océanos azules -

8/16/2019 Océanos Azules -

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8th edition

Steven P. Robbins

Mary Coulter

PowerPoint Presentation by Charlie CookPowerPoint Presentation by Charlie Cook

Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc.Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights resered.All rights resered.

Gerenciamiento Estratégico


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"#$%&I'"( )%* AP+%)I-A$%

Iportancia de la adinistraci/n estratgica

• %1pli3e la iportancia de la adinistraci/n estratgica.

• Coente los res3ltados de los est3dios sobre la e4icaciade la adinistraci/n estratgica.

%l proceso de la adinistraci/n estratgica

• %n3ere las seis etapas del proceso de la adinistraci/nestratgica.

• %1pli3e lo 3e hacen los gerentes c3ando realianan6lisis e1ternos e internos.

• %1pli3e la 43nci/n de los rec3rsos, aptit3des ycapacidades centrales en el an6lisis interno.


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"#$%&I'"( )%* AP+%)I-A$%

&ipos de estrategias organiacionales

• %1pli3e las tres estrategias de creciiento.

• Analice la atri #C y diga c/o se 3sa.

• )e4ina las 9% y las estrategias de la epresa.• (e:ale la 43nci/n de la enta;a copetitia en las

estrategias de la epresa.

• %1pli3e el odelo de cinco 43eras de Porter.

• )escriba las tres estrategias copetitias genricas.


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"#$%&I'"( )%* AP+%)I-A$%

*a adinistraci/n estratgica en el entorno act3al

• Coente las iplicaciones de los entornos din6icos einseg3ros en la estrategia de la organiaci/n.

• %1pli3e la regla de tres y s3 iportancia en laadinistraci/n estratgica.

• )escriba las estrategias 3e se aplican a las tcnicas delos negocios electr/nicos.

• %1pli3e 3 estrategia sig3en las organiaciones para

acercarse 6s a los directores y ser 6s innoadoras.


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Adinistraci/n estratgica

• )ecisiones yacciones adinistratias

3e deterinan el desepe:oa largo plao de la organiaci/n


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Iportancia de la adinistraci/nestratgica

1. Puede marcar la diferencia en el desempeño de laorganización.

2. Los gerentes deben ocuparse y adaptarse a las

situaciones que cambian constantemente enfrentandomejor las incertidumbres del ambiente

3. onsigue coordinar y enfocar las di!isiones" unidades"funciones y acti!idades de trabajo para conseguir las

metas de la empresa.#. $e encuentra en muc%as de las decisiones que toman

los gerentes.


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8.?8.?

Proceso de la adinistraci/n estratgica

Identi4icar la isi/n,etas y estrategias

act3ales de laorganiaci/n

An6lisis e1terno• oport3nidades• aenaas

An6lisis interno• 43eras• debilidades

An6lisis @")A@or3lar

estrategiasIpleentar estrategias

%al3ar res3ltados


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• &tapa 1. 'dentificar la misión" los objeti!os y lasestrategias actuales de la organización

isi/nB declaración de la finalidad de la empresa

&l alcance de sus productos o ser!icios

etasB el fundamento de la planificación (bjeti!os medibles del desempeño

• &tapa 2. )n*lisis e+terno

)nalizar el entorno, e+aminar ambientes generales yparticulares para conocer las nue!as tendencias y cambios.

'dentificar y analizar oport3nidades -tendencias positi!asdel ambiente e+terno y aenaas -tendencias negati!as.


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8.28.2

Coponentes de 3na declaraci/n de isi/n• ClientesB DE3ines son los clientes de la organiaci/nF

• Prod3ctos o sericiosB DC36les son los principales prod3ctos y sericiosde la organiaci/nF

• ercadosB D*a organiaci/n en 3 regi/n copiteF

• &ecnologGaB D*a organiaci/n est6 al dGa en tecnologGaF

• Preoc3paci/n por la s3periencia, creciiento y rentabilidadB D*aorganiaci/n est6 dedicada al creciiento y la estabilidad econ/icaF

• @iloso4GaB DC36les son las ideas, alores, aspiraciones y prioridades ticasb6sicas de la organiaci/nF

• Concepto propioB DC36l es la principal enta;a copetitia de laorganiaci/n y c36les son s3s capacidades centralesF

• Preoc3paci/n por la iagen pblicaB D%s sensible la organiaci/n a lasin3iet3des sociales y ecol/gicasF

• Inters en los epleadosB D*a organiaci/n considera actios aliosos alos epleadosF

Source: /ased on 0. a!id" Strategic Management " t% ed. -pper $addle 4i!er" 567 Prentice 8all" 2991" pp. :;


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• &tapa 3. )n*lisis interno &!aluación clara de los recursos de la organización y las

capacidades para realizar las diferentes acti!idades funcionales.

