 2238 1081 2099 1820 1300 1424 1220 1300 1215 1827 2200 2400 1910 2500

2016 2600 2400 4238 2300 3150 2100 1550 1650 1320 1350 1330 1900 2200 2900 2100 3020

А5)

Рентабельність,

%

2013 11,3 15,6 10,5 8,6 59,2 0,7 0,5 140,0 -1,3 -6,4 2,9 75,3 0,6 0,04 -8,8 0,8

2014 13,9 16,9 9,3 9,3 61,2 5,7 -0,5 104,0 -7,7 1,3 -7,6 77,6 41,7 1,9 -14,3 1,9

2015 14,1 18,6 8,8 9,5 61,8 7,9 -1,7 46,8 -1,0 -9,2 -6,4 77,4 3,8 0,09 20,7 2,4

2016 14,2 24,1 7,9 9,0 63,8 -1,7 6,4 45,0 -3,8 -7,2 -7,1 74,9 4,8 12,8 30,6 2,9

Продовження табл. М.1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 А6) Продуктивність праці, грн./особу

2013 107963 99777 121303 77602 21652 25909 23333 19267 27666 28400 30250 15771 177 642917 22200 1275000

2014 114361 122552 135367 78218 26409 25167 35125 20067 31666 33000 35000 17147 20 921272 14400 1458333

2015 121221 137094 138500 79184 31200 27500 37750 23733 51000 50250 52000 17257 14 926636 21167 1553333

2016 127391 143231 150071 78621 31450 26250 41625 23400 59800 53250 67000 17429 12 1104727 26333 1688333 А7) Чисельність персоналу, осіб*

2013 246 121 33 108 23 11 9 15 3 5 4 35 1 12 5 6

2014 241 125 30 110 22 12 8 15 3 5 4 34 1 11 5 6 2015 231 128 30 114 20 12 8 15 2 4 3 35 2 11 6 6

2016 230 130 28 116 20 12 8 15 2 4 3 35 2 11 6 6

За блоком Б:** Б1) Кількість громадян регіону, які виїжджали за кордон, осіб**

2013 — — — — — — — — — — — — 126 576 63 601

2014 — — — — — — — — — — — — 107 717 185 754

2015 — — — — — — — — — — — — 92 1028 229 912 2016 — — — — — — — — — — — — 72 1041 286 954

Б2) Кількість іноземних туристів, які обслуговані суб’єктами туристичної діяльності України в регіоні, осіб

2013 191 188 55 53 68 1 1 32 0 0 0 40 0 0 0 1

2014 192 180 60 52 69 2 0 30 0 0 0 49 0 0 0 0 2015 210 192 62 54 173 5 1 25 0 0 0 40 0 0 0 11

2016 209 190 60 53 71 0 0 20 0 0 0 39 0 0 0 8

Б4) Кількість екскурсантів, осіб

2013 1410 1025 320 334 605 0 0 17 0 0 0 7 95 0 0 1

2014 1802 1130 305 380 694 0 0 20 0 0 0 5 92 0 0 0

2015 1909 1200 290 392 821 0 0 8 0 0 0 12 0 0 0 11

2016 1890 1150 250 351 650 0 0 4 0 0 0 3 0 0 0 8 За блоком С: С3) Чистий прибуток (збиток), тис. грн.

2013 3012 1424 321 623 125 2 1 168 1 9 3 189 1 0,4 -10 64

2014 3128 1824 289 683 148 16 -1 130 -7 2 -10 198 5 16 -17 160

2015 3237 2087 282 701 160 22 -4 94 -1 -17 -9 209 1 1 22 222 2016 3258 3001 270 710 169 -5 18 91 -4 -14 -12 212 1 149 37 278

С4) Індекс споживчих цін на тур. послуги (індекс середньостатистичної ціни однієї послуги), %***

2013 101,0 100,9 102,8 102,5 101,2 102,1 103,0 102,3 102,1 104,0 103,1 102,4 103,4 103,5 105,9 102,1

2014 102,4 102,3 103,5 102,9 102,0 102,8 104,1 105,0 103,4 105,1 102,3 103,8 103,2 103,1 107,8 102,0

2015 101,8 102,4 103,7 102,9 101,7 101,5 105,0 107,8 103,3 102,8 101,0 104,5 104,7 104,8 105,2 101,8 2016 101,9 102,4 104,1 103,6 101,7 105,6 104,2 108,6 104,0 103,7 104,2 103,6 104,9 105,1 108,6 102,2

С5) Обсяг реалізованих туристичних послуг, тис. грн.

2013 26559 12073 4003 8381 498 285 210 289 83 142 121 552 177 7715 111 7650

2014 27561 15319 4061 8604 581 302 281 301 95 165 140 583 20 10134 72 8750 2015 28002 17548 4155 9027 624 330 302 356 102 201 156 604 27 10193 127 9320

2016 29300 18620 4202 9120 629 315 333 351 48 213 201 610 24 12152 158 10130

Таблиця М.2

Порівняльний аналіз динаміки основних результатних показників обстежених туристичних підприємств за блоком «А»

Показник та його

динаміка за

періодами аналізу

Туристичні підприємства за групами кластерів

Мак

рорі

вен

ь (т

ури

сти

чна

гал

узь

в У

краї

ні)

*

Мез

орів

ень

(тур

ист

ичн

а га

лузь

у Д

онец

ькій

об

ласт

і)*

І кластерна група ІІ кластерна група ІІІ кластерна група

ПА

Т Г

оте

ль

«П

рем

’єр

П

алац

»

ПА

Т Г

оте

ль

«Д

ніп

ро

»

ТО

В Г

оте

ль

«В

ерх

ови

на»

ВА

Т «

Го

тель

«С

лав

ути

ч»

ПА

Т «

Го

тель

«Г

оло

сіїв

ськи

й»

Мо

тель

«Г

уса

рсь

ки

й»

Мо

тель

«А

нас

тасі

я»

Мо

тель

«С

осн

ови

й б

ор

»

Пр

иват

. п

ансі

он

ат

«Д

жи

нта

ма-

Бр

із»

М

іні-

готе

ль

«Є

вр

ого

тель»

Го

стьо

ви

й

бу

ди

но

к «

Віз

іт

Хо

лл

»

Баз

а від

по

чи

нку

«Ф

ор

тун

а К

лу

б»

Т

ОВ

«С

кай

тр

евел

»

До

чер

нє

під

пр

иєм

ство

«М

аксі

мат

ур

»

МА

М «

Мер

-ка-

ба»

ТО

В «

Му

зен

ідіс

Т

рав

ел»

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

А1) Чистий дохід від

реалізації продукції

(товарів, робіт, послуг), тис. грн.

2013 24320 10544 3371 7908 336 231 206 288 79 131 105 440 155 880 103 7542 11779,9 111,4

2014 25588 12604 3359 7993 390 298 209 255 84 152 121 453 17 846 72 8633 13279,7 169,1

2015 26125 13290 3497 8062 419 302 231 295 95 168 132 479 27 1042 128 9180 16709,2 відс.

2016 26260 15449 3670 8609 434 290 298 293 101 181 156 495 22 1315 158 9995 — —

2016 до 2013, коеф. 1,07 1,26 1,04 1,02 1,25 1,11 1,12 1,02 1,20 1,28 1,26 1,09 0,17 1,19 1,24 1,22 1,42 1,52**

2016 до 2015 коеф. 1,01 1,16 1,05 1,09 1,04 1,07 1,29 0,99 1,06 1,08 1,18 1,03 0,81 1,26 1,23 1,09 —

А2) Операційні

витрати, тис. грн.

2013 21308 9120 3050 7285 211 269 205 120 80 140 102 251 154 880 113 7555 13446,9 200,6

2014 22460 10780 3110 7310 242 282 210 125 91 150 131 255 12 830 119 8613 15349,6 відс.

2015 22888 11203 3215 7361 259 280 235 201 96 185 141 270 26 1048 106 9063 18314,1 відс.

2016 23002 12448 3400 7899 265 295 280 202 105 195 168 283 21 1166 121 9717 — —

2016 до 2013 коеф. 1,07 1,23 1,05 1,01 1,23 1,04 1,15 1,68 1,20 1,32 1,38 1,08 0,17 1,19 0,94 1,20 1,36 —

2016 до 2015, коеф. 1,00 1,36 1,06 1,07 1,02 1,05 1,19 1,00 1,09 1,05 1,19 1,05 0,81 1,11 1,14 1,07 — —

А3) Сукупна

продуктивність, коеф.

2013 1,14 1,16 1,11 1,09 1,59 1,01 1,00 2,40 0,98 0,94 1,03 1,75 1,01 1,00 0,91 0,99 0,88 0,56

2014 1,14 1,17 1,09 1,09 1,61 1,06 0,99 2,04 0,92 1,01 0,92 1,78 1,42 1,02 0,61 1,00 0,86 —

2015 1,14 1,19 1,09 1,10 1,62 1,08 0,98 1,47 0,99 0,91 0,94 1,77 1,04 0,99 1,21 1,01 0,91 —

Продовження таблиці М.2

П Пояснення до табл. М.2: * – на макро- та мезорівнях показники «А1», «А2» вказано у млн. грн., а показник «А7» у

тис. осіб; ** – 2011 до 2010 р.р.; *** – зайняте населення за КВЕД «Діяльність готелів і ресторанів», тис. осіб

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

2016 1,14 1,24 1,08 1,09 1,64 0,98 1,06 1,45 0,96 0,93 0,93 1,75 1,05 1,13 1,31 1,03 — —

2016 до 2013, коеф. 1,00 1,03 0,98 1,01 1,02 1,07 0,98 0,61 1,01 0,97 0,91 1,01 1,02 0,99 1,33 1,02 1,03 —

2016 до 2015, коеф. 1,00 1,04 0,99 0,99 1,01 0,91 1,08 0,99 0,98 1,02 0,99 0,99 1,01 1,14 1,08 1,04 — —

А4) Середньомісячна заробітна

плата, грн.

2013 2200 1520 1400 1800 1420 1305 1290 1320 1210 1240 1300 1700 2500 1500 1300 1600 1455 1546

2014 2700 2100 1700 2100 1850 1670 1290 1500 1215 1320 1205 2000 2250 2100 1320 1680 1777 1829

2015 2409 2000 2238 1081 2099 1820 1300 1424 1220 1300 1215 1827 2200 2400 1910 2500 2057 2375

2016 2600 2400 4238 2300 3150 2100 1550 1650 1320 1350 1330 1900 2200 2900 2100 3020 — —

2016 до 2013, коеф. 1,09 1,32 1,60 0,60 1,48 1,39 1,01 1,08 1,01 1,05 0,93 1,07 0,88 1,60 1,47 1,56 1,41 1,54

2016 до 2015, коеф. 1,08 1,20 1,89 2,13 1,50 1,15 1,19 1,16 1,08 1,04 1,09 0,98 1,00 1,93 1,09 1,21 — —

А5) Рентабельність, %

2013 11,3 15,6 10,5 8,6 59,2 0,7 0,5 140,0 -1,3 -6,4 2,9 75,3 0,6 0,04 -8,8 0,8 -1,8 -8,0

2014 13,9 16,9 9,3 9,3 61,2 5,7 -0,5 104,0 -7,7 1,3 -7,6 77,6 41,7 1,9 -14,3 1,9 -0,1 -4,2

2015 14,1 18,6 8,8 9,5 61,8 7,9 -1,7 46,8 -1,0 -9,2 -6,4 77,4 3,8 0,09 20,7 2,4 -1,1 -2,8

2016 14,2 24,1 7,9 9,0 63,8 -1,7 6,4 45,0 -3,8 -7,2 -7,1 74,9 4,8 12,8 30,6 2,9 — —

А6) Продуктивність праці,

грн./особу

2013 107963 99777 121303 77602 21652 25909 23333 19267 27666 28400 30250 15771 177 642917 22200 1275000 32750,7 150716,1

2014 114361 122552 135367 78218 26409 25167 35125 20067 31666 33000 35000 17147 20 921272 14400 1458333 36836,6 371238,3

2015 121221 137094 138500 79184 31200 27500 37750 23733 51000 50250 52000 17257 14 926636 21167 1553333 47441,9 відс.

2016 127391 143231 150071 78621 31450 26250 41625 23400 59800 53250 67000 17429 12 1104727 26333 1688333 — —

2016 до 2013, коеф. 1,12 1,37 1,14 1,02 1,44 1,06 1,62 1,23 1,84 1,77 1,72 1,09 0,08 1,44 0,95 1,22 1,45 2,46

2016 до 2015, коеф. 1,05 1,04 1,08 0,99 1,01 0,95 1,10 0,98 1,17 1,06 1,29 1,01 0,86 1,19 1,24 1,09 — —

А7) Чисельність персоналу, осіб

2013 246 121 33 108 23 11 9 15 3 5 4 35 1 12 5 6 354,6*** відс. 2014 241 125 30 110 22 12 8 15 3 5 4 34 1 11 5 6 351,3 відс. 2015 231 128 30 114 20 12 8 15 2 4 3 35 2 11 6 6 348,2 відс. 2016 230 130 28 116 20 12 8 15 2 4 3 35 2 11 6 6 — відс.

