o iuni educacional - semesp – excelência a serviço … · até 3 sm de 3 a 5 sm de 5 a 10 sm de...

O IUNI Educacional

Educação Superior: análise de mercado

Como se posicionar neste novo cenário ?

O posicionamento IUNI: Diferenciais

Fatores críticos na concorrência entre grandes grupos

Instituições de pequeno porte podem ser financeiramente viáveis?

Fases de Consolidação do Grupo IUNI

Fase 1Empreendedorismo

Estruturação de portfólio de cursos e base de alunos.

Fase 3 Mercado

Governança Corporativa eConsolidação de mercado.

Fase 2Profissionalização

Crescimento com modelo de gestão profissionalizada.

1988 – Fundação 2003 2007

3) Diferenciais de Gestão

O IUNI Educacional

Região com Atuação Grupo IUNI

Região Potencial

O Grupo IUNI tem atuação baseada em três macro-regiões brasileiras: Centro-Oeste, Norte e Nordeste

Brasil

IUNI Educacional – Alunos 2008/1

Total de alunos (graduação presencial):......... 49.146Mato Grosso....................................... 23.683Bahia.................................................. 11.994Amapá................................................ 2.894Rondônia............................................ 3.964Acre.................................................... 6.611

Alunos pós-graduação................................ 4.485

Total de alunos (graduação e pós-graduação):.. 53.631

Alunos IUNI

Campi – IUNI Educacional

Campus Cidade Universitária – Cuiabá/MT


Campus Pantanal – Cuiabá/MT


Campus Sinop 1 – SINOP/MT


Campus Primavera – Primavera do Leste/MT


Campus UNIME – Lauro de Freitas/BA


Campus FAMA – Macapá/AP


Campus UNIRON – Porto Velho/RO

IUNI Educacional

• Atuação em 6 Estados

• 16 campi em 13 municípios

Campi - IUNI Educacional

Números IUNI Educacional

Números IUNI

Alunos (graduação presencial - junho/2008): 49.146Educadores (professores e funcionários): 5.200Receita bruta 2008*: 360,0 milhõesReceita líquida 2008*: 287,4 milhõesEBITDA 2008*: 72,04 milhõesMargem EBITDA 2008*: 25,07%

* Projeções IUNI

Observação: EBITBA projetado para 2008 já considera pagamento de aluguéis em todos os campi.

30.186

34.107 36.046

49.146

2005 2006 2007 2008*

Alunos

Evolução do Número de Alunos

Aumento de 36% no número de alunos de 2007 para 2008.

* Total incluindo aquisições – Setembro/2008

36%

O IUNI Educacional







Presença de dois movimentos importantes na área de Educação Superior:

1. Mercado fragmentado, em consolidação

2. Mercado em crescimento • Aumento do PIB per capta• Acesso a crédito• Baixa penetração

Fonte:

1. Mercado fragmentado, em consolidação

Cenário Provável para o Ensino Superior Privado em 2012

2007 2012Instituições Privadas 2.201 1.900 -14%Instituições Públicas 256 272Total de IES 2.457 2.172Alunos na Graduação 4.900.000 6.200.000 27%Alunos na Pós Graduação 600.000 2.500.000 317%Alunos EAD 720.000 1.800.000 150%IES privadas mantidas 2.201 1.900 -14%Mantenedoras 1.702 1.200 -29%Alunos nas 10 maiores Mantenedoras 640.000 1.300.000 103%

1) Mercado fragmentado

2,539

889

640

2007 2008 2012

39%

Evolução de Alunos – 10 Maiores Grupos de Educação

32%

Com Crescimento

de 30% a.a.

Alunos(Milhares)

Fonte Hoper Educacional Projeção IUNI

Ranking/Share dos Grupos Consolidadores

Ranking IES / Grupo Alunos na Graduação Presencial Market Share

1 Grupo do "Di Gênio" (UNIP + Holding) 198.309 5,10%2 Estácio Participações 192.000 5,00%3 Anhanguera Educacional 114.720 3,00%4 Laureate International 69.201 1,80%5 Grupo UNIBAN (Universidade Bandeirantes) 65.420 1,70%6 Grupo UNINOVE (Universidade Nove de Julho) 59.112 1,50%7 Grupo UNIPAC (Universidade Presidente Antonio Carlos) 58.920 1,50%8 Grupo UNIVERSO (Universidade Salgado de Oliveira) 51.765 1,30%9 IUNI EDUCACIONAL 46.762 1,20%

10 Grupo UNICSUL (Universidade Cruzeiro do Sul) 32.763 0,80%11 Kroton (Pitágoras + INED) 23.280 0,60%12 Grupo Ânima (UNA + Unimonte) 23.120 0,60%13 Grupo Universitário Maurício de Nassau 22.820 0,60%14 Grupo Splice (Newton Paiva + Facens) 13.800 0,40%15 UB Participações (Unibrasil + seis faculdades no PR) 13.498 0,30%16 Veris Educacional (IBMEC e IBTA) 10.700 0,30%17 SEB (COC) 9.517 0,20%18 Fanor (Banco Pactual) 9.270 0,20%

Market Share 18 Maiores Grupos 26,10%Grupos com Capital Aberto.