0uerzas7 acti!idades que la organización %ace bien o

recursos e+clusi!os

< crean !alor para la organización y determinan sus armas

competiti!as.

ebilidades7 acti!idades que la organización no %ace bien o

recursos que no tiene

< pueden colocar a la organización en des!entaja competiti!a.

• La combinación de los análisis externo e interno se llama

análisis FOD !Fuer"as# O$ortunidades# Debilidades y

mena"as de la or%ani"ación&


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8.78.7

Identi4icar las oport3nidades de laorganiaci/n

(portunidadesen el ambiente

4ecursos y aptitudesde la organización

"port3nidadesde la organiaci/n


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• &tapa #. 0ormulación de estrategias

eterminar y e!aluar alternati!as estrat=gicas.

&legir las que apro!ec%an las fuerzas de la

organización y e+plotan las oportunidades delambiente o que corrigen las debilidades y menguan

las amenazas.

&laboración de las estrategias que dar*n a la

organización una !entaja relati!a sobre sus ri!ales.


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• &tapa ;. Puesta en marc%a de las estrategias Ipleentaci/nB despu=s de formular las

estrategias" %ay que ec%arlas a andar de maneraapropiada

4elación con la estructura" contratación de personalnue!o" capacitación" capacidad de formar y manejarequipos eficaces" liderazgo de la dirección y gerentesmoti!ados para ejecutar las estrategias.

• &tapa :. &!aluación de los resultados>8an sido efecti!as las estrategias?

>$e requieren ajustes?


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&ipos de estrategias organiacionales

• &strategia de ni!el corporati!o

&strategia de las organizaciones que pretende

determinar en qu= negocios debe o quiere estar.

4efleja la dirección que sigue la organización y las

funciones que cumplen sus unidades en el empeñoen tal dirección.

• Principales estrategias corporati!as

Creciiento7 incrementar las operaciones de la organización.

%stabilidad7 mantenimiento del status quo

+enoaci/n7 resolución de debilidades de la organización yredireccionamiento %acia nue!os mercados


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8.


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%strategia de niel corporatio

• recimiento&strategia corporati!a con la que se trata de

incrementar la operaciones de la organizaciónacrecentando el nBmero de productos que ofrece o

los mercados que atiende.

• Cipos de estrategia de crecimiento

oncentración

'ntegración !ertical

'ntegración %orizontal

i!ersificación


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%strategias de creciiento

• oncentración &l crecimiento por concentración se alcanza cuando la

organización se enfoca en su principal lDnea de negocios yaumenta el nBmero de productos que ofrece o los mercados desu principal negocio.

rece aumentando sus propias operaciones comerciales.

• 'ntegración !ertical

'ntegración !ertical %acia atr*s7 crecimiento al adquirir el controlde los insumos -transformación en propio pro!eedor

'ntegración !ertical %acia adelante7 adquiriendo el control sobrelos productos -transform*ndose en propio distribuidor"eliminando intermediarios


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%strategias de creciiento

• 'ntegración %orizontalrecimiento combin*ndose con otras organizaciones

de la misma industria" es decir combinando susoperaciones con la competencia.

• i!ersificación relacionada&+pansión por di!ersificación de una compañDa que

se funde o compra empresas de sectores distintospero afines.

• i!ersificación no relacionadai!ersificación de una compañDa que se funde ocompra empresas de sectores distintos que no est*nrelacionados.


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• &strategia de estabilidad &s una estrategia corporati!a caracterizada por la falta de

un cambio significati!o" atendiendo a los mismos clientes

con el mismo producto o ser!icio" manteniendo la

participación en el mercado y sosteniendo los resultadosde rendimiento sobre la in!ersión de la empresa.

&sto sucede cuando7

las fuerzas e+ternas cambian radicalmente y el futuro es

incierto" y los gerentes creen prudente afianzarse y esperar

la industria tiene pocas o ninguna oportunidad de crecer los dueños o gerentes de empresas pequeñas optan

deliberadamente por la estabilidad.


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• &strategia de reno!ación &strategia corporati!a destinada a resol!er debilidades de la

organización que merman su desempeño.

