Nuove competenze e profili professionali nella funzione acquisti della PA

Linee Guida

Controcopertina

Il volume sintetizza i risultati del laboratorio Nuovi profili e competenze professionali della funzione acquisti realizzato dal Centro di Competenza Diffusione della Qualità nelle PA e benchmarking del Formez, coordinato dalla dr.ssa Valeria de Magistris. Tali attività si inseriscono nel quadro del progetto Formez Amministrazione come cliente – Linea e-procurement realizzato in convenzione con il Dipartimento della Funzione Pubblica. Il laboratorio e la pubblicazione sono stati realizzati in collaborazione con la società Lattanzio e Associati.

Per il Formez, hanno collaborato all’impostazione, stesura e revisione del volume Valeria de Magistris, Giuseppe Gioioso (responsabile del progetto), Maria Fiore, Maria Giulia Catemario, Antonio Tappi e Stefano Fiaschi. Per la Lattanzio e Associati, Filippo Chesi, Marco Lucchini e Danilo Angelelli.

Le schede descrittive delle esperienze di innovazione analizzate, in corso presso alcune PA, sono state elaborate in collaborazione con i rappresentanti delle amministrazioni (Irene Barbafieri per la Provincia di Pisa, Andrea Bianchini per l’ASL di Viterbo, Bruna Proclemer ed Alessandra Cigolino per il Comune di Udine, Assunta Marrese e Manuela Rosetta per il Politecnico di Milano, Anna Fiorenza, Grazia Cesari e Silvia Stignani per la Regione Emilia Romagna, Luciano Funtò per la Regione Piemonte, Giuseppe Torelli, Fabio Casini, Emanuela Fedi e Fabrizio Fabrizzi per il Comune di Firenze).

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INDICE

PREMESSA...........................................................................................................................6

INTRODUZIONE ...................................................................................................................9

L’INNOVAZIONE DELLE PROFESSIONALITÀ NELLA FUNZIONE ACQUISTI ......................................9

IL PERCORSO DEL LABORATORIO E LA PUBBLICAZIONE CONCLUSIVA ......................................11

1 APPROCCIO E METODOLOGIA DI LAVORO ..............................................................15

1.1 ASPETTI METODOLOGICI E D’INQUADRAMENTO ..............................................................15

1.2 CRITERI DI PROGETTAZIONE ........................................................................................19

2. IL QUADRO DELLE INNOVAZIONI NELLA FUNZIONE ACQUISTI DELLE PA ...........23

2.1 L’ANALISI DOCUMENTALE ED I REPERTORI DI RIFERIMENTO.............................................23

2.2 LE VALUTAZIONI DELLE AMMINISTRAZIONI SUI REPERTORI PREESISTENTI.........................27

2.3 COMPETENZE EMERSE DALL’ANALISI E CRITERI DI PROGETTAZIONE ................................30

2.4 SINTESI DEL QUADRO STRATEGICO DI SVILUPPO ED INNOVAZIONE DELLA FUNZIONE ACQUISTI DELLE PA ....................................................................................................34

3 PROFILI DESCRITTI E CENNI SULLE MODALITÀ DI SVILUPPO DELLE COMPETENZE ...............................................................................................................36

3.1 PROFILI PROFESSIONALI DELLA FUNZIONE ACQUISTI E MODELLI ORGANIZZATIVI ...............36

3.2 PROFILI PROFESSIONALI COOPERANTI ..........................................................................37

3.3 I PROFILI DESCRITTI ....................................................................................................38

3.3.1 Il manager degli approvvigionamenti ............................................................38

3.3.2 Il professional degli approvvigionamenti ........................................................55

3.3.3 Ricadute professionali delle innovazioni della funzione acquisti sui manager delle strutture di line ......................................................................................68

3.4 SPUNTI SULLE MODALITÀ DI SVILUPPO DELLE COMPETENZE E DEI PROFILI, A SUPPORTO DI UNA POLITICA DI SVILUPPO DELLA FUNZIONE ACQUISTI DELLE PA ...............................69

3.4.1 Cambiamenti, innovazioni ed azioni di sviluppo delle competenze.................69

3.4.2 Cambiamenti, competenze critiche e leve per lo sviluppo..............................72

ALLEGATI – SCHEDE DI CASO E REPERTORI PREESISTENTI .....................................77

ALLEGATO A1 - LA CENTRALIZZAZIONE DEGLI APPROVVIGIONAMENTI NELLA PROVINCIA DI PISA ..........................................................................................................................78

ALLEGATO A2 – IL PROCESSO SPERIMENTALE DI APPROVVIGIONAMENTO NELL’AZIENDA SANITARIA LOCALE DI VITERBO ...................................................................................87

ALLEGATO A3 – LA CENTRALIZZAZIONE DEL SISTEMA DEGLI ACQUISTI NEL COMUNE DI UDINE 97

ALLEGATO A4 – IL POLITECNICO DI MILANO - L’E-PROCUREMENT NEL PROCESSO DI APPROVVIGIONAMENTO ............................................................................................105

ALLEGATO A5 – L’AGENZIA INTERCENTER DELLA REGIONE EMILIA ROMAGNA .....................118

ALLEGATO A6 – LA GESTIONE INFORMATIZZATA DEL MAGAZZINO ECONOMALE NELLA REGIONE PIEMONTE .................................................................................................134

3 CONSIDERAZIONI SU RUOLI E COMPETENZE ................................................................139

SINTESI DELL’ESPERIENZA DI INNOVAZIONE ANALIZZATAERRORE. IL SEGNALIBRO NON È DEFINITO. ALLEGATO A7 – IL MERCATO ELETTRONICO DEL COMUNE DI FIRENZE .................................148

2 SINTESI DELLE EVOLUZIONI RECENTI ..........................................................................150

3 ASSETTO ATTUALE, ALCUNE CARATTERISTICHE DI SPICCO ED EVOLUZIONI PREVISTE ....153

SINTESI DELL’ESPERIENZA DI INNOVAZIONE ANALIZZATAERRORE. IL SEGNALIBRO NON È DEFINITO. ALLEGATO A8 - PROFILO DI ESPERTO IN APPROVVIGIONAMENTI, CATEGORIA D1 (FONTE

REGIONE CAMPANIA – RSO) .....................................................................................163

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Premessa

Differenti sono le ragioni per cui le amministrazioni pubbliche sia centrali che locali stanno cercando sempre più di improntare la funzione approvvigionamenti a parametri di efficienza e di efficacia. Esse sono riconducibili essenzialmente ad esigenze di contenimento della spesa nel rispetto delle condizioni minime di efficacia e di qualità che permettano di acquisire forniture di beni e servizi compatibili con un buon livello dell’azione amministrativa.

Inoltre, le amministrazioni locali che naturalmente perseguono strategie di promozione dello sviluppo locale, si pongono l’ulteriore non semplice obiettivo di conciliare le esigenze di efficienza degli acquisti con quello di non escludere dal mercato le piccole e medie imprese locali.

In questo quadro si muovono anche le innovazioni relative alle procedure telematiche di acquisto che vengono sperimentate sempre più spesso dalle PA e che sono rese possibili dallo sviluppo della rete Internet e dalle recenti innovazioni normative in atto in ambito nazionale, internazionale e comunitario1.

L’area del public procurement e dell’e-procurement include tra i suoi vari aspetti le attività relative agli approvvigionamenti, alle relazioni con il mercato, alla gestione dei fornitori, alla logistica di ingresso, alla gestione dei magazzini, alla gestione amministrativa. Quindi, una valida programmazione e gestione di tale funzione comporta rilevanti effetti in termini di efficienza ed efficacia dell’azione amministrativa sia per quanto concerne l’organizzazione interna sia per quanto attiene alle relazioni con il mercato locale.

Il Formez, in particolare il Centro di Competenza Diffusione della Qualità nelle PA e benchmarking, su direttiva del Dipartimento della Funzione Pubblica (DFP), sta seguendo tale processo sin dagli inizi, attraverso attività sinora gratuite per i destinatari, con l’obiettivo di fornire alle amministrazioni strumenti e conoscenze che facilitino il loro percorso di innovazione.

Si è partiti dallo spazio dedicato al tema dell’e-procurement nel progetto CIPA (Coesione ed Innovazione nelle Amministrazioni Pubbliche), per poi passare all’attuazione di progetti specifici, come il progetto Change Management nei processi di acquisto cofinanziato dal Fondo Sociale Europeo e destinato in modo particolare a promuovere azioni di sistema nelle amministrazioni delle Regioni Obiettivo 1 ed il progetto ancora in corso Amministrazione

1 Il riferimento è a tutto il percorso di riforma nazionale e comunitario partito dal DPR101/2002 sino alla più recente normativa che consente alla Consip di offrire un supporto consulenziale in materia di e-procurement, da svolgere su richiesta delle amministrazioni o di loro consorzi (L. 30 luglio 2004 n. 191), alle due direttive europee sugli appalti pubblici, la direttiva n. 18/2004/Ce del Parlamento europeo e del Consiglio relativa al coordinamento delle procedure di aggiudicazione degli appalti pubblici di forniture, di servizi e di lavori – cosiddetta direttiva “classica” - e la direttiva n. 17/2004/Ce del Parlamento europeo e del Consiglio che coordina le procedure di appalto degli enti erogatori di acqua, di energia e degli enti che forniscono servizi di trasporto - cd. direttiva “settori.

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come cliente – linea e-procurement2, anch’esso come gli altri realizzato in convenzione con il

DFP e rivolto a tutte le tipologie di PA presenti sul panorama nazionale.

La positiva risposta espressa in termini di indicatori fisici di progetto (presenze a laboratori, workshop, registrati al sito web http://www.patrimonioacquisti.formez.it, ecc.) denota una reale esigenza di supporto da parte delle amministrazioni in tale settore.

Il presente volume, inserito nella Collana Materiali Formez, costituisce la sintesi dei risultati conseguiti nell’ambito del laboratorio di approfondimento tematico Nuove competenze e profili professionali nella funzione acquisti. Esso è stato realizzato in collaborazione con la Società Lattanzio e Associati che già in passato aveva collaborato con l’istituto alla realizzazione di una ricerca applicata da cui era nata la pubblicazione L’innovazione nei processi di acquisto nella PA regionale e locale (Collana Materiali Formez, aprile 2003).

Come gli altri volumi sinora realizzati a chiusura dei singoli laboratori, esso vuole semplicemente descrivere i risultati conseguiti, condivisi con le amministrazioni partecipanti, approfondire alcuni temi specifici grazie all’intervento di esperti di settore e contribuire in tal modo alle attività di diffusione dell’innovazione3.

Attraverso il laboratorio e la pubblicazione si è ritenuto opportuno affrontare un tema di fondamentale importanza per lo sviluppo delle innovazioni della funzione acquisti in ambito pubblico, lo sviluppo dell’insieme di competenze, conoscenze e professionalità necessarie per realizzare una programmazione e gestione della funzione moderna e capace di rispondere alle esigenze emergenti.

L’obiettivo è stato perseguito mediante un’analisi delle innovazioni in corso presso varie amministrazioni condotta attraverso interviste ed analisi documentali. I primi risultati così ottenuti sono stati condivisi e convalidati in un contesto più ampio di amministrazioni pubbliche nell’ambito degli incontri di laboratorio. Tale metodologia di lavoro ha permesso di costruire i profili professionali del manager e del professional degli acquisti descritti nel volume, ovvero di due delle principali figure impegnate nella programmazione e gestione degli acquisti nelle PA .4

Giuseppe Gioioso e Maria Fiore

2 Il progetto prevede attività a supporto dell’innovazione nella PA relativa alla procedure telematiche di acquisto (Laboratori di approfondimento tematico/sperimentazione in presenza ed on line, assistenza, on the job, workshop ed attività seminariali, pubblicazioni e CD di diffusione, sito web, costituzione di una comunità di pratiche). 3 I volumi vengono distribuiti gratuitamente nell’ambito degli eventi Formez e possono essere richiesti dalle PA all’indirizzo e mail di progetto http://www.patrimonioeacquisti@formez.it 4 Per una sintesi più articolata del volume si rimanda alla successiva introduzione.

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Introduzione 1

L’innovazione delle professionalità nella funzione acquisti

Problematiche di cambiamento antiche e recenti, in ogni caso, oggi, stringenti e rilevanti, causa di significativi processi d’innovazione e cambiamento ruotano intorno alla funzione acquisti delle pubbliche amministrazioni ed ai ruoli professionali ed organizzativi dedicati all’approvvigionamento delle PA

L’innovazione della cultura amministrativa pubblica nell’ambito degli acquisti è il risultato di un progressivo processo di modernizzazione, da una tradizionale connotazione di tipo giuridico-amministrativa, verso l’introduzione di sistemi di tipo economico-aziendale, combinati, ormai, con l’adozione di tecniche manageriali innovative e soluzioni tecnologiche d’avanguardia.

Gli acquisti costituiscono, oggi, non solo uno degli ambiti di maggiore cambiamento della PA, ma anche uno degli spazi dove appare più ampio il margine d’innovazione ancora implementabile, dato il quadro strategico esistente, le esigenze di migliorare il livello di efficienza ed efficacia dei processi ed alla luce delle possibilità offerte dalle nuove tecnologie, soprattutto informatiche ed afferenti alla rete Internet.

In particolare, a conferma di questo, si possono citare alcuni elementi relativi al contesto strategico quali:

• l’introduzione di modifiche al quadro legislativo di riferimento, con la rimozione di molti dei vincoli normativi che impedivano di utilizzare le potenzialità offerte dalle nuove tecnologie;

• il “proliferare” di progetti e cantieri in molte amministrazioni pubbliche centrali e locali, nell’ambito dei piani di e-government, dei quali l’e-procurement costituisce uno dei principali filoni d’azione;

• il consolidamento dell’esperienza della Consip SpA, che, nell’arco di 5 anni di attività, a partire dalla sua istituzione nel 2000, su direttiva del Ministero dell’Economia e delle Finanze, ha contribuito ad accelerare il processo di innovazione;

• le esigenze di contenimento della spesa pubblica e le conseguenti misure restrittive introdotte a più riprese nelle più recenti leggi finanziarie dello Stato.

In questo quadro di cambiamento, il Formez ha da tempo intrapreso azioni a supporto del cambiamento e dell’innovazione negli approvvigionamenti delle PA .

Si è partiti da una ricerca applicata finalizzata ad individuare alcuni degli aspetti più rilevanti della funzione approvvigionamenti e le prime interessanti esperienze di innovazione in tema di e-procurement in corso nel contesto nazionale, per poi avviare attività di supporto alla diffusione dell’innovazione quali seminari, laboratori di approfondimento tematico (intesi quali luogo reale e/o virtuale di scambio di informazioni ed esperienze e di sperimentazione progettuale per le amministrazioni), pubblicazioni anche multimediali, sito web, costituzione di comunità di pratiche.

Fra i temi trattati, in alcuni casi anche a livello operativo, nell’ambito dei laboratori e successivamente diffusi mediante le attività seminariali, le pubblicazioni ed il sito di progetto figurano i processi di innovazione organizzativa e procedurale connessi alle procedure

1 A cura di Filippo Chesi (Lattanzio e Associati) e Maria Fiore (Formez).

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telematiche di acquisto, alle gare on line, al marketplace, alla gestione degli acquisti in forma associata.

Nell’ambito di tali iniziative si inserisce anche la presente pubblicazione. Essa espone i risultati del laboratorio “Nuove competenze e profili professionali della funzione acquisti”, realizzato in collaborazione con la società Lattanzio e Associati; il laboratorio e la pubblicazione conclusiva hanno inteso focalizzare l’attenzione dell’analisi sulle concrete ricadute professionali delle innovazioni della funzione acquisti delle pubbliche amministrazioni, presenti nel panorama nazionale, in termini di nuovi profili e competenze professionali.

I risultati conseguiti costituiscono un primo contributo all’analisi del fabbisogno professionale e formativo nelle funzioni acquisti effettivamente operanti, per la definizione di concrete risposte, interventi ed azioni, per lo sviluppo delle nuove competenze nelle pubbliche amministrazioni.

Le azioni da intraprendere per lo sviluppo delle competenze della funzione dovranno essere rispondenti, nel medesimo tempo, ad una esigenza di consolidamento delle innovazioni già avviate e di impulso a quelle ancora da realizzare.

Anche per questo, i risultati del laboratorio possono considerarsi validi sia perché ottenuti a partire dall’analisi dei cambiamenti reali in fase di consolidamento, in corso e prevedibili nelle funzioni acquisti delle amministrazioni direttamente toccate dall’analisi, sia perché validate successivamente dal più ampio gruppo di partecipanti agli incontri in presenza, composto da dirigenti e funzionari impegnati nelle funzioni acquisti di pubbliche amministrazioni centrali, regionali, locali e strumentali.

Quindi, coerentemente con lo scopo da perseguire, l’obiettivo specifico del laboratorio è stato quello di analizzare il “fronte” del cambiamento nelle procedure di acquisto in ambito pubblico, descrivere le competenze professionali da queste emergenti, fornire indicazioni per il loro sviluppo.

A tal fine, è stato necessario:

1. analizzare in profondità alcune esperienze innovative in tema di innovazione negli acquisti;

2. realizzare una descrizione delle competenze organica e completa, in grado, nel medesimo tempo, di ricomprendere in sé le innovazioni che si stanno già consolidando nelle amministrazioni più avanzate e quelle ancora in corso di implementazione;

3. definire una prima gamma di informazioni utili all’elaborazione e all’effettiva attivazione di risposte concrete al fabbisogno professionale e formativo delle pubbliche amministrazioni.

In concreto, il laboratorio ha elaborato una mappa delle competenze professionali, strutturata attorno ad alcuni profili di ruolo chiave ed ha consentito l’individuazione di prime modalità d’azione per lo sviluppo delle nuove competenze nella PA, attraverso azioni formative e non.

Tali risultati, coerentemente con quanto descritto, potranno oggi servire a diversi interlocutori.

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Potranno innanzitutto essere di supporto agli enti e alle agenzie che operano a livello centrale in favore delle amministrazioni, per progettare e realizzare le future azioni di sostegno nell’ambito del settore acquisti, orientandole allo sviluppo delle competenze individuate.

Potranno, poi, essere d’ausilio alle singole amministrazioni, per acquisire orientamenti concreti sui processi di formazione, di selezione interna/esterna e, più in generale, di programmazione e gestione del personale e organizzazione del settore acquisti.

Potranno, infine, essere d’aiuto ai singoli responsabili e operatori della funzione acquisti, per sviluppare maggiore consapevolezza del proprio ruolo, nonché dei propri percorsi ed opportunità di crescita.

Il percorso del laboratorio e la pubblicazione conclusiva

Il percorso del laboratorio è stato progettato e realizzato in primo luogo come lavoro di interviste, analisi e progettazione breve e mirata, quindi come luogo di confronto tra un numero più ampio di amministrazioni, rispetto a quelle coinvolte nella prima fase di interviste e di analisi. Il laboratorio è stato finalizzato alla descrizione di profili e competenze della funzione acquisti delle PA, allo stato attuale del percorso di cambiamento della funzione, attraverso l’analisi di casi paradigmatici ed il confronto in ogni fase delle amministrazioni partecipanti.

Nella sua progettazione e conduzione, diverse sono state le esigenze di fondo verso le quali è stato orientato il lavoro.

In prima battuta, è stata ravvisata la necessità di coinvolgere le amministrazioni che hanno lavorato anche nell’ambito di precedenti attività Formez e lavorano tuttora sul tema degli approvvigionamenti nella realizzazione di un laboratorio specificamente pensato e realizzato per la progettazione e descrizione di profili e competenze per una “nuova funzione approvvigionamenti” nelle PA . Ciò al fine di condividere le esperienze ed i risultati dell’analisi e della progettazione in modo da realizzare un tipo di descrizione di competenze il più possibile condivisa e frutto del confronto e del lavoro delle amministrazioni coinvolte. Parallelamente è stata riconosciuta l’esigenza di spingere l’analisi in profondità su quelle amministrazioni che fossero terreno di vere e significative innovazioni (già in atto o da implementare), in maniera tale da cogliere e descrivere quelle competenze che rappresentassero chiaramente il nuovo e che fossero di riferimento anche per il medio periodo.

L’articolazione delle attività ha comportato la realizzazione di tre incontri, da fine gennaio a metà aprile, come mostra il seguente quadro riepilogativo.

Gli incontri di laboratorio

Incontri Attività

Primo Incontro Avvio del laboratorio - Presentazione dell’intervento

Secondo Incontro Incontro intermedio - Presentazione delle schede di caso

Terzo Incontro Incontro finale - Presentazione dei profili di ruolo alle amministrazioni

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Nel primo incontro del laboratorio – Presentazione dell’intervento – sono stati presentati la strategia, gli obiettivi e la metodologia dell’intervento; sono stati introdotti concetti di fondo su ruoli e responsabilità e schemi per la descrizione dei profili e delle competenze. A seguire è stato attivato un primo confronto sul tema della formazione e dello sviluppo delle competenze professionali della funzione; tale confronto è servito per dare avvio ad un lavoro per gruppi su repertori preesistenti di profili e competenze professionali.

Nel secondo incontro – Presentazione delle schede di caso – sono stati presentati i contenuti delle schede di caso elaborate attraverso visite ed interviste presso alcune amministrazioni innovative, in termini di problemi di partenza, tipologia e caratteristiche dell’innovazione in oggetto e difficoltà incontrate, processi innovativi attivati, ricadute sui ruoli professionali operanti. All’incontro sono stati invitati testimoni di alcune delle esperienze analizzate; la presentazione delle esperienze ha permesso di attivare un dibattito ed un confronto con i partecipanti sui casi analizzati.

Nel terzo incontro – Presentazione dei profili di ruolo alle amministrazioni – sono stati presentati i profili di ruolo e le relative competenze e sono state discusse e consolidate proposte concrete per lo sviluppo delle nuove competenze e dei nuovi profili professionali.

Tra il primo e secondo incontro sono stati analizzati i casi paradigmatici, mentre tra il secondo ed il terzo incontro sono stati redatti in bozza i documenti finali, da sottoporre all’attenzione dei partecipanti.

Sono stati invitati al laboratorio ed hanno partecipato condividendo le proprie personali esperienze e testimoniando il percorso intrapreso dalla propria amministrazione:

• dirigenti responsabili della funzione acquisti;

• professionisti coinvolti nei processi di riorganizzazione della funzione acquisti;

• dirigenti di struttura che hanno rivisto o stessero rivedendo il funzionamento degli approvvigionamenti relativi alla propria struttura;

• dirigenti responsabili della funzione organizzazione e responsabili della funzione formazione.

Il laboratorio ha visto la partecipazione di 18 amministrazioni, tra enti locali, regioni, università, enti strumentali; per ogni incontro si è contato su un gruppo di lavoro di circa 30 persone.

Le amministrazioni partecipanti al laboratorio

ACI Comune di Verona

ARPA UMBRIA Regione Umbria

ASL Benevento 1 Regione Emilia - Romagna

ASL n. 4 Terni Regione Campania

ASL di Viterbo Provincia di Caserta

Comune di Bracciano Provincia di Crotone

Comune di Firenze Provincia di Pisa

Comune di Livorno Regione Siciliana

Comune di Udine Università degli Studi di Catania

Gli incontri di laboratorio, le interviste e le analisi sono stati condotti dagli esperti della Lattanzio e Associati. Agli incontri hanno partecipato per il Formez la dr.ssa Maria Giulia

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Catemario ed il dr. Antonio Tappi; gli altri componenti del gruppo di lavoro Formez impegnati nel progetto Amministrazione come cliente – Linea e-procurement, in cui il laboratorio si inserisce, hanno collaborato back office alle attività di gestione e diffusione collegate, anche attraverso il canale tematico di progetto http://www.patrimonioacquisti.formez.it

Un particolare ringraziamento va ai responsabili della Consip che hanno fornito alle amministrazioni partecipanti supporto metodologico e collaborazione fattiva alla descrizione dei profili.

Al termine dei lavori, il laboratorio ha prodotto la descrizione di 2 profili di ruolo:

• il manager degli approvvigionamenti;

• il professional degli approvvigionamenti.

Sono state descritte alcune ricadute sul ruolo del manager di line impegnato nel governo dei costi di funzionamento delle strutture di cui è responsabile, a partire dalle innovazioni e dalle responsabilità emergenti nella funzione.

Infine, sono state elaborate schede di caso che sintetizzano le esperienze in corso nelle amministrazioni indagate sul campo (riportate in allegato).

La presente pubblicazione, inserita nella collana Materiali Formez, costituisce il report di sintesi delle attività realizzate, delle metodologie e strumenti utilizzati, dei risultati conseguiti, intesi anche come spunti per il prosieguo delle attività del Formez a supporto dell’innovazione nell’ambito tematico analizzato.

Il volume, riprodotto in mille copie, verrà distribuito gratuitamente nel quadro delle future attività del Formez, ovvero alle amministrazioni che ne facciano richiesta e diffuso mediante il sito di progetto http://www.patrimonioacquisti.formez.it.

Nel primo capitolo “Approccio e metodologia di lavoro” viene illustrato l’approccio metodologico seguito sia per l’analisi dei casi innovativi sia per la progettazione e descrizione dei profili di ruolo. Per quanto concerne questi ultimi, si sottolinea la rilevanza dei tre criteri descrittivi seguiti:

� il criterio della generalità, secondo cui i compiti e le responsabilità devono essere validi indipendentemente dall’ente interessato (tipologia, dimensione etc.);

� il criterio della completezza, per cui i compiti e le responsabilità rilevati devono essere in grado di ricoprire tutte le aree di attività tipiche dei ruoli e dei profili professionali operanti nelle organizzazioni contemporanee;

� il criterio dell’aderenza, in base al quale i compiti e le responsabilità devono essere effettivamente ancorati alle problematiche della funzione acquisti.

Nel secondo capitolo “Il quadro delle innovazioni nella funzione acquisti delle PA” vengono riportati i risultati di una prima ricerca effettuata nell’ambito dei sistemi professionali delle amministrazioni pubbliche e dell’offerta formativa esistente; quindi, vengono esplicitate le valutazioni delle amministrazioni partecipanti circa alcuni repertori preesistenti (la ricerca Formez di cui si è detto prima “L’innovazione dei processi di acquisto nella PA”, il profilo professionale dell’approvvigionatore della Regione Campania, il Master universitario in e-procurement dell’Università degli Studi di Trento) e circa le possibili ricadute delle innovazioni su ruoli, competenze professionali e responsabilità ritenute più importanti ed, in

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quanto tali, da sviluppare. Infine, viene riportata una sintesi del quadro strategico di sviluppo ed innovazione emerso dall’analisi delle principali innovazioni e tendenze analizzate.

Nel terzo capitolo “Profili descritti e cenni sulle modalità di sviluppo delle competenze” viene presentato il core dei risultati del lavoro svolto in termini di profili di ruolo descritti (il manager ed il professional degli approvvigionamenti). Vengono poi descritte la ricadute professionali delle innovazioni della funzione acquisti sui manager delle strutture di line ed, infine, offerti spunti per la formulazione di prime ipotesi per l’attivazione di azioni di sviluppo delle competenze.

In allegato vengono riportate le schede di caso ed il profilo di esperto in approvvigionamenti (fonte Regione Campania – RSO).

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1 Approccio e metodologia di lavoro 1

1.1 Aspetti metodologici e d’inquadramento

La descrizione dei profili e delle competenze professionali della funzione acquisti deriva da uno specifico approccio, adottato in questa sede, relativo all’analisi, descrizione e standardizzazione del lavoro ed ai sistemi professionali per competenze di discendenza socio tecnica2.

Tale approccio prevede l’adozione di un impianto concettuale utile sia per l’analisi dei casi innovativi, sia per la progettazione dei profili di ruolo; esso è fondato sulle seguenti variabili:

• Processi;

• Sistema professionale;

• Ruoli professionali, Profili professionali ed Aree/Famiglie professionali.

Per processo si intende un insieme di fasi ed attività interdipendenti, finalizzate ad uno scopo, obiettivo, risultato.

Da questo punto di vista, ad esempio, il processo oggetto di analisi – il processo di approvvigionamento – è definibile come l’insieme delle fasi e delle attività relative, innanzitutto, alla definizione di un fabbisogno di bene o servizio necessario per il funzionamento dei servizi e delle strutture (si fa qui riferimento a tutti i beni e servizi necessari per la realizzazione delle attività), poi, al soddisfacimento del fabbisogno attraverso la realizzazione di un processo di acquisto negoziato (gara, procedura negoziata etc), sul mercato dei fornitori, attraverso l’attivazione di procedure e tecnologie via via adeguate al bisogno, fino alla scelta del fornitore in grado di assicurare, nel medesimo tempo, qualità, intesa come aderenza alle specifiche di bisogno rilevate, efficienza, intesa come minor costo a parità di qualità, efficacia, intesa come tempestività, su qualità date e costi definiti, nella consegna e messa a disposizione del bene o servizio.

Collegate al processo descritto sono, nell’ipotesi, le fasi relative alla messa a punto e al mantenimento di un albo/rosa dei fornitori, alla messa a punto ed all’impiego di un sistema informativo a sostegno delle procedure di approvvigionamento, al governo, monitoraggio e controllo dei costi di funzionamento dell’ente.

Per sistema professionale si intende l’insieme dei profili appartenenti alle diverse famiglie/aree professionali caratterizzanti il sistema produttivo di riferimento.

La configurazione del sistema professionale, secondo l’approccio che si propone, costituisce la prima fondamentale dimensione di analisi e progettazione di un modello complessivo finalizzato alla rilevazione del fabbisogno formativo per la definizione/progettazione ed attivazione di percorsi di sviluppo delle competenze.

Nel caso in oggetto, esso rappresenta il quadro professionale complessivo, entro il quale i professionisti degli approvvigionamenti operano.

Nel lavoro, il sistema professionale di riferimento è stato quello delle pubbliche amministrazioni centrali, regionali e locali, costituito dall’insieme dei ruoli, profili ed aree professionali operanti nel contesto operativo, strategico e normativo di riferimento, attraverso

1 A cura di Marco Lucchini (Lattanzio e Associati).

2 Il riferimento è agli studi e lavori realizzati, in Italia, tra gli altri, da RSO (Bufera, Mollica, Serino e altri).

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una specifica matrice (insieme) di tecnologie date, per la realizzazione dei diversi fini istituzionali.

Ogni tipologia di ente pubblico (Ministero, Regione, Provincia, Comune, etc) presenta differenziazioni, nell’ambito del proprio sistema professionale, rispetto ad altri enti pubblici diversamente posizionati nell’ambito della filiera istituzionale, relativamente ai processi ed alle politiche a forte rilevanza esterna.

Viceversa, i diversi enti pubblici presentano tra i propri sistemi professionali forti analogie per quanto attiene la gestione dei servizi interni di mantenimento, dei quali gli approvvigionamenti sono un processo importante e fondamentale (insieme ai processi e politiche di gestione del personale e dell’organizzazione, ai processi ed alle politiche di bilancio e di pianificazione e controllo, ai processi di gestione delle risorse tecnologiche).

Quindi, il lavoro tende a cogliere analogie e fabbisogni comuni al settore pubblico, prefigurando la possibilità di risposte relative allo sviluppo ed alla formazione delle competenze trasversali e complessive.

I riferimenti generalmente utilizzati nell’analisi professionale sono i ruoli lavorativi, operanti nelle organizzazioni.

Gli elementi che caratterizzano un ruolo lavorativo, molteplici e diversi, sono i seguenti:

• i “compiti”, rappresentabili come attività e decisioni interdipendenti tipiche del ruolo;

• le “responsabilità”, relative alle diverse aree di risultati attesi dal ruolo;

• le “relazioni”, che si evidenziano in rapporti, scambi, comunicazioni con altri ruoli;

• le “competenze”, costituite essenzialmente da capacità e conoscenze utili e necessarie alla realizzazione dei compiti richiesti al ruolo;

• il “contesto”, rappresentato dal sistema produttivo ed organizzativo di appartenenza;

• il “riconoscimento”, che riflette la valutazione e legittimazione sociale del ruolo (quest’ultimo elemento può essere fortemente rafforzato attraverso operazioni come quella del laboratorio, finalizzate all’analisi delle caratteristiche specifiche di un ruolo in un dato momento storico/organizzativo)

La varietà e differenziazione dei ruoli dipendono da diversi fattori, quali le dimensioni del sistema di appartenenza, la struttura organizzativa, l’organizzazione del lavoro esistente, la tecnologia impiegata. E’ evidente, quindi, che le caratteristiche di ciascun ruolo possono variare, in funzione delle specifiche situazioni tecniche, organizzative e professionali.

I ruoli ravvisabili nell’ambito della funzione acquisti sono diversi, collegati ad altri ruoli interdipendenti nei processi di approvvigionamento, ma sostanzialmente simili nelle diverse situazioni reali, con la sola differenza che vede, nelle organizzazioni piccole, la presenza di ruoli anche fortemente polivalenti, che si occupano di volta in volta di diversi processi operativi, mentre, nelle organizzazioni più grandi, di ruoli maggiormente focalizzati su segmenti particolari di processo e/o su processi specifici.

In tale prospettiva, per l’analisi delle professionalità operanti nella funzione acquisti delle PA, risulta appropriato assumere a riferimento profili professionali (detti nel testo anche profili di ruolo) intesi come:

• insieme di ruoli;

• operanti su processi lavorativi simili;

• connotati da competenze professionali omogenee (conoscenze, capacità, etc).

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Così, ruoli che agiscono su processi lavorativi simili e risultano essere caratterizzati da competenze della stessa natura, possono essere raggruppati in un unico profilo professionale (profilo di ruolo).

Per la descrizione dei profili professionali vengono solitamente descritti:

• i compiti principali relativi alla realizzazione, controllo e sviluppo dei processi lavorativi di riferimento. Compiti articolabili in:

o compiti di trasformazione, finalizzati alla realizzazione dei processi;

o compiti di coordinamento-controllo, finalizzati a regolare i processi e ad assicurare integrazione tra attività e processi diversi;

o compiti di “mantenimento-innovazione”, finalizzati a ripristinare, adeguare, sviluppare prodotti/servizi metodologie risorse dei processi.

• le competenze professionali necessarie per svolgere i compiti e migliorare le prestazioni lavorative. Competenze articolabili in “unità di competenze”, intese come:

o aree di risultato che il profilo assicura in riferimento ai compiti (il profilo x, in riferimento al processo z, deve essere in grado di…);

o conoscenze teoriche e tecniche, riferite alle discipline scientifiche, alle tecniche ed ai saperi organizzativi di riferimento dell’attività professionale (il profilo x, in riferimento al processo z, deve conoscere i…), ma anche capacità ed orientamenti diversi.

Una possibile ulteriore articolazione delle conoscenze teoriche e tecniche, impiegata in alcuni contesti pubblici, può fare riferimento a:

• leggi e norme di riferimento;

• regolamenti e regole di settore;

• piani, programmi;

• conoscenze di tipo organizzativo;

• conoscenze di tipo tecnologico;

• altro.

Nel presente lavoro si è fatto riferimento essenzialmente a tre profili di ruolo professionale:

• Il manager degli approvvigionamenti, ovvero il responsabile della funzione acquisti dell’ente.

• Il professional degli approvvigionamenti, ovvero la figura di professional che opera prevalentemente nell’ambito della funzione, ma che può essere dislocato anche nelle strutture di line, a presidio degli approvvigionamenti della struttura.

• Il manager della line, impegnato nel governo dei costi di funzionamento della/delle strutture di cui è responsabile.

Peraltro, riferirsi ai soli profili professionali non consente di cogliere una ulteriore opportunità, offerta da una operazione di configurazione di un sistema professionale e di analisi di fabbisogni formativi e professionali di un particolare ambito processo organizzativo, quale è quella che si propone.

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Ci si riferisce, qui, al concetto di area/famiglia professionale degli approvvigionamenti, operante nell’ambito del sistema professionale delle PA, caratterizzato a sua volta dalla presenza di altre e diverse aree/famiglie (aree giuridico amministrativa, dell’organizzazione e del personale, tecnica, informatica, etc).

E’ esperienza comune che nelle diverse situazioni lavorative si vengono a configurare aree e raggruppamenti che si identificano in particolari discipline e/o tecnologie, nelle quali persone che ricoprono ruoli lavorativi diversi collaborano, comunicano, apprendono e si influenzano a vicenda.

In altri termini, le diverse situazioni lavorative rilevano l’esistenza di elementi contiguità e di omogeneità tra ruoli e profili professionali, anche a diversi livelli di professionalità e/o a differenti ambiti di specializzazione, anche se collocati in strutture organizzative differenti, che rendono possibile prefigurare insiemi più ampi (famiglie) dalle caratteristiche professionali e formative comuni.

Ad esempio, esiste una pluralità di ruoli professionali che operano nell’ambito dell’informatica: operatore, analista, programmatore, sistemista, ecc. Essi riflettono ruoli diversi ma caratterizzati da una comune formazione di base, eventualmente integrata da corsi di specializzazione.

Coerentemente con quanto detto, è prefigurabile un’area/famiglia professionale degli approvvigionatori, operante trasversalmente rispetto alle singole strutture nell’ambito di un singolo ente o organizzazione ed operante trasversalmente rispetto alle organizzazioni e agli enti stessi.

L'idea di "area professionale" intende, quindi, riferirsi a:

• insiemi, gruppi, famiglie di ruoli e profili professionali;

• operanti a diversi livelli di professionalità e/o ambiti di specializzazione;

• caratterizzati da competenze professionali di base omogenee.

Il riferimento alle aree professionali consente l’investimento continuato e prolungato sulle cosiddette comunità di pratica che tanto oggi caratterizzano i sistemi organizzativi complessi, con effetti fortemente stabilizzanti sull’intero impianto.

Nel caso in oggetto, “l’area professionale degli approvvigionatori” configura un ambito interessante dell’analisi, in grado di accomunare enti diversi e situazioni diverse, agenzie, imprese, aziende del mondo pubblico e del mondo privato. Nel suo ambito operano cambiamenti il più delle volte fortemente trasversali rispetto alle singole organizzazioni (si pensi ad esempio alla necessità/opportunità dell’impiego delle tecnologie Internet o alla necessità/opportunità dell’esternalizzazione e razionalizzazione della logistica e dei magazzini); possono essere attivati proficui scambi e confronti, possono essere impiegati gli strumenti e gli approcci del tipici del Knowledge Management e del Knowledge Development e possono essere impiegate le diverse leve a disposizione per lo sviluppo delle competenze e delle professionalità.

Un riferimento baricentrico rispetto all’area o famiglia professionale può, pertanto, consentire di progettare l’offerta formativa ed operazioni di sviluppo delle competenze in modo da agire sul complesso delle pubbliche amministrazioni ed a livello di sistema.

Lo schema che segue esemplifica in forma grafica quanto finora descritto relativamente a processi, ruoli e profili, a compiti e competenze, ad aree e sistemi professionali.

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Figura 1.1 L’organizzazione dei ruoli, competenze e profili professionali nella funzione acquisti

CAT. A

CAT. B

CAT. D

CAT. CCOMPITI

RELAZIONI

COMPETENZE

RUOLO

RUOLO

RUOLO

PROCESSO A

RUOLO

PROFILO

PROFILO

PROFILO

AREA/FAMIGLIA PROFESSIONALE

MACRO-PROCESSO

LIVELLI/CATEGORIE PROFESSIONALI

RUOLO

RUOLORUOLO

PROCESSO N…

PROFILO PROFILO

PROFILO

PROFILO PROFILO

PROFILO

PROFILO PROFILO

PROFILO

PROFILO PROFILO

PROFILO

SISTEMA PROFESSIONALE

RUOLO

RUOLORUOLO

PROCESSO N…

RUOLO

RUOLORUOLO

PROCESSO N…

PROFILO

1.2 Criteri di progettazione

La descrizione dei profili professionali della funzione approvvigionamenti resa possibile dalle attività di laboratorio risponde, nel medesimo tempo, a tre requisiti di base, condivisi con le amministrazioni partecipanti nella fase di avvio dell’analisi e confermati dal lavoro effettuato.

Il laboratorio, nello specifico, ha consentito la condivisione di tre logiche di progettazione, oltre che una premessa relativa allo sviluppo dei ruoli professionali nel percorso di cambiamento che le organizzazioni hanno vissuto.

Quindi, nella descrizione del profilo dell’approvvigionatore (e nella realizzazione dell’indagine sul campo), tre logiche di analisi e progettazione risultano rilevanti:

• La prima logica risponde al criterio della generalità secondo cui i compiti e le responsabilità devono essere validi indipendentemente dall’ente interessato (tipologia, dimensione etc.), quindi devono riferirsi alla generalità delle PA

• La seconda logica risponde al criterio della completezza per cui i compiti e le responsabilità rilevati devono essere in grado di ricoprire tutte le aree di attività tipiche dei ruoli e dei profili professionali operanti nelle organizzazioni contemporanee.

20

• La terza logica rispondeva al criterio dell’aderenza in base alla quale i compiti e le responsabilità devono essere effettivamente ancorati alle problematiche della funzione acquisti.

In realtà, è ad uno specifico tipo di ruolo professionale che ci si è riferiti.

Quel che è successo nelle organizzazioni, nel passaggio da vecchie logiche di organizzazione del lavoro incentrate tendenzialmente su mansioni parcellizzate e povere a nuove logiche di costruzione di ruoli e profili ricchi, sia orizzontalmente (per la gamma delle attività svolte), sia verticalmente (per l’ampiezza delle responsabilità assicurate), può essere sintetizzato nella ricerca e nel riferimento progressivo a ruoli lavorativi di stampo prettamente professionale, in grado di assicurare, a differenza di quanto avveniva in passato, lo svolgimento di attività diverse, ramificate e diversamente articolate per compiti specifici e relazioni organizzative.

I compiti e le relazioni sono stati, di volta in volta, nel tempo, nei diversi ruoli effettivamente operanti nelle organizzazioni ed ai diversi livelli di responsabilità presenti, “arricchiti” di attività di trasformazione non più riferite a pochi elementi, tecnologie, metodologie omogenei, bensì ad una varietà di elementi, tecnologie e metodologie tendenzialmente eterogenei, di attività di coordinamento e controllo dei processi caratterizzate non più da bassa autonomia ed isolamento, bensì da ampiezza del controllo, forte interdipendenza con altri ruoli, elevato grado di responsabilità ed autonomia nell’ambito del processo. Inoltre, i nuovi ruoli sono stati via via “arricchiti” da compiti di mantenimento ed innovazione dei processi di competenza, prevedendo il ripristino e l’innovazione di sistemi complessi, a volte parzialmente indeterminati e da determinare, ad elevato tasso di obsolescenza.

