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”MODELO DE GESTION PARA DESARROLLAR Y GERENCIAR PROYECTOS EN EMPRESAS MINERAS”

UNIVERSIDAD RICARDO PALMAMAESTRIA EN GESTION EMPRESARIAL

“PLAN DE TESIS”

CURSO:SEMINARIO DE TESIS II

DOCENTE : Dr. DIANA AVILES

MAESTRISTA: H. PAUL VERA HERRERA.

SURCO– 2014

PLAN DE TESIS1. TITULO

1


APLICACION DEL MODELO DE LOGISTICA SCOR PARA LA OPTIMIZACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS DEPEQUEÑAS EMPRESAS MINERASDE AGREGADOS DE CONSTRUCCION EN EL DISTRITO DE CHILCA

2. AUTOR

3. ASESOR

4. PROBLEMA4.1 Planteamiento del Problema4.2 Formulación y Delimitación del Problema4.3 Importancia y Justificación del Estudio4.4 Limitación del estudio

5. OBJETIVOS5.1 General5.2 Específico

6. MARCO REFERENCIAL6.1 Marco Teórico

6.1.1 Relación con la Maestría6.1.2 Antecedentes

6.2 Revisión de Literatura6.2.1 La Logística6.2.2 Actividades Logísticas6.2.3 Sistemas Logísticos6.2.4 La Cadena de Suministros

6.3 Bases Teóricas6.3.1 Modelo de Gestión.

6.3.1.1 Tipos de Modelos Logísticos6.3.1.2 Modelo SCOR6.3.1.3 Fases de la Metodología SCOR6.3.1.4 Método de Mejora de la Competitividad y del

Rendimiento.6.4 Marco Conceptual

7. HIPOTESIS7.1 General7.2 Especificas

8. METODOLOGIA DEL ESTUDIO

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8.1 Tipo y Método de Investigación8.2 Diseño Muestral8.3 Aplicación del Modelo SCOR

8.3.1 Observación Directa8.3.2 Entrevista no Estructurada8.3.3 Red de Internet, Bibliotecas y otras Fuentes.

8.4 Procedimientos

9. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Y ANEXOS U OTRO, SEGÚN LA NATURALEZA DEL TEMA

PLAN DE TESIS

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1. TITULO:“APLICACION DEL MODELO DE LOGISTICA SCOR PARA LA OPTIMIZACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS DE PEQUEÑAS EMPRESAS MINERAS DE AGREGADOS DE CONSTRUCCION EN EL DISTRITO DE CHILCA”

2. AUTOR:Arq.Hosler Paul Vera Herrera

3. ASESOR:

4. PROBLEMA:

4.1 Planteamiento del Problema:Son muchas las variables y factores que se manejan para evaluar la

factibilidad de un determinado proyecto minero, y más aún cuando se tienen

que administrar y controlar una correcta cadena de suministros, lo cual no

resulta fácil si no se dispone de una herramienta o modelo guía basado en

fundamentos o estándares, que contribuya con el éxito de la gestión logística.

El rápido y crecienteboom inmobiliario, fruto de la globalización y

laincorporación de nuevas economías, ha desarrollado mercados cadavez más

competitivos. El mercado global ha dejado obsoleta la visión de que una

solaempresa pueda conseguir y mantener el liderazgo en el mercado por sus

propios mediosy ha precipitado la edad de las Organizaciones Virtuales y el

liderazgo de la Cadena deSuministro.

En los grandes mercados, las empresas para competir se asocian con otras

empresas paranivelar su desventaja competitiva, y se centra dondees más

competitiva. Esta situación, nosconduce a una rivalidad comercial ya no de

empresa a empresa y en ámbitos regionaleso incluso nacionales, sino una

rivalidad entre Cadenas de Suministro a nivel global(Christopher y Towill,

2001).

En un mercado que tiende hacia la globalización de la economía,

lasorganizaciones empresariales se están viendo forzadas a alcanzar niveles

de excelencia a escala local mediante sistemas altamente flexibles y capaces

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de adaptarse rápidamente a las necesidades y requerimientos que implica este

cambio de situación..

La continua reingeniería organizacional, los cambios en los valores de la fuerza

detrabajo, la reevaluación de medidas de actuación incidiendo en elementos

clavescomo: la satisfacción del cliente, la utilización de la inversión, los costes

de operación,la calidad y tiempo de ciclo y el abandono de la propuesta

tradicional entre coste o servicio.

En el pasado, las empresas tradicionalmente han monitorizado y medido la

eficiencia y productividad de sus operaciones en unidades que están limitadas

a los propios límites de la compañía. El cambio para la Gestión de la Cadena

de Suministroes que las medidas deben dirigirse a todos los niveles de la

cadena de socios en ordenjerárquico, valorando la efectividad y beneficios

probables de la cadena completa.

En la Cadena de Suministro se valora la exactitud, simplicidad, coordinación

deactividades y sobre todo la velocidad de la cadena. Otras agencias como la

SupplyChain Council (SSC) han establecido industrias cruzadas con las

mejores prácticas paraque se utilice un lenguaje y un marco común en las

medidas de rendimiento de lacadena suministro. El resultado del trabajo es

aceptado por muchas compañías y seconoce como el Modelo de Referencia de

Operaciones de la Cadena de Suministro(SCOR)

4.2 Formulación y Delimitación del Problema

Las empresas del sector de agregados de construcción en la ciudad de Lima

tienen dificultades para mantenerse en el mercado debido a los métodos

artesanales que se utilizan para desarrollar el proceso logístico así como en la

gestión y control de sus procesos tanto productivos como administrativos, de ahí

que, están lejos de alcanzar las buenas prácticas globales en cuanto al manejo de

materiales, seguridad industrial, gestión de inventarios y proceso de órdenes, todo

esto con el mínimo de costos, según las condiciones cambiantes del mercado. Por

esta razón la propuesta de esta monografía busca establecer la respuesta a

¿COMO LOGRAR LAOPTIMIZACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS DE PEQUEÑAS EMPRESAS MINERASDE AGREGADOS DE CONSTRUCCION

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EN EL DISTRITO DE CHILCA APARTIR DE LA APLICACIÓN DEL MODELO DE LOGISTICA SCOR?

VARIABLES Optimización dela Cadena de Suministros

Modelo de Logística Scor

4.3 Importancia y Justificación del EstudioLas organizaciones son sistemas complejos e integrales conformados por

recursos tanto humanos como una variedad de recursos físicos coordinados

para la obtención de una finalidad establecida, y que a su vez, están

constituidas por sistemas o subsistemas que interactúan entre sí, los cuales

deben estar vinculados adecuadamente e interrelacionados activamente,

cuando se quiere lograr una gestión eficiente y efectiva.

La gestión en el ámbito empresarial puede definirse como el conjunto de

actividadesque puedan repercutir en los resultados de la organización. Y para

esto es necesario unmodelode gestión que permita optimizar recursos, costos y

esfuerzos,con la integración de todos aquellos conceptos cuya gestión tienen

aspectos y requisitos comunesen la cadena de suministros. El objetivo no es

otro que evitar duplicidades, optimizar recursos y simplificar al máximo la

gestión de todos los Sistemas; lo cual no resulta fácil de realizar, más aún

cuando no se cuenta con una herramienta adecuada, como lo es un modelo de

gestión de la información para la logística en lacadena de suministros, bajo una

de las metodologías existentes hoy en día para tal fin.