1) Mercado fragmentado

Fonte: Hoper Consultoria)

Fonte: Hoper Consultoria

18 Consolidadores detêm 26,1% do mercado em uma indústria com mais de 2.200 instituições em 2007.

BAIXA CONCENTRAÇÃO DE MERCADO

Educação Superior: Análise de Mercado

Índice Herfindahl-Hirschman (HHI): mede tamanho das empresas em relação à indústria - proxy para

Concentração de Mercado. Variação de 0 a 1, com a seguinte gradação:

- Abaixo de 0,1: baixa concentração;

- Entre 0,1 e 0,18: concentração moderada;

- Acima de 0,18: alta concentração

Referências:

Editora de Livros (indústria complementar à Educação): 0,078Telefonia Móvel : 0,242

HHI = 0,008

2.Mercado em Crescimentoa) Aumento do PIB per captab) Acesso a créditoc) Baixa penetração

Educação superior: análise de mercado

2) Mercado em Crescimentoa) Aumento do PIB per capta

Current Post SecondaryStudents of 5.6 Million

Bull Case 10.3m students by 2018

Base Case 8.1m students by 2018

Bear Case 6.5m students by 2018

Top 20 players currently have 26% market share, which accounts for 35% of Private post-secondary market

Brazil becomes Spain. Disposable income expansion and distance learning growth pushes adj gross enrollment ratio* to 58%. Massive consolidation with 75% market share for top-20 players.

Brazil becomes Chile. Distance learning is the main growth driver reaching 2 m students by 2012. Market consolidates around top 20 players. Brand awareness becomes key factor and boosts marketing spending for main players.

Brazil continues to lag LatAm. Brazil continues to rank poorly on adj. gross enrollment ratio. Distance learning growth potential never confirmed. Market fragmentation continues with top 20 players having less than 40% of the market.

Fonte: Morgan Stanley

75% dos alunos nos Estados Unidos têm acesso a crédito Universitário(Fonte: Jornal Folha de São Paulo,11/6/2007)

No Brasil o acesso ao crédito Universitário atende cerca de 4% dos alunos

Grande margem de crescimento

Demanda reprimida: 4,5 milhões gostariam de fazer UniversidadeInadimplência: 1,5 milhão estudam, mas têm dificuldades para pagarPotencial: 6 milhões de pessoas podem se beneficiar de crédito Universitário

(Fonte: Ideal Invest)

2) Mercado em Crescimentob) Acesso a crédito

16%

25% 24%

11% 10%

R$ 249

R$ 481

R$ 840

R$ 1.349

R$ 1.816

até 3 SM de 3 a 5 SM de 5 a 10 SM de 10 a 15 SM de 15 a 20 SM

% Matriculados Mensalidade Máxima Suportada

Acesso ao Ensino Superior está limitado pela Capacidade de Pagamento

+40% dos estudantes hoje possuem renda familiar inferior a 5 salários-mínimos, e estão limitados a mensalidades entre R$ 250-450.

Fonte: IBGE e Análise Unibanco

2) Mercado em Crescimentob) Acesso a crédito

2) Mercado em Crescimentoc) Baixa penetração

O IUNI Educacional






Posicionamento Estratégico

Fonte:

NichoPremium com

Escala

Porte

Pequenas IES (Fac. Isoladas em

pequenas cidades)

Massa

Grandes Consolidadores

IES que competem por imagem de qualidade percebida

Zona Indefinida

IES que competem por preço e conveniência.

A

B

C

D

Tradição Custo/benefício Localização

Leitura do cenário em 2007

Posicionamento EstratégicoFonte: Hoper Consultoria

Leitura do cenário em 2008

Premium

Conveniência

Atua em diversas áreas (ex: PUCs, Mackenzie, Facamp).

. Geralmente são IES de médio e grande porte.

. Já possuem uma história na região (tradição).

. Quase sempre são universidades ou centros universitários.

. Excelente localização e acesso.

. Preço baixo.

. Em alguns casos é multicampi.

. Preço mais baixo da região.

. Localização e acesso adequados.

Nicho

Porte e Tradição

Bem Localizadas

Melhor Preço

Atua somente em uma área do conhecimento (ex: IBMEC,FGV, ESPM).

Premium

O IUNI Educacional






Qual a opção de posicionamento estratégico do IUNI ?

