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Por F. Oboni y C. Oboni

RiskopeToma De Decisiones Basada

En Riesgo En La Minería y Otras IndustriasParte 1

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Al final de esta presentación habrán aprendido a:

Iniciar un plan de gestión de riesgo y manejo de crisis (R&CMP, por su sigla en inglés)

Obtener el máximo retorno sobre la inversión de su R&CMP

Integrar de forma transparente los riesgos positivos (ganancias) y negativos (exposiciones, crisis) en el proceso de toma de

decisiones

Estar “más conscientes” del panorama general

Priorizar de manera adecuada las inversiones en mitigación contra las exposiciones a riesgos y crisis





Temas de Parte 1

1. El vínculo entre los denominados riesgos financieros y

no financieros

2. No pasar por alto el Manejo de Crisis

3. Presentación de un enfoque unificado, transparente de

R&CM

4. Cómo presentar los riesgos y ¡lograr algo con ellos!





Desde una utilidad anual anticipada de JPY 12.500

millones (yenes) al financiamiento de un futuro incierto en

tres semanas.

¿Qué salió mal? ¿Qué tipo de peligro los afectó?

Snow Brand





¿Por qué el Pajero (Montero), un popular SUV en Asia

de pronto se transforma en el último de la lista?





Mitsubishi perdió USD 1.900 millones en el año fiscal

2003.

La administración proyectó resultados igualmente

desastrosos para 2004 debido al desplome de los

ventas.

Entre abril y julio, sus acciones cayeron en un 50% en

dicho año





En términos sencillos

-Riesgo negativo= probabilidad de peligro x consecuencia

-El dinero es un buen indicador de las consecuencias

-entonces TODOS LOS RIESGOS SON FINANCIEROS.Más ejemplos:http://foboni.wordpress.com/2009/11/24/a-chocolate-package-can-make-you-lose-a-fortune/http://foboni.wordpress.com/2009/07/28/do-you-still-think-crises-are-mere-consultants-creatures/



http://foboni.wordpress.com/2009/11/24/a-chocolate-package-can-make-you-lose-a-fortune/

http://foboni.wordpress.com/2009/07/28/do-you-still-think-crises-are-mere-consultants-creatures/



Todos estamos de acuerdo en que debemos evitar ese

tipo de infortunios, pero entonces… ¡tenemos

enemigos de importancia que enfrentar!

Aquí hay algunos ejemplos:

http://foboni.wordpress.com/2009/11/12/one-world-16-common-human-traits-2/



http://foboni.wordpress.com/2009/11/12/one-world-16-common-human-traits-2/



Es posible un enfoque transparente, unificado para R&CM.

Vamos a mostrar la evolución de R&CM desde una

implementación “después de ocurridos los hechos” a una

herramienta de apoyo “pre-factibilidad” y a una herramienta

de apoyo para la toma de decisiones.

Para hacerlo, necesitamos estudiar un poco más las crisis.





Estudio de caso: Neumáticos Firestone de la Explorer

Ford podría haber evitado la crisis de los neumáticos Firestone en 2000, si hubiese prestado atención a los informes.

Una vez surgida la crisis, Ford organizó una fuerza de tareas de 500 personas.

Ver otro ejemplo de conducta “post-reactiva”

http://foboni.wordpress.com/2009/11/19/new-flu-tora-tora-tora-may-not-be-the-best-way/



http://foboni.wordpress.com/2009/11/19/new-flu-tora-tora-tora-may-not-be-the-best-way/



La cantidad de reclamos por garantía por separación de banda de rodaje había subido de 4.200 en 1998 a 4.694 en 1999 (un aumento de 11,8%).

Evolución De Ventas De Neumáticos Firestone

Costos directos: JPY 300.000 millones (aproximadamente USD 3.000 millones) en términos de pérdida de ventas.

La latencia se inició varios años antes de la crisis

Latente Agudo Retorno Potencial

Ventas netas

Ingreso neto

Ventas netas en millones de yenes

Ingresos netos en millones de yenes





Latente

Agudo Retorno Potencial

Diciembre de 1999El gobierno regional de Andalucía publica informe sobre la falla del tranque

Estudio De Caso: Tranque De Relaves Los Frailes

La pérdida de valor accionario fue de aproximadamente un 95% y a mayo de 2007 aún no se había recuperado totalmente

La falla del tranque se produjo en abril de 1998, pero la latencia se inició muchos años antes de la crisis

Cor

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suec

a S

EK





Una falla no es un evento catastrófico único. No se produce una falla de la noche a la mañana. Por el contrario, una falla es una serie de errores de juicio que se repiten todos los días.