Toda esta situación acarrea que las empresas incurran enincumplimientos de

fechas a la hora de entregar Informes y documentos, coninformación de vital

importancia para la toma de decisiones por parte del cliente final (Proveedores,

Constructoras,Contratistas, etc.) aunado a las frecuentes oportunidades donde

se generan retrabajos y duplicidad de tareas que se traducen en pérdida de

tiempo y consumo de recursos, valiosos para otras actividades o procesos de

la organización.

La situación antes descrita conlleva al desarrollo del presente trabajo para dar

respuesta al siguiente planteamiento problemático:

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La existencia de Modelos de Gestión básicos y a la vez poco eficientes

encada uno de los Procesos de la Logística, para empresas mineras

dedicadas a la explotación de agregados de construcción.

Incidencia de manera negativa en la disponibilidad y entrega efectiva de

información importante para la toma de decisiones y elaboración de

planes estratégicos

La inoportuna entrega de respuestas al cliente (proveedores,

constructoras, contratistas, etc.)

La ineficiencia de la gestión organizacional hasta elpresente.

Por lo tanto,la realización de esta Tesis de Master surge de la necesidad de la

adecuadaGestión de la Cadena de Suministro como una de las claves de la

estrategia competitiva de las empresas.

Por este motivo, se hace indispensable el uso de una serie de parámetros

cuantificables que permitan analizar y gestionar la Cadena de Suministro de

una forma objetiva, es decir, se necesitan una serie de indicadores mediante

los cuales se pueda gestionar la cadena logística en cada uno de sus

elementos,a través de un sistema de Gestión de la Información que plantea

este modelo SCOR y que permite organizar a las canteras del distrito de Chilca

para interconectarlas entre sí, y así poder abastecer las necesidades y la

demanda del mercado de la construcción.

4.4 Limitación del Estudio Resulta vital para cualquier empresa minera no metálica (Canteras) de

explotación y producción de agregados de construcción para atender

correctamente ala demanda interna , la aplicación de una política de logística

integral, tanto para la mejora de atención al cliente en losprocesos, así como en

la etapa de información con respecto a las fallas que se puedan presentar en

cualquiera de las actividades que componendicho proceso, teniendo en

consideración un conjunto de decisiones para laoptimización de la cadena de

suministros, lo cual lleva a una reducción considerable de los costos y por

último, la imagen de responsabilidad ambiental que la empresaproyecta ante la

sociedad.

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En este sentido nos limitaremos a atender un mercado local en la ciudad de

Lima, teniendo en cuenta el desarrollo de un MODELO LOGISTICOSCORque

contribuya con la OPTIMIZACION DE LA CADENA DE SUMINISTROSde una

pequeña empresa minerade agregados de construcción ubicada en el Distrito

de Chilca, y que no cuente con una infraestructura logística adecuada,

integrando a este, un sistema de gestión de la información que permita estar

conectados tanto a los proveedores como el cliente final, para satisfacer sus

necesidades, respetando las políticas de medio ambiente en la explotación de

las canteras y la responsabilidad social que esta pueda acarrearpermitiendo

una buena imagen en la organización

5. OBJETIVOS:A continuación se presentan los objetivos logrados con el desarrollo del

Trabajo:

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5.1 General

Desarrollar un Modelo de Logística SCOR para la Optimización de la Cadena de Suministros de pequeñas empresas mineras de Agregados de Construcción en el Distrito de Chilca

5.2 Específicos

Evaluar los Procesos Internos y Externos de pequeñas empresas

mineras en Chilca con la finalidadde mejorar la eficiencia organizacional.

Desarrollarun modelo de LogísticaSCOR para estandarizar los procesos

de planeamiento, abastecimiento, fabricación, entrega, retorno y

habilitación de los recursos (físicos, humanos y técnicos)

Optimizar los procesos que intervienen en la cadena de suministros

Definir los Medios o Canales de Comercialización y Distribución de la

Información que permita sincronizar la comunicación de los procesos

para garantizar la productividad de la empresa

Planificar y dirigir las acciones del equipo de servicio al cliente

a fin de satisfacer sus necesidades y sustentar las operaciones de la

compañía.

6. MARCO REFERENCIAL6.1 MARCO TEORICO

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En el presente capítulo se presentan las secciones relacionadas con la

Maestría de Arquitectura con Mención en Gestión Empresarial, Revisión

deLiteratura, Bases Teóricas y las Preguntas de Investigación:

6.1.1 RELACION CON LA MAESTRIAHace algunos años atrás, me encontraba realizando una obra para la

Municipalidad de San Borja, para la reparación y habilitación de pistas y

veredas del sector, para este trabajo, conseguíproveedores para abastecernos

de materiales de construcción, y al darme cuenta que no cumplían con sus

tiempos y con el volumen requerido para la obra, fui investigando el origen del

problema, hasta llegar a la conclusión que dicho problema se generaba en el

punto de inicio del material de construcción, es decir, las Canteras.

Al conocer más de cerca esta problemática, llegue a la conclusión de que las

empresas que se dedican al este sector, no cuentan con un Modelo de Gestión

que permita Administrar, Desarrollar y Controlar la explotación de materiales

de construcción, para abastecer a un mercado exigente, y que pasa por un

crecimiento inmobiliario en el país y el desarrollo de grandes proyectos de

interés para la ciudad.

Además, analice un conflicto en la disponibilidad y entrega por parte de las

empresas mineras, y la falta de una buena planificación para definir toma de

decisiones y elaboración de planes estratégicos, debido a una ineficiente

gestión organizacional y a undeficiente proceso en su cadena de suministros.

Por todo ello, vi necesario e interesante, realizar una investigación para dar una

posible solución al problema planteado y generar un modelo que resuelva la

problemática del sector.

6.1.2 ANTECEDENTES

MINERÍA NO METÁLICA AVANZA SIN LEY QUE LA RESPALDE

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Si bien las exportaciones de la Minería No Metálica se incrementaron 5% en los

primeros cinco meses del año, la ausencia de un marco legal que promueva

esa actividad genera dudas sobre su sostenibilidad, según el Comité de Minas,

Canteras e Industrias Conexas de la Asociación de Exportadores (ADEX).

El gran problema de esta industria es que no se reconocen sus diferencias con

la minería tradicional, de ahí que se desarrolla, amparada en la Ley General de

Minería. “Esto genera muchas dificultades como las regalías que debemos

pagar por los productos terminados sin considerar que nuestro rubro tiene una

diferencia abismal con la minería tradicional”

Este rubro es muy importante no solo porque abastece principalmente al

mercado interno, sino porque aporta al desarrollo de otras actividades

industriales, además de generar mayor valor agregado. “No afectamos el

medioambiente, solo se remueve la tierra para extraer el mineral sin utilizar

ninguna herramienta química”.