2016 до 2013, коеф. 0,94 1,06 0,91 1,06 0,87 1,09 0,89 1,00 0,67 0,80 0,75 1,00 2,00 0,92 1,20 1,00 0,98 —

2016 до 2015, коеф. 0,99 1,02 0,93 1,02 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 — —

Таблиця М.3

Порівняльний аналіз динаміки основних результатних показників обстежених туристичних підприємств за блоком «Б»

Показник та його динаміка за

періодами аналізу

Туристичні підприємства за групами кластерів

Мак

рорі

вен

ь (т

ури

сти

чна

галу

зь в

Укр

аїн

і)*

Мез

орів

ень

(тур

ист

ичн

а га

лузь

у Д

онец

ькій

об

ласт

і)*

І кластерна група ІІ кластерна група ІІІ кластерна група

ПА

Т Г

оте

ль

«П

рем

’єр

П

алац

»

ПА

Т Г

оте

ль

«Д

ніп

ро

»

ТО

В Г

оте

ль

«В

ерх

ови

на»

ВА

Т «

Го

тель

«С

лав

ути

ч»

ПА

Т «

Го

тель

«Г

оло

сіїв

ськи

й»

Мо

тель

«Г

уса

рсь

ки

й»

Мо

тель

«А

нас

тасі

я»

Мо

тель

«С

осн

ови

й б

ор

»

Пр

иват

. п

ансі

он

ат

«Д

жи

нта

ма-

Бр

із»

М

іні-

готе

ль

«Є

вр

ого

тель»

Го

стьо

ви

й

бу

ди

но

к «

Віз

іт

Хо

лл

»

Баз

а від

по

чи

нку

«Ф

ор

тун

а К

лу

б»

Т

ОВ

«С

кай

тр

евел

»

До

чер

нє

під

пр

иєм

ство

«

Мак

сім

ату

р»

М

АМ

«М

ер-к

а-ба»

ТО

В «

Му

зен

ідіс

Т

рав

ел»

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Б2) Кількість

іноземних

туристів, які

обслуговані

суб’єктами

туристичної

діяльності України в регіоні,

осіб

2013 191 188 55 53 68 1 1 32 0 0 0 40 0 0 0 1 335835 3078

2014 192 180 60 52 69 2 0 30 0 0 0 49 0 0 0 0 234271 1113

2015 210 192 62 54 173 5 1 25 0 0 0 40 0 0 0 11 269969 1109

2016 209 190 60 53 71 0 0 20 0 0 0 39 0 0 0 8 — —

2016 до 2013,

коеф. 1,10 1,02 1,13 1,02 2,54 5,00 1,00 0,78 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 11,00 0,80 0,36

2016 до 2015,

коеф. 0,99 0,99 0,97 0,98 0,41 0,00 0,00 0,80 0,00 0,00 0,00 0,98 0,00 0,00 0,00 0,73 — —

Б4) Кількість

екскурсантів, осіб

2013 1410 1025 320 334 605 0 0 17 0 0 0 7 95 0 0 1 1953497 30852

2014 1802 1130 305 380 694 0 0 20 0 0 0 5 92 0 0 0 823000 7084

2015 1909 1200 290 392 821 0 0 8 0 0 0 12 0 0 0 11 865028 9459

2016 1890 1150 250 351 650 0 0 4 0 0 0 3 0 0 0 8 — —

2016 до 2013,

коеф. 1,35 1,17 0,91 1,17 1,36 0,00 0,00 0,53 0,00 0,00 0,00 1,71 0,00 0,00 0,00 11,00 0,44 0,31

2016 до 2015,

коеф. 0,99 0,96 0,86 0,89 0,79 0,00 0,00 0,44 0,00 0,00 0,00 0,25 0,00 0,00 0,00 0,73 — —

Таблиця М.4

Порівняльний аналіз динаміки основних результатних показників обстежених туристичних підприємств

за блоком «С»

Показник та його позначення за періодами

аналізу

Туристичні підприємства за групами кластерів

Мак

рорі

вен

ь (т

ури

сти

чна

галу

зь в

Укр

аїн

і)*

Мез

орів

ень

(тур

ист

ичн

а га

лузь

у Д

онец

ькій

об

ласт

і)*

І кластерна група ІІ кластерна група ІІІ кластерна група

ПА

Т Г

оте

ль

«П

рем

’єр

П

алац

»

ПА

Т Г

оте

ль

«Д

ніп

ро

»

ТО

В Г

оте

ль

«В

ерх

ови

на»

ВА

Т «

Го

тель

«С

лав

ути

ч»

ПА

Т «

Го

тель

«Г

оло

сіїв

ськи

й»

Мо

тель

«Г

уса

рсь

ки

й»

Мо

тель

«А

нас

тасі

я»

Мо

тель

«С

осн

ови

й б

ор

»

Пр

иват

. п

ансі

он

ат

«Д

жи

нта

ма-

Бр

із»

М

іні-

готе

ль

«Є

вр

ого

тель»

Го

стьо

ви

й

бу

ди

но

к «

Віз

іт

Хо

лл

»

Баз

а від

по

чи

нку

«Ф

ор

тун

а К

лу

б»

ТО

В «

Скай

тр

евел

»

До

чер

нє

під

пр

иєм

ство

«

Мак

сім

ату

р»

МА

М «

Мер

-ка-

ба»

ТО

В «

Му

зен

ідіс

Т

рав

ел»

С3) Чистий прибуток (збиток), тис. грн.

2013 3012 1424 321 623 125 2 1 168 1 9 3 189 1 0,4 -10 64 -633,6 відс. 2014 3128 1824 289 683 148 16 -1 130 -7 2 -10 198 5 16 -17 160 -692,4 відс. 2015 3237 2087 282 701 160 22 -4 94 -1 -17 -9 209 1 1 22 22 -984,3 відс. 2016 3258 3001 270 710 169 -5 18 91 -4 -14 -12 212 1 149 37 37 — відс.

2016 до 2013, коеф. 1,08 2,11 0,84 1,14 1,35 -2,50 18,00 0,54 -4,00 -1,56 -4,00 1,12 1,00 372,5 -3,7 0,58 -1,55 — 2016 до 2015, коеф. 1,01 2,10 0,96 1,01 1,06 -0,23 -4,5 0,97 -4,00 0,82 -1,33 1,01 1,00 149,0 1,68 1,68 — — С4) Індекс споживчих цін на тур. послуги, %**

2013 101,0 100,9 102,8 102,5 101,2 102,1 103,0 102,3 102,1 104,0 103,1 102,4 103,4 103,5 105,9 102,1 107,6 101,2 2014 102,4 102,3 103,5 102,9 102,0 102,8 104,1 105,0 103,4 105,1 102,3 103,8 103,2 103,1 107,8 102,0 107,2 102,0 2015 101,8 102,4 103,7 102,9 101,7 101,5 105,0 107,8 103,3 102,8 101,0 104,5 104,7 104,8 105,2 101,8 105,0 102,3 2016 101,9 102,4 104,1 103,6 101,7 105,6 104,2 108,6 104,0 103,7 104,2 103,6 104,9 105,1 108,6 102,2 — —

2016 до 2013 % +5,2 +5,6 +10,0 +8,3 +4,9 +6,4 +12,1 +15,1 +8,8 +11,9 +6,4 +10,7 +11,3 +11,4 +18,9 +5,9 +23,8 +4,5 2016 до 2015 % +0,1 0,0 +0,4 +0,7 0,0 +4,1 -0,8 +0,8 +0,7 +0,9 +3,2 -0,9 +0,2 +0,3 +3,4 +0,4 — — С5) Обсяг реалізованих тури-стичних послуг, тис. грн.

2013 26559 12073 4003 8381 498 285 210 289 83 142 121 552 177 7715 111 7650 11613,4 178,9 2014 27561 15319 4061 8604 581 302 281 301 95 165 140 583 20 10134 72 8750 12940,7 278,8 2015 28002 17548 4155 9027 624 330 302 356 102 201 156 604 27 10193 127 9320 16519,3 286,6 2016 29300 18620 4202 9120 629 315 333 351 48 213 201 610 24 12152 158 10130 — —

2016 до 2013, коеф. 1,05 1,45 1,04 1,08 1,25 1,16 1,44 1,23 1,23 1,42 1,29 1,09 0,15 1,32 1,14 1,22 1,42 1,60 2016 до 2015, коеф. 1,05 1,06 1,01 1,01 1,01 0,95 1,10 0,99 1,16 1,06 1,29 1,01 0,88 1,19 1,24 1,09 — —

Пояснення до табл. М.4: * – показники «С3» і «С5» на макро- та мезорівнях наведено у млн. грн.; ** – показник «С4» за періодами аналізу розраховано як суму індексів.

Додаток П

АНКЕТА

для працівників туристичних підприємств щодо визначення ступеня задоволеності чинниками внутрішнього мотиваційного

середовища

Шановний респондент! І Надайте, будь-ласка, відповіді на наступні запитання Анкети

(«так»/«ні») щодо задоволеності чинниками: 1. Політико-правові: 1.1 Чи влаштовує Вас ставлення керівника та його стиль керівництва? 1.2 Чи маєте Ви можливість приймати участь в управлінні підприємством? 1.3 Чи маєте Ви можливість проявляти самостійність при виконанні

службових обов’язків? 1.4 Чи вважаєте Ви цілі, які ставить перед Вами керівник, ясними,

конкретними та реальними? 2. Соціальні: 2.1 Чи влаштовує Вас рівень доходу на даному підприємстві? 2.2 Чи вважаєте Ви рівень оплати своєї праці гідним рівню Вашої

кваліфікації? 2.3 Чи сприятливі умови для адаптації в колективі? 2.4 Чи влаштовують Вас умови праці та відпочинку? 2.5 Чи влаштовує Вас зміст Вашої роботи, та чи вважаєте Ви її творчою,

важливою та відповідальною? 3. Демографічні: 3.1 Чи маєте Ви можливість продовження навчання, перепідготовки та

підвищення кваліфікації на даному підприємстві: - безпосередньо на ньому? - з відривом від роботи у ВНЗ? 3.2 Чи впевнені Ви у службовому просуванні та кар’єрному зростанню за

умови придбання необхідної кваліфікації та досягнення успіхів у праці? 3.3 Чи проводиться на Вашому підприємстві ротація кадрів? 4. Економічні: 4.1 Чи маються на Вашому підприємстві резерви для підвищення

ефективності господарської діяльності? 4.2 Чи вважаєте Ви цінову політику на туристичні послуги Вашого

підприємства досконалою? 4.3 Чи досконалим є стан матеріально-технічної бази Вашого підприємства? 4.4 Чи вважаєте Ви рівень своєї заробітної плати достатнім? 4.5 Чи впроваджуються на Вашому підприємстві інновації? 4.6 Чи вважаєте Ви свою працю продуктивною? 4.7 Чи маються на Вашому підприємстві резерви для підвищення

прибутковості та рентабельності? 5. Екологічні: 5.1 Чи стикається Ваше підприємство з проблемою сезонності попиту на

туристичні послуги та продукти? 6. Культурні: 6.1 Чи достатнім є рівень корпоративної культури на Вашому підприємстві?

6.2 Чи відчуваєте Ви визнання у колективі результатів своєї праці? 6.3 Чи можна визнати соціально-психологічний клімат на Вашому

підприємстві сприятливим?

ІІ. Вкажіть, будь-ласка, на ті форми за видами матеріальної та

нематеріальної мотивації, які використовуються на Вашому

підприємстві (зробіть будь-яку відмітку у таблиці напроти того

виду, що використовується).

Види та форми мотивації

Ступінь

використання

(так, ні)

Матеріальні:

Виплата тарифної (фіксованої) заробітної плати

Виплата премій

Встановлення доплат до фіксованої заробітної плати

Встановлення надбавок до фіксованої заробітної плати

Виплата бонусів

Додаткові виплати у зв’язку з інфляцією

Інші компенсаційні виплати

Оплата харчування

Знижки на придбання товарів і послуг підприємства

Матеріальна допомога в утриманні членів родини

Оплата участі у семінарах, конференціях, інших наукових та освітянських

заходах

Нематеріальні:

Поліпшення умов праці

Організація відпочинку

Покращення режиму роботи підприємства

Забезпечення автотранспортом підприємства

Медичне обслуговування та компенсація за лікування та оздоровлення за

рахунок підприємства

Соціальне страхування

Відкриття пільгових ощадних рахунків у банківських установах

Групова організація заходів (святкових, спортивних, культурних)

Членство у громадських організаціях

Висвітлення досягнень у праці (почесні звання, титули, грамоти, подяки, дошка

пошани тощо)

Збагачення змісту та характеру роботи

Надання керівником самостійності у прийнятті рішень

Гнучкий графік роботи

Надання додаткових вихідних і відпусток

Гарантії у кар’єрному зростанні та просуванні по службі

Високий дух змаганності у колективі

Можливість оволодіння передовими прийомами та методами праці

АНКЕТА для керівників туристичних підприємств щодо визначення ступеня впливу чинників внутрішнього мотиваційного середовища на розвиток мотивації

персоналу

Шановний експерт! Надайте, будь-ласка, експертну оцінку вагомості впливу

чинників внутрішнього мотиваційного середовища на розвиток мотивації персоналу Вашого підприємства (від «1» – мінімальна, до «10» – максимальна).

