İnsan kaynaklari yÖnetİmİ uygulamalarinin …
TRANSCRIPT
T.C.
BAŞKENT ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
YÖNETİM BİLİŞİM SİSTEMLERİ ANABİLİM DALI
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UYGULAMALARININ ETKİLİLİĞİNİN ÇALIŞAN NORM DIŞI DAVRANIŞLARI
ÜZERİNDEKİ ETKİSİNDE BİREYSEL KÜLTÜREL EĞİLİMLERİN ROLÜ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA
YÜKSEK LİSANS TEZİ
HAZIRLAYAN
EZEL AYDIN
TEZ DANIŞMANI
İPEK KALEMCİ TÜZÜN
ANKARA – 2016
T.C.
BAŞKENT ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
YÖNETİM BİLİŞİM SİSTEMLERİ ANABİLİM DALI
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UYGULAMALARININ ETKİLİLİĞİNİN ÇALIŞAN NORM DIŞI DAVRANIŞLARI
ÜZERİNDEKİ ETKİSİNDE BİREYSEL KÜLTÜREL EĞİLİMLERİN ROLÜ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA
YÜKSEK LİSANS TEZİ
HAZIRLAYAN
EZEL AYDIN
TEZ DANIŞMANI
İPEK KALEMCİ TÜZÜN
ANKARA – 2016
ÇANKAYA ÜNİVERSİTESİ
BAŞKENT ÜNİVERSİTESİ
BAŞKENT ÜNİVERSİTESİ
TEŞEKKÜR
Yüksek lisans sürecim ve bu değerli çalışmanın gerçekleştirilmesinde benden desteğini,
emeğini, bilgi ve deneyim birikimini hiç esirgemeyen, öğrettiği her şeyin hayatıma kattığı
önemi ve değeri asla unutmayacağım, çok sevdiğim tez danışman hocam Doç. Dr. İpek
KALEMCİ TÜZÜN’E,
Hayatım boyunca sabırla, deneyimleriyle ve üstün sevgileriyle yanımda olan, beni her
koşulda sonsuz destekleyen canım annem ve babama,
Hayatıma yoldaş, üzüntüme, sıkıntıma can yarısı olan, bana ablalılığı her şekilde hissettiren
canımdan çok sevdiğim kardeşim Hazal AYDIN’A,
Tezimle ilgili tüm süreçlerde yanımda olan Ece ÖZDEN SARAÇ, Özge AYDIN, Ezgi
SERİNOĞLU’NA ve diğer tüm candan dostlarıma,
En içten sevgi, saygı ve teşekkürlerimle..
ÖZET
Bu çalışmanın temel amacı İKY uygulamalarının norm dışı davranış üzerindeki
etkilerinin yanı sıra, örgüte ve bireye yönelik olan kültürel eğilimlerin bu ilişkide
biçimlendirici etkileri oluşturulan bir model çerçevesinde araştırılmasıdır. Ankara’da
faaliyet gösteren çeşitli sektörlere ait 230 çalışandan elde edilen veriler ile oluşturulan
örneklem üzerinden bir araştırma yapılmıştır. Araştırmada elde edilen veriler SPSS (20.0)
ve AMOS programları kullanılarak değerlendirilmiştir. Elde edilen bulgular
incelendiğinde, İKY uygulamalarının norm dışı davranışlar üzerinde etkisi olduğu
gözlemlenmiştir. Oluşturulan model üzerinde kültürel eğilimlerinde örgütsel ve bireysel
olarak aracılık rolü de incelenmiştir. Kültürel eğilimlerin örgütsel olarak İKY
uygulamalarının çalışan norm dışı davranışları üzerindeki etkisi, bireysel olarak ise
kültürel eğilim boyutu olan bireyselcilik- toplulukçuluk ve güç mesafesinin norm dışı
davranış üzerinde ki etkilerinin olduğu gözlemlenmiştir.
Anahtar kelimeler: insan kaynakları yönetimi, norm dışı davranış, bireysel kültürel eğilim
I
ABSTRACT
The purpose of this study is to create an extensive module and to investigate both the effect
of specific type of deviant behaviour on HRM implementations and to determine the
forming role of cultural tendencies towards individuals and organizations in that
correlation. The data, gathered from 230 employees residing in Ankara and working for
different sectors, is analysed with SPSS (20.0) and AMOS programs. Findings revealed
that there is a significant correlation between HRM implications and deviant behaviour.
Through the model created, under the title of cultural tendencies, role of mediation in both
organizational and individual level is investigated. The results showed that; in the
organizational level there is a relationship between HRM implications and deviant
behaviours of the employees. In the individual level there is a relationship between deviant
behaviour and three further branches of cultural tendencies; individualism- collectivism
and power distance.
Key Words: human resources management, deviant behaviour, individual cultural
tendency
II
İÇİNDEKİLER
ÖZET .................................................................................................................................... I ABSTRACT ....................................................................................................................... II
TABLOLAR LİSTESİ ....................................................................................................... V
ŞEKİLLER LİSTESİ ....................................................................................................... VI
GİRİŞ .................................................................................................................................... 1
BÖLÜM 1 ............................................................................................................................ 2
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ile ÇALIŞAN TUTUM VE DAVRANIŞLARI İLİŞKİSİ ............................................................................................................................... 2
1.1. İKY’nin Stratejik Nitelik Kazanma Süreci: Kavramsal Çerçeve .............................. 2
1.2. Stratejik İKY’nin Örgüt ve Birey Performansı Üzerindeki Etkileri ........................... 6
1.3. İKY İşlevlerinin Birey Tutum ve Davranışlarına Etkileri ......................................... 9
1.3.1. İşgücü Planlama Seçme ve Yerleştirme ile Çalışan Tutum ve Davranışları İlişkisi ........................................................................................................................ 9
1.3.2. Hizmet İçi Eğitim ile Çalışan Tutum ve Davranışları İlişkisi ....................... 11
1.3.3. Performans Değerleme ile Çalışan Tutum ve Davranışları İlişkisi ............... 12
1.3.4. Ücretlendirme ve Ödüllendirme ile Çalışan Tutum ve Davranışları İlişkisi . 14
BÖLÜM 2 .......................................................................................................................... 16
İKY, NORM DIŞI DAVRANIŞ VE KÜLTÜREL EĞİLİM İLİŞKİSİ ........................ 16
2.1. İşyerinde Norm Dışı Davranış .................................................................................. 16
2.1.1. Norm Dışı Davranış: Tanım ve Önemi .............................................................. 17
2.1.2. Norm Dışı Davranışın Boyutları ........................................................................ 20
2.2. Bireysel Kültürel Eğilimler ....................................................................................... 29
2.2.1. Bireysel Kültürel Eğilimler: Tanım ve Önemi ................................................... 30
2.2.2. Bireysel Kültürel Eğilimlerin Boyutları ............................................................. 33
2.2.2.1. İKY Uygulamaları ve Norm Dışı Davranışlar Üzerindeki Etkisi .............. 39
2.3.2. Bireycilik/Toplulukçuluk Eğiliminin Norm Dışı Davranışlar Üzerindeki Etkisi ............................................................................................................................ 46
BÖLÜM 3 .......................................................................................................................... 50
ARAŞTIRMA YÖNTEMİ VE BULGULAR .................................................................. 50
III
3.1. Araştırmanın Önemi ve Kapsamı .............................................................................. 50
3.2. Araştırmanın Sorunsalı ve Modeli ............................................................................ 51
3.3. Araştırmanın Yöntemi .............................................................................................. 53
3.3.1. Evren ve Örneklem ............................................................................................ 53
3.3.2. Veri Toplama ve Araçları .................................................................................. 53
3.4. Araştırma Bulguları .................................................................................................. 55
3.4.1. Betimleyici İstatistikler ..................................................................................... 55
3.4.2. Değişkenlerin Geçerlilik Güvenilirlik Analizi ve Değişkenler Arası İlişkiler ... 56
3.4.2.1. Norm Dışı Ölçeği ........................................................................................ 56
3.4.2.2. İKY Uygulamaları Etkililiği Ölçeği ........................................................... 56
3.4.2.3. Toplulukçuluk ve Güç Mesafesi Kültürel Eğilim Ölçekleri ....................... 57
3.4.3. Etki Analizi Sonuçları ....................................................................................... 59
3.4.3.1. Toplulukçuluk Değişkeninin Biçimlendirici Etkisi .................................... 59
3.4.3.2. Güç Mesafesi Değişkeninin Biçimlendirici Etkisi...................................... 62
SONUÇ ve DEĞERLENDİRME .................................................................................... 67
KAYNAKÇA ...................................................................................................................... 69
EKLER …………………………………………………………………………………..98
EK 1 ................................................................................................................................... 98
IV
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo1. Norm Dışı Davranış Tanımları
Tablo 2. Norm Dışı Davranış Kategorileri ve İlgili Davranış Örnekleri
Tablo 3. Örgüt İçinde Karşılaşılan Kötü Davranış Türleri
Tablo 4. Güç Mesafesi Düşük ve Yüksek Toplumların Özellikleri
Tablo5. Yaş, Cinsiyet, Eğitim Durumuna İlişkin Bulgular
Tablo 6. Katılımcıların Kurumda Çalışma Süresine İlişkin Bulgular
Tablo 7. Norm Dışı Davranış Ölçeğinin Keşfedici Faktör Analiz Sonucu
Tablo 8. İKY Uygulamaları Etkililiği Keşfedici Faktör Analiz Sonucu
Tablo 9. Kültürel Eğilim Keşfedici Faktör Analiz Sonucu
Tablo 10. Araştırma Ölçeklerinin Korelasyon Katsayıları, Ortalama ve Standart Sapma
Değerleri
Tablo 11. Toplulukçuluk Düşük ve Yüksek Seviyesine göre İKY Etkililiğinin Norm Dışı
Davranışlar Üzerindeki Etkisinin Değişimi
Tablo 12. Güç Mesafesinin Düşük ve Yüksek Seviyesine göre İKY Etkililiğinin Norm
Dışı Davranışlar Üzerindeki Etkisinin Değişimi
Tablo 13. Hipotezlerin Desteklenme Durumu
V
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil 1. Norm Dışı Davranış Türleri
Şekil 2. Örgüt İçinde Norm Dışı Davranışlar Tipolojisi
Şekil 3. Araştırma Modeli
Şekil 4. İKY Uygulamaları Etkililiğinin Norm Dışı Davranışlar Üzerinde Etkisinde Düşük
Seviye Toplulukçuluğun Biçimlendirici Etkisine Ait Yapısal Eşitlik Modeli
Şekil 5. İKY Uygulamaları Etkililiğinin Norm Dışı Davranışlar Üzerinde Etkisinde Yüksek
Seviye Toplulukçuluğun Biçimlendirici Etkisine Ait Yapısal Eşitlik Modeli
Şekil 6. İKY Uygulamaları Etkililiğinin Norm Dışı Davranışlar Üzerinde Etkisinde Düşük
Seviye Güç Mesafesinin Biçimlendirici Etkisine Ait Yapısal Eşitlik Modeli
Şekil 7. İKY Uygulamaları Etkililiğinin Norm Dışı Davranışlar Üzerinde Etkisinde Yüksek
Seviye Güç Mesafesi Biçimlendirici Etkisine Ait Yapısal Eşitlik Modeli
VI
GİRİŞ
İnsan kaynakları uygulamalarını etkili yönetmenin bireysel olarak çalışan
davranışları, bütün olarak ise örgüt üzerinde olan etkileri son zamanlarda İKY yazınında
tartışılan ve araştırılan bir konu olmuştur. Örgütlerde, çalışanlar zaman zaman çalışma
yaşamı koşulları karşısında norm dışı olarak nitelendirilen davranışlara yönelmektedirler.
Norm dışı davranış olarak kabul edilen bu davranışlar hem örgütsel amaç ve hedeflere,
performansa zarar vermekte hem de çalışanların günlük ve iş yaşantılarında olumsuz
etkiler bırakmaktadır. İKY işlevlerinin çalışan norm dışı davranışlarını şekillendirmede
etkisi büyüktür. Aynı zamanda kültürel eğilimlerin norm dışı davranışlar üzerindeki etkisi
ise önemli bir araştırma konusu olarak karşımıza çıkmaktadır. Çalışanların örgütlerdeki
insan yönetimi uygulamaları karşısındaki tutum ve davranışlarında bireysel kültürel
eğilimlerinin de rolü olduğu düşünülmektedir. Bu kapsamda norm dışı davranışın öncülünü
anlamada hem bireysel hem de bağlamsal unsurların bir arada tartışılması önem
taşımaktadır.
Bu çalışmanın birinci bölümünde İKY’ kavramı, gelişimi ve bu kavramın stratejik
niteliğini kazanma sürecinde kuramsal zemin ele alınmıştır. Öte yandan, İKY işlevleri ve
örgütsel performans ilişkisi tartışılmıştır. İKY işlevlerinin (iş gücü seçme-yerleştirme,
hizmet içi eğitim, performans değerleme, ücretlendirme ve ödüllendirme) birey tutum ve
davranışlarına olan etkileri de araştırılmıştır.
İkinci bölümde ise araştırmanın bağımsız değişkeni olan norm dışı davranış
kavramının tanımı, önemi ve boyutları ele alınmış, kavramın kuramsal temelleri
incelenmiştir. İlgili yazında kullanılan norm dışı davranışlar bu bölümde incelenerek insan
kaynakları işlevleri ile olan ilişkisi ortaya konmuştur. İkinci bölümün sonunda, kültürel
eğilimlerin etkisi araştırılarak, örgüt ve birey üzerindeki etkileri incelenmek amacıyla,
tanım, önem ve öncülleri ortaya konmuştur. Örgütsel öncül olarak, İKY işlevlerinin norm
dışı davranış üzerindeki etkileri, bireysel öncül olarak ise bireycilik-toplulukçuluk ve güç
mesafesi boyutunun norm dışı davranış üzerindeki etkileri ele alınmıştır.
Çalışmanın üçüncü bölümünde, İKY işlevleri ve kültürel eğilimlerin, çalışan norm
dışı davranışları üzerindeki etkileri çalışmanın örneklemini oluşturan farklı sektörlere ait
230 çalışan üzerinden görgül olarak araştırılmış ve model örneği sunulmuştur.
1
BÖLÜM 1
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ile ÇALIŞAN TUTUM VE DAVRANIŞLARI
İLİŞKİSİ
1.1. İKY’nin Stratejik Nitelik Kazanma Süreci: Kavramsal Çerçeve
İKY’ (İKY) kavramı, 1960-70’li yıllarda ABD’de yaşanan insan yönetimi ve
akademik çalışmalarının ilerlemesiyle birlikte gelişmiş ve dünya geneline yayılmıştır
(Brewster, 1994). İKY, örgütlerin insan kaynakları alanında, örgütsel ve çevresel boyutta
uygulanan, örgüt amaçlarına etkin bir şekilde ulaşmak için gerçekleştirilen görev ve
faaliyetler bütünüdür (Schuler ve Jackson, 1987). Yüksel’e (2004) göre; İKY, işletmelerde
rekabetçi üstünlük yaratmak amacıyla gerekli insan kaynağının sağlanması, istihdamı ve
geliştirilmesi ile ilgili politikalar oluşturma, planlama, örgütleme, yönlendirme ve
denetleme faaliyetlerini içeren bir disiplindir. İKY’ye ilişkin uygulamalar; küreselleşme,
artan rekabet, bilgi ve iletişim teknolojilerindeki ilerlemeler ile birlikte sürekli gelişim ve
değişim göstermektedir. İKY’nin bu derece önem kazanmasının nedenleri arasında;
küreselleşme, rekabet, bilgi teknolojilerinde yaşanan hızlı gelişmeler, yeni oluşan pazarlara
girebilme, mevcut pazarlarda tutunup, büyüyebilme, şirket evlilikleri ve toplam kalite
kavramının gelişip çalışanların yönetime katılması gibi faktörleri sayabiliriz (Eroğlu,
2001). Tarihsel gelişim sürecine bakıldığında, “Bilimsel Yönetim Yaklaşımı” ile başlayan
“Personel Yönetimi” anlayışından “İKY” aşamasına geçildiği görülmektedir (Keser, 2002).
Günümüzde ise İKY’nde yeteneğin yönetilmesi giderek önem kazanan bir anlayış haline
gelmiştir. İKY kavramının gelişim sürecinde, öncelikle endüstriyel ilişkiler veya personel
yönetimi ile arasındaki farklılıkların ve benzerliklerin vurgulanıp, sonrasında İKY’nin
kapsadığı temel faaliyetleri belirlemeye, ölçümlemeye yardımcı olacak modellerin
geliştirildiği gözlemlenmektedir (Guest, 1987: 1991). İKY’nin “stratejik” nitelik
kazanması ile beraber bir bütün olarak İKY’nin örgütsel strateji ve örgütsel performans
ilişkileri açıklanmaya çalışılmıştır. İKY alanında tekil uygulamalara dayanan araştırmalar
özellikle 1980’ler boyunca geniş yer tutmuştur. Personel bulma ve seçme süreçlerinin,
eğitim ve performans değerleme sistemlerinin, ücretlendirmeni nasıl etkinleştirileceği,
2
örgütsel strateji ile nasıl ilişki kurulacağı araştırılmıştır (Wright ve McMahan,1992).
1990’lı yılların başından itibaren araştırmaların önemli bir kısmı, İKY’nin örgütsel strateji
ile ilişkisini tartışmaktadır. (Miles ve diğerleri, 1978; Miles ve Snow, 1985;Schuler ve
Jackson, 1987, 1989; Sparrow ve Pettigrew, 1988; Lengnick-Hall, 1988;Schuler, 1992;
Arthur, 1992; Ferris ve diğerleri, 1999). Diğer yandan, İKY’nin örgütsel performans
(verimlilik, finansal göstergeler vb.) üzerinde hangi düzeyde ve ne şekilde etki yarattığı
konusu, ilgili yazının en tartışılan konularından birini oluşturmaktadır (Arthur, 1994;
Huselid, 1995; Delaney ve Huselid, 1996; Wood,1999; Pauweeand Richardson, 2001;
Guest, 2001; Youndt ve Snell, 2004).
Truss ve Gratton’a (1994) göre stratejik İKY; “işletme performansını iyileştirmek,
yenilikçiliği ve esnekliği artıran örgütsel kültürü geliştirmek amacıyla İKY
uygulamalarının stratejik amaç ve hedeflerle uyumlu hale getirilmesidir”. En sık
karşılaşılan bir başka tanım da Wright ve McMahan (1992)’a aittir. Yazarlara göre;
stratejik İKY “işletmenin amaçlarına ulaşmasını sağlamak için uygulanan planlanmış İKY
faaliyetleridir” (Wright ve McMahan, 1992). Bu tanımlamada, stratejik İKY’nin dört öğe
içerdiği gözlemlenmiştir. Bunlardan ilki, rekabet avantajı kaynağı olarak stratejik anlayışla
yönetilmesi gereken örgütün “insan kaynakları”dır. İkinci öğe; “faaliyetler”, rekabet
avantajı elde etmek için örgüt çalışanları tarafından araç olarak kullanılacak insan
kaynakları (İK) programlarını ve uygulamalarını temsil etmektedir. Üçüncü olarak ise;
“planlanmış” kelimesi; İKY uygulamalarının strateji ile dikey ve yatay olarak uyumlu
olmasını simgelemektedir. Son öğe olarak “amaçlara ulaşma” ise, örgütsel performansın
iyileştirmenin stratejik İKY’nin nihai hedefi olduğunu vurgulamaktadır (Wright, 1998).
İKY stratejik kazanma sürecinde ilgili yazındaki kuramsal değerlendirmeler oldukça önem
taşımaktadır. Örgütlerde İKY uygulamalarının örgütsel performansı nasıl biçimlendirdiğini
açıklayan çalışmalar, “en iyi uygulamalar (best practices)”, (Pfeffer, 1994; Huselid, 1995;
Delaney ve Huselid, 1996; Guest, 1999) ve “durumsallık yaklaşımı”, (Delery ve Doty,
1996; Delery,1998; Wright ve Snell, 1998) perspektifiyle açıklanmaktadır. En iyi
uygulamalar olarak adlandırılan ve evrenselci yaklaşım olarak da adlandırılan bakış
açısına göre; etkili İKY uygulamaları, örgütsel stratejiden bağımsız olarak örgütsel
performansı etkileyecek geçerli formüller biçiminde ortaya konmaktadırlar. Yani
evrenselci bir yaklaşımla ve ekonomik rasyonalite özelliğine dayalı olarak, bazı İKY
uygulamalarının her koşulda başarılı sonuçlara ulaşılmasını sağlayacağı, her 3
organizasyonun bu uygulamalara sahip olması gerektiği düşüncesi öne sürülmektedir.
Evrensel İKY uygulamalarının rekabet üstünlüğünü sağlamak ve sürdürmek için
kullanılabileceğini (Pfeffer, 1995; Pfeffer&Veiga, 1999) ve bu uygulamalar sayesinde
örgütsel performans arasındaki ilişkiyi belirtmektedir (Youndt ve diğerleri, 1996; Deleryve
Doty, 1996). Bazı İKY uygulamalarının diğerlerinden her zaman daha iyi olduğunu ve her
örgütün bu en iyi uygulamaları benimsemesi gerektiğini öne sürmektedir (Chenevert ve
Tremblay, 2009). En iyi uygulamaların bütün örgüte genellenebilir durumu olması ve bunu
uygulayan örgütlerin performanslarının, uygulamayanlara göre daha yüksek yüksek
olacağı varsayılmaktadır (Gürbüz, 2011). “En iyi uygulamaların” bir süre sonra, diğer
örgütler tarafından taklit edilebilmesi olası olduğundan, uygulamaların ekonomik bir değer
yaratması uzun dönemde mümkün değildir. “en iyi uygulamaların” örgütler tarafından
kurumsallaşarak örgütlerin çoğu tarafından kullanılıyor olması, bazı araştırmacıların “en
iyi uygulamaların” örgütlerin rekabet avantajını yakalamada etkili olamayacağı görüşünü
dile getirmelerine sebep olmuştur. Yaklaşımda, temel düşünce olarak, bir örgütün başka
örgüt ya da örgütlerin taklit edilmesi esas alınmaktadır. Bu süreç ise örgütlerin
yaratıcılığına ve kendi örgüt kültürlerine uygun uygulamalar geliştirmelerine engel teşkil
edebilir (Porter, 1996). En iyi uygulamaların belirlenmesinde yazında bazı farklı
düşünceler olsa da hepsinin orak görüşünde; çalışan becerilerinin İKY uygulamaları ile
güçlendirilmesi ve uygulanması gerektiği bulunmaktadır (Youndt ve diğerleri, 1996). Ek
olarak, evrenselci yaklaşım en iyi uygulamalara odaklanmanın ve İKY uygulamalarına
bağlılığın örgüt ve birey düzeyinde kesinlikle olumlu sonuçlar vereceğini ve İKY
uygulamalarının örgüt ve birey performansına etkisinin ölçülebileceğini savunmaktadır.
Bu yaklaşımı benimseyen Guest (2001) ve Pfeffer (1994). İKY uygulamalarının örgüt ve
birey performansı üzerindeki etkisini ölçebilmek için öncelikle ölçülebilir İKY
uygulamalarına odaklanılması gereğine vurgu yapmışlardır. Ancak bu yaklaşımın kültürel
ve kurumsal farklılık ve etkileri göz ardı edildiği belirtilmektedir (Colbert, 2004).
En iyi uygulamalar yaklaşımının bütün örgütlerde örgüt performansına katkısı
konusunda beklenen pozitif katkıyı yapmaması, durumsallık yaklaşımını gündeme
getirmiştir (Delery ve Doty, 1996). İKY uygulamalarının etkinliği, bu uygulamalar
arasındaki karşılıklı etkileşime de bağlıdır (Delery ve Doty, 1996; Shih ve diğerleri, 2006;
Truss, 2001). Durumsallık yaklaşımı temelde, en önemli olanın bütün olduğu, parçaların da
bu bütünü etkilediği oranda önemli olduğu görüşüne dayanmaktadır (Tosi, 2009). Stratejik 4
İKY hem iç (örgüt kültürü, iç faktörler) hem de dış faktörlerden (teknoloji, rekabet ve
devlet düzenlemeleri) etkilenmektedir. Bu yaklaşım, yalnızca örgütsel ve çevresel
koşullarla tutarlı olmakla kalmayıp aynı zamanda da insan kaynakları faaliyetlerinin de
kendi arasında içsel olarak ta tutarlı, uyum içinde gerektiğini savunmaktadır (Martin ve
Alcazar, 2005). İç faktörler yatay, dış faktörler ise dikey uyuma işaret eder (Wright ve
McMahan, 1992, Huselid, 1995; Baird ve Meshoulam, 1988). Bu düşünceye göre bir örgüt,
hem dikey hem de yatay olarak başarılı olabileceği insan kaynakları sistemini
geliştirmelidir. Yatay uyum, bir örgütün insan kaynakları politikaları ve uygulamalarının iç
tutarlılığını açıklamakta, dikey uyum ise örgütün örgüt stratejileriyle insan kaynakları
stratejileri arasındaki uyumu ifade etmektedir. Dolayısıyla bu yaklaşımda, hangi İKY
uygulamalarının farklı stratejik pozisyonlara sahip firmalar için daha uygun olduğu ve
bunların örgütsel performansı nasıl etkilediği üzerinde durulmaktadır.
İKY, örgütsel strateji ve performans arasındaki ilişkileri açıklamak için araştırmalar
üzerinde en ağırlıklı etkiye sahip olan diğer bir kuramsal perspektif ise kaynak
bağımlılığıdır. İktisat kuramından (Penrose,1958) stratejik yönetim yazınına taşınan
kaynak bağımlılığı kuramı içinde tanımlanan rekabetçi üstünlükler, örgütsel strateji ve
örgütün içsel kaynakları ile ilişkilendirilmektedir (Wernerfelt, 1984; Schuler ve McMillan,
1984; Grant, 1991; Barney, 1991, 1998, 2001; Mueller, 1996; Wright ve diğerleri, 1994;
Barney ve Wright, 1998). Kaynak temelli yaklaşım örgütlerin yeteneklerine ve İKY’nin bu
yetenekleri geliştirmesindeki rolüne önem vermektedir. Yaklaşımın temel düşüncesi; az
bulunan, değerli, taklit edilemeyen ve ikamesi zor kaynaklar rekabet avantajı yaratabilir
(Barney, 1991). Bununla birlikte, İKY uygulama ve sistemlerinin sürdürülebilir rekabet
üstünlüğü sağlayabilmesi için kaynakların değerli olması, yani örgüte değer katacak
kaynak ve yetenekleri desteklemesi ve etkili bir şekilde yapılandırılması gerekmektedir
(Wright ve diğerleri, 2001; Collins ve Clark 2003). Nadir bulunma, insan kaynağının sahip
olduğu bilgi, beceri ve yeteneklerin, rakip olan örgütlerin insan kaynaklarında yaygın
olarak bulunmaması demektir (Delery, 1998). Bir örgütün rakiplerine oranla daha yüksek
yetenekli insan kaynağına sahip olması, insan kaynaklarının rakiplerininkinden daha
değerli olduğu anlamına gelmektedir (Wright ve diğerleri, 1994).Örgütlerin sahip olduğu
beşeri kaynakların, rekabet avantajını yakalamada diğer kaynaklardan (teknik- finansal)
daha etkili olması beklenen bir durumdur. Çünkü beşeri kaynakların taklit edilmesi zordur.
Taklit edilse bile, bunların işletmeye özgü ve sosyal olarak karmaşık süreçler olması 5
nedeniyle, beklenen olumlu sonuçların alınması ve önemli örgütsel değişkenlere etkisi
uzun bir süreç içinde gerçekleşmektedir (Lado ve Wilson, 1994; Wright ve diğerleri,
2001). Temel olarak; insan kaynaklarının rakip örgütler tarafından diğer stratejik kaynaklar
ile ikame edilememesi durumunda ise, rakip işletmelerin rekabet üstünlüğünü yakalaması
zor bir durum oluşturacaktır (Wright ve diğerleri, 1994).
En iyi uygulamalar durumsallık yaklaşımı ve kaynak bağımlılığı ile ilgili yazında
İKY uygulamalarının örgütsel performans üzerindeki etkisi makro perspektifle tartışılmış
ve İKY uygulamalarının örgütsel performans ile ilişkisi açıklanmıştır. Örgütsel
performansı oluşturan birey performansının oluşumunu değerlendirmede söz konusu
makro değerlendirmeleri göz önünde bulundurarak birey düzeyinde mikro bir perspektifle
İKY uygulamalarının çalışan performansı üzerindeki etkisini tartışmak gerekmektedir.
İKY uygulamalarının etkililiğinin çalışanların tutum ve davranışları üzerindeki etkisi
“sosyal değişim kuramı” bağlamında açıklanabilir. Sosyal değişim kuramının (Blau, 1964)
temel söylemine göre çalışanlarla örgüt arasında karşılıklılığa dayalı bir ilişki söz
konusudur. Çalışan örgütün kendisine değer verdiğini ve yarar sağladığını algıladığında
örgüte karşı daha fazla sorumluluk hissetmektedir. İKY uygulamalarının, temelde bireye
değer katmak ve önemli olduğunu hissettirmek amacıyla gerçekleştirildiği göz önünde
bulundurulursa, sosyal değişim kuramına eş olarak çalışanının İKY uygulamalarına
yönelik olumlu algılamaları örgüte karşı pozitif tutum ve davranışlar sergilemesine neden
olacaktır (Shore ve Wayne, 1993; Hannoh ve Iverson, 2004).