El Estado debería impulsar una norma para ese sector, que promoverá la

incursión de más empresas en la actividad minera. “Hasta el momento los

despachos están avanzando y se debe principalmente a las estrategias de los

empresarios del sector”.

Fuente Adex demanda de agregados

Algunos países que han separado a ambas minerías con códigos legales

diferentes como es el caso de Costa Rica, Turquía, Chile o México.

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Se busca también, reunirnos con las instituciones del Estado para alcanzarles

una propuesta que contemple, entre otras cosas, establecer un orden en las

negociaciones con las comunidades campesinas y evitar las situaciones de

conflicto”.

Demanda

Cifras del Sistema de Inteligencia Comercial ADEX DATA TRADE indicaron

que entre enero y mayo los despachos del sector minero no metálico sumaron

cerca de US$ 290.8 millones, 5% más que lo obtenido en similar periodo del

2012 (US$ 277.2 millones) y 60% más que en el 2011 (US$ 173.4 millones).

Los productos más demandados del sector fueron “fosfatos de calcio

naturales”, que concentró el 59% de todos los envíos con US$ 170.2 millones,

seguido por “los demás placas y baldosas de cerámica” con despachos por

US$ 35 millones, y “mármol, travertinos y alabastros”, con ventas por US$ 8.2

millones, entre otros.

En cuento a los mercados, Brasil se posicionó en primer lugar con US$ 75.1

millones, mientras que EE.UU. y Chile se ubicaron en segundo y tercer

lugar con US$ 71.2 millones y US$ 30.5 millones, respectivamente.

Mi comentario al respecto es a partir del volumen significativo de canteras en el

país y como se puede justificar esta información en base a los petitorios que se

extienden a nivel nacional y que se expenden sin ningún criterio haciendo de la

actividad minera no metalica un negocio artesanal y en la mayoría de casos

hasta informal, además de las perdidas cuantitativas que generan por la falta

de inversión ocasionando un déficit en la demanda actual y perdidas

económicas en una economía global y creciente por la que vivimos.

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Fuente Adex

6.2 REVISIÓN DE LITERATURA6.2.1 LA LOGÍSTICA

La logística se ha ido desarrollando desde que tuvo sus inicios en el contexto

militar; pero fue a partir de la segunda guerra mundial cuando empezó a ser

tomada en cuenta en el mundo empresarial (Langley, C.J., 1986; Carrasco, J.

2000; Garcia, J.D, 2004; Trujillo, G.V, 2005), esta ha venido evolucionando

desde el manejo de flujo de materiales hasta la logística integral, para lograr

tener claridad en los conceptos de logística se dará una mirada a la bibliografía

reciente sobre el tema, pasando por la logística, producción, almacenaje y

distribución. (QualityFunctionDeployment) traduce las necesidades y

expectativas de los clientes y consumidores de un producto en un conjunto de

especificaciones y requerimientos. Se puede entonces observar que la logística

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es una herramienta integradora de la organización en la cual se deben realizar

estudios e investigaciones con el objetivo de realizar mejoras en dicho sistema

y así poder lograr una mayor diferenciación ante los clientes gracias a la

satisfacción de sus necesidades y a la información estratégica sobre la calidad

del producto y del servicio que se puede obtener de ellos (Prada, O 2000)

Es por ello que la logística cada vez toma mayor participación en las

organizaciones como elemento clave para el mejoramiento de la rentabilidad y

rendimiento de las empresas y en la economía por la importancia de esta en el

mercado nacional e internacional de bienes y servicios (Stock, J &Lambert, D.

2000)

El objetivo logístico es minimizar el costo total, dado el objetivo de servicio al

cliente. (Lambert, D et al 1998). El análisis del costo total es la clave para

administrar la función logística, la empresa se debe centrar más en la reducción

del costo total, que en la de costos de actividades por separado (Stock J.R;

&Lambert, D 2000). Estos costos se pueden agrupar en seis categorías: Costo

de nivel de servicio, Costo de transporte, Costo de almacenamiento, Costo de

procesamiento de órdenes y sistema de información, Costo de cantidad de lote

y Costo de mantenimiento del inventario. (Soret de los santos I.2001, Stock

J.R; & Lambert, D 2000).

Lograr reducción en estos costos es significativo para las utilidades de la

empresa, dado que los costos logísticos de una empresa manufacturera

promedio constituyen cerca del 50 al 60% de las ventas. (Ballou, R. 2004)

A estos costos se le suman los expuestos por (Handabaka A.1994; Avendaño,

G. 2.003): Los Costos Directos compuestos por Embalaje, Marcado,

Documentación, Unitarización, Almacenamiento, Manipuleo, Transporte,

Seguro, Aduaneros y bancarios) y los Costos Indirectos entre los cuales están

los Administrativos y los de Capital; los cuales se incurren en la operación de

logística internacional; siendo el costo de transporte de carga internacional el

principal parámetro de costo en la cadena de distribución física internacional.

Lo anterior demuestra la relevancia e importancia que ha tomado la logística y

su gestión en las organizaciones, en la medida en que contribuyen a la

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disminución de inventarios e incrementan la competitividad y con ésta su

rentabilidad.

6.2.2 ACTIVIDADES LOGÍSTICAS(Ballou, R 2004) divide las actividades logísticas, en actividades clave y

actividades de apoyo. Entre las actividades clave están: el servicio al cliente, el

transporte, el manejo de inventarios y los flujos de información y procesamiento

de pedidos; en la actividades de apoyo se encuentran: Almacenamiento,

manejo de materiales, compras, embalaje y protección, cooperación con

producción y operaciones, mantenimiento de la información.

De igual manera, (Lambert, D; et al 1998; Stock, J.R. & Lambert, D. 2000),

concluyen que las principales actividades logísticas son las siguientes:

Actividades logísticas internas:

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• Pronósticos de la demanda: Para saber cuánto debo ordenar a los

proveedores a través de mis compras.

• Administración de inventarios: Es importante para determinar el nivel de

inventario para alcanzar altos niveles de servicio.

• Manipulación de materiales: Ocurre tanto para las materias primas, como para

los productos en proceso y los productos terminados.

• Procesamiento de órdenes: La velocidad de reacción que tiene el sistema

ante los pedidos de los clientes.

• Empacado: La logística debe proveer protección durante el transporte.

• Selección de planta y bodegas: La ubicación de las plantas y/o bodegas

puede mejorar los niveles de servicio al cliente.

• Aseguramiento del abastecimiento: La compra de materia prima y servicios

desde fuera de la organización para asegurar la efectividad de los procesos de

manufactura y logísticos.

• Logística en reversa: El manejo de devolución de bienes, bien sea como

recuperar o desechar desperdicios.

• Almacenamiento y bodegajes: Administración del espacio para mantener

inventarios.

Actividades logística externas: Servicio al cliente: Esta actividad es el resultado final, la salida del proceso

Comunicación logística: Es la calve del eficiente funcionamiento de cualquier

sistema logístico.

Partes y servicio de soporte: La responsabilidad de la logística no sólo

termina en el momento en que llega le producto al cliente, sino que parte de la

actividad de marketing de la empresa es prestar el servicio postventa.