Чинники Ступінь

вагомості

1. Політико-правові:

1.1 Стиль керівництва

1.2 Надання права персоналу приймати участь в управлінні підприємством

1.3 Надання права персоналу приймати самостійні рішення при виконанні ними

службових обов’язків

1.4 Ясність, конкретність і реальність цілей, які ставляться перед персоналом

2. Соціальні:

2.1 Високий рівень доходу персоналу

2.2 Відповідність рівня оплати рівню кваліфікації персоналу

2.3 Створені умови для адаптації новачків у колективі

2.4 Сприятливі умови праці та відпочинку персоналу

2.5 Змістовність роботи персоналу, її творчий характер

3. Демографічні:

3.1 Створення умов для продовження навчання, перепідготовки та підвищення

кваліфікації персоналу

3.2 Гарантія для персоналу службового просування та кар’єрного зростання на

відповідність отриманій кваліфікації та досягнень у праці

3.3 Об’єктивна ротація кадрів

4. Економічні:

4.1 Спонукання персоналу до підвищення ефективності та продуктивності підприємства

4.2 Спонукання персоналу до надання якісних послуг на відповідність їх ціни

4.3 Поліпшення матеріально-технічної бази

4.4 Підвищення рівня заробітної плати персоналу

4.5 Спонукання персоналу до впровадження інновацій на підприємстві

4.6 Створення умов для підвищення продуктивності праці персоналу

4.7 Спонукання персоналу до підвищення прибутковості та рентабельності

підприємства

5. Екологічні:

5.1 Диверсифікація господарської діяльності з метою вирішення проблеми сезонності

попиту на туристичні послуги та продукти, що надає підприємство

6. Культурні:

6.1 Підвищення рівня корпоративної культури на підприємстві

6.2 Підвищення рівня відповідальності персоналу за результати праці

6.3 Поліпшення соціально-психологічного клімату на підприємстві

Додаток Р

Таблиця Р.1

Результати проведеного соціологічного дослідження та опиту працівників обстежених туристичних

підприємств щодо задоволеності чинниками внутрішнього мотиваційного середовища

Чинники

Відсоток працівників, якими надано позитивні характеристики впливу того, чи іншого чинника внутрішнього мотиваційного середовища на підприємствах за групами кластерів, %

І кластерна група ІІ кластерна група ІІІ кластерна група

ПА

Т Г

оте

ль

«П

рем

’єр

Пал

ац»

ПА

Т Г

оте

ль

«Д

ніп

ро

»

ТО

В Г

оте

ль

«В

ерх

ови

на»

ВА

Т «

Го

тель

«С

лав

ути

ч»

ПА

Т «

Го

тель

«Г

оло

сіїв

ськи

й»

Мо

тель

«Г

уса

рсь

ки

й»

Мо

тель «

Ан

аста

сія»

Мо

тель «

Со

сно

ви

й

бо

р»

Пр

иват

. п

ансі

он

ат

«Д

жи

нта

ма-

Бр

із»

Мін

і-го

тель

«Є

вр

ого

тель»

Го

стьо

ви

й б

уд

ин

ок

«В

ізіт

Холл

»

Баз

а від

по

чи

нку

«Ф

ор

тун

а К

лу

б»

ТО

В «

Скай

тр

евел

»

До

чер

нє

під

пр

иєм

ство

«М

аксі

мат

ур

»

МА

М «

Мер

-ка-

ба»

ТО

В «

Му

зен

ідіс

Тр

авел

»

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

1. Політико-правові:

1.1 Ставлення керівника та його стиль керівництва

80 90 70 90 60 40 50 80 70 50 40 90 100 50 30 90

1.2 Участь в управлінні підприємством 60 60 40 60 50 40 40 40 30 40 40 60 100 40 20 80

1.3 Самостійність при виконанні службових обов’язків

60 70 40 60 50 40 40 40 30 40 40 60 100 50 0 90

1.4 Ясність, конкретність та реальність цілей, які ставить керівник

80 90 50 70 60 40 40 70 30 30 40 80 100 50 20 90

2. Соціальні:

2.1 Достатність рівня доходу на підприємстві 80 90 90 80 90 80 30 40 20 30 40 100 100 80 60 80 2.2 Гідність рівня оплати праці відповідно кваліфікації

80 90 90 80 90 80 30 40 20 30 40 100 100 80 60 80

2.3 Сприятливість умов для адаптації в колективі

50 70 30 80 60 100 50 60 20 90 20 90 100 30 100 100

2.4 Сприятливість умов праці та відпочинку 60 70 60 80 90 90 50 40 20 30 20 90 100 30 100 100

2.5 Змістовність, творчість й важливість роботи

50 60 60 90 100 50 30 40 30 30 20 70 100 30 60 80

3. Демографічні:

3.1 Можливість продовження навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації

70 80 80 90 90 40 30 50 20 20 20 90 100 50 30 50

3.2 Впевненість у службовому просуванні та кар’єрному зростанні

70 80 70 90 90 50 30 50 20 20 20 90 100 60 40 80

3.3 Можливість ротації 70 70 60 60 90 40 30 40 20 20 20 100 100 60 30 50

Продовження таблиці Р.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

4. Економічні:

4.1 Наявність резервів для підвищення

ефективності господарської діяльності 70 80 80 90 90 40 30 70 30 20 20 100 100 60 30 50

4.2 Досконалість цінової політики

підприємства 100 50 60 80 90 50 60 40 20 20 20 100 100 40 50 50

4.3 Досконалість матеріально-технічної бази

підприємства 70 80 80 90 90 40 30 70 30 20 20 100 100 60 30 50

4.4 Достатність рівня заробітної плати 80 90 90 80 90 80 30 40 20 30 40 100 100 80 60 80

4.5 Інноваційність розвитку підприємства 50 60 60 90 100 50 30 40 30 30 20 70 100 30 60 80

4.6 Сприятливість умов для підвищення

продуктивності праці 80 80 80 50 80 70 70 50 70 70 100 90 100 100 40 100

4.7 Наявність резервів для підвищення

прибутковості та рентабельності 70 80 80 90 90 40 30 70 30 20 20 100 100 60 30 50

5. Екологічні:

5.1 Відсутність проблеми сезонного попиту

на туристичні продукти та послуги

підприємства

50 60 60 90 100 50 30 40 30 30 20 70 100 30 60 80

6. Культурні:

6.1 Достатність рівня корпоративної

культури 80 100 70 90 60 30 30 50 40 30 40 70 100 60 20 100

6.2 Впевненість у визнанні колективом

результатів праці 80 90 80 90 70 30 30 60 40 20 40 70 100 40 20 90

6.3 Сприятливість соціально-психологічного клімату у колективі

60 100 80 90 70 30 30 60 40 20 40 80 100 40 20 100

Середньовиважена оцінка задоволеності впливу чинників працівниками, балів*

Політико-правових 7,0 7,8 5,0 7,0 5,5 4,0 4,3 5,8 4,0 4,5 4,0 7,3 10,0 4,8 1,8 8,8

Соціальних 6,4 7,6 6,6 8,2 8,6 8,0 3,8 4,4 2,2 3,0 2,8 9,0 10,0 5,4 7,6 8,8

Демографічних 7,0 7,7 7,0 8,0 9,0 4,3 3,0 4,7 2,0 2,0 2,0 9,3 10,0 5,7 3,3 5,0

Економічних 7,4 7,4 6,7 8,1 9,0 5,3 4,0 5,4 2,3 3,0 3,0 9,4 10,0 6,1 4,3 6,6

Екологічних 5,0 6,0 6,0 9,0 10,0 5,0 3,0 4,0 3,0 3,0 2,0 7,0 10,0 3,0 6,0 8,0

Культурних 7,3 9,7 7,7 9,0 6,7 3,0 3,0 5,7 4,0 7,3 4,0 7,3 10,0 4,7 2,0 9,7

Середньовиважена оцінка задоволеності впливом чинників внутрішнього мотиваційного середовища, балів

6,7 7,7 6,5 8,2 8,1 5,1 3,5 5,0 2,9 3,3 3,0 8,2 10,0 5,5 4,2 7,8

.1

.2

.3

.4

.5

.6

6)6...1(

Таблиця Р.2

Результати експертної оцінки керівників обстежених туристичних підприємств щодо визначення

ступеня впливу чинників внутрішнього мотиваційного середовища на розвиток мотивації персоналу

Чинники

Оцінка керівниками ступеню впливу того, чи іншого чинника внутрішнього мотиваційного середовища на розвиток

мотивації персоналу, балів

І кластерна група ІІ кластерна група ІІІ кластерна група

ПА

Т Г

оте

ль

«П

рем

’єр

Пал

ац»

ПА

Т Г

оте

ль

«Д

ніп

ро

»

ТО

В Г

оте

ль

«В

ерх

ови

на»

ВА

Т «

Го

тель

«С

лав

ути

ч»

ПА

Т «

Го

тель

«Г

оло

сіїв

ськи

й»

Мо

тель

«Г

уса

рсь

ки

й»

Мо

тель «

Ан

аста

сія»

Мо

тель «

Со

сно

ви

й

бо

р»

Пр

иват

. п

ансі

он

ат

«Д

жи

нта

ма-

Бр

із»

Мін

і-го

тель

«Є

вр

ого

тель»

Го

стьо

ви

й б

уд

ин

ок

«В

ізіт

Холл

»

Баз

а від

по

чи

нку

«Ф

ор

тун

а К

лу

б»

ТО

В «

Скай

тр

евел

»

До

чер

нє

під

пр

иєм

ство

«М

аксі

мат

ур

»

МА

М «

Мер

-ка-

ба»

ТО

В «

Му

зен

ідіс

Тр

авел

»

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1. Політико-правові:

1.1 Стиль керівництва 10 10 10 10 9 10 9 9 5 6 6 10 4 9 4 9 1.2 Право персоналу приймати участь в управлінні підприємством

6 7 6 7 5 5 5 5 4 5 8 6 10 7 2 9

1.3 Самостійність персоналу при виконанні ним службових обов’язків

6 8 6 7 5 5 4 5 4 4 8 6 10 6 4 9

1.4 Ясність, конкретність та реальність цілей, які ставляться перед персоналом

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

2. Соціальні: 2.1 Рівень доходу персоналу 8 9 10 9 10 8 7 6 6 6 6 8 10 10 5 10 2.2 Відповідність рівня оплати рівню кваліфікації персоналу

8 9 10 9 10 8 7 6 6 6 6 8 10 10 5 10

2.3 Створення умов для адаптації новачків у колективі

6 8 5 10 7 10 6 9 4 4 3 9 10 6 10 10

2.4 Створені сприятливі умови праці та відпочинку

9 7 6 10 10 9 6 7 5 5 5 8 10 6 7 8

2.5 Змістовність і творчий характер роботи персоналу

8 7 8 9 10 5 4 5 3 2 3 8 10 7 7 7

3. Демографічні: 3.1 Створені умови для продовження навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналом

9 8 8 10 10 6 7 9 6 5 5 9 10 8 8 9

3.2 Гарантія службового просування та кар’єрного зростання відповідно кваліфікації та досягнень у праці персоналу

9 8 8 9 10 6 8 8 7 4 4 9 10 8 8 9

3.3 Об’єктивність у ротації персоналу 9 8 8 9 10 8 8 9 7 4 5 9 10 8 8 9

Продовження таблиці Р.2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

4. Економічні: 4.1 Мобілізація резервів і вмотивованість персоналу до підвищення ефективності та продуктивності підприємства

10 10 9 10 10 7 6 10 8 7 5 10 10 8 9 8

4.2 Вмотивованість персоналу до надання якісних послуг на відповідність їх ціни

10 8 8 8 10 7 10 7 6 7 6 8 10 7 6 9

4.3 Поліпшення та гарний стан матеріально-технічної бази підприємства

10 9 9 9 9 7 8 9 9 8 7 10 10 9 8 9

4.4 Гідний рівень заробітної плати персоналу 8 9 10 9 10 8 7 6 6 6 6 8 10 10 5 10 4.5 Інноваційність розвитку підприємства та вмотивованість персоналу до впровадження інновацій

8 7 8 9 10 5 4 5 3 2 3 8 10 7 7 7

4.6 Створені умови для підвищення продуктивності праці персоналом

10 9 9 8 9 8 10 8 10 10 10 9 10 10 8 10

4.7 Умотивованість персоналу до підвищення прибутковості та рентабельності підприємства

10 10 9 10 10 7 6 10 8 7 5 10 10 8 9 8

5. Екологічні: 5.1 Диверсифікація господарської діяльності з метою вирішення проблеми сезонності попиту на туристичні продукти та послуги підприємства

8 7 8 9 10 5 4 5 3 2 3 8 10 7 7 7

6. Культурні: 6.1 Високий рівень корпоративної культури 9 10 8 10 9 6 5 7 6 5 7 9 10 8 8 10 6.2 Високий рівень відповідальності персоналу за результати праці

10 10 9 10 10 8 7 9 8 8 9 10 10 10 9 10

6.3 Сприятливий соціально-психологічний клімат на підприємстві

10 10 8 9 9 7 6 7 6 5 7 9 10 8 8 10

Середньовиважена оцінка вагомості впливу чинників на персонал, балів*

Політико-правових 8,0 8,8 8,0 8,5 7,3 7,5 7,0 7,3 5,8 6,3 8,0 8,0 10,0 8,7 5,0 9,3

Соціальних 7,8 8,3 7,8 9,4 9,3 9,4 6,0 6,6 4,8 4,6 4,6 8,2 10,0 7,0 6,8 9,0

Демографічних 9,0 8,0 8,0 9,3 10,0 6,7 5,8 8,7 6,7 4,3 4,3 9,0 10,0 8,4 8,0 9,0

Економічних 9,4 8,9 8,9 9,0 9,7 7,0 7,3 7,9 7,1 6,7 6,0 9,0 10,0 8,0 7,4 8,7

Екологічних 8,0 7,0 8,0 9,0 10,0 5,0 4,0 5,0 3,0 2,0 3,0 8,0 10,0 7,0 7,0 7,0

Культурних 9,7 10,0 8,3 9,7 9,3 7,0 6,0 7,7 6,7 6,0 7,7 9,3 10,0 8,7 8,3 10,0

Середньовиважена оцінка вагомості впливу чинників внутрішнього мотиваційного середовища, балів

8,7 8,5 8,2 9,2 9,3 7,1 6,0 7,2 5,7 4,9 4,3 8,6 10,0 7,8 7,1 9,2

Пояснення до табл. Р.2: * – середньовиважена оцінка вагомості впливу чинників на персонал розраховано аналогічно методу розрахунку у табл. Р.1.