Jim Rohn





Latente Agudo

Retorno

Potencial

Estudio De Caso: Una Crisis Bien Manejada

Pérdida de valor accionario: casi nulo porque la crisis se contuvo de manera perfecta.

La latencia no es aplicable en este caso





¡Las Cifras Lo Demuestran!Durante los últimos 20 años, expertos han

monitoreado la preparación ante crisis de las empresas Fortune 500.

Separaron las empresasen dos grupos:

Empresas proactivasEmpresas reactivas





Monitoreo De Resultados

Empresas proactivas

• Duran más• Enfrentan menos crisis• Tienen mejores resultados financieros• Tienen una mejor reputación corporativa





Resumen Y Una Sorpresa

Las empresas preparadas para las crisis:• sufren menos crisis, se recuperan más rápido y son más rentables.

¡Pero, solo entre un 5% y un 25% de las empresas Fortune 500 son proactivas





Pensemos por qué…

Las personas pueden predecir el futuro solo cuando éste coincide con sus propios deseos y los

hechos más abiertamente evidentes se pueden ignorar cuando no son gratos.

GEORGE ORWELL, Partisan Review, invierno de 1945





Cómo presentar el riesgo de

manera clara y transparente para

evitar el “síndrome del agobio”





Muchas Empresas Parten Usando Enfoques Cualitativos (Indexados) De La Evaluación De Riesgo

Consecuencias Muy alto Alto Moderado Bajo MínimoRiesgo más alto Bajo riesgo

MA/MA MA/MínAlto riesgo

A/AAlto riesgo Riesgo moderado

M/MA M/MBajo riesgo

L/LBajo riesgo Riesgo mínimo

MB/MA MB/Mín

MA/A

B/MA

A/MA

B/A

MB/BMB/MMB/A

Probabilidad de ocurrencia

A/Mín.

B/Mín

M/Mín.

MA/B

A/B

M/B

B/M

A/M

MA/M

Muy bajo

Muy alto

Alto

Moderado

Bajo

M/A

Bien a nivel de clasificaciónPuede ayudar a los técnicosNo informa bien a quienes toman decisiones y al director ejecutivoNo ayuda a comparar riesgos en la empresa…

of a Scenario





Comparemos estos tres escenarios

• Misión propuesta a Sudán (zona de guerra)• Gran accidente automovilístico• Frío intenso

• Con un enfoque cualitativo





Consecuencias Muy alto Alto Moderado Bajo MínimoRiesgo más alto Bajo riesgo

MA/MA VH/NAlto riesgo

A/AAlto riesgo Riesgo moderado

M/MA M/MBajo riesgo

B/BBajo riesgo Riesgo mínimo

MB/MA MB/MínMuy bajo

Muy alto

Alto

Moderado

Bajo

M/A

Probabilidad de ocurrencia

A/Mín

B/Mín

M/Mín

MA/B

A/B

M/B

B/M

A/M

MA/MMA/A

B/MA

A/MA

B/A

MB/BMB/MMB/A

Estudio de caso:

-Misión a Sudán: Probabilidad alta, consecuencia muy alta

-Accidente automovilístico: Probabilidad baja, consecuencia muy alta-Frío: Probabilidad muy alta, consecuencia baja





Por lo general, confiamos demasiado en los enfoques cualitativos que efectivamente terminan quitándole claridad a las perspectivas y permitiendo la adopción de sesgos muy caros en las decisiones de mitigación de riesgo.

En realidad es “cómico” que decisiones de muchos millones de dólares u opciones estratégicas se adopten basadas en apreciaciones cualitativas de riesgo, definiciones poco claras de tolerabilidad, ¡priorizaciones “basadas en colores”!





A algunos puede parecerles desafortunado que se necesiten algunos enfoques cuantitativos y algo de matemáticas, pero el resultado final definitivamente hace que valga la pena.

Una priorización bien hecha puede ahorrar millones de dólares que se podrían gastar en otras áreas o evitar la selección de alternativas estratégicas condenadas al fracaso.





¿Cómo Se Formulan Mejores Evaluaciones De Riesgo?