1.2. Stratejik İKY’nin Örgüt ve Birey Performansı Üzerindeki Etkileri
Hussey’e (2006) göre strateji; örgütün uzun vadeli amaçlarına ulaşmak için
kullandığı en önemli yoldur.“Stratejik” olarak tanımlanan İKY, örgütün hedeflerine
ulaşılmasına yardımcı olan, beşeri sermayeyi temin eden, içsel olarak tutarlı politika ve
uygulamaların tasarlanma ve gerçekleştirilmesi olarak tanımlamıştır. (Huselid ve diğerleri,
1997). Stratejik İKY; bazı öncüller tarafından şöyle tanımlanmıştır; Örgüt performansını
iyileştirmek, örgüt kültürünü geliştirip amacına uygun olarak uygulamak amacıyla İKY’nin
stratejik amaç ve hedeflerle uyumlu hale getirilmesi (Truss ve Gratton, 1994), örgütün
amaçlarına ulaşması için planlanmış İKY faaliyetleri (Wright ve McMahan 1992) ve
örgütün amaçlarını gerçekleştirmesi için insan kaynağının planlı ve etkili kullanılması
(Greer, 2000). 6
İKY bir örgütün hedefleri ve misyonu doğrultusunda, ihtiyaç duyulan insan
gücünü bulmak, motive etmek, geliştirmek, ödüllendirmek ve devamlılığını sağlamak için
ortaya konulan plan, program ve uygulamalardır (Tanke, 1990). İKY yaklaşımının
stratejik niteliği, İKY uygulamalarının finansal performans, iş gücü devri ve verimlilik
gibi konularda örgüt performansına katkıları için oldukça önemlidir (Richard ve Johnson,
2001). İKY kararlarının, örgütsel performans üzerindeki etkisi, örgütsel etkinliği
geliştirmek, örgüt gelirlerini arttırmak ve işgücü verimliliğinin arttırılması yoluyla
sağlanmaktadır (Huselid, 1995; MacDuffie, 1995; Cho, 2004).Stratejik İKY; işletmelerin
hedeflerine ulaşabilmeleri için gerekli olan işlevleri gerçekleştirecek yeterli sayıda vasıflı
çalışanın işe alınması, onların eğitilmesi ve geliştirilmesi, motive edilmesi ve
değerlendirilmesi işlemlerinin bütünüdür (Boone-Kurtz,1988). Örgütsel performansı
artırmak için İKY sistemini örgüt stratejisiyle uyumlu hale getirmek gerektiği açıktır.
(Youndt ve diğerleri, 1996). İKY’nin örgütsel performans üzerinde nasıl bir etki yarattığı
sorusu, yazının en çok tartışılan konularından birini oluşturmaktadır (Arthur, 1994;
Huselid, 1995; Delaney ve Huselid, 1996; Wood, 1999; Pauweeve Richardson, 2001;
Guest, 2001; Youndt ve Snell, 2004). İKY uygulamaları ve stratejik planlamanın
birleşmesi ve İKY uygulamalarının örgüt performansına katkısı çerçevesinde
şekillenmektedir (Guthrie ve diğerleri, 2011). Örgütsel performans; etkililik, verimlilik,
kalite, devamlı iyileştirme yenilik ve karlılık gibi performans unsurlarının birleşimi
sonucunda etkisini gösterecektir (Bredrup, 1995). Örgütsel performans, içiçe geçmiş
örgüt ve İKY süreçlerinin geliştirilmesine özen gösterilerek arttırılabilir (Canman, 2000).
Huselid, (1995) tarafından yapılan çalışmada prim sistemleri, seçici işe alma teknikleri ve
çalışanların katılımı gibi İKY faaliyetlerinin daha düşük işgücü devir hızına, daha yüksek
verimliliğe ve etkiliğe, çalışanların beceri gelişimleri ve motivasyonları üzerindeki
etkileri yoluyla örgütsel performansını da arttırdığı ortaya çıkmıştır.
Bireysel açıdan performans, bireyin gelecekteki kariyer gelişimi ve emek
pazarındaki başarısı için ana bir önkoşul sayılabilir (Van-Scotter ve Motowidlo, 1996).
İKY; sadece örgüt performansını etkilemekle kalmayıp aynı zamanda örgüt içinde bireysel
performans üzerinde de etki bırakmaktadır. Bir kişinin performansı, sahip olduğu nitelikler
ve yeteneklerin, inanç ve değerlerinin toplamına eşittir (Morillo, 1990). Paşa’ya (2007)
göre bireysel performans; 3 unsura bağlıdır; odaklanma, yetkinlik ve adanma. Çalışanın ne
yapacağını iyi bilerek işine odaklanması bireysel performansının artmasına katkıda 7
bulunur. Daha iyi performans için edinilen daha fazla bilgi, beceri ve yetenek yetkinlik
olarak değerlendirilebilir. Çalışanın, içinde bulunduğu örgüte kendini bağdaşlaştırması ve
örgüt amaçlarına ulaşmayı sağlamak için kendi amaçlarının örgüt amaçlarıyla uyumlu hale
getirilmesi ve o örgütte uzun süreli kalma ihtiyacı hissetme sürecine ise adanma
denmektedir (Büte, 2011).
İKY uygulamalarının örgütsel performans üzerindeki etkisini değerlendirmede İKY
etkililiğine ilişkin en çok işgücü devir hızı ölçümü kullanılmaktadır. İşgücü devir hızının
en temel belirleyicilerinden biri ise çalışanların işten ayrılma niyetleridir. Bu bağlamda
İKY’ ye ilişkin örgütsel performansı oluşturan unsurların çalışan tutum ve davranışlarından
etkilendiği söylenebilir. Çalışanların motivasyon, eğitim ve gelişim gibi İKY desteği ile
yüksek performanslı iş uygulamalarının işgücü devir hızı üzerinde etkisi bulunmaktadır
(Huselid, 1995). İKY uygulamalarına bağlılığın verimlilik artışı, işgücü devir hızının
azalması gibi etkileriyle örgüt düzeyindeki etkisi aynı zamanda, çalışanların iş
memnuniyetinin ve bağlılığının artması sonuçlarıyla da birey düzeyinde tartışıldığı
görülmektedir (Huselid,1995; MacDuffie, 1995; Delaney ve Huselid, 1996; Guest, 1997;
Paauwe ve Richardson, 1997; Appelbaum ve diğerleri, 2000; Tüzün 2013a). İKY
uygulamalarının etkililiği, çalışan davranışları ile onların örgüt hakkında ki tutum ve
yorumlarını etkilerken (Ferris ve diğerleri,1998; Kopelman ve diğerleri,1990) aynı
zamanda da örgütsel öğeleri bir arada tutan ‘tutkal’ gibi algılanmalıdır. (Evans, 1993).
İKY, genel olarak “örgütlerin hedeflerine ulaşabilmeleri için gerekli olan işlevleri
gerçekleştirecek sayıda elemanın işe alınması, çalışanların eğitilmesi ve geliştirilmesi, aynı
zamanda motive edilmesi ve değerlendirilmesi” işlemi olarak görülebilir (Kasımov, 2006).
Ek olarak, İKY uygulamalarına bağlı ve uygulayabilir olmanın olumlu sonuçları batı
ülkelerinde yapılan çalışmalarla beraber diğer ülkelerde yapılan sınırlı sayıda çalışmayla da
desteklenmiştir ( Bae, Laeler; 2000 ve Chang; 2001). Söz konusu araştırmalar işgücü devir
hızının, örgüt performansının değerlendirilmesinde önemli bir araç olduğuna göstermiş,
düşük işgücü devir hızının örgüt için olumlu sonuçlara yol açtığını tartışmıştır. Yüksek
seviyedeki işgücü devir hızının doğrudan ve dolaylı olarak maliyetlere olan olumsuz
etkileri, hem yöneticileri hem de araştırmacıları işgücü devir hızının nedenlerine daha fazla
odaklanmaya itmiştir ( Tüzün, 2013a). İKY, insan ve bilgi kaynağını birleştirerek örgüt
başarısına ve performans artışına katkı sağlar (Teove diğerleri 2007). Hedeflere yönelik
birey davranışlarını yönlendirmenin ya da kontrol etmenin (Ouchi, 1980) yollarından biri 8
olarak İKY’nin, örgütsel performans üstünde etki yaratması beklenir. Collins ve Clark,
(2003) yaptıkları araştırmada İKY uygulamalarının etkili bir şekilde gerçekleştirilmesinin
çalışan performansını olumlu yönde etkilediği sonucuna ulaşmışlardır.
1.3. İKY İşlevlerinin Birey Tutum ve Davranışlarına Etkileri
Algılanan İKY uygulamalarının etkililiği çalışanların norm dışı davranışları
üzerinde etkisini anlamak üzere incelenen yazın ve yapılan araştırmaların çoğu İKY
faaliyetlerinin örgüt ve çalışanlar üzerinde yaptığı pozitif etkilerini genellikle yöneticiler ya
da İKY yöneticilerinin algılamaları doğrultusunda anlamaya çalışmıştır (Huselid,1995;
MacDuffie, 1995; Delaney ve Huselid, 1996; Guest, 1997; Paauweve ve Richardson, 1997;
Appelbaum ve diğerleri, 2000). Bu çalışmada örgütleri için önemli bir değişken olan norm
dışı davranışların öncüllerinin belirlenmesi amaçlanmaktadır. Bu bağlamda gerçekleştirilen
ve algılanan İKY uygulamalarına yönelik yapılan değerlendirmeler çalışan ve yönetici
düzeyinde farklılıklar gösterebileceği söylenebilir. Yöneticilerin örgütte uygulanan ve
etkili gerçekleştirildiğini düşünülen İKY uygulamaları ile çalışanların bu uygulamalara
ilişkin algıları birbiriyle uyuşmayabilir (Boselie ve diğerleri, 2001). Khilji ve Wang’ın
(2006). İKY yöneticileri ve çalışanların performans değerleme süreci ile ilgili
algılamalarını karşılaştırdıkları çalışmalarında, İK yöneticilerinin performans değerleme
sürecini yönetim ve çalışan arasında açık iletişim yoluyla gerçekleşen bir süreç olarak
tanımlamalarına rağmen, çalışanların performans değerleme sürecin göz ardı edildiklerini
algıladıkları sonucuna varmışlardır. Öte yandan İKY uygulamalarının birey düzeyindeki
sonuçları ile ilgili yorum yapabilmek için, örgütlerin kâğıt üzerinde yazılı İKY
faaliyetlerini incelemek yerine, bireylerin İKY uygulamalarının etkililiğine ait algılarına
öncelik vermenin gerekliliği de unutulmamalıdır (Edgar ve Geare, 2005; Guest, 1999;
Kinicki ve diğerleri, 1992; Whitener, 2001; Tüzün, 2013a; Tüzün, 2013b).
1.3.1.İşgücü Planlama Seçme ve Yerleştirme ile Çalışan Tutum ve Davranışları
İlişkisi
İKY, örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için yeni insan kaynakları bulmayı, sahip
olduğu insan kaynağını korumayı ve geliştirmeyi içeren faaliyetlerden oluşmaktadır
(Şimşek ve Öge, 2007). İKY’ nin öncelikli görevlerinden birisi, örgüt amaçlarının
gerçekleştirilmesine yönelik ihtiyaç duyulan sayıda ve özellikte kişinin işe
9
yerleştirilmesidir. Bu fonksiyon kapsamında ihtiyaç duyulan pozisyona uygun olarak
adayların temin edilmesi, seçilmesi ve işe yerleştirilmesi yer almaktadır (Flippo, 1980; akt.
Özdemir, 2010). Planlama faaliyetleri örgütün ne nitelik ve sayıda personele ihtiyacı
olduğunu ortaya koyar ama asıl sorun bu nitelik ve sayıda insanın nereden bulunacağıdır
(Yüksel, 2000). İşgücü planlama, örgütün gelecekte ihtiyaç duyacağı çalışan sayısının ve
bu çalışanların özelliklerinin ve bu talebin ne ölçüde karşılanacağının belirlenmesi olarak
tanımlanabilir (Graham ve Bennett, 1991). İşgücü seçimi, insan gücü planlaması
sonucunda ortaya çıkan çalışan ihtiyacını karşılamak üzere gerekli bilgi, yetenek, beceri ve
motivasyona sahip olan adayları araştırma, bulma ve aynı zamanda kuruluşa çekebilme
faaliyetleri olarak algılanmaktadır (Balaban, 2013). Örgütlerde rekabetçi üstünlük
yaratmak amacıyla gerekli insan kaynağının sağlanması, istihdamı ve geliştirilmesi ile
ilgili politikalar oluşturma, planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini
içeren bir disiplindir (Yüksel, 2003).
İKY planlaması, hem çalışanlar hem de örgütler açısından verimliliği ve etkinliği
dolayısı ile karlılığı belirleyen temel unsurlardan biri olarak görülür (Kaynak, 1999).
Bunun nedeni İK planlamasının, örgütün stratejik planlamasının bir parçası olduğundan
stratejik nitelikteki bir örgüt unsuru olarak insan kaynaklarının etkin ve verimli olması için
oldukça önemli bir niteliğe sahip olmasıdır (Ivancevich, 1998; akt. Özgen, 2010). İşgücü
planlamasının çalışan devir hızını azalttığı düşüncesini destekleyen çok sayıda çalışma
vardır (Huselid, 1995). Yapılan çalışmalarda etkili işgücü planlamasının örgütsel ve
bireysel performansı doğrudan etkilediği tespit etmiştir (Terpstra ve Rozell, 1993).
Öztürk’e (2009) göre; işgücü planlaması, işgücü eksikliği ya da fazlalığının, bir maliyet
unsuru olmadan, hesaplanmasına ve düzenlenmesine imkân sağlar, işgücü yetenek ve
becerilerinin en üst düzeyde kullanmasını, çalışan ile ilgili sorunların tanı ve çözümünün
kolaylaştırılmasını ve diğer İKY faaliyetleri ve politikalarının değerlendirilmesine olanak
sağlar. Doğru seçim ve planlama, iş- çalışan ile örgüt-çalışan uyumunu sağlamakta ve
verimi arttırmaktadır. Sistematik şekilde planlanmış seçme süreçleri ile gerekli bilgi, beceri
ve yeteneklere sahip olan doğru çalışanın seçilmesi sağlanabilir (Liu ve diğerleri, 2007).
Doğru çalışanla işe başlamak beraberinde çalışan performansının da artmasına olumlu
katkıda bulunacaktır. Çalışan performansının artması dolaylı yoldan örgüt performansı
üzerinde olumlu etki yaratmaktadır. Tahir ve Ramay’ın çalışması (2006) söz konusu
söylemi destekler niteliktedir. Etkili iş gücü seçim ve yerleştirme uygulamaları, işin 10
gerektirdiği nitelikleri karşılayan çalışanın sağlanmasında, çalışanın iş uyumunun
oluşmasında ve çalışan performansını artırmada etkili olduğu söylenebilir. Yani, doğru
kişinin doğru işe yerleştirilmesi çalışanın işte gösterdiği performansı olumlu yönde
etkileyecektir (Shaw ve diğerleri, 1998; Chang, 2005; Lam ve diğerleri, 2009). Örgütler
personel arama, seçme yerleştirme ve geliştirme konularına yatırım yaparak istenilen
düzeyde beşeri sermaye yaratabilirler. Yaratılan beşeri sermayeyi koruma adına
gerçekleştirdikleri İKY uygulamalarıyla da önce birey sonrada genel anlamda örgüt
düzeyinde performanslarını artırma yoluna gitmektedirler (Wright, 1988).
1.3.2. Hizmet İçi Eğitim ile Çalışan Tutum ve Davranışları İlişkisi
Hizmet içi eğitim faaliyetlerinin personel devir hızını azalttığına ilişkin çalışmalar
bulunmaktadır (Guest ve diğerleri, 1997). Bu yüzden, eğitim faaliyetleri yüksek
performanslı iş sistemlerinin önemli bir parçası durumundadır (Huselid ve diğerleri, 1995).
Örgütte eğitim; örgüt değerlerinin, misyonunun ve amaçlarının örgüte yeni alınan
çalışanlara benimsetilmesi, yetenek ve performanslarını arttırmak için gerekli eğitim
programlarının belirlenip, uygulanması uygulamalarını kapsadığını ifade etmektedir
(Schuler, 1998). Eğitim sayesinde, örgüt içi şeffaflık ve güveni sağlanmış olunup, örgütsel
gelişimin nedeni olarak görülür aynı zamanda; işgücü moralini yükseltir, örgütsel iletişimi
destekler ve iş kalite ve verimliliğini yükseltir (Bayraç, 2008). Aynı şekilde,
Sabuncuoğlu’na (2011) göre; işbirliği ve dayanışma, davranışlarda gelişme, moral ve
özgüven duygusunda yükselme, terfi olanakları ve eğitim arttıkça üretim, üretim arttıkça
ücret düzeyinde yükselme gibi katkıları da vardır. Çalışan performansında olumlu
gelişmelere sebep olmada, eğitim programlarının önemli bir yeri olduğu kanıtlanmıştır
(Terpstra ve Rozell, 1993). Eğitim sağlama ile hem bireysel performansı hem de örgüt
performansını arttırmak mümkündür. Cooke (2000)’a göre eğitim, bireyin bilgi ve yetenek
gelişimine olumlu bir katkıda bulunduğu için doğrudan çalışan performansını
arttırmaktadır.
Örgütlerin insan kaynaklarının verimli ve etkin kullanımına yardımcı olan hizmet
içi eğitim, çalışana, işini daha iyi yapabilmesi için gerekli olan bilgileri sistematik (iş
dışında ve işbaşında ) biçimde kazandırarak, çalışanın hem bilişsel (iş dışında) hem de
davranışsal (iş başında) gelişimini amaçlayan bir süreçtir. Hizmet içi eğitim, çalışanların
11
hizmet kalitesinde yükselişini sağlayıp, işgücü devir hızında ve çalışan devamsızlığında
azalma gibi olumlu sonuçlar yaratmaktadır (Olalı ve Korzay, 1993).
Russell ve diğerlerine (1985) göre; hizmet içi gören çalışanlar ile performansları
arasında güçlü bir ilişki olduğunu saptanmış (Cunha ve diğerleri, 2003) ve geliştirici eğitim
deneyimlerinin algılanan örgütsel destek ile olumlu yönde ilişkisi saptanmıştır
(Eisenberger ve diğerleri, 1997). Çalışanlar, kendilerine değer verildiğini ve
önemsendiklerini hissettiklerinde örgüt tarafından gerçekleştirilecek değişim
yükümlülüklerine de güven duyması sağlanır (Wayne, Shore, ve Liden, 1997). Hizmet içi
eğitim, kişileri öğrenmek için harekete geçirebildiği, istenen davranışları ortaya
çıkarabildiği ölçüde başarılı sonuçlar verir (Baltaş, 2009). Hizmet içi eğitim sayesinde;
bilgi ve beceri sağlanır, değer sistemi ve inançlar etkilenir, çalışanın hayata bakış açısı
belirlenir, bireyin davranışlarını geliştirir, çalışana hayatı daha iyi anlamasını sağlar,
kişinin ufkunu geliştirir ve örgütte ki kalite ancak eğitim ile elde edilir (Gedik, 2008).
Çalışanın mevcut işi ile geleceğe dönük kariyer seçimleri için hangi konularda eğitilip
geliştirilmeleri gerektiği ortaya çıkacaktır (Dündar, 2002). Werner (2000), örgütlerin
işgücü devir hızını düşürmek ve çalışanların devamlılığını sağlamak için, eğitimin en
önemli değişken olduğunu belirtmiştir. Ekonomik, toplumsal ve teknolojik alanlarda
görülen değişim ve gelişim, gerek örgütleri gerekse çalışanları, bu değişikliklere ve
gelişimlere uyum açısından, yenilemeye, yani eğitime zorlar (Uyargil ve diğerleri, 2010).
Sürekli olarak teknolojik değişikliklere ve gelişimlere çalışanların kendilerini uydurması,
değişen ve eklenen eğitim koşullarını yerine getirmesi için yaşamını eğitim süreci
içerisinde geçirmesi gerekmektedir (Şimşek, 2007). Bu yüzden, örgütlerde sağlanan hizmet
içi eğitim faaliyetleri çalışanlara sadece belli zamanlarda değil, tüm iş yaşamı boyunca
uygulanmalıdır (Deringöl, 2010).
1.3.3. Performans Değerleme ile Çalışan Tutum ve Davranışları İlişkisi
Performans değerleme, performans yönetimi sürecinde tamamlayıcı bir rol oynar ve
yönetim ile astların herhangi bir eksikliği düzeltmek için bir plan geliştirmesine var olan
işleri pekiştirmesine imkân verir (Dessler, 2008). Performans değerlemenin temel amaçları
arasında; hem birey hem örgüt performansını iyileştirilmek, çalışanların motivesini
sağlamak, çalışanların eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarını belirlemek, ücretlendirme için
zemin oluşturmak, kariyer planlama ve geliştirme çalışmalarına rehberlik etmek, 12
kadrolama sürecinde olan eksiklik ve yetersizlikleri gidermek, İKY ilgili kararlarda hata
yapılmasını önlemek, terfi, nakil, ödüllendirme ve işten çıkarma kararlarında objektifliği
sağlamak ve yasal temel oluşturmak, çalışanların özel sorunlarını değerlemeye dâhil
ederek, bu konuda insan kaynakları bölümüne yardımcı olmak, iyi bir iletişim ortamının
kurulmasına yardımcı olmak ve hem bireyin hem de örgütün performansıyla ilgili geri
bildirimlerde bulunmak gibi örnekler gösterilebilir (Özgen ve 2005).
Performans değerlemenin, çalışan iş gücü devir hızını azalttığı konusunda yapılan
çalışmalar arasında Wright (2005), Cho (2004), Truss(2001)‘in çalışmaları gelmektedir.
Performans değerleme sayesinde; örgütün etkinliği ve verimliliği artar, hizmet ve üretimin
kalitesi gelişir, bireylerin gelişme potansiyelleri doğru belirlenir, çalışanlarla iletişim daha
olumlu bir hale gelir. Bir çalışan, performansının doğru değerlendirileceğini, ölçüleceğini
ve bunun sonucunda ödüllendirileceğini bilirse daha fazla çaba göstermeye çalışacaktır
(Griffin, 1990). Bireylerin örgütteki rol ve sorumlulukları daha iyi anlaşılır ve sonucunda
da çalışan, performansının nasıl değerlendirildiğini öğrenir, performansına ilişkin elde
ettiği olumlu geri besleme yoluyla iş tatmini ve özgüveni gelişir (Canman, 1993; Argon&
Eren, 2004; Uyargil, 2009; Barutçugil, 2004). Poon (2004) performans değerleme
sürecindeki etkililik ile bireyin iş performansını ilişkilendirerek, performans değerlemede
uygulanan yöntemlerin ve adil yapılan değerlendirmenin çalışanların iş performansını
artırdığı sonucuna varmıştır.
Performans değerleme doğru yöntemlerle ve adil bir şekilde gerçekleştirildiği
zaman çalışanların, örgüte karşı olumlu tutum ve davranış geliştirmesine neden olmaktadır
(Moorman, 1991). Örgütlerin performans değerlemeye yönelik izledikleri politikalar,
performans değerleme şekilleri, uyguladıkları yöntemlerin çalışan tutum ve davranışları
üzerinde olumlu etkisi olduğunu belirten çalışmalar mevcuttur. Kacmar ve arkadaşları
(1999), performans değerlemede politik uygulamaların işten fiziki ve psikolojik olarak
ayrılmaya yol açtığını belirtmiştir. Diğer yandan, çalışan performans değerlemede politik
unsurların baskın olduğunu hissettiğinde işten ayrılma niyetlerinin oluştuğu sonucuna
varılmıştır ( Cropanzano ve diğerleri, 1997; Tüzün, 2013a). Objektif ölçülere göre yapılan
personel değerleme, çalışanın moral ve motivasyonunu yükselterek örgüte olan güvenini
artırmaktadır (Ertürk, 2009). İşi değil, onun yerine işi yapanı ve onun başarısını ya da
işteki başarısızlığını değerlendiren performans değerleme genel bir tanı içinde, çalışanın
13
işindeki başarısı, işteki tutum ve davranışları, ahlaki durumu ve özelliklerini detaylandıran
ve bütünleyen, çalışanın kuruluşun başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araç
olarak görülebilir (Yurdatapan, 2011).
1.3.4. Ücretlendirme ve Ödüllendirme ile Çalışan Tutum ve Davranışları İlişkisi
Ücretlendirme sistemi uygulanırken, çalışanların başarı düzeyleriyle ilişkili olması,
eşit işe eşit ücret verme, piyasa koşulları değerlemesi, ücret sisteminin işletmenin çalışma
konusuna ve iş yapısına uygunluğu sağlaması göz önünde bulundurulmalıdır (Öztürk,
2009). Ücret ve maaş ödeme planının oluşturulması insan kaynakları yöneticisinin görevi
olsa da diğer yöneticilerinde çalışanların verimini gözlemek ve performans değerlemesinde
belirtmek, uygun buldukları ücret düzenlemelerini önermek ya da önerilenler içinden
uygun olanı seçmek gibi sorumlulukları bulunmaktadır (Akdeniz, 2010).Ödüller, örgütte
bir çaba sonucu alınan içsel ya da dışsal olarak çeşitlendirebilir. İçsel ödüller çalışana
özgüdür ve genellikle belirlibir görev ya da faaliyete katılım sonucu oluşmaktadır. Bir işi
iyi yapmaktan dolayı tatmin ve başarı duygusu içsel ödüllere örnek olabilir (Byars, 1992,).
Örneğin, stratejik İKY’nin uygulandığı bir örgütte, açıkça belirlenmişbaşarı ölçütleri
çalışanlara yüksek motivasyon getirebilir (Hailey, 1999,). Diğer yandan dışsal ödüller,
doğrudan örgüt tarafından kontrol edilen ve verilen somut ödüllerdir. Bir çalışana ödeme
yapılması veya prim verilmesi dışsal ödüller arasında olabilir (Byars, 1992,). Örnek olarak,
değişen çalışma koşullarına göre esneklik gösterebilen ve faaliyetlerini yerine getirirken
etkin kararlar alabilen çalışanlar prim ile ödüllendirilebilir (Stiles, 1999).
Delaney ve Huselid (1996), prim sisteminin örgüt çalışanlarının performansı
üzerinde önemli artışlar gösterdiğini tespit etmişlerdir. Çalışanlar, performanslarının ve
başarılarının bir sonucu olarak kazandıkları teşvikler ile örgütün önemli bir üyesi
olduklarını hissederler (Agarwal ve Ferratt, 1999). Ayrıca, yeterli ücret, çalışanı istenilen
performans düzeyine çıkması için teşvik etmektedir (Benligiray, 2003).Ek olarak, kar
paylaşım sisteminin de verimliliğin artmasında, çalışanların işe gelmeme sürelerinin
azalmasında etkisi olduğu düşünülmüştür ( Kaufman, 1992). Yöneticiler, örgütte bulunan
çalışanların davranışlarının, performansının ve etkinliğinin artmasında ödül sistemini
önemli ve gelecekteki performans artışları açısından da ciddi bir motivasyon aracı olarak
görmektedirler (Ghebregiorgis ve Karsten, 2007).
14
Singh (2004) etkili ücretlendirme sistemlerinin iş performanslarına olumlu katkı
sağladığı sonucuna varmıştır. Ayrıca, Shaw ve arkadaşları (1998), özellikle çekici
ücretlendirme politikalarının işten ayrılma davranışı üzerinde önemli etkiye sahip olduğu
sonucuna varmışlardır (Tüzün, 2013a).Öğüt ve arkadaşlarına (2001) göre ödüllendirme,
çalışanları her zaman olumlu yönde etkileyen ve örgüte rekabet avantajı kazandırmada en
etkili olan motivasyon yollarındanbiridir. Ödüllendirme sistemi, bir örgütün çalışanlarını
yeteneklerine, örgüte olan katkılarına, yetkinliklerine ve piyasadaki emsallerinin
değerlerine göre ödüllendirmek amacıyla kullandığı politikalar, süreçler ve uygulamalardır
(Armstorng, 2002). Ayrıca, ödüllendirme uygulamalarının işgücü devir hızını azalttığı,
işgücü verimliliğini ve satışları arttırdığı görülmektedir (Cho, 2004).
Birinci bölümde de aktarıldığı üzere İKY uygulamlarrının çalışan ve tutum ve
davranışları üzerinde etkisi mevcuttur. Bu çalışmanın temel araştrırma alanı İKY
uygulamalarının etkililiğinin çalışan norm dışı davranışları üzerindeki etkisini
araştırmaktır. İkinci bölümde ilgili yazındaki norm dışı davranış tanımlamaları ve boyutları
aktarılacaktır. Ayrıca bireysel kültürel eğilimlerin İKY uygulamalarının etkililiğini ve
çalışan norm dışı davranışları arasındaki ilişkide rolü çalışmanın ikinci araştırma alanını
oluşturmaktadır. Bu bağlamda ikinci bölümde ayrıca bireysel kültürel eğilimler ve İKY
uygulamaları ve norm dışı davranış ilişkileri aktarılcaktır.
15
BÖLÜM 2
İKY, NORM DIŞI DAVRANIŞ VE KÜLTÜREL EĞİLİM İLİŞKİSİ
2.1. İşyerinde Norm Dışı Davranış
Son yıllarda psikolojisi ve örgütsel davranış konularında yapılan araştırmalar,
vatandaşlık davranışlarının yanında norm dışı (üretkenlik karşıtı) davranışların öncülleri ve
oluşabilecek sonuçlarına yönelik çalışmalar ortaya koymaya başlamışlardır (Giacalone ve
Greenberg 1997; Bamberger ve Sonnenstuhl, 1998; Vardi ve Weitz 2004; Griffin ve
O’Leary-Kelly 2004; Fox ve Spector 2005). Yapılan çalışmalar incelendiğinde, norm dışı
davranışların belirleyicisi olarak bazı çalışmalarda kişiliğin alındığı görülmektedir
(Spector, 2011). Çalışma yaşamına başlayan kişi, ilk olarak kendi kişilik yapısıyla beraber
iş yaşamında üstleneceği rolü benimseyerek sosyalleşme aşamasını yaşar ve örgüt
amaçlarıyla bireysel amaçları arasında bir bütünlük kurmaya çalışır. Bu yüzden kişiliğin,
bireyin çalıştığı işini ve çalışma ortamını algılamasında önemli büyüktür (Özkalp, 2004).
Bireyin davranışları, içinde yaşadığı ortamdan ve aynı zamanda sürekli etkileşimde olduğu
diğer bireylerden etkilenebildiği gibi aynı şekilde bireyin kişilik özellikleri de bu çevreyi
ve bireyleri etkilemektedir. İş yerlerinde, çalışma ortamı ya da kişisel özelliklere bağlı
olarak çalışanların birbirinden farklı davranışlar sergileyebilirler. Bu davranışların büyük
bir kısmı iş tanımlarıyla ilgili biçimsel rol davranışları olarak gerçekleştirilirken; diğer
kısmı da çalışanın doğrudan doğruya görevleriyle ilgili olmayan ve iş tanımlarında yer
almayan iş davranışları olarak görülmektedir (O’Brien ve Allen, 2008).