Tali ruoli, sono stati caratterizzati, nel tempo, da relazioni sempre più ampie e sempre più collegate alle variabili strategiche di funzionamento dell’organizzazione, con esiti dei propri compiti (output) ed input da utilizzare spesso fortemente interconnessi con l’esterno dell’organizzazione.

In definitiva, i processi in corso portano a definire un tipo di lavoro tutt’altro che parziale, tutt’altro che isolato.

Ad un tipo di ruolo organizzativo così concepito, deve corrispondere un’ampia gamma di competenze professionali, articolate in un elevato numero di conoscenze, capacità ed orientamenti.

I ruoli da analizzare e progettare attraverso il laboratorio e descritti in questa pubblicazione, quindi, si riferiscono a tale impianto concettuale ed alle logiche della generalità, completezza ed aderenza descritte.

In altri termini, l’insieme delle tre logiche ed il riferimento ad organizzazioni che avessero pienamente superato una logica di frantumazione e parcellizzazione del lavoro, conducono alla definizione, attraverso l’analisi e la progettazione, di un profilo standard, da sviluppare nelle amministrazioni, ma nel contempo solido e rispondente al complesso delle necessità concrete delle funzioni acquisti.

Lo schema che segue, sintetizza graficamente la gamma di compiti e di competenze attribuibile ad un ruolo/profilo.

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Figura 1.2 - Compiti e competenze attribuibili a ruoli/profili

(Fonte: Mollica, Serino, da “Matrice di base dei profili professionali – Rapporto di Lavoro”, Regione Emila Romagna, RSO, Marzo 1990

COMPITI

RELAZIONI

COMPETENZE

Varietà degli elem enti

Metodologia operativa

Conoscenza della tecnologia

TRASFORM AZIONE

COORDIN. CONTROLLO

GOVERNO

MANTENIMENTO

INNOVAZIONE

CONTENUTO

POSIZIONE

FUNZIONE

TRASFORM AZIONE

COORDIN. CONTROLLO

GOVERNO

MANTENIMENTO

INNOVAZIONE

CONTENUTO

POSIZIONE

FUNZIONE

Rilevanza dell’esito

Complessità dell’oggetto

Provenienza dell’input

Complessità dei problemi

F.ne nei circuiti di regolazione/controllo

Interdipendenza con altri ruoli

Grado di responsabilità

Rilevanza delle variabili esterne

Importanza dei risultati

Complessità dell’oggetto

Rischio di obsolescenza

Livello di indeterminatezza

Livello di innovazione

Interdipendenza con altri ruoli

Am piezza dell’ambito

Rilevanza degli impegni

Rilevanza degli interlocutori

Rilevanza dell’apporto

COMPITI

RELAZIONI

COMPETENZE

Teoriche

Tecniche

Organizzative

Cognitive

Relazionali

Motivazioni

Valori

CONOSCENZE

CAPACITA’

ORIENTAMENTI

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Dal lavoro di analisi delle situazioni di cambiamento e dal confronto con le amministrazioni nell’ambito del laboratorio, relativamente alle logiche descritte, emerge quanto segue:

• Logica della generalità. Non emergono differenze significative tra diverse tipologie di enti che acquistano (ministeri, università, aziende sanitarie locali comuni, regioni etc), se non quelle legate alle diverse tipologie di beni/servizi acquistati (poche tipologie contro tante tipologie, beni con caratteristiche semplici contro beni con caratteristiche complesse); ne consegue che i profili di ruolo da descrivere possono funzionare indipendentemente dalla tipologia di ente interessato e per la generalità delle PA

• Logica della completezza. Le implicazioni delle innovazioni in corso sui ruoli professionali coinvolti coprono e riguardano tutti i compiti, relazioni e competenze descritti come tipici dei ruoli di nuova concezione nelle organizzazioni che cambiano le proprie logiche di funzionamento; questo significa, dal punto di vista dei profili di ruolo da descrivere, che le innovazioni hanno impattato fortemente su tutte le dimensioni del ruolo (compiti, relazioni, competenze), arricchendolo via via di contenuti nuovi, assolutamente da rilevare.

• Logica della aderenza (al nuovo e al consolidato). Le nuove responsabilità ed i nuovi compiti evidenziati nell’analisi sono, di volta in volta, fortemente connessi con le specifiche problematiche inerenti lo sviluppo ed il consolidamento della funzione, problematiche che ne condizionano di volta in volta la rilevanza; questo significa, in concreto, che i profili da descrivere sono fortemente ancorati ai cambiamenti effettivamente in corso nelle amministrazioni coinvolte nel laboratorio.

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2. Il quadro delle innovazioni nella funzione acquisti delle PA 1

2.1 L’analisi documentale ed i repertori di riferimento

Per favorire la descrizione di competenze e profili professionali della “nuova” funzione acquisti, sono state intraprese azioni preliminari di ricerca documentale, di raccolta di testimonianze e di analisi sul campo.

Queste azioni hanno avuto il fine di orientare, nei diversi momenti e per i diversi scopi delle fasi intermedie del laboratorio, il percorso di descrizione, arricchendolo dei suggerimenti dettati dal contesto e dalle esperienze concrete delle PA, per valorizzare “il consolidato” e tentare di cogliere “il nuovo” che si sta affacciando.

L’analisi documentale ha contribuito ad una prima raccolta di dati relativi ad implicazioni e ricadute delle innovazioni introdotte nelle pubbliche amministrazioni e nel panorama nazionale su ruoli e competenze professionali oggetto dell’analisi e progettazione.

L’analisi documentale ha fornito informazioni d’avvio utili ad orientare il lavoro del laboratorio, l’approfondimento e le interviste successive.

Si è scelto di ricercare ed analizzare alcuni ambiti d’indagine, ritenendoli significativi per i temi in oggetto.

Gli ambiti sono:

• norme, regolamenti, deliberazioni delle amministrazioni ritenute punto di riferimento nel panorama nazionale per innovazioni introdotte nella funzione acquisti, con il fine di far emergere le ricadute su ruoli, compiti, responsabilità a seguito di innovazioni introdotte; una valida regolamentazione delle innovazioni è considerata come un indice di maturità dell’esigenza di riassetto di responsabilità manageriali, tecniche, professionali.

• profili di ruolo della funzione acquisti eventualmente emergenti dal panorama di concorsi e selezioni pubblici e dai repertori relativi a sistemi professionali descritti e configurati negli enti, con il fine di individuare specifici profili di ruolo di approvvigionatore emergenti da nuove necessità o da repertori operativi; tale ambito è stato considerato indice della maturità del percorso di innovazione.

• notizie e dati strutturati derivanti dall’offerta formativa sul tema degli approvvigionamenti, sia indirizzata alle organizzazioni pubbliche, sia indirizzata alle organizzazioni private, con il fine di esaminare percorsi, competenze obiettivo, profili target già formalizzati; l’ambito è stato considerato indice della strutturazione di competenze da formare e dei profili da sviluppare ed indice di maturità dell’offerta.

• notizie e dati strutturati ricavati/ricavabili dal Sito Internet Consip, con il fine di individuare temi di frontiera su Ricerca e Sviluppo di Know How, iniziative formative, nuovi ruoli e competenze; tale ultimo contesto di ricerca è stato considerato indice delle future “spinte” sul tema degli approvvigionamenti.

Relativamente all’indagine fatta su norme e regolamenti, sulle ricadute professionali delle innovazioni in materia di approvvigionamenti, dai contatti effettuati con alcune amministrazioni2 non sono emersi regolamenti e/o atti deliberativi che abbiano formalizzato

1 A cura di Danilo Angelelli (Lattanzio e Associati). 2 Sono state contattate le amministrazioni ritenute d’interesse nell’ambito della ricerca citata realizzata dal Formez in collaborazione con la Lattanzio e Associati “L’Innovazione nei processi di acquisto nella PA regionale e locale”: il Comune di Torino – Direzione Servizio Centrale Acquisti, Contratti e Appalti, il Comune di Bergamo – Ufficio Provveditorato, il Comune di

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il ridisegno di ruoli e responsabilità nei processi di acquisto, in riferimento alle innovazioni recentemente introdotte. Di fatto, quasi tutte le amministrazioni contattate hanno riconosciuto di non aver ancora affrontato formalmente il problema.

Viceversa, dalla ricerca effettuata nell’ambito di sistemi professionali delle amministrazioni pubbliche, è risultato elemento d’interesse per il lavoro l’intervento effettuato in Regione Campania, nell’ambito dell’Osservatorio delle competenze gestito dalla società RSO per la configurazione del sistema professionale regionale.

In tale contesto è stato descritto, nell’ambito della famiglia professionale economico - finanziaria, il profilo di Esperto in approvvigionamenti, pensato in riferimento ad una Categoria D1; il profilo è l’unico, nell’ambito del sistema professionale configurato, che riguardi specificamente il processo di approvvigionamento3.

Il profilo consolida le competenze “tradizionali” della professione dell’approvvigionatore, assumendo una “quota parte” delle competenze nuove, connesse ai processi di cambiamento ed innovazione in corso. Il profilo è apparso interessante, quindi, quale riferimento/repertorio di competenze di tipo tradizionale, da confrontare, poi, con le competenze che sarebbero derivate dall’analisi dei processi d’innovazione.

Diverso è il caso dell’ambito di analisi relativo ai concorsi ed alle selezioni di profili relativi agli approvvigionamenti.

Da una prima ricerca che, tuttavia, potrebbe essere approfondita e/o aggiornata, dalla fonte “Gazzetta Ufficiale On Line” non sono risultati concorsi/selezioni effettuati o in corso di effettuazione dalle pubbliche amministrazioni per la ricerca di profili specificamente dedicati agli approvvigionamenti. Tuttavia, in alcuni casi nei programmi di esame vengono inseriti temi attinenti la funzione economale, le procedure di acquisto, gli acquisti on line, il modello di centralizzazione delle forniture attuato dalla Consip su direttiva del Ministero dell’Economia e delle Finanze (MEF)4.

Ulteriore ambito di ricerca, come detto, è stato quello dell’offerta di formazione indirizzata al settore pubblico e privato.

Dall’analisi dell’offerta formativa (effettuata tra alcuni soci ASFOR, altre società di consulenza che erogano corsi a catalogo sia per la PA che per i privati e le università), premettendo che l’offerta in tema non è vastissima se paragonata agli altri temi organizzativo - gestionali, è emerso che:

a) è stata attivata un’offerta di istruzione universitaria specifica sull’e-procurement (su impulso del premio MEF – Consip).

Gli insegnamenti impartiti si articolano in ambiti disciplinari quali economia aziendale, etica, giurisprudenza, informatica e applicazioni di e-procurement, lingue.

Tre università (l’Università degli Studi di Trento per il Nord, l’Università degli Studi Tor Vergata di Roma per il Centro, l’Università degli Studi Federico II di Napoli per il Sud) hanno attivato un master di I livello sul tema; destinatari sono dipendenti pubblici, dipendenti delle imprese, neolaureati. Secondo gli obiettivi del master, i partecipanti svilupperanno competenze per:

� analizzare e comprendere il contesto normativo e le dinamiche macroeconomiche che caratterizzano gli interventi di riorganizzazione degli approvvigionamenti;

Genova – Direzione Unità Affari Generali, la Regione Emilia Romagna – Servizio Patrimonio e Provveditorato, la Regione Lombardia – Struttura contratti, Patrimonio e Servizi Tecnici. 3 Vedi Allegato A8. 4 E’ il caso di un concorso per figure dirigenziali del Ministero degli Affari Esteri bandito il 3 gennaio 2005.

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� progettare i processi di approvvigionamento in relazione agli assetti organizzativi e culturali in cui operano, oltre che alle esigenze di acquisto espresse dal decisore, identificando ruoli, strumenti e strutture appropriate;

� comprendere e analizzare i fabbisogni di approvvigionamento dell’ente, o degli enti coinvolti, pianificare la spesa e approntare adeguati strumenti di controllo;

� valutare le soluzioni tecnologiche disponibili in relazione ai requisiti del processo di approvvigionamento e progettare la loro introduzione considerando i vincoli organizzativi e tecnologici esistenti;

� predisporre strategie di acquisto, formule e processi negoziali appropriati rispetto alle caratteristiche dell’oggetto di acquisto e del mercato di fornitura.

b) L’offerta di corsi a catalogo rivolti esclusivamente alla PA è ancora esigua. Tuttavia, anche in seguito alle opportunità rese possibili dalle innovazioni normative in atto in ambito nazionale e comunitario ed in base alle nuove esigenze delle amministrazioni, da quanto è desumibile dai programmi pubblicati on line, si denota una migliore strutturazione tematica dell’offerta, di tipo normativo/gestionale oltre che tecnologico, senza dubbio di più specifico interesse per il settore pubblico5.

In altri percorsi formativi, l’e–procurement, per parte sua, è spesso presente ma trattato in chiave prevalentemente tecnologica.

c) L’offerta ai privati è, come è ovvio, maggiormente strutturata ed impostata su di una gamma più ampia di argomenti (tecnico-gestionali, economici, giuridici) con taglio, a volte, estremamente specialistico.

Il Sito Internet della Consip, infine, è apparso interessante per due ordini di ragioni:

a) è stato attivato in ambito Consip un Ufficio Studi, responsabile della Ricerca & Sviluppo, che ha attivato aree/filoni di ricerca ed attività di laboratorio in ambito EU relative a temi molto specifici relativi al più ampio settore del public procurement (es.: struttura di mercato e competizione dinamica; valutazione dei fornitori e reputazione), i quali si possono configurare come aree di competenza professionale “di frontiera”.

b) è stato sviluppato in ambito Consip il “codice deontologico” che si applica ai dipendenti, consulenti, organi sociali, approvvigionatori e controparti contrattuali, partendo dagli spunti contenuti nel Codice di comportamento dei dipendenti delle pubbliche amministrazioni emanato dal ministro della Funzione Pubblica. Esso offre spunti utili all’analisi della dimensione comportamentale (etica professionale) relativa ai profili da configurare, nei rapporti con i fornitori, nella selezione degli stessi, nei rapporti con l’esterno, nel trattamento “in trasparenza” delle informazioni6.

La figura seguente riassume il quadro delle fonti e delle considerazioni che queste hanno suggerito.

5 Un riferimento è ai corsi della Scuola di Pubblica Amministrazione di Lucca ed ai corsi IFOA (Centro di formazione e Servizi delle Camere di Commercio) 6 Ulteriori notizie sulle attività della Consip per lo sviluppo dell’e-procurement e sul Codice (oltre allo stesso testo del Codice) sono reperibili sul sito istituzionale della società.

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Figura 2.1 – I documenti e repertori analizzati

Fonte: Consip (Sito Internet)Fonte: norme, regolamenti, deliberazioni

Fonte: concorsi e selezioni pubblici e repertori relativi a sistemi professionali

Fonte: offerta formativa, sia al pubblico, sia al privato

Fine: far emergere le ricadute su ruoli, compiti, responsabilitàa seguito di innovazioni introdotte

Indice di maturità dell’esigenza di riassetto di responsabilitàmanageriali, tecniche, professionali

Fine: individuare specifici profili di ruolo approvvigionatore emergenti da nuove necessità o da repertori operanti

Indice della maturità del percorso di innovazione

Fine: esaminare percorsi, competenze obiettivo, profili target già formalizzati

Indice della strutturazione di competenze da formare e profili da sviluppare

Fine: individuare temi di frontiera su Ricerca e sviluppo di Know How, iniziative formative, nuovi ruoli e competenze

Indice delle future “spinte” sul tema degli approvvigionamenti

• Non è stato affrontato nessun ridisegno formale di ruoli e

responsabilità

• Non è stato formalmente affrontato il problema

• Non viene ricercato uno specifico profilo, ma si richiedono alcune

competenze in profili generici

• Descrizione del Profilo Approvvigionatore

• Esiste istruzione univer. specifica

• Pochi corsi a catalogo per la PA, ma con tematiche nuove

• Offerta ai privati più strutturata ed ampia negli argomenti

• Esistono aree/filoni di ricerca su frontiera di temi tecnico/specialistici

• Esiste un codice deontologico (comportamenti ed etica

• Non è stato affrontato nessun ridisegno formale di ruoli e

responsabilità

• Non è stato formalmente affrontato il problema

• Non viene ricercato uno specifico profilo, ma si richiedono alcune

competenze in profili generici

• Descrizione del Profilo Approvvigionatore

• Esiste istruzione univer. specifica

• Pochi corsi a catalogo per la PA, ma con tematiche nuove

• Offerta ai privati più strutturata ed ampia negli argomenti

• Esistono aree/filoni di ricerca su frontiera di temi tecnico/specialistici

• Esiste un codice deontologico (comportamenti ed etica

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2.2 Le valutazioni delle amministrazioni sui repertori preesistenti

Nella fase di avvio del laboratorio sono stati sottoposti alle amministrazioni partecipanti alcuni strumenti attraverso i quali raccogliere prime indicazioni circa le ricadute delle innovazioni nei processi d’acquisto su ruoli e competenze professionali. 7

A seguito dell’analisi documentale svolta, sono stati presentati alle amministrazioni:

A. una sintesi delle problematiche riscontrate e delle direttrici di sviluppo individuate nella funzione acquisti, nella citata ricerca Formez “L’innovazione nei processi di acquisto nella PA regionale e locale”, divise in tre tipologie: gli aspetti organizzativi, i rapporti col mercato, le leve tecnologiche;

B. un profilo professionale dell’approvvigionatore8 , che comprende una mappatura delle competenze e conoscenze definite standard, ossia consolidate ed attualmente operanti;

C. il programma didattico di un master in e-procurement9, con evidenziate le tematiche e

gli argomenti trattati.

Sulla base dei dati forniti (competenze, problematiche, tematiche) sono stati posti i seguenti quesiti:

• quali delle competenze elencate appaiono importanti ossia rilevanti ai fini del risultato, urgenti rispetto alle politiche e alle direttrici di sviluppo attuali e carenti ossia indisponibili sul processo di approvvigionamento (con riferimento al profilo dell’approvvigionatore)?

• quanto i temi e le tematiche professionali trattati in sede di formazione ed istruzione appaiono, nel senso detto sopra, importanti, carenti ed urgenti (con riferimento ai temi del master)?

• quali competenze disponibili e quali competenze indisponibili sono connesse con le problematiche e direttici di sviluppo della funzione acquisti rilevate attraverso la ricerca Formez?

I risultati restituiti dal lavoro degli enti coinvolti, lungi dall’essere rappresentativi della situazione attuale della PA italiana, hanno configurato una prima ipotesi (poi verificata sul campo, ampliata e testata) di esigenze riguardo nuove competenze e profili professionali negli acquisti.

Riguardo a problematiche e direttrici di sviluppo della funzione acquisti, il giudizio dei gruppi di lavoro può essere così sintetizzato, rifacendosi direttamente ai tre filoni guida della ricerca da cui sono emersi.

1. Aspetti organizzativi della funzione acquisti

(ad esempio: sviluppo di Know how gestionale, programmazione e controllo, responsabilizzazione delle line, logica di servizio alle line, eliminazione del magazzino, soluzioni gestionali “originali”).

7 Tali strumenti sono stati alla base del lavoro in gruppi nel pomeriggio del primo incontro di laboratorio. I partecipanti sono stati divisi in quattro gruppi, ognuno dei quali caratterizzato dalla maggiore disomogeneità possibile rispetto alla tipologia di amministrazioni ed è stato chiesto loro di confrontarsi su quanto richiesto in base agli elementi forniti ed alle rispettive esperienze. Il lavoro è stato poi terminato a distanza, in parte ancora in gruppo, in parte individualmente. 8 Fonte: Regione Campania/RSO, banca dati delle competenze del progetto “La Regione che cambia”. 9 Fonte: Università degli Studi di Trento.

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Le competenze indicate come particolarmente carenti, e che sarebbero invece determinanti per lo sviluppo della funzione, sono:

• competenze tecniche specialistiche (es.: di tipo merceologico);

• competenze/conoscenze dei mercati di riferimento (es.: imprese locali e non di riferimento, saper fare ricerche di mercato);

• competenze/conoscenze informatiche (es.: strumenti applicati alla gestione degli acquisti e all’acquisto vero e proprio);

• competenze di tipo analitico e logiche di programmazione, controllo e budgeting delle attività (es.: predisporre piani di approvvigionamento, saper calcolare i fabbisogni ed eliminare le scorte attraverso la gestione dei contratti);

• competenze di tipo organizzativo (es.: incentivi al risparmio, corresponsabilizzazione - coinvolgimento dei dirigenti di line nelle fasi di acquisto, saper usare la leva accentramento - decentramento);

• competenze di tipo comunicativo e di coordinamento (es.: avere capacità relazionali oltre a saper controllare la gestione, formare le line e sensibilizzarle rispetto alla razionalizzazione della spesa);

• competenze di tipo giuridico - gestionale (es.: team “tecnici” di valutazione che raccolgano competenze giuridiche e tecniche per usare strumenti privatistici quali leasing, noleggio, sponsorizzazione);

• competenze di tipo tecnico - programmatorio e valutative (es.: ufficio/ruolo che rilevi i fabbisogni, determini i consumi medi, monitori le scorte, preveda i consumi).

2. Gestione dei rapporti col mercato

(ad esempio: impatto delle convenzioni Consip, valutazione dei fornitori, acquisti in forma associata, innovazione delle modalità contrattuali).

Le competenze indicate come particolarmente carenti e tuttavia determinanti per lo sviluppo della funzione, sono:

• competenze di tipo organizzativo e gestionale del personale (es.: proporre/ottenere formazione specifica su temi attuali);

• competenze di tipo analitico (es.: strutturare un sistema appropriato di valutazione dei fornitori);

• competenze di tipo gestionale (es.: padroneggiare sistemi e concetti di controllo della qualità);

• competenze di tipo politico/manageriale (es.: instaurare collaborazioni, coinvolgere altre amministrazioni, far circolare le esperienze).

3. Leva tecnologica ed e-procurement

(ad esempio: condizioni base per l’informatizzazione, implementazione di soluzioni tecnologiche e sistemi informativi)

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Le competenze indicate come particolarmente carenti e determinanti per lo sviluppo della funzione, sono:

• competenze informatiche di base ed avanzate (es.: uso dei pacchetti informatici, ma anche conoscenza delle piattaforme complesse di e-procurement);

• competenze gestionali del personale (es.: saper proporre/ottenere formazione di base ed avanzata, addestramento ed affiancamento su temi specifici).

Quelle indicate suggeriscono insiemi di competenze ritenute “emergenti”, che l’amministrazione sente di dover sviluppare per far fronte a problematiche nuove e stringenti, e “determinanti” per percorrere nuove direttrici di sviluppo della funzione.

Esse hanno fornito, nell’ambito del lavoro di indagine sul campo e progettazione dei profili, altrettanti punti di attenzione da osservare ed approfondire.

Dal contesto delle risposte riguardo il profilo di approvvigionatore presentato si sono tratte indicazioni utili per meglio definire il repertorio di competenze considerate dalle amministrazioni rilevanti, allo stato dell’arte dello sviluppo della funzione acquisti.

Nello specifico:

• Le conoscenze normative risultano molto importanti, ma mediamente urgenti e mediamente carenti; il che suggerisce che l’aspetto sia abbastanza presidiato.

• La conoscenza dell’attività economico/finanziaria dell’ente, dei documenti programmatori e di budgeting è anch’essa ritenuta importante; essa si rivela comunque più urgente e, soprattutto, decisamente carente.

• Non si riscontra univocità nelle risposte riguardo alle conoscenze sul ciclo degli acquisti (sistemi di selezione dei fornitori, aspetti contrattuali, logistica e controlli), ritenendole, sì, molto importanti, ma non univocamente urgenti o carenti.

• La conoscenza degli aspetti amministrativo/contrattuali su gare e contratti è anch’essa ritenuta importante, ma non altrettanto urgente e, sostanzialmente, poco carente e ben presidiata.

• La conoscenza dei diversi metodi, procedure e strumenti inerenti al ciclo degli acquisti (pianificazione, gestione, valutazione tecnico/economica, trattative, amministrazione e aspetti contabili, informatica) sono ritenuti importanti, ma anche qui, la carenza e l’urgenza è stata valutata in modo non uniforme.

Dall’analisi della scheda relativa al programma del Master in e-procurement dell’Università di Trento da parte delle amministrazioni partecipanti è emersa, infine, una generica e condivisa “sensazione” di completezza e ricchezza dei temi trattati/proposti, senza ulteriori commenti d’interesse per l’analisi.

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2.3 Competenze emerse dall’analisi e criteri di progettazione

I profili professionali oggetto del lavoro sono stati descritti:

1. sulla base di una analisi direttamente effettuata sul campo di alcune situazioni ritenute significative (casi);

2. i casi analizzati sono stati discussi e confrontati con le amministrazioni partecipanti al laboratorio.

La tabella seguente fornisce l’elenco degli studi di caso riportati negli allegati A1 – A7.

Tabella 2.1 – Studi di caso

Amministrazione analizzata Oggetto dell’innovazione

Provincia di Pisa La centralizzazione degli approvvigionamenti

Azienda Sanitaria Locale di Viterbo

Il processo sperimentale di approvvigionamento

Comune di Udine La centralizzazione del sistema degli acquisti

Politecnico di Milano L’e-procurement nel processo di approvvigionamento

Regione Emilia Romagna L’Agenzia Intercenter

Regione Piemonte La gestione informatizzata del magazzino economale

Comune di Firenze Il mercato elettronico

L’indagine sul campo ha permesso di raccogliere testimonianze sulle problematiche di partenza che hanno determinato l’introduzione di una serie di innovazioni particolarmente interessanti e ricche di elementi di trasferibilità, nonché di evidenziare le ricadute concrete in termini di competenze professionali messe in gioco e le ricadute osservate dalle stesse amministrazioni sui ruoli professionali operanti nell’ambito degli approvvigionamenti.

In relazione ai profili di ruolo esaminati (il manager degli approvvigionamenti, ovvero il responsabile della funzione acquisti dell’ente, il professional degli approvvigionamenti, ovvero la figura di professional che opera prevalentemente nell’ambito della funzione acquisti dell’ente, il manager della line, impegnato nel governo dei costi di funzionamento delle strutture di cui è responsabile), dall’analisi delle innovazioni sono emerse le seguenti ipotesi di nuove responsabilità, compiti e competenze:

• di volta in volta i profili coinvolti possono/debbono scegliere tra diverse procedure di acquisto possibili, comprese quelle tipiche dell’e-procurement, le più utili allo specifico bisogno da soddisfare;

• deve, peraltro, essere strutturato e gestito un complessivo processo di analisi periodica dei fabbisogni delle strutture in merito al proprio funzionamento, secondo standard di efficienza, economicità e qualità;

• devono, di volta in volta, essere definite specifiche di bene/servizio secondo modalità tali da facilitare l’acquisto secondo gli standard citati;

• allo scopo, deve essere favorita la massima integrazione e collaborazione/comunicazione con le strutture;

31

• allo scopo deve essere innescato uno scambio informativo proficuo e trasparente con il mercato oltre che modalità negoziali continue, alla ricerca di sempre migliori condizioni di acquisto;

• gli acquisti delle strutture devono essere continuamente monitorati, secondo modalità standardizzate ed informatizzate;

• in riferimento a questo, deve essere assicurata da parte della funzione centrale, di concerto con le strutture, una complessiva azione di governance dei costi;

• devono essere via via definite, aggiornate e mantenute in efficienza le regole del Sistema, tra strutture di linea che acquistano/usano prodotti e la funzione acquisti centrale, in relazione alle diverse modalità e procedure di acquisto;

• a tal proposito occorre assicurare competenze utili alla reigegnerizzazione dei processi ed alla loro informatizzazione (BPR10 e Project Management dell’innovazione tecnologica);

• occorre favorire presso la funzione e presso le strutture un bagaglio di competenze relative alle caratteristiche specifiche dei mercati e dei beni/servizi di riferimento;

• occorre sviluppare, in merito a questo, a tutti i livelli, forte propensione all’autoformazione e all’autoaggiornamento, attraverso l’impiego di tutti i canali possibili;

• occorre di volta in volta effettuare scelte mature in merito alle modalità di gestione dei servizi, impiegando, laddove serve, la leva dell’outsourcing, e trovando, laddove si può, nuove formule di gestione, in grado di ridurre i costi complessivi;

• occorre, in generale, assicurare tutto il supporto consulenziale possibile alle strutture che acquistano/impiegano beni e servizi necessari al proprio funzionamento;

• occorre ovunque favorire la capacità di lavoro per gruppi, la capacità di lavoro per progetti, la comunicazione, l’interscambio e l’integrazione interfunzionale.

In sintesi, gli elementi chiave del processo di cambiamento rilevato, analizzato e discusso in aula, da utilizzare in fase di descrizione e progettazione dei profili di ruolo d’interesse, si sintetizzano nella scelta e nell’impiego di procedure ad hoc (gare, procedure negoziate, convenzioni, acquisti coordinati con altre amministrazioni, mercato elettronico, gare on line, etc):

In particolare, in riferimento ai nuovi compiti di trasformazione emergenti dalle innovazioni analizzate, le variabili chiave del processi di innovazione sono:

• Processi di rilevazione dei fabbisogni e di descrizione dei fabbisogni.

• Processi di pianificazione strategica ed operativa degli acquisti.

• Definizione di specifiche di prodotti/servizi ed analisi dei mercati.

• Stesura di capitolati tipo e di capitolati ad hoc.

• Specializzazione di prodotto/servizio e di mercato.

10 Il Business Process Re-engineering (BPR) è una metodologia di studio e riprogettazione dei processi aziendali che ha per scopo l'analisi di efficacia, la semplificazione, il ripensamento degli stessi per migliorare la performance complessiva dell’ente in un’ottica di maggiore razionalità e di migliore orientamento al cliente (adattare i processi all’effettivo bisogno del cliente e non all’assetto organizzativo operante, prevedendo anche modifiche profonde delle modalità di funzionamento dell’organizzazione e dei servizi). Gli obiettivi che il BPR si pone possono essere sintetizzati come segue: semplificare il lavoro, ridurre la burocrazia, ridurre tempi e costi, ridefinire/ampliare ruoli/mansioni, rendere più fluidi i processi, analizzare e ridefinire la catena del valore.

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In riferimento ai compiti di coordinamento e controllo emergenti dalle innovazioni analizzate, le variabili chiave del processi di innovazione sono:

• Monitoraggio degli acquisti e dei consumi.

• Monitoraggio dei costi di funzionamento.

In riferimento ai compiti di mantenimento ed innovazione emergenti dalle innovazioni analizzate, le variabili chiave del processi di innovazione sono:

• Definizione ed aggiornamento delle regole di riferimento.

• Scelte di in o outsourcing.

• Analisi e reingegnerizzazione dei processi.

• Informatizzazione dei servizi (magazzino, ordini, albo fornitori, etc).

In riferimento alle relazioni emergenti dalle innovazioni in corso, le variabili chiave del processi di innovazione sono:

• Relazioni con i fornitori e tenuta dell’albo fornitori.

• Supporto e consulenza alle strutture nei processi di approvvigionamento.

• Negoziato.

• Team working.

• Comunicazione ed integrazione.

Competenze chiave sono considerate le seguenti:

Conoscenze teoriche e tecniche

• Economia aziendale • Teoria dei mercati • Procedure di acquisto • Modelli e soluzioni di e-procurement • Logistica, tecniche di aggregazione della domanda e di gestione delle scorte, vendor

list11 • Vendor rating12 • Tecniche di redazione atti e regolamenti • Analisi e progettazione organizzativa • Sistemi e strumenti di business process reengeneering • Governo dei processi di informatizzazione dei servizi • Project management • Analisi strategica e di portafoglio dei servizi • Analisi costi benefici • Customer satisfaction analisys • Sistemi di misurazione e gestione della qualità

11 Gestione dell’elenco fornitori. 12 Metodo di classificazione dei fornitori in base ai fattori ritenuti più importanti per la propria amministrazione/azienda.

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• Informatica (sistema operativo, principali applicativi, reti) • Sistemi e strumenti di Knowledge Management (portali, basi dati condivise, manuali

delle procedure on line etc) • Sistemi e strumenti di ricerca Internet • Sistemi e strumenti di comunicazione (posta elettronica, soluzioni per il lavoro di

gruppo a distanza e non, in uso) • Tecniche formative e sistemi e strumenti per la formazione • Sistemi e strumenti di pianificazione e controllo • Sistemi e strumenti di controllo di gestione, reporting direzionale, contabilità analitica • Sistemi e strumenti di monitoraggio dei costi di funzionamento

Conoscenze giuridiche

• Normativa e regolamenti per gare, appalti e contratti • Normativa e regolamenti acquisti • Normativa sulla privacy e firma digitale • Responsabilità civile e penale • Contabilità pubblica

Conoscenze organizzative e strategiche

• Specifiche dei beni e servizi da acquisire • Specifiche del fabbisogno cui rispondere • Procedure interne • Organizzazione interna • Mercato/mercati dei fornitori

Capacità

• Analisi e diagnosi dei problemi • Team working • Negoziazione • Creatività • Curiosità • Comunicazione interpersonale • Trasparenza ed etica • Partecipazione, autonomia, autodeterminazione, autostima.

34

2.4 Sintesi del quadro strategico di sviluppo ed innovazione della funzione acquisti delle PA

In sintesi, l’approfondimento sui casi innovativi ha consentito la focalizzazione di alcuni trend evolutivi comuni, così riassumibili:

• Una consistente riarticolazione delle strutture responsabili degli acquisti, sia nell’ambito di processi complessivi di riorganizzazione degli enti, sia nell’ambito di operazioni di riorganizzazione circoscritte alla funzione, con processi di accentramento/decentramento di compiti e responsabilità tra l’unità che gestisce a livello centrale gli acquisti per l’intera amministrazione (funzione) e le strutture di line (Comune di Firenze, Comune di Udine, Provincia di Pisa, Politecnico Milano, ASL di Viterbo).

• Problematiche connesse alla variabilità degli acquisti per tipologie e tempi, che richiedono di volta in volta una notevole attenzione nella categorizzazione e descrizione dei fabbisogni e dei prodotti/servizi, alla relazione con il mercato dei fornitori, nella scelta di procedure via via adeguate al bisogno da soddisfare; una gamma degli acquisti particolarmente sfrangiata richiede, poi, un impegno ulteriore nell’analisi dei mercati e dei prodotti, sia sulla funzione centrale, sia sulle strutture di line, con il conseguente ulteriore bisogno di integrazione e collaborazione (Regione Piemonte, Comune di Firenze, Politecnico di Milano).

• Si spinge, nel medesimo tempo, sulla standardizzazione delle procedure, attraverso la definizione di regolamenti e manuali operativi dei processi (Comune di Udine, Provincia di Pisa, Regione Piemonte, ASL di Viterbo) e sull’informatizzazione delle stesse, sia nella direzione dell’informatizzazione dei processi di ordinazione e gestione del magazzino (Regione Piemonte, ASL di Viterbo, Politecnico di Milano), sia nella direzione dell’adozione delle modalità avanzate di gestione delle fasi negoziali quali le gare on line ed il marketplace (Politecnico di Milano, ASL di Viterbo, Comune di Firenze, Regione Piemonte); qui si richiedono competenze informatiche/telematiche anche avanzate, nella gestione delle nuove procedure.

• Vengono introdotte nuove professionalità, soprattutto sul livello manageriale (Comune di Firenze, ASL di Viterbo). Nella riarticolazione dei nuovi ruoli responsabili degli approvvigionamenti sono concentrate sui ruoli manageriali le responsabilità relative alla riorganizzazione complessiva della funzione, alla conduzione di progetti e processi di sperimentazione di nuove soluzioni, al supporto alle azioni di informazione, sensibilizzazione, formazione sulle nuove soluzioni, alla governance interna degli acquisti, con responsabilità crescenti e formali sulla riduzione complessiva dei costi (Comune di Udine, Provincia di Pisa); ai professionisti della funzione viene richiesta forte competenza sui mercati e sui prodotti, capacità d’impiego delle nuove tecnologie, capacità di aggiornamento continuo ed autonomo, attraverso l’uso di tutti gli strumenti e canali disponibili (ASL di Viterbo, Comune di Firenze, Regione Piemonte).

• Viene ridefinita la connessione tra programmazione e gestione degli acquisti e gestione del magazzino da un lato e tra acquisti e processi complessivi di pianificazione, budgeting e controllo dall’altro. Da una parte il magazzino (a volte decentrato, a volte eliminato) informatizzato e l’informatizzazione degli ordini da parte delle strutture di line consentono una riduzione dei costi e nuovi spazi per una azione evoluta di monitoraggio e analisi dei fabbisogni delle strutture da parte della funzione acquisti (Regione Piemonte, Politecnico di Milano, ASL di Viterbo), dall’altra una nuova enfasi sui processi di programmazione e di controllo, supportati dalle nuove soluzioni informatiche integrate (ordini, magazzino, consumi, aspetti contabili),

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cambiano il ruolo della funzione acquisti, responsabilizzandola sulla governance complessiva del problema (regole, procedure, soluzioni ad hoc, integrazione), circoscrivendo invece, spesso, sulle strutture di line la responsabilità piena sui propri acquisti (ASL di Viterbo, Comune di Udine, Comune di Firenze).

• La nuova funzione acquisti centrale, ridefinita nella struttura e nei processi, nei compiti e nelle competenze, nei contenuti professionali e tecnologici, nella relazione interna con le strutture di line e con il vertice strategico, ed esterna con il mercato dei fornitori e la comunità professionale delle pubbliche amministrazioni, ha oggi spazi per una diversificazione delle soluzioni gestionali, con la possibilità di prevedere forme nuove di gestione dei servizi, in grado non solo di ridurre i costi (scelte di in o outsourcing), ma anche di trasformare centri di costo in centri di profitto, introducendo logiche imprenditive e di service interno ed esterno (Regione Piemonte)13.

13 Alcune amministrazioni, infatti, hanno puntato molto sulla gestione imprenditiva dei servizi di loro responsabilità. Il centro stampa, ad esempio, viene riorganizzato e potenziato per servire sia l’ente stesso che gli altri del territorio. In questo caso, infatti, è stato effettuato un confronto tra le risorse a disposizione (umane e tecnologiche), i propri bisogni (economizzare la gestione ed ottimizzare lo sfruttamento delle attrezzature), le soluzioni offerte dalla tecnologia e i costi di gestione (la presenza sul mercato di nuove macchine per la stampa). Il confronto analitico tra queste variabili ha permesso di scartare l’ipotesi percorsa genericamente da altre amministrazioni di dare in outsourcing la gestione del centro stampa, optando invece per potenziarlo e conferirgli una funzione di service rispetto alle altre strutture dell’ente e rispetto agli enti del territorio (in altri termini: se il lavoro svolto per gli altri enti o le altre direzioni fosse remunerato anche in forma minima oltre il semplice costo di funzionamento, la struttura gestore del centro stampa genererebbe profitti attraverso i quali avere risorse da dirottare su altre attività).

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3 Profili descritti e cenni sulle modalità di sviluppo delle competenze 1

3.1 Profili professionali della funzione acquisti e modelli organizzativi

Come già detto, la descrizione ed il riferimento a specifici profili professionali della funzione acquisti, secondo l’ipotesi, condivisa all’avvio del laboratorio, confermata, poi, dall’analisi e progettazione, conserva la sua validità a prescindere dalle caratteristiche e tipologia dell’ente pubblico di riferimento.

In altri termini, manager e professional degli acquisti, caratterizzati da specifiche responsabilità, compiti e competenze sono validi sia per enti grandi, sia per enti piccoli, sia per amministrazioni centrali o strumentali (ministeri, asl, agenzie pubbliche etc), sia per amministrazioni regionali e locali (province e comuni).

In effetti, l’analisi non rileva profonde differenze relativamente a responsabilità, compiti e competenze degli acquisti nei diversi casi esaminati.

Ciononostante, alcune precisazioni vanno fatte.

E’ ovvio, innanzitutto, che responsabilità, compiti e competenze divise su più ruoli cooperanti sul processo di riferimento nell’ambito di enti di grandi dimensioni, debbano essere concentrati su pochi o addirittura su di un solo ruolo nell’ambito di enti di piccole dimensioni.

Meno scontato appare il legame tra collocazione di responsabilità, compiti e competenze in riferimento alla tipologia dei beni o servizi.

Nel caso di una tipologia ristretta di beni, si possono concentrare su uno o pochi ruoli operanti nella funzione centrale o nelle line responsabilità, compiti e competenze riferiti alla specializzazione ed aggiornamento continuo su beni/servizi oggetto d’acquisto, all’analisi dei mercati di riferimento, alla conoscenza dei fornitori, alla relazione con gli stessi e allo sviluppo di un network di relazioni con il mercato delle forniture, alla predisposizione di soluzioni e modalità di acquisto e gestione ad hoc.

Nel caso, invece, di tipologie particolarmente ampie di beni o servizi, caratterizzate, magari, anche, da specificità particolarmente complesse, relative a particolari beni o servizi da acquistare, occorrerà distribuire su più ruoli specializzati le responsabilità, i compiti e le competenze precedentemente descritti, ridistribuendoli anche tra funzione e strutture di line.

Rilevante, poi, rispetto al tema dei profili descritti è l’asse di sviluppo strategico che vede presenti nel panorama nazionale enti che hanno via via adottato soluzioni organizzative di approvvigionamento più o meno accentrate/decentrate tra funzione e strutture di line.

E’ chiaro che, rispetto all’asse accentramento/decentramento degli acquisti, vi siano responsabilità, compiti e competenze, che migrano dalla funzione alle line e viceversa, a seconda degli assetti scelti.

Una soluzione di approvvigionamento accentrata richiederà la massima concentrazione di competenze sugli acquisti nella funzione centrale, richiedendo però nel contempo forme evolute di collaborazione con le line nell’analisi del fabbisogno di beni e servizi, soprattutto entro situazioni caratterizzate da forte specializzazione di beni e servizi da acquistare (comuni, università, asl).

