2.4. Politique de gestion des ressources humaines de TAX

1. Recrutement

En raison du volume de travail, le recruitement se passerait si le besoin est nécessaire. De plus, TAX est une petite entreprise, donc, le département des ressources humaines n’existe plus. En fait, les recrutements ne sont jamais publiés. En dépit de la demande d’offre inpubliée, la direction de la société TAX a tracé un processus d’ embauchage: après le tour du CV, les postulants rencontrent les chefs des départments pour réviser leur spécilistes. Les personnes donnant la dernière decision sont les Directeurs après d’avoir un interview. D’autre part, à cause de la culture familiale, la moitié des candidats sont récrutés grâce aux relations étroites avec le Directeur.

Le nouveau DG mène directement plusieurs recrutements sans passer par le département des ressources humaines. Il n’a pas confiance aux managers de l’ancien DG et pense que ceux-ci restent insuffisamment performants. Ainsi, pour reconstituer son équipe de direction, il a licencié la majorité de ces managers et recruté en masse de nouveaux managers étrangers aux postes clés de la société. Pendant deux années 2012 et 2013, 27 sur 32 managers appartenant au département des ventes ont quitté MILKENA VIETNAM. Le DG a dû payer beaucoup d’indemnités pour licencier les anciens managers tout en croyant pouvoir ainsi recruter de nouveaux managers plus compétents. Par exemple, il a accepté d’indemniser 6 mois de salaire à un directeur régional au Centre du pays. Plusieurs managers compétents, mécontents du comportement du DG, ont demandé de démissionner. Ces départs importants ont abîmé l’image de MILKENA VIETNAM sur le marché du travail et la société a du mal à trouver des personnes qualifiées.

Concernant les nouveaux recrutés, une grande partie ont rapidement quitté la société. Par exemple, 6 nouveaux employés ont abandonné la société au bout de 1 an de travail. Plusieurs personnes parmi eux ont été transférés aux meileurs postes grâce aux relations de leurs parentés. Quelques jeunes employés ne peuvent pas accepter cette culture. Malgré que les restes ne quittent pas encore, ils sont toujours prêts quand la chance arrivera.

Contrairement aux nouveaux employés, les annciencétés se sont divisés par deux tendances. La plupart des derniers ont choisi l’ illégalité sous prétexte de la difficulté de la situation du fait et de la récession de l’économie. Cette situation est facile à comprendre parce que les employés organisent des grèves non seulement une fois. Pourtant, ils ont eu une même fine: La direction ne résoude aucun problem avec la menace: “mày không làm thì tao có người khác thay.” Contre au attitude de la Direction, la reste acceptent la quittance même si la société leurs garde plus 800 millions VND de lương sản lượng.

Jusqu’ au 2014, plus de un tiers de techincals employés fondamentals ont quitté TAX avec deux principales raisons sont du désespoir du promis du patron et du lutte-contre l’ illégalité.

2.4.2. Rémunération

La caractéristique du système de rémunération le plus marquant est hétérogène.

Le total salaire de chaque ingénieur, plus précisement les employés du départment d’architecture, de structure et d’estimation, s’est basé sur le volume et le nombre des produits- des dessins d’ingénierie.

Selon le rapport mené par une société de conseil en ressources humaines, MILKENA applique deux régimes de salaires très différents : les cadres gestionnaires des départements bénéficient d’un niveau de salaire très élevé (MILKENA VIETNAM se situe dans le groupe de 25% des sociétés qui paient le salaire le plus élevé sur ce plan) alors que les commerciaux ont un niveau de salaire très bas (MILKENA VIETNAM se situe dans le groupe de 25% des sociétés qui paient le salaire le plus bas sur ce plan).

2.4.3. Formation

La société TAX est fonctionnée avec le rôle d’un consultant. De plus, ses projets

accorde un budget annuel très important à la formation et le département des ressources humaines a la responsabilité de le gérer. La majorité des programmes de formation portent sur les techniques de vente, les techniques de négociation... et sont achetés auprès de sociétés étrangères de conseil en ressources humaines. Ils sont souvent organisés dans des hôtels de luxe car la direction voulait « changer d’air » pour les employés. Les membres de différents départements peuvent participer à un même programme de formation. Il arrive que les assistants administratifs suivent la formation destinée aux managers des services.

2.4.4. Autres politiques

La société applique depuis longtemps une bonne politique d’assurance à son personnel. C’est un point fort qui lui permet de fidéliser le personnel. Tous les employés ont le contrat de travail légal et bénéficient de l’assurance sociale et médicale. De plus, MILKENA VIETNAM achète une assurance 24h/24h pour les accidents des employés. Ceux-ci bénéficient également du 13ème mois de salaire. Chaque année, la société accorde à chaque personne 6.000 000 VND (300 USD) comme bonus de vacances.

Le nouveau DG ne compte pas féliciter les personnes compétentes et performantes. En fait, il applique une stratégie de "reproche" en pensant qu’il faut toujours reprocher tous

les employés pour que ceux-ci se sentent honteux de ne pas faire les meilleurs efforts ou de ne pas atteindre les objectifs fixés, et doivent ainsi s’investir davantage dans leur travail. Il semble que le DG est très fier de sa stratégie "qu’il vaut mieux reprocher ses faiblesses à un général que de le féliciter", une vieille philosophie chinoise. Ainsi, il fixe toujours des objectifs très élevés à ses collaborateurs, notamment au personnel commercial.

Le DG exige aux managers, particulièrement, aux directeurs régionaux, de développement des ventes, et de marketing, de développer leur créativité pour rénover les produits de MILKENA et augmenter le chiffre d’affaire. Pourtant, lorsque des managers proposent les projets qui permettent à la société d’améliorer nettement le chiffre d’affaires et le bénéfice, le DG n’applique pas de politique de motivation ou de félicitation concrète. Par exemple, le DG a hautement apprécié un projet d’amélioration de l’image de MILKENA Vietnam proposé par un manager commercial. Il l’a mis en œuvre avec succès au Vietnam et reçu la félicitation du PDG de la société mère. Or, l’auteur principal de ce projet est totalement ignoré. Ainsi, ses subordonnés ne veulent plus déclencher leurs initiatives et se contentent de faire modérément ce qui est demandé par le DG.