İşyeri suçları çoğu kez saptanamadığından ya da saptandığı zaman üzerine
konuşulmadığından görünmez bir sosyal problem olarak kalıp (Hulras, Uggen ve
McMorris, 2000) örgütlerin “karanlık yüzünü” (Analoui ve Kakabadse, 1992) oluşturur.
21. yy.’da toplumsal düzeyde yaşanan suç artışı çağımızın sosyal topluluklarından biri olan
örgütlerin de önemli sorun kaynaklarından biri haline gelmiştir (Sims, 2002). Örgütlerin
yaşadığı bu sorun toplumsal suç eğilimlerinin bir parçası olmuş, yeniden yapılanma,
küçülme gibi çağdaş yönetim uygulamaları sonucu azalan kariyer olanakları da çalışanların
örgütlerine bağlılığını azaltarak bu tür eğilimleri güçlendirmiştir (Kickul, 2001). Bir tür
işyeri suçu olarak da adlandırılabilecek işyerinde norm dışı davranış (work place deviance)
genel olarak, işyerinin kabul görmüş normlarına aykırılık olarak tanımlanmaktadır. Batı
16
kaynaklı çalışmalar örgütlerde norm dışı davranışların yaygınlığına ve yol açtığı olumsuz
sonuçlara sıkça değinmektedir. Robinson ve Bennett (1995) Kuzey Amerika’da örgütlerde
çalışanların %33-%75’inin bu tür eğilimler içinde olduğunu ifade etmektedir. İşyerinde
gerçekleştirilen bu tür davranışların yarattığı psikolojik ve sosyal kayıplar görmezden
gelinemeyecek kadar önemli olup (Peterson, 2002), O’Leary-Kelly ve diğerleri (1996)
birçok çalışanın bu tür davranışlar sonucu çeşitli şekillerde zarar gördüğünü ifade
etmektedir. Verimlilik düşüşü, işgücü kaybı, işyeri kaynaklarının zarar görmesi, kurum
imajının zedelenmesi örgütlerin bu tür davranışlar sonucu yaşadığı kayıplara sadece birkaç
örnektir (Arbak ve diğerleri, 2004). Murphy (1993), işyerinde norm dışı davranış
eğilimlerinin toplumsal maliyetinin milyon dolarları bulduğunu söylerken, birçok sektörde
kurumsal başarısızlığın altında yatan temel nedenlerden biri olarak bu tür eğilimlerin
olduğu görülmektedir (Hulras ve diğerleri, 2000). Bu anlamda hem norm dışı davranışın
ömcüllerini tanımlamak hem de kültürlerarası değişiklikleri anlamak önem taşımaktadır.
2.1.1. Norm Dışı Davranış: Tanım ve Önemi
Araştırmacıların son yıllarda, örgütlerde anti sosyal, norm dışı, agrasif ve şiddet
içerikli davranış çalışmalarına olan ilgisi artmıştır (Dietz, et. 2003; Pearson ve Porath,
2005). Norm dışı davranış; örgütün ya da çalışanların zarar görmesine neden olan olumsuz
rol ötesi davranışları tanımalamak üzere “örgütsel kusur” ( Hogan ve Hogan, 1989),
“antisosyal davranış” (Giacolane ve Greenberg,1996), “işyeri saldırganlığı” (Baron ve
Neuman”, 1996), “uygunsuz davranış” ( Vardi ve Wiener, 1996), “örgütsel misilleme
davranışları”( Skarlicki ve Folger, 1997), “üretkenlik karşıtı iş davranışı” (Fox, Spector
ve Miles, 2001) “kötü davranış”(Cortina ve Magley, 2003), “intikam” ( Bies ve diğerleri,
1997), ve “protesto” ( Kelloway ve diğerleri, 2010) gibi ifadeler kullanılmaktadır. Tablo
1’de görüleceği üzere bu tür çeşitlilik ve farklılıklar birçok tanım ve sınıflandırma ile
sonuçlanmıştır. Aynı kavramı tanımlamak için norm dışı davranış, çalışanda ahlaki
yozlaşma, anti-sosyal davranış, işyerinde saldırganlık, örgüt kaynaklı saldırganlık,
uyumsuz davranış, kötü davranış, örgütsel misilleme, üretim karşıtı davranış, fonksiyonel
olmayan örgütsel davranış gibi birçok kavramların kullanıldığını görülmektedir. Hem
tanımsal farklılıkların, hem de terminolojik çeşitliliğin sebebi, norm dışı davranış
kavramını tanımlamak için kullanılan bazı ana boyut konusundaki farklı görüşlerdir.
Robinson ve Greenberg’e (1998) göre eylemin kimin tarafından gerçekleştirildiği bilinçli
17
olup olmadığı, eylemin kime yöneltildiği karşı çıkılan sosyal bağlam, eylemin şekli ve
zarar verip vermediği konusunda olan düşünce farklılıklarından kaynaklanan kavramsal
çeşitlendirmelerdir ( Arbak ve diğerleri, 2004). Bu çalışmda kavram olarak “norm dışı
davranış” tanımlaması diğer bir deyişle isimlendirilmesi benimsenmiştir.
Tablo1. Norm Dışı Davranış Tanımları
Kaynak Tanım
Sapkın Davranış Robinson ve Bennett (1995) Bennett ve Robinson (2000)
Çalışanın önemli örgütsel normları ihlal ederek örgütü, üyelerini veya her ikisini olumsuz etkileme potansiyeline sahip bilinçli davranışı
Kötü Davranış Vardi ve Wiener (1996)
Çalışan tarafından gerçekleştirilen, örgütün paylaşılan norm ve beklentilerini ve/veya toplumsal değerleri ve ilkeleri ihlal etmeye yönelik bilinçli eylem
Örgüt Kaynaklı Saldırganlık (O'Leary-Kelly, Griffin ve Glew, 1996)
Örgüt içi veya dışı kişiler tarafından birtakım örgütsel faktörlerin güdülemesi sonucu örgüt üylerine, varlıklarına veya birtakım ilişkilerine zarar vermeyi amaçlayan davranış
Verimlilik Karşıtı Davranış (Marcus ve diğerleri, 2002)
Çalışanlar tarafından gerçekleştirilen ve örgüt içi baskın gruplardan en az biri tarafından uygun görülmeyen, örgüte veya çalışanlara belirgin bir şekilde iken diğer çalışanlar veya örgütün bütününe herhangi bir fayda sağlamayan davranış
Anti-Sosyal Davranış (Robinson ve O'Leary-Kelly,1996)
Çalışan ve/veya örgüt varlıklarına zarar verme potansiyeline sahip olumsuz davranış
Kaynak: Arbak, Y. , Şanlı, A. , ve Çakar, U. 2004. İşyerinde Sapkın Davranış: Akademik Personel Üzerinde
Yerel Bir Tanım ve Tipoloji Çalışması, 4(1) : 4-21.
Yukarıdaki tanımlara benzer şekilde, Spector (2011); Spector ve Fox (2002;
2005)‘a göre norm dışı davranış doğrudan örgütü ve örgütün paydaşlarını (yöneticiler,
çalışma arkadaşları, astlar, müşteriler gibi) hedef alan, bilinçli bir şekilde yapılan ve zarar
verme niyetinin açık bir şekilde gösterildiği ya da gizlenerek yapıldığı davranışlar olarak
tanımlanmaktadır. Norm dışı davranışlar üzerine yapılan birçok çalışma, düşmanlık ya da
saldırganlık ifade eden davranışları temel almaktadır.
18
Çalışan sapkınlığı da diğer birtanımlama olarak görülmeltedir. Sapkın kelimesinin
sözlük anlamı olarak, normalden uzaklaşmış, düşünce ve davranış açısından normal kabul
edilen durumun dışına hal gösteren birey olarak tanımlanmaktadır. Çalışan sapkınlığı ya da
diğer bir söylemle sapkın çalışan ise örgüt içerisinde normal olarak kabul edilmeyen birey,
düşünce ve davranış açısından normal kabul edilen durumun dışına çıkmış çalışan olarak
tanımlanabilir. Bu tanımdan yola çıkarak, Robinson ve Bennett (1995)’e göre norm dışı
davranış olarak algılanan sapkın davranış, örgütsel normları ihlal eden, örgütün ve
bireylerin refahını tedirgin eden, bilinçli ya da bilinçsiz olarak yapılan davranışlar olarak
tanımlanmaktadır.
ŞEKİL 1. Norm Dışı Davranış Türleri
Kaynak: Pearson, C.M., L.M., Andersson, Porath, C.L. 2005. Work place Incivility, in S. Fox, P.E. Spector
(ed), Counterproductive Work Behavior: Investigations of Actorsand Targets, 177-200.
Şekil 1’de görülen davranış türleri, norm dışı davranış kavramı içerisinde
değerlendirilmektedir. Tablodan yola çıkarak; üretkenlik karşıtı iş davranışı, örgüte yönelik
zararlı davranışlarla kalmayıp aynı zamanda kişiye yönelik zararlı davranışlarda içermekte
19
ve tabloda görülen bütün istenmeyen davranış türlerini kapsamaktadır. Sapkın (olağan dışı)
davranış, saldırganlık ve nezaketsizlik davranışlarını da içeren, bir çeşit norm dışı davranış
olarak algılanmaktadır. Saldırganlık, fiziksel şiddet, bezdirme, suiistimal ve ya zorbalık
davranışlarını da kapsar ve nezaketsiz davranışların bir bölümünü de içermektedir. Aynı
zamanda, fiziksel şiddet, içinde yüksek şiddet barındıran ve saldırıya yönelik
davranışlardan da oluşmaktadır. Bezdirme, orta ve yüksek şiddet arasında, fiziksel ya da
fiziksel olmayan ve önemli bir özelliği de süreklilik göstermesiyle oluşan saldırgan
davranışlardan oluşur. Zorbalık/duygusal suiistimal ise düşük ve orta şiddet arası, fiziksel
olmayan ama süreklilik gösteren saldırgan davranışlardan oluşur. Nezaketsiz davranışlar,
içinde düşük şiddet barındıran, bilinçsiz olarak yapılan ya da doğrudan zarar verme amacı
ile yapılan saldırgan davranışlardan oluşmaktadır. Nezaketsiz davranışların saldırganlık
içerisinde kalan kısmı, zarar verme niyetiyle yapılan fakat azmettirici olmayan, hedefin ve
gözlemcilerin bulunmadığı ve diğer bireyler tarafından zarar verme niyetinin tam olarak
anlaşılamadığı davranışlardan oluşmaktadır. Nezaketsiz davranışların diğer bölümü ise
saldırgan davranışların dışında kalmakta ve zarar verme amacıyla yapılmayan, ancak
kazara ortaya çıkan bilinçsiz davranışlardan oluşmaktadır (Pearson ve diğerleri,2005).
Norm dışı davranışlar örgütsel faaliyetlerin sağlıklı bir şekilde yürütülmesine engel
olur, örgütsel ve bireysel mülkiyete zarar vererek örgüt içindeki bireylerin performansını
ve verimliliklerini azaltır. Pearson ve diğerlerinin (2005) sınıflandırması dikkate
alındığında; sapkın (olağan dışı) davranışlar, saldırgan davranışlar, fiziksel şiddet,
bezdirme, zorbalık, duygusal suistimal ve nezaketsiz davranışlar gibi bireye ve örgüte zarar
veren her türlü davranış, norm dışı davranışı olarak değerlendirilmelidir.
2.1.2. Norm Dışı Davranış Boyutları
Norm dışı davranışlara farklı araştırmacılar farklı şekillerle boyutlama
getirmişlerdir. İlk olarak norm dışı davranışlar, örgüt mallarına zarar verme ve üretimden
sapma gibi iki boyuta ayrılmıştır (Hollinger ve Clark, 1982; Hollinger, 1986). Sonraki
çalışmalarda ise cinsel taciz ve saldırganlık gibi kişilere yönelik zarar verici davranışlar da
bu boyutlara eklenerek, örgüte yönelik ve kişilere yönelik norm dışı davranışlar başlıkları
altında bir yapı oluşturulmaya çalışılmıştır (Robinson ve Bennett, 1995). Raver (2004)’e
göre norm dışı davranışlar örgüte yönelik ve kişilere yönelik olmak üzere iki şekilde
değerlendirilmektedir (Polatcı ve Özçalık, 2015). 20
Örgütlerde yaygın olarak görülen norm dışı davranışları şu şekilde gibi
sıralayabiliriz. Bilgiyi kötüye kullanma, kaynakları ve zamanı kötüye kullanma, işe
devamsızlık, ayrımcılık, yabancılaşma, iş kalitesinin düşüklüğü, madde bağımlılığı, sözlü
ve fiziksel saldırılar, güvensizlik, sosyal baskı ve mobbing bu davranışlara örnek olarak
gösterilmektedir ( Foldes, 2006; Seçer ve Seçer, 2007; Gruys ve Sackett, 2003).
Tablo 2 de örgüte yönelik birtakım norm dışı davranışlarla ilgili detaylı örnekler
verilmiştir.
21
Tablo 2. Norm Dışı Davranış Kategorileri ve İlgili Davranış Örnekleri
Kategori İlgili Davranış Örnekleri
Hırsızlık ve benzeri davranışlar
Çalışma arkadaşına, örgüte ya da müşteriye ait olan parayı ya da eşyayı çalma; bedelsiz bir şekilde mal ve hizmet verme (hediye etme), değerinden düşük ürün/hizmet verme, örgütsel materyallerin çalınması konusunda başkalarına yardım ve yataklık yapma gibi...
Mülkiyete zarar verme
Örgüte ait bir ürünü, eşyayı ya da donanımı bozma, kundaklama ya da imha etme; örgütün, çalışma arkadaşının ya da bir müşterinin bir eşyasına kasten zarar verme gibi…
Bilginin kötüye kullanımı
Gizli bilgileri açığa çıkarma; kayıtlarda tahrifat yapma, hatasını örtmek için üstlerine yalan söyleme gibi…
Zaman ve kaynakların kötüye kullanımı
İşyerinde boşa zaman harcama, zaman kartlarını değiştirme, mesai zamanında bireysel işlerini görme, örgütsel kaynakları israf etme gibi…
İş sağlığı ve güvenliği kurallarına uymama
Güvenlik prosedürlerini öğrenmeme; güvenlik prosedürlerine uymayarak kendisinin, çalışma arkadaşlarının ve müşterilerin hayatını tehlikeye atma gibi...
Düşük devam (işe devamsızlık)
İşe gitmemek için hasta numarası yapma, yasal bir izni olmaksızın işe gitmeme, bilinçli olarak işe geç gitme gibi…
Düşük iş kalitesi Kasten yavaş ya da baştan savma çalışma, kasten yanlış iş yapma gibi…
Alkol kullanımı İşyerinde alkol kullanma, alkollüyken işe gitme gibi…
Uyuşturucu kullanımı
İşyerinde uyuşturucu bulundurma, kullanma ya da satma, uyuşturucunun etkisindeyken işe gitme gibi…
Uygunsuz sözlü eylemler
İşyerinde bağırıp çağırma, çalışma arkadaşlarıyla, yöneticilerle ya da müşterilerle küfürlü konuşma ya da sözlü olarak tartışma, küfürlü el kol hareketleri yapma gibi…
Uygunsuz fiziksel eylemler
Çalışma arkadaşlarına, yöneticilere ve müşterilere fiziksel saldırı yapma ya da cinsel tacizde bulunma gibi…
Kaynak: Gruys, M.L. 2000. The Dimensionality of Deviant Employee Behavior in theWorkplace, Doktora
Tezi, University of Minnesota, Minnesota, Pro Quest Dissertations & Theses (PQDT) database.
Chen ve Spector (1992) stres yaratıcı durumları inceledikleri çalışmada örgüte zarar
verebilecek stres kaynağı olan davranışlara saldırganlık, sabotaj, düşmanlık ve şikâyet,
hırsızlık, madde kullanımı ve devamsızlık gibi örnekler vermişlerdir. Çalışmada 22
davranışların çoğu bireyin örgüt içinde ve sosyo-psikolojik çevresinde karşılaştığı düş
kırıklıkları ya da kızgınlıkları gibi negatif duygularla ilişkili olarak ortaya çıktığı
belirtilmiştir. Norm dışı davranışlar, örgütün maliyetlerinin artması, verimliliğin ve örgüte
bağlılığın azalması, işten ayrılmaların artması gibi olumsuz örgütsel düzeyde sonuçlara yol
açmaktadır. Bu olumsuz sonuçlar araştırmacı ve uygulamacıları norm dışı davranışların
altında yatan sebepleri irdelemeye yöneltmektedir. Norm dışı davranışlarının nedenini
ortaya koymada iki farklı yaklaşım bulunmaktadır (Spector ve diğerleri, 2006). Birinci
yaklaşım, bireyin saldırganlaşması, diğeri ise bireyin yüz yüze geldiği adaletsiz
uygulamalara karşı gösterdiği tepkiler olarak görülmektedir. Ancak, her iki durumda da
birey, çevresinde karşılaştığı olumsuz olaylara tepki olarak negatif duygular beslemekte ve
bu duygular nedeniyle tepki vermektedir. Örgüt içindeki adaletsizlik, birey için büyük bir
stres sebebi olarak görülmektedir (Spector ve diğerleri, 2006).
Çalışanların kişilik özelliklerinin, olumsuz duygulara sahip olmalarının, moral ve
motivasyon düzeylerinin, yaş, cinsiyet, eğitim düzeyi, medeni durum ve duygusal zeka gibi
bireysel farklılıklar barındırmalarının norm dışı davranışları etkilediği düşünülmektedir.
Ayrıca bir örgütte işin yapılabilmesi için gerekli olan beceri ya da araçların eksikliği,
fiziksel açıdan uygun olmayan çalışma ortamları, örgütsel adaletsizlik, yanlış yöntemle
ilgili uygulamalar ya da yetersiz örgütsel destek düzeyi gibi çalışma yaşamı koşulları
karşısında çalışanlar örgütte norm dışı davranış olarak tanımlayabileceğimiz davranışlara
yönelmektedirler (Sezici, 2014). Bununla birlikte, ilgili yazında araştırmacılar örgüt iklimi,
örgüt kültürü, algılanan örgütsel destek, rol belirsizliği, etik iklim, örgütsel adalet, yönetim
tarzları gibi bağlamsal koşulların da bireylerin norm dışı davranış sergileme düzeylerinin
artmasına veya azalmasına neden olduğunu belirtilmektedir (Fox ve diğerleri, 2001; Vardi
ve Weitz, 2002; Litzky, 2006; Chirasha ve Mahapa, 2012; Priesemuth ve diğerleri, 2013;
Alias ve diğerleri, 2013; Le ve diğerleri, 2014).
İlgili yazına göre çalışanın kendi iradesiyle gerçekleşen norm dışı davranışlar
örgütün refahı için tehdit unsuru sayılmaktadır (Beneth ve Robinson, 2000). Aynı
zamanda, norm dışı davranışlar, çalışanların örgütün verimli bir şekilde çalışmasına engel
olacak tarzda davranarak iş yapmamaları olarak görülmektedir. Diğer bir ifadeyle
endüstriyel sabotaj sergilemeleri sayılabilir. Çalışanların iş ortamında çalma, bozma, zarar
23
verme, israf etme, alkol ya da uyuşturucu kullanma ve yukarıda ki tanıma uyan her türlü
kabul edilemez davranışları örgüte karşı norm dışı davranışlar olarak kabul edilmektedir.
Norm dışı davranışlar ile ilgili yazında en çok kabul edilen boyutlandırmalardan bir
diğeri Spector ve diğerleri (2006) tarafından ele alınmıştır. Yaptıkları çalışmada Spector ve
arkadaşları (2006) örgüte karşı olan norm dışı davranışları kötüye kullanma (abuse),
üretimden sapma (production deviance), sabotaj (sabotage), hırsızlık (theft) ve geri çekilme
(withdrawal) olmak üzere 5 boyutta incelemişlerdir. Bu boyutlandırmaya göre; ilk olarak iş
arkadaşlarına zarar vermeye yönelik aşağılama, küçükseme, yok sayma, korkutma, tehdit
etme gibi psikolojik ve fiziksel olarak zarar veren davranışlar norm dışı davranışların
kötüye kullanım boyutuna örnek gösterilmektedir. Çalışmada bireyin iş tanımında yer alan
işlerini bilerek yapmaması veya yanlış yapması, düşük performans gösterme, kasıtlı olarak
başarısızlık yapma, işi ağırdan alma gibi davranışları üretimden sapma boyutu altında
gözlenen davranışlar olduğu belirtilmiştir. Sabotaj boyutunun altında ise çalışanların örgüte
ait mal ve eşyalara zarar verme davranışlarının olduğu belirtilirken hırsızlık boyutunda
çalışanların eşyaları çalmaya yönelik davranışları ele alınmıştır. Son boyut olarak geri
çekilme ise; çalışanın gelmesi gereken saatten daha geç işe gelme, işi erken terk etme veya
işte verilen araları gereğinden fazla kullanma gibi davranışlar örnek olarak gösterilmiştir.
Örgüt çalışanlarının güvenilirlikleri konusu üzerine araştırmalar yapan ve çalışan
güvenilirlik endeksini geliştiren Hogan ve Hogan (1989), norm dışı davranışı, kötüye
kullanma (delinquency) kavramı ile açıklamışlardır. Araştırmacılara göre çalma,
uyuşturucu ve alkol kullanma, yalan söyleme, örgütsel mülke zarar verme, kundaklama, işe
devamsızlık ve saldırganlık gibi norm dışı davranışlar, kötüye kullanma olarak ifade edilip
daha büyük bir sorunun göstergesi olarak ele alınmaktadır. Hogan ve Hogan (1989) çalma
gibi suç niteliğindeki davranışları gerçekleştiren bireylerin, diğer norm dışı davranışları
yapmaya daha elverişli bir yapıları olabileceğini belirtmektedirler.
Skarlicki ve Folger (1997), norm dışı davranışın diğer bir boyutu da sayılabilecek
misilleme davranışı (retaliation) üzerine araştırmalar yapmışlardır. Araştırmacılar
misilleme davranışı ile örgütsel adalet arasında büyük bir ilişki olduğunu düşünüp,
misilleme davranışını, örgüt içinde karşılaşılan herhangi bir adaletsiz uygulama karşısında,
çalışanların örgüte gösterdikleri tepki olarak açıklamaktadırlar. Misilleme davranışı, diğer
norm dışı davranış türleri ile büyük ölçüde ilişkilendirilse de araştırmacılar bunun bir tepki 24
sonucu ortaya çıktığı için misilleme olarak kullanmışlardır. Misilleme davranışını diğer
norm dışı davranışlardan ayıran önemli bir özellik, örgüte yönelik olmasıdır.
Kelloway ve diğerleri (2010) sabotaj, çalma, kızgınlık gibi norm dışı davranışları,
bireylerin örgüt içinde kendi amaçlarına ulaşmak için başvurabilecekleri bir tür protesto
yöntemi olarak görmektedir. Bireylerin neden norm dışı davranışlara ihtiyaç duyduklarını
anlamak için bir model geliştiren araştırmacılar, algıladıkları adaletsizlik, enstrüman
(sonuca ulaştıracak araç) ve özdeşleşme boyutlarının, bireyin negatif davranışlar
göstermesinde etkili olduğunu belirlemişlerdir. Ayrıca norm dışı davranışları
gerçekleştiren tek aktörün birey değil, aynı zamanda grup da olabileceğini öne
sürmektedirler (Kelloway ve diğerleri 2010).
Bütün bu sözü edilen norm dışı davranışlar örgütlerin büyük miktarda mali kayba
uğramalarına yol açmaktadır (Moretti, 1986). Örgütteki norm dışı davranışlar, sadece
örgütsel amaç ve hedeflere zarar vermekle kalmamakta aynı zamanda, çalışanların günlük
yaşamlarını ve iş yaşamlarını da olumsuz yönde etkilemektedir (Mounth, 2006). Son yirmi
yılda, ilgili yazında norm dışı davranışlar ile ilgili yapılan çalışmaların sayısı bu
davranışların çalışan verimliliği ve örgütsel performans üzerindeki etkisi sebebiyle giderek
artmaktadır (Mulki ve diğerleri, 2006). Özdevecioğlu’na göre (2003) ; örgüte karşı olan bu
tür norm dışı davranışlar örgütsel barışı bozmakta ve bu davranışın ortaya çıkarttığı
gerginliklerin içinde yer almayanlar da bu tür davranışların sonuçlarından
etkilenmektedirler. Bu nedenle, örgütsel anlamda etkinlik, verimlilik ve performansında
düşme gözlenmektedir (Dunlop ve Lee; Temper, 2000; Sezici, 2014).
Spector (2011)’a göre norm dışı ( üretkenlik dışı) davranışlar sadece örgüte yönelik
özelliğe değil aynı zamanda bireysel bir perspektife de sahiptir. Bireysel perspektif, daha
çok hem çalışanlar arasındaki hem de yöneticilerden çalışanlara yönelik olan norm dışı
davranışları kapsar. Bu yaklaşım aynı zamanda Örgüt içindeki diğer bireylere zarar veren
ya da zarar verme amacıyla yapılan davranışları da kapsamaktadır. Kişilere yönelik
perspektifte, norm dışı davranışların doğrudan örgüte zarar verme amacı bulunmasa bile bu
olumsuz davranışlar dolaylı yoldan örgüte de zarar vermektedir. Norm dışı davranış
kavramı yerine sapkın davranış terimini kullanmayı tercih eden Robinson ve Bennett
(1995) bu konuda çok boyutlu araştırmalar yapmış ve Şekil 2 de görülen örgüt içerisinde
25
rastlanabilecek hem örgüte yönelik hem de kişilere yönelik norm dışı davranışları
örneklendirmişlerdir.
Şekil 2. Örgüt İçinde Norm Dışı Davranışlar Tipolojisi
ÖRGÜTE YÖNELİK
Üretimle İlgili Mülkiyetle İlgili
- İşten erken çıkma - Ekipmanlara zarar verme
- Uzun molalar verme - Rüşvet alma
- Bilerek yavaş çalışma - Çalışma saatleri konusunda yalan söyleme
- Kaynakları israf etme - İşyerinden bir şeyler çalma
ÖNEMSİZ CİDDİ
Politik Bireylerarası
- Adam kayırma - Cinsel taciz
- Çalışma arkadaşları ile ilgili dedikodu yapma - Küfretme, kötü sözlerle aşağılama
- Çalışma arkadaşlarını suçlama - Çalışma arkadaşlarından bir şeyler çalma
- Faydasız işlerle uğraşma - Çalışma arkadaşlarını tehlikeye atma
BİREYE YÖNELİK
Kaynak: Robinson, S.L.,Benneth R.J. 1995. “A Typology of Deviant Workplace Behaviors: A
MultidimensionalScalingStudy”, Academy of Management Journal, 38(2): 555-572.
Şekil 2 de görülen norm dışı davranış tipleri, birey-örgüt ve ciddi-önemsiz boyutları
olan çok yönlü bir eksende gösterilmektedir. Örgüte yönelik önemsiz (küçük) sapkın
davranışlar, üretimi saptırma boyutunu; ciddi davranışlar ise mülkiyeti saptırma boyutunu
oluşturmaktadır. Aynı şekilde, bireye yönelik önemsiz sayılabilecek davranışlar, politik
saptırma boyutunu; ciddi davranışlar ise saldırı boyutunu oluşturmaktadır.
Keashly ve diğerleri (1994) tarafından yapılan araştırmada, katılımcıların örgüt
içinde en az bir kez fiziksel ve cinsel içerikli olmayan kötü davranış ile karşılaştıkları tespit
edilmiştir. Bu tarz norm dışı davranışları en çok yöneticilerin sergiledikleri ve onları alt
kademe çalışanların izlediği görülmüştür. Kişilere yönelik Norm dışı davranış türlerinden
bir diğer örnek olarak psikolojik taciz/şiddet (mobbing/bullying) kavramını kabul 26
edilmektedir. Türk Dil Kurumu’nun Güncel Türkçe Sözlüğü’nde mobbing yerine “bezdiri”
kavramının kullanılması uygun bulunmaktadır. Bezdiri, sözlük anlamı olarak, “iş
yerlerinde, okullarda ve bu tür topluluklar içinde, belirli bir bireyi hedef alıp, çalışmalarını
engelleyip, huzursuz olmasına yol açarak yıldırma, dışlama, gözden düşürme faaliyetleri”
olarak tanımlanmaktadır (TDK, 2012; Doğan ve Kılıç, 2014).
Norm dışı davranış kavramı için bezdirme ve zorbalık terimlerini bir arada kullanan
Dehue ve diğerleri (2012) ve Mathisen ve diğerlerine (2011) göre zorbalık, örgüt içinde
üst-ast ilişkilerinde ya da bir çalışma grubunda bir ya da birkaç birey arasında gerçekleşen
ve tekrarlanan ve genellikle zayıf olan tarafın kurban edilmesiyle sonuçlanan durumdur.
Tanıma göre hedef olan birey küçük düşmekte, gücenmekte ve acı çekmektedir. Bu durum,
bireyin çalışma performansını düşürür ve çalışma ortamını verimsiz bir hale getirir.
Bezdirme ve zorbalık benzer kavramlar olduğu kadar aynı zamanda norm dışı davranışın
tarafları açısından farklılık gösterir. Zapf’a (1999) göre zorbalık davranışı, yalnızca iki
birey (özellikle yönetici ve ast) arasında yaşanırken, bezdirme davranışı bir ya da birkaç
birey tarafından, başka bir bireye yönelik de gerçekleştirilmektedir. Ayrıca bezdirme
davranışı, zorbalık davranışına göre daha sistematik olup, hedef olan birey için daha yıkıcı
ve daha kalıcı olmaktadır. Kötü davranışla karşılasan çalışanlar, çalışma arkadaşlarından
çok yöneticilerden rahatsız olduklarını belirtmişlerdir. Bir tür norm dışı davranışı olarak
kabul edilen kötü davranış (abusive), bir ya da daha çok birey tarafından başka bireylere
yönelik olan, fiziksel temas olmaksızın, sözlü ya da sözler kullanılmadan yapılan saldırgan
davranışları içermektedir. Bu davranışları gerçekleştirenlerin amacı, zorlayarak da olsa,
hedefteki bireyin kendilerine itaat etmelerini ya da kararlarına uyum göstermelerini
sağlamaktır (Keashly ve diğerleri, 1994).