.1

.2

.3

.4

.5

.6

6)6...1(

Таблиця Р.3

Результати проведеного соціологічного дослідження щодо використання на обстежених

туристичних підприємствах форм за видами мотивації персоналу

Види та форми мотивації

Туристичні підприємства, на яких вказали на застосування відповідної форми за видами мотивації («+»)

І кластерна група ІІ кластерна група ІІІ кластерна група

ПА

Т Г

оте

ль

«П

рем

’єр

Пал

ац»

ПА

Т Г

оте

ль

«Д

ніп

ро

»

ТО

В Г

оте

ль

«В

ерх

ови

на»

ВА

Т «

Го

тель

«С

лав

ути

ч»

ПА

Т «

Го

тель

«Г

оло

сіїв

ськи

й»

Мо

тель

«Г

уса

рсь

ки

й»

Мо

тель «

Ан

аста

сія»

Мо

тель «

Со

сно

ви

й

бо

р»

Пр

иват

. п

ансі

он

ат

«Д

жи

нта

ма-

Бр

із»

Мін

і-го

тель

«Є

вр

ого

тель»

Го

стьо

ви

й б

уд

ин

ок

«В

ізіт

Холл

»

Баз

а від

по

чи

нку

«Ф

ор

тун

а К

лу

б»

ТО

В «

Скай

тр

евел

»

До

чер

нє

під

пр

иєм

ство

«М

аксі

мат

ур

»

МА

М «

Мер

-ка-

ба»

ТО

В «

Му

зен

ідіс

Тр

авел

»

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Матеріальні:

Виплата тарифної (фіксованої) заробітної

плати

+ + + + + + + + + + + + + + + +

Виплата премій + + + + + + – + – – – + + + + +

Встановлення доплат до фіксованої

заробітної плати + + + + + + – + – – – + + + + +

Встановлення надбавок до фіксованої

заробітної плати + – + + + – – – – – – + – – – +

Виплата бонусів + + – – + – – – – – – + – + – +

Додаткові виплати у зв’язку з інфляцією + + + – + – – – – – – + – + – +

Інші компенсаційні виплати + – + – + – – – – – – + – + – –

Оплата харчування + + + + + – + + – + – + + + – –

Знижки на придбання товарів і послуг

підприємства + + + + + + + + + + + + + + + +

Матеріальна допомога в утриманні членів

родини + + – + + – – – – – – + – + – +

Оплата участі у семінарах, конференціях,

інших наукових та освітянських заходах + + + + + – – – – – – + + + – +

Продовження таблиці Р.3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Нематеріальні:

Поліпшення умов праці + + + + + + – – – – – + + – + +

Організація відпочинку + + + + + + – – – – – + + – + +

Покращення режиму роботи підприємства + – – + + – – – – – – – + – – –

Забезпечення автотранспортом підприємства + + + + + – – – – – – + + + – –

Медичне обслуговування та компенсації за

лікування та оздоровлення за рахунок

підприємства

+ – + – + – – – – – – – – – – –

Соціальне страхування + – + – + – – – – – – + + – + –

Відкриття пільгових ощадних рахунків у

банківських установах + – – + + – – – – – – – – – – –

Групова організація заходів (святкових,

спортивних, культурних) + + + + + + – – – – – + + – + +

Членство у громадських організаціях – – – – + – – – – – – – – – – +

Висвітлення досягнень у праці (почесні звання, титули, грамоти, подяки, дошка

пошани тощо)

+ + + + + – – + – – – + + – – +

Збагачення змісту та характеру роботи + + + + + + – – – – – + + – + –

Надання керівником самостійності у

прийнятті рішень + + – + + – – – – – – + + – – +

Гнучкий графік роботи – – – – – – – – – – – - + + + +

Надання додаткових вихідних і відпусток + + + + + – – – – – – + + – – –

Гарантії у кар’єрному зростанні та

просуванні по службі + + + + + + – + – – – + + + – +

Високий дух змаганності у колективі + + + + + – – + – – – + + – – +

Можливість оволодіння передовими

прийомами та методами праці + + + + + + – – – – – + + – – +

(«×» – наявність проблеми на підприємстві)

Рис

Рис. Р.1 Поле наслідкових проблем залежності якості праці від мотивації персоналу обстежених

туристичних підприємств (розроблено автором)

падіння незадоволеність персоналу

недосконалістьь

Наслідкові проблеми, що відбивають якість праці персоналу та залежать від його мотивації

7

9

12

15

4

1

2

3

5

6

8

10

11

13

14

16

середньомісячної заробітної плати

продуктивності праці

рівнем доходу

соціально-психологічним кліматом

ставленням до визнання та оцінки результатів праці

цінової політики

інноваційного розвитку

Умовні позначення підприємств: 1 – ТОВ Готель «Прем’єр Палац»; 2 – ПАТ Готель «Дніпро»; 3 – ТОВ Готель «Верховина»; 4 – ВАТ «Готель «Славутич»; 5 – ПАТ «Готель «Голосіївський»; 6 – Мотель «Гусарський»; 7 – Мотель «Анастасія»; 8 – Мотель «Сосновий бор»; 9 – Приватний пансіонат «Джинтама-Бріз»; 10 – Міні-готель «Євроготель»; 11 – Гостьовий будинок «Візіт Холл»; 12 – База відпочинку «Фортуна Клуб»; 13 – ТОВ «Скай тревел»; 14 – Дочернє підприємство «Максіматур»; 15 – МАМ «Мер-ка-ба»; 16 – ТОВ «Музенідіс Тревел»

(«×» – наявність проблеми на підприємстві)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

падіння зростання

зменшення

Системні проблеми загального розвитку підприємства

чистого доходу

чистого прибутку

сукупної про-дуктивності

операційних витрат

індексу спо-живчих цін

кількості туристів (у т.ч. – іноземних)

кількості екскурсантів

рентабель- ності

обсягу реалізованих послуг

Умовні позначення підприємств: 1 – ТОВ Готель «Прем’єр Палац»; 2 – ПАТ Готель «Дніпро»; 3 – ТОВ Готель «Верховина»; 4 – ВАТ «Готель «Славутич»; 5 – ПАТ «Готель «Голосіївський»; 6 – Мотель «Гусарський»; 7 – Мотель «Анастасія»; 8 – Мотель «Сосновий бор»; 9 – Приватний пансіонат «Джинтама-Бріз»; 10 – Міні-готель «Євроготель»; 11 – Гостьовий будинок «Візіт Холл»; 12 – База відпочинку «Фортуна Клуб»; 13 – ТОВ «Скай тревел»; 14 – Дочернє підприємство «Максіматур»; 15 – МАМ «Мер-ка-ба»; 16 – ТОВ «Музенідіс Тревел»

Рис. Р.2 Поле системних проблем загального розвитку обстежених туристичних підприємств (розроблено автором)

Таблиця Р.4

Визначення ступеню впливу причинних і наслідкових проблем

мотивації персоналу на загальний розвиток обстежених туристичних

підприємств

Виявлені системні проблеми загального розвитку на

обстеженому підприємстві*

Виявлені найбільш суттєві причинні проблеми, що формуються у внутрішньому мотиваційному

середовищі та впливають на мотивацію персоналу**

Виявлені найбільш суттєві наслідкові проблеми, що відбивають якість праці

персоналу та залежать від його мотивації***

1 – ТОВ Готель «Прем’єр Палац» Зростання операційних витрат та індексу споживчих цін на тур. послуги підприємства; зменшення кількості туристів (у т.ч. – іноземних) та екскурсантів

Суттєвий негативний вплив екологічних чинників; несприятливі умови для адаптації новачків у колективі, не цікавий зміст роботи (соціальний чинник); не достатній інноваційний розвиток (економічний чинник)

Недосконалість інноваційного розвитку

2 – ПАТ «Готель «Дніпро» Зростання операційних витрат та індексу споживчих цін на тур. послуги підприємства; зменшення кількості туристів (у т.ч. – іноземних) та екскурсантів

Нездатність вирішити проблему сезонного попиту (екологічний чинник); обмеження працівників в участі в управлінні підприємством (політико-правовий чинник); не цікавий зміст роботи (соціальний чинник)

Недосконалість цінової політики

3 – ТОВ Готельний комплекс «Верховина» Зростання операційних витрат та індексу споживчих цін на тур. послуги підприємства; зменшення кількості туристів (у т.ч. – іноземних) та екскурсантів; падіння чистого прибутку та сукупної продуктивності

Суттєвий негативний вплив політико-правових чинників (усунення персоналу від управління підприємством, надмірний контроль за виконанням службових обов’язків працівниками, не ясність й не конкретність цілей, які ставить керівник); несприятливі умови для адаптації новачків у колективі (соціальний чинник)

—

4 – ВАТ «Готель «Славутич» Зростання операційних витрат та індексу споживчих цін на тур. послуги підприємства; зменшення кількості туристів (у т.ч. – іноземних) та екскурсантів; падіння сукупної продуктивності

Обмеженість працівників в управлінні підприємством і надмірний контроль за виконанням ними службових обов’язків (політико-правовий чинник); незадоволеність процесом ротації; недосконалість умов для підвищення продуктивності праці

Падіння середньомісячної заробітної плати та продуктивності праці

5 – ПАТ «Готель «Голосіївський» Зростання операційних витрат та індексу споживчих цін на тур. послуги підприємства; зменшення кількості туристів (у т.ч. – іноземних) та екскурсантів

Обмеженість працівників в управлінні підприємством і надмірний контроль за виконанням ними службових обов’язків (політико-правовий чинник); несприятливі умови для адаптації новачків у колективі (соціальний чинник); не достатньо високий рівень корпоративної культури (культурний чинник)

—

6 – Мотель «Гусарський» Зростання операційних витрат та індексу споживчих цін на тур. послуги підприємства; зменшення кількості туристів (у т.ч. – іноземних) та екскурсантів; падіння чистого прибутку, сукупної продуктивності, рентабельності, обсягу реалізованих послуг

Критичний негативний вплив усіх культурних чинників; суттєвий негативний вплив усіх політико-правових, демографічних і екологічних чинників; відсутність резервів для підвищення сукупної продуктивності, недосконалість матеріально-технічної бази; недостатність інноваційного розвитку, відсутність резервів для підвищення прибутко-вості та рентабельності (економічний чинник)

Падіння продуктивності праці, незадоволеність персоналу соціально-психологічним кліматом і ставленням до визнання та оцінки результатів праці; недосконалість цінової політики та інноваційного розвитку

Продовження таблиці Р.4

Виявлені системні проблеми загального розвитку на

обстеженому підприємстві*

Виявлені найбільш суттєві причинні проблеми, що формуються у

внутрішньому мотиваційному середовищі та впливають на мотивацію персоналу**

Виявлені найбільш суттєві наслідкові проблеми, що відбивають якість праці

персоналу та залежать від його мотивації***

7 – Мотель «Анастасія» Зростання операційних витрат та індексу споживчих цін на тур. послуги підприємства; зменшення кількості туристів (у т.ч. – іноземних) та екскурсантів; падіння чистого прибутку, сукупної продуктивності та рентабельності

Критичний негативний вплив усіх демографічних, екологічних і культурних чинників; суттєвий негативний вплив усіх політико-правових, соціальних й економічних чинників

Незадоволеність персоналу рівнем доходу, соціально-психологічним кліматом і ставленням до визнання та оцінки результатів праці

8 – Мотель « Сосновий бор » Зростання індексу споживчих цін на тур. послуги підприємства; зменшення кількості туристів (у т.ч. – іноземних) та екскурсантів; падіння чистого доходу, чистого прибутку, сукупної продуктивності, обсягу реалізованих послуг

Суттєвий негативний вплив усіх соціальних, демографічних та екологічних чинників; усунення працівників від управління підприєм-ством і надмірний контроль за ними при вико-нанні службових обов’язків (політико-правовий чинник); недосконалість цінової політики, недостатність рівня заробітної плати та інноваційного розвитку (економічний чинник)

Падіння продуктивності праці; незадоволеність персоналу рівнем доходу; недосконалість цінової політики та інноваційного розвитку

9 – Приватний пансіонат « Джинтама-Бріз » Зростання операційних витрат та індексу споживчих цін на тур. послуги підприємства; зменшення кількості туристів (у т.ч. – іноземних) та екскурсантів; падіння чистого прибутку, сукупної продуктивності та рентабельності

Критичний негативний вплив соціальних, демографічних, економічних та екологічних чинників; суттєвий негативний вплив політико-правових чинників (усунення працівників від управління підприємством, надмірний контроль за виконанням ними службових обов’язків, неясність і неконкретність завдань, які ставить керівник), та всіх культурних чинників

Незадоволеність персоналу рівнем доходу, соціально-психологічним кліматом, ставленням до визнання та оцінки результатів праці; недосконалість цінової політики та інноваційного розвитку

10 – Міні-готель «Євроготель» Зростання операційних витрат та індексу споживчих цін на тур. послуги підприємства; зменшення кількості туристів (у т.ч. – іноземних) та екскурсантів; падіння чистого прибутку, сукупної продуктивності та рентабельності

Критичний негативний вплив соціальних, демографічних, економічних, екологічних та культурних чинників; суттєвий негативний вплив політико-правових чинників (усунення працівників від управління підприємством, надмірний контроль за виконанням ними службових обов’язків, неясність і неконкретність завдань, які ставить керівник)

Незадоволеність персоналу рівнем доходу, соціально-психологічним кліматом, ставленням до визнання та оцінки результатів праці; недосконалість цінової політики та інноваційного розвитку

Продовження таблиці Р.4

Виявлені системні проблеми загального розвитку на

обстеженому підприємстві*

Виявлені найбільш суттєві причинні проблеми, що формуються у внутрішньому мотиваційному середовищі та впливають на

мотивацію персоналу**

Виявлені найбільш суттєві наслідкові проблеми, що відбивають якість праці

персоналу та залежать від його мотивації***

12 – База відпочинку «Фортуна Клуб» Зростання операційних витрат та індексу споживчих цін на тур. послуги підприємства; зменшення кількості туристів (у т.ч. – іноземних) та екскурсантів; падіння сукупної продуктивності

Необхідність більш активного залучення працівників до управління підприємством та розширення їх прав щодо самостійного виконання службових обов’язків без надмірного контролю

Падіння середньомісячної заробітної плати

13 – ТОВ «Скай Тревел »**** Зростання індексу споживчих цін на тур. послуги підприємства; зменшення кількості туристів (у т.ч. – іноземних) та екскурсантів; падіння чистого доходу та обсягу реалізованих послуг

—

Падіння середньомісячної заробітної плати та продуктивності праці

14 – Дочернє підприємство «Максіматур» Зростання операційних витрат та індексу споживчих цін на тур. послуги підприємства; зменшення кількості туристів (у т.ч. – іноземних) та екскурсантів; падіння сукупної продуктивності