%strategia de atrincheraientoB estrategia de reno!ación a

corto plazo" que sir!e para estabilizar las operaciones"re!italizar los recursos y aptitudes y prepararla para !ol!er a

la competencia.

%strategia de a;3steB estrategia de reno!ación parasituaciones en las que los problemas de desempeño de la

organización son m*s gra!es" donde la aplicación de lasmedidas como recorte de costos y reestructura de las

operaciones de la organización es m*s e+tensa que en la de

atrinc%eramiento.


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An6lisis de la cartera corporatia

• @atriz /E @atriz corporati!a creada por /oston onsulting Eroup.

Las empresas de una organización pueden e!aluarse y graficarse en

una matriz de 2+2 para identificar cu*les ofrecen el mayor potencial y

cu*les significan una fuga de recursos para la organización.

lasifica a las empresas como7

< 'acas de e4ectioB poco crecimiento" muc%a participación en el mercado

< %strellasB muc%o crecimiento" muc%a participación

< (ignos de interrogaci/nB muc%o crecimiento" poca participación

< PerrosB poco crecimiento" poca participación

@arco para entender !arias empresas y ayuda a los directores a

establecer prioridades para decidir sobre asignación de recursos.


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8.58.5

atri #C

@uc%a Poca

P o c a

@ u c % a

Participación en el mercado

r e c i m i e n t o

p r o y e c t a d o

&strellas

Perros

$ignos de

interrogación

Facasde efecti!o


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%strategia de niel epresarial

• efinición&strategia para determinar cómo debe competir la

organización en sus negocios.

$e superpone con la estrategia de ni!el corporati!o

en pequeñas empresas o grandes no di!ersificadas.uando una organización participa en !arios

negocios" las empresas que son independientes y

formulan sus propias estrategias se llaman unidades

estrat=gicas de negocios -&5


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@3nci/n de la enta;a copetitia

• Fentaja competiti!a$uperioridad que distingue a la organización, su !alor

distinti!o. &sta !entaja procede de las capacidades

centrales de la organización" es decir aptitudes.

• La calidad como !entaja competiti!a

$i la calidad se implementa apropiadamente" puede ser una

manera de que la organización tenga una !entaja competiti!a

sostenida" distingui=ndose de la competencia.

Las mejoras constantes de la calidad y la confiabilidad de los

productos y ser!icios de la organización producen una !entaja

competiti!a y una cartera de clientes leales.


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@3nci/n de la enta;a copetitia

• ómo sostener la !entaja competiti!a5o basta con que la organización obtenga una

!entaja competiti!a7 debe ser capaz de sostenerla.

na !entaja competiti!a sostenible faculta a la

organización para mantenersu delantera a pesar

de las acciones

de la competencia

y de los cambiosde la industria.


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8.=8.=

@3eras del an6lisisind3strial

Source: /ased on @.&. Porter" Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors -5eG HorA7 C%e 0ree Press" 1I9.

CompradoresProveedores

Sustitutos

Nuevos

participantes

Intensidad dela rivalidad

entre los

competidores

)menaza

de los nue!os

participantes

Poder de

negociación de

los compradores

Poder de

negociación de

los pro!eedores

)menaza

de los

sustitutos

http://smb//dknt04/rkaufmann/RKaufmann/ORT/AG%20TEORICO/Administracion%20General%20ORT%20-%202007/(B)%20Robbins%20Diapos%20y%20manual%20docente/M.%20Porter%20-%20Estrategias%20Competitivas.ppt%20-%20-1,1,Matriz%20BCG


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Cinco 43eras del an6lisis ind3strial

• La amenaza de los nue!os participantes0acilidad o dificultad que tienen los competidores

para entrar en una industria.

• La amenaza de los sustitutos

0actores como cambios de costos y de lealtad de loscompradores determinan el grado en que es probableque los consumidores compren un sustituto.

• Poder de negociación de los compradores

&l nBmero de clientes en el mercado" la informaciónsobre ellos y la disponibilidad de sustitutosdeterminan el grado de influencia que tienen loscompradores en la industria.


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Cinco 43eras del an6lisis ind3strial

• Poder de negociación de los pro!eedores&l grado de concentración de un pro!eedor y la

disponibilidad de sustitutos de materiales determinan

el grado de influencia que tienen los pro!eedores de

la industria.• 4i!alidad actual

La tasa de crecimiento" aumento o caDda de la

demanda y diferencias en los productos determinan

la intensidad de la ri!alidad de la competencia entrelas empresas de la industria.