Tráfico y transporte: un gran componente de la logística es el movimiento de

bienes desde punto de origen hasta punto destino y tal vez su regreso.

En mi opinión, a través de estas actividades logísticas, se podrá evaluar cuales

son las potencialidades de cada una de las empresas de canteras para mejorar

la optimización de la cadena de suministros y detectar quien carece de un

sistema logístico para implementarlo y nivelarlo con los demás procesos y así

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tener los resultados esperados a través de un eficiente sistema de

comunicación integrado y que responda a las necesidades del cliente final.

6.2.3SISTEMA LOGÍSTICOEl sistema logístico es el conjunto de actividades tanto internas como externas

que tienen lugar entre el aprovisionamiento de materias primas y la entrega de

productos terminados a los clientes, las cuales tienen como objetivo la calidad

como adecuación del producto para dar satisfacción a las necesidades y

aspiraciones del cliente; el servicio al cliente, reuniendo aquellos aspectos de

conveniencia para el cliente en su transacción con la empresa que no están

directamente asociados con la empresa y costo para el cliente, integrado por el

precio de adquisición, o disposición y costes asociados a la utilización del

producto. (Carrasco, J. 2000) y mediante la sincronización de sus funciones

componentes, permite lograr un flujo ágil para responder velozmente a una

demanda cambiante y cada vez más exigente. (Monterroso, E. 2000).

“El sistema logístico será tanto más flexible cuanto mayor sea el rango de

variación de los objetos que pueda afrontar con éxito; cuanto menor sea el

coste asociado al cambio de funcionamiento; y cuanto menor sea el plazo

requerido para funcionar en las nuevas condiciones”. (Carrasco, J. 2000) El

concepto se refiere a un sistema total para controlar el flujo físico de un

producto o mercancía, articulando producción y consumo. Se trata de una

unificación de cinco subsistemas (transporte, almacenaje, embalaje, carga/

descarga y distribución) y un sistema de apoyo e información. La distribución

física se propone proveer, de manera más eficiente, un producto al mercado.

En otras palabras, el propósito de la distribución física es repartir una cantidad

necesaria de productos en una condición necesaria requerida y, en suma, al

menor costo. (MotokiInatsuka 2000)

El concepto actual de sistema logístico lo expresan (Acevedo, J.A, &Urquiaga,

A.J. 1997), “la red de unidades autónomas y coordinadas que permiten

garantizar la satisfacción de los clientes finales en el tiempo, calidad y costos

demandados”.

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Según estos mismos autores, el sistema logístico está compuesto por tres tipos

de procesos, material, financiero y monetario y de dirección que debe funcionar

como un solo proceso. El objetivo final del sistema logístico como lo exponen

(Christopher, M 1994; Lambert D.M, et al 1998) es “satisfacer a los clientes.”

Una red Logística según Soret de los Santos, I (2001) está compuesta por:

Proveedores, Centros de producción, Almacenes centrales, Almacenes

Nacionales, Almacenes Regionales, Almacenes Locales, Almacenes de

Tránsito, Puntos de venta y Clientes.

La capacidad de la función logística de coordinarse e integrarse con los demás

áreas de la empresa es esencial para que la logística pueda responder a las

prioridades diarias. (Langley C.J. 1986)La logística tienen tres salidas claves:

acortamiento del conducto entre proveedores y clientes, mejoramiento de la

visibilidad del conducto mediante la omisión de las barreras organizativas que

forman la raíz del problema y gestionando la logística como un sistema

reconociendo sus interrelaciones e interconexiones de la cadena que unen al

mercado del proveedor con el del cliente.(Christopher, M. 1994).

Para lograr dichas salidas, el sistema logístico debe cumplir con ciertos

requisitos, los cuales plantea (Urquiaga A.J. 1999):

El sistema logístico se organiza como un flujo único, coordinado y

balanceado.

La red de actividades y procesos deben ejecutarse (para las características y

objetivos del sistema) con un alto nivel de integración.

Existe una interrelación y coordinación entre los flujos material, informativo y

financiero.

Garantiza eficientes costos y plazos de las transacciones y procesos

logísticos.

Satisface las exigencias del cliente en el sistema en cuanto a flexibilidad y

capacidad de reacción.

La toma de decisiones sobre los parámetros de las actividades y procesos

que conforman la cadena logística son oportunas y con un carácter de

integración.

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Garantiza un adecuado balance dinámico de los rendimientos y ciclos que

exigen los clientes y la competencia.

El aseguramiento del sistema de reservas que garantice la estabilidad del

sistema logístico.

El funcionamiento del sistema logístico debe considerar las exigencias del

mercado y la economía nacional.

Garantiza un flujo de caja generado por el sistema logístico. En el ámbito

interno del sistema logístico empresarial, es fundamental la formulación de

adecuadas estrategias de producción, dada la proyección actual y futura de la

cadena interna de operaciones y su estrecha interacción con la cadena de

aprovisionamiento y de distribución; así, estas estrategias deberán ser

coherentes con las de abastecimiento y distribución y juntas, enfocarse en el

objetivo final de proveer alto nivel de servicio a clientes. (Ibarra, S. 2003)

Mediante la buena utilización de sistemas logísticos se busca la sincronización

de sus funciones , que permita lograr un flujo ágil para responder velozmente a

la demanda cada vez más exigente de un mercado inmobiliario creciente, esto

se debe dar a través de una red de unidades autónomas y coordinadas que

permiten garantizar la satisfacción de los clientes finales en el tiempo, calidad y

costos demandados, las cuales tienen como objetivo la calidad como

adecuación del producto para dar satisfacción a las necesidades y aspiraciones

del cliente.

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6.2.4LA CADENA DE SUMINISTROLa enfoque estratégico de la cadena de abastecimiento, o bien llamada

cadena de suministros empieza por analizarla a las organizaciones en

base a sus desempeños para lograr el desarrollo de la misma , para luego

seguir con una mejora de procesos y tecnología que permite identificar los

cambios en la organización.

Estos desempeños se aplican a través del planeamiento, el

aprovisionamiento, la producción y la distribución y que debe concluir en

un Nivel de servicio óptimo y que identifique la percepción del servicio por

parte del cliente.

Estos desempeños se evalúan por medio de información ya sea cualitativa

o cuantitativa de la cadena en todo su proceso desde la planeación hasta

la satisfacción del cliente, esta información está basada en cinco puntos

de medición como son:

Ciclo de tiempo para desarrollo del producto,

El Nivel de Intercambio de información Cliente – Proveedor,

La Diversidad de productos y servicios,

El Tiempo del Ciclo del proceso de entrega y

La Flexibilidad

A continuación realizaré un cuadro síntesis de las fases de desempeño de la Cadena de Suministros y como evalúa los indicadores de cada uno de las fases de desempeño

20


Fuente propia

6.3 BASES TEORICAS6.3.1MODELO LOGISTICO6.3.1.1 TIPOS DE MODELOS LOGISTICOS

A continuación se hará mención delos diversos tipos de modelos logísticos que

se emplean en diversas formas de gestión de cadena de suministros, teniendo

como objetivo principal identificar las desventajas y deficiencias que estos

pueden tener en relación al modelo a proponer (modelo logístico SCOR)

Es imprescindible mencionar que estos en su momento de acción han estado

direccionadasa cubrir aquellas necesidades de las empresas en mención

(Empresas logística) sin embargo, los requerimientos en cuanto a la gestión de

suministro en el mundo real son más exigentes para la labor que se desea

implementar en relación al rubro determinado y a las necesidades del mercado.