Критичний негативний вплив екологічних чинників; суттєвий негативний вплив усіх політико-правових чинників та культурних; відсутність сприятливих умов для адаптації новачків у колективі, несприятливі умови праці та відпочинку, нецікавість змісту роботи (соціальні чинники); девмотивованість до інноваційного розвитку (економічний чинник)

Незадоволеність персоналу соціально-психологічним кліматом і ставленням до визнання та оцінки результатів праці

15 – МАМ «Мер-ка-ба» Зростання індексу споживчих цін на тур. послуги підприємства; зменшення кількості туристів (у т.ч. – іноземних) та екскурсантів; падіння чистого прибутку та рентабельності

Критичний негативний вплив за всіма політико-правовими та культурними чинниками; суттєвий негативний вплив усіх демографічних чинників та економічних

Падіння продуктивності праці; незадоволеність персоналу соціально-психологічним кліматом і ставленням до визнання та оцінки результатів праці; недосконалість цінової політики та інноваційного розвитку

16 – ТОВ «Музенідіс Тревел» Зростання операційних витрат та індексу споживчих цін на тур. послуги підприємства; зменшення кількості туристів (у т.ч. – іноземних) та екскурсантів; падіння чистого прибутку

Суттєвий негативний вплив усіх демографічних чинників; відсутність резервів підвищення ефективності господарської діяльності (сукупної продуктивності), прибутковості та рентабельності, недосконалість матеріально-технічної бази підприємства (економічні чинники)

Недосконалість цінової політики

Пояснення до табл. Р.4: * – виявлено за даними рис. Р.2; ** – виявлено за даними

рис. 2.5-2.7; *** – виявлено за даними рис. Р.1; **** – на ТОВ «Скай Тревел Холдінг

ЛТД» причинні проблеми не визначено внаслідок того, що на питання керівник

підприємства відповів неоднозначно

Додаток С

Таблиця С.1

Поле дій суб’єкта управління механізмом розвитку мотивації

персоналу обстежених туристичних підприємств

Дії щодо усунення проблем загального розвитку на обстеженому підприємстві

Дії щодо усунення проблем розвитку мотивації персоналу

Групи чинників розвитку /

Групи чинників гальмування

1 – ТОВ Готель «Прем’єр-Палац» Стимулювання персоналу до скорочення операційних витрат на одиницю туристичних продуктів (послуг), ощадливого використання ресурсів із метою зниження цін на тур. продукти та послуги підприємства.

Розвиток адаптації персоналу, збагачення праці, вмотивування персоналу до інноваційної діяльності. Упровадження нормованих завдань на виконання певного обсягу робіт персоналом.

Політико-правові, демографічні, культурні / екологічні, соціальні, економічні.

2 – ПАТ «Готель «Дніпро» Стимулювання персоналу до скорочення операційних витрат на одиницю туристичних продуктів (послуг), ощадливого використання ресурсів із метою зниження цін на тур. продукти та послуги підприємства.

Розвиток демократії та залучення персоналу до управління підприємством, збагачення праці. Упровадження нормованих завдань на виконання певного обсягу робіт персоналом.

Економічні, демографічні, культурні, політико-правові, соціальні / екологічні.

3 – ТОВ Готельний комплекс «Верховина» Стимулювання персоналу до скорочення операційних витрат на одиницю туристич-них продуктів (послуг), ощадливого вико-ристання ресурсів із метою зниження цін на тур. продукти та послуги підприємства. Упровадження системи оплати праці на основі участі у прибутках, і залежно від зміни сукупної продуктивності.

Розвиток демократії та залучення персоналу до управління підприємством, спрощення контролю за виконанням службових обов’язків працівниками, удосконалення роботи управлінського персоналу, розвиток адаптації персоналу. Упровадження нормованих завдань на виконання певного обсягу робіт персоналом.

Економічні, демографічні, культурні, екологічні / політико-правові, соціальні.

4 – ВАТ «Готель «Славутич» Стимулювання персоналу до скорочення операційних витрат на одиницю туристичних продуктів (послуг), ощадливого використання ресурсів із метою зниження цін на тур. продукти та послуги підприємства. Упровадження системи оплати праці на основі участі у прибутках, і залежно від зміни сукупної продуктивності.

Підвищення заробітної плати, стимулювання до зростання продуктивності праці на основі встановлення її залежності з заробітною платою, розвиток демократії та залучення персоналу до управління підприємством, розвиток мотивації до підвищення кваліфікації, забезпечення кар’єрного зростання для працівників на основі отриманої ними кваліфікації. Упровадження нормованих завдань на виконання певного обсягу робіт персоналом.

політико-правові, демографічні, соціальні, культурні, екологічні / економічні.

ПАТ «Готель «Голосіївський» Стимулювання персоналу до скорочення операційних витрат на одиницю туристичних продуктів (послуг), ощадливого використання ресурсів із метою зниження цін на тур. продукти та послуги підприємства.

Розвиток демократії та залучення персоналу до управління підприємством, розвиток адаптації персоналу, підвищення рівня корпоративної культури. Упровадження нормованих завдань на виконання певного обсягу робіт персоналом.

Економічні, демографічні, екологічні,/ соціальні, культурні / політико-правові.

6 – Мотель « Гусарський » Стимулювання персоналу до скорочення операційних витрат на одиницю туристичних продуктів (послуг), ощадливого використання ресурсів із метою зниження цін на тур. продукти та послуги підприємства. Упровадження системи оплати праці на основі участі у прибутках, і залежно від зміни сукупної продуктивності. Встановлення залежності рівня заробітної плати від зміни рентабельності та обсягу реалізованих туристичних продуктів і послуг.

Підвищення рівня корпоративної культури, стимулювання до зростання продуктивності праці та сукупної продуктивності на основі встановлення її залежності з заробітною платою, оновлення матеріально-технічної бази та створення сприятливих умов праці, вмотивування персоналу до інноваційної діяльності. Упровадження нормованих завдань на виконання певного обсягу робіт персоналом.

Соціальні / культурні, політико-правові, демографічні, екологічні, економічні.

Продовження таблиці С.1

Дії щодо усунення проблем загального розвитку на обстеженому підприємстві

Дії щодо усунення проблем розвитку мотивації персоналу

Групи чинників розвитку /

Групи чинників гальмування

7 – Мотель «Анастасія» Стимулювання персоналу до скорочення операційних витрат на одиницю туристичних продуктів (послуг), ощадливого використання ресурсів із метою зниження цін на тур. продукти та послуги підприємства. Упровадження системи оплати праці на основі участі у прибутках, і залежно від зміни сукупної продуктивності та чистого доходу. Встановлення залежності рівня заробітної плати від зміни рентабельності та обсягу реалізованих туристичних продуктів і послуг.

Формування нової системи мотивації персоналу на основі врахування негативного впливу всіх чинників за всіма групами. Підвищення рівня заробітної плати, поліпшення соціально-психологічного клімату, удосконалення системи оцінки результатів праці на основі збалансованості між нею та рівнем оплати праці. Упровадження нормованих завдань на виконання певного обсягу робіт персоналом.

Не виявлено / демографічні, екологічні, культурні, політико-правові, соціальні, економічні.

8 – Мотель «Сосновий бор» Стимулювання персоналу до скорочення операційних витрат на одиницю туристичних продуктів (послуг), ощадливого використання ресурсів із метою зниження цін на тур. продукти та послуги підприємства. Упровадження системи оплати праці на основі участі у прибутках, і залежно від зміни сукупної продуктивності та чистого доходу. Встановлення залежності рівня заробітної плати від зміни рентабельності та обсягу реалізованих туристичних продуктів і послуг.

Розвиток демократії та залучення персоналу до управління підприємством, підвищення рівня заробітної плати, вмотивування персоналу до інноваційної діяльності. Стимулювання до зростання продуктивності праці на основі встановлення її залежності з заробітною платою. Упровадження нормованих завдань на виконання певного обсягу робіт персоналом.

Культурні / соціальні, демографічні, екологічні, політико-правові, економічні.

9 – Приватний пансіонат «Джинтама-Бріз»

Стимулювання персоналу до скорочення операційних витрат на одиницю туристичних продуктів (послуг), ощадливого використання ресурсів із метою зниження цін на тур. продукти та послуги підприємства. Упровадження системи оплати праці на основі участі у прибутках, і залежно від зміни чистого прибутку, сукупної продуктивності та рентабельності.

Підвищення рівня заробітної плати, розвиток демократії та залучення персоналу до управління підприємством, поліпшення соціально-психологічного клімату, удосконалення роботи управлінського персоналу, вмотивування персоналу до інноваційної діяльності, удосконалення системи оцінки результатів праці на основі збалансованості між нею та рівнем оплати праці. Упровадження нормованих завдань на виконання певного обсягу робіт персоналом.

Не виявлено / соціальні, демографічні, економічні, екологічні, політико-правові, культурні.

10 – Міні-готель «Євроготель»

Стимулювання персоналу до скорочення операційних витрат на одиницю туристичних продуктів (послуг), ощадливого використання ресурсів із метою зниження цін на тур. продукти та послуги підприємства. Упровадження системи оплати праці на основі участі у прибутках, і залежно від зміни сукупної продуктивності та рентабельності

Підвищення рівня заробітної плати, розвиток демократії та залучення персоналу до управління підприємством, поліпшення соціально-психологічного клімату, удосконалення системи оцінки результатів праці на основі збалансованості між нею та рівнем оплати праці, вмотивування персоналу до інноваційної діяльності. Упровадження нормованих завдань на виконання певного обсягу робіт персоналом.

Не виявлено / соціальні, демографічні, економічні, екологічні, культурні, політико-правові.

11 – Гостьовий будинок « Візіт Холл »

Стимулювання персоналу до скорочення операційних витрат на одиницю туристичних продуктів (послуг), ощадливого використання ресурсів із метою зниження цін на тур. продукти та послуги підприємства. Упровадження системи оплати праці на основі залежності від чистого прибутку, сукупної продуктивності та рентабельності.

Підвищення рівня заробітної плати, поліпшення соціально-психологічного клімату, удосконалення системи оцінки результатів праці на основі збалансованості між нею та рівнем оплати праці, вмотивування персоналу до інноваційної діяльності. Упровадження нормованих завдань на виконання певного обсягу робіт персоналом.

Не виявлено / соціальні, демографічні, економічні, екологічні, політико-правові, культурні.

Продовження таблиці С.1

Дії щодо усунення проблем загального розвитку на обстеженому підприємстві

Дії щодо усунення проблем розвитку мотивації персоналу

Групи чинників розвитку /

Групи чинників гальмування

12 – База відпочинку «Фортуна Клуб» Стимулювання персоналу до скорочення операційних витрат на одиницю туристичних продуктів (послуг), ощадливого використання ресурсів із метою зниження цін на тур. продукти та послуги підприємства. Упровадження системи оплати праці на основі залежності від сукупної продуктивності.

Підвищення рівня заробітної плати, розвиток демократії та залучення персоналу до управління підприємством. Упровадження нормованих завдань на виконання певного обсягу робіт персоналом.

Політико-правові, економічні, демографічні, екологічні, соціальні, культурні / не виявлено.

13 – ТОВ «Скай Тревел» Стимулювання персоналу до скорочення операційних витрат на одиницю туристичних продуктів (послуг), ощадливого використання ресурсів із метою зниження цін на тур. продукти та послуги підприємства. Упровадження системи оплати праці на основі залежності від чистого доходу та обсягу реалізованих послуг.

Підвищення рівня заробітної плати, стимулювання до зростання продуктивності праці. Упровадження нормованих завдань на виконання певного обсягу робіт персоналом.

Політико-правові, демографічні, екологічні / соціальні, культурні / економічні.

14 – Дочернє підприємство «Максіматур»

Стимулювання персоналу до скорочення операційних витрат на одиницю туристичних продуктів (послуг), ощадливого використання ресурсів із метою зниження цін на тур. продукти та послуги підприємства. Упровадження системи оплати праці на основі залежності від сукупної продуктивності.

Розвиток адаптації персоналу, поліпшення умов праці та відпочинку, збагачення праці, вмотивування персоналу до інноваційної діяльності, поліпшення соціально-психологічного клімату, удосконалення системи оцінки результатів праці на основі збалансованості між нею та рівнем оплати праці. Упровадження нормованих завдань на виконання певного обсягу робіт персоналом.

Демографічні / екологічні, політико-правові, культурні, соціальні, економічні.

15 – МАМ «Мер-ка-ба»

Стимулювання персоналу до скорочення операційних витрат на одиницю туристичних продуктів (послуг), ощадливого використання ресурсів із метою зниження цін на тур. продукти та послуги підприємства. Упровадження системи оплати праці на основі залежності від чистого прибутку та рентабельності.

Стимулювання до зростання продуктивності праці на основі встановлення її залежності з заробітною платою, поліпшення соціально-психологічного клімату, удосконалення системи оцінки результатів праці на основі збалансованості між нею та рівнем оплати праці, вмотивування персоналу до інноваційної діяльності та зниження ціни на туристичні послуги. Упровадження нормованих завдань на виконання певного обсягу робіт персоналом.

Соціальні, екологічні / політико-правові, культурні, демографічні, економічні.

16 – ТОВ «Музенідіс Тревел»

Стимулювання персоналу до скорочення операційних витрат на одиницю туристичних продуктів (послуг), ощадливого використання ресурсів із метою зниження цін на тур. продукти та послуги підприємства. Упровадження системи оплати праці на основі залежності від чистого прибутку.

Стимулювання до зростання продуктивності праці та сукупної продуктивності на основі встановлення її залежності з заробітною платою, забезпечення участі персоналу у прибутках, поліпшення умов праці та оновлення матеріально-технічної бази підприємства. Упровадження нормованих завдань на виконання певного обсягу робіт персоналом.

Політико-правові, екологічні, соціальні, культурні / демографічні, економічні.