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&res estrategias copetitias genricas

• &strategia de liderazgo de costos &strategia empresarial en la que la organización es el productor con

menores costos de la industria" buscando eficiencias en laproducción" marAeting y otras *reas de operación" manteniendo losgastos generales al mDnimo y recortando costos.

• &strategia de diferenciación La compañDa ofrece productos e+clusi!os que aprecian los clientes.

iferenciación en7 calidad e+cepcional" ser!icio e+traordinario"diseño inno!ador" capacidad tecnológica e imagen de marcanotablemente positi!a" justificando un sobreprecio.

• &strategia de enfoque La compañDa busca una !entaja de costos o diferenciación en un

segmento industrial estrec%o" en !ez de atender a todo el mercado.


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%strategias para aplicar tcnicas denegocios electr/nicos

• Liderazgo de costos )cti!idades onJline7 %acer ofertas y tramitar pedidos reduce los

gastos de !endedores" sistema de control de in!entariosreduciendo costos de almacenamiento" prueba o e!aluación en

lDnea .• iferenciación $istemas de conocimiento en 'nternet para acortar los tiempos

de respuesta a los clientes" automatizar los sistemas decompras y pagos con estados de cuenta y e+pedientes de

compras detallados.• &nfoque (frecimiento de salas de c%at o de mensajes para que se

relacionen los clientes con intereses comunes.


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%strategias de innoaci/n

• Posibles estrategiasProductos radicales y re!olucionarios.

)plicación de la tecnologDa actual a nue!os usos.

• ecisiones estrat=gica sobre inno!ación

'n!estigación cientDfica b*sica

esarrollo de productos

'nno!ación en el proceso de trabajo

• Primera en actuar (rganización que es la primera en lle!ar al mercado

la inno!ación de un producto o un proceso.


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4ecomendadosK para abrir la

mente K


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La 'strate%ia del Oc(ano "ul La 'strate%ia del Oc(ano "ul

dede

). C*an +im , Ren(e Maubor%ne). C*an +im , Ren(e Maubor%ne

@aterial seleccionado de la

obra original


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*a %strategia del*a %strategia del

"cano A3l"cano A3ldede

. Chan Ji K +ene a3borgne. Chan Ji K +ene a3borgne

@aterial seleccionado de la obra original


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DE3 iplica crear 3n Locano a3lM F

%strategia del ocano ro;oompetir en el espacio e+istente del

mercado

%strategia del ocano a3lrear un espacio sin competencia en

el mercado.

Fencer a la competencia Fol!er a la competencia irrele!ante

&+plotar la demanda e+istente en el

mercado

rear y capturar nue!a demanda

&legir entre !alor o bajo costo 4omper la disyunti!a !alor o bajo costo

)linear las acti!idades de la empresa

en función de la decisión estrat=gica

de diferenciación o bajo costo

)linear las acti!idades de la empresa

con el propósito de lograr bajo costo y

diferenciación.


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+opiendo paradigasB la innoaci/n en alor

Innoaci/nen

alor

C"(&"(

)I@%+%CIACI"


37/52

HerraientaB la atri de las < acciones

9na n3eac3ra de

alor

+ed3cir

>u= factores deben ser

reducidos por debajo del

est*ndar de la industria?

%liinar >u*les !ariables que la

industria da por

sentadas se deben

eliminar?

Crear >u*les !ariables se

deben crear porque la

industria nunca las %a

ofrecido?

Increentar >u= factores se deben

incrementar por encima

del est*ndar de la

industria?


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DC/o e1pandir las 4ronteras del ercadoF

%strategia del ocano ro;o&nfocada en los ri!ales de la industria

%strategia del ocano a3l&+plora industrias alternati!as.

&nfocada en el grupo estrat=gico al

que pertenece dentro de la industria&+plora otros grupos estrat=gicos de la

industria

&nfocada en ser!ir mejor al grupo de

compradores e+istente

4edefine el grupo de compradores de

la industria

&nfocada en los productos y ser!icios

e+istentes en la industria&+plora los productos y ser!icios

complementarios

&nfocada en mejorar los aspectos

funcionales o emocionales e+istentes

en la industria.

4eplantea la orientación funcional o

emocional de la industria.

&nfocada en adaptarse a las

tendencias e+ternas al paso de la

industria.

Participa en moldear las tendencias

e+ternas anticipando a la competencia.