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Fases de la cadena desuministro

Ciclo de tiempo para desarrollo del producto• Método de recepción del pedido

Desempeño de la • Tiempo total del ciclo de entregaPlaneación • Seguimiento de la trayectoria del pedido

• Ciclo de flujo del dinero

Nivel de intercambio de información cliente- proveedorDesempeño del • Iniciativas de ahorro de costos del cliente y el proveedor

Aprovisionamiento • Extensión de la cooperación mutua para la mejora• Grado de compromiso del proveedor e influencia en las decisiones• Grado de asistencia mutua para la solución de problemas

Diversidad de productos y serviciosDesempeño de la • Grado de utilización de la capacidad instalada

Producción • Eficiencia de las técnicas de programación• Costos de manufactura• Nivel de inventarios

Tiempo del ciclo del proceso de entregaDesempeño de la • Entrega a tiempo

Distribución • Número de entregas perfectas• Flexibilidad para entregas al cliente• Costo total de distribución

FlexibilidadNivel de Servicio • Tiempo de respuesta a requerimientos de información

• Nivel de servicio comparado con la competencia• Percepción del servicio por parte del cliente

Indicadores


TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN Y DE LA COMUNICACIÓN EN EL CONTEXTO DE LA LOGÍSTICA

TIC DESCRIPCIÓN PRINCIPALES BENEFICIOS

ERP El Enterprise ResourcePlanning se define como un Permite estandarizar el sistema de información con el paquete de software de negocios, que permite a las objetivo de unir y automatizar los procesos básicos de empresas planificar y controlar, de forma efectiva, todos negocio de la empresa los recursos necesarios para recoger, hacer, enviar (Kohn et al., 2005). y contabilizar los pedidos de los clientes en empresas se basa en el concepto del “dato único”, mediante una base de producción, distribución o servicios (Rizzi y de datos común, reduciendo así tiempo, burocracia y errores Zamboni, 1999; Huang et al., 2001; Manetti, 2001). (Rizzi y Zamboni,1999). Trazabilidad Habilidad para identificar los materiales en cualquier Automatizar la entrada de información sobre un producto, fase del proceso productivo así como el detalle de sus mejorar la disponibilidad y exactitud de la información, componentes (Rizzi y Zamboni, 1999). Esta visión se mayor flexibilidad de gestión, mayor rapidez en completa con una visión más amplia según la cual la la transmisión de información, aumento de la fiabilidad trazabilidad incluiría el control y seguimiento del producto en la preparación de pedidos, mayor control de las expediciones, a lo largo de todo el canal de suministro (VanDorp, 2002). mejor gestión de stocks (Van Dorp, 2002). EDI El intercambio electrónico de datos consiste en la Mayor calidad y exactitud de la información, mayor seguridad transmisión vía telemática de información en un formato y rapidez en la transmisión, reducción de las normalizado, que se dirige de la aplicación informática tareas que no aportan valor añadido, mejora del servicio de una empresa a la de otra, sin necesidad de intervención al cliente, mejora de las relaciones entre empresas, manual, a través de una red gestionada por terceros reducción de costes e inventarios, aumento del valor (Borders y Johnston, 2000; Martínez y Pérez, 2004). añadido… Método formal y mecánico de programación de MRP suministros por medio del cual se sincroniza el momento Reducción de inventarios de materias primas o productos adecuado de las adquisiciones o de la producción para intermedios, reducción tiempos de reaprovisionamiento… cumplir los requerimientos operativos (Ballou, 2004). TIC gestión Conjunto de sistemas informáticos orientados a la Reducción de stocks, mayor control del producto almacenado,de gestión de stocks tanto de materias primas como de mejora de la trazabilidad, reducción de errores, reducción inventarios productos semielaborados y terminados. de pérdida de producto, caducidad u obsolescencia. TIC Conjunto de sistemas y tecnologías utilizados para la Reducción kilómetros de vacío, optimización del cubicajeoptimización programación y optimización de rutas de transporte del vehículo, reducción de consumos, aumento de transporte de los productos. la rapidez de entrega… Permite Optimizar el sistema de información con el objetivo de El Supply Chain Operations Reference model (SCOR), Estandarizar los procesos básicos de la cadena de suministros,SCOR como Supply Chain Management (SCM),proveeuna evaluando constantemente el desempeño de cada integrante para directriz o lineamiento para el mejoramiento de procesos mejorar los procesos de planeación, producción, transformación, y practicas relacionadas con la cadena de abastecimiento. entrega (distribución,transporte y comercialización) y retorno a traves de estrategias de operaciones, flujos de material, trabajo e información (Stevens, 1989).

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6.3.1.2 MODELO SCOR.Según Poluha (2007), el modelo de Referencia de operaciones de la cadena de

abastecimiento, SCOR (theSupplyChainOperations Reference Model), se creó

apartir de la aparición de “El Consejo de la Cadena de abastecimiento” (SCC

siglasen inglés), ya que se fundó con el objetivo de crear un modelo ideal de

cadena desuministro, para lo cual se inventaron el modelo SCOR, y se definió

como unmodelo de proceso de referencia estándar para la cadena de

suministro y que estáen continuo mejoramiento. El modelo SCOR es utilizado

de tres manerasdiferentes:

1. Para evaluar y comparar el desempeño potencial de cadenas de suministro.

2. Para analizar y, si es necesario, optimizar la cadena de suministro integrada

a través de socios dentro de la cadena logística.

3. Para determinar lugares adecuados para la asignación de software y su

funcionalidad dentro de la cadena de suministro. Así mismo, Ballou (2004)

afirmaque los propósitos del diseño del modelo son proporcionar una estructura

quevincule los alcances del negocio con las operaciones de la cadena de

suministro yde esta manera, desarrollar un enfoque sistemático para identificar,

evaluar ysupervisar el desempeño de misma. El modelo logra sus objetivos al

contar conuna magnitud que incluye todos los elementos de la demanda,

iniciando desde elpronóstico de la demanda de clientes y terminando con la

facturación final y pago.

También incluye la descripción de la infraestructura de la compañía y establece

un marco de referencia para la descripción de proceso en base a los

cincocomponentes de; planear, suministrar, hacer, entregar y devolver, basado

también en la estructura organizacional del modelo SCOR.

Dichos pasos están encada uno de los niveles de la cadena de suministro

como se muestra en lasiguiente figura.