Таблиця С.2

Визначення чинників розвитку та гальмування мотивації

персоналу на обстежених туристичних підприємствах І кластерної

групи Підпри-ємство Чинники розвитку Чинники гальмування

ТОВ Готель

«Прем’єр

Палац»

Політико-правові: гідний стиль керівництва, вміння ставити цілі

та налаштовувати персонал на вирішення завдань, достатність

демократичності в управлінні.

Соціальні: достатність рівня доходу та відповідність рівня оплати

праці кваліфікації персоналу, сприятливі умови праці та

відпочинку.

Демографічні: створені умови для підвищення кваліфікації,

навчання та перенавчання, кар’єрного просування.

Економічні: створені сприятливі умови для підвищення

продуктивності праці, відповідно рівню заробітної плати,

достатність матеріально-технічної бази, сформовані резерви для

підвищення ефективності господарської діяльності.

Екологічні: не визначено.

Культурні: високий рівень корпоративної культури, визнання

колективом результатів праці, сприятливий соціально-

психологічний клімат.

Максимальне використання всіх форм матеріального

стимулювання; широкий спектр використання форм

нематеріального стимулювання.

Політико-правові: не визначено.

Соціальні: не достатньо сприятливі

умови для адаптації, не достатньо

змістовна та творча праця.

Демографічні: не визначено.

Економічні: низька інноваційна

активність персоналу.

Екологічні: невирішеність проблеми

сезонного попиту на туристичні

продукти та послуги підприємства.

Культурні: не визначено.

Нерозвинутість використання таких

форм нематеріального стимулювання,

як членство у громадських організаціях

та гнучкий графік роботи.

ПАТ Готель

«Дніпро»

Політико-правові: гідний стиль керівництва, вміння ставити цілі

та налаштовувати персонал на вирішення завдань, достатність

демократичності в управлінні.

Соціальні: достатність рівня доходу та відповідність рівня оплати

праці кваліфікації персоналу, сприятливі умови праці та

відпочинку, сприятливі умови для адаптації, достатньо змістовна

та творча праця.

Демографічні: створені умови для підвищення кваліфікації,

навчання та перенавчання, кар’єрного просування.

Економічні: створені сприятливі умови для підвищення

продуктивності праці, відповідно рівню заробітної плати,

достатність матеріально-технічної бази, сформовані резерви для

підвищення ефективності господарської діяльності, достатня

інноваційна активність персоналу.

Екологічні: вирішеність проблеми сезонного попиту на

туристичні продукти та послуги підприємства.

Культурні: високий рівень корпоративної культури, визнання

колективом результатів праці, сприятливий соціально-

психологічний клімат.

Високий рівень використання форм матеріального

стимулювання; середній рівень використання форм

нематеріального стимулювання.

Політико-правові: не визначено.

Соціальні: не визначено.

Демографічні: не визначено.

Економічні: не визначено.

Екологічні: не визначено.

Культурні: не визначено.

Нерозвинутість використання таких

форм матеріального стимулювання, як

встановлення надбавок до фіксованої

заробітної плати, застосування інших

компенсаційних виплат; нерозвинутість

використання таких форм

нематеріального стимулювання, як

покращення режиму роботи

підприємства, медичне обслуговування

та компенсації за лікування та

оздоровлення за рахунок підприємства,

соціальне страхування, відкриття

пільгових ощадних рахунків у

банківських установах, членство у

громадських організаціях, гнучкий

графік роботи.

Продовження таблиці С.2

Підпри-ємство Чинники розвитку Чинники гальмування

ТОВ Готель

«Верховина»

Політико-правові: сприятливість стилю керівництва.

Соціальні: достатність рівня доходу та відповідність рівня

оплати праці кваліфікації персоналу, сприятливі умови праці та

відпочинку, достатньо змістовна та творча праця.

Демографічні: створені умови для підвищення кваліфікації,

навчання та перенавчання, кар’єрного просування.

Економічні: створені сприятливі умови для підвищення

продуктивності праці, відповідно рівню заробітної плати,

достатність матеріально-технічної бази, сформовані резерви

для підвищення ефективності господарської діяльності,

достатня інноваційна активність персоналу.

Екологічні: вирішеність проблеми сезонного попиту на

туристичні продукти та послуги підприємства.

Культурні: високий рівень корпоративної культури, визнання

колективом результатів праці, сприятливий соціально-

психологічний клімат.

Високий рівень використання форм матеріального

стимулювання; середній рівень використання форм

нематеріального стимулювання.

Політико-правові: недостатність

демократії в управлінні підприємством,

надмірність контролю за діями

персоналу, неясність цілей, які ставить

керівник.

Соціальні: несприятливість умов для

адаптації у колективі.

Демографічні: не визначено.

Економічні: не визначено.

Екологічні: не визначено.

Культурні: не визначено.

Нерозвинутість використання таких

форм матеріального стимулювання, як

виплата бонусів, матеріальна допомога в

утриманні членів родини; нерозвинутість

використання таких форм

нематеріального стимулювання, як

покращення режиму роботи

підприємства, відкриття пільгових

ощадних рахунків у банківських

установах, членство у громадських

організаціях, надання керівником

самостійності у прийнятті рішень,

гнучкий графік роботи.

ВАТ «Готель

Славутич»

Політико-правові: гідний стиль керівництва, вміння ставити

цілі та налаштовувати персонал на вирішення завдань,

достатність демократичності в управлінні.

Соціальні: достатність рівня доходу та відповідність рівня

оплати праці кваліфікації персоналу, сприятливі умови праці та

відпочинку, сприятливі умови для адаптації, достатньо

змістовна та творча праця.

Демографічні: створені умови для підвищення кваліфікації,

навчання та перенавчання, кар’єрного просування.

Економічні: достатній рівень заробітної плати, достатність

матеріально-технічної бази, сформовані резерви для

підвищення ефективності господарської діяльності, достатня

інноваційна активність персоналу.

Екологічні: вирішеність проблеми сезонного попиту на

туристичні продукти та послуги підприємства.

Культурні: високий рівень корпоративної культури, визнання

колективом результатів праці, сприятливий соціально-

психологічний клімат.

Високий рівень використання форм матеріального

стимулювання; середній рівень використання форм

нематеріального стимулювання.

Політико-правові: не визначено.

Соціальні: не визначено.

Демографічні: не визначено.

Економічні: не створені умови для

підвищення продуктивності праці.

Екологічні: не визначено.

Культурні: не визначено.

Нерозвинутість використання таких

форм матеріального стимулювання, як

виплата бонусів, додаткові виплати у

зв’язку з інфляцією, інші компенсаційні

виплати; нерозвинутість використання

таких форм нематеріального

стимулювання, як медичне

обслуговування та компенсації за

лікування та оздоровлення за рахунок

підприємства, соціальне страхування,

членство у громадських організаціях,

гнучкий графік роботи.

Продовження таблиці С.2

Підпри-

ємство

Чинники розвитку Чинники гальмування

ПАТ «Готель

Голосіївський»

Політико-правові: сприятливість стилю керівництва, вміння ставити

цілі та налаштовувати персонал на вирішення завдань.

Соціальні: достатність рівня доходу та відповідність рівня оплати

праці кваліфікації персоналу, сприятливі умови праці та відпочинку,

сприятливі умови для адаптації, достатньо змістовна та творча праця.

Демографічні: створені умови для підвищення кваліфікації,

навчання та перенавчання, кар’єрного просування.

Економічні: створені сприятливі умови для підвищення

продуктивності праці, відповідно рівню заробітної плати, достатність

матеріально-технічної бази, сформовані резерви для підвищення

ефективності господарської діяльності, достатня інноваційна

активність персоналу.

Екологічні: вирішеність проблеми сезонного попиту на туристичні

продукти та послуги підприємства.

Культурні: високий рівень корпоративної культури, визнання

колективом результатів праці, сприятливий соціально-

психологічний клімат.

Найвищий рівень використання форм матеріального стимулювання;

найвищий рівень використання форм матеріального стимулювання;

Політико-правові: недостатність демократії

в управлінні підприємством, надмірність

контролю за діями персоналу.

Соціальні: не визначено.

Демографічні: не визначено.

Економічні: не визначено.

Екологічні: не визначено.

Культурні: не визначено.

Нерозвинутість використання такої форми

нематеріального стимулювання, як гнучкий

графік роботи.

Мотель

«Гусарський»

Політико-правові: не визначено.

Соціальні: достатність рівня доходу та відповідність рівня оплати

праці кваліфікації персоналу, сприятливі умови праці та відпочинку,

сприятливі умови для адаптації.

Демографічні: не визначено.

Економічні: достатність рівня заробітної плати для підвищення

продуктивності.

Екологічні: не визначено.

Культурні: не визначено.

При матеріальному стимулюванні, поруч із виплатою тарифної

заробітної плати сплачуються премії, встановлюються доплати то

тарифної заробітної плати, застосовуються знижки на придбання

товарів і послуг підприємства.

При нематеріальному стимулюванні вживаються такі форми, як

поліпшення умов праці, організація відпочинку, групова організація

заходів (святкових, спортивних, культурних), збагачення змісту та

характеру роботи, гарантії у кар’єрному зростанні та просуванні по

службі, надається можливість оволодіння передовими прийомами та

методами праці.

Політико-правові: не гідний стиль

керівництва, відсутність вміння ставити цілі

та налаштовувати персонал на вирішення

завдань, не достатність демократичності в

управлінні, надмірний контроль за діями

персоналу.

Соціальні: не достатньо змістовна та творча

праця.

Демографічні: не створені умови для

підвищення кваліфікації, навчання та

перенавчання, кар’єрного просування.

Економічні: не достатність матеріально-

технічної бази, не сформовані резерви для

підвищен-ня ефективності господарської

діяльності, не достатня інноваційна

активність персоналу.

Екологічні: не вирішеність пробле-ми

сезонного попиту на туристичні продукти

та послуги підприємства.

Культурні: низький рівень корпор-ративної

культури, не визнання колективом

результатів праці, не сприятливий

соціально-психологічний клімат.

Низький рівень використання форм

матеріального стимулюван-ня; низький

рівень використання форм нематеріального

стимулювання.

Продовження таблиці С.2 Підпри-

ємство

Чинники розвитку Чинники гальмування

Мотель

«Анастасія»

Політико-правові: не визначено. Соціальні: не визначено. Демографічні: не визначено. Економічні: створені умови для підвищення продуктивності. Екологічні: не визначено. Культурні: не визначено. Застосування таких форм матеріального стимулювання, як виплата тарифної заробітної плати, оплата харчування, знижки на придбання товарів і послуг підприємства, сплачуються премії, встановлюються доплати то тарифної заробітної плати, застосовуються знижки на придбання товарів і послуг підприємства.

Політико-правові: не гідний стиль керівни-цтва,

відсутність вміння ставити цілі та на-лаштовувати

персонал на вирішення зав-дань, не достатність

демократичності в управлінні, надмірний контроль за

діями персоналу.

Соціальні: не достатній рівень доходу та не

відповідність рівня оплати праці кваліфіка-ції

персоналу, не сприятливі умови праці та відпочинку,

не сприятливі умови для адаптації, не достатньо

змістовна та творча праця.

Демографічні: не створені умови для підвищення

кваліфікації, навчання та перенавчання, кар’єрного

просування.

Економічні: не достатність матеріально-технічної

бази, не сформовані резерви для підвищення

ефективності господарської діяльності, не достатня

інноваційна активність персоналу.

Екологічні: не вирішеність проблеми сезонного

попиту на туристичні продукти та послуги

підприємства.

Культурні: низький рівень корпоративної культури,

не визнання колективом результатів праці, не

сприятливий соціально-психологічний клімат.

Низький рівень використання форм матеріального

стимулювання; форми нематеріального

стимулювання на підприємстві не

використовуються.

Мотель

«Сосновий

бор»

Політико-правові: сприятливість стилю керів-ництва, вміння ставити цілі та налаштовувати персонал на вирішення завдань. Соціальні: сприятливі умови для адаптації в колективі. Демографічні: не визначено. Економічні: створені резерви для підвищення ефективності господарської діяльності, задовільненість матеріально-технічної бази, наявність резервів для підвищення прибутковості та рентабельності. Екологічні: не визначено. Культурні: визнання колективом результатів праці, сприятливий соціально-психологічний клімат. Використання таких форм матеріального стимулювання, як виплата тарифної (фіксова-ної) заробітної плати та премій, встановлення доплат до фіксованої заробітної плати, оплата харчування, знижки на придбання товарів і послуг підприємства. Використання таких форм нематеріального стимулювання, як висвітлення досягнень у праці (почесні звання, титули, грамоти, подяки, дошка пошани тощо), гарантії у кар’єрному зростанні та просуванні по службі, високий дух змаганності у колективі.

Політико-правові: недостатність демократії в

управлінні підприємством, надмірність контролю за

діями персоналу.

Соціальні: не достатній рівень доходу та не

відповідність рівня оплати праці кваліфікації

персоналу, не сприятливі умови праці та відпочинку,

не достатньо змістовна та творча праця.

Демографічні: не створені умови для підвищення

кваліфікації, навчання та перенавчання, кар’єрного

просування.

Економічні: не достатня інноваційна активність

персоналу.

Екологічні: не вирішеність проблеми сезонного

попиту на туристичні продукти та послуги

підприємства.

Культурні: низький рівень корпоративної культури.

Низький рівень використання як форм матеріального

стимулювання, так і форм нематеріального

стимулювання.

Таблиця С.3

Визначення чинників розвитку та гальмування мотивації персоналу на

обстежених туристичних підприємствах ІІ кластерної групи Підпри-

ємство

Чинники розвитку Чинники гальмування

Приватний

пансіонат «Джинтама-

Бріз»

Політико-правові: сприятливість стилю керівництва. Соціальні: не визначено. Демографічні: не визначено. Економічні: створені умови для підвищення продуктивності праці. Екологічні: не визначено. Культурні: не визначено. Застосування таких форм матеріального стимулювання, як виплата тарифної заробітної плати.