Keashly (2001), 29 katılımcı ile bir araştırma yürütmüş ve görüşme yöntemi ile veri
toplanmıştır. Araştırmada, patron, ast ve çalışma arkadaşı ile karşılıklı ilişkilerde yaşanan
güçlükler tespit edilmeye çalışılmıştır. Elde edilen sonuçlardan, katılımcıların örgüt içinde
karşılaştıkları norm dışı olarak kabul edilen kötü davranışlar, Tablo 3’te gösterilmiştir.
27
Tablo 3. Örgüt İçinde Karşılaşılan Kötü Davranış Türleri
Bireyi eleştirmek (Bireyleri iş ile ilgili olmayan konularda eleştirmek)
İşi eleştirmek (İş konusunda aşırı derecede sert, kaba ve yıkıcı yorumlar yapmak)
Kızgınlığını bağırarak göstermek Küfretmek, lakap takmak
El kol hareketleri yapmak Tehdit etmek
Öç almak, misilleme yapmak (Hedefteki bireyi şikayet ederek ya da bireyin zor durumda kalacağı özel bir durumunu ortaya çıkararak onu cezalandırmak)
"Diğerleri böyle düşünüyor" (Kendi düşüncelerini gizlemek için, sözde diğer bireylerin düşüncelerini aktarıyormuş gibi davranmak)
Dedikodu yaymak, iftira atmak Ayrımcılık yapmak, adaletsiz davranmak
Sırları açıklamak (Söylenmemesi gereken özel şeyleri başkaları ile paylaşmak)
Haksız otorite (Yetkisi olmadığı halde varmış gibi davranarak bireyleri aldatmak)
Sorumluluğu satırmak (İyi sonuçlar elde edildiğinde itibarı sahiplenmek, kötü sonuçlar için başkalarını suçlamak)
İş ile ilgili destek vermemek (Önemsememek, cesaret vermemek, yapıcı geri bildirimde bulunmamak)
Hileli oyun kurmak (Başkalarının davranışlarını kendi isteğine göre yönlendirmek, bireylerin başarısız olmaları için hile yapmak)
Sözsüz iletişim ve imalar kullanmak (Beden dili, göz teması, nefes hareketleri, sessiz kalma gibi türlü yöntemler kullanarak itiraz ettiğini belirtmek)
Düşük iletişim kalitesi (Bireyleri dinlememek, onlarla tartışmamak, yalnızca başkalarından ya da bilgi notları aracılığıyla bilgi almak)
Kaynakları ya da fırsatları reddetmek (Bir işi tamamlamak için ihtiyaç duyulan bilgileri, materyalleri ya da fırsatları sağlamamak)
Otoritesini yersiz yere göstermeye kalkışmak
Mantıksız beklentiler (Yapılması çok güç ya da alışılmamış isteklerde bulunmak)
Önemsememek (Başkalarını ya da başkalarının katkılarını dikkate almamak, görmezden gelmek, tanımazlıktan gelmek)
Sahtekarlık yapmak (Gerçekleri ya da düşünceleri saptırmak, yüze gülüp arkadan iş çevirmek)
Kaynak: Keashly, L. 2001. Interpersonal and Systemic Aspects of Emotional Abuse at Work: The Target's
Perspective, Violence and Victims, 16(3): 233-268.
Çalışanların birbirlerine yönelik ya da yöneticilerin çalışanlarına yönelik olan kötü
niyetli davranışları, örgütlerde karşılaşılabilecek olağan bir durumdur. Bu durum kişilerin
bilinçaltında yer alan veya bastırılmış duygularının ortaya çıkması sonucu
gerçekleşmektedir. Çalışanlar arası ayrımcılık ve kötü niyet onların iş performansına
28
yansımaktadır. Bireylerarası norm dışı davranışlar, düşük performans, iş molalarının
kötüye kullanılması, hırsızlık, şakalaşmak, eğlenmek, lekelemek, küfretmek, kaba ve ırksal
davranma gibi davranışlar olarak örneklendirilmektedir (Mount ve diğerleri, 2006).
Çalışanlar iş ortamlarında gerek yöneticileri tarafından gerekse iş arkadaşları
tarafından azarlanma, suçlanma, alay edilme ve istismarcı davranışlara maruz kaldıklarında
bu olumsuz davranışlara karşılık olarak olumsuz başka bir davranışla cevap verme ihtiyacı
hissedebilirler (Skarlicki ve Folder, 1997). Örgüt içinde yaşanan herhangi bir olumsuz olay
veya davranışlar, çalışanları düşmanca fikirler geliştirmeye, kızgınlaştırmaya veya utanç
duymaya itebilmektedir (Turgut, 2007). Duygusal Olaylar Teorisi (Weiss ve Cropanzano,
1996) olarak da bilinen kurama göre; örgüt içinde yaşanan olumlu ve olumsuz olaylar
çalışanlarda davranış değişikliklerine yol açan duygusal tepkilere neden olabilmektedir.
Pozitif duygular olumlu davranışa yöneltirken, aynı şekilde yaşanan olumsuz olaylardan
doğan negatif duygular ise çalışanlarda olumsuz tutum ve davranışları beraberinde
getirmektedir (Fisher ve Ashkanasy, 2000). Ashforth (1997) yaptığı bir araştırmada;
yöneticilerin ve aynı örgütte çalışan bireylerin istismar edici davranışlarının kişilerde hayal
kırıklığı, çaresizlik ve yabancılaşma gibi duyguları tetiklediğini ortaya koymuştur. Bu
durumla karşılaşan çalışanlarda “karşılık verme” ya da “intikam alma” isteği ortaya
çıkmaktadır (Averill, 1982). Bies ve Tripp’in (1996) yaptığı bir diğer araştırmada ise
yöneticileri ve iş arkadaşları tarafından çeşitli şekillerde norm dışı davranışa maruz kalmış
çalışanların hem özel olarak hem de herkesin içinde meydan okudukları ya da onlarla dalga
geçtikleri ortaya konmuştur. Diğer bazı çalışmalarda da (Baron ve diğerleri, 1999; Innes ve
diğerleri, 2005; Liu ve diğerleri, 2010; Restubog ve diğerleri, 2011) yöneticilerinin ve
arkadaşlarının kendilerine kötü davrandıklarını fark ettiklerinde çalışanlarında aynı şekilde
norm dışı davranışlar içine girdikleri görülmüştür.
2.2. Bireysel Kültürel Eğilimler
Çalışanların norm dışı davranışlarını anlamda ve açıklamada bir diğer önemli
değişken ise bireylerin kültürel eğilimleridir. Bireylerin kültürel eğilimleri içinde
bulundukları toplumdan kaynaklanabildiği gibi bağlmasal ve kişilik özelliklerinden de
etkilenmektedir. Bu çalışmada İKY uygulamlarının norm dışı davranışlar üzerindeki etkisi
tartışılırken, bireysel eğilimlerin bu ilişkidedi biçimlendirici rolü araştırılacaktır. Bu
29
bağlamda bireysel kültürel eğilim olarak çalışanların toplulukçuluk ve güç mesafesi
eğilimlerine odaklanılacaktır.
2.2.1. Bireysel Kültürel Eğilimler: Tanım ve Önemi
Maslow’un (1943) ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisine göre; kişilik kategorileri kendi
aralarında bir dizilim oluştururlar ve her ihtiyaç kategorisine bir kişilik gelişme düzeyi
karşılık gelir. Birey, bir kategorideki ihtiyaçları tam olarak gideremeden bir üst düzeydeki
ihtiyaç kategorisine, dolayısıyla kişilik gelişme düzeyine geçmemektedir. Maslow (1943),
gereksinimleri şu şekilde kategorize etmektedir: fizyolojik gereksinimler, güvenlik
gereksinimi, ait olma gereksinimi, sevgi, sevecenlik gereksinimi, saygınlık gereksinimi ve
kendini gerçekleştirme gereksinimidir. Maslow’un (1943) teorisinden yola çıkarak;
bireyler, fizyolojik ve güvenlik gereksinimlerini gerçekleştirdikten sonra bir gruba,
topluluğa veya organizasyona ait olma gereksinimi duyarlar. Bu gereksinimin karşılanması
ancak ait olmak istenen topluluğa ait normlar yerine getirildiği takdirde mümkün olacaktır.
Farklı kültürel toplulukların oluşumunun bu aşamada gerçekleşmeye başladığını söylemek
mümkün olacaktır (Çarıkçı ve Koyuncu, 2010).
Aynı ülkedeki bireylerin kültürel eğilimleri birbirinden farklılık göstermesi olağan
bir durum olarak karşılanmaktadır (Triandis, 1995). Bu durum çeşitli göçmen ulusları da
kapsayan kalkınmış ülkelerde olduğu gibi Türkiye gibi hızlı değişim yaşayan, geçiş
sürecindeki toplumlarda da görülmektedir (Farh ve diğerleri 2007; İmamoğlu ve Aygün,
2004). Farklı toplumlarda yaşayan bireylerin hayatı ve dış dünyayı algılama biçimleri
birbirinden farklılık göstermektedir. Söz konusu bu farklılıklar bireylerin ve bireylerin
meydana getirdiği organizasyonların iş hayatına yaklaşımlarını, çalışma usullerini ve
yönetim tarzlarını da farklılaştırmaktadır. Toplumlar arasındaki kültürel yapıların farklılığı
küreselleşme ile birlikte günümüzde daha çok önem kazanmıştır. Bu kapsamda özellikle
çok uluslu örgütlerin stratejilerini belirlerken hesaba katmaları gereken en temel
problemlerin başında kültürel farklılıkların geldiğini söylemek yerinde olacaktır (Çarıkçı
ve Koyuncu, 2010). Kültür kavramının sosyal yaşama yansıması dolaylı olarak ortaya
çıkmaktadır. Toplum üyeleri tarafından sergilenen değer, tutum ve davranışların hepsi
toplumun kültürel eğilimini oluşturmaktadır. Kültür, bireylerin sürdükleri hayat ve
çevrelerindeki dünyaya bakış değerleri ile ortaya çıkmaktadır. Bu değerler, davranışların
öncül uyaranı olan “tutumları” etkilemekte ve ardından tutumlar “davranışları” 30
oluşturmaktadır. Birey ve grup davranışları toplumun “kültürünü” etkiler ve böylece kültür
değerlere yeniden şekil verir ve birbirini takip eden şekilde döngü böylece devam eder
(Adler, 1991). Kültürel değerler, toplumları oluşturan bireylerin, kişisel olarak sahip
oldukları değer yargılarını ve olaylar karşısında sergiledikleri tavır ve davranışları
yönlendirmektedir. Bu kültürel değerlerde ortaya çıkan küçük farklılıklar bile, tavır ve
davranışlara büyüyerek yansımaktadır (Sargut, 2001). Aynı şekilde bir parçasını
oluşturdukları toplumlar için de bazı değer yargılarından ve olaylara karşı gelişen
reflekslerden söz etmek mümkündür. Bireyler içinde bulundukları örgütlerin normlarını
benimsedikleri gibi bu yapının içinde kalabilmek için davranışsal değişimlere
gitmektedirler. Kültürel eğilimfarklılaşması kültür içinde ya da kültürler arasında olabilir.
Kültürlere göre belirli bazı davranış kalıpları ön planda kalır, bazıları ise bastırılır. Ön
plana çıkan davranış kalıpları toplum kültürleri hakkında fikirler vermekte ve belirli
kategoriler oluşturulabilmektedir. Her toplumun veya her toplumdaki insanın kültürle
şekillenen belirli eğilimli oluşmaktadır. Kültürel yönelim, insanların çoğu zaman
sergiledikleri tutumları ifade etmektedir (Adler, 1991).
Son yıllarda kültür üzerine gerçekleştirilen çalışmaların önemli çoğunluğu,
kültürlerarası farklılıklar üzerine odaklanmış ve bu konuda Kluckhohn ve Strodbeck
(1961), Hall (1976), Hofstede (1980), Hampten-Turner (1993) ve Trompenaars (1993)
tarafından önemli araştırmalar yapılmıştır. Hall’a (1976) göre, kültürler, farklı derecede
sözlü ifadeler kullanarak iletişim sağlarlar. Hall (1976), kültürel eğilimleri geniş
bağlamlıdan (ilişki öncelikli), dar bağlamlıya (iş öncelikli) doğru sıralamıştır. Hall (1976)
araştırmasında geniş bağlamlı olan kültürlerde, ne söylendiği değil, nasıl söylendiğinin
önemli olduğunu vurgulamıştır. Dar bağlamlı kültürlerde ise, iletişimde genellikle sadece
kelimeler yeterli olmaktadır. Bu durumun farkında olmayan iki farklı kültürün üyeleri bir
araya geldiğinde, yanlış anlaşılmaların olması ihtimali yüksektir. Kluckhohn ve Strodbeck
(1961) bireylerin doğası ve doğayla olan ilişkileri, diğer insanlarla ilişkileri, zamana ve
mekâna bakış açıları gibi kültürel yönelimleri ortaya koyduğunu belirtmişlerdir. Bu
boyutlar; “Ben kimim?”, “Dünyayı nasıl görüyorum?”, “Diğer insanlarla ne şekilde ilişki
kuruyorum?”, “Nasıl yapıyorum?”, “Zamanı ve mekânı nasıl kullanıyorum?” gibi sorulara
cevap vermektedir (Adler, 1991). Hampden-Turner ve Trompenaars’ın (1998) kültür
analizinde ise; kültürü ve kültürler arası farklılaşmayı; bireycilik-toplulukçuluk,
evrensellik-ayrıntıcılık, çözümleme-bütünleme, içe yönelik-dışa yönelik yönlendirme, 31
bölümsel zaman-senkronize zaman, ulaşılmış statü-ulaşılmak istenen statü, eşitlik-hiyerarşi
şeklinde sayılabilecek yedi ikilemi ortaya koyarak incelemişlerdir. Hofstede (1980)
kültürü; “ bir grup insanı diğerlerinden ayıran zihinsel programa”olarak tanımlamış ve
bireysel düzeyde zihinsel programlara ilişkin kaynakların, kişinin yetiştiği ve yaşam
deneyimlerini elde ettiği sosyal çevrelerde bulunabilineceğini açıklamıştır. Bu
programlama önce aileden başlayıp, sonra okulda, arkadaş gruplarında, çalışma
ortamlarında- örgütlerde ve yaşadığı toplumda devam ettiğini söylemiştir. Hofstede
(1980)’ e göre kültür; öğrenmenin sonunda oluştuğu, yani kişinin genlerinden değil, kişinin
sosyal ortamından kaynaklanmaktadır. Sosyal ortamlardan kaynaklanan bu farklılık,
kültürler arası var sayılan farklılaşmaları ve aynı zamanda paralel olarak örgütlerin
biçimlerini ve yönetim stillerini de etkilemektedir. Ayrıca Hofstede (1980), değerleri
kültürün yapı taşları olarak görmüş ve belirli bir durumu diğerlerine tercih etme eğilimi
olarak tanımlamıştır. Kültürün yapı taşı olarak kabul edilen bu değerler, bireylerin neyi en
önemli gördüklerini, istedikleri, tercihleri, arzu ettikleri ve etmedikleri durumları ortaya
koyar. Değerler de davranışları anlamak için en önemli anahtarlardan birisidir ( Posner ve
Munson, 1979).
Yapılan çalışmalar ve tanımlamalar kültürün bireylerin etik algılama tutum ve
davranışları etkilediğini doğrulamaktadır. Ayrıca kültür, bireylerin ahlaki problemler
karşısında nasıl davranacağını belirlemede de rol oynadığı ortaya koymaktadır (Dubinsky
ve diğerleri, 1991; Singhapakdi ve diğerleri, 1994; Honeycutt ve diğerleri, 1995; Okleshan
ve Hoyt, 1996; Mc Donald ve Kan, 1997; Alderson ve Katabudse, 1994; Katabudse, 1994;
Dolechek, 1987; Becker ve Fritzche, 1987; Fritzche, 1995; Swinyard ve diğerleri, 1990).
Ek olarak bireyin gösterdiği etik davranışlar ile etik problemlerin birey tarafından nasıl
algılandığı konusunda kültürel eğilimlerin farklı etkileri olduğu saptanmıştır (Christie,
2003).
Kültürel birikimler ve eğilimler bireylerin içinde yaşadıkları toplumlarda gelişerek
hem onlar için hem de toplumlar için değer yargıları oluşmasına sebep olmaktadır. Bunun
sonucunda da belirli davranış kalıplarının oluşmasına zemin hazırlanmış olmaktadır.
Bireylerin belirli zaman süreçlerinde geliştirdikleri bu davranış kalıplarını şekillendiren
faktörlerin çoğu kültür kavramıyla açıklanmaya çalışılmaktadır. Zaman içerisinde
oluşturulan değer yargıları ve buna bağlı olarak gelişen kültür kavramının değiştirilmesi
32
olması en önemli özelliği haline gelmiştir ( Çarıkçı ve Koyuncu, 2010). Bu yüzden kültürel
eğilimlerin genel olarak çalışan davranışları üzerinde önemli bir etkisi bulunmaktadır.
Aynı zamanda, bireysel kültürel eğilimlerin örgüt düzeyinde İKY uygulamaları ile norm
dışı davranış arasındaki ilişkiyi biçimlemede, bireysel düzeyde ise çalışanların davranışları
üzerindeki etkide rolü büyüktür.
2.2.2. Bireysel Kültürel Eğilimlerin Boyutları
Küreselleşme sonucunda çoğu birey değişik kültürlerde çalışmak zorunda
kaldığından dolayı kültürel eğilimlerin oluşturduğu farklılıklar ile ilgili birçok hikâye ve
genellemeler ortada atılmaya başlanmıştır (Barratt, 1989). Bir kültürü belirleyen en önemli
özellikler olarak dil, din ve coğrafi özellikler olarak görülmüştür (Punnett ve Ronen, 1984).
Bireyler arasında veya daha genel tabirle toplum içinde belirli değerler, inançlar ve
normlar oluşmakta ve bireyler zaman zaman kendi değerleri ile toplum değerleri arasında
kalabilmektedir. Kültürel eğilim farklılıklarını anlayabilmek için Hofstede’nin dört kültür
boyutunu içeren kültürel boyutlar teorisini incelemek gerekmektedir. Kültürel değerlerler
ve arasındaki farklılıklar ile ilgili çalışmalar yapan araştırmacıların en çok bilinenlerinden
biri Geert Hofstede’dir. Hofstede tek bir örgütün farklı ülkelerdeki çalışanlarıyla yaptığı
araştırmasında çalışanların örgütlerde benzer sorunlar yaşarken farklı çözümler
ürettiklerini ortaya koymuştur (Hofstede, 1991). Hofstede’nin bu çalışmasının sonucunda
ortaya kültürün dört boyutu çıkmış ve özellikle, çalışma ortamı ile ilgili değerler ve
iletişimde kültür farklılıkları bu dört boyutta kendini göstermiştir. Araştırma 53 ülke ve 3
bölgedeki 100.000 den fazla IBM çalışanı üzerinde yürütülmüş ve sonucunda; kültürel
farklılıklarla bağlantılı, güç mesafesi, bireysel ve toplumsal davranış, belirsizlikten
kaçınma ve erillik-dişilik gibi boyutlar tespit edilmiştir ( Hofstede, 1980). Ayrıca Hofstede
bu boyutların kültürel farklılıklarla olan ilişkisini de açıklamıştır. Sonuçlar; kültürel
koşullanma sürecindeki farklılıklar, farklı varsayımlara, değerlere, sembol ve davranışlara
sahip bireyleri ve bu bireylerin oluşturduğu farklı davranan, farklı işleyen toplumları ortaya
çıkarır. Ve böylece; her toplumda etiksel tutumlarda bu kapsam da farklılık
göstermektedir.
Hofstede (1980) araştırmasında; dört boyut açısından (Güç Mesafesi, Bireycilik-
Toplulukçuluk, Erilik-Dişilik ve Belirsizlikten Kaçınma,) bireylerin ait oldukları ulusal
33
kültürün özelliklerini taşıdıklarını ifade etmektedir. Söz konusu eğilimler kültüleri
tanımladığı gibi kişilerin kültürel eğilimlerini de tanımlamaktadır.
Ulusal kültürün güç mesafesi boyutu, eşitsizliği konu etmektedir. Güç mesafesi
boyutu; insanların, bir örgütte veya kurumdaki gücün eşit bir şekilde dağıtılmadığına olan
kabullenişleridir. Başka bir deyişle, güç mesafesi, gücün toplumun bireyleri ve
örgütlerdeki eşit olmayan bir biçimde dağılımı ile ilgilidir (Hofstede, 1984). Bütün
toplumlarda bazı kesimler diğer kesimlere göre daha fazla güce sahiptir. Bunun
sonuncunda da, daha fazla saygı görmekte ve diğerlerinin davranışlarını etkilemeleri olası
bir durum olarak algılanmaktadır. Güç mesafesi, toplum veya grupların, toplum veya
gruptaki eşitsizlikleri benimseme düzeyleri ile ilgili kültürel bir değişkendir. Ancak
toplumların ya da grupların bu eşitsizlikleri tolere etme seviyeleri birbirinden farklıdır.
Yönetenler veya güçlüler; hâkimiyet alanını genişletme; tam tersi şekilde yönetilenler ise;
bu alanları daraltma durumundadırlar (Hofstede, 2001). Grup üyeleri arasındaki güç
dağılımının ne derece eşit algılandığı ve konuyla ilgili hissetme, düşünme ve davranış
eğilimleri söz konusudur. Güç mesafesinin geniş ya da dar olduğu kültürlerde; insanlar
arası eşitliğe verilen önem, bireylerin yaşam biçimleri ve gelir düzeyleri arasındaki
farklılıklar, hiyerarşik yapıya yatkınlık, liderlerin kullandıkları güç kaynakları arasındaki
farklılıklar, karar verme ve katılım gibi değişkenler açısından ayırt edici özellikler taşıması
sebebiyle önemlidir (Sığlı ve Tığlı, 2006).
Güç aralığı yüksek olan kültürlerde, örgüt içerisinde gücün dağılımında
dengesizlikler ve eşitsizlikler görülmektedir. Unvan, pozisyon ve statü gibi betimleyici
öğelere fazlasıyla önem verilir ve saygı duyulur. Bazı toplumlarda ve kültürlerde gücü az
olan bireyler, gücün eşit olmayan şekilde dağılımını kabullenmişlerdir. Yani bu da
toplumdaki bireylerin arasındaki güç mesafesinin yüksek olduğunu göstermektedir (Sargut,
2001). Güç aralığı yüksek olan kültürlerde gücün merkezileşmesini kabul etmişlerdir ve
yöneticilerin oluşturdukları yapı içerisinde ve onların direktiflerini bekleyen bir durumda
bulunurlar. Bu tarz örgütlerde, otokratik bir yönetim tarzı benimsenmektedir. İdari
anlamda bakıldığında ise otorite, liderlik, karar verme gibi konularda güç mesafesinin
yüksek olması, örgütlerde çalışanların üstlerine bağımlılığını arttırmakta ve merkezileşmiş
bir yapı oluşturmaktadır. Yönetici sınıfının ayrıcalıklı olduğu ve aldıkları kararların mutlak
doğruyu yansıttığı bir örgüt gerçeği olarak kabul edilir. Hiyerarşik yapılanma önemlidir ve
34
çalışanlara ne yapmaları gerektiği ayrıntılarıyla anlatılır. Çalışanların gözünde iyi yönetici,
otokrat bir baba gibi davranır (Rodrigues, 1998 ve Sargut, 2001). Yüksek güç aralığının
bulunduğu toplumlara ise Malezya, Panama, Guetamala, Filipinler ve Venezuela örnek
gösterilebilir.
Dar güç mesafesine sahip olan kültürlerde ise, bu durumun tam tersine örgütlerde
önemli kararlar verileceği sırada çalışanların katılımı beklenir, fikirleri alınır, gücün
dağılımında olan eşitsizlikler daha az görülmektedir. Dar güç mesafesine sahip olan
örgütlerde, gücün merkezde toplanmasına hoşgörü ile bakılmaz ve çalışanlar kendilerinin
de verilen kararlara katılmaları gerektiğine inanmaktadırlar (Rodrigues, 1998). Bu tarz
örgütlerde yönetenler ve çalışanlar arasındaki eşitsizlik azdır, merkezileşme ve hiyerarşi
asgari düzeydedir. Örgütün olanakları örgütün tüm üyelerine eşit şekilde paylaştırılmıştır.
Yöneticiler, denetleyici ve itaat edilmesi gereken kişilerden daha çok, astlarına yol
gösteren demokrat kişiler olarak algılmaktadırlar (Turan, Durceylan ve Şişman, 2005).
Aynı zamanda güç sahibi kişilere yaklaşmak, yakınlaşmak kolaydır. Örgütlerde önemli
kararlar verileceği zamanlarda çalışanların fikirleri alınır ve karar sürecine dâhil edilirler.
Fırsat ve ödüllendirme gibi uygulamalarda ise eşitsizliğe daha az rastlanırDar güç
aralığıolan toplumlara örnek olarak Avusturya, İsrail, Danimarka, Yeni Zelanda ve İrlanda
verilebilir. Türkiye Hofstede’nin çalışmasında geniş güç mesafeli toplumlar içerisinde yer
almıştır. Bir başka deyişle, ülkemizde bireyler üstlerine itaatkâr; güçlü ve nüfuzlu
insanlardan fazla çekinen ve kendilerine ne yapacaklarının söylenmesinden rahatsız
olmayan bir görüntü sergilemektedirler.
Araştırmada ortaya konulan ikinci boyut; bireycilik- toplulukçuluk(ortaklaşacılık)
boyutudur. Bu sınıflama, toplumdaki insanların bir arada ya da toplu olarak gösterdikleri
davranışları ilgilendirmektedir. Bireycilik- toplulukçuluk boyutu, bir topluma; bireysel
değerlerin mi yoksa toplumsal değerlerin mi egemen değerler olarak algılandığını gösteren
kültürel bir değişkendir. Hofstede ve Bond (1988), bireycilik- toplulukçuluk kültürel
değişkenini, bireylerin grupla bütünleşme düzeyi olarak tanımlarlar. Bazı toplumlarda,
bireyciliği öne çıkaran inançlar ve değerler hâkimken, bazı toplumlarda ise toplumculuğu
öne çıkaran inançlar ve değerler daha çok hâkim olmaktadır. Bireycilik- toplulukçuluk
inanç ve değerlerin daha hâkim durumda olması; birey veya grupların tutum ve
davranışlarına yansımakta ve aynı zamanda farklı uygulamalara neden olmaktadır. Triandis
35
(1995) bireycilik ve toplulukçuluğun öznel kültürün bir parçası olduğunu ve bunun
sonucunda da bireyin değerlerinde, tutumlarında ve davranışlarında yani kişinin benliğinde
izlenebileceğini savunmaktadır. Bu sebeple, bireyciliğin kültürel anlamda öznel yansıması
özerk benlik olarak, toplulukçuluğun kültürel anlamda öznel yansıması için ise ilişkisel
benlik olarak bireycilik ve toplulukçuluk kavramlarıyla eşanlamlı olarak kullanılmaktadır.
Bireycilik; sosyal çevreden uzak olmayla birlikte insanların sadece kendilerini ya da
ailelerini düşündükleri kültür boyutudur. Genellikle “ben” merkezli olmayı içerir.
Toplulukçuluk ise sosyal çerçeve içinde insanların grup içi ve grup dışı ayrım yaptıkları ve
grup içi ilişkisinde kendilerinin ait olduğu gruba karşılıklı sadakat hissettikleri bir olgudur.
(Abraham ve Rodrigues, 1998). Ayrıca bireyci toplumlarda; kişiler kendilerini
diğerlerinden bağımsız olarak tanırlar, aksine toplumcu kültürlerde ise, bireyler kendilerini
ailelerinin ve diğer önemli toplulukların bir parçası olarak görmektedirler. Buna bağlı
olarak, toplumun çıkarlarını kendi çıkarlarının önünde tutarlar, diğerlerinin kendilerinden
beklentilerine cevap vermeye çalışırlar. Bireyci toplumlarda; kişiler önemli konularda olan
kararlarında kendi isteklerini ön planda tutarlar ve bireysel başarıya önem vermektedirler.
(Ay, 2005).
Birey merkezli toplumlarda, her birey kendine özgü bir yaşama hakkı anlayışına
sahiptir ve birey toplumdan önce gelmektedir. Yasalar ve haklar, her bireye aynı şekilde
uygulanır. Örgüt bazına indirgersek, örgütün amaçlarına bireyin yaptığı katkı, kendi
çıkarına olacağına inandığı sürece devam etmektedir. Birey için kendi çıkarları, örgüt
çıkarlarının daha önüne geçer. Örgütte kişilerin kendi başlarına aldıkları kararlar hakimdir
ve bireysel inisiyatif ve bireysel başarı önemlidir. Onlar için görev, her zaman ilişkilerden
daha önce gelir. Bu toplumlarda bireyler kendi çıkarlarını koruma konusunda ısrarcılardır.