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MODELO SCOR

Fuente: Poluha (2007, pág. 52)

El modelo SCOR abarca toda la cadena de suministro desde las relaciones con

los proveedores hasta los clientes. Con base a Calderón y Lario (2005), dicho

modelo contiene tres niveles de detalle de procesos: nivel superior, nivel de

configuración y nivel de elementos de procesos; cada uno ellos aportan

indicadores clave de rendimiento. Estos Indicadores se dividen

sistemáticamente en cinco atributos de desempeño como se describen en

siguiente tabla.

Fuente: Ballou (2004)

24


El modelo SCOR es una herramienta estratégica que se utiliza para tener una

visión global de toda la cadena de abastecimiento, también específica cada uno

de sus procesos. Sin embargo tiene un enfoque de operaciones y no abarca las

funciones de finanzas, marketing y recursos humanos. Por otro lado, se centra

en los flujos de productos y de información.

El modelo SCOR parte de una visión estratégica de la cadena de

abastecimiento, empieza por analizarla en cuanto a sus Bases de competición,

para luego seguir con una visión de procesos y tecnología que permite

identificar los cambios en la organización.

6.3.1.3 FASES EN LA METODOLOGÍA SCOR.Paul Harman (2003) desarrolla en su trabajo una guía a modo de metodología

para la aproximación e implantación del modelo SCOR:

Fase 0.- Revisar la estrategia de la Cadena. Esto no es más que una fase

deproyecto, como una decisión para considerar si la cadena existente puede

sermejorada. Una vez la decisión ha sido tomada, un equipo establecido,

entrenadoen la metodología SCOR si fuera necesario, comenzará a trabajar.

Fase 1.- Definir los procesos de la Cadena. El SCOR provee un vocabulario y

unsistema de notación para definir la mayoría de los procesos que forman parte

delas Cadenas de Suministro. En la primera fase, se emprende el actual

análisis delos procesos existentes. Este esfuerzo incluye decisiones sobre el

número y ámbitode los procesos de la cadena ha ser examinados.

Fase 2.- Determinar el rendimiento de la Cadena de Suministro. Una vez

definidoslos procesos de la cadena, puede usarse un histórico de datos para

definir como esel rendimiento de la cadena. Esto pretende comparar el

rendimiento de la propiacadena con las mejores prácticas para determinar la

comparación de los procesosde la cadena con procesos similares de otras

cadenas similares.

Fase 3.- Establecer la estrategia de la Cadena de Suministro, objetivos

yprioridades. Una vez obtenida la información del rendimiento de la cadena y

lainformación de las mejores prácticas, en la posición obtenida debe

considerarse sila estrategia de la cadena es razonable y cómo podría

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mejorarse el rendimiento.Análogamente puede identificarse que cambios

deberían llevarse a cabo y volveral establecimiento de prioridades para

establecer mejoras.

Fase 4.- Rediseñar la Cadena de Suministro. El modelo SCOR provee un

númerode herramientas que ayudan en el rediseño de la cadena. Éstas

identificanproblemas, desventajas y sugieren las mejores prácticas usadas por

cadenassuperiores en rendimiento.

Fase 5.- Apoyo en el rediseño e implementación. Completado el diseño,

debeimplementarse el rediseño usando software y métodos de mejora del

rendimiento.

Entonces, implementada la nueva cadena y con la información recogida

debeanalizarse si se han conseguido los objetivos señalados y propuestos

inicialmente.

6.3.1.4 Métodos de mejora de la competitividad y del rendimiento. La suma delSCOR al Lean Six Sigma.

Pocos aspectos en una compañía deben ser tan importantes como conseguir

ymantener la competitividad. Muchas empresas siguen tres pasos básicos para

mantenery mejorar su posición competitiva:

1.- Definir la competitividad del negocio:¿Cuáles son tus expectativas de cliente?

¿Cómo es el rendimiento de tus competidores?

2.- Determinar las diferencias entre el rendimiento de tus competidores y elpropio.

3.- Disminuir esas diferencias.Según Dan Swartwood (2003) los métodos de mejora dominantes en uso

hoyen día son el Lean Manufacturing, Six Sigma y el modelo SCOR (Modelo de

Referenciade Operaciones para la Cadena de Suministro). Estos tres métodos

pueden ayudar a unacompañía a conseguir mejoras de negocio, pero ninguna

de ellas puede ser usada solapara completar el ciclo de competitividad. La

experiencia ha mostrado que el SCOR esun excelente preludio para un

acercamiento al Lean Six Sigma para el desarrollo deproyectos.

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El SCOR es un modelo diseñado para analizar una Cadena de Suministro

eidentificar oportunidades de mejora en el flujo de materiales e información. El

SCORdefine una Cadena de Suministro como “La integración de procesos de

planificación,aprovisionamiento, fabricación, distribución y retorno, abarcando

los proveedores de losproveedores y los clientes de los clientes, alineados con

una estrategia de operaciones, yflujos de material, trabajo e información”

(Stevens, 1989).

El modelo SCOR es implementado en fases, empezando en un nivel alto

yprogresivamente siguiendo una estrategia top-down hacia las actividades del

flujo demateriales e información. Un proyecto SCOR empieza por identificación

de unasituación actual y un diseño de los flujos de trabajos, de la gestión de la

cadena, yprocede a aproximar la situación analizada inicial al ámbito del SCOR

bajo el diseño deun equipo de trabajo. El equipo diseñado hará el trabajo de

proyecto de 1 a 3 fases.

Fase 1: como se ha mencionado antes, se desarrollará una SCORcard, con

ellistado de competidores y recopilación de datos acerca de la competitividad

delos mismos. Esta fase es crucial porque responde a la primera de dos

preguntas

“¿cómo es definida la competitividad del negocio?” y “cuáles son las diferencias

de rendimiento entre la empresa y sus competidores?”.

Fase 2: un detallado análisis del flujo de material identificará oportunidades

demejora que podrán ayudar a reducir esas diferencias de competitividad.

Fase 3: el flujo de material es seguido por el flujo de trabajo e

informacióndonde la eficiencia de las transacciones más trascendentes es

evaluada. Lastransacciones normalmente incluyen, por ejemplo, órdenes de

compra, pedidosde venta, órdenes de trabajo y planificación de eventos.

El resultado final de completar las tres fases de un proyecto SCOR es

unconjunto de medidas de proyecto que varíen desde el aspecto estratégico

hasta el tácticodurante un tríodo prolongado inferior a un año, y a largo plazo

de 2-5 años. Segúnestimaciones en los trabajos realizados por Dan Swartwood

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(2003), cuando laimplantación es adecuada, un proyecto SCOR debería

producir oportunidades iguales al3% de las ventas.

Conclusión, usando el SCOR como preludio del Lean Six Sigma se

obtienenvarias ventajas:

SCOR alinea esfuerzos en la mejora de la Cadena de Suministroglobal,

no individualmente con las organizaciones.

SCOR provee un análisis comprensivo de la Cadena de

Suministro,centrado en el cliente como objetivo final.

SCOR apoya la selección de proyectos los cuales tendrán mayorimpacto

en la consecución de objetivos y mejoras estratégicas.