Una soluzione di approvvigionamento decentrata richiederà la dislocazione di competenze sugli acquisti nelle line e lo sviluppo nella funzione della capacità di monitoraggio sui costi di funzionamento complessivi, di rilascio di soluzioni tecnologiche e di processo trasversali, di consulenza alle strutture che acquistano.

1 A cura di Marco Lucchini (Lattanzio e Associati).

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Nei due casi il problema di fondo consiste nella determinazione del confine tra acquisto accentrato (fabbisogno trasversale alle diverse strutture di line) ed acquisto decentrato (acquisto fortemente specifico e connesso con processi di servizio tipici di una singola o di poche strutture di line).

3.2 Profili professionali cooperanti

Una descrizione dei profili professionali sconta, nel caso in oggetto, un primo problema di metodo e di merito relativo ad una chiara identificazione dei confini del campo dell’analisi e della conseguente descrizione.

Alla base dell’analisi vi è il riferimento al processo di approvvigionamento, già definito nel par. 1.1, inteso come il processo finalizzato a rendere disponibili quei beni e servizi effettivamente necessari al funzionamento delle strutture organizzative nel luogo e nel momento nei quali essi effettivamente servono.

Naturalmente, nell’analisi l’interesse prevalente è rivolto ai ruoli che agiscono e cooperano con differenti livelli di autonomia e responsabilità nelle diverse fasi di acquisto.

Questi ruoli sono:

• il manager responsabile degli approvvigionamenti nell’ente;

• il professional degli approvvigionamenti operante nella funzione approvvigionamenti;

• il manager della struttura di line cui è indispensabile il bene o servizio, comunque responsabile del buon funzionamento delle proprie strutture;

• l’eventuale professional, di staff alla struttura di line, responsabile di assicurare gli approvvigionamenti alla stessa.

I ruoli suddetti fanno riferimento, secondo l’impianto adottato e descritto, a due profili fondamentali, che sono oggetto di descrizione:

• manager degli approvvigionamenti;

• professional degli approvvigionamenti (cui corrispondono ruoli operanti o nell’ambito della funzione o nell’ambito delle strutture di line).

Vengono considerati ruoli/profili di supporto e d’interesse secondario per l’analisi, dunque non descritti nei relativi profili e competenze:

• Ruoli/profili amministrativi, responsabili ed esperti in contratti ed appalti, attivati nelle fasi di predisposizione dei documenti tecnico/amministrativi relativi alle procedure di acquisto e nelle fasi di perfezionamento del contratto.

• Ruoli/profili tecnici, responsabili ed esperti in tecnologie informatiche, presenti laddove la funzione ravvisi la necessità di implementare soluzioni informatiche per la gestione delle diverse fasi del processo di riferimento.

• Ruoli/profili contabili, responsabili del controllo contabile delle procedure di impegno, liquidazione, pagamento, nonché della programmazione, del controllo di gestione e del reporting direzionale dell’amministrazione.

Ai ruoli manageriali responsabili di strutture di line sono attribuibili, infine, responsabilità aggiuntive rispetto alle tradizionali, sintetizzate nel paragrafo 3.3.3.

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3.3 I profili descritti

Seguono le descrizioni di due dei profili ritenuti interessanti per l’analisi:

• il profilo di manager degli approvvigionamenti;

• il profilo di professional degli approvvigionamenti.

Le descrizioni sono presentate in riferimento ad alcuni processi chiave emergenti dalle analisi, ovvero:

• Processo di rilevazione dei fabbisogni di acquisto delle strutture.

• Presidio delle procedure di acquisto.

• Analisi e studi di prodotto, servizio, mercato.

• Governance dei costi.

• Regolazione e standardizzazione degli acquisti.

• Innovazione continua dei processi.

• Relazioni con il mercato e con i fornitori.

• Relazione con le strutture ed i professionisti dell’ente.

Per ognuno dei due profili di ruolo descritti vengono di seguito individuati i principali processi di competenza (es.: rilevazione dei fabbisogni, presidio delle procedure di acquisto, ecc.); quindi, per ogni processo, vengono definite le aree obiettivo o di risultato, nonché le competenze chiave relative a ciascuna area di risultato.

Sono indicate in corsivo le aree di risultato e le relative conoscenze/competenze chiave da ritenersi, a giudizio delle amministrazioni partecipanti al laboratorio, implementabili, allo stato dell’arte delle PA e nella maggior parte dei casi, non nell’immediato, bensì in una situazione di prospettiva e di medio periodo.

A conclusione di ciascun profilo sono riportate, in sintesi, tutte le competenze chiave ritenute significative.

Alla descrizione dei profili vengono intervallate in appositi riquadri, le sintesi delle “situazioni di campo” analizzate, ovvero le esperienze di cambiamento in corso più significative che hanno sollecitato la riflessione del gruppo di analisi in merito alla definizione di specifici compiti, responsabilità, aree di risultato del profilo di ruolo.

3.3.1 Il manager degli approvvigionamenti 2

Il manager degli approvvigionamenti è responsabile del governo, direzione e controllo, mantenimento, sviluppo ed innovazione delle procedure di approvvigionamento dell’ente, con lo scopo duplice di assicurare alle strutture di line i beni ed i servizi nella qualità e

2 La descrizione di questo profilo è stata realizzata in collaborazione con gli esperti Consip.

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quantità necessari per il loro funzionamento e di assicurare all’ente cospicui risparmi nei costi di funzionamento

In riferimento al manager degli approvvigionamenti, vengono di seguito definite per ogni processo chiave di competenza:

1. le aree di risultato da perseguire;

2. le conoscenze, competenze e capacità critiche connesse al ruolo.

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Rilevazione dei fabbisogni di acquisto delle strutture

Aree di risultato

(deve essere in grado di…)

Conoscenze, competenze e capacità critiche connesse

Realizzare, promuovere, assistere e coordinare analisi periodiche del fabbisogno delle strutture di line, relativo a beni e servizi necessari per il funzionamento degli uffici

avanzate su procedure interne avanzate su organizzazione interna avanzate su specifiche del fabbisogno cui rispondere di base su logistica, tecniche di aggregazione della domanda, tecniche di gestione delle scorte, vendor list3 di base in informatica di base su strumenti di comunicazione, comunicazione e leadership

Interpretare ed aggregare il fabbisogno, con il contributo dei professionisti interni ed esterni coinvolti, costruendo le premesse per un acquisto di volta in volta coerente e consapevole

avanzate su organizzazione interna avanzate su logistica, tecniche di aggregazione della domanda, tecniche di gestione delle scorte; vendor list avanzate su specifiche del fabbisogno cui rispondere di base su customer satisfaction analisys4 di base su specifiche dei beni/servizi da acquisire problem solving

Coordinare il lavoro dei professionisti interni ed esterni coinvolti nelle fasi di rilevazione per una puntuale definizione del fabbisogno delle strutture

avanzate su sistemi e strumenti di knowledge management analisi e diagnosi dei problemi negoziazione, leadership, comunicazione

Definire e mantenere in efficienza le procedure di analisi del fabbisogno di beni e servizi delle strutture di line, per regole, fasi e tempi, ruoli e strumenti

avanzate su logistica, tecniche di aggregazione della domanda, tecniche di gestione delle scorte, vendor list di base su sistemi e strumenti di business process reengeneering di base su processi di informatizzazione dei servizi di base su project management avanzate su tecniche di redazione atti e regolamenti avanzate su organizzazione interna avanzate su procedure interne, comunicazione e leadership

3Implementazione e gestione dell’Elenco/Albo dei fornitori.

4 Tecniche di analisi/rilevazione della soddisfazione del cliente rispetto ai beni/servizi forniti.

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Sintesi dell’esperienza del Comune di Firenze L’introduzione di strumenti informatici per l’acquisto nel Comune di Firenze è nata con i seguenti obiettivi: - razionalizzare la spesa liberando risorse in favore di altri servizi e creare una propria filosofia d’acquisto - fare un’analisi dei fabbisogni che sia attuale e formulare strategie d’acquisto efficaci e coerenti con il contenimento della spesa; - cogliere le opportunità della normativa e dell’informatica per consentire i necessari risparmi di spesa e per fare acquisti efficienti; - decentrare la responsabilità e la decisione dell’acquisto sulle strutture di line, accentrando la programmazione, il controllo ed il monitoraggio.

L’esperienza di innovazione negli acquisti del Comune di Firenze può essere sintetizzata nei seguenti punti: • Una profonda riorganizzazione della macrostruttura (riduzione delle strutture di primo livello,

riarticolazione della Direzione Acquisti) “snellendo” le Direzioni e creando Servizi. • Potenziamento del ruolo dei quadri per un migliore coordinamento di molteplici Servizi. • Informatizzazione dei Servizi per razionalizzare e semplificare le attività e liberare risorse per

attività di coordinamento. • Formazione del personale a tutti i livelli per accompagnare il cambiamento. • Una forte reingegnerizzazione dei processi amministrativi e contabili per semplificare la macchina

amministrativa. A seguito delle spinte del contesto interno ed esterno, la funzione acquisti ha assunto le seguenti caratteristiche: • Parziale decentramento delle responsabilità di acquisto, con input provenienti dalle strutture

decentrate e coordinamento-controllo a cura della funzione acquisti. • Coinvolgimento delle strutture nelle diverse fasi del processo (redazione dei capitolati, relazione

con le imprese fornitrici) e costituzione/consolidamento di una rete di referenti sulle line. • Valorizzazione delle competenze dislocate sulle line relativamente a prodotti specifici di alcuni

Servizi (es.: prodotti funerari, pallottole per vigili urbani). • Sviluppo di competenze specifiche sui mercati (struttura e competizione) e sui prodotti

(destinazione d’uso) nell’ambito interno della funzione acquisti, coinvolgendo di volta in volta esperti di ditte fornitrici o attraverso la ricerca in rete per supplire alle carenze conoscitive.

• Coinvolgimento delle imprese ed associazioni di categoria nella definizione di servizi e strumenti d’acquisto, secondo forme di collaborazione stretta e costante.

• Disegno ed implementazione di un mercato elettronico pensato specificamente per il Comune di Firenze, ma il cui modello è risultato funzionale per molti Comuni vicini e per Enti non territoriali che lo hanno adottato.

• Enfasi sulla fase dell’emissione dell’ordine da parte delle line, secondo format evoluti ed omogenei.

• Attenzione specifica alla categorizzazione/descrizione dei beni/servizi per standardizzare le forniture, al fine di confrontare e trovare maggiori opportunità.

• Supporto formativo alle strutture, di concerto con la funzione formazione. • Formazione di un elenco dei fornitori a due livelli (fornitori abilitati e libero elenco) per favorire la

presenza non solo delle grandi imprese, ma anche e soprattutto delle piccole imprese. A seguito delle innovazioni introdotte, le ricadute sui ruoli professionali in termini di nuovi compiti e nuove responsabilità sono state: • Una precisa responsabilità dell’approvvigionatore sull’analisi e la reingegnerizzazione dei processi,

in funzione della loro informatizzazione. • Una precisa responsabilità dell’approvvigionatore nell’analisi dei mercati, dei prodotti

(caratteristiche, confrontabilità, uso) e delle soluzioni tecnologiche per l’e–procurement. • Una responsabilità nella gestione delle relazioni orizzontali interne ed esterne. • Una precisa responsabilità nell’aggiornamento continuo, attraverso tutte le fonti disponibili.

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• Una precisa responsabilità degli approvvigionatori delle line (quadri) nella specificazione del fabbisogno di struttura per quantità e qualità (specifiche di prodotto/bisogno).

• Una complessiva responsabilizzazione dei ruoli approvvigionatori nella formazione, sensibilizzazione e nell’empowering dei diversi ruoli coinvolti sul processo.

• Attenzione al management delle interfacce e all’integrazione dei diversi apporti (collaborazione continua con i sistemi informativi, supporto alle line nella precisa definizione del fabbisogno).

• Attenzione alla formalizzazione del know how, standardizzazione del lavoro ed alla progressiva regolazione del sistema tramite regolamenti, determine, delibere etc.

• Impiego forte della modalità di lavoro per gruppi/team. • Sensibilizzazione dei fornitori sulle opportunità offerte dalle nuove procedure. • Enfasi sulle fasi negoziali, gestite attraverso i canali offerti dal mercato elettronico.

Presidio delle procedure di acquisto

Aree di risultato (deve essere in grado di…)

Conoscenze, competenze e capacità critiche connesse

Scegliere e dirigere le scelte tra le diverse modalità e procedure possibili e compatibili, in funzione di una attenta analisi del fabbisogno da soddisfare

di base su normativa e regolamenti gare, appalti, contratti avanzate su normativa e regolamenti acquisti di base su responsabilità civile e penale; di base su procedure di acquisto avanzate su specifiche del fabbisogno cui rispondere di base su specifiche dei beni/servizi da acquisire avanzate su modelli e soluzioni di e–procurement analisi e diagnosi dei problemi comunicazione

Coordinare le diverse fasi dell’acquisto, con particolare attenzione al lavoro dei professionisti interni ed esterni coinvolti nella predisposizione della documentazione tecnico amministrativa

avanzate su procedure interne; avanzate su organizzazione interna avanzate su responsabilità civile e penale di base su normativa gare, contratti ed appalti avanzate su normativa acquisti di base su procedure di acquisto avanzate su modelli e soluzioni di e-procurement avanzate su sistemi e strumenti di comunicazione comunicazione, leadership, negoziazione

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Azienda sanitaria locale di Viterbo

L’esperienza di innovazione negli acquisti della ASL di Viterbo può essere sintetizzata nei seguenti punti:

• Progetti di contenimento della spesa per il funzionamento/mantenimento della struttura (tra cui la spesa sanitaria in farmaci) associati ad una domanda crescente di servizi che impone di razionalizzare fortemente la spesa al fine di recuperare risorse per poter erogare la medesima qualità delle prestazioni sanitarie.

• Una complessiva riorganizzazione delle strutture responsabili degli acquisti (creazione dell’UO Approvvigionamenti e logistica, con dotazione dei Settori e-procurement, Prodotti, Beni, Servizi, Diagnostici e sistemi, supporto di staff dell’UO Ingegneria clinica, UO Coordinamento settore economato).

• L’introduzione di figure di dirigenti responsabili dell’organizzazione e degli acquisti per guidare la riorganizzazione ed il cambiamento negli approvvigionamenti

• L’avvio di una fase di complessivo reengeneering dei processi per recuperare efficienza e razionalità nelle procedure, nella divisione delle responsabilità, nei tempi e nei costi del complessivo processo di acquisto.

• Una radicale informatizzazione dei servizi e dei reparti per la gestione degli ordini d’acquisto (ma anche per l’amministrazione dell’intero reparto); un forte investimento sulla tecnologia per razionalizzare e controllare le spese.

A seguito delle spinte del contesto interno ed esterno, la funzione acquisti ha assunto le seguenti caratteristiche:

• Una attenta pianificazione delle procedure di acquisto in funzione dell’analisi mirata delle caratteristiche specifiche della spesa sanitaria, per selezionare gli strumenti più opportuni in termini di tempi e costi amministrativi e in termini di possibilità di risparmi abbinati a qualità.

• Una centratura della funzione acquisti sull’attivazione di soluzioni ad hoc a fronte delle caratteristiche specifiche del bene/servizio da acquisire (es.: gare on-line per dispositivi medici e apparecchiature elettromedicali, marketplace per i beni non sanitari).

• Un modello di funzionamento centrato sul reparto (centralità del ruolo di capo sala), che detiene ed immagazzina circa due terzi delle scorte di prodotti sanitari.

• Una complessiva informatizzazione del processo di ordinazione – consegna dei beni – gestione del magazzino – monitoraggio dei consumi per razionalizzare il processo e standardizzare responsabilità e compiti.

• La possibilità da parte della funzione approvvigionamenti del monitoraggio costante sull’andamento degli ordini e dei consumi.

• Un collegamento diretto e responsabile tra reparti e magazzino centralizzato per la rotazione delle scorte e la gestione delle forniture.

• Una introduzione graduale e prudente delle procedure dell’e-procurement, accompagnata da sostegno formativo ai ruoli coinvolti.

Le innovazioni introdotte hanno avuto ricadute su ruoli e competenze in termini di:

• Una precisa responsabilità dell’approvvigionatore sull’analisi e la reingegnerizzazione dei processi, in funzione della loro informatizzazione.

• Una responsabilità dell’approvvigionatore nell’interfaccia e nell’integrazione dei diversi specialismi presenti nel sistema (ingegnere clinico, capo sala, farmacista, primario).

• Una rifocalizzazione del ruolo dell’approvvigionatore sul monitoraggio ed analisi dei dati scaturenti dal sistema informativo, sullo studio ed approfondimento delle caratteristiche dei beni e dei servizi da acquisire (beni comuni generici, beni comuni specifici, beni specifici sanitari) di concerto e con il

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supporto attivo di specialisti operanti nei reparti e presso strutture di staff dedicate (UO Ingegneria clinica, Commissioni etc); sulla scelta ed impiego delle procedure più idonee a far fronte a ciascuna specifica esigenza di approvvigionamento.

• Una complessiva responsabilizzazione dei ruoli approvvigionatori nella formazione e nell’empowering dei diversi ruoli coinvolti sul processo.

• Una precisa responsabilità dei capi reparto nella gestione degli approvvigionamenti di propria competenza (ordini e scorte decentrate ed interfaccia sul magazzino centralizzato).

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Analisi e studi di prodotto/mercato

Aree di risultato (deve essere in grado di…)

Conoscenze, competenze e capacità critiche connesse

Promuovere attente analisi e descrizioni di beni e di servizi oggetto d’acquisto presso i professionisti interni ed esterni coinvolti

di base su economia aziendale di base su teoria dei mercati di base su specifiche dei beni/servizi da acquisire avanzate su specifiche del fabbisogno cui rispondere di base sul/sui mercato/i dei fornitori leadership comunicazione

Redigere, con il supporto dei professionisti interni ed esterni, capitolati tecnici in grado di definire al meglio l’acquisto da realizzare, definire lotti che siano coerenti con il bisogno delle strutture e con modalità in grado di favorire una buona concorrenza tra i fornitori

di base su teoria dei mercati di base su gare, appalti e contratti di base sul/sui mercato/i di riferimento avanzate su tecniche di redazione atti e regolamenti avanzate su tecniche di aggregazione della domanda comunicazione leadership

Promuovere la specializzazione per prodotti e mercati presso i professionisti coinvolti nelle fasi di approvvigionamento, condotta attraverso tutti i canali d’informazione disponibili ed attraverso modalità di autoformazione ed autoaggiornamento continui

di base su economia aziendale di base su teoria dei mercati di base su tecniche di aggregazione della domanda avanzate su sistemi e strumenti di ricerca Internet avanzate su sistemi di knowledge management leadership creatività

Analizzare, con il supporto dei professionisti interni ed esterni, beni, servizi, mercati, comprendendo la catena del valore dei fornitori, le dinamiche di offerta, d’innovazione, di costo e di funzionamento (caratteristiche della concorrenza)

di base su economia aziendali di base su teoria dei mercati di base sul/sui mercato/i di riferimento avanzate su vendor rating (valutazione del fornitore) analisi e diagnosi dei problemi trasparenza ed etica

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Governance dei costi

Aree di risultato (deve essere in grado di…)

Conoscenze, competenze e capacità critiche connesse

Leggere ed interpretare i dati scaturenti dalle procedure di analisi del fabbisogno, ordinazione, consegna e consumo

di base su sistemi e strumenti di controllo di gestione e contabilità analitica e su sistemi di reporting direzionale analisi, interpretazione e diagnosi dei problemi)

Monitorare l’andamento degli acquisti e dei risparmi ottenuti tramite l’impiego delle diverse soluzioni e procedure

di base su controllo di gestione e contabilità analitica e su sistemi di reporting direzionale analisi, interpretazione e diagnosi dei problemi

Monitorare le giacenze di magazzino e l’andamento dei consumi, promuovendo costante attenzione al tema presso i professionisti coinvolti

di base su logistica avanzate su specifiche dei fabbisogni di beni e servizi cui far fronte comunicazione

Calcolare i tempi per l’approvvigionamento in funzione dello stato degli stock e delle consegne e definire risposte efficaci e ad hoc

di base su logistica di base su sistemi e strumenti di controllo di gestione e contabilità analitica e sui sistemi di reporting direzionale comunicazione

Introdurre nelle scelte tra le procedure di individuazione del contraente strumenti di misurazione e valutazioni dell’effort di risorse necessarie all’espletamento

di base su sistemi e strumenti di controllo di gestione e contabilità analitica e su sistemi di reporting direzionale avanzate su procedure interne analisi, interpretazione e diagnosi dei problemi comunicazione

Definire e negoziare con i vertici obiettivi di risparmio/qualità, assegnare alla funzione obiettivi di risparmio/qualità, promuovere l’assegnazione di obiettivi di risparmio/qualità alle strutture di line

avanzate su specifiche dei fabbisogni cui far fronte di base su beni e servizi da acquistare di base su sistemi e strumenti di pianificazione e controllo leadership

Promuovere la cultura ed i sistemi di monitoraggio dei costi di funzionamento

avanzate su sistemi e strumenti di monitoraggio dei costi di funzionamento comunicazione, leadership

47

Regolazione e standardizzazione degli acquisti

Aree di risultato (deve essere in grado di…)

Conoscenze, competenze e capacità critiche connesse

Redigere regolamenti, procedure e manuali operativi, definendo complessivamente un sistema altamente standardizzato e flessibile

di base su sistemi e strumenti di business process reengeneering di base su analisi e progettazione organizzativa di base su processi di informatizzazione dei servizi avanzate su tecniche di redazione atti e regolamenti

Formare i professionisti interni ed esterni coinvolti nelle fasi di approvvigionamento alle regole ed alle procedure e soluzioni in uso

di base su tecniche formative di base su sistemi e strumenti per la formazione avanzate su sistemi e strumenti di knowledge management avanzate su sistemi e strumenti di comunicazione

Effettuare analisi dei processi e delle procedure finalizzate al mantenimento in efficienza del sistema degli acquisti

di base su sistemi e strumenti di business process reengeneering di base su processi di informatizzazione dei servizi avanzate su tecniche di redazione atti e regolamenti leadership analisi e diagnosi dei problemi

Promuovere le finalità e gli obiettivi del sistema e le regole di riferimento dentro e fuori l’ente

comunicazione, leadership

Contribuire alla promozione e allo sviluppo, attraverso un sistema di regole certe, della responsabilizzazione dei manager e dei professionisti coinvolti nelle fasi di approvvigionamento, ricercando costantemente il migliore assetto dei compiti e delle responsabilità sugli acquisti tra funzione e strutture di line (dinamica accentramento/decentramento)

avanzate su analisi e progettazione organizzativa avanzate su tecniche di redazione atti e regolamenti leadership, comunicazione

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Sintesi dell’esperienza della Provincia di Pisa - La centralizzazione degli approvvigionamenti

L’esigenza principale che si è inteso soddisfare attraverso questa esperienza di innovazione è stata la riduzione e il monitoraggio della spesa attraverso la centralizzazione degli approvvigionamenti e gli acquisti aggregati.

L’esperienza di innovazione negli acquisti della Provincia di Pisa può essere sintetizzata nei seguenti punti:

a) accentramento degli acquisti attraverso la creazione di un ufficio Provveditorato;

b) adozione del metodo della programmazione come strumento ordinario dell’attività contrattuale;

c) individuazione di strumenti di acquisto telematici quali gare on line e mercato elettronico;

d) assegnazione all’ufficio Provveditorato di una serie di funzioni specifiche quali: compiti di coordinamento della programmazione, attraverso la raccolta dei fabbisogni dei diversi Servizi dell’ente; gestione di forniture e servizi di carattere generale attraverso convenzioni aperte pluriennali o ricorso alle convenzioni Consip, se più vantaggiose; coinvolgimento dei destinatari degli acquisti nella fase di redazione dei capitolati e attraverso la loro partecipazione nelle Commissioni tecniche; controllo sulla qualità dei beni forniti e rispetto dei tempi di consegna anche attraverso indagini di qualità; servizi di supporto ai Servizi di line per i loro acquisti specifici attraverso l’attività di consulenza, collaborazione e redazione di modelli di atti-tipo; collaborazione alla stesura dei regolamenti interni della Provincia e al loro aggiornamento; attività di studio della normativa in tema di acquisti e di docenza a corsi di aggiornamento al personale interessato; sviluppo della comunicazione interna attraverso la rete Intranet ed esterna attraverso la pubblicazione di bandi di qualsiasi importo sul sito Internet della Provincia di Pisa.

Le conoscenze/competenze ritenute fondamentali sono: le capacità di definizione dei fabbisogni e pianificazione degli acquisti, di utilizzare gli strumenti di Programmazione e Controllo, di valutare l’impatto delle scelte d’acquisto, di effettuare la Customer Satisfaction Analisys, la conoscenza degli strumenti economico/giuridici relativi agli approvvigionamenti; la capacità di scelta e di adattamento delle diverse procedure di gara ai differenti beni e servizi da acquistare; le capacità relazionali verso tutti i soggetti coinvolti negli acquisti, interni ed esterni all’amministrazione; le capacità di fare “rete” promovendo iniziative di coinvolgimento di tutti i soggetti coinvolti nei processi di acquisto; le capacità organizzative; l’attenzione alle nuove forme di acquisto che sappiano coniugare efficienza e cura del territorio (es.: acquisti verdi ed etici). Infine, si ritiene essenziale potenziare i processi di formazione/aggiornamento dei collaboratori.

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Innovazione continua dei processi

Aree di risultato (deve essere in grado di…)

Conoscenze, competenze e capacità critiche connesse

Definire e negoziare con i vertici obiettivi di qualità ed innovazione dei servizi offerti, attivare iniziative e progetti, monitorandone e valutandone via via la realizzazione

di base su project management

Ricercare costantemente il confronto con realtà e soluzioni innovative, attraverso tutti i canali possibili e promuovendo l’impegno in tal senso di tutti i professionisti della funzione

di base su sistemi e strumenti di ricerca internet; comunicazione; curiosità; analisi e diagnosi dei problemi

Analizzare le procedure, le soluzioni ed i processi in essere, rilevarne le zone di inefficienza ed inefficacia, definire, di concerto con i professionisti coinvolti, le possibili soluzioni

di base su sistemi e strumenti di business process reengeneering di base su processi di informatizzazione dei servizi avanzate su tecniche di redazione atti e regolamenti avanzate su procedure interne avanzate su organizzazione interna

Diffondere nell’ente una cultura dell’innovazione continua e del miglioramento continuo

avanzate su analisi e progettazione organizzativa di base su business process reengeneering di base su project management; comunicazione leadership avanzate su sistemi e strumenti di knowledge management

Effettuare e promuovere scelte di in o outsourcing dei servizi di competenza

avanzate su tecniche di analisi strategica di portafoglio dei servizi ed analisi costi/benefici di base su customer satisfaction analisys creatività

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Relazioni con i mercati e con i fornitori

Aree di risultato (deve essere in grado di…)

Conoscenze, competenze e capacità critiche connesse

Ricercare, promuovere e realizzare un contatto costante, diretto, aperto e trasparente con i fornitori, che implichi lo scambio continuo in un’ottica di miglioramento della relazione di fornitura, finalizzato alla qualità, efficienza ed efficacia dell’acquisto ed alla riduzione dei costi

di base su teoria dei mercati avanzate su vendor rating comunicazione trasparenza ed etica analisi e diagnosi dei problemi negoziazione

Sviluppare, applicare, diffondere e promuovere nei fornitori un preciso codice etico fondato su di una trasparente relazione cliente/fornitore

avanzate su vendor rating comunicazione trasparenza ed etica

Promuovere nelle strutture la cultura della gestione delle relazioni con i fornitori, sviluppando capacità e strumenti di valutazione delle loro performance

avanzate su vendor rating comunicazione negoziazione trasparenza ed etica

Sviluppare, mantenere ed aggiornare costantemente un network di contatti e relazioni con i fornitori, che sia nel medesimo tempo il prodotto del consolidamento di relazioni già attive e dell’attivazione di nuove relazioni

di base su teoria dei mercati avanzate su vendor list e su vendor rating comunicazione trasparenza ed etica

Promuovere presso i fornitori e condividere con essi finalità ed obiettivi del sistema, nonché regole, procedure ed innovazioni in uso ed introdotte

avanzate su vendor rating comunicazione trasparenza ed etica

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Sintesi della Regione Emilia Romagna - L’Agenzia Intercenter Il progetto di innovazione in corso nella Regione Emilia Romagna può essere sintetizzato come segue. Elementi di contesto e ragioni di fondo delle innovazioni introdotte nella funzione acquisti: - forte ruolo propulsivo della Regione nel creare un centro per gli acquisti a servizio delle amministrazioni pubbliche sul territorio regionale (Agenzia Intercent-ER); - forte appoggio della volontà politica nel realizzare l’Agenzia; - operare un complessivo ridisegno organizzativo della struttura regionale; - fare rete con gli enti locali per incrementare l’efficacia istituzionale; - semplificare i rapporti con le imprese; - modernizzare (soprattutto attraverso le tecnologie dell’informazione) l’apparato amministrativo. Caratteristiche della funzione acquisti interessate da significativi processi di innovazione: - enfasi sul ruolo di intermediatore dell’Agenzia (azioni rese a creare le condizioni necessarie per il contenimento della spesa nella PA, sostenere la semplificazione dei processi d’acquisto, fare da interfaccia verso i fornitori); - governo di una moltitudine di “clienti interni” (158 Enti registrati a dicembre 2005); - forte ruolo della comunicazione; - enfasi sull’analisi della domanda e sulla pianificazione del fabbisogno, oltre che sulla ricerca dei fornitori; - attenzione specifica alla categorizzazione/descrizione dei beni/servizi; - sviluppo di competenze specifiche nell’ambito della funzione acquisti; - supporto formativo alle strutture, di concerto con la funzione formazione; - coinvolgimento delle imprese ed associazioni di categoria, secondo forme di collaborazione stretta e costante; - disegno ed implementazione di strumenti di e-procurement pensati per le reali esigenze dell’Agenzia. Implicazioni sui ruoli professionali coinvolti in termini di nuovi compiti e nuove responsabilità: - una precisa responsabilità dell’approvvigionatore sull’analisi e la reingegnerizzazione dei processi, in funzione della loro standardizzazione; - una precisa responsabilità dell’approvvigionatore nell’analisi dei mercati, dei prodotti (caratteristiche, confrontabilità, uso); - forte padronanza delle soluzioni tecnologiche per l’e – procurement; - rilevanza dell’aggiornamento continuo attraverso tutti i canali disponibili; - una responsabilità nella gestione delle relazioni orizzontali interne ed esterne; - una complessiva responsabilizzazione dei ruoli approvvigionatori nella formazione, sensibilizzazione e nell’empowering dei diversi ruoli coinvolti sul processo; - presidio professionale degli aspetti amministrativo procedurali (redazione capitolati, descrizione prodotti, aggregazione esigenze in lotti etc); - rilevanza del lavoro per team-gruppi, con enfasi sulla necessità di integrare le competenze dell’ordinante/committente con le competenze dell’approvvigionatore; - una responsabilità nella gestione delle relazioni orizzontali interne ed esterne.

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Relazione con le strutture ed i professionisti dell’ente

Aree di risultato (deve essere in grado di…)

Conoscenze, competenze e capacità critiche connesse

Coordinare tutti i ruoli interessati, integrare gli apporti e gli approcci, sviluppando comportamenti omogenei e coerenti

avanzate su regole ed assetti organizzativi avanzate su sistemi e strumenti di knowledge management avanzate su sistemi e strumenti di comunicazione leadership comunicazione

Sviluppare senso di responsabilità, capacità di analisi, precisione ed attenzione al dettaglio

Leadership analisi, diagnosi ed interpretazione dei problemi comunicazione

Sviluppare competenze di processo ed una cultura professionale complessivamente fondata sulla qualità del servizio e sull’approccio al cliente

di base su sistemi di misurazione e gestione della qualità di base su customer satisfaction analisys5 leadership comunicazione

Sviluppare, applicare, diffondere e promuovere un preciso codice etico nella relazione con i fornitori, presso i manager ed i professionisti coinvolti nelle fasi di approvvigionamento

avanzate su strumenti di comunicazione leadership trasparenza ed etica comunicazione

Creare sinergie tra le strutture ed i professionisti coinvolti nelle fasi di approvvigionamento, fornire loro consulenza ed assistenza

avanzate su regole ed assetti organizzativi avanzate su sistemi e strumenti di knowledge management avanzate su sistemi e strumenti di comunicazione leadership comunicazione

Formare i manager ed i professionisti sul significato e la filosofia del sistema implementato, sugli obiettivi della funzione, sulle soluzioni via via rilasciate, sulle opportunità e sui vincoli presenti

di base su tecniche formative di base su sistemi e strumenti per la formazione avanzate su sistemi e strumenti di knowledge management avanzate su sistemi e strumenti di comunicazione

Favorire lo scambio ed il lavoro per gruppi interdisciplinari

di base su project management avanzate su sistemi e strumenti di knowledge management leadership coaching comunicazione

Nella relazione con i vertici, dimostrare autorevolezza, flessibilità, apertura al negoziato e all’innovazione continua

Leadership comunicazione

5 Tecniche di analisi/rilevazione della soddisfazione del cliente rispetto ai beni/servizi forniti.

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Sintesi dell’esperienza del Comune di Udine - La centralizzazione del sistema degli acquisti Gli elementi di contesto e le ragioni di fondo delle innovazioni introdotte nella funzione acquisti si rinvengono essenzialmente nell’esigenza di riorganizzazione complessiva della funzione (organizzata nell’Unità Operativa Forniture e Servizi, Unità di Servizio Forniture di vestiario, abbonamenti e pubblicazioni, U.S. Cassa Economale e forniture per gli uffici, U.S. Gestione veicoli e centro stampa). Il processo ha comportato: - accentramento degli acquisti, - accentramento delle dotazioni di bilancio, - attivazione di processi di raccolta del fabbisogno, - sviluppo di servizi di supporto alle strutture di tipo consulenziale, - sviluppo delle soluzioni dell’e-procurement, etc. A seguito delle spinte del contesto interno ed esterno, la funzione acquisti ha assunto le seguenti caratteristiche: • La struttura responsabile della funzione acquisti è prima responsabile del progressivo

accentramento degli acquisti (con attività di negoziazione, definizione delle nuove regole, funzione supportiva alle line, governo della relazione cliente-fornitore).

• La funzione acquisti è focalizzata sull’analisi dei processi e delle strutture, sullo sviluppo di regolamenti e soluzioni ad hoc, sulla raccolta dei fabbisogni delle strutture e collaborazione con le stesse nelle diverse fasi di acquisto.

• Forte rilevanza viene data all’aspetto della comunicazione interna (informazione alle strutture sulle nuove opportunità di acquisto, collaborazione e coinvolgimento dei destinatari nelle fasi di definizione del fabbisogno, di definizione del capitolato, di scelta del contraente, nella gestione della fornitura).

A seguito delle innovazioni introdotte, le ricadute su ruoli professionali sono state: • Una precisa responsabilità dell’approvvigionatore sull’analisi organizzativa e dei processi di

acquisto. • Rilevanza della definizione delle “regole del gioco” attraverso l’approntamento di regolamenti e

procedure. • Una responsabilità nella gestione delle relazioni orizzontali interne ed esterne, con la creazione di

rapporti fiduciari del tipo cliente-fornitore con le strutture. • Rilevanza del lavoro per team-gruppi, con enfasi sulla necessità di integrare le competenze

dell’ordinante/committente con le competenze dell’approvvigionatore. • Una complessiva responsabilizzazione dei ruoli approvvigionatori nella formazione,

sensibilizzazione e nell’empowering dei diversi ruoli coinvolti sul processo. • Rilevanza degli aspetti relativi all’integrazione con la contabilità.

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In sintesi il profilo di manager degli approvvigionamenti deve possedere competenze in merito a:

Conoscenze teorico tecniche

• Economia aziendale • Teoria dei mercati • Procedure di acquisto • Modelli di e-procurement • Logistica, tecniche di aggregazione della domanda e di gestione delle scorte, vendor

list (gestione dell’elenco dei fornitori) • Vendor rating (valutazione del fornitore) • Tecniche di redazione atti e regolamenti • Analisi e progettazione organizzativa • Sistemi e strumenti di business process reengeneering • Governo dei processi di informatizzazione dei servizi • Project management • Analisi strategica e di portafoglio dei servizi • Analisi costi benefici • Customer satisfaction analisys • Sistemi di misurazione e gestione della qualità • Informatica (sistema operativo; principali applicativi; reti) • Sistemi e strumenti di Knowledge Management (portali, basi dati condivise, manuali

delle procedure on line etc) • Sistemi e strumenti di ricerca Internet • Sistemi e strumenti di comunicazione (posta elettronica, soluzioni per il lavoro in

gruppo a distanza e non, in uso) • Tecniche formative e sistemi e strumenti per la formazione • Sistemi e strumenti di pianificazione e controllo • Sistemi e strumenti di controllo di gestione, reporting direzionale, contabilità analitica • Sistemi e strumenti di monitoraggio dei costi di funzionamento

Conoscenze giuridiche

• Normativa e regolamenti gare, appalti e contratti • Normativa e regolamenti acquisti • Normativa sulla privacy e firma digitale • Responsabilità civile e penale • Contabilità pubblica

Conoscenze organizzative e strategiche

• Specifiche dei beni e servizi da acquisire • Specifiche del fabbisogno cui rispondere • Procedure interne • Organizzazione interna • Mercato/mercati dei fornitori

Capacità

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• Analisi e diagnosi dei problemi • Leadership • Coaching • Negoziazione • Creatività • Curiosità • Comunicazione interpersonale • Trasparenza ed etica

3.3.2 Il professional degli approvvigionamenti

Il professional degli approvvigionamenti è responsabile di singoli processi di approvvigionamento, omogenei per tipologia di bene/servizio acquistato o per struttura/line interessata/interessate o per tecnologia impiegata, assicurando di volta in volta qualità, efficienza ed efficacia dell’approvvigionamento alle strutture di line

In riferimento al professional degli approvvigionamenti, vengono di seguito definite per ogni processo chiave di competenza:

1. le aree di risultato da perseguire (indicate in corsivo se ritenute difficilmente attuabili nel breve periodo);

2. le conoscenze, competenze e capacità critiche connesse al ruolo.