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HerraientaB %l c3adro estratgicoPrincipios de la 4or3laci/n @actor de riesgo itigado

)lto

/ajo

)tributo )

)tributo / )tributo )tributo 0 )tributo 8

)tributo )tributo & )tributo E )tributo '

ompetidorM

ProductoM

$egmento '''

ompetidorM

ProductoM

$egmento '

ompetidorM

ProductoM

$egmento ''


40/52

Ir 6s all6 de la deanda e1istente

Prier nielB personas 3e no tardar6n en conertirse enclientes, 3bicados en el borde del ercado de la epresa,

listos para saltar del barco

(eg3ndo nielB no clientes 3e rehsan conscienteentea elegir el ercado de la epresa

&ercer nielB no clientes sin e1plorar 3bicados en ercadosale;ados del de la epresa e incl3so de la ind3stria


41/52

DC36ndo estaos ante 3n ocano a3lF

>(frece su idea una utilidad e+traordinaria para el comprador?

9&I*I)A) PA+A %* C"P+A)"+

>&s su precio accesible para el grueso de los compradores?

P+%CI"

>Podr* lograr su meta de costos y rentabilidad al precio estrat=gico?

C"(&"

>8a encontrado solución para los obst*culos a la adopción de su

idea de negocios?

A)"PCIN

9na idea de ocano a3l iable

" O +%P*A&%A+

" O +%P*A&%A+

" O +%P*A&%A+

" O +%P*A&%A+

(I

(I

(I

(I


42/52

CaracterGsticas de 3na b3ena estrategia

@oco %strategia del ocano a3l

)iergencia

ensa;econt3ndente


43/52


44/52


45/52


46/52

P"+&%+ s "A

• &n los años 9" el profesor de la ni!ersidad de

8ar!ard" @ic%ael &. Porter" postuló su famoso Nodelode las cinco 43eras de la copetenciaO dondee+plicaba las razones del rendimiento superior de una

compañDa.• Los ejecuti!os debDan analizar diferentes fuerzas de la

competencia y luego definir una posición estrat=gica que

les diera una !entaja competiti!a sostenible.

• PodDan elegir entre ser lDderes en costos o buscar unadiferenciación atracti!a cobrando mayores precios o una

integración de ambas.


47/52

• La lógica subyacente de este modelo esestr3ct3ralista" es decir" la estructura del sectorindustrial moldea mi estrategia y los resultados

que obtengo.• $in embargo" %ay industrias donde %a sido a la

in!ersa7 eli;o i estrategia y l3ego oldeo elsector ind3strial. Cenemos casos como la

creación del 'pad y el mercado de los tablets o0acebooA y el nacimiento de las redes sociales.


48/52

• &ste nue!o enfoque %a sido sistematizado

por los profesores de la escuela de

negocios francesa 'nsead" . %an Qim y

4en=e @auborgne" quienes postularon lateorDa de la Nestrategia del "cano A3lOque se basa en que las ideas y acciones

de los actores indi!iduales puedendeterminar el panorama económico y

sectorial.


49/52

• &n su an*lisis de 1;9 empresas y 39

industrias por m*s de 199 años"

concluyeron que e+iste una co%erencia

estrat=gica de ciertas compañDas quecrean espacios de mercado no disputado"

%aciendo la competencia irrele!ante y

construyendo marcas muy poderosas. )sDla lógica subyacente en los oc=anos

azules es reestructuralista.


50/52

>u*l es el enfoque m*s adecuado?

• La e!idencia empDrica Dndica que abos soncopleentarios. )l analizar el mercado delretail %oland=s en el perDodo 1I2J2999 se

obser!ó una correlación positi!a entre elaumento de las utilidades del sector y el nBmero

de empresas que entraban al mercado" lo que

contra!enDa los resultados de una estrategia

competiti!a" donde las utilidades se deberDanerosionar por la mayor ri!alidad.


51/52

• &s decir" se %abDa creado 3n ercado nodisp3tado y la copetencia no erareleante.

• $in embargo" al cabo de 1; años o m*s"

las utilidades finalmente se soca!aban y

la competencia era determinante" lo que

abrDa las puertas al modelo de Porter.


52/52

Concl3si/n

• )ntes de escoger su estrategia definiti!a

debe sopesar si le 4aorecen lascondiciones estr3ct3rales del sector o

tiene las capacidades, rec3rsos yotiaciones para innoar " y con esopuede finalmente decidir si a%ora es un

discDpulo de las cinco fuerzas o unentusiasta de los oc=anos azules.

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