• Las probabilidades y consecuencias son cuantitativas (números, mis disculpas…)

• Si los datos son escasos, se pueden derivar números que incluyan incertidumbres

• La tolerabilidad se puede considerar en forma explícita





Determinación De “Riesgo”

Probabilidad – posibilidad de ocurrencia de un evento (0 a 1)

Frecuencia – cuán a menudo ocurre algoPeligro – condición con POTENCIAL de

causar consecuenciasCosto de consecuencia – medida de impacto

de peligro en receptores potenciales





Ubicación – Peligro importante

Ubicación – Peligro importante 2

Pérdida en MUSD

Prob

abili

dad

Escenario de mayor riesgo

Riesgo

Ubi

caci

ón –

Pel

igro

impo

rtant

e

Ubi

caci

ón –

Pel

igro

impo

rtant

e 2





Crisis vs. RiesgoTodas las crisis en realidad son riesgos que se han

desplazado hacia la “derecha”Potencial de empeorar debido a crisisPor lo tanto, podemos

adoptar un método unificado para la

priorización de riesgos y crisis para toda la

empresa

http://foboni.wordpress.com/2010/01/08/can-we-quantify-reputational-risk-basel-committee


Pérdida en MUSD

Prob

abili

dad



http://foboni.wordpress.com/2010/01/08/can-we-quantify-reputational-risk-basel-committee-is-getting-close-to-asking-this/%20%20



En la actualidad, los peligros de los medios/información son cada vez más graves (daño de imagen)

Potentiality to worsendue to crisisPotencial de empeorar debido a crisis


Pérdida en MUSD

Prob

abili

dad





Ejemplos De Curvas De Tolerabilidad





Costos de accidentes en MUSD

Prob

abili

dad

anua

l





Envolvente tolerable de riesgoPr

obab

ilida

d de

eve

nto

Costo de evento (MUSD)





¿La Fortaleza Única De Un Enfoque Científico Adecuado?

La priorización basada en la parte del riesgo por sobre la tolerabilidad permite:

•-una visión más clara para la administración, •-mejor comprensión del entorno de riesgo.

•Veamos un ejemplo:





Prob

abili

dad

Escenarios de riesgo y tolerabilidad

Pérdida en MUSD





Prob

abili

dad

Escenarios de riesgo y tolerabilidad

Pérdida en MUSD

Curva de tolerabilidad





Prob

abili

dad

Pérdida en MUSD

Rie

sgo

en M

USD

Riesgo tolerable e intolerable por

escenario



Tolerabilidad

Riesgo intolerable

Riesgo tolerable





* A mathematical model is used

Gráfico De Barras De La Parte Intolerable De Los Escenarios

De los 14 escenarios iniciales, siete están por sobre la tolerabilidad, pero solo tres son de atención prioritaria.

Riesgo tolerable e intolerable por escenarioNota: solo basado en Pmax

Rie

sgo

(esc

ala

loga

rítm

ica)

MU

SD Riesgo intolerable





Los riesgos terroristas se enfrentan de la misma manera (las probabilidades cambian por el terrorismo, no por los peligros o consecuencias)

Pérdidas (MUSD)

Prob

abili

dad





La industria y los demás actores han

aprendido de las experiencias y

“manejan” los peligros y riesgos de

manera intuitiva





Fundición Rural, Laos, 2007

Prácticas inseguras, riesgos no mitigados: hace muy poco en Europa, América del Norte era lo mismo…





Umbral de mitigación “aceptable”

mínimo

Riesgo cero

ALARAALARPBACT

RIESGO

Mitigación De Riesgo En La Industria…Inversión en mitigación

Reclamo público

Etc.Etc.





En Otras Palabras

E invertimos para lograr esto

Ejemplos:Buses escoltados en caminos montañosos de accesoProcedimiento de registro de ejecutivos en hotelesRecomendaciones conductuales para las personas que viajancon información sensibleDiferentes tipos de monitoreoModificaciones de redes de transporteImplementación de procedimientos adecuados de comunicación de crisis

Por ejemplo: comenzamos con esto





ALARAALARPBACT

Riesgo residual aceptable

Costos para lograr riesgo residual

aceptable

Riesgo, Inversión En Mitigación Y Riesgo Residual

Umbral de mitigación “aceptable”

mínimo

Riesgo cero

RIESGO COSTOS DE MITIGACIÓN





¿Podemos pensar en conjunto qué

tipos de conducta van en contra de la

implementación de mitigaciones y

reducciones de riesgo de una manera

racional y sensible?Ver a continuación: http://www.youtube.com/cartoon



http://www.youtube.com/foboni#p/u/12/fdT5dGKtNWc

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