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Rilevazione dei fabbisogni di acquisto delle strutture

Aree di risultato (deve essere in grado di…)

Conoscenze, competenze e capacità critiche connesse

Realizzare, promuovere, assistere professionalmente analisi periodiche del fabbisogno delle strutture di line, relativo a beni e servizi necessari per il funzionamento degli uffici

avanzate su specifiche del fabbisogno cui rispondere; avanzate su caratteristiche dei beni o servizi da acquistare; avanzate su logistica, tecniche di aggregazione della domanda e di gestione delle scorte, vendor list; avanzate su procedure interne; avanzate su organizzazione interna; di base in informatica; comunicazione

Interpretare professionalmente ed aggregare il fabbisogno, assistendo la direzione e le strutture per un acquisto coerente e consapevole

avanzate su logistica, tecniche di aggregazione della domanda e di gestione delle scorte, vendor list; avanzate su procedure interne; avanzate su organizzazione interna; avanzate su specifiche dei beni/servizi da acquisire; avanzate su specifiche del fabbisogno cui rispondere; comunicazione; problem solving

Presidiare professionalmente e mantenere in efficienza, sotto l’indirizzo della direzione, le procedure di analisi del fabbisogno di beni e servizi delle strutture di line, per regole, fasi e tempi, ruoli e strumenti, evidenziando via via disfunzioni e varianze, proponendo alla direzione e curando l’implementazione delle giuste soluzioni tecnologiche, organizzative e di processo

avanzate su logistica, tecniche di aggregazione della domanda, di gestione delle scorte, vendor list; di base su sistemi e strumenti di business process reengeneering; di base su processi di informatizzazione dei servizi; avanzate su tecniche di redazione atti e regolamenti; di base su project management; teamworking

Integrare il proprio apporto con il lavoro dei professionisti interni ed esterni coinvolti nelle fasi di rilevazione per una puntuale definizione del fabbisogno, per specifiche del bisogno e per specifiche dei beni/servizi utili al funzionamento degli uffici e delle strutture

avanzate su specifiche del fabbisogno cui rispondere; avanzate su caratteristiche dei beni o servizi da acquistare; avanzate su logistica, tecniche di aggregazione della domanda e di gestione delle scorte, vendor list; avanzate su procedure interne; avanzate su organizzazione interna; di base in informatica; comunicazione; teamworking

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Presidio delle procedure di acquisto

Aree di risultato (deve essere in grado di…)

Conoscenze, competenze e capacità critiche connesse

Proporre alla direzione la scelta migliore tra le diverse modalità e procedure possibili e compatibili, in funzione di una attenta analisi del fabbisogno da soddisfare e del bene e/o servizio da acquisire

di base su normativa e regolamenti per gare, appalti, contratti; avanzate su normativa e regolamenti acquisti; avanzate su procedure acquisti; avanzate su modelli e soluzioni di e–procurement; di base su responsabilità civile e penale; avanzate su specifiche del fabbisogno cui rispondere; avanzate su specifiche dei beni/servizi da acquisire; avanzate su procedure interne; avanzate su modelli di e–procurement; di base in informatica; problemi solving; comunicazione

Realizzare le diverse fasi dell’acquisto, integrando l’azione dei professionisti coinvolti nella predisposizione della documentazione tecnico - amministrativa di supporto e predisponendo egli stesso atti e documenti tecnici

di base su normativa e regolamenti per gare, appalti, contratti; avanzate su normativa e regolamenti acquisti; avanzate su procedure acquisti; avanzate su modelli e soluzioni di e–procurement; di base su responsabilità civile e penale; avanzate su procedure interne; avanzate su organizzazione interna; avanzate su modelli di e–procurement; di base in informatica; leadership; teamworking

Rilevare criticità e possibili miglioramenti incrementali sulle procedure in uso, proponendo alla direzione specifiche soluzioni

avanzate su modelli de soluzioni di e–procurement; di base su sistemi e strumenti di business process reengeneering; di base su processi di informatizzazione dei servizi; avanzate su tecniche di redazione di atti e regolamenti; leadership

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Analisi e studi di prodotto/mercato

Aree di risultato (deve essere in grado di…)

Conoscenze, competenze e capacità critiche connesse

Specializzarsi nei beni, servizi e mercati d’interesse e di competenza, con autonomia, curiosità ed attraverso tutti i canali d’informazione disponibili, proponendo alla direzione investimenti in formazione ed aggiornamento ed adottando autonomamente anche modalità autoformazione ed autoaggiornamento continui

di base su economia aziendale; di base su teoria dei mercati; avanzate su logistica, tecniche di aggregazione della domanda e di gestione delle scorte, vendor list; avanzate sul/sui mercato/i di riferimento, avanzate su vendor rating; avanzate su strumenti e sistemi di ricerca Internet; problem solving; creatività, curiosità, trasparenza ed etica

Descrivere analiticamente i beni ed i servizi oggetto dell’acquisto, promuovendo presso i professionisti interni ed esterni coinvolti una costante attenzione al tema della corretta definizione delle specifiche tecniche

di base su economia aziendale; di base su teoria dei mercati; avanzate su specifiche dei beni/servizi da acquisire; avanzate su specifiche del fabbisogno cui rispondere; avanzate sul/sui mercato/i dei fornitori; avanzate su tecniche di aggregazione della domanda; avanzate su tecniche di redazione degli atti amministrativi

Redigere capitolati tecnici in grado di definire al meglio il bisogno e l’acquisto da realizzare, definire lotti che siano coerenti con il bisogno delle strutture e con modalità in grado di favorire una buona concorrenza tra i fornitori

avanzate su logistica, tecniche di aggregazione della domanda e di gestione delle scorte, vendor list; avanzate sul/sui mercato/i di riferimento; avanzate su caratteristiche del fabbisogno cui rispondere; avanzate su tecniche di redazione di atti e regolamenti; comunicazione

Analizzare beni, servizi, mercati, comprendendo a fondo la catena del valore dei fornitori, le loro dinamiche di portafoglio, d’innovazione, di costo e di funzionamento (caratteristiche della concorrenza)

di base su economia aziendale; di base su teoria dei mercati; avanzate su logistica, tecniche di aggregazione della domanda e di gestione delle scorte, vendor list; avanzate su vendor rating, avanzate su sistemi e strumenti di ricerca Internet; leadership; creatività, curiosità; trasparenza ed etica

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Governance dei costi

Aree di risultato (deve essere in grado di…)

Conoscenze, competenze e capacità critiche connesse

Supportare la direzione nella lettura ed interpretazione dei dati scaturenti dalle procedure di analisi del fabbisogno, ordinazione, consegna, accettazione in carico e consumo

di base su sistemi e strumenti di controllo di gestione e contabilità analitica; di base in informatica; problem solving

Supportare la direzione nel monitoraggio dei costi di funzionamento e nel calcolo dei risparmi ottenuti tramite l’impiego delle diverse soluzioni e procedure, in interfaccia con le strutture responsabili del controllo di gestione e della contabilità e proponendo via via correttivi e miglioramenti

di base su controllo di gestione e contabilità analitica; di base in informatica

Monitorare le giacenze di magazzino e l’andamento dei consumi, informando la direzione di problemi e varianze

avanzate su logistica e tecniche di gestione delle scorte; avanzate su specifiche dei fabbisogni di beni e servizi cui far fronte; di base in informatica; comunicazione

Calcolare i tempi utili per l’approvvigionamento, in funzione dello stato degli stock e delle consegne, proponendo alla direzione e alle strutture risposte efficaci e ad hoc

di base in logistica, in tecniche di gestione delle scorte; avanzate su sistemi di reporting direzionale; comunicazione

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Regolazione e standardizzazione degli acquisti

Aree di risultato (deve essere in grado di…)

Conoscenze, competenze e capacità critiche connesse

Attuare, sotto l’indirizzo della direzione, analisi dei processi e delle procedure finalizzate al mantenimento e all’innovazione del sistema degli acquisti

di base su sistemi e strumenti di business process reengeneering e su tecniche di analisi e razionalizzazione delle procedure; di base su processi di informatizzazione dei servizi; avanzate su tecniche di redazione di atti e regolamenti; teamworking; problem solving

Redigere, sotto l’indirizzo della direzione, regolamenti procedure e manuali operativi, definendo complessivamente un sistema altamente standardizzato e flessibile

di base su sistemi e strumenti di business process reengeneering e su tecniche di analisi e razionalizzazione delle procedure; di base su processi di informatizzazione dei servizi; avanzate su tecniche di redazione di atti e regolamenti

Concorrere, sotto l’indirizzo della direzione, alla formazione e all’addestramento dei professionisti interni ed esterni coinvolti nelle fasi di approvvigionamento alle regole ed alle procedure e soluzioni in uso

di base su tecniche formative; di base su sistemi e strumenti per la formazione; di base su sistemi e strumenti di knowledge management; di base su sistemi e strumenti di comunicazione

Promuovere, attraverso la segnalazione alla direzione di possibili ed opportuni miglioramenti, il migliore assetto dei compiti e delle responsabilità sugli acquisti tra funzione e strutture di line (dinamica accentramento/decentramento)

di base su analisi e progettazione organizzativa; avanzate su tecniche di redazione di atti e regolamenti; leadership; team working; comunicazione

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Innovazione continua dei processi

Aree di risultato (deve essere in grado di…)

Conoscenze, competenze e capacità critiche connesse

Ricercare costantemente il confronto con realtà e soluzioni innovative, attraverso tutti i canali possibili

di base su project management; teamworking; curiosità

Analizzare, sotto l’indirizzo della direzione, le procedure, le soluzioni ed i processi in essere, rilevarne le zone di inefficienza ed inefficacia, proporre, di concerto con i professionisti coinvolti, le possibili soluzioni migliorative

di base su sistemi e strumenti di business process reengeneering e su tecniche di analisi e razionalizzazione delle procedure; di base su processi di informatizzazione dei servizi; avanzate su tecniche di redazione atti e regolamenti; avanzate su procedure interne

Partecipare professionalmente ad iniziative e progetti innovativi lanciati dalla direzione, anche in qualità di capo progetto, monitorandone e valutandone via via la realizzazione

di base su project management

Effettuare per conto della direzione analisi e ricerche volte ad istruire scelte di in o outsourcing dei servizi di competenza

avanzate su specifiche dei beni/servizi da acquisire; avanzate sul/sui mercato/i di riferimento; avanzate su caratteristiche del fabbisogno cui rispondere; di base su tecniche di analisi costi/benefici; creatività

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Nuovo inserimento

Sintesi dell’esperienza della Regione Piemonte - La gestione informatizzata del magazzino economale L’esperienza di innovazione negli acquisti della Regione Piemonte può essere sintetizzata nei seguenti punti: • Frammentazione delle competenze sugli acquisti (concorrono negli acquisti dei beni e

servizi la Direzione patrimonio tecnico, la Direzione organizzazione e personale, il CSI Piemonte)

• Sforzo ingente sulla standardizzazione dei processi e delle procedure, con l’adozione di un Sistema di Qualità e di un Manuale delle Procedure

A seguito delle spinte del contesto interno ed esterno, la funzione acquisti ha assunto le seguenti caratteristiche: • Organizzazione ed informatizzazione dell’economato e delle procedure economati

(definizione del prontuario del magazzino economale; assegnazione del budget di spesa alle strutture per punti spesa; gestione dei contratti quadro con i fornitori e gestione del piano degli acquisti; emissione tramite procedura informatica dell’ordinazione da parte di ciascun centro di costo; gestione da parte dell’economato delle richieste di acquisto per beni non disponibili; gestione delle richieste di prelievo dal magazzino e decurtazione del budget per punti spesa; evasione della richiesta di prelievo da parte del magazzino; monitoraggio in tempo reale da parte dell’economato).

• Centralizzazione delle stampe tramite Centro Stampa (centro di profitto servente la Regione e le pubbliche amministrazioni dell’Area).

• Approntamento del Manuale della Qualità comprendente procedure di acquisto, requisiti dei prodotti, protocolli di comunicazione, standard di qualità ed indicatori, modalità di monitoraggio della qualità.

• Esternalizzazione del parco auto tramite contratto di noleggio. A seguito delle innovazioni introdotte, le ricadute sui ruoli professionali sono state: • Una precisa responsabilità dell’approvvigionatore sull’analisi e la reingegnerizzazione dei

processi, in funzione della loro standardizzazione ed inserimento nel sistema di qualità • Una precisa responsabilità dell’approvvigionatore nell’analisi dei mercati, dei prodotti

(caratteristiche, confrontabilità, uso) • Forte padronanza delle soluzioni tecnologiche per l’e–procurement • Rilevanza dell’aggiornamento continuo attraverso tutti i canali disponibili • Una responsabilità nella gestione delle relazioni orizzontali interne ed esterne • Una complessiva responsabilizzazione dei ruoli approvvigionatori nella formazione,

sensibilizzazione e nell’empowering dei diversi ruoli coinvolti sul processo • Presidio professionale degli aspetti amministrativo procedurali (redazione capitolati,

descrizione prodotti, aggregazione esigenze in lotti etc) • Un ruolo centrale dell’approvvigionatore nel monitoraggio e controllo della spesa • Un ruolo centrale degli approvvigionatori di line nella gestione degli approvvigionamenti di

struttura • Una responsabilità della funzione acquisti nella progettazione complessiva di servizi

secondo logiche imprenditive (da centri di costo e centri di profitto) e nella scelta tra soluzioni di in ed out sourcing.

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Relazioni con i mercati e con i fornitori

Aree di risultato (deve essere in grado di…)

Conoscenze, competenze e capacità critiche connesse

Ricercare, promuovere e realizzare un contatto costante, diretto, aperto e trasparente con i fornitori, che implichi scambio continuo in un’ottica di miglioramento della relazione di fornitura, finalizzato alla qualità, efficienza ed efficacia dell’acquisto ed alla riduzione dei costi complessivi

comunicazione; trasparenza ed etica; problem solving

Sviluppare, mantenere ed aggiornare costantemente un network di contatti e relazioni con i fornitori, che sia nel medesimo tempo il prodotto del consolidamento di relazioni già attive e dell’attivazione di nuove relazioni

comunicazione; trasparenza ed etica

Promuovere presso i fornitori e condividere con essi finalità ed obiettivi del sistema, nonché regole, procedure ed innovazioni in uso e via via introdotte

comunicazione; trasparenza ed etica

Applicare, diffondere e promuovere nei fornitori un preciso codice etico fondato su di una trasparente relazione cliente/fornitore

comunicazione; trasparenza ed etica

Negoziare costantemente sul mercato condizioni di acquisto migliori per l’ente

comunicazione; negoziato; trasparenza ed etica

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Relazione con le strutture ed i professionisti dell’ente

Aree di risultato (deve essere in grado di…)

Conoscenze, competenze e capacità critiche connesse

Collegare le strutture ed i professionisti coinvolti nelle fasi di approvvigionamento, fornire loro consulenza ed assistenza

analisi, diagnosi ed interpretazione dei problemi

Favorire lo scambio ed il lavoro per gruppi interdisciplinari

di base su project management; teamworking; comunicazione

Dimostrare senso di responsabilità, capacità di analisi, precisione ed attenzione al dettaglio

Problem solving; partecipazione; autonomia, autodeterminazione, autostima

Dimostrare competenze di processo ed una cultura professionale complessivamente fondata sulla qualità del servizio e sull’approccio al cliente

di base su sistemi di misurazione e gestione della qualità; comunicazione

Applicare, sotto l’indirizzo della direzione, diffondendo e promuovendo con l’esempio, un preciso codice etico nella relazione con i fornitori, presso i manager ed i professionisti coinvolti nelle diverse fasi di approvvigionamento

trasparenza ed etica

Nella relazione con i vertici, dimostrare autorevolezza, flessibilità, apertura al negoziato e all’innovazione continua

Problem solving; partecipazione; autonomia, autodeterminazione, autostima; comunicazione, negoziazione

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Nuovo inserimento Sintesi dell’esperienza del Politecnico di Milano - L’e-procurement nel processo di approvvigionamento Il Politecnico di Milano dal 2001 ha intrapreso un percorso di riorganizzazione degli acquisti per la diffusione dell’e-procurement con l’obiettivo principale del contenimento e la razionalizzazione della spesa per beni e servizi. Il piano di azione è partito dall’analisi della spesa e del modello organizzativo che presidiava il processo di acquisto e dall’analisi condotta sono emerse alcune criticità: - Elevata numerosità dei punti ordinanti; - Elevata frammentazione del processo di acquisto; - Elevata frammentazione della spesa in termini sia di numero dei fornitori sia di numero di ordini; - Disomogeneità di procedure e politiche di acquisto non solo tra le Università ma anche tra le diverse strutture al loro interno. Pertanto le iniziative del Progetto si sono mosse in direzione di diverse linee di intervento, dalla diffusione e l’utilizzo degli strumenti di e-procurement (negozi elettronici, aste telematiche, marketplace) attraverso numerosi incontri informativi e formativi, alla pubblicizzazione di casi di successo, a specifiche iniziative pilota che hanno coinvolto aggregazioni di Atenei per la sperimentazione di aste telematiche ed, infine, alla promozione di nuove scelte organizzative per la costituzione di un ufficio di e-procurement , ovvero di una struttura organizzativa a presidio del processo di acquisto e dedicata alla diffusione dei nuovi strumenti telematici. Questa nuova struttura svolge prevalentemente compiti di: - analisi della spesa, - aggregazione dei fabbisogni, - gestione del processo di acquisto on-line per sfruttare, laddove possibile, le potenzialità dei vari strumenti di e-procurement, - informazione attraverso newsletter e sito Intranet, - supporto a tutte le strutture dell’Ateneo nel processo di acquisto, - training per gli utenti sull’utilizzo dei negozi elettronici e del marketplace, diffusione dei casi di successo e dei risparmi ottenuti, - promozione di iniziative di aggregazione di Atenei per la sperimentazione di nuove modalità di acquisto. Dal 2002 al Politecnico è attiva una procedura informatizzata per l’acquisizione on line della cancelleria. Tale procedura consente a ciascun utente finale di consultare dalla propria postazione di lavoro il catalogo elettronico e di effettuare gli ordini telematicamente con consegna desk to desk. La gestione telematica degli ordini di cancelleria ha permesso l’eliminazione del magazzino economale con conseguente abbattimento dei relativi costi di gestione e al contempo ha consentito un monitoraggio costante ed immediato della spesa. Il sistema, individuato e sperimentato inizialmente dall’Amministrazione centrale, oggi è utilizzato dalla maggior parte delle strutture autonome del Politecnico. Infine sono in corso altre esperienze di gare telematiche da espletare, in aggregazione con l’Università Statale e la Bicocca o singolarmente, utilizzando la piattaforma di un gestore terzo individuato con gara ad evidenza pubblica al fine di sviluppare ulteriormente proprie competenze e know how specifico sull’utilizzo delle gare telematiche.

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Il professional degli approvvigionamenti, in sintesi, deve possedere competenze in merito a:

Conoscenze teorico tecniche

• Economia aziendale • Teoria dei mercati • Procedure di acquisto • Modelli e soluzioni di e-procurement • Logistica, tecniche di aggregazione della domanda e di gestione delle scorte, vendor

list • Vendor rating • Tecniche di redazione atti e regolamenti • Analisi e progettazione organizzativa • Sistemi e strumenti di business process reengeneering (BPR), di analisi e

razionalizzazione delle procedure • Governo dei processi di informatizzazione dei servizi • Project management • Analisi strategica e di portafoglio dei servizi • Analisi costi benefici • Customer satisfaction analisys • Sistemi di misurazione e gestione della qualità • Informatica (sistema operativo; principali applicativi; reti) • Sistemi e strumenti di Knowledge Management (portali, basi dati condivise, manuali

delle procedure on line etc) • Sistemi e strumenti di ricerca Internet • Sistemi e strumenti di comunicazione (posta elettronica, soluzioni per il lavoro di

gruppo a distanza e non, in uso) • Tecniche formative e sistemi e strumenti per la formazione • Sistemi e strumenti di pianificazione e controllo • Sistemi e strumenti di controllo di gestione, reporting direzionale, contabilità analitica • Sistemi e strumenti di monitoraggio dei costi di funzionamento

Conoscenze giuridiche

• Normativa e regolamenti per gare, appalti e contratti • Normativa e regolamenti acquisti • Normativa sulla privacy e firma digitale • Responsabilità civile e penale • Contabilità pubblica

Conoscenze organizzative e strategiche

• Specifiche dei beni e servizi da acquisire • Specifiche del fabbisogno cui rispondere • Procedure interne • Organizzazione interna • Mercato/mercati dei fornitori

Capacità

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• Analisi e diagnosi dei problemi • Team working • Negoziazione • Creatività • Curiosità • Comunicazione interpersonale • Trasparenza ed etica • Partecipazione, autonomia, autodeterminazione, autostima.

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3.3.3 Ricadute professionali delle innovazioni della funzione acquisti sui manager

delle strutture di line

Non si è ritenuto necessario “riscrivere” il ruolo del manager delle line, alla luce dei risultati emersi dall’analisi, in quanto le innovazioni intercorse nella funzione approvvigionamenti semmai arricchiscono il ruolo manageriale senza modificarne nella sostanza le caratteristiche vecchie e nuove.

Tuttavia, si ritengono evidenti e di non trascurabile importanza alcune ricadute sul ruolo a partire dalle innovazioni e dalle responsabilità emergenti nella funzione.

Tra queste si rilevano:

1. una necessaria, rinnovata attenzione ai costi di funzionamento delle strutture di competenza, con un ruolo essenziale nel porre, presidiare e conseguire obiettivi di risparmio;

2. nel far ciò, il manager della line deve favorire, inoltre, il collegamento e l’integrazione tra le proprie strutture e la funzione, coordinando l’azione dei professional operanti nel proprio ambito sui processi di acquisto, in interfaccia con i professional ed il responsabile della funzione centrale, della quale accetta e sviluppa la capacità di azione, regolazione, coordinamento, supporto;

3. infine, il manager della line deve favorire al proprio interno una cultura complessivamente improntata alla capacità di analisi, interpretazione e rappresentazione del fabbisogno, in termini di beni e servizi necessari al funzionamento delle strutture, per quantitativi, dinamica dei consumi e specifiche tecniche, nonché una responsabilizzazione dei professional che è chiamato a coordinare nei processi di ordinazione, presa in carico, consumo e riordinazione, valutazione della prestazione dei fornitori.

In questo senso le leve in possesso del manager pubblico nella gestione dei propri processi e servizi si arricchiscono della leva degli approvvigionamenti che diventa pienamente e al pari delle altre “leva manageriale”.

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3.4 Spunti sulle modalità di sviluppo delle competenze e dei profili, a supporto di una politica di sviluppo della funzione acquisti delle PA 6

3.4.1 Cambiamenti, innovazioni ed azioni di sviluppo delle competenze

I risultati del laboratorio esposti nel presente lavoro, presuppongono un lavoro incentrato sul concetto di cambiamento7 e di sviluppo delle competenze e professionalità. In tal senso, essi si allineano alla motivazione di base cui è improntata l’attività del Formez ed, in particolare, del Centro di Competenza Diffusione della Qualità nelle PA e benchmarking che ha realizzato tali interventi nel quadro del progetto Amministrazione come cliente – Linea e-procurement, su direttiva del Dipartimento della Funzione Pubblica: supportare le amministrazioni con attività di tipo tradizionale e non8 per favorire la diffusione dell’informazione e delle conoscenze, l’accrescimento delle professionalità e, quindi, la diffusione dell’innovazione.

Risulta, in tal modo, valida la concezione centrale della formazione e di tutte le tipologie di intervento a supporto del miglioramento dell’azione amministrativa, dei processi di apprendimento/sviluppo delle competenze professionali, come variabile collegata alla capacità di cambiamento/adeguamento delle pubbliche amministrazioni al nuovo, quindi come leva strategica di cambiamento entro un contesto ormai considerato dai più turbolento e poco prevedibile.

Il processo segue una logica circolare, di non facile attuazione come quella rappresentata dalla seguente figura. Tale logica si propone di analizzare le esigenze di innovazione più rilevanti emergenti dai cambiamenti socio-politici ed istituzionali e tenta di promuoverne l’implementazione anche attraverso lo strumento della crescita professionale. Quindi, mediante i risultati più o meno positivi di volta in volta conseguiti o conseguibili, dipendenti anche dalla capacità delle singole amministrazioni di attuare le innovazioni, essa contribuisce alla ridefinizione degli obiettivi di cambiamento in base ad un approccio di tipo incrementale.

6 Con la collaborazione di Maria Fiore (Formez). I concetti esposti rappresentano spunti di riflessione non conclusivi, semmai adatti a stimolare ulteriori analisi e riflessioni. 7 Per cambiamento può intendersi una significativa modificazione nel quadro strategico, normativo, gestionale, organizzatvo e/o tecnologico, che imprima alle strutture ed alle organizzazioni la necessità di un adeguamento nelle finalità, negli obiettivi, nei processi operativi e negli assetti organizzativi, nelle tecnologie e nelle relative implicazioni professionali. 8 Seminari/workshop informativi e di sensibilizzazione per la diffusione delle conoscenze, oltre che dei risultati delle attività di progetto, Laboratori di approfondimento tematico e/o di sperimentazione, assistenza on the job, benchmarking, comunità di pratiche, sito web, ricerche applicate, pubblicazioni anche multimediali.

70

Al centro del problema si pone il concetto di professionalità. La professionalità viene intesa, di volta in volta, come importante “fattore produttivo”, esercitata in ruoli e processi di lavoro, riconosciuta e riconoscibile nel sistema che regola e governa la formazione (professionalità come “istituzione sociale”) e patrimonio e identità professionale (professionalità come “patrimonio individuale”) del singolo.

Le soluzioni che via via dovranno essere sviluppate, a partire da una analisi degli scenari del cambiamento in corso e prevedibili dovranno, nel medesimo tempo, essere:

• Appropriate al sistema delle organizzazioni pubbliche che cambiano.

Le azioni dovranno essere coerenti rispetto alle esigenze presenti e/o future in termini anche anticipatori e proattivi, secondo la logica del cambiamento continuo.

• Adeguate alle esigenze delle persone utenti.

Le competenze professionali dovranno prefigurare per gli utenti diretti della formazione/assistenza, i dipendenti pubblici, quanto meno identità, percorso e sviluppo professionale secondo la logica della stabilizzazione del lavoro e della propria crescita professionale in un contesto di rapido cambiamento, senza sbalzi e salti in avanti poco giustificati.

• Funzionali alla programmazione e progettazione degli interventi.

Il fabbisogno professionale e di formazione/assistenza rilevato dovrà essere traducibile in politiche, interventi e processi concreti, secondo una logica di sistema integrato, governato e regolato (a metà tra il cambiamento e la stabilizzazione ai fini della gestione), con un collegamento della lettura della domanda professionale (quali figure professionali servono) e formativa (quali competenze servono) ai cambiamenti in corso. Tale collegamento dovrà essere strutturato e “ricco” (non semplicistico o “a cascata”), fondato su sistemi per competenze adeguatamente descritti, con la possibilità di consolidare i cambiamenti in corso e prevedibili, in funzione delle modificazioni intervenute nel sistema/contesto produttivo e di anticipare e favorire

CAMBIAMENTI IN VIA DI CONSOLIDAMENTO, IN ATTO E PREVEDIBILI

NEL PANORAMA DELLE PA

AZIONI DI SVILUPPO DELLE

COMPETENZEED UTILIZZO ADEGUATODI UNA GAMMA AMPIA

DI LEVERICADUTE ED IMPLICAZIONISUI RUOLI DIVERSAMENTE

COINVOLTI E RILETTURADEI RELATIVI PROFILI

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semmai alcuni cambiamenti, in funzione di modificazioni rilevate/rilevabili, ritenute significative e non contingenti.

L’approccio al sistema professionale come insieme di profili riferiti ai processi di approvvigionamento, dal punto di vista assunto, quindi, sostiene un insieme di tipologie anche diversificate di intervento per lo sviluppo delle competenze professionali che:

• Prescinde, in linea generale, da opzioni e soluzioni organizzative troppo specifiche e particolari;

• propone come criterio di riferimento il collegamento della formazione/assistenza alle trasformazioni in atto nei processi lavorativi degli approvvigionamenti;

• non prefigura necessariamente ruoli lavorativi già operanti o “operabili”, ma consente di sviluppare competenze impiegabili in ruoli diversi e nuovi.

Inoltre, esso:

• non parcellizza a priori compiti, conoscenze, capacità, ma ricompone le competenze necessarie a realizzare processi lavorativi completi;

• risponde alle esigenze di polivalenza, mobilità, flessibilità, trasversalità.

In tale prospettiva, il fabbisogno professionale, formativo e/o di assistenza, esito delle analisi e diagnosi condotte attraverso il laboratorio, diventa l’esito di una comparazione tra competenze presenti/disponibili nel sistema professionale, processo, contesto oggetto di studio e competenze richieste/necessarie a fronte di cambiamenti.

A partire da queste considerazioni, l’analisi e diagnosi del cambiamento potrebbe far pensare ad una doppia strategia di risposta o meglio a strategie tra loro integrate da adottare per l’organizzazione e l’attivazione concreta dell’intervento di formazione/assistenza e di sviluppo delle competenze, ovvero:

• una modalità interna alla singola amministrazione;

• una modalità “di Sistema”, da gestire attraverso azioni trasversali a più amministrazioni.

Più nel dettaglio, intraprendere azioni di sviluppo in tale contesto dovrebbe significare dosare le differenti azioni ed interventi possibili, ovvero:

• azioni trasversali sul sistema complessivo delle PA, quali, ad esempio Laboratori di approfondimento e di scambio, seminari, pubblicazioni, siti tematici;

• azioni rivolte e realizzate con e per singole amministrazioni (es.: progetti ad hoc, assistenza on the job, seminari/workshop interni, percorsi di formazione/assistenza con follow up) ovvero per piccoli gruppi di amministrazioni con problematiche ed esigenze omogenee;

• azioni sperimentali e prototipali fortemente localizzate e focalizzate;

• azioni sul mercato della consulenza e dei fornitori di formazione, rivolte a favorire un adeguamento dell’offerta, etc.

Ciò dovrebbe avvenire in funzione della rilevanza e natura del fabbisogno di cambiamento riscontrato nell’analisi, laddove un cambiamento rilevato ed analizzato potrebbe essere particolarmente concentrato in una o poche organizzazioni, ovvero trasversale e/o più o meno legato ad obiettivi di cambiamento strategico delle Amministrazioni.

72

3.4.2 Cambiamenti, competenze critiche e leve per lo sviluppo

“Formare” le competenze critiche dovrebbe, poi, prefigurare un impiego di leve diversificate, dalla formazione di tipo tradizionale, fino all’impiego esperto di forme ed azioni non prettamente formative.

In altri termini, l’analisi e diagnosi del fabbisogno deve giungere alla definizione di modalità d’intervento finalizzate allo sviluppo delle competenze professionali considerate prioritarie e critiche, scegliendo tra diverse leve disponibili:

• prettamente formative, più o meno tradizionali (frontali, d’aula, indoor, outdoor, casi, testimonianze, training on the job, formazione a distanza o altro);

• ovvero non formative, organizzative, informative, di sperimentazione progettuale o altro (laboratori, comunità di pratiche, utilizzo del web, focus group, forum, esercitazioni, viaggi di studio).

Queste sono le leve più spesso utilizzate dal Formez ed, in riferimento alle azioni implementabili per favorire lo sviluppo delle competenze nell’ambito della funzione acquisti, si ritiene che la gamma debba essere la più ampia possibile, sperimentando, per ciascuna competenza obiettivo, le modalità migliori di sviluppo e per ciascuna leva le modalità migliori d’impiego, in riferimento alle responsabilità, ai compiti, alle competenze da sviluppare, in stretto collegamento con i processi di cambiamento rilevati.

Come si desume dai due seguenti prospetti, ciascuna leva, può avere una relazione ricca e significativa, innanzitutto con le singole aree di risultato/responsabilità delle principali figure professionali coinvolte nei processi di acquisto, quindi con le differenti conoscenze/competenze/capacità critiche connesse alle aree di risultato, definendo un punto di “vista” interessante per la previsione di specifiche azioni ed interventi.

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Strumenti di intervento ed aree di risultato dei profili professionali di interesse

LEVE A DISPOSIZIONE

AREE DI RISULTATO DEI PROFILI D’INTERESSE

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Lab

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FA

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KM

scegliere tra diverse procedure di acquisto possibili, ivi comprese quelle tipiche dell’e - procurement

strutturare e gestire il processo di analisi dei fabbisogni delle strutture

definire specifiche di bene/servizio e standardizzare e riaggregare l’acquisto

favorire la massima integrazione e collaborazione/comunicazione con le strutture

innescare uno scambio informativo trasparente con il mercato dei fornitori e una ricerca continua di opportunità di acquisto e condizioni migliori

assicurare da parte della funzione, di concerto con le strutture, una azione di governance dei costi

definire, aggiornare e mantenere in efficienza le regole del Sistema

assicurare la reingegnerizzazione dei processi e la loro informatizzazione

assicurare specializzazione crescente sui mercati e sui beni/servizi di riferimento

propensione all’autoformazione, attraverso l’impiego di tutti i canali possibili

effettuare scelte in merito alle modalità di gestione dei servizi, di in o outsourcing e/o nuove formule di gestione

assicurare tutto il supporto consulenziale possibile alle strutture

favorire il lavoro per gruppi, per progetti, la comunicazione, l’interscambio e l’integrazione

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Strumenti di intervento e conoscenze/capacità critiche connesse con i profili professionali di interesse

LEVE A DISPOSIZIONE

CONOSCENZE E CAPACITA’ CRITICHE CONNESSE Sem

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Sistemi e strumenti di comunicazione (posta elettr., soluzioni per il lavoro di gruppo) Sistemi e strumenti di business process reengeneering Governo dei processi di informatizzazione dei servizi e soluzioni per l’e-procurement Tecniche di redazione atti e regolamenti Analisi strategica e di portafoglio dei servizi Analisi costi benefici Categorie merceologiche Vendor rating Sistemi e strumenti di Knowledge Management (portali, basi dati condivise, manuali delle procedure on line etc) Sistemi e strumenti di ricerca Internet Tecniche formative e sistemi e strumenti per la formazione Analisi e progettazione organizzativa Sistemi e strumenti di pianificazione e controllo Sistemi e strumenti di controllo di gestione, reporting direzionale, contabilità analitica Sistemi e strumenti di monitoraggio dei costi di funzionamento Tecniche di logistica Project management Sistemi di misurazione e gestione della qualità

Normativa e regolamenti gare, appalti e contratti Normativa e regolamenti acquisti Normativa sulla privacy e firma digitale

Specifiche dei beni e servizi da acquisire Specifiche del fabbisogno cui rispondere Procedure interne Organizzazione interna Mercato/mercati dei fornitori

Analisi e diagnosi dei problemi Leadership, Coaching Team Working Negoziazione Creatività, Curiosità Comunicazione interpersonale Trasparenza ed etica Autodeterminazione, autostima

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In riferimento ai due schemi precedenti, volendo citare esempi concreti di leve orientate al miglioramento dei risultati della funzione acquisti, il Formez ha di recente investito in maniera particolare su alcune modalità non prettamente tradizionali.

Attraverso i workshop di diffusione ed i laboratori - eventi tra l’altro articolati al proprio interno in aggiornamenti sugli strumenti e sugli aspetti metodologico/normativi, testimonianze e presentazione/discussione di casi, esercitazioni, formazione frontale ed assistenza on the job - ad esempio, si cerca in particolare di sviluppare alcune aree di risultato:

• fornire strumenti attraverso i quali poter scegliere tra le diverse procedure d’acquisto, e tra quelle tradizionali e quelle telematiche;

• fornire strumenti per stimolare, e pian piano assicurare, una azione di governance complessiva dei costi di approvvigionamento da parte della Funzione Acquisti;

• migliorare la definizione, il presidio ed il funzionamento delle regole del sistema complessivo di approvvigionamento;

• favorire il lavoro per gruppi e per progetti quale modalità per l’introduzione delle innovazioni; favorire i processi di comunicazione, di interscambio e di integrazione all’interno della funzione, tra le diverse unità organizzative dell’amministrazione e tra differenti amministrazioni come veicolo per incentivare la diffusione del cambiamento.

Attraverso i siti tematici e il knowledge management (attuato con forum on-line, lavoro a distanza in rete, raccolta di norme e pubblicazioni on-line, diffusione di best practices etc.), si cerca anche di sviluppare ulteriori aree di risultato, quali:

• favorire la massima integrazione, collaborazione e comunicazione con le strutture che si occupano di acquisti in diverse realtà e contesti territoriali;

• innescare uno scambio informativo trasparente con il mercato dei fornitori e la continua ricerca di migliori condizioni e strumenti di acquisto.

Sempre in merito a queste modalità di intervento, le competenze/gli strumenti forniti ricadono nell’ambito tecnico/gestionale (analisi, progettazione e razionalizzazione dei processi e delle procedure, analisi costi/benefici, strumenti di pianificazione e controllo e vendor rating, sistemi di misurazione e gestione della qualità etc.; specializzazione sui mercati dei fornitori e sulle caratteristiche di beni e servizi etc.), ma anche in quello normativo (privacy e firma digitale, regolamenti di gare e appalti, normativa e-procurement etc.) e manageriale (analisi dei problemi, negoziazione, trasparenza ed etica, team working e leadership etc.).

Quanto detto finora, dovrebbe, in conclusione, definire un tipo di percorso che:

• in un senso cronologico oltre che logico, parte dai cambiamenti in un dato contesto lavorativo, descrive le implicazioni di questi su ruoli e processi di lavoro, individua compiti e competenze chiave, delinea concrete azioni mirate/locali o trasversali, impiegando una ampia gamma di strumenti;

• all’inverso, non perde per strada nelle diverse fasi dell’intervento il collegamento logico tra specifiche azioni, scelte progettuali, competenze da formare, profili obiettivo e cambiamenti d’interesse, calati nell’organizzazione dove essi sono stati rilevati e dove gli interventi dovranno essere realizzati.

A titolo di esemplificazione si riporta lo schema seguente, che riprende elementi dei diversi passaggi dell’analisi e della diagnosi emersi nell’ambito del laboratorio e li mette in relazione con possibili ipotesi di intervento.

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Cambiamenti in via di

consolidamento, in corso o previsti

Nuove responsabilità, nuovi compiti, nuove competenze

Aree di competenza del profilo Manager degli approvvigionamenti

(deve essere in grado di…)

Conoscenze e capacità critiche connesse

Modalità di sviluppo

Strategie d’azione e

d’intervento

Vengono introdotte nuove professionalità, soprattutto sul livello manageriale; nella riarticolazione dei nuovi ruoli responsabili degli approvvigionamenti sono concentrate sui ruoli manageriali le responsabilità relative alla riorganizzazione complessiva della funzione, alla conduzione di progetti e processi di sperimentazione di nuove soluzioni, al supporto alle azioni di informazione, sensibilizzazione, formazione sulle nuove soluzioni, alla governance interna degli acquisti, con responsabilità crescenti e formali sulla riduzione complessiva dei costi

Deve essere favorita la massima integrazione, collaborazione e comunicazione con le strutture

Devono essere via via definite, aggiornate e mantenute in efficienza le regole del Sistema, tra strutture di linea che acquistano/usano prodotti e la funzione acquisti, in relazione alle diverse modalità e procedure di acquisto

Occorre assicurare competenze utili alla reigegnerizzazione dei processi ed alla loro informatizzazione (bpr e project management dell’innovazione tecnologica)

Occorre sviluppare, in merito a questo, a tutti i livelli, forte propensione all’autoformazione e all’autoaggiornamento, attraverso l’impiego di tutti i canali possibili

Occorre di volta in volta effettuare scelte mature in merito alle modalità di gestione dei servizi, impiegando, laddove serve, la leva dell’outsourcing, e trovando, laddove si può, nuove formula di gestione, in grado di ridurre i costi complessivi;

Occorre, in generale, assicurare tutto il supporto consulenziale possibile alle strutture che acquistano/impiegano i beni e servizi necessari al proprio funzionamento;

Occorre ovunque favorire la capacità di lavoro per gruppi, la capacità di lavoro per progetti, la comunicazione, l’interscambio e l’integrazione interfunzionale

Presidiare con continuità all’efficienza delle procedure in uso, attivando specifici interventi di miglioramento

Effettuare e promuovere scelte di in o outsourcing dei servizi di competenza

Effettuare analisi dei processi e delle procedure finalizzate al mantenimento ed efficientamento del Sistema degli acquisti

Promuovere le finalità e gli obiettivi del Sistema e le regole di riferimento dentro e fuori l’ente (conoscenze e capacità critiche connesse: comunicazione, leadership)

Contribuire alla promozione e allo sviluppo, attraverso un sistema di regole certe, la responsabilizzazione dei manager e dei professionisti coinvolti nelle fasi di approvvigionamento, ricercando costantemente il migliore assetto dei compiti e delle responsabilità sugli acquisti tra funzione e strutture di line (dinamica accentramento/decentramento)

Formare i professionisti interni ed esterni coinvolti nelle fasi di approvvigionamento alle regole ed alle procedure e soluzioni in uso

…

Conoscenze:

di base su sistemi e strumenti di business process reengeneering;

di base su processi di informatizzazione dei servizi;

avanzate su tecniche di redazione atti e regolamenti;

avanzate su tecniche di analisi strategica di portafoglio dei servizi ed analisi costi/benefici;

avanzate su analisi e progettazione organizzativa; di base su project management;

di base su tecniche formative;

di base su sistemi e strumenti per la formazione;

avanzate su sistemi e strumenti di knowledge management;

avanzate su sistemi e strumenti di comunicazione…

Capacità: leadership; comunicazione; creatività; analisi e diagnosi dei problemi; comunicazione interpersonale…

Seminari interni Formazione frontale Casi Testimonianze … Testimonianze Attivazione di progetti Assistenza on the job Laboratori Comunità di pratiche …

A seconda dei casi: - Intervento mirato (una o poche PA) - Intervento trasversale/di Sistema

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Allegati – Schede di caso e Repertori preesistenti 1

Negli allegati vengono riportate le schede descrittive delle esperienze di innovazione analizzate ed uno dei repertori preesistenti presi in considerazione, il profilo di esperto in approvvigionamenti adottato nella Regione Campania.

Le schede sono state elaborate dai referenti delle amministrazioni e dai consulenti della società Lattanzio e Associati, in seguito alla realizzazione delle interviste. Quindi, sono state aggiornate in fase di stesura della pubblicazione con la collaborazione dei consulenti Formez.

In ognuna si sono focalizzati i seguenti aspetti:

� contesto di riferimento e sintesi delle evoluzioni recenti;

� assetto attuale;

� caratteristiche di spicco;

� evoluzioni previste;

� impatti delle esperienze su ruoli e competenze dei profili interessati.

Sintesi delle esperienze sono state inserite nei riquadri riportati nel capitolo 3; i trend evolutivi comuni che hanno offerto spunti per l’analisi sono riassunti nel par. 2.4.

Per quanto concerne i repertori preesistenti oggetto di analisi, oltre a quello allegato, si è fatto riferimento ad altri, oggetto di interesse per i lettori. Essi sono in primo luogo il codice deontologico Consip, quindi i programmi dei Master universitari finanziati dal MEF; tali documenti sono reperibili sui siti istituzionali della Consip e delle Università coinvolte (Trento, Tor Vergata, Federico II).

1 A cura di Danilo Angelelli (Lattanzio e Associati) e Maria Fiore (Formez).

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Allegato A1 - La centralizzazione degli approvvigionamenti nella Provincia di Pisa 2

INDICE

1 Contesto di riferimento e sintesi delle evoluzioni recenti

2 Assetto attuale

3 Alcune caratteristiche di spicco

4 Evoluzioni previste

5 Considerazioni su ruoli e competenze

2 A cura della dr.ssa Irene Barbafieri, responsabile del Provveditorato della Provincia di Pisa.

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1 Contesto di riferimento e sintesi delle evoluzioni recenti

La Provincia di Pisa sta intraprendendo un profondo ripensamento della propria macro organizzazione, per perseguire una maggiore snellezza operativa ed una maggiore efficienza ed efficacia gestionale.

E’ in corso, infatti, una riorganizzazione della macrostruttura che prevede l’articolazione in Dipartimenti e Servizi e la valorizzazione delle strutture di staff in quanto destinate a soddisfare esigenze trasversali a tutta l’amministrazione. Ulteriore obiettivo è l’esplicitazione dei livelli di responsabilità dei funzionari titolari di posizione organizzativa.

A partire da questo contesto, la Provincia ha già da qualche anno intrapreso un processo di innovazione anche nel settore degli approvvigionamenti sia sul piano tecnologico, che in quello organizzativo - operativo.

L’esigenza principale che si è inteso soddisfare è stata la riduzione e il monitoraggio della spesa attraverso la centralizzazione degli approvvigionamenti e gli acquisti aggregati.

L’esperienza di innovazione negli acquisti della Provincia di Pisa può essere sintetizzata nei seguenti punti:

� Accentramento degli acquisti attraverso la creazione di un ufficio Provveditorato;

� Metodo della programmazione come strumento ordinario dell’attività contrattuale;

� Individuazione di strumenti di acquisto telematici quali gare on line e mercato elettronico;

� Assegnazione all’ufficio Provveditorato di una serie di funzioni specifiche quali:

o compiti di coordinamento della programmazione, attraverso la raccolta dei fabbisogni dei diversi Servizi dell’ente;

o gestione di forniture e servizi di carattere generale attraverso convenzioni aperte pluriennali o ricorso alle convenzioni Consip, se più vantaggiose;

o coinvolgimento dei destinatari degli acquisti nella fase di redazione dei capitolati e attraverso la loro partecipazione alle Commissioni tecniche;

o controllo sulla qualità dei beni forniti e rispetto dei tempi di consegna anche attraverso indagini di qualità;

o servizi di supporto ai Servizi di line per i loro acquisti specifici attraverso attività di consulenza, collaborazione e redazione di modelli di atti-tipo;

o collaborazione alla stesura dei regolamenti interni della Provincia e al loro aggiornamento;

o attività di studio della normativa in tema di acquisti e di docenza a corsi di aggiornamento al personale interessato;

o sviluppo della comunicazione interna attraverso la rete Intranet ed esterna attraverso la pubblicazione di bandi di qualsiasi importo sul sito Internet della Provincia di Pisa.