Bireycilik; bireylerin özgürlüğünü, bireysel kontrolü, faydacılığı, kendine yeterli olmayı ve
benzersiz olmayı içerir. Toplulukçu değerlerin öne çıktığı toplumlarda ise, grubun başarısı
veya tersi şekilde hatası bütün gruba mal edilmektedir. Birey-örgüt bütünleşmesi sebebiyle,
astlar-üstler arasındaki psikolojik bağlılık vardır. Bu tür örgütlerde, aile ilişkileri işyerine
de yansımış olur (Turan ve diğerleri, 2005). Bireysel başarının önemli olduğu bu
toplumlara en güzel örnek Amerika, İngiltere, Kanada ve Avustralya gibi Anglo-Sakson
ülkeleridir. Toplulukçuluğa önem veren ülkelere ise Guatemala, Ekvator, Panama,
Venezuela gibi ülkeler örnek gösterilmektedir. Türkiye ise Hofstede’nin araştırmasında
yüksek toplulukçuluk kısmında yer almaktadır (Hofstede, 1980). Sargut’a göre Türk 36
toplumu ortaklaşa davranmayı önde tutan bir kültüre en güzel örneklerden biridir (Sargut,
2001). Bu görüş Hofstede’in çalışmasıyla da desteklenmektedir. Bu çalışmada Türk
toplumu Pakistan, Japonya, Arjantin gibi ülkelerle birlikte toplumculuğu öne çıkaran
kategoride görünmektedir. Çelik (2001)’in yaptığı çalışmada ise Türk toplumunun % 75’i
toplumcu olarak görülürken, Amerikalıların oranı % 32, Japonların ise % 76 düzeyinde
olduğu görülmektedir. Toplumumuzdaki yüzyıllardır süren imece ve bunun gibi sosyal
yardımlaşma örnekleri toplumcu olan yapımızın en önemli örneği sayılmaktadır.
Hofstede’nin söz konusu olan araştırmasında, değerlendirilen son boyut eril-dişil
kültürüdür. Hofstede’ye göre bir toplumda atılganlık, para elde etme ve materyalist
eğilimler baskın değerler olarak öne çıkıyorsa, insana verilen önem daha arka planda
kalıyorsa, bu toplumların baskın değerlerinin eril kültürün özelliklerini taşıdığı
söylenebilmektedir. Dişil kültürün özelliklerine ise, insanlar arası ilişkilere ve insana
verilen önem, yaşamın genel özelliğini önde tutmak biçiminde ortaya çıkmaktadır.
Toplumlarda bilinen alışılan anlamda dişillikle ilişkilendirilen kavramlara şefkatli,
merhametli, nazik, sadık, çocuklara karşı sevgi dolu ve anlayışlı olmak, sıcak davranmak
da örnek gösterilebilir (Sargut, 2001). Eril kültür-dişil kültür toplumlarında farklılıklar
ortaya çıkabilir. Eril kültürün baskın olduğu toplumlarda güç ve başarı ön planda çıkarken,
dişil kültürlerde örgüt içerisinde yer alan bireylerin kendi aralarındaki ilişkileri, uyumu,
birbirleriyle anlaşabilmesi daha önemlidir. Erillik-dişilik boyutunda, yer alan eril özellikler
taşıyan kültürler veya toplumlar hayatın daha çok güç, statü, bağımsızlık ve başarı odaklı
olduğunu göstermektedirler. Fakat dişilik niteliklerini taşıyan kültürler, hayatın daha çok
kalitesiyle ilgilenip, değer bağımlılığına, ilişkilere ve başka bireylerin zenginliklerine
odaklanmaktadırlar. Eril boyutu taşıyan toplumlarda, birey özelliklede erkekler, girişken,
cesur ve maddi başarı için emek harcayan kişiler olarak karakterize edilmektedirler.
Performans ve yüksek başarı eğilimi gösterirler. Bu tarz bireylerin ya da toplumların
girişkenlikleri takdir edilir ve bu yolda önlerine çıkan veya çıkabilecek herhangi bir
tehlikeyi ortadan kaldırmak için her şeyi yapmaya hazırlardır. Bu kültürlerde, insanlar
başkalarının yardımı olmadan ellerinden geleni yapıp, başkalarından bağımsız olmaya
çalışırlar (Park, Borde ve Choi, 2002). Hofstede’nin araştırmasında (1980) Japonya, İtalya
ve Venezüella gibi ülkeler eril; İsveç, Norveç ve Fransa gibi ülkelerin de dişil değerleri
esas alan kültürü benimsedikleri görülmüştür. Aynı zamanda, Türkiye dişil kültürün baskın
olduğu toplumlara örnek gösterilebilir. Bu konuda Sargut’un (1994) yaptığı çalışma da 37
Hofstede’in Türk toplumu üzerinde yapmış olduğu genellemeyi destekleyen özellikler
görülmektedir. Yapılan araştırmada dişillik ve erillikle ilgili olarak ilişkilendirilen 20
kavramdan oluşan bir anket formu üniversite öğrencilerine yöneltilmiştir. Elde edilen test
sonuçları, Türklerin “erkek toplum” imajına oldukça ters düşen bir tablo sergilemektedir.
Kız öğrenciler geleneksel kadınsı değerlerin egemen olduğu tavır ve davranışları eksiksiz
sergilerken, erkeklerin de aynı oranda olmasa bile kadınsı değerleri erkeksi değerlerden
daha önde tuttuklarını göstermiştir (Sargut, 2001). Hofstede’nin kültürel boyut
araştırmasının son boyutu belirsizlikten kaçınmadır. Bir toplumda veya örgütte bireylerin
belirsiz ve değişken durumlar karşısında kendilerini nasıl hissettikleri ve bunlardan
kaçınmak için neler yaptıkları ile ilgilidir (Hofstede, 1984). Belirsizlikten kaçınmanın
temelinde, belirsizliğininsanlar için endişe kaynağı olduğu kabulü bulunmaktadır
(Hofstede, 2001). Rogovsky ve Schuler (1997) belirsizlikten kaçınmayı, bir örgüt veya bir
toplumdaki tolere edilemeyen belirsizlik derecesi olarak tanımlamaktadırlar. Robbins
(1998)’e göre belirsizlikten kaçınma, bir toplumdaki insanların yapılandırılmış durumları
yapılandırılmamış durumlara tercih derecesi olarak tanımlanmaktadır. Ball’a (1991) göre
bu boyut, belirsizliğin belli sınıflara ayrıldığı ve bu sınıflara göre değerlendirildiği
durumlar içermektedir. Yüksek veya düşük seviyede belirsizlikten kaçınmanın tamamen
reddedilmesi veya tamamen kabul edilmesi gerçeklere uygun düşmeyebilir. Bu durum
belirsizliğin birazına evet, ama fazlasına hayır dendiği yaklaşımları da beraberinde getirir.
Belirsizliğin yüksek olduğu kültürlerde ve örgütlerde; Yüksek kaygı ve iş stresi vardır,
çalışanlar değişime direnç gösterir, yazılı kural ve prosedürler fazladır, çalışanlar
belirsizlik karşısında güvensizlik hissederler ve bir tehdit olarak algılarlar, hiyerarşik
kurallar mevcuttur, çalışanlar arasında rekabet hoş karşılanmaz, talimatları, üstlerinden
almayı beklerler, çalışanlarda yükselmek için hırs yoktur ve çalışanlar risk almaktan
kaçınmaktadırlar (Şahin, 2012). Aksi durumda, belirsizliğin düşük olduğu kültürlerde ve
örgütlerde ise; kaygı ve iş stresi düşük seviyededir, bireyler değişime ve yeniliğe daha açık
durumdadırlar. Yazılı kurallar çok azdır, üstlere olan bağlılık daha az seviyededir,
belirsizliği ortadan kaldırılması gereken bir durum olarak görürler, rekabet normal
karşılanır ve çalışanlarda yükselmek için hırs vardır, kuşaklar arasında mesafe fazla
değildir ve çalışanlar risk almaya daha meyillidirler (Serpin, 2012). Hofstede (1984)
tarafından tanımlanan “belirsizlikten kaçınma” boyutuna ait 40 ülkenin puanları dikkate
alındığında, Türkiye belirsizlikten kaçınmanın yüksek olduğu ülkeler arasında yer
38
almaktadır. Diğer ülkeler açısından incelendiğinde; Türkiye gibi Japonya, Fransa, Portekiz,
Kore, Yunanistan, İspanya ve Arjantin gibi ülkelerin de belirsizlikten kaçınma derecesi
yüksek ülkeler grubunda yer aldığı görülmektedir. Belirsizlikten kaçınmanın düşük olduğu
ülkeler arasında ise; Danimarka, ABD, İngiltere, İrlanda, Hindistan, İsveç, Hong Kong ve
Singapur gibi ülkeler bulunmaktadır. 1980’li yıllarda gerçekleştirilen Hofstede’in
araştırmasına katılan ülkemizde kültürel özelliklerin yaklaşık 20 yılda hangi ölçüde
değiştiğini ve değişimin yönünü, Erdem (1996) tarafından gerçekleştirilen ve Türk
kültürünün örgütlerin değer sistemleri üzerindeki etkisini, güç mesafesi, bireysel ve
toplumsal davranış, belirsizlikten kaçınma ve erkeklik ve dişilik olmak üzere dört boyutta
inceleyen araştırma, ortaya koymaktadır. Araştırma sonucunda, önceki araştırmanın
sonuçlarının benzerleri yanı sıra; kollektif değerlerin bireysel değerlere göre daha güçlü
olduğu ve bunun yirmi yıllık bir süre içinde değişmedi sonucu ortaya çıkmıştır ( Erdem,
1996).
Bu çalışmada norm dışı davranışın öncülleri iki kısımda toplanmıştır. Örgütsel
öncül olarak algılanan İKY uygulamalarının (iş gücü seçme ve yerleştirme, eğitim,
performans değerleme, ücret yönetimi) norm dışı davranışlar üzerindeki etkilerinden söz
edilecek olup, bireysel öncül olarak ise çalışanların güç mesafesi ve
bireycilik/toplulukçuluk eğilimlerinin norm dışı davranışlar üzerindeki etkileri
incelenecektir.
2.2.2.1. İKY Uygulamaları ve Norm Dışı Davranışlar Üzerindeki Etkisi
0TEtik dışı davranış diye de adlandırdığımız norm dışı davranışlar, genellikle
toplumsal yaşamın sürdürülebilmesi için bulunan yasaların, politikaların, düzenlemelerin
ve örgüt normlarının göz ardı edilmesiyle başkalarına zarar verici sonuçlar doğuran ve
toplum tarafından yasa dışı ya da gayriahlaki olarak kabul edilen davranışları kapsamakta-
dır (Brass, Butterfield ve Skaggs, 1998, White, 1999). Bu davranışlar, örgüt içinde çatışma
ortamı yaratıp, örgüt kültürünü zayıflamakta ve aynı zamanda çalışanların örgüte olan
bağlılığını, performansını ve motivasyonu azalmaktadır (Özdevecioğlu ve Aksoy, 2005).
Günlük yaşamda pek çok insanın karşılaşabileceği gibi örgütün İK bölümü de sık sık etik
problemlerle ya da norm dışı davranışlarla yüz yüze gelmektedir (Dessler, 2006; Mathis ve
Jackson, 2003). 0TÇalışma yaşamındaki etik uygulamaların en önemli kısmı insan kaynakları
bölümünün yürüttüğü faaliyetlerle ilişkili olduğundan İKY ve etik ilişkisi hayati bir rol 39
oynamaktadır. (Greenwood, 2002; Weaver ve Trevino, 2001; Winstanley, Wodall ve
Heery, 1996). 0TÖrgütlerde İK bölümü işe alım, eğitim, ücretlendirme, performans
değerleme, işten çıkarma, emeklilik gibi önemli kararlarda görev almaktadır. Örgütlerin
sadece çalışanlarıyla değil diğer paydaşlarıyla da güvene dayalı ilişkiler kurabilmesi için
etik davranışları oluşturmasını, geliştirmesini ve değerlendirmesini gerektiren bir sürece
ihtiyaç vardır (Saylı ve Kızıldağ, 2012). İKY’nin günümüzde öne çıkan iş güvenliği, taciz,
pozitif ayrımcılık gibi konularda da önemli işlevleri bulunmaktadır. Weaver ve
Trevino’nun (2001) çalışmasına göre; bir örgütte çalışanlara dürüst bir şekilde
davranıldığında, onlara inanıldığında norm dışı davranışların oluşma ihtimali ve bu
davranışların rapor edilme oranında azalma görülmektedir. Yöneticilerin çalışanlarının etik
davranmasını sağlamak için İKY uygulamalarına dikkat etmesi ve bu uygulamaların etkin
bir şekilde yürütülmesini sağlaması gerekmektedir. 0TİKY uygulamalarının etik bir
çerçevede yerine getirilmesinin çalışanların motivasyonlarını ve tatminlerini artıracağı
söylenebilir. Nitekim Albayrak (2009) tarafından yapılan bir araştırmada çalışanların İKY
de ki etik uygulamalara ilişkin algıları ile motivasyon düzeyleri arasında anlamlı bir ilişki
olduğu belirlenmiştir. Buna göre, çalışanların personel seçme ve yerleştirme, eğitim, terfi,
performans değerleme, ücret, disiplin, iş güvenliği ve çalışma koşullarına ilişkin olumlu
algıları motivasyon düzeyini olumlu etkilemektedir.
İKY’nin çalışanlara, işe alma ve oryantasyon sürecinden başlayarak, bütün eğitim
ve geliştirme çalışmalarında etik kodların öğretilmesi ve benimsetilmesi, bunların
davranışla dönüştürülmesi konusunda önemli katkılarda bulunma imkanı vardır. Üst
yönetiminin duyarlılığı ve kararlılığı, etik kodlar- kurallar, etik eğitimi, etik kurum kültürü,
etik karar alma, stratejik yönetim gibi süreçlerin başarılı bir şekilde gerçekleşmesi ve
örgütsel yapıya kazandırılması için İKY’nin çeşitli roller üstlenmesi gerekmektedir. İnsan
kaynağı politikalarında etik kodların esas alınması, etik kodlar ile kültürün
uyumlaştırılması, etik kodların çalışanlara benimsetilmesi ve öğretilmesi İKY’nin
sorumlulukları arasında sayılmaktadır. Aynı zamanda, etik kararlar alma süreçleri ile ilgili
yapının oluşturulması, etik davranışların oluşturulması, kontrol edilmesi ve
ödüllendirilmesi gibi süreçler de İKY’nin aktif olarak rol oynaması gereken alanlardır.
(Saylı ve Kızıldağ, 2007).
40
0TWeaver ve Trevino’nun (2001) çalışmasına göre; bir örgütte çalışanlara dürüst bir
şekilde davranılırsa, onlara gerektiği kadar inanılırsa etik-dışı davranışların yaşanma
ihtimali ve bu davranışların rapor edilme oranı azalmaktadır. Yöneticilerin çalışanlarının
etik davranmasını sağlamak için bazı İKY fonksiyonlarına dikkat etmesi ve bu
fonksiyonların etkin bir şekilde uygulanmasına dikkat etmeleri gerekmektedir. 0TÖrgütsel
politikaların oluşturulması sürecinde norm dışı davranışlara yol açacak bir takım
düzenlemelere rastlamak mümkündür. Bunlardan, iş gücü seçme, eğitim, performans
değerleme ve ücret yönetimi gibi İKY uygulamalarının oluşturulmasından ve
uygulanmasından kaynaklanabilir (Ergun, 2009). İKY’nin yapısı, bu amacı etkin bir
şekilde gerçekleştirmek için tasarlanır. Bu yönü ile İKY, örgütlerdeki ilişkilerin yapısı, bu
ilişkilerle ilgili olan tüm konulardaki uygulamalar, alınan kararlar ve gerçekleştirilen diğer
uygulamalardan oluşan geniş bir görev yapısına sahiptir. (Semler ve Chiu, 2004). İKY’nin
bu geniş görev yapısı içinde, İKY uygulamaları ile etik davranışların oluşturulmasında ve
sürdürülmesinde önemli katkılar sağladığı görülmektedir.
Norm dışı davranışlara yönelik kontrol işlemleri ilk olarak iş gücü seçme sürecinde
başlamaktadır. Seçme aşaması adaylar ile örgüt arasında ilk ilişkilerin kurulduğu önemli
bir aşamadır (Szalkowski ve Jankowicz, 1999). Bu sebeple adaylarda örgütle ilgili olumlu
izlenimin oluşturulmasında işe alım sürecinin özel bir önemi vardır. Öyle ki, bu süreçte
benimsenen yaklaşım, adaylara etik değerlerin ve davranışların örgüt için ne kadar önemli
olduğunu ifade edecek ve bu konuda sonrası için onlara ipucu verecektir (Weaver, 2004).
İş gücü seçme sürecinin örgütün değerlerini paylaşan çalışanlar üzerinde odaklanması
gerekmektedir. Örneğin; işe alım prosedürleri, etik esaslara aykırı olan norm dışı
davranışların ne olduğunu tespit etmelidir (Vickers, 2005). Büyük öneme sahip olan iş
gücü seçme süreci, çalışma ortamında gereken etik davranışlara önem vermesi (Weaver ve
Trevino, 2001) ve uygun davranması konusunda yönlendirici olmalıdır. Örgütler, tutum ve
kişilik testleri uygulamasını sağlayarak, etik standartlara uyma eğilimi içinde olan ve
olmayan bireyleri ortaya çıkarırlar. Bireysel değerlerini örgütün etik değerlerinin daha
üstünde tutan adayların tespit edilmesi ve uzaklaştırması, örgüt için doğru olan çalışanların
tespit edilmesi, birey örgüt uyumunun sağlanması, seçilen uygun adayların kariyer
gelişimlerine yardımcı olunması için metodlar kullanılarak güvenirliği veya dürüstlüğü
ölçen testler kullanılabilir. Bu süreç sadece işe alım için değil aynı zamanda işe aldıktan
sonra dakontrol tekniklerinin uygulanmasına devam edilebilir (Kırel, 2000). Örgüt içinde 41
etik dışı (norm dışı) davranışların engellenmesi sebebiyle, insan kaynakları, seçme
sürecinin açıklığını da sağlamalıdır, süreçteki belirsizlik yeni çalışanlara, yada çalışmakta
olanlara istenmeyen fakat etkili mesajlar gitmesine neden olmaktadır (Weaver ve Trevino,
2001). Belirsizlik ve yanlış algı, farklı beklentilerin oluşmasına neden olabilir. Bu algı
farklılığı, ilerleyen zamanlarda psikolojik sözleşme ihlallerine de yol açıp, çalışanların
norm dışı davranış sergilemesine sebep olabilir. İşe alınacak adayların belirlenmesindeki
ve seçilmesindeki önemli konulardan birisi de, seçim kararının önyargılardan uzak olması
ve tamamen adayların niteliklerine göre karar verilmesi ile ilgilidir (Uğur, 2008; Yüksel,
2000; Arvey ve Renz, 1992). İş gücü seçim kararında kullanılacak olankriterlerin doğrudan
pozisyonla bağlantılı olması ve bütün adaylar için aynı kriterlerin kullanılması iş gücü
seçim aşamasının daha adil bir şekilde yerine getirilmesini sağlayacak ve aynı zamanda
çalışanların sonradan adil şekilde davranmalarını zorunlu kılacaktır. Ayrıca bu aşamada
alınan kararlarda fırsat eşitliği ve adalet ilkelerinin ihlâl edilip edilmediğini kontrol etmek
için karar farklı bakış açılarına sahip kişiler tarafından yeniden gözden geçirilmelidir
(Arvey ve Renz, 1992).
Örgüt içerisinde etik programların yayılmasını sağlamak pratik ve teorik eğitimle
sağlanabilir. Farklı bölümlerde ve farklı görevlerde çalışan birçok çalışanın olması farklı
eğitim programlarını gerektirebilir (HR Focus, 2004). Örgütlerde de yaygınlaşmış olan e-
eğitim uygulamaları, daha yaygın olarak kullanılabilir ve hem maliyeti düşük ve hem de
önemli şekilde zaman tasarrufu sağlamaktadır. Çalışanlara etik konusunda eğitim
verilmesi, örgüt içinde oluşabilecek etik dışı (norm dışı) davranışların önceden
önlenebilmesinde büyük yarar sağlamaktadır. Eğitim sırasında çalışanlar örgüte ait etik
kodları ve uygulamaları tartışabilir, hatta oluşan beyin fırtınası ile sistemdeki eksiklikler
giderilebilir, iyileştirmeler yapılabilmektedir. Etik eğitimi örgüt iklimini olumlu yönde
etkilemenin yanında çalışanların tutum ve davranışlarında da olumlu değişikliklere yol
açıp, norm dışı davranışların engellenmesine yardımcı olmaktadır. Yöneticilerin de
eğitimlere katılması onları örgüte ait etik değerlerin oluşum aşamalarının bir parçası haline
gelmesini sağlayacaktır (Lachnit, 2002). Aynı zamanda, yöneticiler izleyicileri olan
çalışanları tarafından bir rol modeli olarak gözlemlenmektedir. Onların davranışları
çalışanları için örnek teşkil etmektedir. Bu sebeple yöneticilerin öncelikle etik
davranmaları, etik davranışların yaygınlaşması ve etik olmayan davranışların en aza
indirgenmesi açısından oldukça önemlidir (Bartlett ve Preston, 2000). 42
0TÇalışanların etik konusunda olan duyarlılığını artırmak ve olası etik dışı
davranışları azaltmak amacı ile İK bölümü bu konuya yönelik eğitimlere de
odaklanabilmektedir. Etik eğitimi, çalışanlara etik ikilemleri nasıl fark edebileceklerini
problemleri çözmek için etik yapıyı nasıl izleyebileceklerini ve disiplin uygulamaları gibi
İKY fonksiyonlarının etik bir şekilde nasıl yerine getirilebileceğini göstermeyi
içermektedir (Dessler, 2006). Örgüt içerisinde bulunan değerlerin benimsetilmesi ve
örgütün tamamıyla bütünleştirilmesi, çalışanların daha duyarlı bir şekilde geliştirilmesini
ve eğitilmesini gerekli görmektedir. Eğitim de değerlerin paylaşılması ve beklentilerin
karşılanması için örgüt kültürüne odaklanmalıdır. Etik değerlerin örgüt kültürünün bir
parçası olmasıyla çalışanların etik dışı davranışları etkin bir şekilde yönetilebilecektir
(Waver ve Trevino, 2001). Eğitimin belirli aralıklarla ve tüm düzeydeki çalışan ve
yöneticileri kapsayacak şekilde verilmesinegerek duyulmaktadır. Çalışanların örgüte bağlı
olmasının ve etik dışı davranışlarının azaltılmasının temelinde, örgütün etik kültürün
tanımlaması ve etik davranışlara yönelik modellerin oluşturulması bulunmaktadır (Trevino
ve Nelson, 1999).
Performans değerlendirme süreci çalışanların beklenen performans hedeflerini ne
ölçüde gerçekleştirdiklerini göstermektedir. Yaptıkları işlerler ilgili etkinliklerinin
ölçülmesi yanında performans değerlendirme uygulamasıyla çalışanların etik hassasiyet ve
davranışların da ortaya konması kolaylaşacaktır. Bunun için iş etiğini kurumsallaştıran
örgütler performans değerlendirme sistemlerine çalışanların etik performanslarını ölçecek
kriterler de koymalılardır. Örneğin bu yönde diğer çalışanlara saygı gösterme davranışı
çalışanların etik davranışlarını değerlemede bir kriter olarak kullanılabilecektir (Arslan ve
Berkman, 2009; Vuuren ve Eiselen, 2006; Bolat ve Seymen, 2003). Önemli bir İKY
uygulaması olan performans değerlendirme sürecinde, ilk aşama çalışanların hangi kriter
ve standartlara göre değerlendirileceği kararının verilmesinde farklı etik konular ortaya
çıkmaktadır. Buna göre belirlenen kriterler ve standartlar ilk olarak objektif olmalı ve
çalışanların din, dil, ırk, cinsiyet, yaş ve siyasal düşünceler gibi özelliklerini dikkate
alınmadan herkese eşit bir şekilde uygulanmalıdır (Uğur, 2008; Yüksel, 2000; Winstanley
ve Smith, 1996). Bu nedenle kriterlerin farklılığı değerlenen kişilerin özelliklerinden değil
işlerin gereklerinden kaynaklanmalıdır. Aynı zamanda kullanılan kriterler ve standartlar
ölçülebilir, üzerinde uzlaşım sağlanabilen ve önyargıdan uzak olarak belirlenmiş olmalıdır
(Weaver ve Trevino, 2001; Wooten, 2001; Winstanley ve Smith, 1996; Longenecker ve 43
Ludwig, 1990). Bunun yanı sıra beklenen performansla ilgili olarak çok kolay veya çok zor
ulaşılır hedeflerin belirlenmesi adalet ilkesine aykırı olup ve etik dışı davranışlara sebep
olabilmektedir (Sillup ve Klimberg, 2010). Çalışanlara performans sonuçları hakkında geri
bildirimde bulunma değerlendirmenin bir aşamasını daha oluşturmaktadır (Yüksel, 2000;
Longenecker ve Ludwig, 1990). Çalışanların performansları hakkında geri bildirimde
bulunmak etik sorumluluk gereğidir. Özellikle negatif geri bildirim yapılacak olan
çalışanlara daha sonradan oluşabilecek etik dışı durumları önlemek amacıyla da daha
saygılı ve etik şekilde davranmaya özen gösterilmelidir (Weaver ve Trevino, 2001).
Performans değerleme sürecinin amaçları, değerlemenin etik standartlar içinde yerine
getirilmesinin önemi ortaya koyar. Performans değerleme politikalarının etik olarak
değerlendirilebilmesi için güvenilirlik ve geçerlilik özelliklerine sahip olması gereklidir.
Geçerliliğin sağlanabilmesi için performans standartlarının iş gereklilikleri doğrultusunda
hazırlanması gerekmektedir. İş gerekliliklerinin saptanmasında işin etiksel boyutunun da
ele alınması, çalışanların etik davranış sergilemelerinde oldukça etkili olabilir. (Selvarajan,
2006). Performans değerleme politikalarının güvenilirliği ise kişisel yargılara yer
vermeyecek standartların belirlenmesi ile mümkün olabilir. İyi, yeterli, tatmin edici ya da
mükemmel sözcükleri; farklı değerleyiciler için farklı anlamlar taşıyabilir. Bu yüzden,
sübjektiflikten uzaklaşmak amacıyla “ süreçte karşılaşılan problemlere, örgüt politikaları
doğrultusunda çözümler üretir” tanımlamasının yapılması yerinde olmaktadır (Collins,
2006).
Ücret yönetimi, çalışan açısından, yalnızca yaşamsal gereksinimlerini karşılamak
için gerekli olan bir araç olarak değil, aynı zamanda örgüte katkılarının yönetim tarafından
bir değer olarak görülüp görülmediğinin hissettirilmesi açısından da önemli bir süreçtir
(Solmuş, 2004). Bu nedenle, etik ilkeler içinde geliştirilmiş adil ücret politikalarının
kullanılması örgütün etkinliği, verimliliği ve ileride oluşabilecek etik dışı davranışları
engellemek açısından oldukça önemlidir. Montemayor (2008) tarafından yapılan bir
çalışmada etik ve ücret yönetimi fonksiyonunun ilişkisi ücret etiği (compensation ethics)
olarak ifadelendirilmiştir. Araştırmacı bu yönde ücret etiğini; çalışanlara ödenen ücretle
ilgili stratejilerin, politikaların ve kararların etik niteliklerini geliştirmek için etik norm,
ilke ve standartların yol göstericiliğinden faydalanılması olarak tanımlamıştır
(Montemayor, 2008). Çalışanların ücretlerinin belirlenmesinde üst yönetime yakınlık,
cinsiyet, din, siyasal düşünce gibi sübjektif kriterlerin kullanılması etik dışı olacak ve 44
ayrımcılığa yol açacaktır (Wooten, 2001). Özellikle günümüzdeson zamanlarda cinsiyet
ayrımcılığına dayanan ücretlendirmenin gündeme geldiği bilinmekte ve bu ayrımcılık
uygulaması çalışma yaşamının önemli bir problemi haline gelmektedir (Gunderson, 1994).
Genel olarak ücret yönetimi uygularken cinsiyet ayrımcılığını erkeklere oranla kadınların
daha düşük düzeyde bulundukları ekonomik statülerinin tetiklediği kabul edilmektedir.
Ayrıca kadınların ve erkeklerin eşit iş fırsatlarına sahip olmadıkları yönündeki konu da
yapılan ayrımcılığın diğer nedenini oluşturmaktadır (Appelbaum ve Mackenzie, 1996).
Yapılan çalışmalar da ücretlendirmede kadınların erkeklerle olan potansiyel dengelerinin
fırsat eşitsizliği nedeniyle olumsuz yönde bozulduğunu ve bu yüzden kadınlar tarafından
etik dışı davranışların daha çok sergilendiğini göstermektedir. Ücret yönetiminin diğer bir
aşaması da çalışanların aldıkları ücretin hangi kriterler doğrultusunda belirlendiği ve nasıl
hesaplandığını konusunda çalışanlara geri bildirimde bulunmaktır. Hem iş etiğinin
gerektirmesi açısından hem de etik dışı davranışları aza indirgeme amacı sebebiyle
çalışanların doğru bir şekilde bilgilendirilmeleri gerekli olan bir durumdur. Bu sebeple
sürecin her aşamasında şeffaf olunmalı ve bu çalışanlara gösterilmelidir (Armstrong,
2006).
0TYukarıda detaylı anlatıldığı üzere, çalışma yaşamında karşılaşabilinecek etik
uygulamaların en önemli kısmı İKY bölümünün yürüttüğü faaliyetlerle ilişkili olduğundan
İKY ve etik ilişkisi örgütlerde hayati bir rol oynamaktadır (Greenwood, 2002; Weaver ve
Trevino, 2001; Winstanley, Wodall ve Heery, 1996). Çalışma ortamında yer alan
insanların, hangi davranışlarının doğru ya da yanlış, etik ya da etik olmadığı belirli kurallar
çerçevesinde belirlenmektedir. Bu durum, çalışma ortamının sağlıklı bir şekilde işlemesi ve
işletmenin paydaşlarıyla güvene dayalı ilişkiler kurabilmesi açısından önemlidir.
İşletmenin çalışanlarına karşı sorumluluğu, sosyal sorumluluğunun bir parçasıdır ve önemli
İKY fonksiyonları (iş gücü seçme, eğitim, performans değerleme ve ücret yönetimi)
uygulanırken adalet, fırsat eşitliği, mahremiyet ve liyakat gibi konuları içermektedir.
Çalışanların da işletmeye karşı iş etiğine uygun bir şekilde hareket etmeleri gibi bir
sorumlulukları bulunmakta (Arslan, 2001), iş etiğine uygun hareket edip etmedikleri ise İK
bölümleri tarafından denetlenmektedir.