6.3.1.5 Críticas y Debilidades del Modelo SCOR.El principal objetivo del modelo SCOR es la mejora del alineamiento entre

losmercados y la respuesta estratégica de la Cadena de Suministro, bajo la

premisa de unmejor rendimiento. El problema en el pasado ha sido las

diferentes métricas que fueronusadas en la medición del rendimiento en los

distintos niveles (Samuel H. Huan et al.,2004). Es tratado por muchos autores

en la literatura y por el propio Consejo de la CS,que la fortaleza del modelo

SCOR es proveer un formato estándar que facilite lacomunicación, erigiéndose

como una herramienta de uso por la alta dirección en eldiseño y re-

configuración de la cadena para conseguir el rendimiento deseado.

Algunas de las debilidades del modelo SCOR pueden verse en la revisión

yanálisis del modelo SCOR tratadas por Samuel H. Huan, Sunil K. Sheoran y

Ge Wang(2004). Entre algunas de las debilidades se cita la gestión del cambio

en diferentessituaciones o entornos producidos tanto en la empresa como en el

mercado. El principalfactor de esta gestión de cambio es la aceleración del

cambio de las tecnologías,principalmente es el ámbito de las tecnologías de la

información. El rápido crecimientode Internet entre los clientes requiere un

fuerte cambio en la gestión de la estrategia, deeste modo recomiendan que la

gestión de cambio sea incluida como elemento en lacategoría de proceso

Planificación de la Cadena de Suministro (P1) del modelo SCOR.

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La primera característica a ser añadida a la gestión de cambio es el análisis

demercado, entendiéndose por mercado a la estructura, condiciones y fuerzas

para elcambio dadas en la industria, las cuales determinan el comportamiento

de los clientescompradores. El desarrollo de relaciones estrechas con los

clientes resulta hoy en díaesencial para la consecución del éxito de la cadena,

y éste pasa por el entendimiento delos comportamientos de compra del cliente

y el diseño y mantenimiento de la cadenadiseñada para la distribución de valor

a los distintos segmentos de cliente. Este análisises un elemento clave para las

decisiones estratégicas futuras del modelo SCOR ydebería recibir la atención

necesaria.

Para el éxito en mercados altamente dinámicos, las empresas deben

constituirse ycompetir como Cadenas de Suministro y no como entidades

individuales. Debe deidentificarse el potencial de los integrantes y desarrollar

modelos y capacidadesorganizacionales y tecnológicas que faciliten los flujos

de bienes e información entre lasorganizaciones. El modelo SCOR debe

esforzarse y centrarse por sincronizar estasalianzas dinámicas, las cuales

requieren de un alto nivel de flexibilidad y agilidad en laestrategia del modelo.

La tercera de las características, concierne al uso de herramientas de

modeladode redes para apoyar las decisiones de gestión del cambio. El

empleo de estasherramientas de modelado, aplicando sofisticadas técnicas por

ordenador de modelado,determina el impacto en los distintos escenarios de

negocio en costes y operaciones, y ladinámica de la propia cadena. Usadas

efectivamente, contribuyen significativamente aalcanzar mayor rentabilidad

sobre todo en ambientes cambiantes y turbulentos deincertidumbre media-alta.

Así resulta pertinente analizar y estudiar las compatibilidadesque las distintas

herramientas y tecnologías usadas por cada integrante particularpresentan, de

modo que se optimice y se añadan eficientemente en la integración de

lascaracterísticas las herramientas de modelado de la red con el modelo

SCOR.

Por otra parte, la optimización de la red usando métricas de rendimiento

SCORrequiere de herramientas y técnicas para la generación de soluciones

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óptimas conrespecto a una o varias funciones objetivos que satisfagan a la par

ciertas restricciones,constituyendo la determinación de las funciones objetivo la

tarea más importante. Lagestión de la cadena desea optimizar el rendimiento,

sin embargo, como se ha citadoanteriormente, el SCOR provee un número

finito de métricas de rendimiento. Lacuestión planteada y plasmada por muchos

autores y expertos (Ge Wang et al., 2004)es: “¿Pueden estas doce métricas

ser usadas para cuantificar la medición delrendimiento de la Cadena de

Suministro?”. Ésta se erige como una de las principalesdebilidades del modelo,

apoyado sobre un número finito de métricas de rendimiento quepueden no

bastar para medir el rendimiento global de una cadena en todos sus aspectosy

procesos, y que presenta una dicotomía sustancial entre la rigidez de este

conjunto demétricas finitas y estandarizadas con la propugnada y deseada

flexibilidad de la cadena.

En esta línea, JanWondergem, miembro del Consejo de Cadena de Suministro

Europa (2004), apunta que el modelo SCOR es flexible y configurable para

necesidadesespecíficas de una cadena, con los procesos que son usados para

describirla endependencia de otras, en una configuración de cadena o de red

dentro de una rigidezproporcionada por un marco de indicadores o modelo de

operaciones estándar. Elmodelo abarca todas interacciones de clientes, desde

el pedido inicial hasta la factura,todas las transacciones de material físicas

desde los proveedores de los proveedoreshasta los clientes de los clientes,

incluyendo campos de servicio logísticos y todas lasinteracciones de mercado,

desde el entendimiento de demandas agregadas hasta elcumplimiento de cada

orden.

El modelo SCORaporta Indicadores Clave de Rendimiento (KPI’s)y este se

apoya principalmente en una serie de métricas derendimiento basadas en las

cinco categorías definidas:

1. Fiabilidad en el cumplimiento:

Rendimiento de entrega

Retraso de entrega

Ratio de cumplimiento

30


Perfecto cumplimiento de pedidos

2. Flexibilidad:Flexibilidad de producción

Tiempo de respuesta de la CS

3. Velocidad y capacidad de respuesta:Tiempo de cumplimiento de pedido

4. Coste:Total coste gestión logística

Valor añadido de productividad

Garantía de coste y devolución de coste.

Coste de los bienes vendidos

5. Activos:Tiempo de ciclo de flujo de caja

Días de inventario en la cadena

Turnos de trabajo1

1Lama, J. L. C., & Esteban, F. C. L. (2005, September). Análisis del modelo SCOR para la

Gestión de la Cadena de Suministro. In IX Congreso de Ingeniería de Organización (p. 41)

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Niveles del Modelo SCOR

BengtJensfelt (2007) señala en sus trabajos que el modelo SCOR, asume

unasdeterminadas métricas y objetivos para los procesos de la Cadena de

Suministro antesde ser definidos los procesos existentes. El SCOR puede

emplearse para cadenas nuevasque están siendo creadas, o para cadenas que

ya están definidas y que necesitan de unsistema de medición del rendimiento.

Fuera de estas métricas y de los procesos generales definidos para una

ampliamayoría de Cadenas de Suministro, el modelo presenta deficiencias en

la definición enla evolución del rendimiento, cuyos parámetros no estén

definidos o cuya definiciónincluya carácter cualitativo y no estrictamente

cuantitativo. El aspecto cualitativo,característico de los sistemas de decisión

multicriterio tales como el AHP y ANP, sepierde según se avanza en la línea de

evolución de estos sistemas de toma de decisión yde análisis estratégico.