All’interno del contesto sopra descritto si è effettuata un’indagine sulle attività, compiti, responsabilità e competenze dell’Unità Operativa (UO) Provveditorato.

80

L’organico di cui dispone l’unità conta su un funzionario amministrativo responsabile di Posizione Organizzativa, tre collaboratori amministrativi, di cui uno part time, di categoria C e due di categoria B.

Tale ufficio, i cui obiettivi nel Piano Esecutivo di Gestione (PEG) sono definiti: “Riduzione e monitoraggio della spesa attraverso la centralizzazione degli acquisti e miglioramento delle forniture”, ha la funzione di coordinare la programmazione e raccogliere le esigenze di forniture e servizi di tutte le strutture della Provincia allo scopo di predisporre le forme di acquisto più idonee.

2 Assetto attuale

Sul piano organizzativo l’amministrazione ha scelto la via dell’accentramento degli acquisti costituendo già nel 2001 la UO Provveditorato, una struttura “senza portafoglio” priva di risorse finanziarie che gestisce gli acquisti in nome e per conto di tutti i centri di costo dell’amministrazione.

In particolare, l’obiettivo che si vuol realizzare è l’acquisizione di quanto necessario per il funzionamento dell’ente ottenendo le migliori condizioni in termini di rapporto qualità/prezzo e al tempo stesso controllare e monitorare la spesa.

Questa scelta organizzativa e le modalità di azione della UO Provveditorato sono state rafforzate con l’approvazione del regolamento dei contratti e con la regolamentazione delle spese in economia, dove la struttura e le sue competenze sono opportunamente disciplinate.

E’ questo l’aspetto più innovativo del processo di ristrutturazione organizzativa finalizzata al raggiungimento di obiettivi di efficacia e di efficienza nella gestione delle procedure di acquisto di beni e servizi; inoltre, le azioni intraprese non sono limitate agli uffici provinciali ma sono rivolte anche ai comuni della provincia.

Infatti, l’amministrazione provinciale intende porsi quale agenzia di acquisto in grado di utilizzare strumenti di e-procurement quali le gare on line.

I passi principali realizzati dalla Provincia di Pisa nell’innovazione del processo di approvvigionamento hanno comportato:

� particolare attenzione nel definire la domanda, ovvero l’insieme delle caratteristiche tecniche e merceologiche del prodotto/servizio;

� istituzione di una struttura dedicata al presidio dei processi d’acquisto, “senza portafoglio”;

� esplicito ruolo di supporto della struttura all’attività dell’amministrazione.

Tra i risultati raggiunti, la razionalizzazione operata ha comportato un miglioramento, un’uniformità dei prodotti/servizi forniti, un soddisfacente rapporto qualità/prezzo, tempi di consegna ridotti e principalmente un contenimento della spesa per acquisti che, negli ultimi tre anni, si è ridotta di oltre il 18%.

L’esperienza ha infatti dimostrato che la creazione di una struttura centralizzata ha prodotto un risparmio di spesa in quanto gli acquisti di servizi e forniture non vengono più gestiti dai singoli servizi ma attraverso gare ad evidenza pubblica realizzando affidamenti pluriennali.

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Inoltre, l’utilizzo ormai costante delle convenzioni aperte ha portato all’elaborazione di schemi tipo, capitolati, moduli di offerta e parametri di valutazione che consentono di ridurre i tempi di preparazione della gara.

3 Alcune caratteristiche di spicco

Sul piano tecnologico, la Provincia ha ristrutturato il sito Internet arricchendo le pagine web relative ai bandi di gara, dalla pubblicazione agli esiti degli appalti aggiudicati ed alle comunicazioni ente/ditte partecipanti. La pubblicazione sul sito dei bandi è effettuata per tutti gli appalti di qualsiasi importo e si è rivelata un ottimo strumento per attirare l’attenzione di un maggior numero di imprese; ciò, a sua volta, ha comportato l’ampliamento della partecipazione alle gare di appalto indette dall’ente e ha contribuito a dare pratica attuazione al principio di trasparenza in materia di appalti.

L’amministrazione, al fine di poter gestire il carico di lavoro conseguente all’aumento del numero delle gare di appalto, ha disposto l’acquisto di un software specifico per la gestione di tutto l’iter delle gare (dalla pubblicazione dei bandi alla stipula del contratto) allo scopo di gestire in modo più razionale e rapido le procedure così da poter svolgere un numero più elevato di gare mantenendo lo stesso personale.

In particolare il programma è fondato sulla gestione di un archivio ditte partecipanti che viene progressivamente aggiornato e da un archivio gare che attraverso i suoi data base genera i relativi documenti fondamentali (graduatoria, verbale, contratto).

Infine il progetto “aste on line” prevede l’utilizzo di questo strumento per gli approvvigionamenti di beni e servizi gestiti ad oggi attraverso le gare ad evidenza pubblica; in questo ambito, l’obiettivo è quello di individuare una piattaforma che ottemperi a tutte le indicazioni stabilite del DPR 101/2002.

La Provincia ha svolto alcuni passi propedeutici all’effettuazione delle gare on line quali la redazione dei Bandi di abilitazione per le gare telematiche e per il mercato elettronico, il Regolamento per le gare on line e ha individuato le categorie merceologiche dei prodotti.

Un passo rilevante è stata l’approvazione con il Comune capoluogo di una convenzione per l’utilizzo della piattaforma elettronica.

Con tale strumento si sono voluti realizzare principalmente tre obiettivi:

1) realizzare un risparmio di spesa dovuto alla compartecipazione dei due enti, Comune e Provincia, al progetto;

2) favorire l’approccio delle ditte al nuovo strumento telematico attraverso l’utilizzo di due piattaforme autonome, ma con le stesse caratteristiche tecniche;

3) incoraggiare una collaborazione tra i due enti finalizzata alla ricerca di soluzioni comuni e strategie innovative.

Altro punto fondamentale si è rivelato l’adozione della firma digitale, per cui la Provincia di Pisa ha attivato contatti con la Regione Toscana, che ha fornito gratuitamente 40 smart card con lettore al Presidente della Provincia, agli Assessori, al Segretario Generale, ai Dirigenti.

E’ stata già completata la seconda fase di distribuzione della firma digitale a tutti i funzionari responsabili di Posizione Organizzativa (P.O.), consentendo l’utilizzo sempre più diffuso di questo strumento, che costituisce l’elemento indispensabile per l’adozione delle procedure telematiche di appalto. E’ previsto in tempi brevi l’affidamento del servizio per l’installazione

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delle funzionalità connesse per poter procedere alla sottoscrizione delle scritture private, dei contratti e delle fasi delle gare on line in forma digitale.

Tra le strategie di approvvigionamento, sul piano operativo, la Provincia ha implementato in maniera sistematica il “sistema gare” fondato attraverso lo strumento delle cosiddette “Convenzioni aperte”.

Tali convenzioni hanno consentito di individuare il fornitore di beni e servizi (indicati questi in modo dettagliato nei capitolati) che si obbliga per un determinato periodo di tempo ad effettuare la fornitura o il servizio fino alla concorrenza dell’importo massimo stabilito nel bando di gara.

L’individuazione delle forniture è stata fatta per fasi successive.

La fase iniziale del processo di approvvigionamento così accentrato si è svolta mediante licitazioni private aggiudicate con il criterio del massimo ribasso, introducendo però l’obbligo da parte dei partecipanti alla gara di presentare insieme all’offerta i propri cataloghi e/o schede con i relativi prezzi semplicemente per acquisire delle informazioni utili.

Il risultato di questo primo passo è stato sorprendente, poiché lo scostamento calcolato tra le spese per gli acquisti di materiale analogo effettuate negli anni precedenti dai diversi settori, e quelle effettuate per la fornitura, si è rivelato molto ampio.

Un passo successivo ha riguardato l’introduzione del criterio di aggiudicazione dell’offerta economicamente più vantaggiosa individuando una serie di criteri di valutazione quali tempi di consegna, livello di qualità del prodotto, importi degli ordini minimi, ecc.

Tale criterio consente di tutelare l’ente sul piano della qualità dell’offerta e di coinvolgere i diversi Servizi dell’ente, che possono partecipare in sede di stesura dei capitolati tecnici ed attraverso la partecipazione di loro componenti alle Commissioni tecniche di valutazione delle offerte.

Per la maggior parte di forniture e servizi si è quindi scelto il sistema di acquisti basato sulle convenzioni aperte pluriennali senza prefissare un importo a base di gara, ma fissando solo un limite massimo.

Con tali procedure le ditte partecipanti sono chiamate ad effettuare un’offerta a prezzi unitari non essendo previsto un importo a base di gara sul quale effettuare un ribasso. Sulla base delle esigenze segnalate dai vari Servizi dell’ente vengono stabilite le necessità dell’ente e di conseguenza viene calcolato un importo massimo per il servizio o la fornitura.

Le ditte partecipanti autocertificano il possesso dei requisiti richiesti dal bando di gara mediante la compilazione di apposite schede allegate alla lettera di invito. In sede di offerta è richiesta, oltre la compilazione del modulo di offerta economica predisposto dall’ente, anche la presentazione del listino prezzi, in quanto trattandosi di gare pluriennali è prevista la possibilità di revisione dei prezzi.

Le convenzioni aperte pluriennali consentono di ridurre il numero delle gare e di effettuare sensibili risparmi in quanto è possibile ottenere prezzi più bassi attraverso l’accorpamento dei servizi e delle forniture da appaltare (cd. economie di scala).

Attraverso tale sistema si realizza in modo concreto l’esigenza di trasparenza in quanto il ricorso alla trattativa privata è limitato ai soli casi previsti dalla legge, cioè essenzialmente per particolari tipologie di beni o quando l’urgenza non consenta lo svolgimento delle procedure ordinarie. Il sistema delle convenzioni aperte, inoltre, individuando un fornitore per una determinata tipologia di beni o servizi (es. computer, arredi,…) consente di non dover gestire le scorte di magazzino, in quanto la ditta aggiudicataria è obbligata ad effettuare le

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consegne nei diversi uffici dislocati su tutto il territorio provinciale, nei termini stabili dal capitolato speciale.

Prima di procedere alla pubblicazione dei bandi è stato indispensabile provvedere ad una raccolta dei fabbisogni di tutti i Servizi e a pubblicare sul sito Internet della Provincia l’elenco delle forniture e dei servizi da appaltare. A valle di tale pubblicazione numerose aziende, presenti sul territorio nazionale, hanno richiesto di essere invitate a partecipare alle gare.

Diverse sono state le gare implementate con il sistema delle cd. “convenzioni aperte”:

� arredamento d’ufficio,

� arredi scolastici,

� personal computer,

� carta e cancelleria,

� servizio di riproduzione copie,

� servizio di stampa di manifesti,

� esternalizzazione del servizio di portierato,

� gasolio da riscaldamento,

� servizio di traslochi.

La Provincia di Pisa è ricorsa anche all’adesione alle convenzioni Consip riscontrando vantaggi e svantaggi.

Ad esempio per alcune tipologie di forniture il prodotto offerto è stato superiore alle aspettative (es. carburante per la trazione e per il riscaldamento), in altri casi (es. pc portatili) non ha soddisfatto le richieste.

Un ulteriore e non trascurabile vantaggio del ricorso alle convenzioni Consip è stato riscontrato nella maggiore snellezza anche all’interno dell’amministrazione. La disponibilità di informazioni su Internet relativamente a fornitori, prezzi e condizioni d’acquisto ha consentito la predisposizione dei capitolati di gara particolarmente efficaci; ciò ha permesso di avere dei riferimenti su mercati di dimensioni e contesti diversi da quelli locali e di creare un archivio di informazioni utili di cui avvalersi nelle istruttorie di gare.

4 Evoluzioni previste

L’ottica di lungo periodo verso la quale si orienta l’amministrazione consiste nel far diventare la Provincia una “agenzia di acquisto”, una sorta di Consip locale per i 39 comuni della provincia, attraverso l’utilizzo di cataloghi on line, gare on line ed altri strumenti di acquisto che possano favorire la riduzione della spesa (es.: convenzioni).

La recente normativa rappresenta, come si è visto, un fattore di spinta verso forme di aggregazione negli acquisti, anche a livello locale, ai fini del contenimento della spesa, ma anche di semplificazione e razionalizzazione dell’azione amministrativa.

Il Consiglio Provinciale ha approvato una convenzione per la gestione associata delle procedure di gara per la fornitura di beni e servizi con i Comuni della Provincia.

Il modello operativo che la Convenzione per l’aggregazione negli acquisti tra enti realizza si basa sul bilanciamento ottimale tra coordinamento della spesa e autonomia delle

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amministrazioni con l’adesione alla convenzione e la successiva attuazione del contratto di acquisto. Il modello operativo prevede, infatti, l’attribuzione della gestione della domanda alle singole amministrazioni in quanto utenti del bene/servizio e l’affidamento all’ente capofila designato del compito relativo alla svolgimento delle procedure di gara.

Le singole amministrazioni:

� definiscono i fabbisogni e i requisiti di acquisto,

� provvedono agli approvvigionamenti contattando direttamente i fornitori,

� gestiscono i pagamenti.

Il progetto assicura quindi la piena autonomia delle singole amministrazioni negli acquisti di beni e servizi in termini di programmazione dei tempi e quantità degli acquisti ed il rapporto diretto con i fornitori convenzionati.

L’ente capofila propone e realizza le strategie di approvvigionamento tramite la gara e la successiva conclusione del contratto con i fornitori.

Tale importante strumento è stato presentato nell’ambito di un workshop di diffusione dedicato in generale all’esperienza della Provincia di Pisa relativamente all’innovazione nel processo degli acquisti.

5 Considerazioni su ruoli e competenze

I cambiamenti presentati, sia sul versante gestionale, che su quello organizzativo ed operativo, hanno determinato implicazioni sui ruoli professionali coinvolti in termini di nuovi compiti e nuove responsabilità.

A seguito delle innovazioni introdotte, infatti, si è configurato un nuovo ruolo dell’approvvigionatore, quale figura di riferimento per tutta la gestione degli acquisti dell’amministrazione.

Le conoscenze/competenze ritenute fondamentali sono:

� la conoscenza degli strumenti giuridici;

� l’aggiornamento sulle novità legislative;

� la capacità di adattare le diverse procedure di gara ai differenti beni e servizi da acquistare;

� la forte capacità di relazionarsi all’interno dell’amministrazione con Dirigenti, Amministratori, colleghi e all’esterno con fornitori e altre amministrazioni;

� le capacità organizzative;

� l’attenzione alle nuove forme di acquisto che sappiano coniugare efficienza e cura del territorio, acquisti verdi ed etici;

� la capacità di fare “rete” promovendo iniziative di coinvolgimento di tutti i soggetti coinvolti nei processi di acquisto;

Alcune conoscenze/competenze, ritenute particolarmente importanti, sono state ritenute carenti all’interno dell’amministrazione; tra esse:

� fondamenti di economia e teoria degli approvvigionamenti,

� capacità di definizione dei fabbisogni e pianificazione degli acquisti,

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� strumenti di Programmazione e Controllo, valutazione dell’impatto delle scelte d’acquisto,

� Customer Satisfaction Analisys.

Infine, si ritiene essenziale potenziare i processi di formazione/aggiornamento dei collaboratori.

Una delle attività fondamentali del Provveditorato, infine, è risultata la promozione delle tematiche relative all’innovazione negli acquisti e la sensibilizzazione degli enti del territorio.

L’attenzione della Provincia di Pisa ai temi dell’innovazione si è concretizzata nell’organizzazione, in collaborazione con il Formez, di un workshop sul tema “Lavorare insieme per innovare negli acquisti: proposte per un sistema regionale”.

La giornata ha proposto un confronto tra le amministrazioni locali della Regione Toscana sulle esperienze innovative in atto, ponendosi in particolare due obiettivi:

� individuare un percorso condiviso su cui impostare una strategia regionale degli acquisti,

� avviare un percorso di diffusione delle iniziative relative agli strumenti del mercato elettronico, delle gare on line, ai modelli di cooperazione territoriali, ai rapporti con il mercato in cui possano avere spazio per un confronto tutti i protagonisti di un moderno processo di acquisto, ovvero le imprese e le associazioni di categoria (es.: Unioni degli industriali, rappresentanti della piccola impresa), il sistema bancario, la Consip, gli enti locali (Regione, Provincia, Comuni), gli altri enti interessati (es.: Camere di Commercio).

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Allegato A2 – Il processo sperimentale di approvvigionamento nell’Azienda sanitaria locale di Viterbo 1

INDICE

1 Contesto di riferimento

2 Sintesi delle evoluzioni recenti

3 Assetto attuale, alcune caratteristiche di spicco ed evoluzioni previste

4 Considerazioni su ruoli e competenze

1 A cura del dr. Andrea Bianchini, dirigente dell’Unità Operativa Approvvigionamenti e Logistica, Servizio Centrale Acquisti della Direzione Ragioneria dell’Azienda sanitaria locale di Viterbo.

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1 Contesto di riferimento

L’Azienda sanitaria locale (ASL) di Viterbo conta circa 3.200 dipendenti tra amministrativi e sanitari che soddisfano una domanda pari a 859 posti letto ed è organizzata in strutture semplici e complesse divise in tre macro aree:

� sanitaria ospedaliera;

� sanitaria territoriale;

� aziendale amministrativa.

Da qualche anno l’Azienda è impegnata nel ripensamento della propria organizzazione interna, secondo un percorso che ha toccato anche la funzione acquisti.

Non diversamente rispetto alle altre aziende sanitarie italiane, infatti, il cambiamento che l’ASL di Viterbo si è trovata a fronteggiare negli ultimi anni è stato indotto da una serie di problematiche derivanti dai mutamenti del contesto socio-politico ed economico che hanno riguardato nel medesimo tempo l’evoluzione della domanda di prestazioni sanitarie, il quadro delle risorse a disposizione, l’evoluzione tecnologica.

In particolare, molte ed importanti sono le state spinte che hanno dettato l’esigenza/opportunità di innovare e razionalizzare la gestione delle proprie risorse, intervenendo anche sul proprio sistema di acquisto:

� i tagli alla spesa pubblica operati dalle leggi finanziarie dal 2000 in poi;

� l’evoluzione tecnologica di strumenti per una gestione efficiente dell’azienda e di prodotti per una maggiore efficacia delle cure sanitarie;

� la sempre crescente domanda di servizi sanitari, con la conseguente esplosione della spesa sanitaria, dovuta:

• al modificarsi degli stili di vita e all’incremento dell’età media della popolazione,

• al ritmo crescente di nascita di nuovi farmaci introdotti via via sul mercato.

Il processo d’acquisto è governato dalla Unità Operativa (UO) Approvvigionamenti e Logistica, collocata nell’area amministrativa, che si articola al suo interno in:

• unità di staff alla dirigenza (oltre la segreteria), ovvero:

o UO Coordinamento Settore Economato

• UO Ingegneria Clinica (gestione delle tecnologie e delle applicazioni unità di line (servizi che si occupano di acquisti per le categorie merceologiche di competenza):

o Settore E-procurement (acquisti telematici e sviluppo tecnologie informatiche di acquisto all’interno dell’ASL, di nuovissima costituzione)

o Settore Prodotti (acquisti di prodotti sanitari – dispositivi medici, farmaci; non sanitari – beni comuni)

o Settore Beni di investimento (acquisti di arredi, apparecchi elettromedicali)

o Settore Servizi (appalti specifici sanitari – pulizia, manutenzione)

o Settore Diagnostici e Sistemi ( acquisti in service per i laboratori di analisi, radiologici ed informatici )

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All’interno del contesto descritto, quindi, attraverso specifica intervista al Direttore della Struttura, si è indagato su attività, compiti e responsabilità dell’UO Approvvigionamenti e Logistica (UOAeL).

2 Sintesi delle evoluzioni recenti

Avvalendosi di un’indagine condotta sul comparto sanitario, il primo passo che l’ASL di Viterbo ha compiuto per razionalizzare il proprio processo di acquisto è stato quello di analizzare la specifica composizione della propria spesa per beni e servizi.

Lo studio condotto aveva infatti evidenziato quale fosse la struttura della spesa in termini di tipologie di beni/servizi acquistati e del loro peso percentuale.

La struttura della spesa risultante era ripartita tra:

• beni/servizi comuni generici (25% del totale) - cancelleria, beni di consumo e strumenti informatici, carburante etc -

• beni/servizi comuni specifici (25% del totale) - appalti di servizi di natura specifica (con protocolli speciali, ad esempio pulizie di reparti e sale operatorie, manutenzione di apparecchiature elettromedicali) -

• beni sanitari (50% del totale) - farmaci e dispositivi medici -

Sulla base di questi dati l’ASL ha affrontato un ulteriore studio del comparto sanitario, denominato Progetto e-procurement, volto a capire quali fossero gli strumenti più idonei all’acquisto delle diverse tipologie di prodotti e gli spazi concreti per l’introduzione di strumenti telematici/elettronici di acquisto.

I risultati conseguiti hanno evidenziato che:

• le convenzioni Consip risultano più adatte per comprare beni comuni generici (requisiti generali standard da soddisfare), potendo aprire la strada all’utilizzo del marketplace della PA Consip;

• alcune soluzioni “su misura” (es.: appalto concorso) sono più adatte per beni comuni specifici, caratterizzati da requisiti e standard superiori di qualità, preminenti rispetto al prezzo, potendo essere per questo acquistati attraverso gare on-line;

• le gare centralizzate risultano maggiormente adatte all’acquisto di farmaci; la richiesta del principio attivo, anziché del farmaco “specifico“, offre possibilità di economie connesse all’acquisto di grandi lotti, attraverso acquisti unificati per più aziende;

• la reingegnerizzazione dei processi deve essere cercata nell’area degli acquisti di prodotti ad alta tecnologia, ossia prodotti/servizi non standardizzabili quali ad esempio: farmaci e dispositivi medici più innovativi, apparecchiature elettromedicali, servizi innovativi, per i quali diventa cruciale la necessità di raccogliere competenze trasversali e specialistiche (chirurgo, caposala, farmacista ospedaliero) per la definizione delle specifiche dei prodotti da richiedere, dovendo poi valutare i concorrenti in termini di offerta economicamente più vantaggiosa (rapporto prezzo – qualità, anziché solo minor prezzo) e, soprattutto, diventa cruciale perseguire la riduzione dei costi non solo sui prezzi di acquisto ma sull’intero ciclo dell’e-procurement ( logistica e processi amministrativi ).

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Un principale esito dell’analisi risiede nell’evidenzare che i risparmi più significativi possono derivare da un impiego attento e diversificato delle diverse modalità di acquisto possibili.

Una scelta consapevole tra procedure differenti consente un notevole risparmio nei costi amministrativi e finanziari, di grande peso sul totale dei costi relativi all’acquisto di un bene o servizio.

3 Assetto attuale, alcune caratteristiche di spicco ed evoluzioni previste

A fronte dei fattori produttivi maggiormente impiegati in un’azienda sanitaria (lavoro specializzato e beni/servizi sanitari e non), le leve individuate per razionalizzare i processi interni e operare risparmi di spesa nel percorso di innovazione nella ASL di Viterbo sono stati:

• la leva organizzativa, attraverso:

o l’introduzione di una figura di manager dell’organizzazione (spesso assente nelle vecchie aziende sanitarie);

o l’introduzione di una figura di manager degli acquisti (per razionalizzare i vecchi processi amministrativo/burocratici di approvvigionamento ed aggiornare il funzionamento complessivo della funzione);

• la leva tecnologica, attraverso l’introduzione massiccia delle nuove tecnologie negli uffici.

In altri termini, le risposte all’esigenza di “modernizzare” l’acquisto di beni e servizi sono state individuate nei seguenti fattori:

� la riorganizzazione dell’intera funzione, specializzandola per beni/servizi da acquistare e dotandola di nuove ed efficaci strutture di supporto;

� l’introduzione di nuova managerialità per presidiare gli aspetti gestionali e di processo dell’approvvigionamento (piuttosto che quelli amministrativo-burocratici);

� l’introduzione della tecnologia informatica per snellire l’attività e razionalizzarla dal punto dei vista dei carichi di lavoro e dei flussi di informazione.

Diversi sono stati gli elementi di innovazione introdotti nella gestione e a supporto del processo di acquisto.

Alcuni sono di tipo prettamente organizzativo:

a) L’UO Ingegneria clinica. La dirigenza dell’UOC Approvvigionamenti e Logistica ha deciso di dotarsi, in staff, di un’apposita unità che introduce nell’organizzazione le competenze tecnologiche specialistiche e delle applicazioni mediche ingegneristiche e le coniuga con la cura attraverso competenze mediche altrettanto specialistiche.

L’unità supporta l’acquisto e la gestione delle apparecchiature elettromedicali, con le proprie expertise nella definizione dei capitolati (specifiche tecniche, requisiti, uso e gestione delle apparecchiature).

Recentemente ha supportato la definizione di un appalto per la manutenzione preventiva e correttiva delle apparecchiature dell’ASL.

b) Il settore e-procurement. Creato ex novo dopo l’insediamento del nuovo dirigente (avvenuto 5 anni fa), ha lo scopo di reingegnerizzare in chiave informatica il processo di acquisto, dalla richiesta delle varie unità, fino all’emissione dell’ordine.

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Il personale (di tipologia amministrativa) addetto è stato selezionato tra neolaureati ed introdotto appositamente, sfruttando convezioni con l’Università della Tuscia che ha offerto borse di studio apposite.

Altre innovazioni, collegate alle prime, sono di carattere tecnologico:

c) L’introduzione delle Gare on-line per l’acquisto di farmaci, che hanno permesso una gestione più snella della procedura, la riduzione dei tempi di espletamento della gara, l’archiviazione e la gestione informatica dei documenti, un notevole risparmio di spesa.

d) La gestione informatizzata del magazzino per gli ordini di medicinali, che ha permesso di razionalizzare il processo, diminuendone i tempi e i passaggi, consentendo una gestione più efficace delle scorte e liberando infine professionalità specifiche da impiegare in momenti più significativi del processo di approvvigionamento (es: il farmacista ospedaliero, da magazziniere a consulente nelle gare).

Il processo di acquisto dell’ASL, come detto, è coordinato dall’UOC Approvvigionamenti e Logistica, che ha definito un processo di approvvigionamento sperimentale2, scaturito dall’attenta analisi del fabbisogno di beni e servizi, che costituisce la specifica struttura di spesa dell’azienda, e dalle considerazioni sulle nuove opportunità connesse all’introduzione degli strumenti di e-procurement di cui si è detto prima.

Nell’ambito del processo di acquisto implementato, l’impulso viene dato dai reparti ospedalieri, tenutari di gran parte dei prodotti acquistati, soprattutto farmaci conservati presso gli “armadietti” del reparto.

2 Parte dei processi descritti sono stati sperimentati in alcuni reparti ospedalieri o per alcune forniture, per poi essere estesi imminentemente a tutte le strutture dell’ASL.

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I reparti, quindi, determinano rapidamente e costantemente il loro fabbisogno e attivano il processo secondo i percorsi/flussi definiti dall’UO Approvvigionamenti e Logistica (UOAeL).

Ai singoli reparti viene assegnata la responsabilità di compilare la richiesta di approvvigionamento quando la disponibilità del prodotto sia carente.

Le soluzioni per rifornire il reparto del bene, anche e soprattutto di tipo informatico, si differenziano a seconda del tipo di bene che viene richiesto.

Per i beni comuni e generici sanitari, in prima istanza, si vede se il bene è presente in magazzino, ossia vi è già una fornitura assegnata; se così è, si attiva un’ulteriore procedura chiamata e-logistica, descritta di seguito, che utilizza rete informatica e software per collegare rapidamente magazzino e reparto al fine di effettuare un rapido controllo sulle scorte ( e quindi la possibilità di prelievo immediato), monitorare i consumi in tempo reale, conoscere le disponibilità presso i reparti e consegnare celermente i beni richiesti.

Dal caso in cui il bene non sia a magazzino derivano, invece, diverse situazioni.

Se il contratto di somministrazione non è scaduto, ossia un contratto quadro è ancora aperto e il bene può essere consegnato a breve, si procede ad ordinarne il quantitativo necessario e consegnarlo nei tempi indicati ai reparti.

Se il contratto di somministrazione è scaduto, al contrario, viene indetta una gara di appalto on line, gestita a cura dell’Ufficio E-procurement.

Lo stesso ufficio cura le gare anche per altri tipi di acquisti, non soltanto di tipo medico, richiesti dai reparti, avvalendosi dell’opera delle unità di line, che intervengono nella cura della gara a seconda del tipo di acquisto:

� Settore Prodotti per acquisti di prodotti sanitari – dispositivi medici, farmaci; non sanitari – beni comuni;

� Settore Beni di investimento per acquisti di arredi, apparecchi elettromedicali;

� Settore Servizi appalti specifici sanitari – pulizia, manutenzione.

Concorrono alla definizione dei capitolati anche l’UO Ingegneria clinica (per gli apparecchi elettromedicali) e/o altre professionalità riunite in Commissioni Specifiche per il tipo di acquisto (es.: medici/farmacisti).

La realizzazione delle gare on line è stata consentita dall’ammodernamento tecnologico di tutta l’UOAeL, che ora è attrezzata per la gestione documentale elettronica, la firma digitale, la comunicazione mail, la gestione di data base etc, introducendo e formando per ogni fase della gara apposite professionalità prima non esistenti.

Nel caso di acquisti di forniture specifiche per la sala operatoria viene attivato un processo di e-procurement di sala operatoria

3, pensato per rifornire a seguito di interventi non esclusivamente chirurgici la sala di tutti i prodotti necessari, che seguono protocolli particolari di igiene e qualità e che devono essere sempre presenti.

Qualora il bene sia presente in magazzino le soluzioni denominate e-logistica permettono una distribuzione efficiente degli ordini, secondo lo schema seguente.

Di particolare interesse (come evidenziato sopra), come esempio di reingegnerizzazione dei processi e dell’impatto decisivo su ruoli e competenze, risulta essere la gestione informatizzata del magazzino – e-logistica (sviluppata in collaborazione con Consip), che consente di collegare rapidamente il reparto ordinante, la farmacia ospedaliera (il magazzino) e la funzione logistica.

3 Tale procedura non è descritta nel presente documento. Per questa, e per il dettaglio sulle altre citate si rinvia alla rivista MECOSAN, n.51, pp.41-57.

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La soluzione si basa sull’uso di postazioni internet per la gestione del magazzino ospedaliero e del percorso di trasferimento del bene fino all’ordinante; tale processo si integra con quello complessivo di approvvigionamento fornendo impulso per le gare di acquisto.

Come detto prima, il reparto attiva il processo quando il bene sanitario (es.: un farmaco) non è più presente negli “armadietti” di reparto.

La richiesta di approvvigionamento (RdA) viene fatta dalla capo sala attraverso un software applicativo collegato al sistema gestionale dell’ospedale.

La farmacia ospedaliera convalida l’ordine che viene trasmesso alla logistica e che invia simultaneamente il prodotto e il Ddt (documento di trasporto) in formato cartaceo ed informatico al reparto richiedente.

Se il prodotto non è disponibile, si attiva il processo di approvvigionamento descritto sopra, tramite l’esecuzione di una fornitura ancora in essere o lo svolgimento di una nuova gara.

La capo sala è tenuta a riscontrare la conformità di quanto ricevuto (qualità e quantità) con il Ddt: questo permette all’UOAeL di conoscere simultaneamente le giacenze in magazzino e quelle nei reparti.

Tra i vantaggi del sistema:

� poter conoscere i fabbisogni dei vari reparti ospedalieri (detentori della maggioranza delle scorte dei prodotti, soprattutto sanitari);

� conoscere l’entità e l’andamento dei consumi dei reparti;

� poter pianificare l’approvvigionamento a livello centrale, ed eventualmente correggere la programmazione in itinere.

4 Considerazioni su ruoli e competenze

Nel vecchio processo di approvvigionamento, il “buyer” tradizionale fornisce competenze prettamente giuridico-amministrative, individuando la legge più idonea per espletare la gara a seconda del tipo di bene, dei requisiti di qualità o di prezzo.

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In un’ottica di reingegnerizzazione dei processi e della gestione dei prodotti e dell’e-procurement, per l’azienda risulta fondamentale capire la struttura del mercato, la composizione e diversificazione dell’offerta e la natura/evoluzione dei prodotti.

A tal fine si ritengono fondamentali gli investimenti in:

� formazione, per creare maggiori professionalità gestionali (soprattutto manageriali), carenti nel sanitario;

� apparecchiature, la tecnologia consente di innalzare la qualità (garantire migliori prestazioni sanitarie) e di ridurne i costi (di acquisto e gestione);

� informatica, per consentire di snellire i processi gestionali e di comunicazione interna ed esterna.

Figure chiave del nuovo processo di acquisto (prerequisiti per l’introduzione di soluzioni innovative di approvvigionamento) si rivelano allora:

� il manager degli approvvigionamenti (che svolge funzioni di tipo strategico, come il coordinamento operativo, la ricerca sui mercati, lo studio delle tendenze, l’interazione con altre realtà etc.);

� il responsabile informatico e delle reti (che collega e fa dialogare le strutture e traduce in applicativi gestionali e strutture informatiche i bisogni dell’azienda);

� l’addetto agli acquisti (per cui è fondamentale valorizzare le conoscenze/competenze specifiche sui mercati, sui prodotti e sull’organizzazione dell’azienda/amministrazione).

Le esigenze in materia di competenze necessarie ed azioni a supporto del cambiamento possono così essere riassunte:

• Il responsabile degli approvvigionamenti dovrebbe essere formato su temi specifici (riguardo la conoscenza di beni/servizi) e specialistici (riguardo le modalità di acquisto), essendo destinatario di responsabilità di acquisto per volumi paragonabili a grandi aziende private (milioni €).

• Occorre valorizzare le competenze interne e “liberarle” a favore di snodi più rilevanti del processo di acquisto in cui si può creare valore aggiunto (es.: il ruolo del farmacista4);

• Occorre, in relazione al punto precedente, cercare di riunire ed integrare o “sintetizzare” maggiormente le diverse professionalità complementari, cardine nella definizione e descrizione del fabbisogno di approvvigionamento (es.: capo sala, chirurgo, farmacista).

• Occorre superare la vecchia cultura amministrativa incentrata sul concetto di adempimento (del “vecchio provveditore”), per tendere verso azioni più proattive; è necessario integrare le competenze giuridiche con quelle gestionali e tecnologiche e puntare maggiormente sull’introduzione e sulla diffusione delle tecnologie informatico/gestionali per una corretta gestione.

• Serve, anche in relazione al punto precedente, sviluppare competenze manageriali orientate anche alla soddisfazione del cliente interno, per il rispetto di tempi, costi, qualità e quantità dei prodotti messi a disposizione per le cure sanitarie e quindi per la performance complessiva del sistema azienda.

4 La figura del farmacista è tutt’ora assimilata a quella del magazziniere, ossia cura la tenuta dei prodotti in magazzino, la ricerca, la consegna; la sua professionalità vuole, invece, essere trasformata in quella di un consulente per l’acquisto dei farmaci, quale esperto conoscitore delle loro caratteristiche ed evoluzioni.

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• Serve un forte investimento sugli operatori (in termini di infrastrutture a disposizione, strumenti – PC, firma digitale etc., ma soprattutto in formazione/assistenza on the job) per addestrarli all’uso degli strumenti informatici, attraverso la cui padronanza passa:

o l’implementazione di innovazioni quali le gare on line ed il marketplace (e quindi il recupero di efficienza e il risparmio di spesa);

o il buon esito delle istruttorie per le gare (l’efficacia del sistema);

o il collegamento con gli altri sistemi gestionali e di controllo interno, ad esempio la gestione dei pagamenti ed i raccordi con la contabilità (la stabilità e il funzionamento dell’architettura complessiva).

Infine, le competenze chiave del manager degli acquisti, dall’esperienza dell’ASL di Viterbo, risultano essere:

• la conoscenza del mercato e dei prodotti;

• la capacità di ragionare per processi e di saper quindi riorganizzare e razionalizzare le procedure ed i processi;

• la “mobilità”, ossia saper ricercare e seguire le tendenze anche con spostamenti frequenti per seguire convegni, per incontri con i colleghi di altre realtà, etc.;

• saper sfruttare e creare relazioni proficue all’interno (fare team working), ma anche all’esterno dell’organizzazione;

• saper gestire, usare e potenziare le competenze a disposizione;

• seguire la tecnologia e trasmetterla all’interno.

Nell’area merceologica dei prodotti sanitari (che copre gran parte della spesa), invece, altre due figure rivelano competenze cruciali per “tradurre” i bisogni dell’ASL in ordini di acquisto:

� l’ingegnere clinico (per quanto attiene gli apparecchi elettromedicali) - conosce le caratteristiche del bene, è capace di esprimere i bisogni del medico in caratteristiche tecniche da soddisfare, conosce i costi ed il mercato del bene, sa trovare le alternative in rapporto a qualità/prezzo -.

� il farmacista ospedaliero (per i medicinali) - conosce il prodotto farmaceutico ed il mercato, conosce i principi attivi, sa trovare le alternative migliori al prezzo più conveniente, sa gestire e conosce il magazzino.

La figura successiva mostra come le soluzioni di e-procurement che l’ASL di Viterbo ha implementato nel proprio processo di acquisto (gare on line ed e-logistica) si integrino tra loro, in un’ottica generale di informatizzazione di tutto il ciclo degli acquisti, e non solamente della fase di selezione del fornitore.

96

Gli strumenti di e-procurement

Gare on - line

E-

log

isti

ca

Processo sperimentale di approvvigionamento

97

Allegato A3 – La centralizzazione del sistema degli acquisti nel Comune di Udine 1

INDICE

1 Contesto di riferimento

2 Sintesi delle evoluzioni recenti

3 Assetto attuale, alcune caratteristiche di spicco ed evoluzioni previste

4 Considerazioni su ruoli e competenze

1 A cura della dr.ssa Bruna Proclemer, Dirigente del Servizio Acquisti e la dr.ssa Alessandra Cimolino, Responsabile UO Forniture del Comune di Udine.

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1 Contesto di riferimento

Il Servizio Acquisti è una struttura incardinata nel Dipartimento Programmazione - Risorse finanziarie e patrimoniali - Politiche di acquisto; al suo interno è presente una unità complessa:

•••• UO Forniture di beni e servizi (7 unità più un dirigente), che si occupa di

• procedure di gara per forniture di beni e servizi

• gestione inventario di beni mobili

• magazzino economale, logistica e piccole manutenzioni

Al suo interno sono poi presenti tre unità semplici, le cui competenze riguardano tre diversi settori merceologici:

1. US Segreteria, Forniture di vestiario, abbonamenti e pubblicazioni – 3 unità

2. US Cassa Economale e Forniture per gli uffici (beni e servizi) – 4 unità

3. US Gestione veicoli e centro stampa – 5 unità

L’attuale assetto deriva da un profondo processo di riorganizzazione dell’ente, avviato a seguito dei tagli alla spesa pubblica a partire dalla legge finanziaria del 2000.

L’esigenza di razionalizzare la spesa e di liberare risorse per migliorare i servizi erogati al cittadino ha dettato l’esigenza di ripensare il sistema di approvvigionamento.

2 Sintesi delle evoluzioni recenti

L’evoluzione del modello di acquisti adottato dal Comune di Udine inizia nel 2000, con la trasformazione della vecchia UO Provveditorato in un Servizio dedicato.

L’UO era retta da un funzionario e si occupava di esclusivamente di forniture economali; viene trasformata nelle finalità divenendo un Servizio, alla cui guida viene preposto un dirigente, collocato nel Dipartimento Bilancio, i cui obiettivi sono:

• razionalizzare la spesa dell’ente per l’acquisto di beni e servizi

• centralizzare il processo di acquisto

• fornire consulenza (tecnica, normativa e procedurale) per gli acquisti ancora decentrati.

La problematica di fondo da contrastare, che ha fatto propendere verso un modello accentrato di gestione degli approvvigionamenti, è stata la difficoltà di monitorare, conoscere e gestire il volume complessivo di acquisti dell’ente (beni e servizi, risorse finanziarie).

Nell’ordinamento precedente, infatti, il processo di acquisto risultava parcellizzato tra le diverse unità organizzative comunali, ciascuna con proprie dotazioni di bilancio e competenze in materia di acquisto; la riorganizzazione, oltre a voler perseguire risparmi di spesa, aveva anche lo scopo di alleggerire le altre strutture della responsabilità di acquisto per liberare risorse in queste unità e creare competenze specifiche altrove.

Parallelamente alla ridefinizione di compiti e responsabilità, l’ente a proceduto alla selezione di nuovo personale (giovane) per completare l’organico mancante.

99

Nell’anno 2002 nel Piano Esecutivo di Gestione (PEG) del Servizio viene formalmente esplicitato l’obiettivo dell’attivazione di un nuovo modello operativo di centralizzazione degli acquisti, al fine di “dare risposte coordinate e univoche nei confronti della domanda interna di beni e servizi, attraverso una struttura unica e centralizzata di riferimento”.

L’implementazione del modello, nelle previsioni, passa attraverso:

• l’analisi dello state dell’arte e la definizione di una proposta per innovare il sistema attuale, per mezzo di interviste/studio ai dirigenti degli altri settori finalizzate a censire le procedure attivate e ad individuare le forniture richieste;

• la definizione del modello organizzativo interno, con procedure informatiche, della nuova dotazione organica, del piano di centralizzazione.

L’obiettivo, complesso e trasversale a tutte la attività del Servizio, non è stato raggiunto; le cause individuate sono riassumibili come segue:

• l’insufficiente capacità interna all’amministrazione di pianificare gli obiettivi e nel recepire il cambiamento

o resistenze dei dirigenti allora responsabili dei propri acquisti (volontà di non cedere il proprio potere di acquisto)

o un progetto di riorganizzazione curato da consulenti esterni ma mal tarato sulle effettive capacità dell’ente e poco “assistito”

• la carenza di skill specifici sul tema dell’implementazione e di know how sulla gestione centralizzata degli acquisti (personale troppo giovane e poco esperto).