45
2.3.2. Bireycilik/Toplulukçuluk Eğiliminin Norm Dışı Davranışlar Üzerindeki Etkisi
Kültürel eğilimler, toplumları oluşturan kişilerin, sahip oldukları değer yargılarını
ve olaylar karşısında sergiledikleri tavır ve davranışları yönlendirir. Bu kültürel değerlerde
ortaya çıkan farklılıklar, davranışlara yansımaktadır (Sargut, 2001). Bu şekilde bireyler
içinde bulundukları örgütlerin normlarını benimsedikleri gibi bu yapının içinde kalabilmek
için de davranışsal değişimlere gidebilirler. Kültürün toplumsal değerleri kapsaması
sebebiyle yönetim faaliyetlerini etkileyen bir özelliği vardır. Her örgüt, içinde bulunduğu
toplumun değer ve normlarını benimseyerek ve eklemeler yaparak kendine uyarlar.
Örgütlerin başarıya ulaşmaları konusunda örgütsel faaliyetlerin ve uygulamalarıntoplumsal
kültür ile uyum içinde olması önem taşır. Buradan hareketle, kültürün kişilerin bütün
yaşamlarını etkilediği düşünüldüğünde örgütsel işlerde insan davranışlarını etkileyen en
önemli unsurlardan biri olduğunu söylememiz yanlış olmayacaktır (Ertekin, 1978).Bu
bölümde norm dışı davranışların bireysel boyutu olan kültürel eğilimlerin (bireycilik-
toplulukçuluk ve güç mesafesi) norm dışı davranışlar üzerindeki etkisi açıklanmaya
çalışılacaktır.
Bireycilik- toplulukçuluk boyutunda örgütteki kişilerin bireyler olarak mı, yoksa bir
grubun üyesi olarak mı davranışta bulunmayı tercih ettiklerini ifade etmektedir (Turan,
Durceylan ve Şişman, 2005). Bu boyutta, birey olarak kişinin ne istediği ile bağlı olduğu
topluluğun çıkarlarının çatışması vardır. Bireyci toplumlarda kişiler kendilerinin ve
ailelerinin çıkarlarını her şeyin üzerinde görürler fakat toplulukçu kültürlerde bağlı
bulundukları topluluğun çıkarlarına öncelik vermektedirler (Hofstede, 1983). Ayrıca
bireyci kültürlerde, kişisel hedefler topluluğun hedeflerinden önce gelir ve kişisel sorunlar
topluluğun sorunlarından önce ele alınmaktadır (TingToomey, Gao, Trubisky, Yang, Kim,
Lin ve Nishida, 1991). Aynı zamanda bireyci toplumlarda” ben” kavramı öne çıkarken,
tam tersi şekilde toplumcu kültürlerde “biz” kavramı önem kazanmıştır. Örgüt bazında
incelersek, bireyselci kültür eğilimine sahip olan çalışanlar, örgütün amaçlarına kendisinin
katkısı, çıkarına olacağına inandığı sürece devam etmektedir. Örgütte kişilerin kendi
başlarına aldıkları kararlar söz konusudur ve bireysel başarıları önemlidir. Bireyler kendi
çıkarlarını korurlar. Fakat toplulukçu eğilimlere sahip olan örgütlerde grubun başarısı ve
aynı zamanda hatası bütün gruba mal edilmektedir. Birey-örgüt bütünleşmesi söz
konusudur ve astlar-üstler arasında bağlılık vardır. Bireycilik ve toplulukçuluk ayrımında
46
toplulukçu toplumları bireyden ziyade içinde bulundukları sosyal birliğin refahının
önemsendiği yapılar olarak tanımlamıştır. Öte yandan bireycilik özelliği yüksek
toplumlarda isebireylerin ortak amaçlardan ziyade kendi başarılarını temel aldıklarını ve
ben merkezli yaklaşım sergilediklerini belirtmiştir.7T 7TGomez ve Sanchez’in (2005)
toplumların bireycilik ve toplulukçuluk özelliklerini dikkate alarak kültürel farklılıkları
araştırdığı çalışmasında özellikle takım çalışması, sosyal aylaklık ve ödül dağılım biçimi
gibi konularda bireyci ve toplulukçu özellikler gösteren toplumlarda farklılıklar bulunduğu
sonucuna varılmıştır. Toplulukçuluk özellikleri yüksek olan toplumlarda grup
çalışmalarının performanslarının daha yüksek olduğu, çalışanların grup üyelerinin
performansını değerlendirirken statüyü temel aldıkları ve yüksek statülü üyelerin fazla ödül
almasını olağan karşıladıklarını tespit edilmiştir. Toplulukçu kültür özelliği gösteren
toplumların bu olumlu iş tutumları ile birlikte, bu kültürel özelliklerin olumsuz kullanımı
profesyonel yönetim ve İKY uygulamalarında sapmalara da neden olabilmektedir. İlgili
yazındaki araştırmacılar, Hofstede (1980) tarafından tanımlanan kültürel değerlerin
kültürler arası farklılıkları anlamak için kullanılabileceği gibi toplum içinde bireysel
düzeyde kültürel değerlerin nasıl farklılaştığını da anlamak için de kullanılabileceğini
belirtmişlerdir (Oyserman ve diğerleri, 2002; Triandis, 1995).7T 7TÖrneğin Ramamoorthy ve
Flood (2004) toplulukçu yapıya sahip sistemlerin (örgütlerin) veya grupların örgüte
bağılılığı ön planda tutan bir odağa sahip olacağını belirtmişlerdir. Bunun tam tersi
konumda yer alan bireyci kültüre sahip örgütlerde ise çalışanların, örgütün ortak
amaçlarından ziyade kendi başarılarını temel almış kariyer olanaklarıyla ilgilenecekleri
söylenebilir. Bu yüzden, bireyci kültür eğilimi olan toplumlarda norm dışı davranma
olasılığı toplumcu olan kültürlere göre daha fazladır.
47
Tablo 4. Güç Mesafesi Düşük ve Yüksek Toplumların Özellikleri
Düşük Güç Mesafesi Yüksek Güç Mesafesi
- İnsanlar arasındaki eşitsizlik en aza indirgenmelidir.
- İnsanlar arasındaki eşitsizlikler hem beklenir hem de istenir.
- Güçlü ve daha az güçlü insanlar arasında belli ölçüde bağımsızlık vardır ve olmalıdır.
- Az güçlü insanlar daha güçlü insanlara bağımlı olmalıdır.
- Örgütlerdeki hiyerarşi uyum için gerekli olan rollerin eşitsizliği anlamındadır.
- Örgütlerdeki hiyerarşi ast ve üstler arasında varoluşsal eşitsizlik anlamındadır.
- Adem-imerkezilik popülerdir/yaygındır. - Merkezilik popülerdir.
- Örgütün en tepesinde ve en altında çalışanlar arasındaki maaş aralığı dardır.
- Örgütün en üst ve en alrında çalışanlar arasındaki maaş aralığı geniştir.
- Çalışanlar kendilerine danışılmasını beklerler.
- Çalışanlar kendilerine ne yapacaklarının anlatılmasını beklerler.
- İdeal patron bol kaynaklı bir demokrattır. - İdeal patron yardımsever, baba tarzı bir otokrattır.
- Ayrıcalıklar ve statü göstergeleri hoş karşılanmaz.
- Ayrıcalıklar ve statü göstergeleri yöneticiler için hem beklenir hem de popülerdir.
- Herkes eşit haklara sahiptir. - Güçlü olan ayrıcalıklara sahiptir.
Kaynak: Hofstede, G. 1994. Cultures and organizations software of the mind, Great Britain: Harper Collins
Publishers.
Hofstede’e (1994) göre, güç mesafesi boyutu, örgüt çalışanlarının statü, zenginlik
ve saygınlıktan kaynaklanan ve gücün eşit olmayan dağılımını kabul etme konusudur.
Bazı toplum bireyleri gücün eşit olmayan dağılımını normal algılarken, bazıları ise olağan
karşılamakta zorluk çekmekte ve bu eşitsizliğin üstesinden gelmeye çalışmaktadır (Hatch,
1997). Güç mesafesi yüksek bireylerin gücün eşit olmayan dağılımını normal karşılamakta
fakat bu durumun olağan olmadığını düşünen bireylerin güç mesafesinin düşük olduğu
ortaya çıkmaktadır. Güç mesafesi düşük olan bireyler ayrıcalıkları ve statü göstergelerini
hoş karşılamazlar ama güç mesafesi yüksek bireyler tarafından yönetici için ayrıcalıklar
beklenir ve bu durum popülerdir.
48
Tablo 4’te görüldüğü gibi, yüksek güç mesafesi eğilimine sahip olan toplumlar,
kültürler ya da örgütlerde, güç sahipleri ayrıcalıklıdır ve güçsüzlere değer verilmez.
Güçsüzler arasında işbirliği ya çok zordur ya da yoktur. Katı bir merkezileşme de
görülebilir. Güç mesafesinin fazla olmadığı örgütlere bakıldığında ise yöneticin karar
alırken çalışanlara danıştığı gözlemlenebilir. En önemlisi de ceza ve ödül sistemlerinde
haksızlıklar olmaz. Ayrıca, örgütün olanakları örgüt çalışanlarına eşit şekilde dağıtıldığı
için farklılaşmanın önü kesilmiş olup eşitsizlik en aza indirgenmiştir. Bu yüzden, güç
mesafesi yüksek olan toplumlarda, kültürlerde ve örgütlerde norm dışı davranışa
rastlamanın olasılığı daha yüksektir.
49
BÖLÜM 3
ARAŞTIRMA YÖNTEMİ VE BULGULAR
3.1. Araştırmanın Önemi ve Kapsamı
Bu araştırmanın amacı, İKY uygulamaları ile norm dışı davranış ilişkisini sosyal
değişim kuramı ele alınarak incelemek ve incelenen ilişki de kültürel eğilimlerin hem
örgüte hem de bireye yönelik olan biçimlendirici özelliklerini araştırmaktır.
Bir örgütte işin yapılabilmesi için gerekli olan beceri ya da araçların eksikliği,
fiziksel açıdan uygun olmayan çalışma ortamları, örgütsel adaletsizlik, yanlış yöntemle
ilgili uygulamalar ya da yetersiz örgütsel destek düzeyi gibi çalışma yaşamı koşulları
karşısında çalışanlar, örgütte norm dışı davranış olarak nitelendirebileceğimiz davranışlara
yönelebilirler (Sezici, 2014). Bu davranışlar bireyden başlayarak örgüte yönelik birçok
zararı da beraberinde getirmektedir. Bu yüzden norm dışı davranışların kontrol
edilebilmesi ve yönetilebilmesi açısından çalışma yaşamı kalitesinin arttırılmasına yönelik
çalışanların ve yöneticilerin katılımlarını sağlayacak İKY uygulamalarının örgütte hayata
geçirilmesi büyük önem arz edebilir (Analoui, 1995; Sezici, 2014).
Norm dışı davranış tanımlarının tümü sapkın davranışın, aktörün bilinçli olarak
gerçekleştirdiği ve sonucunda kurum veya kişilere zarar veren/verme potansiyeline sahip
olan bir davranış olduğu konusunda hemfikirdir. Hedefin, karşı çıkılan sosyal bağlamın ve
eylemi gerçekleştiren aktörün kimliği büyük ölçüde araştırmacının incelediği sapkın
davranış türüne ve sapkın davranış tanımını yaparken kapsanmak istenen davranışların
çeşitliliğine göre farklılık göstermektedir. Örneğin Vardi ve Wiener (1996)tarafından
yapılan tanım tüm diğer tanımların aksine karşı çıkılan sosyal bağlamı örgüt ile
sınırlamazken, iş ahlakına uygun olmayan davranışları da içeren bir betimleme yaparak
çalışma alanını çok geniş tutmaktadır.
O’Leary-Kelly ve diğerlerinin (1996) ise toplumsal bağlam yönündeki seçimi,
incelediği sapkın davranış türünün Robinson ve Bennett (1995)tarafından ciddi sonuçlar
doğurma potansiyeline sahip davranışlar kapsamında ele alınan davranışlar ile
sınırlandırmasının doğal bir sonucudur. İncelenen davranışlar, aykırılığı tüm sosyal
bağlamlarda kabul görebilecek türden davranışlardır. Bu farklılıklar gerek yöntemsel
50
gerekse kuramsal açıdan bakıldığında önemli bir ayrımdır. Gerçekleştirilen norm dışı
davranışlara karşı çıktığı sosyal bağlama, yöneldiği hedefe ve davranışı gerçekleştiren
aktörlere bağlı olarak bu davranışları tetikleyen faktörler de farklı olacaktır ve
incelenmeleri sırasında farklı yaklaşımların kullanılmasını gerektireceklerdir. Buna göre
gerek hedefin gerek karşı çıkılan sosyal bağlamın ve gerekse eylemi gerçekleştiren aktörün
kimliğini etkileyen bir diğer önemli faktör, tanımlamanın gerçekleştirildiği kültürel
yapıdır. Kültürel yapılar yaşadıkları deneyimler sonucunda, neyin doğru neyin yanlış
olduğu konusunda farklı düşüncelere, değer sistemlerine sahip olmaktadırlar. Bu
farklılıklar kişilerin ahlaki yapısını ve bu yönde verdikleri kararları ve davranışlarını
etkileyen ana unsurlardır (Kickul, 2001). Sosyal bağlamlar örgüt sisteminin bir parçası
olmasıyla beraber örgüt çalışanlarının da davranışlarını düzenleyerek yaşamlarını
sürdürebilmek üzere örgütsel normlarla uyumlu ve aynı zamanda, uyumlu olmayan bir
takım normlar geliştirirler (Feldman, 1984) ve kendine has kültürel özellikleri ile örgütsel
etkinlik açısından önemli bir işleve sahiptirler.
Bu çalışmada, kültürel eğilimlerinbiçimlendirici etkisini araştırmak üzere bulunan
bireye ve örgüte yönelik de etkisi ele alınırken Hofstede’nin kültürel eğilim teorisi
kullanılmıştır. Hofstede çalışmalarını 1960’lı ve 70’li yıllarda IBM firmasının dünyanın
farklı noktalarındaki çalışanları üzerinde yaptığı anketlerle şekillendirmiştir. Teori;
bireycilik/toplulukçuluk, güç mesafesi ve erillik-dişilik boyutlarını içermektedir. Bu
çalışmada kültürel eğilimlerin örgüte yönelik boyutunda İKY uygulamalarının norm dışı
davranış üzerindeki etkisi incelenmiş olup, bireysel boyutunda ise bireycilik/toplulukçuluk
ve güç mesafesi boyutlarının norm dışı davranış üzerindeki etkileri ele alınmıştır.
3.2.Araştırmanın Sorunsalı ve Modeli
Çalışmanın sorunsalı kapsamında İKY uygulamalarının norm dışı davranış
üzerindeki etkisi ile bireycilik/toplulukçuluk ve güç mesafesi kültürel eğilimlerinin örgüte
ve bireye yönelik norm dışı davranış üzerindeki biçimlendirici etkisine yönelik önerilen
model ve çalışmanın hipotezleri bu bölümde sunulmuştur (Şekil 3).
51
H1
H2
H3 H4
H5 H6
Şekil 3. Araştırma Modeli
H1: İKY uygulamalarının etkililiği örgüte yönelik norm dışı davranışlarda negatif etkisi
vardır.
H2: İKY uygulamalarının etkililiği bireye yönelik norm dışı davranışlarda negatif etkisi
vardır.
H3: Bireycililik ve toplulukçuluk eğilimi İKY uygulamaları etkililiği ile örgüte yönelik
norm dışı davranışlar üzerindeki negatif etkiyi biçimlendirir.
H4: Bireycililik ve toplulukçuluk eğilimi İKY uygulamaları etkililiği ile bireye yönelik
davranışlar norm dışı arasındaki negatif etkiyi biçimlendirir.
H5: Güç mesafesi eğilimi İKY uygulamaları etkililiği ile örgüte yönelik norm dışı
davranışlar üzerindeki negatif etkiyi biçimlendirir.
H6: İKY uygulamaları etkililiği ile bireye yönelik davranışlar norm dışı arasındaki negatif
etkiyi biçimlendirir.
İKY uygulamaları
Etkililiği
Örgüte Yönelik Norm Dışı Davranışlar
Bireye Yönelik Norm Dışı Davranışlar
Bireycilik/Toplulukçuluk Eğilimi
Güç Mesafesi Eğilimi
52
3.3 Araştırmanın Yöntemi
3.3.1. Evren ve Örneklem
Bu araştırmanın evreni Ankara’da faaliyet gösteren büyük ölçekli hizmet
işletmeleridir. Araştırmanın örneklemi ise evreni temsil etmesi amacıyla ve evreni temsil
edecek nitelikte büyük ölçekli ve 300 üzeri çalışanı ve İK birimi hizmet işletmelerinden
rastlantısal olarak seçilen katılımcılardır. Ankara ilinde bulunan büyük ölçekli hizmet
işletmesi çalışanlarına kâğıda basılı olarak hazırlanan 420 anket dağıtılmıştır. Araştırma
için gönderilen anketlerden 241 tanesi geri alınmıştır. Geri dönüş oranı % 57’dir. Analizler
öncesi anketlerin değerlendirilmesi yarım doldurulan ve yapılan incelmeler sonucunda
kullanılamayacak anketler çıkarıldıktan sonra analizlere 230 anketle devam edilmiştir.
Araştırmanın temel araştırma soruları doğrultusunda araştırmada yapısal eşitlik
modellemesi uygun bulunmuştur. Araştırmanın bağımlı değişkenleri norm dışı davranış ve
kültürel eğilim, bağımsız değişkenleri ise İKY uygulamaları (iş gücü seçme, eğitim,
performans değerleme, ücretlendirme) oluşturmaktadır. Araştırmada ki her bir parametre
için en az on, normal dağılımın olmadığı zamanlarda ise yirmi anket gerektiği ilgili yazın
tarafından kabul görmüştür (Hair ve diğerleri, 1998; Kline 2011). Aynı zamanda yapısal
eşitlik modellemesi kullanıldığı zaman, kesin olarak kabul görmüş örneklem sayısı
bulunmamaktadır. Fakat örneklem sayısının 200 olması konusunda genel bir fikir birliği
sağlanmıştır (Garver ve Mentzer, 1999; Hoe, 2008). Ek olarak, yapısal eşitlik modellemesi
ise gerçekleştirilen aracılık etkisi analizinde de örneklem sayısında 200 olan değer kesme
değer olarak kabul edilmiştir (MacKinnon ve Fairchild, 2009; Preacher ve Hayes,2008).
Sonuç olarak, bu çalışmanın örneklemini oluşturmada 230 katılımcı yeterli görülmüştür.
3.3.2. Veri Toplama ve Araçları
Araştırmada bahsedildiği üzere anket yöntemi kullanılmıştır. Bu amaçla uygulanan
anket formu EK(1)’ de yer almaktadır.
Çalışmanın anket formunda hizmet işletmelerde çalışanların İKY etkililiğine ilişkin
algıları ile gösterdikleri norm dışı davranış ve kültürel eğilimlerini değerlendirilmek üzere
araştıran ifadeler bulunmaktadır. Anket dört bölümden oluşmaktadır. Anketin ilk
bölümünde katılımcıların demografik ve sosyal özellikleri sorulmuştur.
53
İkinci kısımda çalışanların kendi görüşleri bağlamından gösterdikleri norm dışı
davranışları değerlendirmeleri istenmiştir. Bu bağlamda Bennett ve Robinson (2000)
tarafından gerçekleştirilen ölçeğin uyarlanması kullanılmıştır. 18 madde yer alan ölçeğin,
ilk 12 maddesi ile örgüte yönelik norm dışı davranışları, sonraki 6 maddesi ise çalışma
arkadaşlarına yönelik norm dışı davranışları değerlendirilmektedir. Ölçeğin
değerlendirilmesi 5’li Likert biçiminde olmakla birlikte, katılımcılardan ifadelere ne derece
katılıp katılmadıklarına yönelik 1 (hiçbir zaman) ile 5 (her zaman) arasında değişen bir
puanlama yapmaları istenmiştir.
Anket çalışmasının üçüncü kısmında İKY uygulamalarının etkililiğini
değerlendirmek üzere farklı çalışmalardan faydalanılmıştır. İşgücü seçme yerleştirme,
eğitim, performans değerleme, ücretlendirme etkililiğini değerlendirmek üzere Tsaur ve
Lin (2004) ile Edgar ve Geare (2005) çalışmalarından faydalanılmıştır. Söz konusu
ölçekler Tuzun (2013) çalışmasında kullanılmış ve geçerliliği test edilmiştir. İşgücü seçme
yerleştirme 5 madde ile, performans değerleme 4 madde ile, eğitim 5 madde ile,
ücretlendirme 3 madde ile değerlendirilmiştir. İş tanımı etkililiği Tuzun (2013)
çalışmasından alınmış ve 2 madde ile ölçülmüştür. İKY etkililiği içinde yer alan çalışan
katılımı ile ilişkin etkililik ise Yılmaz (2012) çalışmasında yer alan 4 ifade ile
değerlendirilmiştir. Ölçeğin değerlendirilmesi 5’li Likert biçiminde olmakla birlikte,
katılımcılardan ifadelere ne derece katılıp katılmadıklarına yönelik 1 (hiç katılmıyorum) ile
5 (tamamen katılıyorum) arasında değişen bir puanlama yapmaları istenmiştir.
Anketin son bölümünde ise çalışanların bireysel kültürel eğilimleri
değerlendirilmiştir. Bireysel kültürel eğilim kapsamında bireycilik/toplulukçuluk eğilimi
ile algılanan güç mesafesi değerlendirilmiştir. Bu bağlamda Dorfman and Howell’s (1988)
ölçeğinden faydalanılmış ve toplulukçuluk eğilimini ifade eden 6 madde ile güç mesafesini
ifade eden 6 madde ankette yer almıştır. Ölçeğin değerlendirilmesi 5’li Likert biçiminde
olmakla birlikte, katılımcılardan ifadelere ne derece katılıp katılmadıklarına yönelik 1 (hiç
katılmıyorum) ile 5 (tamamen katılıyorum) arasında değişen bir puanlama yapmaları
istenmiştir.
Toplanan veriler SPSS (20,0) ve AMOS paket programları kullanılarak analiz
edilmiştir.
54
3.4. Araştırma Bulguları
3.4.1. Betimleyici İstatistikler
Tablo 5’te örnekleme ilişkin betimleyici istatistiklerinden yaş, cinsiyet, eğitim
durumu ile ilgili bulgular sunulmuştur.
Tablo 5. Yaş, Cinsiyet, Eğitim Durumuna İlişkin Bulgular
Yaş F % Cinsiyet F % Eğitim F %
18-25 5 2,1 Kadın 123 51,3 Lise ve dengi mesleki okul 64 26,7
26-35 87 36,3 Erkek 117 48,7 Lisans 146 60,8
36-45 97 40,4 Yüksek Lisans/Doktora 30 12,5
46-55 37 15,4
56+ 14 5,8
Tablodan da görüleceği üzere araştırmaya katılan 240 kişinin yaş aralığı 18 ile 63
yaş arasında değişmektedir. Katılımcıların %40,4’ünü 36-45 yaş arasındaki çalışanlar
oluşturmaktadır. Katılımcıların %51,3’ü kadınlardan, %48,7’si erkeklerden oluşmaktadır.
Çalışmaya katılanların eğitim durumuna bakıldığında %60,8’i lisans mezunu, %12,5’i
yüksek lisans/doktora mezunu ve %26,7’sinin ise lise ve dengi mesleki okul mezunu
olduğu görülmektedir.
Araştırmaya katılan kişilerin çalışma sürelerine ilişkin bilgiler Tablo 6 da
görülmektedir.
Tablo 6. Katılımcıların Kurumda Çalışma Süresine İlişkin Bulgular
Deneyim F %
0-1 16 6,7
1-5 86 35,8
5-15 118 49,2
15 - 25 16 6,7
25+ 4 1,7
55
Katılımcıların kurumda çalışma sürelerine bakıldığında, %49,2’si 5-15 yıldır
kurumda çalıştığını belirtirken %35,8’i 1-5 yıldır çalışmaktadır. %6,7’si ise 0-1 yıldır ve
15-25 yıldır aynı kurumda çalışmaktadır. Katılımcılardan sadece 4 kişinin 25 yıldan fazla
süredir aynı kurumda çalıştığı görülmektedir.
3.4.2. Değişkenlerin Geçerlilik Güvenilirlik Analizi ve Değişkenler Arası İlişkiler
3.4.2.1. Norm Dışı Ölçeği
Norm Dışı ölçeğine keşfedici faktör analizi uygulanmıştır. Faktör analizi sonucunda
maddelere ait elde edilen yük değerleri, faktör ortak varyansları ve açıklanan toplam
varyans ve güvenirlik katsayıları Tablo 7’de sunulmuştur. Analiz sonucunda özdeğeri
birden büyük olan iki faktör ortaya çıkmıştır. Faktörlerin altında oluşan maddeler
incelendiğinde bu faktörler Bireysel ve Örgüt olarak tanımlanmıştır. Ayrıca faktör analizi
sonucunda 7, 8, 9, 10, 12, 18, 19 maddelerinin uygun yüklenmediği tespit edilmiş ve
bundan sonraki analizlerden çıkarılmıştır.
Tablo 7. Norm Dışı Davranış Ölçeğinin Keşfedici Faktör Analiz Sonucu
Ölçek Madde No Faktör Faktör Yükü Crombach Alfa
NORMDIŞI1
Örgüte Yönelik
,745
,82
NORMDIŞI2 ,767 NORMDIŞI3 ,79 NORMDIŞI4 ,73 NORMDIŞI5 ,55 NORMDIŞI6 ,63 NORMDIŞI11 ,53 NORMDIŞI13
Bireylere Yönelik
,73
,88 NORMDIŞI14 ,82 NORMDIŞI15 ,82 NORMDIŞI16 ,85 NORM V17 ,84
3.4.2.2. İKY Uygulamaları Etkililiği Ölçeği
Çalışmanın bağımsız değişkeni olan İKY Uygulamaları Etkililiği ifadeleri için
keşfedici faktör analizi gerçekleştirilmiştir. 18 madde ve 4 faktörden oluşan İKY
uygulamaları etkililiği ölçeğinden keşfedici faktör analizi sonucunda bazı maddeler
56
çıkarılmıştır. Bu bağlamda, İKY uygulamalarının etkililiğin tek bir değişken olarak ele
alınması amaçlandığından İKY uygulamaları içinde toplanmayan maddeler ileriki
analizlerden çıkarılmıştır. Bu doğrultuda seçme yerleştirmeye ilişkin 1 madde, İKY
Uygulamaları Etkililiği ölçeğinden çıkarılmıştır.
Ölçeğin son durumuna ilişkin uyum indeksleri Tablo 8’de sunulmuştur.
Tablo 8. İKY Uygulamaları Etkililiği Keşfedici Faktör Analiz Sonucu
Ölçek Madde No Faktör Faktör Yükü
Cronbach Alfa
SEÇME 2
İKY Uygulamaları
Etkililiği
,75
,97
SEÇME 3 ,75 SEÇME4 ,81 SEÇME 5 ,79 EĞİTİM1 ,85 EĞİTİM2 ,84 EĞİTİM 3 ,88 EĞİTİM4 ,90 EĞİTİM 5 ,87
PERFDEĞ1 ,89 PERFDEĞ2 ,87 PERFDEĞ3 ,85 PERFDEĞ4 ,85 PERFDEĞ5 ,87
ÜCRETLENDİRME1 ,82 ÜCRETLENDİRME2 ,78 ÜCRETLENDİRME3 ,77
Yukarıdaki keşfedici faktör analizleri sonucunda çalışmanın verisinin çalışmanın kuramsal alt yapısı ile örtüştüğü görülmektedir. Bu durumda ileriki analizlerin yapılması uygun bulunmuştur.
3.4.2.3. Toplulukçuluk ve Güç Mesafesi Kültürel Eğilim Ölçekleri
Çalışmanın diğer bağımsız değişkeni olan Kültürel Eğilim ifadeleri için keşfedici
faktör analizi gerçekleştirilmiştir. 12 madde ve 2 faktörden oluşan kültürel eğilim
ölçeğinden keşfedici faktör analizi sonucunda bazı maddeler çıkarılmıştır. Faktörlerin
altında oluşan maddeler incelendiğinde bu faktörler Toplulukçuluk ve Güç Mesafesi olarak
tanımlanmıştır. Bu bağlamda, kültürel eğilimin iki değişken olarak ele alınması
amaçlandığından Kültürel Eğilim içinde toplanmayan maddeler ileriki analizlerden
57
çıkarılmıştır. Bu doğrultuda Toplulukçuluğa ilişkin 1 madde, Kültürel eğilim ölçeğinden
çıkarılmıştır. Ölçeğin son durumuna ilişkin uyum indeksleri Tablo 9’da sunulmuştur.
Tablo 9. Kültürel Eğilim Keşfedici Faktör Analiz Sonucu
Ölçek Madde No Faktör Faktör Yükü Cronbach Alfa
TOPLULUKÇU1
Toplulukçuluk
,84
,91 TOPLULUKÇU2 ,88 TOPLULUKÇU3 ,84 TOPLULUKÇU4 ,67 TOPLULUKÇU5 ,75 GÜÇMESAFESİ1
Güç Mesafesi
,79
,82
GÜÇMESAFESİ2 ,75 GÜÇMESAFESİ3 ,73 GÜÇMESAFESİ4 ,71 GÜÇMESAFESİ5 ,56 GÜÇMESAFESİ6 ,56
Tablo 10’da araştırma ölçeklerinin korelasyon katsayıları, ortalama ve standart sapma
değerleri görülmektedir.