Політико-правові: недостатність демократії в управлінні підприємством, надмірність контролю за діями персоналу, не вміння ставити цілі та налаштовувати персонал на вирішення завдань. Соціальні: не достатній рівень доходу та не відповідність рівня оплати праці кваліфікації персоналу, не сприятливі умови праці та відпочинку, не сприятливі умови для адаптації, не достатньо змістовна та творча праця. Демографічні: не створені умови для підвищення кваліфікації, навчання та перенавчання, кар’єрного просування. Економічні: не достатність матеріально-технічної бази, не сформовані резерви для підвищення ефективності господарської діяльності, не достатня інноваційна активність персоналу. Екологічні: не вирішеність проблеми сезонного попиту на туристичні продукти та послуги підприємства. Культурні: низький рівень корпоративної культури, не визнання колективом результатів праці, не сприятливий соціально-психологічний клімат. Найнижчий рівень використання форм матеріального та нематеріального стимулювання. Жодна з форм нематеріального стимулювання не використовується.

Міні-готель

«Євроготель»

Політико-правові: не визначено. Соціальні: сприятливі умови для адаптації. Демографічні: не визначено. Економічні: створені умови для підвищення продуктивності. Екологічні: не визначено. Культурні: не визначено. Застосування таких форм матеріального стимулювання, як виплата тарифної заробітної плати, оплата харчування, знижки на придбання товарів і послуг підприємства.

Політико-правові: не гідний стиль керівництва, відсутність вміння ставити цілі та налаштовувати персонал на вирішення завдань, не достатність демократичності в управлінні, надмірний контроль за діями персоналу. Соціальні: не достатній рівень доходу та не відповідність рівня оплати праці кваліфікації персоналу, не сприятливі умови праці та відпочинку, не достатньо змістовна та творча праця. Демографічні: найгірші серед обстежених підприємств умови для підвищення кваліфікації, навчання та перенавчання, кар’єрного просування. Економічні: найгіршій вплив чинників групи серед обстежених підприємств. Екологічні: не вирішеність проблеми сезонного попиту на туристичні продукти та послуги підприємства. Культурні: найгіршій вплив чинників групи серед обстежених підприємств. Найнижчий рівень використання форм матеріального та нематеріального стимулювання. Жодна з форм нематеріального стимулювання не використовується.

Продовження таблиці С.3

Підпри-ємство

Чинники розвитку Чинники гальмування

Гостьовий будинок

«Візіт Холл»

Політико-правові: не визначено. Соціальні: не визначено. Демографічні: не визначено. Економічні: створені умови для підвищення продуктивності. Екологічні: не визначено. Культурні: не визначено. Застосування таких форм матеріального стимулювання, як виплата тарифної заробітної плати, знижки на придбання товарів і послуг підприємства.

Політико-правові: не гідний стиль керівництва, відсутність вміння ставити цілі та налаштовувати персонал на вирішення завдань, не достатність демократичності в управлінні, надмірний контроль за діями персоналу. Соціальні: не достатній рівень доходу та не відповідність рівня оплати праці кваліфікації персоналу, не сприятливі умови для адаптації, не сприятливі умови праці та відпочинку, не достатньо змістовна та творча праця. Демографічні: найгірші серед обстежених підприємств умови для підвищення кваліфікації, навчання та перенавчання, кар’єрного просування. Економічні: найгіршій вплив чинників групи серед обстежених підприємств. Екологічні: найгіршій вплив чинників групи серед обстежених підприємств. Культурні: негативний вплив чинників групи серед обстежених підприємств. Найнижчий рівень використання форм матеріального та нематеріального стимулювання. Жодна з форм нематеріального стимулювання не використовується.

База відпочинку «Фортуна

Клуб»

Політико-правові: гідний стиль керівництва, вміння ставити цілі та налаштовувати персонал на вирішення завдань, достатність демократичності в управлінні. Соціальні: достатність рівня доходу та відповідність рівня оплати праці кваліфікації персоналу, сприятливі умови праці та відпочинку, сприятливі умови для адаптації, достатньо змістовна та творча праця. Демографічні: створені умови для підвищення кваліфікації, навчання та перенавчання, кар’єрного просування. Економічні: створені сприятливі умови для підвищення продуктивності праці, відповідно рівню заробітної плати, достатність матеріально-технічної бази, сформовані резерви для підвищення ефективності господарської діяльності, достатня інноваційна активність персоналу. Екологічні: вирішеність проблеми сезонного попиту на туристичні продукти та послуги підприємства. Культурні: високий рівень корпоративної культури, визнання колективом результатів праці, сприятливий соціально-психологічний клімат. Максимальний рівень використання форм матеріального стимулювання; високий рівень використання форм нематеріального стимулювання.

Політико-правові: не визначено. Соціальні: не визначено. Демографічні: не визначено. Економічні: не визначено. Екологічні: не визначено. Культурні: не визначено. Нерозвинутість використання таких форм нематеріального стимулювання, як покращення режиму роботи підприємства, медичне обслуговування та компенсації за лікування та оздоровлення за рахунок підприємства, відкриття пільгових ощадних рахунків у банківських установах, членство у громадських організаціях, гнучкий графік роботи.

Таблиця С.4

Визначення чинників розвитку та гальмування мотивації персоналу на

обстежених туристичних підприємствах ІІІ кластерної групи Підприємство Чинники розвитку Чинники гальмування

ТОВ «Музенідіс

Тревел»

Політико-правові: гідний стиль керівництва, вміння

ставити цілі та налаштовувати персонал на вирішення

завдань, достатність демократичності в управлінні.

Соціальні: достатність рівня доходу та відповідність

рівня оплати праці кваліфікації персоналу, сприятливі

умови праці та відпочинку, сприятливі умови для

адаптації, достатньо змістовна та творча праця.

Демографічні: забезпеченість службового просування та

кар’єрного зростання.

Економічні: достатній рівень заробітної плати та

створені умови для підвищення продуктивності праці,

високий рівень інноваційної активності персоналу. Екологічні: вирішеність проблеми сезонного попиту на

туристичні продукти та послуги підприємства.

Культурні: високий рівень корпоративної культури,

визнання колективом результатів праці, сприятливий

соціально-психологічний клімат.

Високий рівень використання форм матеріального

стимулювання; середній рівень використання форм

нематеріального стимулювання.

Політико-правові: не визначено.

Соціальні: не визначено.

Демографічні: не створені умови для

продовження навчання, перепідготовки та

підвищення кваліфікації.

Економічні: не сформовані резерви для

підвищення ефективності господарської

діяльності, недостатність матеріально-технічної

бази.

Екологічні: не визначено.

Культурні: не визначено.

Обмеженість у використанні таких форм нематеріального стимулювання, як покращення

режиму роботи підприємства, забезпечення

автотранспортом підприємства, медичне

обслуговування та компенсації за лікування та

оздоровлення за рахунок підприємства,

соціальне страхування, відкриття пільгових

ощадних рахунків у банківських установах,

збагачення змісту та характеру роботи, надання

додаткових вихідних і відпусток.

ТОВ «Скай

тревел»

Політико-правові: найвищий рівень впливу.

Соціальні: найвищий рівень впливу.

Демографічні: найвищий рівень впливу. Економічні: найвищий рівень впливу.

Екологічні: найвищий рівень впливу.

Культурні: найвищий рівень впливу.

Середній рівень використання форм матеріального

стимулювання. Високий рівень використання форм

нематеріального стимулювання.

Політико-правові: не визначено.

Соціальні: не визначено.

Демографічні: не визначено. Економічні: не визначено.

Екологічні: не визначено.

Культурні: не визначено.

Продовження таблиці С.4

Підприємство Чинники розвитку Чинники гальмування

Дочернє

підприємство

«Максіматур »

Політико-правові: не визначено.

Соціальні: достатній рівень доходу відповідно

кваліфікації.

Демографічні: створені умови для службового

просування та кар’єрного зростання.

Економічні: створені сприятливі умови для підвищення

продуктивності праці, сформовані резерви для

підвищення ефективності господарської діяльності,

достатність матеріально-технічної бази.

Екологічні: не визначено. Культурні: достатній рівень корпоративної культури.

Високий рівень використання форм матеріального

стимулювання; при нематеріальному стимулюванні

вживаються такі форми, як забезпечення

автотранспортом підприємства, гнучкий графік роботи,

гарантії у кар’єрному зростанні та просуванні по службі.

Політико-правові: не гідний стиль керівництва,

відсутність вміння ставити цілі та налаштовувати

персонал на вирішення завдань, не достатність

демократичності в управлінні, надмірний

контроль за діями персоналу.

Соціальні: не сприятливі умови для адаптації,

праці та відпочинку, не достатньо змістовна та

творча праця.

Демографічні: не створені умови для

продовження навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації.

Економічні: низька інноваційна активність

персоналу.

Екологічні: не вирішеність проблеми сезонного

попиту на туристичні продукти та послуги

підприємства.

Культурні: не визнання колективом результатів

праці, не сприятливий соціально-психологічний

клімат.

Занадто низький рівень використання форм

нематеріального стимулювання

МАМ «Мер-ка-ба»

Політико-правові: не визначено. Соціальні: достатність рівня доходу та відповідність

рівня оплати праці кваліфікації персоналу, сприятливі

умови праці та відпочинку, сприятливі умови для

адаптації, достатньо змістовна та творча праця.

Демографічні: не визначено.

Економічні: достатній рівень заробітної плати, висока

інноваційна активність персоналу.

Екологічні: вирішеність проблеми сезонного попиту на

туристичні продукти та послуги підприємства.

Культурні: не визначено.

Застосування таких форм матеріального стимулювання,

як виплата тарифної заробітної плати, премій, встановлення доплат до фіксованої заробітної плати,

знижки на придбання товарів і послуг підприємства.

Середній рівень використання форм матеріального

стимулювання, таких, як поліпшення умов праці,

організація відпочинку, соціальне страхування,

збагачення змісту та характеру роботи, гнучкий графік

роботи.

Політико-правові: не гідний стиль керівництва, відсутність вміння ставити цілі та налаштовувати

персонал на вирішення завдань, не достатність

демократичності в управлінні, надмірний

контроль за діями персоналу.

Соціальні: не визначено.

Демографічні: не створені умови для

підвищення кваліфікації, навчання та

перенавчання, кар’єрного просування.

Економічні: не достатність матеріально-технічної

бази, не сформовані резерви для підвищення

ефективності господарської діяльності, не

створені умови для підвищення продуктивності праці.

Екологічні: не визначено.

Культурні: низький рівень корпоративної

культури, не визнання колективом результатів

праці, не сприятливий соціально-психологічний

клімат.

Обмеженість у використання форм

матеріального стимулювання.

Додаток Т

Таблиця Т.1

Функціональні обов’язки працівників туристичного підприємства Посада Функціональні обов’язки

Директор організовує всю роботу закладу і несе відповідальність за його стан і діяльність Керівник служби прийому і

розміщення керує роботою служби, вирішує основні питання і конфліктні ситуації, що виникли між персоналом готелю і клієнтами, веде облік і контроль роботи служби, контролює дотримання пропускного і паспортно-візового режиму

Заступник керівника служби прийому і розміщення

(адміністратор)

забезпечує своєчасне розміщення туристських груп і учасників масових заїздів, відповідає за правильне ведення службової документації, її збереження, стан архіву, вживає заходів по усуненню конфліктів між персоналом готелю і клієнтами

Менеджери служби прийому і розміщення (портьє)

відповідають за перевірку документів співвітчизників і іноземних громадян, надають номери гостям, що прибувають, працюють з скаргами клієнтів, оформляють гостя при заселенні в готель і виїзді з нього, забезпечують постояльців необхідною інформацією

Нічні аудитори виконують функції портьє у нічний час, складають звіт про завантаження номерного фонду готелю і середню ціну номера за день, формують остаточний звіт про всі заборгованості по рахунках гостей по всім службам готелю

Дворецькі надають послуги постійного помічника гостя в готелях вищої категорії - знайомство з готелем і його основними службами, інформаційна підтримка гостей, персональна допомога у вирішенні різних питань

Конс'єржи здійснюють персональне обслуговування гостей в готелях вищої категорії - замовлення машини для гостей, квитків в театри, бронювання місць в ресторані, авіаційних квитків і т.д.