Per l’anno successivo l’obiettivo di PEG viene generalizzato nel contenimento dei costi di beni e servizi, come fase preliminare all’estensione ed avvio della centralizzazione, che passa attraverso la centralizzazione dell’acquisto dei beni e servizi di natura economale (stampati, gestione di servizi igienici, servizi di pulizia scuole, gestione riviste e acquisto libri, gestione veicoli). L’obiettivo viene raggiunto per circa il 90%.

Negli anni a seguire si ha l’inizio della centralizzazione, con la quale il Servizio gestisce gli acquisti di propria competenza ricevendo trasferimenti di fondi dai servizi ordinanti; solo in seguito, infatti, il Servizio riceve (negoziando con i vari Servizi ordinanti) un proprio portafoglio con disponibilità di bilancio per avere la gestione complessiva dei beni/servizi acquistati, ad esclusione di:

• telefonia e beni informatici;

• servizi di refezione scolastica;

• acquisti sopra la soglia comunitaria;

• acquisti specialistici.

Il Servizio è tutt’ora in attesa di un regolamento che formalizzi i nuovi ruoli e responsabilità emersi dalla riorganizzazione.

3 Assetto attuale, alcune caratteristiche di spicco ed evoluzioni previste

100

Il processo di acquisto è governato dal Servizio Acquisti del Comune e diretto in maniera centralizzata.

Così come disegnato nel percorso di riorganizzazione, il processo può essere sintetizzato nelle seguenti macro-fasi o sottoprocessi:

1. Definizione del fabbisogno

Il responsabile del Servizio attiva riunioni periodiche con i dirigenti dei punti ordinanti (o i referenti) per definire informalmente il fabbisogno; successivamente, tramite e mail, viene restituito un ordine di acquisto con indicazione delle quantità richieste e dei tempi. Non è stato possibile pianificare meglio il fabbisogno a causa della difficoltà e dell’irregolarità nella cessione delle risorse dai punti ordinanti.

2. Definizione del capitolato

Il committente interno (l’ordinante) viene coinvolto in questa fase per condividere responsabilità/compiti/funzioni all’interno del processo di definizione tecnica e stesura del capitolato; il punto ordinante viene coinvolto anche nella gestione amministrativa del capitolato fino alla liquidazione; infine, può trovarsi anche in commissione di valutazione.

In questa fase risulta di fondamentale importanza creare un sistema di relazioni che faciliti la stesura del capitolato ed, in genere, il buon esito e la celerità della procedura. Tale attività si è sostanziata in:

• creazione di rapporti fiduciari con gli altri Servizi (per favorire migliori possibilità di acquisto e ridurre i carichi di lavoro)

• fidelizzazione del cliente interno (riguardo la cessione del budget di spesa)

• lavoro informale di gruppo (in questa fase è stato preferibile non disciplinarlo in regolamenti formalizzati).

3. Scelta del contraente

Le modalità di scelta del contraente attivate sono riportate nella tabella seguente, con indicato il volume % complessivo delle risorse finanziarie impegnate.

Modalità di acquisto %

Acquisti in economia

Trattativa privata 70%

Convenzioni CONSIP (es.: arredi) 20%

Mercato elettronico CONSIP (piccole spese, ad es: beni informatici) 6%

Gare pubbliche (sopra soglia comunitaria) 4%

Attualmente si sta consolidando il progetto di sviluppare il mercato elettronico in proprio, collaborando con altri enti (quali la Camera di Commercio) e coinvolgendo i fornitori in fase di definizione del modello.

4. Gestione delle forniture

101

La gestione dei beni/servizi viene seguita dal personale amministrativo ed è integrata con le procedure contabili della Direzione Bilancio in cui è collocato il Servizio Acquisti; essa si basa su un software ad hoc per l’inserimento dei dati sulle forniture e il monitoraggio dell’avanzamento dell’ordine nelle fasi del processo.

Non è presente un albo dei fornitori, né il monitoraggio di articoli e prezzi, fatto tutto a livello informale.

I punti di forza nel governo del processo di acquisto rilevati da parte delle risorse umane impegnate nel Servizio sono:

• il lavoro in équipe, che ha permesso di facilitare l’aggregazione delle idee, la divisione dei ruoli e delle responsabilità, la circolazione delle esperienze;

• la gestione amministrativa informatizzata degli ordini, che ha facilitato, in fase di start up dell’esperienza di centralizzazione, il monitoraggio ed il controllo delle forniture gestite e ha fornito riscontri oggettivi sulle performance.

Il servizio dispone di un apposito software per la gestione dell’avanzamento dell’ordine basato su diverse maschere per l’inserimento dei dati relativi alla fornitura (dati di prodotto ed amministrativi) che consentono di monitorare l’avanzamento dell’ordine nelle diverse fasi del processo.

Tale software è ad uso esclusivo del personale amministrativo del Servizio Acquisti ed è collegato con la contabilità per raccordarlo agli altri sistemi gestionali/di controllo dell’Ente.

Si rivelano invece punti di debolezza da presidiare:

• La “frattura” tra responsabile degli acquisti ed esecutore amministrativo a livello di mentalità/cultura, che crea resistenze da dover gestire e frena la crescita del servizio. Possibili soluzioni potrebbero consistere nel favorire il turnover per far crescere una cultura maggiormente gestionale, favorire la diffusione dell’entusiasmo dei nuovi assunti, in secondo luogo valorizzare le performances migliori per stimolare il gruppo.

• La carenza di una cultura della qualità e del controllo interno;

• La debolezza delle capacità programmatorie, fase durante la quale non si riesce a conciliare tempi di esecuzione e qualità della prestazione.

4 Considerazioni su ruoli e competenze

Nell’organizzazione del Servizio sono rinvenibili due tipologie di soggetti, con compiti e responsabilità differenti.

Lo schema di seguito riportato sintetizza i compiti e le responsabilità connessi con i singoli sottoprocessi di acquisto descritti nel paragrafo precedente.

Sotto Compiti e responsabilità

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processo Responsabile del Servizio (laureato con competenze giuridico/amministrative)

Esecutore

1

• contatti con altri uffici per la definizione del fabbisogno ed il coinvolgimento nel processo di acquisto

• verifica della fondatezza del bisogno

• definizione delle priorità di acquisto

• aggregazione ordini (con foglio elettronico)

2/3

• definizione delle specifiche del capitolato

• stesura del capitolato

• scelta dell’offerta economicamente più vantaggiosa

• stesura dei verbali di gara

• stipula del contratto di fornitura

4

• rapporti con i fornitori

• gestione degli ordini e somministrazione ai punti ordinanti

• collegamento/integrazione degli acquisti con le procedure contabili

• verifica delle forniture

• inventariazione dei beni

• monitoraggio ordini (con strumento informatizzato)

• controllo delle spese

Come emerge dal prospetto precedente, diversi sono compiti e responsabilità per le due figure. Conseguentemente, si rivelano differenti anche le capacità/competenze che questi attori devono mettere in gioco.

Il Responsabile degli acquisti: � deve dimostrare flessibilità operativa e di atteggiamento mculturale, deve essere

imprenditivo; � deve avere capacità relazionali per facilitazione i rapporti professionali all’interno

dell’organizzazione; � deve essere capace di dare visibilità alla strategicità della propria mission, deve

essere in grado di rappresentare il proprio ruolo verso gli altri dirigenti.

L’esecutore (il professional degli approvvigionamenti): � deve avere conoscenza e rispettare le regole/procedure; deve dimostrare flessibilità

operativa ma non travalicare regole e colleghi; � deve dimostrare attenzione e precisione; � non deve essere un mero esecutore, ma deve collaborare a sviluppare gli strumenti

che ha a disposizione.

La figura successiva riassume i passi che il Comune di Udine ha attuato nel processo descritto di centralizzazione degli acquisti.

Coinvolgimento del soggetto ordinante

103

La centralizzazione degli acquisti

Potenziamento della struttura dedicata agli Acquisti:

• da Funzione a Servizio

• inserimento Dirigenza

Analisi del modello gestionale attuale e definizione proposta innovativa per il sistema di acquisto

Definire un modello organizzativo interno:

•Mettere a regime le procedure informatiche interne•Definire dotazione organica

Contenimento dei costi di beni/servizi -razionalizzazione:•Avvio centralizzazione acquisto beni economali

•Definizione delle procedure/modalità di acquisto centralizzate

Centralizzazione degli acquisti:•Veicoli tradizionali ed elettrici

•Gestione riviste ed acquisto libri

•Gestione servizi igienici

•Servizi di pulizia

Sperimentazione E - procurement

Proprio Portafoglio per gli Acquisti

Regolamento per le forniture di beni e servizi

1

2

3

4

5

Strumenti telematici di acquisto: Mercato elettronico

Passi d

ella centralizzazio

ne

Passi d

ella centralizzazio

ne

Software Amministrazione/ Monitoraggio/Contabilità Acquisti

Strumenti informatici a supporto

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Allegato A4 – Il Politecnico di Milano - L’e-procurement nel processo di approvvigionamento 1

INDICE

1 Contesto di riferimento

2 Sintesi delle evoluzioni recenti

3 Assetto attuale ed alcune caratteristiche di spicco

4 Evoluzioni previste

5 Considerazioni su ruoli e competenze

1 A cura della dr.ssa Assunta Marrese, Capo Servizio Acquisti di Beni e Servizi e delle dr.ssa Manuela Rosetta, Ufficio e-procurement.

106

1 Contesto di riferimento

Il Politecnico di Milano ha un assetto organizzativo articolato in diverse macro strutture; ognuna di queste ha competenze/autonomia più o meno ampie negli acquisti e una propria divisione delle responsabilità di acquisto al suo interno:

a) Amministrazione Centrale.

Effettua gli acquisti per l’Ateneo (e per le strutture), eccetto che per i beni/servizi di competenza specifica di altre Unità (es.: Area bibliotecaria, Area tecnica, Area informatica) e delle strutture dotate di autonomia.

Al suo interno sono due le strutture che governano il processo di acquisto:

• Area Pianificazione Fabbisogni e Approvvigionamento, che si occupa della gestione e coordinamento del processo di acquisto, della gestione dei beni e dei servizi. Nello specifico, al suo interno sono presenti:

o l’Economato (in staff; svolge attività di supporto all’approvvigionamento)

o il Servizio Acquisti/e-procurement (gestione del processo d’acquisto)

o il Servizio Patrimonio (gestione delle locazioni passive)

• Area Appalti, che si occupa delle gare per la definizione di appalti per la fornitura di beni e servizi. Le responsabilità sono divise fra tre diverse strutture:

o Appalti Edili

o Appalti di Beni

o Appalti di Servizi

b) Dipartimenti Didattici (17)

Al loro interno, la responsabilità d’acquisto per il proprio materiale di consumo è in capo al Direttore del Dipartimento; questi ha a disposizione una Segreteria Amministrativa che si occupa della gestione del processo.

c) Poli Territoriali (3) e Strutture di supporto.

Hanno un’autonomia gestionale ed organizzativa interna per gli acquisti che ricalca quella dei dipartimenti.

d) Presidenze (9)

Anch’essi hanno un’autonomia gestionale ed organizzativa interna per gli acquisti che ricalca quella dei dipartimenti.

Dal 2001, il Politecnico ha intrapreso un consistente percorso di riorganizzazione degli acquisti al fine di governare in maniera efficiente il processo di approvvigionamento.

Le spinte (che si sono manifestate sotto forma di problematiche, esigenze, ma anche di opportunità) determinanti questa scelta organizzativa possono essere ricondotte a:

� le “strette” che già dal 2000 il DPEF dava alla spesa pubblica

� la conseguente esigenza di razionalizzare il sistema degli acquisti per produrre economie di spesa.

� l’opportunità di sfruttare le potenzialità della leva tecnologica per favorire la razionalizzazione

Nello specifico della situazione del Politecnico, le problematiche che hanno portato ad un importante cambiamento organizzativo, possono così essere riassunte:

107

� la parcellizzazione dell’acquisto tra i punti ordinanti dell’Ateneo, caratterizzato da disomogenee politiche e procedure di acquisto, anche a livello centrale;

� la mancanza di un’attività di pianificazione degli acquisti (per i motivi suddetti);

� l’elevato livello di delega riguardo la responsabilità di spesa.

Tali questioni rendevano infatti difficoltosa la determinazione e la gestione del fabbisogno, il coordinamento delle modalità di acquisto, la possibilità di realizzare economie.

All’interno del contesto appena descritto si è andato ad indagare nelle attività dell’Amministrazione Centrale; oggetto dell’intervista condotta dagli esperti della Lattanzio e della presente scheda sono stati evoluzione, compiti, responsabilità e competenze del Servizio Acquisti.

2 Sintesi delle evoluzioni recenti

Le esperienze del Politecnico di Milano in materia di modelli innovativi di gestione degli acquisti possono essere fatte risalire al 2001.

In quell’anno, infatti l’Università si trova impegnata su due fronti riguardo al tema in oggetto:

� partecipa ad un Gruppo di lavoro (con Consip) che ha come scopo l’analisi dell’organizzazione dei processi di acquisto nelle Università, al fine di far emergere le criticità che tali processi soffrono negli Atenei;

� costituisce una Commissione per il monitoraggio degli acquisti, al fine di razionalizzare il processo al suo interno.

Parallelamente a queste esperienze e grazie alle risultanze emerse, l’Amministrazione Centrale dell’Ateneo decide di costituire una struttura operativa dedicata agli acquisti.

La creazione del Servizio Acquisti passa, quindi, attraverso la riorganizzazione dell’intero sistema di approvvigionamento dell’Ateneo, soprattutto per le due ex aree “Approvvigionamenti, acquisti e Risorse Patrimoniali”, e “Area Contrattazione attiva e passiva”.

Le due strutture in questione erano, in effetti, in parte sovrapposte nell’espletamento di gare di appalto (per servizi la prima, per questi e per beni e lavori la seconda).

I principali passi della riorganizzazione sono stati:

a. Creazione di un’area Pianificazione Fabbisogni e Approvvigionamenti, in cui:

• vengono ridotte le funzioni dell’Economato2, ora con gestione di attività di supporto non collegate al processo di acquisto, e in staff al direttore d’area;

• si ampliano ruolo e responsabilità del ufficio acquisti, che diviene Servizio Acquisti e presidia con competenze gestionali e merceologiche l’acquisto di beni e servizi;

• si istituisce un Ufficio e-procurement, che si focalizza su acquisti telematici.

b. Creazione di una specifica Area Appalti, ampliata rispetto al corrispondente servizio prima della riorganizzazione, con divisione delle responsabilità sulla gestione delle gare d’appalto per beni, servizi e lavori edili.

2 Prima della riorganizzazione, compiti specifici dell’unità riguardavano l’acquisto dei beni di consumo sotto soglia, la gestione delle utenze (eccetto quella telefonica), la gestione delle assicurazioni e dei buoni pasto.

108

c. Si attua una riduzione della delega di responsabilità sulla spesa.

3 Assetto attuale ed alcune caratteristiche di spicco

Con la riorganizzazione affrontata, come detto sopra, l’Ateneo si è posto l’obiettivo di creare una struttura per la governance del processo di acquisto, accentrando le funzioni programmatorie e gestionali del processo, e tutte le funzioni di supporto (es.: comunicazione).

Il Servizio Acquisti dei beni e servizi, istituito a settembre 2001, si è prefissato gli obiettivi di:

� fornire inizialmente supporto operativo alla commissione di monitoraggio;

� costituire un riferimento informativo e di consulenza sugli aspetti normativi e procedurali degli acquisti per le strutture dell’Ateneo;

� raccogliere dati per i settori merceologici d’interesse del Politecnico;

� dialogare con Consip e MEF e con gli altri Atenei italiani per studi e ricerche.

Il Servizio ha in capo la gestione degli approvvigionamenti e/o il loro coordinamento per l’Amministrazione Centrale (eccetto, come detto prima, che per alcuni beni quali quelli di tipo informatico, per la manutenzione/tecnici, per il sistema bibliotecario d’Ateneo) e gestisce centralmente l’acquisto di beni e servizi di interesse comune, quali le utenze, i contratti assicurativi ed il servizio sostitutivo di mensa.

La struttura presidia gli acquisti, definisce/pianifica il fabbisogno annuale, coordina le funzioni economali, definisce le strategie di acquisto a seconda della tipologia di beni/servizi ed importi; fornisce, ove l’acquisto di determinati beni non sia di sua competenza, supporto metodologico tecnico/procedurale/legale; sviluppa le competenze merceologiche sulle categorie di spesa comuni all’Ateneo (analisi dei dati di spesa, analisi di mercato etc.).

Inoltre:

� diffonde strumenti di e-procurement (come si vedrà in seguito);

� collabora con istituzioni nazionali (pubbliche, come Consip e altri Atenei, ma anche private) sui temi in oggetto, al fine di creare aggregazione di iniziative ed interessi;

� intraprende azioni di comunicazione interna (si hanno quattro referenti per diverse categorie merceologiche di beni e servizi per condividere informazioni ed iniziative);

� implementa azioni di formazione per i referenti delle altre strutture.

Sulla base del Regolamento per l’Amministrazione, la Finanza e la Contabilità del Politecnico il Servizio ha potere di acquisto in economia fino ad una soglia di 200 000 €.

All’interno del Servizio Acquisti, nel 2002, è stato costituito (ma non è ancora formalizzato nell’organizzazione) l’Ufficio e-procurement, che svolge le seguenti attività:

� diffusione di iniziative di acquisto attraverso e-procurement, mediante l’individuazione dei beni/servizi acquistabili in modalità telematica o meno;

� pianificazione degli acquisti telematici, sia per le strutture centrali che per quelle decentrate;

� promozione di iniziative (spazi fisici o elettronici) per lo scambio informativo e l’aggregazione della domanda tra le strutture d’ateneo;

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� organizzazione e gestione di procedure di gara per aste on-line

� coordinamento con Consip, verificando la possibilità di sfruttare le convenzioni e fornendo un feed-back all’organizzazione sulle richieste insoddisfatte;

� comunicazione su convenzioni, offerta di prodotti in marketplace, comunicazione diretta; formazione sull’utilizzo di strumenti telematici e non di acquisto.

Attualmente il Servizio Acquisti ha a disposizione sei referenti più un responsabile, secondo altrettanti gruppi di categorie merceologiche, che si occupano delle relazioni con le unità organizzative per la gestione degli acquisti .

Parallelamente al monitoraggio degli ordini di acquisto, il referente di e-procurement effettua continuativamente indagini di mercato sui prodotti di sua competenza per monitorare il mercato riguardo l’evoluzione tecnica di beni e servizi, i prezzi, i fornitori, nuove normative di settore etc., sfruttando anche incontri con le altre strutture per acquisire informazioni più approfondite.

Nell’ufficio la conoscenza di beni e servizi non è concentrata in maniera esclusiva sui vari referenti secondo la categoria merceologica, ma viene diffusa all’interno del team.

I referenti infatti sono al corrente delle informazioni acquisite dagli altri, ed è prevista una turnazione nelle varie categorie.

Inoltre, intraprende attività di comunicazione con le altre strutture, attraverso la rete dei referenti, comunicando le novità trovate in tema di normativa, di servizi e prodotti, di procedure e quant’altro si riveli utile sia ai referenti di line per poter meglio formulare il proprio fabbisogno, sia alle altre università per azioni di aggregazioni inter-ateneo.

Gli strumenti a disposizione:

� Sito Internet;

� Sito Intranet;

� Newsletter mensile e mailing list di referenti.

La figura seguente riassume il processo di acquisto nel Politecnico di Milano, le attività in cui si articola e le strutture che coinvolge; tale processo è gestito direttamente dal Servizio Acquisti, in stretta collaborazione con l’ufficio ordinante.

Nel complessivo processo di approvvigionamento, le competenze del Servizio si fermano alla definizione del contratto; i sottoprocessi di gestione materiale delle forniture (dalla presa in carico in poi) vengono gestiti in maniera decentrata.

Qualora risulti conveniente, con il supporto dell’ufficio e-procurement, il Servizio Acquisti utilizza (ed ha utilizzato in passato) procedure telematiche di acquisto quali:

110

� aste telematiche, ad es. per i videoproiettori;

� mercato elettronico, sperimentato per Consip.

I principali strumenti a disposizione del Servizio Acquisti per governare efficientemente (allo stato attuale, ma soprattutto in prospettiva futura immediata) l’intero processo di approvvigionamento sono di tipo informatico/telematico, e riguardano:

a) l’approvvigionamento sul mercato (la negoziazione in senso stretto):

• mercato elettronico

• aste on-line

b) la gestione delle forniture, il monitoraggio e la logistica:

• piattaforma per la gestione degli ordini di materiale di consumo

c) la comunicazione interna ed esterna:

• newsletter – area intranet

• vetrine elettroniche

• database fornitori

Tra le procedure di particolare interesse vi è la gestione informatizzata degli ordini di acquisto, che può chiarire anche l’interazione dell’Ufficio e-procurement con le altre strutture.

(fonte: Politecnico di Milano – Servizio Acquisti)

111

Il Servizio Acquisti ha acquisito una piattaforma informatica per la gestione degli ordini di cancelleria, messa a disposizione dal fornitore aggiudicatario della gara per l’affidamento della stessa fornitura; il software permette, oltre che di gestire gli ordini e monitorarne il consumo, anche la distribuzione ai punti ordinanti.

Tale strumento consente anche di eliminare il magazzino3 e i relativi costi di gestione; viene poi usato anche per:

� raccogliere ordini di prodotti diversi dalla cancelleria;

� smistarli verso altri fornitori più concorrenziali.

Di particolare interesse l’introduzione di due strumenti e la loro ’integrazione con le modalità e-procurement adottate (gare on-line/marketplace):

A. Il processo di acquisto attraverso la piattaforma informatica per beni di rapido consumo e di cancelleria;

B. gli strumenti di comunicazione.

A. Il processo di acquisto attraverso la piattaforma informatica4 per beni di rapido consumo e

di cancelleria:

1. Definizione del fabbisogno, raccolta ordine, abilitazione all’ordine

Il referente individuato per il punto ordinante viene abilitato dal fornitore all’accesso; periodicamente raccoglie gli ordini di beni di rapido consumo per la propria struttura, definendo il fabbisogno complessivo.

2. Accesso alla piattaforma e consultazione

Il referente individuato in ogni struttura dell’amministrazione centrale e nei dipartimenti si collega al sistema attraverso proprie chiavi di accesso che identificano la struttura d’appartenenza.

Il referente consulta il catalogo (aggiornato dal fornitore e accuratamente descritto) attraverso un motore di ricerca per trovare i prodotti di cui necessita o prodotti simili.

3. Compilazione dell’ordine di acquisto

Il referente compila l’ordine specificando le caratteristiche del fabbisogno: qualità, quantità e tempi di consegna attraverso le maschere di inserimento dati della piattaforma, riempiendo il “carrello virtuale” fino a dare la conferma dell’ordine.

4. Validazione dell’ordine di acquisto

La domanda viene validata dall’Ufficio e-procurement, che visualizza on-line gli ordini rimasti in sospeso, cui si deve apporre “la firma” per dare esecuzione.

Il referente dell’ufficio per quella categoria merceologica esamina ed integra eventualmente l’ordine, ne controlla l’esattezza, verifica la disponibilità finanziaria.

Inoltre il responsabile aggrega gli ordini per tipologie di beni simili e, attraverso gli ordini immessi in piattaforma, monitora lo stato delle forniture e dei contratti.

3 Nel magazzino dell’amministrazione rimangono solamente alcuni tipi di beni, quali carte/blocchi intestati e con loghi, timbri, allestimenti per cerimonie, etc. 4 Il Servizio Acquisti ha acquisito una piattaforma informatica per la gestione degli ordini di cancelleria, messa a disposizione dal fornitore aggiudicatario della gara per l’affidamento della fornitura.

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L’ufficio e-procurement formula anche strategie di acquisto a seconda delle quantità complessive e della qualità/tipologia dei beni richiesti dai punti ordinanti, valutando le offerte dei vari fornitori (sia quello presente in piattaforma, che altri):

• se l’acquisto è conveniente on-line5, invia l’ordine elettronico al fornitore indicato dalla piattaforma (vedi punto 5);

• se vi sono altre opportunità (altri fornitori, convenzioni), l’ordine viene “dirottato” verso queste (vedi punto 4.1).

4.1 Ricerca del fornitore più conveniente non in piattaforma

Qualora la piattaforma per gli ordini di cancelleria non fornisca condizioni competitive per l’acquisto di beni di rapido consumo (per quantità, qualità, prezzo od altre opportunità), l’Ufficio e-procurement si rivolge al Servizio Acquisti per attivare le procedure di selezione del fornitore secondo il processo di approvvigionamento definito dal Politecnico.

Il Servizio Acquisti espleta le varie procedure (gare, trattative, convenzioni Consip, altre convenzioni aperte/contratti quadro), fino a stipulare un nuovo contratto con il fornitore.

5. Invio ordine al fornitore

Il Servizio Acquisti (in caso di fornitore individuato mediante la procedura 4.1) o l’Ufficio e-procurement (in caso di ordine da inviare attraverso piattaforma) appongono il visto sull’ordine compilato dal punto ordinante e lo inviano al fornitore.

In caso di ordine attraverso piattaforma l’ordine è immediatamente visibile al fornitore.

Il fornitore si occupa dell’esecuzione della fornitura (preparazione dei colli, dei documenti di trasporto, cura della logistica etc.).

6. Consegna al punto ordinante.

Il fornitore consegna i beni al punto ordinante.

Il referente del punto ordinante si occupa della presa in carico e degli altri adempimenti amministrativi di gestione delle forniture secondo lo specifico regolamento.

7. Monitoraggio delle forniture

Attraverso la validazione degli ordini sulla piattaforma, l’Ufficio e-procurement può monitorare i consumi e le tipologie di beni acquistati, costruire trend e stimare i futuri acquisti, facilitando la ridefinizione del fabbisogno.

La figura successiva riassume graficamente il processo descritto mostrando come la procedura informatizzata, e il sistema informatico a supporto, per la gestione dei beni di rapido consumo si integri nel processo di approvvigionamento (sia standard, che telematico) e come gli strumenti di comunicazione (descritti in seguito) forniscano supporto alla qualificazione del fabbisogno di questi beni.

5 Si ricorda che la piattaforma è messa a disposizione da un fornitore e quindi raccoglie l’offerta solamente di questo soggetto.

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La gestione informatizzata degli ordini e gli strumenti di comunicazione

Processo di Approvvigionamento Gestione informatiz. degli ordini

Raccolta ordine

P.to Ord.

Collegam. piattaforma

P.to Ord.

P.to Ord.

Compil.ne ordine on-line

Uff. E-Proc.

Controllo/ validazione

ordine

Ordine con piattaforma?

Serv. Acquisti

Invio ordine al fornitore (on-line/off-line)

Fornitore

Consegna al p.to ordinante

P.to Ord.

Presa in carico

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Bacheca Cerco – Offro

Database Fornitori

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PUNTI

ORDINANTI

115

B. Gli strumenti di comunicazione

L’ufficio e-procurement ha diversi strumenti a disposizione per comunicare la propria attività all’interno e all’esterno dell’Ateneo:

• Sito Intranet:

o Pubblicazione di tutte le informazioni utili a chi si occupa di acquisti (contratti, convenzioni, riferimenti normativi, format di contratti, ecc.)

o bacheca cerco-offro:

E’ un’area virtuale, una “vetrina” del sito Intranet , per operare un matching tra ricerca ed offerta di beni mobili di seconda mano tra le varie strutture dell’ateneo (attrezzature, arredi, etc…) a titolo oneroso o gratuito.

E’ supportata da un apposito regolamento per le procedure di trasferimento, inventariazione, etc, per regolare i trasferimenti, l’ammortamento, etc.

o database fornitori:

E’ un archivio – area interattiva del sito Intranet in cui raccogliere i dati dei fornitori (senza le formalità di un vero e proprio albo) e dare opportunità a questi di collocare le proprie offerte e comunicare con l’Università.

Anche questa è una vetrina attraverso cui i fornitori possono comunicare le promozioni, ma soprattutto la loro immagine e cercare un contatto con il Politecnico.

• Newsletter mensile e mailing list di referenti

La newsletter raccoglie notizie derivanti dalle ricerche che i responsabili dei vari settori merceologici effettuano continuativamente. Si inviano aggiornamenti su temi normativi generali, su aspetti procedurali interni, sulle offerte del mercato, sulle iniziative in corso e future etc.

E’ un efficace strumento di comunicazione e partecipazione.

Questi strumenti permettono ai referenti di line di ricevere e poter ricercare “dati” in base ai quali esprimere in maniera più consapevole, dettagliata ed efficace i propri fabbisogni e ai responsabili dell’Ufficio di instaurare un dialogo costruttivo sui temi dell’e-procurement.

4 Evoluzioni previste

Il modello approvvigionamento a tendere del Politecnico di Milano passa attraverso questi obiettivi:

• creare una rete con i referenti delle altre strutture che sia maggiormente solida, soprattutto per favorire e migliorare la definizione del fabbisogno;

• intraprendere un’azione formativa mirata e strutturata, che consolidi l’apprendimento avvenuto sul campo e fornisca anche competenze specifiche;

• ripetere l’esperienza di aggregazione con altri atenei per intraprendere progetti comuni di approvvigionamento e di sviluppo di propri sistemi di acquisto (es.: aste on-line);

116

• sperimentare un proprio modello di gare telematiche (aste on-line) attraverso una propria piattaforma il cui gestore è stato individuato, in aggregazione con altri due atenei milanesi, con procedura ad evidenza pubblica;

• conseguentemente, sviluppare proprie competenze e know how specifico sugli strumenti telematici di acquisto;

• sviluppare strumenti di comunicazione inter-ateneo e con l’esterno:

o bacheca cerco-offro: un’area virtuale, una “vetrina” del sito Intranet, per un matching tra ricerca di beni mobili di seconda mano ed offerta degli stessi tra le varie strutture dell’ateneo (attrezzature, arredi etc…) a titolo gratuito, supportato da un apposito regolamento per le procedure di trasferimento, inventariazione, etc.;

o database fornitori: un archivio – area interattiva del sito intranet in cui raccogliere i dati dei fornitori (senza le formalità di un vero e proprio albo) e dare opportunità a questi di collocare le proprie offerte e comunicare con l’Università.

5 Considerazioni su ruoli e competenze

In questo paragrafo, sulla base delle innovazioni realizzate, si individuano alcune competenze/azioni che si ritengono cruciali per lo sviluppo del profilo professionale del manager degli approvvigionamenti:

� ricevere formazione tecnica specifica, come un privato (“diventare buyer”), per consolidare la preparazione sviluppata sul campo;

� avere dimestichezza con l’informatica, anche a livello avanzato (es.: saper distinguere i diversi meccanismi di aste telematiche);

� sviluppare competenze approfondite sulla conoscenza/analisi dei mercati, attraverso ricerche, anche sapendo acquisire dall’esperienza altrui;

� conoscere e saper padroneggiare le tematiche amministrativo-gestionali (es.: saper strutturare i capitolati; saper descrivere tipi di prodotti/servizi, saper aggregare le esigenze raccolte, saper analizzare e standardizzare le esigenze).

Di particolare importanza, infine, risultano le azioni tese a sviluppare le capacità e le tecniche di comunicazione soprattutto tra i profili degli esecutori/gestori delle forniture (es.: logistica), e verso le strutture apicali.

Si rivelano poi altrettanto importanti azioni volte a sviluppare, sempre a livello di esecutore, la coscienza del proprio ruolo ed il senso di responsabilità, al fine di un migliore coordinamento tra le fasi di negoziazione e quelle di gestione delle forniture.

Le implicazioni delle innovazioni in corso sui ruoli professionali coinvolti, espresse in termini di nuovi compiti e nuove responsabilità sono:

� una precisa responsabilità dell’approvvigionatore relativamente all’analisi ed alla razionalizzazione dei processi, anche in funzione della loro informatizzazione;

� una precisa responsabilità dell’approvvigionatore nell’analisi dei mercati, dei prodotti (caratteristiche, confrontabilità, uso);

117

� forte padronanza delle soluzioni tecnologiche per l’e–procurement;

� una responsabilità nella gestione delle relazioni orizzontali interne ed esterne;

� una precisa responsabilità nell’aggiornamento continuo, attraverso tutte le fonti disponibili;

� una complessiva responsabilizzazione dei ruoli approvvigionatori nella formazione, sensibilizzazione e nell’empowering dei diversi ruoli coinvolti sul processo;

� presidio professionale degli aspetti amministrativo procedurali (redazione capitolati, descrizione prodotti, aggregazione esigenze in lotti, etc.).

118

Allegato A5 – L’Agenzia Intercenter della Regione Emilia Romagna 1

INDICE

1 Contesto di riferimento

2 Sintesi delle evoluzioni recenti

3 Assetto attuale ed alcune caratteristiche di spicco

4 Considerazioni su ruoli e competenze

5 L’attività dell’Agenzia

1 A cura della dr.ssa Anna Fiorenza, Capo Progetto, Direttore dell’Agenzia, della dr.ssa Grazia Cesari, Responsabile di progetto per le soluzioni informatiche e della dr.ssa Silvia Stignani, funzionario competente nella "Gestione del sistema delle figure professionali dell’area non dirigenziale", servizio Organizzazione, Sistemi informativi e Telematica.

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1 Contesto di riferimento

Nel 2005 la Regione Emilia Romagna ha dato avvio al progetto Intercent-ER, implementando un sistema di acquisto regionale attraverso procedure informatizzate con lo scopo di razionalizzare la spesa per l’approvvigionamento delle amministrazioni pubbliche presenti sul territorio della regione.

L’Agenzia per lo sviluppo dei mercati telematici Intercent-ER è stata costituita il 1 gennaio 2005, è dotata di personalità giuridica autonoma, ha un proprio bilancio ed il personale dipende dalla Regione.

I rapporti fra la Regione Emilia Romagna ed Intercent-Er sono definiti in una convenzione operativa in cui la Regione definisce gli indirizzi e gli obiettivi che l’Agenzia dovrà realizzare sul mercato delle pubbliche forniture.

Intercent-ER, tramite la piattaforma digitale www.intercent.it, mette a disposizione degli enti e dei fornitori registrati un set articolato di servizi e strumenti per la razionalizzazione della spesa come convenzioni, gare telematiche e mercato elettronico.

Il contesto in cui è inserita l’Agenzia regionale si rinviene nel Piano Telematico Regionale e nella LR n. 11 del 2004, “Sviluppo regionale della Società dell’Informazione” che sancisce l’impegno della Regione a sostegno dello sviluppo della società dell’informazione affidando ad essa lo sviluppo del progetto di agenzia.

Gli obiettivi che la Regione si è posta sono:

• la semplificazione dei rapporti tra soggetti privati e Pubbliche Amministrazioni

mediante l’ampliamento dei servizi pubblici integrati; • il miglioramento dell’efficienza nelle attività delle Pubbliche Amministrazioni; • partecipazione e condivisione, del patrimonio di dati pubblici e apertura ad una più

agevole disponibilità delle informazioni accessibili; • interoperabilità, attraverso l’uso di formati di dati e protocolli di comunicazione

conformi a standard liberi e/o aperti; • la sicurezza delle trasmissioni dei sistemi e delle reti pubbliche.

Intercent-ER, in tale contesto, è stato considerato un potente strumento che permette il perseguimento di questi obiettivi nell’ambito dell’acquisto di beni e servizi per le PA regionali, oltre ad un consistente risparmio di spesa per le amministrazioni aderenti.

L’Agenzia svolge la propria attività in favore:

� della Regione e degli enti regionali, quali le agenzie, le aziende e gli istituti, anche autonomi, ed inoltre degli enti e delle aziende del servizio sanitario regionale (soggetti vincolati all’acquisizione di beni e servizi mediante le convenzioni offerte dall’Agenzia);

� degli enti locali, nonché degli enti, delle aziende e degli istituti, anche autonomi, delle istituzioni, delle società da essi posseduti e inoltre degli istituti di istruzione scolastica e universitaria presenti e operanti nel territorio regionale (soggetti non vincolati all’acquisizione di beni e servizi tramite l’Agenzia).

� di altre pubbliche amministrazioni, enti ed organismi di diritto pubblico comunque denominati, anche appartenenti ad altre regioni (soggetti non vincolati all’acquisizione di beni e servizi tramite l’Agenzia).

120

A dicembre 2005, gli enti che si sono registrati sul portale di Intercent-ER sono già 158, con 203 Punti Ordinanti. Nella tabella sono indicate nel dettaglio le tipologie di amministrazioni registrate:

Intercent-ER è quindi un progetto di ampia portata (come dimostrano i numeri) e di sostegno all’innovazione a diversi livelli (regionale, locale, ma anche nazionale).

Il ruolo dell’Agenzia è quello di:

• perseguire la razionalizzazione della spesa per beni e servizi delle PA del territorio regionale sviluppando iniziative di acquisto;

• ottimizzare il rapporto prezzo-qualità, garantendo un elevato standard qualitativo delle forniture e dei servizi accessori;

• guidare un processo di modernizzazione e miglioramento dell’efficienza delle procedure di acquisto;

• gestire e promuovere sistemi informatici di acquisto (aste on-line, ordinativi via Internet, ecc.);

• sviluppare competenze altamente professionali in materia di acquisti da mettere a disposizione delle amministrazioni pubbliche e delle imprese;

• creare un network di comunicazione con il mercato di fornitura, costituendo un punto di riferimento per le imprese;

• favorire la crescita equilibrata della competitività e favorire la capacità del mercato di confrontarsi con le esigenze delle pubbliche forniture;

• valorizzare il tessuto produttivo della regione.

Intercent-ER è quindi uno strumento per rendere più moderne ed efficienti le procedure di acquisto e per contenere la spesa per beni e servizi delle PA locali. I vantaggi per le PA e le Aziende sanitarie sono così sintetizzabili:

� minori costi in quanto si realizzano economie di scala nelle politiche di acquisto di beni e servizi;

� snellimento e supporto amministrativo dei processi d’acquisto;

� monitoraggio dei consumi e delle spese in tempo reale;

Tipologia amministrazioniN. enti

registratiN. enti

potenziali% enti registrati

Regione Emilia Romagna 1 1 100%

Agenzie regionali 10 12 83%

Amm.ni comunali 108 341 32%

Amm.ni provinciali 9 9 100%

Comunità Montane 7 18 39%

Aziende sanitarie 17 17 100%

Università 1 4 25%

Consorzi e Società di Enti locali 5 / /

121

� utilizzo di tecnologie per attività di intermediazione digitale con conseguente stimolo all’innovazione.

Intercent-ER contribuisce anche allo sviluppo del mercato della fornitura nel rispetto delle regole di trasparenza e concorrenza. Costituisce un punto di riferimento per le imprese operanti, o che intendono operare, nel mercato delle forniture alla pubblica amministrazione e, grazie allo sviluppo del mercato elettronico, consente, soprattutto a quelle di piccole/medie dimensioni, di offrire i propri prodotti ad una numero elevato di utenti.

L’organico in dotazione all’Agenzia è composto in parte dalle risorse della Regione Emilia Romagna (dalle varie direzioni: Organizzazione ed informatica; Risorse finanziarie – provveditorato, controllo di gestione; Affari istituzionali e legislativi – qualità, semplificazione etc.), in parte da personale proveniente da altre amministrazioni partecipanti. La Regione svolge la funzione di coordinatore del progetto.

Direzione Agenzia

LegaleAmministrazione e

personale

Sistemi informativi

Comunicazione e

Change

Management

Strategie di

acquisto

Spesa Comune Spesa Sanitaria

Organigramma dell’Agenzia

Le risorse a disposizione sono attualmente 28, così composte:

1 Direttore

1 Responsabile di servizio

1 Alta Professionalità

9 Posizioni Organizzative

16 Collaboratori

All’interno del quadro appena descritto si è andato ad indagare sui nuovi compiti e responsabilità degli addetti agli approvvigionamenti (manager e professional) dell’Agenzia regionale di sviluppo dei mercati telematici Intercent-ER.

2 Sintesi delle evoluzioni recenti

122

Il Progetto prende avvio da uno studio preliminare di fattibilità per l’e-procurement in ambito sanitario (2001, affidato in consulenza esterna); successivamente l’analisi è stata estesa anche al comparto degli EE.LL. .

Lo studio preliminare è stato fondamentale per analizzare e comprendere la struttura della spesa per l’acquisto di beni e servizi dell’intera Regione (che si aggira intorno al 3% del bilancio), le opportunità/criticità da percorrere e presidiare e le esigenze dettate dal contesto ambientale per definire interventi a supporto della razionalizzazione degli acquisti sul territorio.

A seguito dell’analisi del contesto è stata rilevata la necessità di sviluppare un’iniziativa organica di razionalizzazione delle procedure d’acquisto che coinvolgesse non solo gli enti regionali, ma tutte le amministrazioni del territorio, attraverso la creazione di un centro di eccellenza capace di guidare la modernizzazione dei processi di acquisto anche grazie all’utilizzo di strumenti telematici (e-procurement).

Il disegno così individuato ha concorso con successo al bando per il Piano Nazionale di E-Government promosso dal Ministro per l’Innovazione Tecnologica che ha quindi cofinanziato lo start-up del progetto.

La realizzazione dell’Agenzia ha richiesto l’espletamento di complesse azioni 2.

Le prime attività relative al progetto che la Regione ha svolto sono state inerenti alla creazione dei presupposti formali e sostanziali per il funzionamento dell’Agenzia:

• revisione del progetto a seguito della ridotta quota di co-finanziamento assegnata;

• studio di fattibilità e analisi del business plan sia nel settore sanità, sia nel settore enti locali del territorio regionale;

• indizione e aggiudicazione gara, mediante appalto-concorso, per la fornitura di:

o una piattaforma software di intermediazione digitale, comprensiva di un sistema di e-procurement e di un portale informativo relativo agli acquisti degli enti che utilizzeranno il sistema;

o servizi quali hosting del sistema, gestione sistemistica, gestione applicativa, manutenzione del sistema, archiviazione e conservazione dei documenti, connettività ad Internet, help-desk e call center, monitoraggio del sistema, formazione per l’utilizzo del sistema di e-procurement;

• analisi giuridica a supporto della costituzione dell’Agenzia regionale che gestisca il sistema di intermediazione digitale degli acquisti, analisi del modello di finanziamento con cui opererà l´Agenzia regionale, analisi del modello organizzativo e analisi delle linee guida del piano di razionalizzazione della spesa;

• approvazione del progetto di legge da parte della Giunta regionale;

• costituzione del comitato guida regionale per la gestione della fase di avvio del progetto;

• approvazione della legge "Sviluppo regionale della società dell’informazione" (L.R. 11/2004) da parte del Consiglio regionale.