Tablo 10. Araştırma Ölçeklerinin Korelasyon Katsayıları, Ortalama ve Standart
Sapma Değerleri
Değişkenler 1 2 3 4 5
1. Norm Dışı Örgüt (.82)
2. Norm Dışı Bireysel .33 ** (.88)
3. İKY Uygulamaları Etkililiği -.37** -.09 (.97)
4. Toplulukçuluk .01 .08 -.13* (.91)
5. Güç Mesafesi .18** .24** -.12 .61** (.82)
Ortalama 1.28 1.09 3.22 2.75 1.94
Standart Sapma .38 .34 1.13 1.32 .85
N:240 ()Cronbach’SAlpha değerleri * p<0.05, ** p<0.01 (two-tailed)
58
Korelasyon tablosuna göre, çalışmanın bağımlı değişkenlerinden biri olan
norm dışı örgüt ile en yüksek korelasyon sırasıyla İKY uygulamaları etkililiği (-
.37) ile negatif yönde, vegüç mesafesi (.18)ile pozitif yönde ilişki içinde olduğu
görülmektedir ve norm dışı bireysel ile korelasyon sadece güç mesafesi (.24) ile
pozitif yöndedir. Diğerleriyle anlamlı bir ilişkisi yoktur. İKY uygulamaları etkililiği
ile toplulukçuluk arasında negatif yönlü bir ilişki (-.13) vardır. Çalışmanın bağımlı
değişkenlerinin kendi içlerinde olumlu yönde ilişki içinde oldukları(.33)
görülmektedir. Toplulukçuluk ve Güç mesafesi arasında da pozitif yönde güçlü bir
ilişki (.61) görülmektedir.
3.4.3. Etki Analizi Sonuçları
İKY uygulamaları etkililiğinin Norm dışı davranışlar üzerindeki
etkisinde Kültürel eğilimin rolünü araştırmak için kültürel eğilimi oluşturan
toplulukçuluk ve güç mesafesi değişkenlerini biçimlendirici etki olarak alıp analize
dahil edilmiştir. Bunun için öncelikle kültürel eğilim değişkenleri verinin medyanı
ele alınarak düşük ve yüksek olmak üzere iki gruba ayrılmıştır. Böylece “düşük
seviye toplulukçuluk”, “yüksek seviye toplulukçuluk”, “düşük seviye güç mesafesi”
ve “yüksek seviye güç mesafesi” durumlarında biçimlendirici etkiye bakıldığında
İKY uygulamalarının norm dışı davranışlar üzerindeki etkisinde bir değişme olup
olmadığı incelenmiştir. Bu bağlamda Toplulukçuluk ve Güç mesafesi değişkenleri
ile iki farklı model oluşturulmuş, ayrı ayrı biçimlendirici etkileri iki seviye için de
incelenmiştir.
3.4.3.1. Toplulukçuluk Değişkeninin Biçimlendirici Etkisi
Toplulukçuluk değişkeninin biçimlendirici etkisinin düşük ve yüksek seviyelere
göre incelendiği yapısal eşitlik modelleri şekil 4 ve şekil 5’te görülmektedir.
59
Şekil 4. İKY Uygulamaları Etkililiğinin Norm dışı Davranışlar
Üzerinde etkisinde Düşük Seviye Toplulukçuluğun Biçimlendirici Etkisine Ait
Yapısal Eşitlik Modeli
60
Şekil 5. İKY Uygulamaları Etkililiğinin Norm dışı Davranışlar Üzerinde
etkisinde Yüksek Seviye Toplulukçuluğun Biçimlendirici Etkisine Ait Yapısal Eşitlik
Modeli
Tablo 11’e bakıldığında İKY uygulamaları etkililiğinin örgüte yönelik norm dışı
davranışlarına anlamlı bir etkisi olduğu görülmekte ve toplulukçuluk eğiliminin düşük (β=-
.24, p<0.001) ve yüksek (β=-.07, p<0.001) seviyelerine göre bu etkinin farklılık gösterdiği
görülmektedir. Toplulukçuluk seviyesi yükselince İKY uygulamalarının etkililiğinin örgüte
yönelik norm dışı davranışlarına olan etkisi azalmıştır. Yine toplulukçuluk seviyesi arttıkça
İKY etkililiğinin bireylere yönelik norm dışı davranışlara olan etkisi negatif yönde (β=-
.04’den β=-.10, p<0.001) artış göstermiştir.
Model uyum indekslerinin kabul edilebilir sınırlar içerisinde yer aldığı
görülmektedir (x²/sd: 3.143, NFI:.709, TLI:.733, CFI:.777, RMSEA:.067).
61
Tablo 11. Toplulukçuluğun Düşük ve Yüksek Seviyesine göre İKY Etkililiğinin
Norm Dışı Davranışlar Üzerindeki Etkisinin Değişimi
Toplulukçuluk
Estimate (B) S.E. C.R. P
Düşük Seviye
Örgüt <--- IKYetkililiği -,24
***
Birey <--- IKYetkililiği -,04
***
Örgüt <--- topmod -,07 ,09 -,80 ,41
Birey <--- topmod -,07 ,03 -1,82 ,06
Yüksek Seviye
Örgüt <--- IKYetkililiği -,07 ***
Birey <--- IKYetkililiği -,10 ***
Örgüt <--- topmod ,07 ,057 1,29 ,19
Birey <--- topmod ,11 ,083 1,34 ,17
***p<0.001
3.4.3.2. Güç Mesafesi Değişkeninin Biçimlendirici Etkisi
Güç Mesafesi değişkeninin biçimlendirici etkisinin düşük ve yüksek seviyelere
göre incelendiği yapısal eşitlik modelleri Şekil 6 ve şekil 7’de görülmektedir.
62
Şekil 6. İKY Uygulamaları Etkililiğinin Norm dışı Davranışlar Üzerinde
etkisinde Düşük Seviye Güç Mesafesinin Biçimlendirici Etkisine Ait Yapısal Eşitlik
Modeli
63
Şekil 7. İKY Uygulamaları Etkililiğinin Norm dışı Davranışlar Üzerinde
etkisinde Yüksek Seviye Güç Mesafesi Biçimlendirici Etkisine Ait Yapısal Eşitlik
Modeli
64
Tablo 12. Güç Mesafesinin Düşük ve Yüksek Seviyesine göre İKY Etkililiğinin Norm
Dışı Davranışlar Üzerindeki Etkisinin Değişimi
Güç Mesafesi
Estimate (B) S.E. C.R. P
Düşük Seviye
Örgüt <--- IKYetkililiği -,14
***
Birey <--- IKYetkililiği ,-01
***
Örgüt <--- güçmod -,02 ,21 -,13 ,89
Birey <--- güçmod ,02 ,18 ,12 ,90
Yüksek Seviye
Örgüt <--- IKYetkililiği -,08 ***
Birey <--- IKYetkililiği -,03 ***
Örgüt <--- güçmod -,01 ,04 -,41 ,68
Birey <--- güçmod -,05 ,03 -1,33 ,18
**P<0.05, ***p<0.001
Tablo 11’e bakıldığında İKY uygulamaları etkililiğinin örgüte yönelik norm dışı
davranışlarda negatif bir etkisi olduğu görülmekte ve güç mesafesi eğiliminin düşük (β=-
.4, p<0.001) ve yüksek (β=-.-.08, p<0.001) seviyelerine göre bu etkinin farklılık gösterdiği
görülmektedir. Güç Mesafesi seviyesi yükselince İKY uygulamalarının etkililiğinin örgüte
yönelik norm dışı davranışlarına olan etkisi azalmıştır. Yine Güç Mesafesi seviyesi arttıkça
İKY etkililiğinin bireylere norm dışı davranışlara olan etkisi negatif yönde (β=.-01’ten -
β=.-03’e) artış göstermiştir.
Model uyum indekslerinin kabul edilebilir sınırlar içerisinde yer aldığı
görülmektedir (x²/sd: 3.145, NFI:.709, TLI:.732, CFI:.776, RMSEA:.067).
65
Tablo 13. Hipotezlerin Desteklenme Durumu
Hipotez Sonuç
H1: İKY uygulamalarının etkililiği örgüte yönelik norm dışı davranışlarda negatif etkisi vardır. Kabul Edilmiştir.
H2: İKY uygulamalarının etkililiği bireye yönelik norm dışı davranışlarda negatif etkisi vardır. Kabul Edilmiştir.
H3: Bireycililik ve toplulukçuluk eğilimi İKY uygulamaları etkililiği ile örgüte yönelik norm dışı davranışlar üzerindeki negatif etkiyi biçimlendirir.
Kabul Edilmiştir.
H4: Bireycililik ve toplulukçuluk eğilimi İKY uygulamaları etkililiği ile bireye yönelik davranışlar norm dışı arasındaki negatif etkiyi biçimlendirir.
Kabul Edilmiştir.
H5: Güç mesafesi eğilimi İKY uygulamaları etkililiği ile örgüte yönelik norm dışı davranışlar üzerindeki negatif etkiyi biçimlendirir.
Kabul Edilmiştir.
H6: İKY uygulamaları etkililiği ile bireye yönelik davranışlar norm dışı arasındaki negatif etkiyi biçimlendirir. Kabul Edilmiştir.
66
SONUÇ
Bu çalışmada İKY işlevleri ve kültürel eğilimler, birey tutum ve davranışları ile
norm dışı davranışlar üzerindeki etkileriyle oluşturulan bir model çerçevesinde
incelenmiştir. Bu bağlamda Ankara’da faaliyet gösteren farklı sektörlerdeki örgütlere ait
230 çalışandan oluşturulan örneklem üzerinden görgül bir araştırma yapılmıştır.
Araştırma sonuçlarına göre İKY uygulamaları etkililiğinin örgüte yönelik norm dışı
davranışlar üzerinde negatif etkisi bulunmakta ve çalışanların toplulukçuluk eğilimi İKY
uygulamalarının etkililiğinin örgüte yönelik norm dışı davranışlarına olan etkisini
azaltmaktadır. Ayrıca çalışanların toplulukçuluk İKY etkililiğinin bireylere yönelik norm
dışı davranışlarında biçimlendirici etki yaratmaktadır. Güç mesafesi kültürel eğilimi
değerlendirildiğinde, İKY uygulamalarının etkililiğinin örgüte yönelik norm dışı
davranışlarına olan etkisi azalmıştır. Yine güç mesafesi kültürel eğilimi arttıkça İKY
etkililiğinin bireylere yönelik norm dışı davranışlara olan etkisi negatif yönde artış
göstermiştir.
Bu durumda, kültürel eğilimlerin İKY işlevleri kadar norm dışı davranışlar üzerinde
önemli bir etkiye sahip olduğu söylenebilir. Yorumlanan İKY işlevlerinin birey tutum ve
davranışları üzerindeki etkilerini açıklamada sosyal değişim kuramından fayda
sağlanabileceği bu çalışmanın sonucu kapsamında düşünülmektedir.
Yazında, İKY işlevleri, insan kaynağının ve dolayısıyla örgütün etkinliğini
artırmaya yönelik faaliyetlerin bütünü olrak ifade edilmektedir. İKY uygulamalarının
etkisi, örgüt başarısı ve çalışanlarının tutum ve davranışları üzerinde önemli boyutlarda
olmaktadır. Bu uygulamaların etkin bir şekilde kullanılmasının sağlanması çalışanların
yaptıkları işten duydukları memnuniyet düzeyini artırarak, norm dışı davranış
sergilemelerinde azalma ve bütüne yönelik olarakta örgüt performansına be başarısının
daha üst seviyelere ulaşmasına yardımcı olacaktır. Bu sebeple, bir örgütün uzun süreli
olarak varlığını sürdürebilmesi etiksel ilkelerin varlığına ve bunların uygulanabilirliğine de
bağlı olmaktadır (Pekkan ve Çavuş, 2014). Bu bağlamda, bu ilişkiyi biçimlendirmek üzere
kültürel eğilimlerinde birey tutum ve davranışları üzerindeki gösterdiği değişkenlikler
tekrar kanıtlanmıştır.
67
Bu çalışmanın sonraki çalışmalara ışık tutması beklenmektedir. Özellikle İKY
işlevlerinin birey tutum ve davranışlarını etkilemede gösterdiği farklılıklar ve önem
değerlendirildiğinde daha fazla ihtiyaç olduğu gözlemlenecektir. Bu bağlamda çalışma
bulguları oldukça sınırlı sayıda araştırmanın yer aldığı ulusal İK yazınına da katkı
sağlamaktadır. Öte yandan, bu çalışma 230 çalışan üzerinde gerçekleştirildiği için
çalışmanınbazı kısıtları da bulunmaktadır. Daha geniş ve farklı demografik ve sosyal
özelliklerin olduğu bir örneklem göz önünde bulundurularak çalışma sonuçlarının
değerlendirilmesi daha anlamlı olacaktır. Ek olarak, sonuçlar biçimlendirici etkisi bulunan
kültürel bağlam açısından da değerlendirebilmektedir. Gelecek araştırmalarda kültürel
unsurların önemini dikkate alan daha geniş kapsamlı ölçeklerin kullanılmasıyla farklı
sonuçlar ortaya çıkabilir.
68
KAYNAKÇA
Abraham, R. 1998. Instrumental Values: A Five-Nation comparative Study, Cross
Cultural Management, 5(12): 5-22.
Adler, N. 1991.International Dimensions of Organizational Behavior, USA, PWSKent
Publishing.
Agarwal, R. ve Ferratt, T. W. 1999. Coping with labor scarcity in information technology:
Strategies and practices for effective recruitment and retention, Pinnaflex
Educational Resources.
Akdeniz, Y. 2010. İKY’nde personel seçme ve yerleştirme: sigorta sektöründe alan
çalışması, Yüksek Lisans Tezi, Beykent Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,
İstanbul: 25.
Alcazar, M.F. , Fernandez, R.P. ve Sanchez, G.G. 2005. Strategic Human Resource
Management: Integrating the Universalistic, Contingent, Configurational and
Contextual Perspectives, International Journal o Human Resource
Management, 16(5):633-659.
Alias, M. , Rasdi, R.M. ve Ismail, M. 2013. Predictors of workplace deviant behaviour:
HRD agenda for Malaysian support personnel, European Journal of Training
and Development, 37(2): 161-182.
Analoui, F. ve Kakabadse, A. 1992. Unconventional practices at work: Insights and
analysis through participant observation. Journal of managerial psychology,
7(5): 5-31.
Appelbaum, E. , Berg, B. T. ve Kalleberg , A.L. 2000. Manufacturing advantage:
Whyhigh performance work systems pay off, London, Cornell University Press.
Appelbaum, H. S. ve Mackenzie, L. 1996. Compensation in the year 2000: Pay for
performance? , Health Man Power Management, 22(3): 31-39.
Arbak, Y. , Şanlı, A. , ve Çakar, U. 2004. İşyerinde sapkın davranış: Akademik Personel
Üzerinde Yerel Bir Tanım ve Tipoloji Çalışması, 4(1): 4-21.
69
Argon, T. , Altay, E. 2004. İKY’, Nobel Yayınları, 226.
Armstrong, M. 2006. A Hand book human resource management practice, 10. Baskı,
Kogan Page, London, 2006.
Armstrong, M. 2002. Employee reward,CIPD Publishing.
Arslan, M. ve Berkman, Ü. 2009. Dünyada ve Türkiye’de iş etiği ve etik yönetimi, Türk
Sanayici ve İşadamları Derneği, 492.
Arthur, D. 1998. Recruiting, interviewing, selecting and orienting new employees,Third
Edition: 82.
Arthur, J.B. 1992. The Link Between Business Strategy and Industrial Relations Systemsin
American Steel Minimills, Industrial and Labor Relations Review,45(3): 488
506.
Arthur, J.B. 1994. Effects of human resource systems on manufacturing performance and
turnover, Academy of Management Journal, 37(3): 670-987.
Arvey, D. R. ve Renz, G. L. 1992. Fairness in the selection of employees, Journal of
Business Ethics, 11(5/6) : 331-340.
Ashforth, B. 1997. Petty Tyranny in Organizations: A Preliminary Examination of
Antecedents and Consequences, Canadian Journal of Administrative Sciences,
14: 126- 140.
Averill, J. R. 1982. Anger and Aggression: An Essay on Emotion, New York: Springer-
Verlag.
Ay, C. 2005. İşletmelerde etiksel kararlar almada kültürün rolü, Celal Bayar Üniversitesi,
İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi, İşletme Bölümü Yönetim ve Ekonomi
Dergisi, 12(2): 31-52.
Bae, J. ve Lawler, J.J. 2000. Organizational and HRM strategies in Korea: Impact on Firm
Performance in an Emerging Economy, Academy of Management Journal, 43:
502-17.
70
Baird, L. ve Meshoulam, I. 1988. Managing two Fits of Strategic Human Resource
Management, Academy of Management Review, 13(1): 116–128.
Balaban, Ö. 2013. Uygulamalı İKY, Basılmamış Ders Notları.
Ball, S. Investing in People Voice, July-August.
Baltaş, A. 2009. İnsana ve işe değer katan yeni İK, 1. Basım, İstanbul, Remzi Kitabevi:
249.
Bamberger, P. A. , Sonnenstuhl, W. J. 1998. Research in the Sociology of Organizations:
Deviance in and of Organizations, Stamford, CT: JAI Press Inc. 15.
Barney, J. 1991. Firm Resource and Sustained Competitive Advantage, Journal of
Management, 17(1): 99-120.
Barney, J. 2001. Resource Based Theories of Competitive Advantage : A Ten Year
Retrospective on the Resource Based View, Journal of Management, 27: 643-
650.
Barney, J.B. ve Wright, P.M. 1998. On Becoming A. Strategic Partner : The Role
ofHuman Resources in Gaining Competitive Advantage, Human Resource
Management,37(1): 31-46.
Baron, R. A. ve Neuman, J. H. 1996. Workplace violance and workplace aggression:
Evidence on their relative frequency and potencial causes, Aggresive Behavior,
22: 161- 173.
Baron, R.A., Neuman, J.H. ve Geddes, D. 1999. Social and Personal Determinants of
Workplace Aggression: Evidence For The Impact of Perceived Injustice and The
Type A Behavior Pattern, Aggressive Behavior, 25: 281-296
Barratt, A. 1989. Doing Business in a Different Culture: The Implications for Management
Development, Journal for European Industrial Training, 13(4) : 28-31.
Bartlett, A. ve Preston, D. 2000. Can ethical behaviour really exist in business?,Journal of
Business Ethics, 23(2): 199-209.
71
Barutçugil, İ. 2004. Stratejik İKY’, Kariyer Yayınları:428-429.
Bayraç, A. 2008. İşletmelerde stratejik İKY’nde eğitim ve geliştirme.Selçuk Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü, 132
Benligiray, S. 2003. Ücretyönetimi, Anadolu Üniversitesi Yayınları:1462, İktisadi ve İdari
Bilimler Fakültesi Yayınları: 178.
Benneth, R. J. ve Robinson, S. L. 2000. Development of ameasure of workplace deviance.
Journal of applied psychology, 85(3): 340-360.
Bies, R. J. ve Thomas, M. T. 2005. The study of revenge in the workplace: Conceptual,
ideological, and emprical issues, İçinde FOX, S. Ve SPECTOR P.E. (Ed.),
Counterproductive work behavior: Investigations of actors and targets: 65-81.
Bies, R.J. ve Tripp, T. M. 1996. Beyond Distrust: “Getting Even” and The Need for
Revenge, Ed. Roderick Kramer ve Tom Tyler, Trust in Organizations, Newbury
Park, CA: Sage Publications: 246-260
Birsel, M. , İslamoğlu, G. , Börü, D. 2009. Kültürel Boyutlar İçerisinde Şekillenen Çatışma
Trazları, İşletme Fakültesi Dergisi, 10(2): 243-260.
Blau, P. M. 1964. Exchange and power in social life, New York: Wiley.
Bolat, T. ve Seymen, A.O. 2003. Örgütlerde iş etiğinin yerleştirilmesinde dönüşümcü
liderlik tarzının etkileri üzerine bir değerlendirme, Balıkesir Üniversitesi Sosyal
Bilimler Dergisi, 6(9): 67-84.
Boone, L. A. ve Kurtz, D.L. 1998. Contemporary marketing,Texas:The Dryden Press:266.
1TBrass, D. J., Butterfield, K. D. ve Skaggs, B. C. 1998. Relationships and unethical
behavior: A social network perspective, Academy of Management Review,
23(1): 14-31.
Bredrup, H. 1995. Standard illusions: ISO 9000 as an alibi for quality, European Quality,
1(5):110.
72
Brewster, C. 1994. Leeway with labour, Personnel Today, 1.
Büte, M. 2011. Etik iklim, örgütsel güven ve bireysel performans arasındaki ilişki, İktisadi
Ve İdari Bilimler Dergisi, 25(1).
Byars, L.L. 1992. Concepts of strategic management, 3rd Edition, Harper Collins
Publishers, New York: 202.
Canman, D. 1993. Personelin Değerlendirilmesinde Çağdaş Yaklaşımlar ve Türkiye’de
Kamu Personelinin Değerlendirilmesi,TODAİE Yayınları:35- 36.
Canman, D. 2000. İKY’,Yargı Basım:1.
Chang, E. 2005. Employee’s overall perception of HRM effectiveness, Human Relations,
58(4): 523-544.
Chenevert, D. ve Tremblay, M. 2009. Fits in strategic human resource management and
methodological challenge: Empirical evidence of influence of empowerment and
compensation practices on human resource performance in Canadian firms, The
International Journal of Human Resource Management, 20(4): 738-770.
Chirasha, V. ve Mahapa, M. 2012. An analysis of the causes and impact of deviant
behaviour in the workplace. The case of secretaries in state universities. Journal
of Emerging Trends in Economics and Management Sciences, 3(5): 415-421.
Cho, Y.S. 2004. Examining the impact of human resource management: A performance
based analytic model, Las Vegas, University Nevada, Unpublished PhD, SS,9,
Dissertation, USA.
Christie, P., Kwon M. , Stoeberl, I.W., Baumhart, P. Raymond. 2003. A Cross Cultural
Comparison of Ethical Attitudes of Business Managers: India, Korea and the
United States, Journal of Business Ethics, 46: 263-287.
Colbert, B.A. 2004. The Complex Resource-Based View: Implications for Theory and
Practice in Strategic Human Resource Management, Academy of
ManagementReview, 29(3): 341-358.
73
Collins, C.J. ve Clark, K.D. 2003. Strategic human resource practices, top management
team social networks, and firm performance: The role of human resource
practices in creating organizational competitive advantage, Academy of
Management Journal, 46(6): 740-751.
Collins, D. 2006. Five levees for improving ethical performance, strategic finance, 88(1):
19-61.
Combs, G. M. , Nodkarnı, S. ve Combs, M. W. 2005. Implementing affirmative action
plans in multinational corparations, Organizational Dynamics, 34(4): 346-360.
Cooke, F. L. 2000. Human resource strategy to improve organizational performance: A
route for british firms, Manchester school of management: 9.
Cortina, L. M. ve Magley, V. J. 2003. Raising voice, risking retaliation: Event following
interpersonal on mistreatment in the workplace, Journal of Occupational Health
Psychology, 8(4): 247-265.
Cropanzano, R. , Howes, J. C. , Grandey, A. A. ve Toth, P. 1997. The relationship of
organizational politics and support to work behaviors attitudes and stres, Journal
of Organizational Behavior,18: 159-180.
Cunha, R.C. , Cunha, M. P., Morgado, A. ve Brewster, C. 2003. Market forces, strategic
management, HRM practices and organizational performance, A Model based in
a European sample,Journal of Management Research: 1-28.
Çarıkçı, İ. , Atilla, O. 2009.Erilik/ dişilik boyutunun empatik beceri ile ilişkisi, Süleyman
Demirel Üniversitesi, İİBF: 53-56.
Çarıkçı, İ. , Koyuncu, O. 2010. Bireyci-toplumcu kültür ve girişimcilik eğilimi arasındaki
ilişkiyi belirlemeye yönelik bir araştırma, Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 2(3): 1-18.
Çelik, V. 2001. Okul Kültürü ve Yönetimi, Ankara: Pegem Yayıncılık.
Dadfar, H. ve Gustavsson, P. 1991. Competitive by effective management of cultural
diversity, Int. Studies of Mgt&Org. 22(4): 81-92.
74
Dehue, F. , Bolman C. , Völlink, T. , Pouwelse, M. 2012. Coping with Bullying at Work
and Health Related Problems, International Journal of Stress Management,
19(3): 175-197.
Delaney, J. T. ve Huselid, M.A. 1996. the impact of human resource practices on
perceptions of organizational performance, Academy of Management Journal,
39(4): 949-969.
Delery, J.E. 1998. Issues of Fit in Strategic Human Resource Management: Implications
For Research, Human Resource Management Review, 8(3): 289–310.
Delery, J.E. ve Doty, D.H. 1996. Modes of Theorizing in Strategic Human Resource
Management: Tests of Universalistic, Contingency and Configurational
Performance Predictions, Academy of Management Journal, 39(4): 802–835.
Deringöl, H. 2010. Tarihsel gelişimi içinde İKY’ anlayışı, amaçları ve fonksiyonları
üzerine Çukurova bölgesinde faaliyet gösteren işletmelerde bir araştırma, Yüksek
Lisans Tezi, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Adana: 44-49.
1TDessler, G. 2006. A framework for human resource management (4th ed.). New Jersey,
NJ: Pearson Praentice Hall.
Dessler, G. 2008. Human Resource Management, Pearson Prentice Hall, Eleventh
Edition:339-340.
Dietz, J. , Robinson, S.L. , Folger, R. , Baron, R.A. ve Schalz, M. 2003. The impact of
community violance and an organization’s procedural justice climate on
workplace aggresion, Academy of Management Journal, 46(3): 317-326.
Doğan, S. ve Kılıç, S. 2014. Algılanan örgütsel etik iklim ve üretkenlik karşıtı iş
davranışları arasındaki ilişkilerin incelenmesi, İktisadi idari Bilimler Dergisi,
15: 273-274.
Doğan, S. ve Kılıç, S. 2014. Üretkenlik karşıtı iş davranışlarının türleri, boyutları ve benzer
kavramlarla ilişkilerine yönelik bir yazın incelemesi, H.Ü. İktisadi ve İdari
Bilimler Fakültesi Dergisi, 32(2): 103-132.
75
Dorfman, P. W. ve Howell, J. P. (1988). Dimensions of national culture and effective
leadership patterns: Hofstedere visited. In E.G. McGoun (Ed.), Advances in
International Comparative Management, Greenwich, CT: JAI Press, 3: 127-149.
Dubinsky, E. 1991. Reflexive Abstraction in Advanced Mathematical Thinking. In D. O.
Tali (Ed), Advanced Mathematical Thinking, Dordrecht: Kluwer Academic
Publishers: 95-123.
Dunlop, P.D. ve Lee, K. 2004.Workplace deviance, organizational citizenship behavior,
and business unit performance: The bad apples do spoil the whole barrel,
Journal Of Organizational Behavior, 25: 67-80.
E. Chang. 2001. Effects of Individual Performance Based Compensation in Korean
Companies: In the Context of Commitment HR Bundles, Academy of
Management Congress, Washington D.C.
Edgar, F. ve Geare, A. 2005. HRM practice and employee attitudes: Different measures -
different results, Personnel Review, 34: 534–549.
Eisnberger, R. , Cumings, J. , Armeli, S. ve Ynch, P. 1997. Perceived organizational
support, discretionary treatment, and job satisfaction, Journal of Applied
Psychology, 82(5): 812-820.
Eroğlu, U. 2001. İnsan kaynakları yönetimde yeni yönelimleri Hazırlayan Güç,
37TUhttp://www.isguc.org/umut1.htmU37T.
Ertekin, Y. 1978. Örgüt İklimi, TODAİE, Ankara.
Ertürk, M. 2009. İşletme biliminin temel ilkeleri, 7. Baskı, 303, Beta Yayınları, İstanbul.
Evans, P. 1993. Dosing the glue: Applying human resource technology to build the global
organization. B. Shaw ve P. Kirkbride, (der.), Research in Personnel and
Human.
Farh, J., Hackett, R. D. ve Liang, J. 2007. Individual-level cultural values as moderators of
perceived organizational support-employee outcome relationships in China:
76
Comparing the effects of power distance and traditionality, Academy of
Management Journal, 50 (3): 715-729.
Ferris, G. R. , Arthur, M. M. , Berkson, H. M. , Kaplan, D. M. , Harrell-Cook, G. , ve
Frink, D. D. 1998. Toward a social context theory of the human resource
management organization effectiveness relationship, Human Resource
Management Review, 8: 235-264.
Ferris, G.R. , F.A., Hochwater, M.R. , Buckley G., Harrel, C. D. , Frink, D. 1999. Human
resource management: Some new directions, Journal of Management, 25(3):
385-415.
Fisher, C.D. ve Ashkanasy, N. M. 2000. Special Issue On Emotions In Work Life, Journal
of Organizational Behavior, 21(3): 123-129.
Flippo, E. B. 1980. Personnel Management, Fifth Edition, McGraw-Hill, Tokyo, Japan.
Foldes, H.L.J. 2006. Ethical misconduct of senior leaders: Counterproductive work
behaviors at the top, PhD. Thesis, University of Minnesota.
Fox, S. , Spector, P.E. ve Miles, D. 2001. Counterproductive work behavior (CWB) in
response to job stressors and organizational justice: Some mediator and
moderator tests for autonomy and emotions. Journal of Vocational Behavior,
59: 291-309.
Frink, D. D. 1998. Toward a social context theory of the human resource management
organization effectiveness relationship, Human Resource Management Review,
8: 235-264.
Fritzche, D.J. 1997. Business Ethics, A Global and Managerial Perspective, Mc Graw Hill
Newyork.
Garver, M. S. ve Mentzer, J. T. 1999. Logistics research methods: employing structural
equation modeling to test for construct validity. Journal of business
logistics, 20(1): 33.
77
Gedik, D. 2008. İKY’nde eğitimin performans üzerine etkileri ve örnek bir uygulama,
Yüksek lisans tezi, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara: 13.
Ghebrigiergis, F. ve Karsten, L. 2007. Human resource management and performance in a
developing country: the Case of Eritrea, The International Journal of Human
Resource Management, 18(2): 321-332.
Giacalone, R. A. , Greenberg, J. 1997. Antisocial Behavior in Organizations, Thousand
Oaks, CA: Sage.
Giacalone, R.A. ve Greenberg J. 1996. Antisocial behavior in organizations, Thousand
Oaks, CA: Sage.
Graham, B. , Hutchings, K. 2005. Training and developing an age diverse workforce in
SMEs, the need for a strategic approach, Education-Training, 47(8/9): 592-604.
Graham, H. T. ve Bennett R. 1991. Human Resource Management, Pitman Publishing,
Sixth Edition, London: 149.
Grant, R.M. 1991. The Resource Based Theory of Competetive Advantage:
Implicationsfor Strategy Formulation, California Management Review: 114-135.