SCOR es diseñado para apoyar a las compañías en la comunicación, comparar

ydesarrollar nuevas o mejorar prácticas en la Cadena de Suministro desde

compañíasdentro y fuera de los segmentos de la cadena. Los componentes

clave son:

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Descripciones estándar de los elementos de procesos que hacen más

compleja lagestión de procesos.

Las métricas de las mejores prácticas o Benchmarking, usadas para

compararrendimientos de los procesos objetivos sirviendo como puntos

de referenciaexternos.

Descripción de la gestión de las mejores prácticas.Tal y como se

desprende de la revisión y del análisis realizado, el modelo SCORes una

herramienta de modelado usada para crear modelos estáticos de

procesos denegocio incluidos de forma análoga a los flujos de

diagramas como IDEF0, DFD, etc.,pero carece de una representación

dinámica de la Cadena de Suministro que permitaestudiar su

rendimiento y los procesos de la cadena bajo un significado o

perspectiva dedinamismo. Ha de encaminarse hacia aspectos de

sistemas de comportamiento ysistemas de planificación avanzados de

modo que puedan mejorarse las respuestas de lademanda y realizar

simulaciones que permitan a priori observar e identificar los puntosclave

de mejora y su relación causa-efecto.

UBICACIÓN DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO EN LA CADENA DESUMINISTRO

ATRIBUTO DE DESEMPEÑO DEFINICIÓN INDICADOR

Fiabilidad de la entrega

Desempeño en entrega de la cadena de Desempeño en la entrega.suministro: producto correcto, en el lugar correcto, en el tiempo correcto, en las Tasas de cumplimiento.condiciones y empaque correctos, en la cantidad correcta, con la documentación Pedidos perfectos.correcta, al cliente correcto.

Responsabilidad

Velocidad a la cual la cadena de

Tiempo de cumplimiento de pedidos.suministro proporciona productos alcliente.

Flexibilidad

Agilidad de una cadena de suministro para responder a los cambios del mercado para Tiempo de respuesta de la cadenaganar o mantener la ventaja competitiva. de suministro

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Costos

Costos totales de gestión de laCostos asociados con la operación de la cadena de suministro.cadena de suministro Productividad del valor agregado. Costos de garantía/devoluciones

Efectividad de una organización en la Ciclo de caja.Eficiencia en gestión gestión de activos (fijos y capital de Días de inventario.

de activostrabajo) para soportar la satisfacción de la Rotación de activos.

demanda. Fuente: Gunasekaran, A. “Performance Measures and Metrics 2in a Supply Chain Environment” InternationalJournal o

6.4 MARCO CONCEPTUALExisten una serie de conceptos que se deben definir para tener una mejor

claridad de los temas analizados. El primer término es Logística que es definida

según el Council of Logistics Management (CLM), como el proceso de planear,

implementar y controlar Efectiva y eficientemente el flujo y almacenamiento de

bienes, servicios e información relacionada del punto de origen al punto de

consumo con el propósito de cumplir los requisitos del cliente.

Además la logística también es definida desde el punto de vista empresarial

según el profesor Ronald H. Ballou la logística empresarial es todo movimiento

y almacenamiento que facilite el flujo de productos desde el punto de compra

de los materiales hasta el punto de consumo, así como los flujos de

información que se ponen en marcha, con el fin de dar al consumidor el nivel

de servicio adecuado a un costo razonable.

Por otro lado el proceso logístico comprende un conjunto de actividades

clasificables en subprocesos principalmente en aquellos que implican

planeación de actividades de operación y control como por ejemplo el

2Cogollo Flórez, J. M. (2010). Diseño metodológico para la implementación del sistema de

indicadores de desempeño de la cadena de suministros en un astillero colombiano en

condiciones de incertidumbre (Doctoral dissertation, Universidad Nacional de Colombia

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transporte, almacenamiento, preparación de pedidos, manejo de inventarios

entre otros.

Según Casanovas &Cuatrecas3as el proceso de distribución es la gestión de

materiales entre las plantas mencionadas y los puntos de consumo.

Para continuar con la secuencia en la revista Gestiopolis dice que la

distribución física y Logística es un concepto originado en el marketing e

introducido por los Estados Unidos a finales de los ´60. El concepto se refiere a

una unificación de cinco subsistemas (transporte, almacenaje, embalaje,

carga / descarga y distribución) y un sistema de apoyo e información.

Se denomina transporte o transportación al traslado de algún lugar a otro algún

elemento, en general personas o bienes, pero también un fluido. El transporte

es una actividad fundamental dentro del desarrollo de la humanidad.

En cuanto al transporte de carga es la disciplina que estudia la mejor forma de

llevar de un lugar a otros bienes. Asociado al transporte de carga se tiene la

Logística que consiste en colocar los productos de importancia en el momento

preciso y en el destino deseado. La diferencia más grande del transporte de

pasajeros es que es de gran importancia el tiempo de viaje y el confort.

El transporte de Carga por carretera se realiza utilizando vehículos, como lo

son camionetas, camiones, tracto mulas, entre otros vehículos que son

destinados al transporte de carga, por las vías. Estos transportes se

caracterizan por la agilidad de carga y descarga.

Para Lyer los intermediarios actúan como agente introductor entre los

compradores y los proveedores.

Se trata de la integración de la información, transporte, inventario,

almacenamiento, manejo de materiales y embalaje.

Una cantera es una explotación minera, generalmente a cielo abierto, en la que

se obtienen rocas industriales, ornamentales o áridos.

Los agregados son el conjunto de partículas inorgánicas de origen natural o

artificial cuyas dimensiones están comprometidas entre los límites fijados en la

3Angus Casanova (2000) Logística Empresarial. Pag. 45. Editorial Gestion 2000.

35


Norma ITINTEC 400.037. Además son la fase discontinua del concreto y son

materiales que están embebidos en la pasta y que ocupan aproximadamente el

75% del volumen de la unidad cúbica de concreto.

Los agregados son materiales inorgánicos naturales o artificiales que están

embebidos en los aglomerados (cemento, cal y con el agua forman los

concretos y morteros). (Cisneros, 2009)

Es denominado cemento un conglomerante formado a partir de una mezcla de

caliza y arcilla calcinadas y posteriormente molidas, que tiene la propiedad de

endurecer al contacto con el agua. Mezclado con agregados pétreos (grava y

arena) y agua, crea una mezcla uniforme, maleable y plástica que fragua y se

endurece, adquiriendo consistencia pétrea, denominada hormigón o concreto.

Su uso está muy generalizado en construcción e ingeniería civil.

BIBLIOGRAFÍA

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A Minute work or a Multiyear Project?. En: European Journal of Purchasing &

Supply Management

Casanovas, A. y Cuatrecasa, L. (2011). Logística integral, lean supply chain

management. Barcelona: PROFIT.

Ballou, R. (1999): Business Logistic Management. Planing, organizing and

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Poluha, R. (2007). Aplication of the SCOR model in supply chain management.

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Lama, J. L. C., & Esteban, F. C. L. (2005, September). Análisis del modelo

SCOR para la Gestión de la Cadena de Suministro.

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http://www.supply-chain.org/

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