Швейцар несе чергування біля вхідних дверей готелю, спостерігає за входом і виходом гостей, забезпечує збереження багажу гостей при вході в готель і виході з нього

Телефонні оператори побудка гостей, відповіді на різні питання клієнтів або перемикання на співробітників служби інформації, прийом дзвінків, які входять і витікають по виробничих потребах

Багажісти здійснюють піднос багажу гостей до служби прийому і розміщення, ліфта, номери і назад при виїзді гостя Пажі (посильні) супровід гостя в номер, пояснення гостеві основних правил користування номерним устаткуванням, піднос багажу до номера, розноска

кореспонденції по номерах, виконання інших функцій посильного Керівник служби обслуговування та

експлуатації номерного фонду контролює роботу всіх співробітників служби і відповідає за ефективну роботу свого підрозділу, стежить за дотриманням корпоративної політики підприємства, вироблених стандартів і посадових інструкцій

Заступник керівника служби обслуговування та експлуатації

номерного фонду

відповідає за стан номерів готелю, готує звіт про статус номерів, безпосередньо керує персоналом по прибиранню, складає графік його роботи

Менеджер (директор) по персоналу вирішує всі кадрові питання у готелі та ресторані, веде облік кадрів і проводить його навчання, виконує функцію експертного радника першого керівника та лінійних керівників при вирішенні кадрових питань, відповідає за підбір і найом працівників, підвищення ефективності їх роботи і творчої віддачі від кожного з них; проводить навчання працівників (орієнтація, перепідготовка, атестація, організація просування по службі), вживає заходів щодо вдосконалення організації праці, сприяє створенню безпечних умов праці та надає рекомендації щодо їх поліпшення; розробляє програми та системи стимулювання персоналу, розробляє та реалізує програми розвитку кадрів готелю

Продовження табл. Т.1 Посада Функціональні обов’язки

Директор пральні-хімчистки відповідає за роботу пральні-хімчистки усередині готелю і є другим заступником керівника служби господарського забезпечення і обслуговування, несе відповідальність за забезпечення готелю чистою білизною для безперебійної роботи номерного фонду і служби харчування, а також за виконання замовлень гостей по чищенню і прасуванню одягу

Черговий по поверху очолює групу, що складається з покоївок і службовців по прибиранню, надає допомогу в розміщенні клієнтів в номерах, відповідає за стан закріпленої за ним частини номерного фонду, контроль якості прибирання житлових і нежитлових приміщень, перевіряє прибрані номери, веде прийом або передачу повідомлень гостям на поверсі, оформлення журналу чергувань, а також складання звітів про несправності і стан номерів

Менеджер – фахівець по контролю і нагляду за діяльністю різних об'єктів

наглядає за діяльністю різних об'єктів як виробничих, так і торгових, керівник групи, ланки. Він може входити в різні служби готельного підприємства, звичайно в службу прийому і розміщення і службу готельного фонду. Може виконувати функції чергового по поверху

Покоївка займається прибиранням готельних номерів і підготовкою їх для сну клієнтів. В обов'язку покоївки входить забір з номера речей, які клієнт хоче попрати або почистити, і передача їх у відповідні служби

Службовець по прибиранню приміщень

працює у номерному фонді і щодня займається прибиранням коридорів, кабін ліфтів і сходових службових зон, торгівельних і складських приміщень, а також інших спеціалізованих або суспільних зон, допомагає покоївкам під час генерального прибирання

Нічний черговий відповідає за підрозділ після закінчення денних робіт. Він займається підведенням балансу операцій відділу за минулий день, перевіряє, чи прибрані всі зайняті номери, чи все устаткування в них функціонує. При необхідності здійснює перевірку сигналізації і безпеки на поверхах готелю

Директор служби харчування загальне керівництво службою харчування та її структурними підрозділами

Головний інженер (директор із експлуатації будівлі готелю)

керівництво інженерно-технічними службами (адміністративний відділ, інженерний відділ, різні ремонтні майстерні) з метою підтримки готелю та ресторану у належному стані

Працівники адміністративного відділу

секретаріат, канцелярія, підрозділ постачання, складування, профілактичних перевірок, планування і обліку – забезпечують поставки, облік господарства та звітності, здійснюють поточне оперативне забезпечення господарської діяльності (у цьому відділі працюють менеджери з постачання, збуту, контролю і т.і.

Працівники інженерного відділу відповідають за підтримку складних систем готелю та ресторанів у робочому стані та їх ремонт Працівники ремонтної служби виконують функції з підтримки інженерних систем і комунікацій в робочому стані

Керівник служби безпеки забезпечує керівництво службою для захисту гостей, їх майна і майна готелю від можливої шкоди; гарантує сумлінність і чесність всього персоналу готелю; гарантує можливості надання готелем спеціальних послуг із забезпечення підвищеної безпеки високопоставлених осіб; налагоджує та підтримує ділові відносини з місцевим правоохоронними органами; організує навчання для прийнятих на роботу співробітників із знайомлення з готелем, його підрозділами, типовими ситуаціями, правами і обов'язками, методами надання першої медичної допомоги, складання звітів про розслідування

Охоронці, чергові забезпечення охорони і безпеки гостей і їх особистого майна під час перебування у готелі; захищають майно готелю від ворожих дій - крадіжок, вандалізму тощо; підтримують громадський порядок і рамок пристойної поведінки мешканців у всіх місцях готелю; забезпечують гостям спокій і конфіденційність під час перебування у готелі

Додаток У

СПИСОК ОПУБЛІКОВАНИХ ПРАЦЬ ЗА ТЕМОЮ ДИСЕРТАЦІЇ

Наукові праці, в яких опубліковані основні наукові результати дисертації:

У колективних монографіях:

1. Социално-икономически вектори в развитието на националните икономики.

[колективна монографія / О.В. Виноградова, К.І. Пілігрім: Розділ. 7.4. Роль мотивации

в системах управления предприятием и персоналом].- България, Украйна, -2014. - С.

399 – 411. Особистий внесок здобувача: визначено оргструктуру управління

підприємством з урахуванням МП (0,4 ум. друк. арк.)

2. Менеджмент у ХХІ сторіччі: методологія і практика [колективна монографія / О.В.

Виноградова, К.І. Пілігрім: Розділ. Аналіз зовнішнього мотиваційного середовища

туристичних підприємств на національному та регіональному рівня]. – Полтава:

ПНТУ ім. Кондратюка. - 2015.- С.55-69. Особистий внесок здобувача: запропоновано

алгоритм аналізу ЗМСТП (0,2 ум. друк. арк.)

У наукових фахових виданнях України

3. Пілігрім К.І. Теоретичні аспекти протиріч управління підприємством із урахуванням

розвитку мотивації персоналу / К.І. Пілігрім // Економіка Криму, 2013. - №4 (45). - С.

317-324. (0,38 ум. друк. арк.)

4. Пілігрім К.І. Визначення девмотивуючих чинників працеприкладання на туристичних

підприємствах України / Регіональний збірник наукових праць «Прометей». –

Донецьк: ІЕП НАН України, ДЕГІ, 2013. - вип. 3 (42). - С. 223-227. (0,19 ум. друк. арк.)

5. Пілігрім К.І. Особливості розвитку туристичних підприємств із урахуванням ролі

персоналу та його мотивації / Пілігрім К.І. // Зб. наук. праць: Торгівля, комерція,

підприємництво. - Львів: ЛКА, 2014. - вип. 17. - С. 135-140. (0,25 ум. друк. арк.)

6. Пілігрім К.І. Формування механізму розвитку мотивації персоналу туристичних

підприємств / О.В. Виноградова, К.І. Пілігрім // «Економіка. Менеджмент. Бізнес».

Київ, 2015. - №3. - С. 10-15. Особистий внесок здобувача: запропоновано визначення

розвитку МП для ТП, запропоновано методику розвитку МП ТП (0,17 ум. друк. арк.)

7. Виноградова О.В. Наукові проблеми дослідження зовнішнього мотиваційного

середовища туристичних підприємств / О.В. Виноградова, О.Ю. Гусєва, К.І. Пілігрім //

Механізм регулювання економіки. – Суми, 2015, № 4. - С. 11-21. Особистий внесок

здобувача: визначено структуру ЗМСТП (0,1 ум. друк. арк.)

8. Виноградова О.В. Чинники розвитку мотивації персоналу туристичних підприємств /

О.В. Виноградова, К.І. Пілігрім // Економіка. Менеджмент. Бізнес». Київ - 2015. - №4. –

С.36-47. Особистий внесок здобувача: визначено перелік чинників що впливають на

розвиток МП (0,23 ум. друк. арк.)

н о и о и п р о и ни и нн р ни

лю но о м жн ро ни н ом три ни б з:

9. Виноградова О.В. Сутність мотивації персоналу як основи розвитку підприємства. /

О.В. Виноградова, К.І. Пілігрім // Бизнес-інформ : Наук. журнал ХНЕУ. – Харків: ВД

Інжек, 2013. – №12. - С. 339 – 347. [Входить до міжнародних інформаційних та

наукометричних баз даних: РИНЦ, Index Copernicus International, Ulrichsweb, Directory

of Open Access Journals (DOAJ) та ін.]Особистий внесок здобувача: обґрунтовано

підходи до визначення МП (0,21 ум. друк. арк.)

10. Виноградова О.В. Проблеми розвитку мотивації персоналу туристичних підприємств/

О.В. Виноградова, О.Ю. Гусєва, К.І. Пілігрім // Економічний вісник НТУУ «КПІ». –

Київ, 2016, № 13. – Електронний ресурс: http://ev.fmm.kpi.ua/article/view/80332/75974.

[Входить до міжнародних інформаційних та наукометричних баз даних: РИНЦ, Index

Copernicus International та ін.]Особистий внесок здобувача: структуровано проблеми

розвитку МП на мезо- та макрорівні (0,11 ум. друк. арк.)

11. Пілігрім К.І. Обґрунтування мотиваційного механізму туристичного підприємства /К.І.

Пілігрім// Зб. наук. праць: Економічний аналіз. - Тернопіль: ТНЕУ, 2014. - т.12, №2.-С.

95-105. [Входить до міжнародних інформаційних та наукометричних баз даних: Index

Copernicus International, WorldCat, Google Scholar) та ін.] (0,24 ум. друк. арк.)

Опубліковані праці апробаційного характеру:

12. Пілігрім К.І. Проблеми розуміння мотивації у галузі туризму/ Управління

туристичною індустрією: методологія і практика: І міжнар. науково-практ. конф.

[Полтава, 2-3.10.2014]. – Полтава: ПНТУ, 2014. – С. 28 - 30. (0,12 ум. друк. арк.)

13. Виноградова О.В. Інформаційна складова механізму розвитку мотивації/

О.В. Виноградова, К.І. Пілігрім // Тези доп. 4 Міжнародній науково-техн. конференції

«Проблеми інформатизації» [9 – 10 квітня 2015 року] Київ: ДУТ – 2015. - С. 71-73.

Особистий внесок здобувача: запропоновано структуру механізму розвитку МП ТП

(0,08 ум. друк. арк.)

14. Виноградова О.В. Етапи визначення проблем мотивації персоналу туристичних

підприємств / О.В. Виноградова, К.І. Пілігрім // Матер. ІІІ Міжнародній науково-

практичній конференції «Менеджмент у ХХІ сторіччі: методологія і практика» [14-15

травня 2015 року] Полтава: ПНТУ імені Юрія Кондратюка – 2015.-С.90-91. Особистий

внесок здобувача: проаналізовано теоретичні постулати з проблем МП ТП

(0,05 ум. друк. арк.)

15. Виноградова О.В. Методичні підходи до аналізу зовнішнього мотиваційного

середовища туристичних підприємств / О.В. Виноградова, К.І. Пілігрім // Матер. ІІ

Міжнар. науково-практичній конференції «Управління туристичною індустрією:

методологія і практика» [8-9жовтня 2015 року]- Полтава: ПНТУ імені Юрія

Кондратюка – 2015. - С.89-91. Особистий внесок здобувача: запропоновано етапність

аналізу ЗМСТП (0,08 ум. друк. арк.)

16. Виноградова О.В. Проблеми мотивації персоналу туристичних підприємств України /

О.В. Виноградова, К.І. Пілігрім // Матер. Міжнар. науково-практич. конференції

«Сучасні проблеми економіки», [15 жовтня 2015 року] - Київ: НАУ. - 2015. – С. 3 - 4.

Особистий внесок здобувача: структуровано проблеми МП ТП (0,05 ум. друк. арк.)

17. Виноградова О.В. Проблеми дослідження зовнішнього мотиваційного середовища

кадрового забезпечення туристичних підприємств / О.В. Виноградова, К.І. Пілігрім //

Матер. Міжнародній науково-практичній конференції «Стратегія розвитку

національного туризму і його кадрове забезпечення» - Київ, КНУ. - 2015. С. 93-99.

Особистий внесок здобувача: встановлено недоліки в системі МП на ТП

(0,14 ум. друк. арк.)

18. Пілігрім К.І. Критерії розвитку мотивації персоналу підприємства // Матер. Науково-

практ. конф. «Актуальні проблеми управління та економічного розвитку в умовах

інформатизації суспільства» [20 грудня 2016].- Київ, ДУТ. - 2016.- С.87-88.

(0,08 ум. друк. арк.)

Додаток Ф

ВІДОМОСТІ ПРО АПРОБАЦІЮ РЕЗУЛЬТАТІВ ДИСЕРТАЦІЇ

1. І Міжнародна науково-практична конференція «Управління туристичною

індустрією: методологія і практика» (Україна, м. Полтава, ПНТУ, 2-3.10.2014.).

Форма участі – заочна; публікація тез доповіді: «Проблеми розуміння мотивації у

галузі туризму».

2. IV Міжнародна науково-практична конференція «Проблеми інформатизації»

(Україна, м. Київ, ДУТ, 09-10.04.2015.). Форма участі – заочна; публікація тез

доповіді: «Інформаційна складова механізму розвитку мотивації».

3. III Міжнародна науково-практична конференція «Менеджмент у ХХІ сторіччі:

методологія і практика» (Україна, м. Полтава, ПНТУ, 14-15.05.2015.). Форма участі

– виступ на секційному засіданні з доповіддю на тему: «Етапи визначення проблем

мотивації персоналу туристичних підприємств».

4. II Міжнародна науково-практична конференція «Управління туристичною

індустрією: методологія і практика» (Україна, м. Полтава, ПНТУ, 8-9.10.2015.).

Форма участі – заочна; публікація тез доповіді: «Методичні підходи до аналізу

зовнішнього мотиваційного середовища туристичних підприємств».

5. Міжнародна науково-практична конференція «Сучасні проблеми економіки»,

(Україна, м. Київ, НАУ, 15.04.2015.). Форма участі – заочна; публікація тез

доповіді: «Проблеми мотивації персоналу туристичних підприємств України».

6. Міжнародна науково-практична конференція «Стратегія розвитку національного

туризму і його кадрове забезпечення» (Україна, м. Київ, КНУ, 01-02.10.2015.).

Форма участі – заочна; публікація тез доповіді: «Проблеми дослідження

зовнішнього мотиваційного середовища кадрового забезпечення туристичних

підприємств».

7. Науково-практична конференція «Актуальні проблеми управління та економічного

розвитку в умовах інформатизації суспільства» (Україна, м. Київ, ДУТ, 20.12.2016.).

Форма участі – виступ на секційному засіданні з доповіддю на тему: «Критерії

розвитку мотивації персоналу підприємства».

Додаток Ф

Додаток Х

Додаток Ц