O posicionamento IUNI – Diferenciais

Para garantir seu posicionamento estratégico o IUNI busca construir seus diferenciais:

1) Diferenciais Estratégicos


2) Diferenciais Acadêmicos

O posicionamento IUNI – Diferenciais

1) Diferenciais Estratégicos:

Região target clara e definida: Norte, Nordeste e Centro-Oeste

Liderança regional nas praças de atuação


1) Diferenciais Estratégicos:

Região target clara e definida:

• Norte• Nordeste e • Centro-Oeste

Liderança regional nas praças de atuação

12.14% 12.38%

10.42%

8.53%9.23%

6.33%

2004 2005 2006

Target Brasil

42% 34% 64%

Alunos Matriculados- Ensino superior privado presencial

15,62%

13,78% 13,69% 13,13% 12,59%13,29%

Norte Nordeste Centro-Oeste Sudeste Sul Brasil

Crescimento Médio do PIB 2002 – 2005 (Preços Correntes)


2) Diferenciais Acadêmicos:

Modelo Acadêmico inovador: BSC Acadêmico

Gestão Acadêmica integrada

2) Diferenciais Acadêmicos

Obj

etiv

oE

stra

tégi

aTá

tico

Ope

raci

onal

Balanced Socorecard Acadêmico

3) Diferenciais de Gestão:

Busca por elevado grau de profissionalização :

Planejamento EstratégicoCultura orçamentáriaModelo de gestão integrada (Back Office)Adequada gestão da Informação (ERP e Sistemas Transacionais)

Governança Corporativa


Caminho percorrido: criar diferenciais é um trabalho

contínuo...

Fonte: Hoper Consultoria


Fases de Consolidação do Grupo IUNI

Fase 1Empreendedorismo

Estruturação de portfólio de cursos e base de alunos.

Fase 3 Mercado

Governança Corporativa eConsolidação de mercado.

Fase 2Profissionalização

Crescimento com modelo de gestão profissionalizada.

1988 – Fundação 2003 2007


1) Reestruturação societária

2) Reorganização administrativa

3) Auditoria de balanço

Consolidação de mercado

Projetos essenciais – Fase 3 - Governança:


9 Aquisições em 20086 IES em Mato Grosso, 2 na Bahia e 1 no Acre13.100 alunos na graduação presencialInvestimento: R$ 60,4 milhões


Modelo IUNI de gestão

Como o IUNI estruturou seu modelo de gestão para atender às necessidades do posicionamento

estratégico adotado?

CONSOLIDAÇÃO

ESCALA

INTEGRAÇÃO

Palavra-chave: INTEGRAÇÃO

Integração de Processos

Integração de Sistemas

Integração de Pessoas

integração deve respeitar a diversidade regional e a cultura institucional


remissas do modelo de Gestão IUNI:

-

levado grau de integração

-

levado grau de informatização

-

onceito de Centro de Serviços Compartilhados – Back Office

corporativo

-

ntegração Acadêmica



UNIC UNIME UNINORTE UNIRON FAMA

Conselho de Administração

Diretoria Acadêmica

Diretoria de Operações

Diretoria Financeira

Diretoria de Marketing

VP AcadêmicaVP Novos Negócioa

Diretoria de Controle/RI

CSC Centro de Serviços

Compartilhados

Back Office

Unidades

Presidência

Diretoria de TI

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Gestão de qualidade é um diferencial?

SIM.Gestão de qualidade ainda é um diferencial. Segmento pouco profissionalizado.

Atualmente

Em alguns anos

NÃO.Em breve será condição básica de mercado, ou seja: qualidade de gestão deixará de ser um diferencial.


Atualmente:


Fatores críticos na concorrência entre os grandes grupos

Modelo de Gestão

Eficiência e eficácia em aquisições

Acesso a funding para crescimento

Em alguns anos:


Fatores críticos na concorrência entre os grandes grupos

Marca consolidada

Diferenciais percebidos

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Alguns analistas de Bancos de Investimento não vêem possibilidade de lucro com operações abaixo de 700 alunos.


Dificuldades para IES menores de 700 alunos

“Few survivors” entre IES menores de 1000 alunos

Nosso posicionamento:

Instituições de pequeno porte podem ser viáveis se construírem diferenciais bastante claros.


Diferenciais de qualidade:

-Instituições de nicho-Instituições de

referência

Diferenciais de conveniência:

-Localização-Preço

Apesar de viáveis, as IES de pequeno porte têm desafios ainda maiores para sua sobrevivência.

Não é fácil construir diferenciais.


Construir Diferenciais de Qualidade é tarefa difícil e muitas vezes leva tempo (às vezes mais tempo do que suporta uma IES

de pequeno porte).


Dificuldades das IES de pequeno porte:

Diferenciais de Qualidade

- Diferenciais de conveniência baseados em localização são arriscados, pois podem deixar de ser diferenciais por conta de fatores externos (implantação de outras IES).

- Diferenciais de conveniência baseados em preço têm risco extra. Além de manter margens operacionais apertadas, há competição com grandes grupos, que usufruem dos benefícios de escala.


Dificuldades das IES de pequeno porte:

Diferenciais de Conveniência

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