Le attività invece realizzate a supporto per la prima fase operativa del progetto possono essere così riassunte:

� definizione del piano di comunicazione;

2 Fonte: Scheda sintetica del progetto su sito internet http://www.regionedigitale.net/wcm/erdigitale/servizi/intercent/scheda/scheda_sint.htm

123

� costituzione dell’Agenzia regionale che gestisce il sistema di intermediazione digitale per gli acquisti;

� realizzazione della piattaforma tecnologica comprensiva di un sistema di e-procurement e di un portale informativo;

� attività di comunicazione e di workshop per la promozione del sistema di intermediazione sul territorio (Enti locali e associazioni di categoria);

� formazione a supporto degli enti locali e delle Aziende sanitarie sul sistema di e-procurement;

� indagine sui fabbisogni formativi delle imprese del territorio per potere utilizzare al meglio Intercent-ER e i suoi servizi innovativi;

� attivazione delle prime iniziative di acquisto.

A novembre 2005, inoltre, è stato firmato il “Protocollo d’Intesa” fra Ministero dell’Economia e delle Finanze e Regione Emilia Romagna. La firma del Protocollo, delinea le aree di collaborazione tra soggetti istituzionali che promuovono sistemi di acquisto mediante procedure informatizzate con lo scopo di razionalizzare spesa di approvvigionamento di beni e servizi per le pubbliche amministrazioni.

La Regione, sempre a novembre 2005, ha approvato la “Direttiva per il coordinamento delle iniziative Intercent-ER con quelle assunte da Consip”, con cui sono stati dettati gli indirizzi ai quali l’Agenzia Regionale deve attenersi nell’assunzione delle proprie iniziative di acquisto.

Con l’implementazione dell’Agenzia Intercent-ER, è stata operata una profonda rivisitazione dell’assetto organizzativo degli approvvigionamenti della Regione, con l’intento, come più volte detto, di “trascinare” e favorire nel cambiamento anche le amministrazioni locali.

Gran parte delle attività/responsabilità di acquisto del “vecchio” servizio Provveditorato della Regione (che curava gli acquisti regionali prima di Intercent-ER) sono passate all’Agenzia; il Provveditorato svolge ora funzione servente per gli aspetti giuridico amministrativi di stipula dei contratti e di gestione degli aspetti contrattuali per gli acquisti settoriali della Regione e per le amministrazioni che si rivolgono all’Agenzia.

Altre attività del Provveditorato sono invece state trasferite alla Direzione Organizzazione, Sistemi Informativi e Telematica, quale ad esempio, la gestione dei contratti di funzionamento.

All’interno del complessivo processo di approvvigionamento, Intercent-ER ha la responsabilità delle fasi di:

• programmazione degli acquisti/definizione del fabbisogno,

• della selezione del contraente per le forniture.

Gli aspetti contrattuali ed amministrativi vengono gestiti invece dalla Regione.

3 Assetto attuale ed alcune caratteristiche di spicco

L’Agenzia, attraverso apposita Convenzione con la Regione Emilia Romagna, svolge le seguenti attività, sia per la Regione che per altre amministrazioni aderenti:

124

� promozione e sostegno del processo di ottimizzazione degli acquisti del sistema -regione;

� intermediazione negli acquisti per conto delle amministrazioni deleganti attraverso strumenti diretti ed indiretti;

� implementazione e presidio delle funzioni e dei modelli di intermediazione;

� gestione della piattaforma tecnologica a supporto dell’attività.

Per ciascuna categoria merceologica oggetto di una Convenzione, l’Agenzia svolge le seguenti attività:

� Analisi della domanda

� Analisi dell’offerta

� Strategia di gara

� Documentazione di gara

� Espletamento della gara

� Stipula della convenzione

� Attivazione del negozio elettronico sul portale

� Attivazione della convenzione

Fonte: Intercent-ER

Le fasi di programmazione e gestione degli approvvigionamenti rimangono, quindi, in capo alle pubbliche amministrazioni che, grazie all'azione dell'Agenzia, possono liberare risorse da dedicare alle attività di pianificazione e monitoraggio dei consumi.

I macro processi fondamentali che l’Agenzia svolge nel ciclo degli acquisti, quindi, possono essere riassunti come segue:

Raccolta ed analisi dei fabbisogni delle Amministrazioni partecipanti.

125

L’Agenzia, prima di definire il programma delle attività di approvvigionamento, esamina i piani di acquisto “preventivi” di ASL, Enti locali e altri enti partecipanti, innestandosi quindi come “destinataria” dei processi programmatori.

L'Agenzia pubblica un catalogo di prodotti sulla base del quale richiede a tutti gli enti le informazioni relative ai presumibili quantitativi di acquisto per l'anno in corso e/o per anni successivi. In questo modo raccoglie, attraverso appositi questionari, le esigenze dei diversi enti, in funzione delle quali definisce le convenzioni da bandire, le iniziative da attivare sul mercato elettronico, le gare telematiche da predisporre; programma la tempistica delle iniziative; predefinisce i quantitativi ipotetici di acquisto.

Per garantire la celerità del processo e la definizione del fabbisogno complessivo da soddisfare, grandi sforzi vengono intrapresi per coordinare l’attività dell’Agenzia con i singoli momenti di programmazione degli enti.

Creazione di piani comuni di acquisto.

I singoli fabbisogni espressi dalle amministrazioni aderenti vengono “unificati” il più possibile, cercando i punti di omogeneità tra i fabbisogni per aggregare sia la qualità che le quantità, al fine di realizzare economie nella “scala” degli acquisti e nei costi di processo, di avere maggiore potere contrattuale verso i fornitori e stimolare la competizione scegliendo gli strumenti più opportuni in termini di strategia di gara, per raggiungere gli scopi prefissati.

L’attività di aggregazione in back office viene accompagnata da un’intensa operazione di comunicazione con le amministrazioni aderenti per chiarire, integrare e meglio definire i singoli fabbisogni.

Definizione del Piano delle attività.

Sulla base dei diversi piani di acquisto per i singoli prodotti si redige un piano generale per la complessiva attività d’acquisto, che definisce le categorie merceologiche. Tali piani sono divisi secondo due distinte macro aree, la cui responsabilità d’acquisto spetta a due distinte Unità Organizzative:

� Spesa Comune;

� Spesa Sanitaria.

Stesura della documentazione e dei capitolati

Nella stesura dei capitolati tecnici, gran parte dell’enfasi viene puntata sull’opera di standardizzazione dei requisiti di beni e servizi richiesti, al fine di operare un’ulteriore aggregazione delle quantità o per definirne puntualmente le caratteristiche qualitative.

Molto importante in quest’ambito è l’attività di comunicazione con i fornitori (fatta spesso on-line o attraverso canali telematici), quali interfaccia per la definizione delle specifiche, ma anche quali interlocutori per definire le caratteristiche del mercato di riferimento.

Espletamento della gara – Selezione del contraente

Le tradizionali procedure di gara vengono affiancate dalle gare telematiche e da procedure di acquisto per mezzo del mercato elettronico.

Anche in questa fase diventa fondamentale l’attività di facilitazione, sensibilizzazione e comunicazione:

126

� nei confronti dei fornitori per guidarli nell’abilitazione, accesso ed uso della piattaforma;

� nei confronti delle amministrazioni utenti, per le attività di inserimento, ricerca nei cataloghi etc.

Comunicazione, consulenza e formazione

Il portale dell’Agenzia viene utilizzato come potente strumento di comunicazione ed interscambio sia verso gli utenti, che verso i fornitori. Dai servizi della piattaforma è possibile sensibilizzare, fare aggregazione sulle esigenze, creare confronto e discussione; è possibile documentarsi ed entrare formalmente nel “sistema acquisti” ed essere aggiornati in tempo reale delle novità dell’Agenzia. L’Agenzia, inoltre, comunica attraverso il proprio Ufficio Stampa la creazione di strumenti informativi e l’invio di una newsletter bimestrale. Intercent-ER partecipa alle più importanti manifestazioni dedicate alla PA come COM-PA e EURO-PA.

Aspetto qualificante nel decollo dell'attività dell’Agenzia è la formazione delle pubbliche amministrazioni e dei potenziali fornitori regionali. Intercent-ER vuole affrontare la questione con un approccio mirato rispetto alle tipologie di soggetti coinvolti e alle loro specifiche esigenze. Per le PA sono state organizzate specifiche sessioni di formazione per l’utilizzo degli strumenti telematici di acquisto (negozi elettronici, mercato elettronico, gare telematiche). Per i fornitori, invece, è stata organizzata un’analisi dei bisogni formativi, allo scopo di verificare gli effettivi destinatari delle attività di formazione, priorità, contenuti, modalità e tempi. È stato quindi individuato un piano operativo di formazione, che verrà messo in pratica a partire dal 2006, che evidenzia i bisogni omogenei e diffusi dalle imprese.

127

Strumenti e Servizi

L’Agenzia mette a disposizione degli enti registrati da una parte e dei fornitori dall’altra un set articolato di servizi a supporto dei processi di approvvigionamento di beni e servizi attraverso il portale www.intercent.it

Fonte: Intercent-ER

Per sostenere il processo d'ottimizzazione degli acquisti, l'Agenzia dispone di tre strumenti d'acquisto:

� Convenzioni: a seguito di una gara telematica o tradizionale, l'Agenzia stipula convenzioni quadro in base alle quali le imprese fornitrici prescelte si impegnano ad accettare, alle condizioni e ai prezzi ivi stabiliti, ordinativi di fornitura fino alla concorrenza di un quantitativo di beni o di servizi predeterminato. A seguito della stipula vengono allestiti cataloghi elettronici contenenti informazioni sui beni/servizi oggetto della convenzione.

� Mercato elettronico: consente di effettuare approvvigionamenti direttamente da cataloghi predisposti da fornitori selezionati attraverso una procedura di abilitazione. Lo strumento può essere utilizzato per acquisti al di sotto della soglia comunitaria3.

� Gare telematiche: si sceglie il contraente tramite gara con l'ausilio di strumenti informatici che consentono la presentazione e la classificazione delle offerte in tempo reale con metodologie e criteri predefiniti 4.

3 L'Agenzia costituisce un mercato elettronico regionale in cui le aziende potranno effettuare acquisti fra i prodotti offerti dai fornitori. Le modalità di acquisto saranno: (a) acquisto diretto a catalogo alle condizioni proposte dai fornitori; (b) richiesta d'offerta (RFQ) a fornitori abilitanti la classe di prodotti e successiva definizione dell'ordine per il prodotto migliore in termini di qualità e prezzo. Il sistema offre anche la possibilità per le amministrazioni di richiedere e ricevere offerte anche per prodotti non presenti sui cataloghi, specificandone attraverso la piattaforma le caratteristiche richieste. (Fonte: http://www.intercent.it) 4 La piattaforma sostiene lo svolgimento di gare telematiche nelle forme: (a) Busta Chiusa, in cui il contenuto delle offerte presentate da ciascun fornitore non è visibile dagli altri fornitori e dalla stazione appaltante fino al termine previsto per la presentazione delle offerte; (b) Busta Aperta, in cui le offerte presentate da ciascun fornitore sono rese accessibili in forma anonima a tutti i partecipanti nel momento in cui l'offerta viene formulata. Le amministrazioni possono inoltre, previo accordo con l'Agenzia, utilizzare la piattaforma per lo svolgimento di proprie gare telematiche. (Fonte: http://www.intercent.it)

128

L’Agenzia sceglie poi l’applicazione degli strumenti d’acquisto in base alle caratteristiche intrinseche dei prodotti e del mercato di fornitura.

L’Agenzia mette a disposizione sul portale, agli enti registrati, altri servizi come:

� Cataloghi elettronici, per aderire alle convenzioni sia con ordini on line (firma digitale) che con flussi cartacei;

� Possibilità di espletare gare telematiche per proprio conto o usare il mercato elettronico;

� Osservatorio acquisti, che fornisce la possibilità di consultare una banca dati dove si possono trovare le condizioni di acquisto di beni e servizi di altri enti, sistema che può essere alimentato dagli enti stessi tramite appositi accessi;

� Albo fornitori, organizzato per categoria merceologica, che può essere di supporto alle indagini di mercato necessarie per le trattative private; viene alimentato sia dai vari strumenti di acquisto visti in precedenza, sia attraverso appositi bandi;

� Creazione gruppi di acquisto, attraverso funzionalità per facilitare la creazione di gruppi di acquisto per l'espletamento di gare aggregate;

� Altre funzionalità informative quali la consultazione di banche dati contenenti capitolati, documentazioni di gara svolte da altri enti, la partecipazione a forum su temi legati alle procedure di acquisto; la consultazione di normativa e regolamenti inerenti gli acquisti; l’aggiornamento su convegni, eventi e novità.

Partendo dall’analisi dei servizi offerti dalla piattaforma informatica5, visualizzati nella figura seguente, l’attività dell’Agenzia può essere descritta nei seguenti filoni.

5 Da notare che nella figura, ogni rettangolo fa riferimento ad un processo/procedura sottostante. Nella descrizione a seguire, quindi, facendo riferimento alle azioni (es.: abilitazione fornitori), si intende al complesso delle operazioni che sono richieste per l’espletamento di quell’azione (ossia, si legga: le operazioni di abilitazione dei fornitori). Tali procedure sono spesso assegnate ad un gruppo omogeneo di tecnici.

129

Fonte: Agenzia Intercent-ER

Garanzia/guida all’accesso e all’adesione al sistema

L’Agenzia, tramite registrazione, consente e gestisce gli accessi alla piattaforma (strumento di gestione del sistema complessivo), attraverso l’identificazione e l’attribuzione di profili (fornitori-acquirenti) che consentono di espletare le operazioni di acquisto-vendita, nonché la ricerca dei prodotti.

L’adesione è il passo successivo all’accesso: una volta trovato un prodotto o una volta scelta l’Agenzia come intermediatore, vengono espletate le procedure di registrazione (come punto ordinante) o di abilitazione (come fornitore) per qualificare gli utenti e acquisire dati per la gestione dei processi successivi.

Definizione del fabbisogno

L’Agenzia raccoglie e aggrega i singoli fabbisogni delle Amministrazioni aderenti, comparando i dati con il proprio osservatorio prezzi e l’elenco dei fornitori (che si alimentano anche da queste procedure) e gestisce (anche sul piano comunicativo) i Gruppi di Acquisto.

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Sulla base del fabbisogno si definisce la strategia d’acquisto più opportuna (quale strumento utilizzare).

Monitoraggio del mercato

L’Agenzia alimenta continuamente l’elenco dei fornitori abilitati e cura l’osservatorio prezzi (aggiornandolo con l’acquisto delle forniture passate e delle offerte del marcato)

Negoziazione ed acquisto

Definito il fabbisogno complessivo, vengono attivati diversi strumenti (procedure) per selezionare il fornitore:

• la composizione del “carrello” (uso del marketplace) e l’invio di un ordine di acquisto al fornitore più concorrenziale presente sul mercato elettronico;

• la fruizione di una convenzione già in atto (ordine on-line);

• l’espletamento di gara telematica.

La stesura del capitolato è responsabilità di Intercent-ER; le amministrazioni ordinanti espletano le procedure di gestione amministrativo-logistica delle forniture ordinate.

Gestione dei contenuti

L’Agenzia si occupa della gestione e conservazione informatizzata dei flussi documentali, della firma digitale e gestione dei cataloghi elettronici a supporto dell’acquisto.

Monitoraggio e reporting sull’attività

L’Agenzia dispone di appositi sistemi che consentono il monitoraggio dei prodotti e dello stato delle forniture ed il reporting sulle attività d’acquisto e strumentali; per la gestione delle convenzioni, fornisce dati utili per l’analisi dell’efficacia complessiva del sistema e per la pianificazione successiva delle attività.

Servizi di Community

• pubblicazione informazioni;

• comunicazione;

• promozione e collaborazione.

Supporto agli utenti:

• formazione;

• help desk tecnico;

• call center.

4 Considerazioni su ruoli e competenze

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Nell’esperienza dei referenti intervistati, emergono nuove competenze professionali che i responsabili degli approvvigionamenti dell’Agenzia devono mettere in gioco per svolgere efficacemente il proprio ruolo e perseguire gli obiettivi di Intercent-ER

Un grande mutamento avvertito dai professional (es.: le Posizioni Organizzative responsabili delle line dell’Agenzia) consiste nello spostamento dell’oggetto principale delle proprie expertise: si “lascia” la fondamentale e minuziosa conoscenza delle procedure amministrative di gara per acquisire principalmente la conoscenza del mercato, sia interno che esterno.

Questa conoscenza si caratterizza in alcuni aspetti ritenuti “chiave”:

� saper leggere ed interpretare sia i bisogni interni delle amministrazioni aderenti, che quelli esterni, ossia del mercato dei fornitori, legati alla competitività, alla concorrenza, al loro sviluppo;

� saper tradurre il bisogno in specifiche di prodotto e saper descrivere queste in maniera aderente alle offerte del mercato; saper definire le categorie, saperle aggregare e/o disaggregare per consentire/favorire l’incontro di domanda ed offerta;

� saper raccogliere/stimolare le offerte del mercato locale al fine di valorizzarlo e perseguire, quindi, obiettivi anche di sviluppo della piccola-media impresa locale;

� saper infine scegliere gli strumenti di descrizione dei prodotti (es.: capitolati piuttosto che cataloghi di marketplace) e di selezione dei contraenti in funzione della strategia d’acquisto e degli obiettivi fissati in una logica di flessibilità d’uso e di opportunità/aderenza alle caratteristiche del bene (es.: standardizzazione o necessaria personalizzazione).

L’attenzione viene quindi spostata dalle conoscenze giuridico-amministrative verso cognizioni di tipo tecnico-specialistico, tra cui:

• conoscenze merceologiche, legate all’uso dei prodotti, alle loro caratteristiche tecniche, ai loro requisiti per poterli “capire” e descrivere;

• conoscenze informatiche, per saper amministrare e sviluppare una piattaforma, per poter gestire/monitorare e coordinare gli strumenti delle gare telematiche e del mercato elettronico e tutte le funzionalità connesse, per poterne capire e gestire l’organizzazione ed i processi, per poter quantificare e qualificare le competenze tecnico/operative necessarie al suo funzionamento.

In particolare, le conoscenze informatiche avanzate sono necessarie per poter ottemperare ad alcuni compiti/responsabilità specifiche del ruolo:

o la conoscenza degli strumenti di gara on-line e di marketplace consente di poter gestire più efficacemente i flussi, i compiti e le responsabilità degli operatori in merito alla circolazione degli atti;

o la conoscenza avanzata della piattaforma consente di definire e progettare i ruoli specifici addetti (es.: abilitazione dei punti ordinanti e relativo supporto) e poter proporre azioni formative ad hoc.

Parallelamente si sente molto la necessità di padroneggiare conoscenze e capacità di comunicazione, per poter sensibilizzare all’uso degli strumenti a disposizione, coinvolgere e trasmettere l’efficienza e le qualità/opportunità che l’Agenzia offre al suo potenziale bacino; per garantire gli obiettivi di partecipazione; per attivare un dialogo virtuoso tra gli attori del sistema e migliorare, e rendere funzionali, gli strumenti a disposizione.

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Sotto il profilo dei manager degli ’approvvigionamenti (figure dirigenziali), diventano centrali le nuove competenze manageriali.

L’evoluzione osservata è quella verso un “manager di risultato”: viene sempre più richiesta la capacità di conseguire i propri obiettivi, formulati ora non attorno al semplice mantenimento dell’ente (es.: comprare al minor prezzo una lampadina), ma sulla qualità, l’efficienza, la funzionalità (es.: comprare lampadine a basso consumo energetico, a lunga durata, complementi d’arredo di aspetto gradevole).

Contano poi la partecipazione e l’adesione raccolte, l’efficacia della comunicazione etc.

Risulta, inoltre, necessario attingere dalle esperienze pregresse: non bastano le semplici conoscenze tecnico/teoriche, ma serve la conoscenza della realtà (meccanismi di mercato/soggetti istituzionali/tendenze) presente sul territorio. Non a caso, le dirigenti del Provveditorato della Regione e dei Sistemi Informativi, responsabili del progeto, hanno proposto e disegnato la struttura organizzativa nella forma dell’Agenzia (che meglio si prestava raggiungere gli scopi del progetto), nonché gli ambiti di operatività e gli strumenti (es.: il carattere interistituzionale).

Vengono richieste maggiori competenze di coordinamento, con comportamenti proattivi e sfidanti:

• saper guidare l’innovazione e misurarsi sempre più nelle sfide che le opportunità ed il contesto politico-istituzionale propongono;

• avere un’ottica più ampia e strategica rispetto al proprio “settore” (comprare bene e servizi), guardando alle implicazioni di lungo periodo, e con un’ottica di più ampio respiro, coinvolgendo diverse dimensioni dell’azione istituzionale (es.: lo sviluppo delle imprese, la concorrenza, le relazioni con i cittadini, l’interistituzionalità etc.);

• saper creare e motivare un team interno ed il lavoro di gruppo e scegliere gli addetti in base alle competenze complessive che il team deve possedere, ricercando e selezionando le risorse più adatte anche dall’esterno, conoscendo quindi il “mercato delle competenze”.

Un ulteriore approfondimento meritano le capacità relazionali e comunicative (oltre quelle istituzionali) richieste:

• saper creare una rete stabile di relazioni per lo sviluppo “endogeno” del sistema degli acquisti, valorizzando le competenze/conoscenze/abilità anche informali ma specifiche di soggetti esterni e decentrati (quali i referenti nelle singole Amministrazioni, ad esempio, per il mercato locale, o categorie merceologiche particolari);

• saper facilitare le relazioni e l’incontro tra gli intererri individuali di diversi soggetti.

Riguardo interventi di sensibilizzazione/formazione, sia interni che esterni, l’Agenzia si fa poi promotrice di azioni aggregazione-partecipazione per coinvolgere diversi soggetti istituzionali (pubblici e privati):

• presentazioni della propria attività ad imprese, enti pubblici ed associazioni di categoria;

• tavoli di concertazione sulle attività;

• gruppi di lavoro interistituzionali sulle specifiche tematiche degli acquisti.

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Parallelamente vengono intraprese e progettate azioni di formazione a supporto dell’operatività dell’Agenzia, proponendo al servizio formazione delle Regione Emilia Romagna:

• corsi sul versante informatico avanzato per i propri addetti e per i referenti delle amministrazioni aderenti;

• modelli di formazione per associazioni di categoria ed imprese che vogliono usare la piattaforma (in fase di progettazione);

• modelli interni di formazione e sensibilizzazione sulla mission in favore dei dipendenti delle amministrazioni aderenti.

La maggiore criticità che l’Agenzia si trova a dover affrontare sta nella resistenza che le amministrazioni aderenti pongono nel processo di delega agli acquisti: pur dimostrandosi soddisfatte della maggiore efficienza operativa ed economica di Intercent-ER, non riescono con facilità a devolvere i fondi di bilancio e/o il potere decisionale e di controllo sugli acquisti.

In sintesi le implicazioni sui ruoli professionali coinvolti in termini di nuovi compiti e nuove responsabilità si esprimono in termini di:

• una precisa responsabilità dell’approvvigionatore sull’analisi e la reingegnerizzazione dei processi, in funzione della loro standardizzazione;

• una precisa responsabilità dell’approvvigionatore nell’analisi dei mercati, dei prodotti (caratteristiche, confrontabilità, uso);

• forte padronanza delle soluzioni tecnologiche per l’e – procurement;

• rilevanza dell’aggiornamento continuo attraverso tutti i canali disponibili;

• una responsabilità nella gestione delle relazioni orizzontali interne ed esterne;

• una complessiva responsabilizzazione dei ruoli approvvigionatori nella formazione, sensibilizzazione e nell’empowering dei diversi ruoli coinvolti sul processo;

• presidio professionale degli aspetti amministrativo procedurali (redazione capitolati, descrizione prodotti, aggregazione esigenze in lotti etc);

• rilevanza del lavoro per team-gruppi, con enfasi sulla necessità di integrare le competenze dell’ordinante/committente con le competenze dell’approvvigionatore;

• una responsabilità nella gestione delle relazioni orizzontali interne ed esterne.

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Allegato A6 – La gestione informatizzata del magazzino economale nella Regione Piemonte 6

INDICE

1 Contesto di riferimento

2 Assetto attuale, alcune caratteristiche di spicco ed evoluzioni previste

3 Considerazioni su ruoli e competenze

6 A cura dell’arch. Luciano Funtò, Responsabile del Servizio Economato, Autocentro e Centro stampa della Regione Piemonte.

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1 Contesto di riferimento

Da diversi anni la Regione Piemonte ha iniziato un solido percorso di modernizzazione ed innovazione dei propri meccanismi di approvvigionamento.

Le problematiche, ma anche le opportunità presentatesi, che hanno determinato l’esigenza di introdurre modalità innovative di acquisto, possono essere sinteticamente riassunte in:

• La necessità di razionalizzare la spesa per il mantenimento dell’Amministrazione, a causa del ridotto afflusso di risorse previsto dalle leggi finanziarie dal 2000 in poi;

• I risparmi che in prospettiva si potevano realizzare attraverso l’introduzione della tecnologia sia nei processi d’acquisto, che in quelli di “produzione”;

• La possibilità di innalzare gli standard qualitativi e le performance complessive della Regione.

La responsabilità per l’approvvigionamento di beni e servizi per l’Ente è frazionata in molteplici centri. Il Sistema di acquisto della Regione Piemonte è infatti parcellizzato tra:

1. Direzione Patrimonio Tecnico, all’interno della quale diversi settori hanno competenza per gli acquisti, a seconda della soglia degli importi e della tipologia di beni:

a) Settore Attività negoziali e contrattuale, che si occupa degli acquisti di beni e servizi tramite gara per importi superiori a 100.000 €;

b) Settore Beni mobili, che si occupa degli acquisti di beni inventariabili;

c) Settore Economato, che si occupa dell’acquisto di beni non inventariabili.

2. Direzione Organizzazione e Personale, all’interno della quale sue settori hanno competenza per acquistare propri beni e servizi:

d) Settore Formazione;

e) Settore Sistemi informativi ed Informatica.

3. CSI –Piemonte, che gestisce l’attività di approvvigionamento per mezzo della piattaforma informatica di e-procurement (gare telematiche) www.acquistipiemonte.it.

In staff al direttore della Direzione Patrimonio Tecnico c’è il responsabile della qualità che monitora e verifica il rispetto degli standard certificati del SQ e cura il Manuale della qualità dei processi della direzione.

E’ stato quindi investito molto sulla standardizzazione dei processi della Direzione in modo da garantire l’osservabilità e la replicabilità di processi qualitativi che garantiscano un efficiente funzionamento della Direzione.

All’interno del contesto appena descritto, si è andato ad indagare su attività, compiti, ruoli e competenze del Servizio Economato della Regione.

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2 Assetto attuale, alcune caratteristiche di spicco ed evoluzioni previste

All’interno del sistema di acquisto descritto in apertura, il Settore Economato si occupa di:

a) impostazione e coordinamento dei servizi tecnici di centro stampa e gestione del centro stesso (personale, gestione tecnica, e relazione con l’utenza);

b) gestione del parco autovetture (aspetti amministrativi, tecnico - gestionali - manutentivi e relazione con l’utenza);

c) gestione di attrezzature riprografiche (stampanti, fax), abbonamenti giornali e riviste;

d) acquisto e distribuzione di beni di facile e rapido consumo;

e) gestione del magazzino economale e tenuta dei registri carico e scarico;

f) valutazioni e pareri per le materie di competenza.

L’Economato definisce puntualmente le strategie di acquisto per i beni/servizi di propria competenza, a seconda di:

• opportunità offerte dal mercato;

• vincoli derivanti dalla normativa;

• strumenti contrattuali.

Di fondamentale importanza per le performance del servizio è risultata l’introduzione di strumenti che facilitassero la gestione e ne aumentassero l’efficienza e l’efficacia:

• tecnologie informatiche per il monitoraggio della spesa e la gestione dei beni economati;

• tecnologie informatiche infrastrutturali (es.: reti aziendali, logistica informatizzata) per la condivisione delle risorse e il risparmio derivante da uno sfruttamento ottimale di queste;

• tecnologie “non informatiche” (es.: forme contrattuali) per modernizzare e rendere più flessibile la gestione (e non solo l’acquisto) dei beni di propria competenza.

Parallelamente all’introduzione di strumenti, sono state introdotte particolari tecniche gestionali, sia per la rilevazione dei fabbisogni, che per l’amministrazione dei beni.

Alcuni esempi possono chiarire l’applicazione ed i risultati di quanto detto sopra.

I migliori risultati ottenuti riguardano la gestione di:

• parco autovetture;

• centro stampa;

• magazzino economale per il materiale di cancelleria.

I notevoli risparmi nella gestione delle vetture della Regione sono stati generati da un uso più flessibile degli strumenti contrattuali a disposizione.

Attraverso un’attenta analisi dei costi di gestione, delle modalità di utilizzo, obsolescenza e manutenzione delle autovetture, è stata intrapresa la strada del noleggio a lungo termine per la maggior parte del parco auto e del fleet management per la residuale parte di autovetture

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di proprietà anziché quella dell’acquisto, che immobilizzava notevoli risorse rispetto all’uso totale del parco vetture.

Contestualmente alcuni dipendenti sono stati fatti specializzare nella gestione del parco autovetture attraverso corsi professionali esterni su questo particolare tipo di management delle risorse.

Recentemente il Settore Economato ha intrapreso anche sulle autovetture la strada della sponsorizzazione da parte della Società fornitrice al fine di ottenere maggiori sconti.

Il centro stampa, invece, è stato riorganizzato per servire tutta la Regione e gli Enti sul territorio.

Anche in questo caso, infatti, è stato effettuato un confronto tra:

• le risorse a disposizione (uomini dedicati, numero di macchine a disposizione);

• i propri bisogni (economizzare la gestione ed ottimizzare lo sfruttamento delle macchine);

• le soluzioni offerte dalla tecnologia e i costi di gestione (la presenza sul mercato di nuove macchine per la stampa).

Il confronto analitico tra queste variabili ha permesso di scartare così l’ipotesi percorsa genericamente da Altre amministrazioni di dare in outsourcing la gestione del Centro stampa e optando invece per potenziarlo e conferirgli una funzione di service per tutte le strutture dell’Ente e, possibilmente, per tutti gli Enti strumentali della Regione comprese le Aziende Sanitarie Locali. L’acquisizione di programmi software altamente innovativa ha consentito al Centro Stampa della Regione Piemonte di razionalizzare l’uso di tutte le apparecchiature presenti sia in b/n che a colori, integrando le funzionalità delle stesse e consentendo quindi di ridurre quasi a zero le cose di stampa utilizzando a pieno le apparecchiature. La scelta di dimettere tutte le lavorazioni particolari e di concentrare l’attività unicamente sulla stampa digitale ha inoltre permesso di ridurre il personale operante e di creare un nucleo di personale altamente specializzato. Attualmente il Centro Stampa della Regione Piemonte è una struttura di eccellenza che ha saputo non solo reggere la concorrenza dei privati, ma, addirittura, diventare una struttura a servizio (previo pagamento dei costi vivi) di molti Enti pubblici piemontesi.

Tali benefici hanno trasformato il centro stampa in un centro di profitto messo a disposizione della Regione (ossia: se il lavoro svolto per gli altri Enti o le altre Direzione fosse remunerato anche in forma minima oltre il semplice costo di funzionamento, l’Economato genererebbe profitti attraverso i quali avere risorse da dirottare su altre attività).

La stessa politica è stata attuata per le stampanti di piano degli uffici regionali, sostituite con apparecchiature multifunzione (stampante, fotocopiatrice, scanner e fax) a colori in rete assegnate alle Direzioni regionali ed agli Uffici di comunicazione degli Assessorati, ottimizzando, attraverso il noleggio delle stesse, i costi per il materiale di consumo (toner) ed i costi propri delle stampe.

Diversi sono gli strumenti innovativi di approvvigionamento di notevole interesse.

Strumento di ausilio ad una gestione efficiente delle procedure di acquisto è innanzitutto il Manuale della Qualità.

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Il manuale ha lo scopo di voler tradurre nell’organizzazione la visione generale della Regione dell’investimento in qualità, la quale è fine e regola/razionalizza i processi aziendali interni.

Le diverse procedure di approvvigionamento sono quindi descritte puntualmente, formalizzate e codificate. Il Manuale definisce infatti:

• requisiti (tecnici/normativi) dei prodotti da acquistare;

• procedure di acquisto e gestione del processo di approvvigionamento e le regole di progettazione dei servizi;

• le modalità di comunicazione tra le strutture ordinanti (clienti interni) e i principi di customer satisfaction da rispettare;

• strumenti e regole per il monitoraggio e la misurazione delle performance e dei prodotti.

Il sistema di acquisti on-line della Regione Piemonte per le gare telematiche viene completato dalla gestione informatizzata ed “intelligente” del magazzino economale (a cura del Servizio intervistato), diventato fiore all’occhiello dell’Economato.

L’introduzione di un software specifico per la gestione della logistica integrata con l’intero ciclo degli acquisti che ha consentito di ridurre il personale addetto e farlo migrare in altre attività, le dimensioni fisiche del deposito e gli oneri logistici.

Il magazzino economale si occupa essenzialmente della distribuzione di beni di facile e rapido consumo (non inventariabili): cancelleria, timbri, carta, stampati, material di consumo informatico.

La nuova procedura/strumento di gestione (descritto tra procedure aziendali del Manuale della Qualità) ha portato notevoli benefici all’Economato, centralizzando il monitoraggio dei consumi, riducendo l’immobilizzazione e ottimizzando le modalità/tempi di consegna dei beni di immediato consumo, come la carta e la cancelleria ma, soprattutto, attraverso l’assegnazione ai centri di costo di un budget economico, responsabilizzando il “cliente” della procedura, ossia ciascun centro di costo regionale.

La gestione si basa su:

a) un software appositamente creato che permette di gestire e coordinare gli ordini in base ad un “carrello virtuale” a disposizione dei centri ordinanti e alla consegna direttamente al centro ordinante (software progettato e fornito dal CSI);

b) un diverso modo di attribuire il budget di spesa dei centri ordinanti, che si basa non più sulla quantità di beni, bensì su “punti” virtuali da spendere; questo elimina il fenomeno dell’accaparramento e favorisce invece il consumo graduale secondo le proprie esigenze.

Nell’architettura del sistema, ogni settore è un centro di costo che ha un budget annuale in “punti”; il costo dei prodotti è anch’esso espresso in punti sicché ogni Centro di Costo è libero di “comprare” cosa vuole fino alla concorrenza totale dei punti assegnati; è previsto anche un sistema “premiante” per tutti i dipendenti appartenenti a quei centri di costo che rimangono annualmente entro il budget assegnato.

c) un Prontuario del magazzino economale (a cura dell’Economato), che contiene, in costante aggiornamento, l’elenco dei beni economali di pronta disponibilità (e descrizione/codice e quantità minima acquistabile), pubblicato nell’Intranet della Regione.

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Ogni settore ha individuato un proprio referente abilitato all’uso del software, attraverso le cui chiavi di accesso viene associato l’ordine al centro ordinante.

Il software espone una “vetrina” dei prodotti a disposizione nel magazzino e del relativo costo interno in punti: il referente del centro di costo riempie il carrello virtuale (compila l’ordine) e i punti spesi vengono immediatamente scalati dal budget annuale.

Il responsabile del Centro di Costo (Dirigente) controlla e valida l’ordine, raggruppa le richieste ed eventualmente integra il contenuto.

Il software, oltre a raccogliere l’ordine per ogni categoria di bene e centro ordinante, permette di:

• conoscere e calcolare la rotazione delle scorte per categorie merceologiche,

• stabilire meccanismi di riordino in base al consumo in maniera automatica e tempestiva;

• monitorare i consumi dei beni economali e conoscere i trend di consumo;

• inviare una comunicazione al fornitore quando si avvicina la soglia di riordino;

Questo sistema lascia poi eventualmente aperte diverse vie di implementazione ed integrazione di altre soluzioni acquisto centralizzato dei beni economali, attraverso l’uso di:

• marketplace, a rimpiazzare la “vetrina” dei beni presenti in magazzino;

• contratti quadro con i fornitori;

• implementazione albo fornitori;

3 Considerazioni su ruoli e competenze

Secondo il responsabile dell’economato, le conoscenze/competenze “chiave” necessarie per la buona gestione del settore possono essere ricondotte a:

• conoscenza del mercato e dei costi di gestione:

o consolidare formazione da tipico buyer “privato”, per gestire in maniera professionale strumenti complessi e tematiche stringenti, nonché importi di acquisti per valori paragonabili a grandi imprese private;

o conoscenza di prodotto, fornitori, struttura del mercato, innovazione tecnologica e tendenze future per avere sempre un’ottica sul nuovo che si affaccia, per cogliere l’occasione di un radicale cambiamento;

• capacità di trattativa e negoziazione all’interno delle strutture che si servono, e verso l’esterno:

o conoscenza delle regole interne, dei capitolati e dei contratti;

o procurarsi appoggio dei servizi destinatari e di quelli tecnici (contratti, e-procurement) in mancanza di competenze proprie;

o saper definire strategie d’acquisto secondo esigenze e vincoli;

• dimostrare visione imprenditiva:

o avere creatività nella soluzione dei problemi, trovare soluzioni originali (senza tralasciare il buonsenso) che permettano di raggiungere un obiettivo;

140

o saper scegliere la soluzione anche tralasciando quelle consolidate, se la nuova assicura risultati migliori;

• conoscenza, sfruttamento dell’informatica.

La formazione finora affrontata per sviluppare queste competenze è stata erogata dal Servizio Formazione della Regione, attraverso le seguenti modalità:

• formazione a catalogo sui temi “standard”, quali norme su contratti e forniture ecc.;

• formazione specifica a richiesta su:

o gestione dei magazzini;

o gestione autoparco.

Implicazioni sui ruoli professionali coinvolti in termini di nuovi compiti e nuove responsabilità

A seguito delle innovazioni introdotte, le ricadute su ruoli professionali sono state:

• Una precisa responsabilità dell’approvvigionatore sull’analisi e la reingegnerizzazione dei processi, in funzione della loro standardizzazione ed inserimento nel sistema di qualità;

• Una precisa responsabilità dell’approvvigionatore nell’analisi dei mercati, dei prodotti (caratteristiche, confrontabilità, uso);

• Forte padronanza delle soluzioni tecnologiche per l’e – procurement;

• Rilevanza dell’aggiornamento continuo attraverso tutti i canali disponibili;

• Una responsabilità nella gestione delle relazioni orizzontali interne ed esterne;

• Una complessiva responsabilizzazione dei ruoli approvvigionatori nella formazione, sensibilizzazione e nell’empowering dei diversi ruoli coinvolti sul processo;

• Presidio professionale degli aspetti amministrativo procedurali (redazione capitolati, descrizione prodotti, aggregazione esigenze in lotti etc);

• Un ruolo centrale dell’approvvigionatore nel monitoraggio e controllo della spesa;

• Un ruolo centrale degli approvvigionatori di line nella gestione degli approvvigionamenti di struttura;

• Una responsabilità della funzione acquisti nella progettazione complessiva di servizi secondo logiche imprenditive (da centri di costo e centri di profitto) e nella scelta tra soluzioni di in ed out sourcing.

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La gestione informatizzata del magazzino

Abilit.ne referente

Definizione ordineProdotto nel

PME?Prodotto nel

PME?

RdP

Centro Costo

RdP

Centro Costo

Immissione ordine su sistema

informatico

Centro Costo

Immissione ordine su sistema

informatico

Centro Costo

Collegam. piattaforma

Centro Costo

Collegam. piattaforma

Centro Costo

MAGAZZINO

Evasione RdP

MAGAZZINOMAGAZZINO

Evasione RdP

MAGAZZINO

Consegna al CC

MAGAZZINOMAGAZZINO

Consegna al CC

PME

ECON

PME

ECON

RdA

Centro Costo

RdA

Centro Costo

Definizione budget spesa

ECON

Redazione/aggiornam.

PME

ECONECON

ECON

Pianific.ne acquisti

magazzino

Raccolta ordine

Centro Costo

Raccolta ordine

Centro Costo

Consultazione caratteristiche e quantità delle disponibilità

Preparazione collo

Comunicazione al CC

Decurtazione Budget (sist. Info.)

Monitoraggio consumi e

spesa

Aggiorn.to dati prodotti

(Sist. Info)

Compilazione modello richiesta

Approvazione Dirig.

Invio richiesta di Acquisto

ECON.

ATTIV. NEG.

Nuovo Contratto

ECON.

ATTIV. NEG.

Nuovo Contratto

ECON.

ATTIV. NEG.

ECON.

ATTIV. NEG.

Nuovo Contratto

Approvazione Dirig.

Invio richiesta di Prelievo a Magazzino

Defin. limiti spesa

Stima fabbisogno

Budget da storico

Pianificaz. contratti

Descrizione beni per aggregazione

crescente

Diffusione/ comunicaz.ne Intranet

Assegnazione Budget

Attività negoziale

Scelta del contraente

FORNITOREMAGAZZINO

Consegna/ stoccaggiomagazzino

FORNITOREMAGAZZINOFORNITOREMAGAZZINO

Consegna/ stoccaggiomagazzino

Inizio

Pubbli.ne

PME

SI

NO

Controllo

Liquidazione

Altri adempimenti amministrativi

Trasmissione Ddt

Aggiorn.to dati prodotti (Sist. Info)

Riordino automatico (Sist. Info)

Fine

Legenda: operazioni attraverso piattaforma informatica

di acquisto/distribuzione beni economali

di aggiornamento e collegamento sistema

Legenda: operazioni attraverso piattaforma informatica

di acquisto/distribuzione beni economali

di aggiornamento e collegamento sistema

Definizione dei prerequisiti del sistema di acquisto/distribuzione

InizioInizio

InizioInizio

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La gestione informatizzata del magazzino

La procedura di gestione del magazzino, recentemente informatizzata, è puntualmente descritta tra le procedure aziendali nel Manuale della Qualità.

Le fasi della procedura possono essere così sinteticamente descritte.

0. Definizione dei Prerequisiti del sistema di acquisto/distribuzione

L’economato a monte del processo di logistica del magazzino, definisce i prerequisiti del sistema di acquisto e distribuzione dei beni economati, descritti di seguito.

Definizione del budget di spesa di spesa

L’economato identifica in ogni struttura per cui acquista, dei "centri di costo" (CC - le Direzioni Regionali, le Strutture Speciali, i Settori individuati come tali dalla Direzione (o dalla Struttura Speciale) d'appartenenza, gli Uffici del Presidente della Giunta Regionale e degli Assessori).

A ciascun CC, il Settore Economato assegna annualmente un valore massimo, espresso in "punti", spendibile per richiedere il prelievo dal magazzino o l'acquisto dei prodotti oggetto della presente procedura ("budget")1. Il budget è determinato sulla base delle stime di fabbisogno di ciascun CC, tenendo conto dei vincoli di bilancio.

Pianificazione degli acquisti

Il Settore Economato pianifica la conclusione di contratti (nel seguito "contratti pianificati") per la fornitura di prodotti, compresi nel Prontuario del Magazzino Economale (PME), destinati allo stoccaggio nel magazzino economale e al successivo prelievo.

Per il materiale di consumo informatico, la pianificazione avviene sulla base dell'elenco delle stampanti acquisite dalla Regione Piemonte, trasmesso con cadenza almeno semestrale dal Settore Sistemi informativi ed informatica e contenente i codici produttore identificativi del materiale di consumo.

Per i rimanenti prodotti - e per il materiale di consumo informatico, in assenza dei suddetti elenchi - la pianificazione avviene sulla base dei dati di consumo degli anni precedenti.

Redazione ed aggiornamento del Prontuario del Magazzino Economale (PME)

Il Settore Economato redige e mantiene aggiornato il "Prontuario del Magazzino Economale".

Tale documento contiene l'elenco dei prodotti di pronta disponibilità nel magazzino economale, classificati in "tipologie" ("cancelleria", "stampati" e "materiale di consumo informatico") ed in eventuali minori aggregazioni, fino all'unità classificatoria di base ("articolo").

Per ciascun articolo, il PME riporta i dati essenziali per l’acquisto (la descrizione, il codice identificativo, la "confezione minima" che può essere prelevata dal magazzino economale, il

1 Non sono addebitate sul budget di alcun CC le forniture di carta per fotocopie; questa è destinata a costituire le scorte presso i vari luoghi di utilizzazione. L'assegnazione del budget deve essere comunicata per iscritto al CC interessato. I relativi dati sono inoltre inseriti nel sistema informatico.

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valore in "punti" della confezione minima, determinato dal Settore Economato in funzione del prezzo del prodotto).

Pubblicazione del PME

La versione aggiornata del PME deve essere pubblicata nell'apposita sezione dell'Intranet regionale. I dati sono inoltre inseriti nel sistema informatico per la gestione del magazzino economale (nel seguito "sistema informatico").

1. Accesso alla piattaforma e immissione ordine.

Per ogni CC viene individuato un referente con la propria password e login per accedere alla Piattaforma.

Il referente è incaricato periodicamente di individuare il fabbisogno di beni di rapido consumo da acquistare presso il magazzino economale e di formalizzarlo attraverso un ordine di acquisto.

Il referente del CC accede alla piattaforma e consulta il PME (ossia: una pagina Web che contiene i dati, un motore di ricerca per trovarli, delle maschere per rappresentare i dati) cercando quei beni la cui caratteristica soddisfa il fabbisogno e di cui ci sia disponibilità in magazzino; qualora questi non siano presenti, oppure siano disponibili in quantità inferiore alla necessità, la stessa piattaforma permette di fare una richiesta di acquisto all’economato.

Per i beni di cui necessita, quindi, l’immissione dell’ordine sul sistema informatico provoca due differenti percorsi:

A. se il bene c’è in magazzino, si compila on-line una richiesta di prelievo (RdP), attivando la relativa procedura (2.a);

B. se il bene non c’è, si compila una richiesta di acquisto (RdA), attivando un’altra procedura (2.b).

2.a Distribuzione dei prodotti ai centri di costo

Richiesta di prelievo del materiale dal magazzino economale (RdP)

Per prelevare materiale compreso nel PME dal magazzino economale, il CC deve inoltrare una RdP al Settore Economato, utilizzando la relativa funzionalità del sistema informatico (una maschera di pagina web); la RdP deve essere approvata dal responsabile del CC (in genere un dirigente), sempre utilizzando la relativa funzionalità del sistema informatico, a seguito della quale viene inoltrata automaticamente da tale sistema al Settore Economato.

Al momento dell'approvazione della RdP, il sistema informatico decurta automaticamente dal budget del CC il valore in punti dei prodotti richiesti.

Evasione della RdP

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Gli operatori del magazzino economale devono predisporre, per ogni RdP, un collo contenente i prodotti richiesti; qualora un prodotto richiesto non sia disponibile, o lo sia in quantità minore di quella indicata nella RdP, ossia la richiesta non può essere interamente evasa, il Settore Economato deve reintegrare nel budget del CC, utilizzando l'apposita funzionalità del sistema informatico, il valore in punti del materiale non disponibile.

Predisposto il collo, l'operatore deve aggiornare l'inventario di magazzino, registrando l'uscita del materiale attraverso l'apposita funzionalità del sistema informatico. Sempre attraverso il sistema, deve stampare, in duplice copia, l'elenco del materiale prelevato; infine, gli operatori del Magazzino Economale effettuano, per mezzo di furgoni appositamente allestiti, le consegne del materiale ordinato direttamente sulla scrivania del Referente2 del Centro di Costo, con una cadenza settimanale a giorni prefissati.

Successivamente verrà effettuato il prelievo o la consegna presso il CC.

2.b Alternativa: Predisposizione ed evasione della richiesta di acquisto (RdA) per i beni non compresi nel PME

Predisposizione e Approvazione della RdA

L'acquisto dei prodotti non compresi nel PME, esclusa la carta, avviene a seguito di una RdA, che deve essere formulata per iscritto e provenire da un "centro di costo" (CC), che, prima di inoltrare la RdA al Settore Economato, ne deve verificare la completezza.

La RdA deve contenere una serie minima di dati che assicuri che i beni richiesti possano essere “integrati” e confrontabili/ricercabili come quelli presenti nel sistema :

• la chiara identificazione della tipologia del prodotto richiesto;

• la precisa indicazione delle quantità richieste;

• la descrizione delle caratteristiche rilevanti ai fini della destinazione d'uso (dimensioni, materiali, prestazioni minime ecc.) salvo si tratti di prodotti standardizzati; se si tratta di timbri, la RdA deve essere redatta sull'apposito modulo e riportare un facsimile dell'impronta del timbro;

• il luogo di consegna, se diverso dal magazzino economale;

• il nome ed il numero di telefono di un referente per le comunicazioni e le eventuali richieste di chiarimenti

La RdA deve essere approvata e sottoscritta da parte del responsabile del CC (a seconda dei casi: il Direttore, il Dirigente della Struttura Speciale, il Dirigente del Settore, il Responsabile dell'Ufficio di Comunicazione dell'Amministratore o l'Amministratore stesso).

Verifica della RdA

2 Il Referente del Centro di costo che provvede al ritiro del materiale dalle mani dell’operatore del Magazzino Economale vede: verificare la corrispondenza quali-quantitativa tra il contenuto del collo e quanto indicato nell’elenco del materiale prelevato (documento di trasporto); in esito a tale verifica, sottoscrive una copia dell’elenco che viene restituita all’operatore del Magazzino Economale.

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Il Settore Economato deve verificare la completezza della richiesta, con riferimento agli elementi detti in precedenza, e, in mancanza, richiede al CC chiarimenti o integrazioni; deve inoltre verificare che i prodotti richiesti non siano destinati a soddisfare esigenze alle quali si può far fronte con prodotti analoghi compresi nel PME.

Il Settore Economato, ove lo ritenga opportuno, può decidere di aggregare più richieste e soddisfarle con un'unica fornitura, al fine di conseguire economie di scala.

Qualora la RdA possa essere soddisfatta utilizzando un contratto ancora in vigore, senza necessità di concluderne uno nuovo, il Settore Economato emette un ordine al fornitore. Altrimenti, procede come indicato nei punti seguenti.

Definizione del capitolato

Tanto per i contratti pianificati, quanto per quelli stipulati per far fronte ad una o più RdA, il Settore Economato deve redigere, anche sulla base dei cataloghi dei produttori, le specifiche dei prodotti da fornire, eventualmente contenute in un capitolato.

Scelta del contraente

Il Settore Economato deve individuare la procedura ad evidenza pubblica da adottare, utilizzando le procedure di trattativa privata o gara pubblica definite nel manuale dei processi aziendali e rispettando la normativa vigente, oppure una procedura in economia, qualora ricorrano i presupposti stabiliti dal relativo regolamento.

A seguito della scelta del contraente, seguono alcune fasi che riguardano adempimenti giuridici ed amministrativo contabili nelle quali l’Economato concorre direttamente secondo quanto stabilito dal manuale delle procedure aziendali:

• Stipulazione del contratto

• Impegno della spesa

• Variazioni del contratto

Consegna e stoccaggio del materiale: ordinazione del materiale

Laddove il contratto non preveda la fornitura in un'unica soluzione, il Settore Economato emette gli ordini per la fornitura delle singole partite, sulla base dell'andamento delle scorte in magazzino.

Consegna e stoccaggio del materiale: ricezione, controllo e stoccaggio del materiale

Il materiale fornito viene preso in consegna e stoccato nel magazzino economale; gli operatori del magazzino devono contestualmente verificare che le quantità consegnate corrispondano a quelle previste e che i prodotti siano integri e firmare, in caso di esito positivo di tale verifica, il documento di trasporto (DdT), trattenendone una copia.

Se non si tratta di prodotti da non smistare direttamente al CC che li ha richiesti, gli operatori devono:

• aggiornare, attraverso l'apposita funzionalità del sistema informatico, l'inventario di magazzino, registrando la merce in entrata;

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• riporre ordinatamente il materiale negli scaffali o contenitori appropriati, in modo da preservarne l'integrità e da assicurarne l'identificabilità ed il facile reperimento.

Ove i prodotti debbano essere consegnati direttamente al CC, gli operatori del Magazzino Economale, all'atto della consegna, devono verificare che le quantità consegnate corrispondano a quelle previste e che i prodotti siano integri e conformi alle specifiche contrattuali. In esito a tali verifiche, deve firmare il DdT e trattenerne una copia, per trasmetterla al Settore Economato.

Altre procedure/adempimenti tecnici, amministrativi e contabili

Il Settore Economato ha la responsabilità, secondo quando stabilito in leggi regionali, regolamenti e manuale delle procedure delle seguenti operazioni:

• Collaudo della fornitura.

• Gestione delle inadempienze contrattuali

• Liquidazione della spesa.

Distribuzione del materiale oggetto di RdA

I prodotti acquistati a seguito di una RdA, quando non sono consegnati direttamente al CC, sono presi in carico dal Magazzino Economale che provvede alla consegna diretta al referente del Centro di Costo ordinante.

A seguito della ricezione del materiale, il Settore Economato decurta automaticamente dal budget del CC il valore in punti dei prodotti consegnati.

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Allegato A7 – Il mercato elettronico del Comune di Firenze 3

INDICE

1 Contesto di riferimento

2 Sintesi delle evoluzioni recenti

3 Assetto attuale, alcune caratteristiche di spicco ed evoluzioni previste

4 Considerazioni su ruoli e competenze

3 A cura del dr. G. Torelli, Dirigente del Servizio Centrale Acquisti – Sistemi di e-procurement, del sig. F. Casini, Coordinatore Staff Mercato Elettronico, della Sig.ra E. Fedi, Staff Mercato Elettronico, inventari e albo fornitori e del dr. F. Fabrizzi, Responsabile Servizio Formazione.

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1 Contesto di riferimento

L’attuale assetto organizzativo del Comune di Firenze è la risultante di un percorso di ridefinizione del ruolo e dei compiti delle Direzioni, realizzata secondo il criterio della "sussidiarietà organizzativa e funzionale", ossia in base ai principi:

• del rafforzamento dei rapporti fra le Direzioni di supporto e quelle operative, con l’obiettivo di rendere più organica la capacità di intervento dell’Ente verso l’esterno (servizi e funzioni amministrative al cittadino e alle imprese), rispondere ai principi di customer satisfaction;

• della modificabilità/adattabilità delle strutture organizzative, in stretto collegamento con i momenti programmatori dell’Ente (bilancio e PEG in primo luogo)4.

Dal mese di maggio 2002, infatti, il comune di Firenze ha proceduto ad una riorganizzazione del proprio assetto, per le seguenti esigenze:

• ridurre il numero di Direzioni e snellire l’apparato amministrativo;

• sfruttare maggiormente il ruolo delle PO per un migliore coordinamento e devoluzione di responsabilità;

• razionalizzare l’attività amministrativa e le spese di mantenimento.

A seguito dei cambiamenti del contesto politico-economico intervenuti dal 2000 in poi, quindi e come si vedrà nel seguito, il Comune di Firenze ha riscontrato l’esigenza di ridurre la complessità dell’apparato amministrativo e di renderne più efficiente la gestione.

Le cause dirette (comuni al contesto della PA italiana) possono essere riassunte:

• nella tendenza (partita nel 2000 e consolidata negli anni a seguire) dei DPEF a tagliare fondi per la spesa pubblica;

• nelle sacche di inefficienza rilevate (e le opportunità di recupero evidenziate) e il sovradimensionamento delle strutture;

• nella necessaria introduzione di managerialità all’interno dell’Amministrazione.

In questo contesto emerge anche la specifica necessità di razionalizzare e reingegnerizzare i processi di acquisto.

La Funzione acquisti è attualmente incardinata all’interno della Direzione Risorse Finanziarie, così organizzata:

• Servizio gestione bilancio

• Servizio gestione finanziaria

• Servizio investimenti e finanza innovativa

• Servizio centrale acquisti

• Servizio contenzioso e consulenza

• Servizio imposta comunale immobili

• Servizio partecipate

4 Fonte: sito del Comune di Firenze.

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Il Servizio centrale acquisti, che presidia gli approvvigionamenti del Comune come meglio si vedrà in seguito, poi, ha la seguente struttura interna:

• P.O. Economato, contabilità e inventari

• P.O. Dotazioni al personale e servizi generali

o U.O.C. Tipografia

L’attuale Servizio Centrale Acquisti ha una dotazione di circa 60 dipendenti (tra cui 1 Dirigente, 2 PO, 1 UO complessa di 7 persone - Tipografia).

Le esigenze/opportunità che con la riorganizzazione sono state affrontate e colte nel Comune di Firenze possono essere riassunte come in seguito:

• rinforzare l’analisi dei fabbisogni e la programmazione;

• sfruttare i benefici derivanti dalla tecnologia, mediante dall’introduzione di strumenti elettronici di acquisto;

• valorizzare le conoscenze e competenze interne per creare una propria filosofia degli acquisti.

All’interno del contesto sopra descritto si è andato ad indagare sulle attività, compiti, responsabilità e competenze del Servizio Centrale Acquisti – Sistemi di e-procurement.

2 Sintesi delle evoluzioni recenti

Sotto le diverse spinte descritte in precedenza, la vecchia Direzione Beni e Servizi viene assorbita dalla allora Direzione Ragioneria, ora Direzione Risorse Finanziarie; da questa viene scissa la P.O. Attività Operative (gestione magazzino e autoparco), che viene aggregata alla Direzione Generale.

Allo scopo di finalizzare la riorganizzazione della Direzione alle esigenze di razionalizzazione complessiva della struttura e delle procedure, alla Direzione del nuovo servizio è stato preposto un dirigente esperto di analisi organizzativa, tra i cui obiettivi figurava espressamente quello di implementare sistemi di e-procurement (e quelli generali di pervenire a risparmi significativi di spesa5).

L’opera del Dirigente, e del team operativo costruito attorno a questa figura (che comprendeva tutte professionalità già operanti nella struttura riorganizzata), si è sostanziata di alcune tappe ritenute fondamentali per giungere allo stato attuale.

Nel Servizio Acquisti mancava innanzitutto una corretta analisi dei fabbisogni (che in precedenza era fatta su base storica) in base alla quale elaborare strategie d’acquisto e sviluppare un progetto d’implementazione di aste on-line: la soluzione è stata rivenuta nella razionalizzazione del processo d’acquisto e nell’adozione di strumenti analitici di rilevazione, e nella creazione di reti relazionali.

5 Esempio lampante dei margini di risparmio recuperati si ha con la razionalizzazione della Tipografia comunale. Attraverso un sistema che coordina diverse stampanti, è stato possibile ridurre le code di stampa ed indirizzarle verso macchine non sfruttate a regime, ottimizzando i tempi di realizzazione; l’introduzione di macchine più efficienti ha permesso di ottimizzarne anche i costi.

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Un team esclusivamente interno (di cui hanno fatto parte gli intervistati), ha individuato una serie di azioni attraverso le quali razionalizzare il processo programmatorio e le relazioni esterne col mercato:

• creare strumenti di rilevazione (schede, ma anche relazioni di rete, vedi appresso);

• creare una rete di referenti nelle line per fare previsioni;

• creare sinergie con la Direzione Sistemi Informativi (per sviluppare la parte informatica6);

• attivare meccanismi di confronto sia con l’interno che con l’esterno per raccogliere informazioni;

• tradurre le esperienze/informazioni/decisioni acquisite in regolamenti per formalizzare il cambiamento.

Diverse sono state le modalità attraverso cui realizzare tali obiettivi.

Si è voluto innanzitutto incontrare le aziende fornitrici per attivare un dialogo di collaborazione, per capire le loro esigenze ed illustrare le proprie, e capire i prodotti.

E’ stato parallelamente analizzato il processo di acquisto per migliorarlo e renderlo più fluido, anche attraverso la condivisione del personale impiegato e la “metabolizzazione” delle esperienze interne7.

E’ stata poi intrapresa un’opera di studio/ricerca e documentazione sulle best practices nazionali in tema di acquisti per acquisire know how in tema di processi innovativi di acquisto e –procurement, a seguito della quale è stata attivata un serie di relazioni con istituzioni centrali (MEF) e locali (altri comuni) per acquisire expertise.

In ultimo, si è cercato di valorizzare le competenze interne8 attraverso il confronto con il personale e attivando il dialogo tra i vari referenti.

I primi risultati raggiunti: sono state smaltite le code nella liquidazione dei fornitori (ferme dal 1998) ed è stato possibile gestire efficacemente (in tempi e spese) il processo d’acquisto programmato.

Parallelamente, la legge finanziaria per il 2003 (art. 24), introduceva il divieto del ricorso alla “trattativa privata”, salvo l’utilizzo dello strumento del Mercato Elettronico, di cui al DPR 101/2002.

Un team coordinato dal Dirigente e composto sempre da personale interno, il quale, in un primo tempo, aveva esaminato la prospettiva di dotare il Servizio dello strumento delle aste o

6 Il Servizio Centrale Acquisti non ha in dotazione personale informatico specializzato per hardware e software, ma si avvale dell’assistenza della Direzione Sistemi informativi, la quale, a sua volta, sviluppa le necessarie competenze anche attraverso consulenza esterna. L’ordinaria gestione delle apparecchiature informatiche viene fatta degli stessi addetti del Servizio Centrale, formati in maniera autodidatta. 7 I risparmi della Tipografia (vedi retro), oppure quelli derivanti dall’implementazione della parte gestionale degli acquisti informatizzata, ad esempio, sono il frutto della traduzione delle esperienze del personale addetto rispetto al contesto interno ed esterno dell’ente. 8 Un esempio può chiarire: mancando un albo fornitori strutturato, si è ritenuto di creare un Libero Elenco delle Imprese, a base volontaria, basato su una acquisita notevole conoscenza delle imprese che collaborano con il comune, delle loro caratteristiche e del loro rapporto con l’ente. Tali conoscenze/competenze sono state tesaurizzate (e lo saranno in futuro) nella definizione dell’elenco dei fornitori (vedi a seguire) e “consultate” nella definizione delle strategie verso il mercato.

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line alla luce della citata disposizione, ritiene, ferma restando l’indubbia utilità delle aste, prioritaria, rispetto al modus operandi del Servizio, l’esigenza di dotarsi invece di un vero e proprio Mercato Elettronico ed elabora quindi le opportunità lasciate libere dalla normativa, per non arrestare il percorso d’innovazione finora intrapreso.

Lo stesso team predispone, come nel caso precedente, le azioni per conseguire gli obiettivi sopra citati:

• intraprendere la via del mercato elettronico

• consolidare ancora di più il dialogo con le aziende, e la competizione tra queste

• abbracciare il “Modello Consip” delineato sul DPR 101/2002, ritenuto aderente agli scopi dell’Ente

Come nel caso precedente, diverse sono state le modalità intraprese.

E’ stato innanzitutto creato un gruppo di lavoro (composto dalla dirigenza e dalle PO interessate) con lo scopo di sperimentare un modello di marketplace, attraverso un bando europeo.

A tal fine viene compiuto uno studio preliminare (approfondendo quello sopra citato) sui processi innovativi d’acquisto e sui trend di sviluppo delle esperienze intraprese, al fine di cogliere “il nuovo” e le future prospettive, e non fermarsi all’immediata esigenza9.

Le aziende fornitrici vengono consultate ancora di più, non come semplici fornitori stavolta, ma come “consulenti”, per capire come articolare il modello di mercato elettronico, al fine di farne uno strumento di facile consultazione, operativamente snello, personalizzato e disegnato sulle reali esigenze della situazione comunale10.

Nello strutturare il modello, infine, si abbracciano le linee guida del DPR 101/2002 recepite nel proprio Mercato Elettronico anche, pur strutturando lo stesso in modo più agile e funzionale. Il Comune di Firenze, in forza di questa sua peculiare esperienza, è stato inoltre chiamato a prendere parte ad un Gruppo di Lavoro promosso dal MEF, tuttora attivo, al quale prendono parte le Regioni italiane attive in tema di e-procurement, CONSIP e i soli Comuni di Livorno e Treviso, al fine di individuare regole comuni a livello nazionale, in tema di e-procurement, dal proporre allo stesso MEF

La logica seguita per disegnare il proprio modello di mercato elettronico è stata:

normativa � processo � prodotto

Le competenze “tradizionali” in possesso del servizio si sono rivelate adeguate per tradurre la necessità in innovazione.

Ulteriore bisogno emergente era quello di valorizzare le competenze interne per creare e diffondere una propria filosofia d’acquisto e mitigare la cultura giuridico-amministrativa ancora predominante nelle line.

Le azioni a supporto intraprese ricalcano in parte quelle sopra citate, ma ne viene ampliata la portata complessiva:

9 Inizialmente il Sevizio ha guardato alle esperienze dei Comuni di Siena e Torino, poi ritenendo di proseguire per una via peculiare. 10 Proprio grazie al rapporto di dialogo con le aziende private in particolare alcune softer house, ad esempio, il Servizio Acquisti ha deciso di adottare, in luogo di un classificazione interna, il CPV (ossia il criterio europeo per classificare i prodotti), e le stesse aziende hanno suggerito il criterio di classificazione più adatto alle loro esigenze e più solido in prospettiva futura.

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• fare rete con l’esterno11;

• legittimare la propria vision anche ai buyer di line;

• sviluppare capacità di espressione e descrizione dei propri bisogni (per le strutture di line, es: progettazione di schede prodotto);

• abbassare il “livello” di comunicazione interno per diffondere la propria filosofia d’acquisto (avere un “portafoglio” di referenti);

• coordinare il decentramento delle decisioni (con la gestione accentrata degli acquisti).

Le modalità attraverso cui si è voluto portare a compimento le azioni riguardano prevalentemente la comunicazione e la formazione.

Sono stati ancor più consolidati i rapporti con l’esterno, per capire come il mercato si sta evolvendo in prospettiva futura, e si è tentato di sviluppare rapporti e relazioni di tipo verticale (col vertice politico) e di tipo orizzontale (tra i Servizi comunali).

La sensibilizzazione dell’Ente verso la nuova filosofia viene fatta partire “dal basso”, dai referenti dei Servizi, attraverso la cultura della rete come fossero clienti interni attraverso cui veicolare le informazioni, fino a sensibilizzare le posizioni apicali attraverso la concretezza dei risultati raggiunti.

Assieme al Servizio Formazione vengono erogati due corsi: “Nuove norme in materia di normativa su acquisizione di beni e servizi” e un corso sulle strategie dell’amministrazione (modelli programmatori).

3 Assetto attuale, alcune caratteristiche di spicco ed evoluzioni previste

Come detto sopra, l’esperienza del Comune di Firenze in tema di processi innovativi di acquisto parte da una profonda rinnovazione dell’assetto organizzativo che investe le strutture deputate all’approvvigionamento.

I driver dell’intervento:

• l’introduzione di managerialità

• la razionalizzazione dell’organico

• l’accentramento ed il coordinamento dell’acquisto

• l’introduzione di tecnologie informatiche a supporto

Il modello emergente del Comune di Firenze accentua la centralità degli acquisti con input importanti che partono dal Servizio centrale Acquisti riguardo la responsabilità e la decisione dell’acquisto:infatti il Servizio Centrale definisce le strategie d’acquisto e fornisce consulenza (normativa, procedurale) a tutti gli Uffici dell’Ente; le strutture decentrate possono comprare in base alla responsabilità di procedura che è stata loro assegnata nel PEG.

11 Il dialogo con le imprese viene affrontato in maniera continuativa; il dirigente del Servizio, ad esempio, riceve le aziende per discutere dei prodotti necessari al Comune, ma anche per aggiornamenti su questi, su nuove offerte, nuove tendenze e scenari.

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L’utilizzo di strumenti elettronici di acquisto favorisce questo decentramento operativo e consente di accentrare il controllo, il monitoraggio e la programmazione degli approvvigionamenti, facendo della Funzione Acquisti un “centro di consulenza” e supporto per le line (per altro, il rapporto si inverte quando il Servizio Centrale deve procedere a gare complesse o alla definizione di acquisti particolari, per i quali coinvolge ampiamente le strutture decentrate e gli esperti a disposizione).

Di particolare interesse, come più volte citato finora, risulta essere stato l’implementazione del mercato elettronico per gli acquisti dell’Amministrazione.

Tale strumento consente di:

• sfruttare la competizione dei fornitori sul mercato locale per avere condizioni più vantaggiose di fornitura

• realizzare economie negli acquisti (prezzi e tempi)

• coordinare il decentramento degli acquisti alle strutture di line e favorire la programmazione del fabbisogno, le strategie di approvvigionamento e il monitoraggio degli approvvigionamenti

• rendere il processo d’acquisto più semplice e governabile

Il Mercato elettronico è uno spazio digitale gestito da un’infrastruttura tecnologica basta su internet nel quale:

• i fornitori abilitati offrono i propri beni e servizi su un catalogo di schede-articolo introdotte dalle Direzioni.

• le unità ordinanti possono acquistare i beni presenti e formulare richieste, avendo già presente le condizioni praticate dai fornitori

Lo staff del Mercato Elettronico gestisce, sviluppa e controlla lo strumento e coordina le richieste con il Servizio Acquisti che sceglie anche le strategie d’acquisto per i prodotti richiesti non acquistabili on-line.

L’operatività dello strumento è regolata da specifiche disposizioni interne (Regolamento dell’Attività Contrattuale e Determina Dirigenziale di Attivazione).

Lo strumento si rivela particolarmente adatto per l’acquisto di molte tipologie di beni; requisito fondamentale è la possibilità di descriverli secondo un numero ampio e standardizzato di parametri che ne permette il confronto e nella maggioranza dei casi la scelta ragionata e responsabile dell’offerta più vantaggiosa.

Per i servizi, invece, si sta ancora studiando la possibilità di implementare criteri che consentano al sistema di descrivere, confrontare e valutare caratteristiche intangibili (quali la “storia” del fornitore, la reputazione, la qualità) del servizio che permettano di valutare la vantaggiosità dell’offerta.

Il sistema di acquisto è poi stato progettato sulle reali esigenze dell’Amministrazione, riguardo la struttura dell’offerta (es: requisiti per l’abilitazione), la descrizione dei prodotti (es.: per favorire la ricerca e la descrizione), il raccordo con le strutture di line (es: rapporti consolidati con alcuni fornitori).

E’ stato realizzato inoltre un libero elenco dei fornitori on line, che va a completare il quadro delle relazioni col mercato assieme ai fornitori abilitati al marketplace.

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Lo scopo è, sia quello di non mettere a margine possibili fornitori del contesto fiorentino che non riescono ad avere l‘abilitazione, ma che possono competere per le forniture e soprattutto vogliono dialogare con l’amministrazione per rimanere sul mercato o potersi sviluppare, rivelandosi un potente strumento di comunicazione col mercato; sia quello di predisporre un ambiente on line, nel quale si iscrivono le Ditte quando il Mercato è chiuso, salvo poter utilizzare la domanda presentata, per l’ingresso nel Mercato alla prima apertura, (all’Impresa verrà richiesto se vuole direttamente accedere al Mercato, senza ripresentare la domanda).

Il mercato elettronico

L’introduzione di strumenti informatici per l’acquisto nel Comune di Firenze è nata con i seguenti obiettivi:

• razionalizzare la spesa liberando risorse in favore di altri servizi e creare una propria filosofia d’acquisto;

• fare un’analisi dei fabbisogni che sia attuale e formulare strategie d’acquisto efficaci e coerenti con il contenimento della spesa;

• cogliere le opportunità della normativa e dell’informatica per consentire i necessari risparmi di spesa e per fare acquisti efficienti;

• decentrare la responsabilità e la decisione dell’acquisto sulle strutture di line, accentrando la programmazione, il controllo ed il monitoraggio.

Le fasi del processo di acquisto tramite marketplace:

1. Apertura del mercato

Il responsabile del mercato elettronico e il dirigente del servizio eseguono tutte le procedure (amministrative, es: determinazioni, regolamenti; ma anche di comunicazione e “pubblicizzazione”) di apertura del mercato, ossia consentono ai fornitori di richiedere l’abilitazione ed inserire i propri prodotti, ai referenti di line di richiedere l’accesso.

1.1 Iscrizione fornitori

I fornitori, verificato il possesso dei requisiti pubblicati nelle sedi opportune e comunicati alle imprese, e dimostrato tale possesso nei modi e nelle forme telematiche richieste, vengono abilitati dallo Staff del Mercato elettronico all’accesso nella piattaforma.

Lo Staff fornisce assistenza alle imprese in questo percorso.

2. Accesso e Consultazione

Il referente della struttura di line (o, evoluzione recente, degli enti aderenti con convenzione all’uso dello strumento) viene fornito dallo Staff del Mercato Elettronico delle chiavi di accesso per entrare nella piattaforma ed usufruire dei servizi ed identificare così la struttura richiedente nelle fasi successive di ordine.

Il referente viene fornito di un apposito manuale con le procedure di navigazione; periodicamente raccoglie il fabbisogno della propria struttura per quanto riguarda i beni acquistabili sul mercato elettronico.

3. Descrizione ordine

Il referente cerca i prodotti di cui necessita attraverso la consultazione di un motore di ricerca e delle maschere descrittive, che raggruppano i beni in categorie sempre più

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disaggregabili fino alle singole caratteristiche tecnico-qualitative e ai prezzi dei prodotti presenti sulla piattaforma (catalogo).

Trovato il prodotto/i prodotti, il referente specifica la quantità necessaria e i tempi di consegna (pianificata in sede di rilevazione dei fabbisogni) per ogni singolo articolo confrontando quelli presenti sul catalogo con le reali necessità e, o acquista direttamente ai prezzi ed alle condizioni prospettate dalle Ditte sul Mercato, oppure, attraverso strumenti telematici presenti sul programma, negozia l’acquisto, individuando motivatamente il fornitore rispondente alle specifiche.

3.1 Inserimento prodotti

Qualora il bene non sia presente sul catalogo elettronico, il referente può compilare una nuova scheda descrivendo il prodotto di cui ha bisogno nelle sue caratteristiche in modo approfondito ed accurato, nella stessa maniera in cui sono descritti i prodotti sul catalogo.

Il sottoprocesso si ricollega a quello di abilitazione dei fornitori ed inserimento offerte.

4. Esame scheda/ordini inseriti e Preabilitazione

Lo Staff de Mercato Elettronico, verifica e organizza le schede-articolo inserite dai referenti e le ammette nel Catalogo che poi sarà sottoposto ai Fornitori per la presentazione dei loro prodotti.

In particolare lo Staff controlla: l’esattezza dei dati rispetto ai parametri descrittivi standard; integra e modifica i dati presenti se discordati o mancanti (dopo colloquio con la struttura ordinante), eventualmente “filtrando” i bisogni cercando di omogeneizzare le schede di articoli simili con altri punti ordinanti; coordina e fa da supporto per l’inserimento da parte delle line; inserisce ulteriori elementi descrittivi che possano facilitare la ricerca dell’ordine da parte dei fornitori (es: campi liberi) o da parte delle altre strutture.

L’apposita Commissione Abilitatrice, di cui fanno parte lo Staff e i referenti di volta in volta nominati, una volta aperto il Mercato ai Fornitori, infine, abilita o disabilita i prodotti inseriti dai diversi Fornitori, in base alla rispondenza o meno alle caratteristiche tecniche previste dalla scheda-articolo.

5. Ricerca offerta e scelta del fornitore

Ciascuna Unità Ordinante, può scandagliare il Catalogo attraverso un raffinato motore di ricerca (lo stesso che ha a disposizione quando inserisce una scheda o una Ditta un prodotto), che gli permette parecchie possibilità d’indagine;

quando ha trovata la scheda ed i prodotti presentati dalle diverse Ditte, dopo aver visionate le diverse proposte, può:

a) effettuare immediatamente l’acquisto con un ordine diretto, dato che i prezzi presentati sono impegnativi per le Ditte;

b) negoziare automaticamente per posta elettronica, o con ciascuna di esse separatamente, o con quesiti comuni a tutte insieme, grazie ad una specifica funzione del programma, per poi concludere la trattativa con un preavviso d’ordine alla Ditta prescelta; in ogni caso il tutto si svolge con estrema trasparenza e celerità.

Alcune fasi rientrano poi nel processo di acquisto con il mercato elettronico, ma sono “esterne”, ossia vedono il coinvolgimento diretto dei fornitori che “iniziano” il processo:

A. Inserimento proposta sul mercato elettronico

Il fornitore abilitato accede alla piattaforma e ricerca le schede tecniche (articoli) messi a catalogo dal Comune (può anche ricercare le richieste direttamente per struttura ordinante)

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attraverso lo stesso motore di ricerca che usano i referenti dell’Ente e rispondere alle richieste.

Il fornitore compila la scheda del prodotto richiesto inserendo tutti i dati richiesti, compreso il prezzo (si ricollega a 3.1).

In particolare vengono richiesti i seguenti dati: descrizione tecnico-qualitativa secondo i parametri stabiliti , eventuale immagine, scheda tecnica allegata, altra documentazione a supporto di utilità per “far capire il prodotto” (si ricollega al punto 3).

4 Considerazioni su ruoli e competenze

Nella “visione” del Servizio Centrale Acquisti, molteplici sono le caratteristiche che deve dimostrare un approvvigionatore “oculato”:

1. conoscere il prodotto, sapere determinare oggetto, obiettivi e caratteristiche dell’acquisto saper cercare – valutare le alternative possibili, sia per l’acquisto che per il processo;

2. conoscere l’uso e la funzione dei beni che è chiamato ad acquistare;

3. saper valutare e confrontare beni e situazioni d’uso;

4. saper interagire con l’ambiente interno ed esterno e saper capire/captare i segnali che riceve;

5. saper individuare a chi (colleghi, altre persone)/a cosa (riviste, altre fonti) ricorrere qualora le sue conoscenze in materia siano scarse (saper migliorare i propri gap informativi autonomamente);

6. saper negoziare proficuamente;

7. conoscere i criteri più opportuni da applicare per le proprie scelte;

8. saper essere rigoroso/scrupoloso/attento sui criteri di valutazione;

9. saper motivare le proprie scelte d’acquisto (non affidarsi esclusivamente alla valutazione al prezzo più basso).

Implicazioni sui ruoli professionali coinvolti in termini di nuovi compiti e nuove responsabilità

A seguito delle innovazioni introdotte, le ricadute su ruoli professionali sono state:

• una precisa responsabilità dell’approvvigionatore sull’analisi e la reingegnerizzazione dei processi, in funzione della loro informatizzazione;

• una precisa responsabilità dell’approvvigionatore nell’analisi dei mercati, dei prodotti (caratteristiche, confrontabilità, uso) e delle soluzioni tecnologiche per l’e – procurement;

• una responsabilità nella gestione delle relazioni orizzontali interne ed esterne;

• una precisa responsabilità nell’aggiornamento continuo, attraverso tutte le fonti disponibili;

• una precisa responsabilità degli approvvigionatori delle line (quadri) nella specificazione del fabbisogno di struttura per quantità e qualità (specifiche di prodotto/bisogno);

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• una complessiva responsabilizzazione dei ruoli approvvigionatori nella formazione, sensibilizzazione e nell’empowering dei diversi ruoli coinvolti sul processo;

• attenzione al management delle interfacce e all’integrazione dei diversi apporti (collaborazione continua con i sistemi informativi, supporto alle line nella precisa definizione del fabbisogno);

• attenzione alla formalizzazione del know how, standardizzazione del lavoro ed alla progressiva regolazione del sistema tramite regolamenti, determinazioni, delibere etc

• impiego forte della modalità di lavoro per gruppi/team;

• sensibilizzazione dei fornitori sulle opportunità offerte dalle nuove procedure;

• enfasi sulle fasi negoziali, gestite attraverso i canali offerti dal mercato elettronico.

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Allegato A8 - Profilo di Esperto in approvvigionamenti, Categoria D1 (Fonte Regione Campania – RSO)

PROFILO PROFESSIONALE

ESPERTO IN APPROVVIGIONAMENTI

Categoria D1

FAMIGLIA PROFESSIONALE

ECONOMICO-FINANZIARIA

AREA PROFESSIONALE

AMMINISTRATIVO-GESTIONALE

PRINCIPALI PROCESSI/ATTIVITÀ

Opera a supporto del processo di acquisizione di beni e servizi necessari al funzionamento dell’apparato regionale, curandone tutte le fasi, dalla ricezione delle richieste, fino alla consegna e accettazione della fornitura.

In particolare si occupa della raccolta e analisi delle richieste di approvvigionamento ai fini della definizione del fabbisogno di beni e servizi coerentemente con la rispondenza delle richieste ai vincoli e alle regole dell’approvvigionamento; effettua ricerche di mercato per assicurare la massima economicità degli acquisti tenuto conto dei requisiti di qualità della fornitura attesi e definiti; redige i documenti di gara ed espleta le relative procedure previste per le diverse tipologie di approvvigionamento dei beni /servizi; attua gli adempimenti pubblicitari e amministrativi previsti per le gare espletate.

Infine, cura e aggiorna l’albo dei fornitori.

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COMPETENZE PROFESSIONALI

• Normativa, regolamenti interni e procedure amministrative sulle gare ed appalti;

• Normativa, regolamenti interni e procedure amministrative sull’attività contrattuale della Regione;

• Norme e regolamenti dell’Ente in materia contabile (Ordinamento Contabile, regolamenti dell’Ente su entrate e spese etc);

• Nuovo ordinamento regionale;

• Normativa in materia di procedimento amministrativo e diritto di accesso ai documenti

• amministrativi;

• Normativa sulla privacy e tutela dei dati personali.

• Piano economico-finanziario dell’Ente;

• Documenti di programmazione regionale (piani gestionali dell’Ente: obiettivi, articolazione, assegnazioni);

• Documenti di programmazione degli acquisti;

• Budget degli acquisti.

• Finanziamenti per specifiche tipologie di fornitura;

• Fondi strutturali (procedure di gestione amministrativa);

• Sistemi di selezione e valutazione dei fornitori (vendor rating);

• Caratteristiche del mercato delle forniture (tipologie di fornitori, sistemi tariffari, etc.)

• Gestione delle scorte;

• Gestione dei flussi logistici;

• Condizioni di approvvigionamento (regole e convenzioni di fornitura, modalità di pagamento e consegna, sconti, tempi di fornitura etc.)

• Principi di controllo di gestione;

• Rete dei fornitori dell’Ente Regione;

• Rete di organi e istituzioni preposti al controllo –revisione economico -finanziaria degli Enti pubblici;

• Organizzazione e funzionamento dell’Ente Regione (Struttura delle Aree, Settori e Servizi);

• Modalità di predisposizione, stipula e gestione di contratti;

• Modalità di predisposizione ed espletamento di gare (documentazione da produrre, iter procedurale);

• Modalità di predisposizione e presentazione di delibere;

• Modalità di elaborazione ed emissione di atti e provvedimenti;

• Metodi di pianificazione degli acquisti;

• Procedure di Gestione del fondo economale;

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• Procedure di gestione degli acquisti;

• Metodi di valutazione tecnico-economica dei fornitori;

• Procedure di controllo e collaudo sui materiali in ingresso;

• Metodi di redazione di bandi di gara, lettere di invito, contratti;

• Tecniche di gestione di trattative e negoziazione con i fornitori;

• Tecniche di redazione documenti contabili;

• Procedure di impegno, liquidazione, ordinazione e pagamento delle spese;

• Lingua inglese (linguaggio tecnico per gli acquisti);

• Applicativi per la gestione degli acquisti e degli ordini;

• Applicativi standard di videoscrittura, fogli excel, internet, posta elettronica;

• Metodi di controllo economico dei costi;

• Modalità di gestione dei finanziamenti e fondi pubblici;

• Tecniche di pianificazione e organizzazione delle risorse e del lavoro;

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PROFILI PROFESSIONALI FAMIGLIE

CAT. A CAT. B1 CAT. B3 CAT. C CAT. D1 CAT. D3

ECONOMICO - FINANZIARIA

♦ Tecnico contabile

♦ Tecnico della gestione del patrimonio

♦ Esperto contabilità e bilancio

♦ Esperto in gestione del patrimonio

♦ Esperto in tributi

♦ Esperto in approvvigionamenti

♦ Specialista delle attività economico – finanziarie

♦ Gestore del processo di pianificazione raccolta fondi