Greenwood, M, R. 2002. Ethics and HRM: A Review and Conceptual Analysis, Journal of
Business Ethics, 36: 261-278.
Greer, C.R. 2000. Strategic human resources management: A general managerial
approach, USA: Prentice Hall.
Griffin, R. W. , O’Leary-Kelly, A. M. 2004. The Dark Side of Organizational Behavior,
San Francisco, CA: Jossey-Bass: A Wiley Imprint.
Griffin, R. W. 1990. Management, Hougton Mifflin Co., Boston.
Gruys, M. L. ve Sackett, P.R. 2003. Investigating the dimensionality of counterproductive
work behavior, International Journal of Selection and Assessment 11(2): 30-
42.
78
Gruys, M.L. 2000. TheDimensionality of Deviant Employee Behavior in the Workplace,
Doktora Tezi, University of Minnesota, Minnesota, ProQuestDissertations &
Theses (PQDT) database.
Guest, D. E. 1997. Human resource management and performance: A review and
researchagenda, International Journal of Human Resource Management, 8:
263–276.
Guest, D. E. 1999. Human resource management - the workers’ verdict, Human Resource
Management Journal, 9: 5–25.
Guest, D.E. 1987. Human resource management and ındustrial relations, Journal of
Management Studies, 24(5): 504-521.
Guest, D.E. 2001. Human resource management: when research confronts
theory,International Journal of Human Resource Management, 12(7):1092-
1106.
Guest, D.E. 2011. Human resource management and performance: Still searching for some
answers. Human Resource Management Journal, 21(1): 3-13.
Gunderson, M. 1994. Pay and employment equity in the United States and Canada,
International Journal of Man power,15(7): 26-43.
Guthrie, J.P., Flood, P.C. , Liu, W. , Maccurtain, S. ve Armstrong, C. 2011. Big hat, no
cattle? The relationship between use of high-performance work systems and
managerial perceptions of HR departments. The International Journal of
Human Resource Management, 22(8): 1672-1685.
Gürbüz, S. 2011. Stratejik İKY’nin örgütsel bağlılığa ve iş tatminine etkisi: İnsan
kaynakları yöneticileri üzerinde bir araştırma, Atatürk Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü Dergisi, 15(2):397-418.
Gwendolyn, M. C. , Combs, M. , Karnı, S. N. ve Combs, M. W. 2005. Implementing
affirmative action plans in multinational corporations, Organizational Dynamics,
34(4): 346-360.
79
Hailey, V. H. 1000. Contextual diversity for the role and practice of HR, Strategic Human
Resource Management, Oxford University Press, Oxford:125.
Hair, J. F. Anderson, R. E. Tatham, R. L. ve Black, W. C. 1998. Multivariate data analysis,
5th. NY: Prentice Hall International.
Hall, E. 1979. Beyond Culture, New York, Anchor Press.
Hannah, D.R. ve Iverson, R.D. 2004. Employment relationships in context: implications
forpolicy and practice, The Employment Relationship: Examining Psychological
and Contextual Perspectives içinde, (der.) J. A.-M. Coyle-Shapiro, L.M. Shore,
M.S. Taylorand L.E. Tetrick, New York, NY: Oxford University Press.
Hatch, M. J. 1997. Organization theory modern, Symbolic and postmodern perspectives,
United Kingdom, Oxford University Press.
Hoe, S. L. 2008. Issues and procedures in adopting structural equation modeling
technique. Journal of applied quantitative methods, 3(1): 76-83.
Hofstede, G. 1980 ve 2001. Culture’s consequences: international differences in work
related values, C.A, Newbury Park: Sage: 3-262.
Hofstede, G. 1984. Culture’sConsequences: International Differences in Work Related
Values. (Abridged Edition), Newbury Park: Sage Publications.
Hofstede, G. 1991. Cultures and organizations: Software of the mind, The McGrow-Hill
Book Company:82.
Hofstede, G. 1994. Cultures and organizations software of the mind, Great Britain:
Harper Collins Publishers.
Hofstede, G. ve Bond, M. H. 1988. The confucius connection: From cultural roots to
economic growth, Organizational Dynamics, 16(4): 4-21.
Hogan, J. ve Hogan, R. 1989. How to measure employee reliability, Journal of Applied
Psychology, 74(2): 273-279.
80
Hollinger, R. C. 1986. Acts against the workplace: Social bonding and employee deviance.
Deviant Behavior, 7 (1): 53-75.
Hollinger, R. ve Clark, J. 1982. Employee deviance: A response to the perceived quality of
the work experience. Work and Occupations, 9 (1): 97-114.
Honeycutt, E., Siguaw, J.A. ve Hunt, T.G. 1995. Business Ethics and Job-Related
Constructs: A Cross- Cultural comparison of Automotive Salespeople, Journal
of Business Ethics, 14 (3): 235- 248.
HR Focus. 2005. The Hands-On Tool For Human Resources Professionals, , 82(4): 11-14
Hulras, J. , Uggen, C. ve McMorris, B. 2000. Career jobs, survival jobs and employee
deviance: A social investment model of workplace misconduct, The sociological
quarterly, 41(2): 245-263.
Huselid, M.A. 1995. The impact of human resource management practices on turnover
productivity and corporate financial performance, Academy of Management
Journal, 38(3): 635-672.
Huselid, M.A., Jackson, S.E. ve Schuler, R. S. 1997. Technical and strategic human
resource management effectiveness as determinants of firm performance, The
Academy of Management Journal, 40(1): 171-188.
Hussey, D. 1996. Strategy and planning: A manager’s guide, John Wiley and Sons Ltd.,
New York,1.
Innes M., Barling, J. ve Turner, N. 2005. Understanding Supervisor-Targeted Aggression:
Within-Person, Between-Jobs Design, Journal of Applied Psychology, 90(4):
731–739.
Ivancevich, J. M. 1998. Human resource management, International Edition, Irwin
McGraw-Hill.
İmamoğlu, E. O. ve Karakitapoğlu-Aygün, Z. 2004. Self-construals and values in different
cultural and socioeconomic contexts, Genetic, Social and General Psychology
Monographs, 130 (4): 277-306.
81
Kacmar, M. D. , Bozeman, D. P. , Carlson, D. S. ve Anthony, W. P. 1999. An examination
of the perceptions of organizational politics model: replication and extension.
Human Relations, 52: 383-416.
Kanten, P. ve Ülker, F. 2014. Yönetim tarzının üretkenlik iş davranışlarına etkisinde işe
yabancılaşmanın aracılık rolü, Muğla Sıtkı Koçman Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Dergisi, 32: 16- 40.
Kasımov, R. 2006. İKY’nde eğitim ve geliştirmenin önemi: Azerbaycan’da faaliyet
gösteren büyük ölçekli işletmelerde bir uygulama. (Yüksek Lisans Tezi) Niğde
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 6.
Kaufman, T.R. 1992. The effects of ımproshare on productivity, Industrial and Labor
Relations Review, 45(2): 311-322.
Kaya, N., Kesen, M. 2014. İKY’ uygulamaları ve örgüt kültürü tiplerinin çalışan
performansı üzerindeki etkilerini incelemeye yönelik ampirik bir çalışma, Ekev
Akademik Dergisi, 58: 97-130.
Kaynak, T. 1996. İnsan kaynakları planlaması, Alfa Yayınları, 2. Baskı, İstanbul: 61.
Keashly, L. Trott, V., MacLean, L. M. 1994. Abusive Behavior in the Workplace: A
Preliminary Investigation, Violence and Victims, 9(4): 341-357.
Keashly, L. 2001. Interpersonal and Systemic Aspects of Emotional Abuse at Work: The
Target's Perspective, Violence and Victims, 16(3): 233-268.
Kelloway, E. K. , Francis, L. , Prosser, M. ve Cameron, J.E. 2010. Counterproductive
work behavior as protest, Human Resource Management Review, 20(1): 18-25.
Keser, A. 2002. Değişen Yönleriyle Personel Yönetimi: İKY’, İş, Güç Endüstri İlişkileri
ve İnsan Kaynakları Dergisi, 4(1).
Khilji, S. E. ve WANG, X. 2006. Intended and implemented HRM: The missing linchpin
instrategic human resource management research, International Journal of
Human Resource Management,17: 1171–1189.
82
Kline, R. B. 2011. Principles and practice of structural equation modeling. Guilford
publications.
Kırel, Ç. 2000. Örgütlerde etik davranışlar yönetimi ve bir uygulama çalışması, Anadolu
Üniversitesi Yayınları, Eskişehir.
Kickul, J. 2001. When organizations break their promises: Employee reactions to unfair
processes and treatment, Journal of business ethics, 29: 289-307.
Kinicki, A. , Carson, K. P. ve Bohlander, G. W. 1992. Relationship between an
organization’s actual human resource efforts and employee attitudes, Group and
Organization Management, 17: 135–152.
Kroeber, A.L. ve Kluckhohn, C. 1961. Culture, Part III: Papers of the Peabody Museum of
Harvard University, Cambridge, MA: Harvard.
Lachnit, C. 2002. Why ethics is HR’s issue, workforce, 81(3) :10
Lado, A.A. ve Wilson, M.C. 1994. Human Resource Systems and Sustained Competitive
Advantage: A Competency-Based Perspective,Academy of Management
Review,19(4): 699–727.
Lam, W. , Chen, Z. ve Takeuchi, N. 2009. Perceived human resource management
practices and intention to leave of employees: the mediating role of
organizational citizenshipbehavior in a Sino-Japanese joint venture,The
International Journal of Human Resource Management, 20(11): 2250-2270.
Le, K. , Donnellan, M.B. , Spilman, S.K., Garcia, O.P. ve Conger, R. 2014. Workers
behaving badly: Associations between adolescent reports of the Big Five and
counterproductive work behaviors in adulthood,Personality and Individual
Differences: 61-62, 7–12.
Lengnick-hall, C.A. ve Lengnick-hall, M.L. 1988. Strategic Human Resource
Management: A Review of the Literature and a Proposed Typology, Academy
ofManagement Review, 13(3): 454-470.
83
Lim, D. H. 1999. Organizational and cultural factors affecting international transfer of
training, Performance Improvement, 38: 30-36.
Litzky, B.E. , Eddleston, K.A. ve Kidder, D.L. 2006. The good, the bad, and the
misguided: How managers in advertently encourage deviant behaviors, Academy
of Management Perspectives: 91-103.
Liu, J., Kwan, H.K. , Wu, L. ve Wu, W. 2010. Abusive Supervision and Subordinate
Supervisor-directed Deviance: The Moderating Role of Traditional Values and
The Mediating Role of Revenge Cognitions, Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 83: 835–856
Liu, Y. ,Combs, J.G. , Ketchen, D.J. ve Ireland, R.D. 2007.The value of human resource
management for organizational performance,Business Horizons, 50: 503-511.
Longenecker, C. ve Ludwig, D. 1990. Ethical dilemmas in performance appraisal
revisited, Journal of Business Ethics, 9(12): 961-969.
MacDuffıe, J.P. 1995. Human resource bundles and manufacturing performance:
Organizational logic and flexible production systems in the world auto industry.
Industrial and Labor Relations Review, 48(2): 197-221.
Marcus, B., Schuler, H., Quell, P. ve Hümpfner, G. 2002. Measuring counterproductivity:
Development and initial validation of a German selfreport questionaire.
International journal of selection and assesment, 10(1/2): 18-35.
Maslow, A. H. 1943. A theory of human motivation. Psychological Review, 50: 370-396.
1TMathis, R. L., ve Jackson, J. H. 2003. Human resource management(10th ed.). Australia:
Thomson/ South-Western.
Mathisen, G.E. , Einarsen, S. , Mykletun, R. 2011. The Relationship between Supervisor
Personality, Supervisors' Perceived Stress and Workplace Bullying, Journalof
Business Ethics, 99(4): 637-651.
84
McCuiston, V. E. ,Wooldridge, B.R. , Pierce, C.K. 2004. Leading the diverse workforce:
Profit, prospects and progress, The Leadership & Organization Development
Journal, 25(1): 73-92.
McGovern, P. , Gratton L., Hailey, V. 1997 ve Stiles, P.1997. Human Resource
Management Journal, 7 (4): 12-29.
MacKinnon, D. P., ve Fairchild, A. J. 2009. Current directions in mediation
analysis. Current directions in psychological science, 18(1): 16-20.
Mıles, R.E. ve Snow, C.C. 1984. Designing Strategic Human Resource Systems,
Organizational Dynamics: 36-52.
Miles, R.E. ve Snow, C.C., Meyer, A.D., Coleman, H.J. 1978. Organizational strategy,
structure and process,Academy of Management Review: 546-562.
Montemayor, E. 2008. Universal and national norms for organizational compensation
ethics: using severance pay as an illustration global compensation: foundations
and perspectives, Editör: L. R. Gomez ve M. S. Werner: 28-39.
Moorman, R.H. 1991. Relationship between organizational justice and organizational
citizenship behaviors: Do fairness perceptions influence employee citizenship,
Journal of Applied Psychology, 76(6): 845-855.
Moretti, D. M. 1986. The prediction of employee counterproductivity trough attitude
assessment, Journal of Business and Psychology, 1(2): 134-147.
Morillo, C.R. 1990. The reward event and motivation, The Journal of Philosophy,
87(4):270.
Mount, M., Ilies, R. ve Johnson, E. 2006. Relationship of Personality Traits and
Counterproductive Work Behaviors: The Mediating Effects of Job Satisfaction,
Personnel Psychology, 59: 591–622.
Mueller, F. 1996. Human Resource as Strategic Assets: An Evolutionary Resource
BasedTheory, Journal of Management Studies, 33(6): 757-785.
85
Mulki, J.P. , Jaramillo, F. ve Locander, W.B. 2006. Emotional exhaustion and
organizational deviance: Can the right job and a leader’s style make a difference?
Journal of Business Research, 59: 1222-1230.
Murphy, K. R. 1993. Honesty in the workplace,USA: Brooks/Cole Publishing Company.
Mutlu, C.E. 1999. Uluslararası işletmecilik, Beta Yayınlarıi İstanbul:277.
O’Brien, K. E. ve Allen, T. D. 2008. The Relative Importance of Correlates of
Organizational Citizenship Behavior and Counterproductive Work Behavior
Using Multiple Sources of Data, Human Performance, 21: 62-88.
Okleshen, M. ve Hoyt, R. 1996. A Cross Cultural Comparison of Ethical Perspectives and
Decision Approaches of Business Students: United States of America versus
New Zealand, Journal of Business Ethics, 15 (5): 537- 549.
Olalı, H. ve Korzay, M. 1993. Konaklama İşletmeciliği, Beta Basım Yayım Dağıtım,
İstanbul.
O'Leary-Kelly, A. M., Griffin, R. W. ve Glew, D. J. 1996. Organization-motivated
agression: A research framework, Academy of management executive, 21(1):
225-253.
Ouchı, W.G. 1980. Markets, bureaucracies and clans, Administrative Science Quarterly,
25:129-141.
Öğüt, A. , Akgemci, T. ve Demirsel, M. 2001. Stratejik İKY’ bağlamında örgütlerde
işgören motivasyon süreci: 9.
Özalp, İ. 1998. Çok uluslu işletmeler: Uluslararası yaklaşım, Anadolu Üniversitesi
Yayınları, 1022:277.
Özdemir, Y. 2010. Türkiye’deki İKY’ anlayışının belirlenmesine yönelik bir araştırma:
İSO 500 Örneği, Sakarya Üniversitesi, SBE Yayınlanmamış Doktora Tezi,
Sakarya.
86
Özdevecioğlu, M. 2003. Algılanan örgütsel adaletin bireylerarası saldırgan davranışlar
üzerindeki etkilerinin belirlenmesine yönelik bir araştırma, Erciyes Üniversitesi
İ.İ.B.F. Dergisi, 21: 77-96.
1TÖzdevecioğlu, M. ve Aksoy, M. S. 2005. Organizasyonlarda sabotaj: Türleri, amaçları,
hedefleri ve yönetimi,Cumhuriyet Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler
Dergisi, 6 (1): 95-109.
Özgen, H. , Öztürk, A. ve Yalçın, A. 2005. İKY’, Nobel Yayınları, Adana: 228-229.
Özgen, H. 2010. İnsan kaynakları planlaması, içinde İKY’ stratejik bir yaklaşım, Özgen,
H. ve A. Yalçın, Nobel Kitabevi, Adana: 75-95.
Özkalp, E. 2004. Örgütsel Davranış, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları, 2
Öztürk, S. 2009. İKY’nde performans değerleme üzerine bir uygulama. (Yüksek Lisans
Tezi) Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü: 15-20.
Paauwe, J. ve Richardson, R. 2001. Editorial Introduction: HRM and
Performance:Confronting Theory and Reality, International Journal of Human
ResourceManagement, 12(7): 1085-1091.
Paauwe, J.ve Richardson, R. 1997. Introduction to special edition on HRM
andperformance, International Journal of Human Resource Management,
8:257-262.
Park, H. , Borde, S.F. , Choi, Y. 2002. Determinants of Insurance Pervasiveness: A Cross
National Analysis, International Business Review, 11: 85
Pearson, C. M. ve Porath, C.L. 2005. On the nature, consequences and remedies of
workplace incivility: No time for ‘Nice’ ? Think Again, Academy of
Management Executice, 19(1) : 7-18.
Pearson, C.M., L.M., Andersson, Porath, C.L. 2005. Workplace Incivility, in S. Fox, P.E.
Spector (ed), Counterproductive Work Behavior: Investigations ofActors and
Targets, 177- 200.
87
Peterson, D. K. 2002. Deviant workplace behavior and the organization’s ethical climate.
Journal of business and psychology, 17(1): 47-61.
Pettigrew, A.M. 1988. Strategic Human Resource Management in the UK Computer
Supplier Industry, Journal of Occupational Psychology, 61: 25-42.
Pfeffer, J. 1994. Competitive Advantage Through People, Boston, MA Harvard Business
School.
Polatcı, S. , Özçalık, F. 2015. Çalışanların örgütsel adalet algıları ile üretkenlik dışı iş
davranışları etkileşiminde pozitif ve negatif duygusallığın aracılık etkisi. Dokuz
eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 17 (2) : 215-234
Poon, J.M.L.2004. Effects of performance appraisals politics on job satisfaction and
turnover intention, Personnel Review,33(3): 322-34.
Porter, M. 1996. What is Strategy?,Harvard Business Review, 74(6): 61-75.
Posner, B. Z. ve Munson, J. M. 1979. The Importance of Values in Understanding
Organizational Behavior,Human Resources Management, 3: 9-14.
Preacher, K. J., ve Hayes, A. F. 2008. Asymptotic and resampling strategies for assessing
and comparing indirect effects in multiple mediator models. Behavior research
methods, 40(3): 879-891.
Priesemuth, M. , Arnaud, A. ve Schminke, M. 2013. Bad behavior in groups: The impact
of overall justice climate and functional dependence on counterproductive work
behavior in work units, Group & Organization Management, 38(2): 230-257.
Punnett, B.J. ve Ronen, S. 1984. Operationalizing Cross-Cultural Variables, Paper
Presented at the 44th Annual Meeting of the Academy of Management, Boston,
MA.
Ramamoorthy, N. ve Flood, P. C. 2005. Gender and employee attitudes: The role of
organizational justice perceptions, International Journal of Management
Reviews: 53-192.
88
Raver, J. L. 2004. Behavioral outcomes of interpersonal aggression at work: A mediated
and moderated model. College Park in Partial Fulfillment of theRequirements for
the Degree of Doctor of Philosophy. Faculty of the Graduate School of the
University, Maryland.
Restubog, S. L. D., Scott, K. L. ve Zagenczyk, T J. 2011. When Distress Hits Home: The
Role of Contextual Factors and Psychological Distress in Predicting Employees
Responses to Abusive Supervision, Journal of Applied Psychology, 96: 713-729.
Richard, O.C. ve Johnson, N.B. 2001. Strategic human resource management effectiveness
and firm performance,The International Journal of Human Resource
Management, 12(2): 299-310.
Robbins, S. 1998. Organizational Behavior, Prentice-Hall, Inc. New Jersey.
Robinson, S. L. ve Bennett, R. J. 1995. A typology of deviant workplace behaviors: A
multidimensional scaling study, Academy of management journal, 38(2): 555-
572.
Robinson, S. L. ve O’Leary-Kelly, A. M. 1996. Monkey see, monkey do: The influence of
work groups on the antisocial behavior of employees. Academyof management
journal. 41(6): 658-672.
Rodrigues, C. A.1998. Cultural Classifications of Societies and How They Affect Cross-
Cultural Management, Cross Cultural Management: An International Journal,
5 (3): 31-41.
Rogovsky, N. , Schuler, R. 1997. Managing Human Recources Across Cultures,
Business & The Contemporary World, 9(1).
Russell, C.G. , Terborg, J.R. ve Powers, M.L. 1985. Organizational productivity and
organizalional level training and support, Personnel Psychnlogy, 38: 849-63.
Sabuncuoğlu, Z. 2011. İKY’, Beta Yayınları, 5. Basım, 129.
Sargut, S. 1994. Kültürlerarası farklılaşma ve yönetim, Verso Yayıncılık, Ankara: 145-154.
Sargut, S. 2001. Kültürarası farklılaşma ve yönetim, İmge Kitapevi, 2. Baskı, Ankara:175.
89
1TSaylı, H. ve Kızıldağ, D. 2012. İş etiği ve İKY’ ilişkisi: İKY’ fonksiyonları bazında bir
tartışma. Afyon Kocatepe Üniversitesi, İİBF Dergisi, XIV (1): 1-23.
Schuler, R. S. ve Jackson, S. E. 1987. Organizational strategy and organization level as
determinants of human resource management practices, Human Resource
Planning, 10(3): 125-141.
Schuler, R.S. ve Mcmillan, I. 1984. Gaining Competetive Advantage through Human
Resource Practices, Human Resources Management, 23: 241, 256.
Schuler, R.S. 1992. Linking the People with the Strategic Needs of the Business,Strategic
Human Resource Management,21(1):18-32.
Schuler, R.S. 1998. Managing human resources, South-Western College Publishing.
Seçer, H.Ş. ve Seçer, B. 2007. Örgütlerde üretkenlik karşıtı iş davranışları: Belirleyicileri
ve önlenmesi, TİSK Akademi, 2: 147-175.
Selvarajan, T.T. 2006. A Cognitive processing model for assessing ethical behavior of
employess, Journal of American Academy of Business, 9(1): 86-92.
Semler, J. ve Chiu, R. 2004. Required hr competencies in the future: A framework for
developing hr executives in Hong Kong, Journal of World Business, 19(1) :
186-97.
Serpin, D. M. 2012. Örgüt Kültürü ve Mobbing (İş Yerinde Psikolojik Taciz)
Uygulamalarının Değerlendirilmesi, Ufuk Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi.
Seymen, O.A. 2005. Örgütlerde kültürel çeşitlilik olgusu, boyutları ve etkin yönetimi
konusunda farklı yaklaşımlar: Yazınsal bir derleme, İÜ İşletme İktisadı Ens.
Yönetim Dergisi,16(50): 3-23.
Sezici, E. 2014. Çalışma yaşamı kalitesi, işyerinde sapkın davranış ve işten ayrılma eğilimi
ilişkisi, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 41: 235.
Sezici, E. 2015. Üretkenlik Karşıtı İş Davranışları Kişilik Özelliklerinin Rolü, Uluslararası
İktisadi ve İdari İncelemeler Dergisi, (14), 2-6
90
Shaw, J.D. , Delery, J.E. , Jenkins, G.D. ve Gupta, N. 1998. An organizational level
analysis of voluntary and involuntary turnover, Academy of Management
Journal, 41: 511-525.
Shih, H. A. , Chiang, Y. H. ve Hsu, C.C. 2006. Can High Performance Work Systems
Really Lead to Better Performance?,International Journal of Manpower,
27(8):741-763.
Shore, L. M. ve Wayne, S. J. 1993. Commitment and employee behavior: Comparison
ofaffective commitment and continuance commitment with perceived
organizational support, Journal of Applied Psychology, 78: 774–780.
Sığrı, Ü. ve Tığlı, M. 2006. Hoftede’nin “Belirsizlikten Kaçınma” Kültürel Boyutunun
Yönetsel- Örgütsel Süreçlere ve Pazarlama Açısından Yönetici Davranışlarına
Etkisi, Marmara Üniversitesi, İktisadi idari Bilimler Fakültesi Dergisi, 21(1) :
327-342.
Sillup, P.G. ve Klimberg, R. 2010. Assessing the ethics of implementing performance
appraisal systems, Journal of Management Development, 29(1): 38-55.
Sims, R. L. 2002. Ethical rule breaking by employees: a test of social bonding theory.
Journal of business ethics, 40: 101-109.
Singh, K. 2004. Impact of HR practices on perceived firm performance in India, Asia
Pacific Journal of Human Resources, 42(3): 301-317.
Singhapakdi, A., Vitell, S.J. ve Leelakulthanit,O. 1994. A Cross-Cultural Study of Moral
Philosophies, Ethical Perceptions and Judgements: A Comparison of American
and Thai Marketers, International Marketing Review, 11(6):65- 78.
Skarlicki, D. P. ve Folger, R. 1997. Retaliation in the workplace: The roles of distributive,
procedural, and interactional justice, Journal of Applied Psychology, 82(3): 434-
443.
Solmuş, T. 2004. İş yaşamında duygular ve kişilerarası ilişkiler, Beta Yayımcılık,
İstanbul:1.
91
Spector, P. E. , Fox, S., Penney, L. M., Bruursema, K., Goh, A., Kesler, S. 2006. The
dimensionality of counterproductivity: Are all counterproductive behaviors
created equal? Journal of Vocational Behavior, 68 (3): 446-460.
Spector, P. E. 2011. The relationship of personality to counterproductive work behavior
(CWB) : An integration of perspectives, Human Resource Management Review,
21(4): 342-352.
Spector, P. E. ve Fox, S. 2002. An emotion-centered model of vountary work behavior:
Some parallels between counterproductive work behavior and organizational
citizenship behavior, Human Resource Management Review,12(2
): 269-292.
Spector, P.E. ve Fox, S. 2005. The stressor-emotion model of counterproductive work
behavior, İçinde FOX, Suzy ve Pall E. SPECTOR (Ed), Counterproductive work
behavior: Investigations of actors and targets: 151-174
Swinyard, W.R., Rinme, H. , Kau, A. K. 1990. The Moralty of Software Piracy: A Cross-
cultural Analysis, Journal of Business Ethics, 9 : 655-664.
Szalkowski, A. ve Jankowicz, D. 1999. The ethical problems of personnel management in
a transition economy, International Journal of Social Economics, 26(12):
1418–1427.
Şahin, F. 2012. Örgüt Kültürü ve Entelektüel Sermaye İlişkisi: Marmara Bölgesindeki Otel
İşletmeleri Örneği, Şeyh Edebali Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek
Lisans Tezi.
Şimşek, Z. 2007. İnsan kaynaklarında eğitim yönetiminin yeri ve önemi ve bir uygulama,
Yüksek Lisans Tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,
İstanbul: 17-19.
Tahir, M.Q. ve Ramay, I.M. 2006. Impact of Human Resource Management, Practices on
Organizational Performance in Pakistan. M. Ali Jinnah University,Islamabad.
Tanke, M. 1990. Human resource management for the hospitality ındustry. Pn:5Delmar
Publishers Inc.
92
Taylor, C. 1995. Building case for diversity, Canadian Business Review, 22(1): 12-15.
TDK (2012) Büyük Türkçe Sözlük, Türk Dil Kurumu Resmi Ağı,
37Thttp://www.tdkterim.gov.tr/bts37T.
Teo, T. S. H. , Lım, G. S. Ve Fedrıc, S. A. 2007. The adoption and diffusion of human
resources information systems in Singapore. Asia Pacific Journal of Human
Resources, 45(1): 44-62.
Tereza, M. ve Fleury, L. 1999. The management of cultural diversity: Lessons from
Brazilian, Industrial Management, (3): 109-115.
Terpstra, D.E. ve Rozell, E.J. 1993. The relationship of staffing practices to organizational
level measures of performance, Personnel Psychology, 46: 27-48.
Ting-Toomey, S. 1985. Toward a theory of conflict and culture in W.B. Gudykunst, L.P.
Stewart & S. Ting-Toomey (Eds), Communication, Culture and Organizational
Processes: 71-86, Sage.
Tosi, H.L. 2009. Theories Of Organization, University of Florida, Sage:69-70.
1TTrevino, L. K., ve Nelson, K. 1999. Managing business ethics straight talk about how do it
right (2nd ed.),New York, John Wiley ve Sons Inc.
Triandis, H. C. 1995. Individualism and collectivism, Boulder, CO: Westview Press.
Trompenaars, F ve Hampden-Turner, C. 1998. Küresel İş Yönetimi ve Kültürel Çeşitlilik.
(Çev: Zülfü Dicleli), İstanbul, Anadolu Grubu Yayınları, No:4.
Truss, C. 2001. Complexities and controversies in linking HRM with organizational
outcomes, Journal of Management Studies, 38(8): 1122-1149.
Truss, C. ve Gratton, L. 1994. Strategic human resource management: A conceptual
approach. International Journal of Human Resource Management, 5(3): 663-
686.
Tsaur, S.H.ve Lin, Y.C. 2004. Promoting service quality in tourist hotels: the role of HRM
practices and service behaviour, Tourism Management, 25: 471-481.
93
Turan, S., Durceylan, B., ve Şişman, M. 2005. Üniversite Yöneticilerinin Benimsedikleri
İdarî ve Kültürel Değerler, Manas Üniversitesi Sosyal Bilimleri Dergisi,13:
181-202.
Turgut, T. 2007. Kurumlarda Ahlaka Aykırı Davranışlar ve Saldırganlık, Ed.Suna Tevrüz,
İş Hayatında Etik, İstanbul, 223-255.
Tüzün, İ.K. 2013. İKY Uygulamalarının etkililiğinin çalışan algılamaları bağlamında
araştırılması: İK birimi saygınlığının rolü, Yönetim ve Ekonomi Dergisi, 20 (1):
171- 185.
Tüzün, İ.K. 2013. Konaklama işletmelerinde İKY’ uygulamalarının farklılıkları ve işgücü
devir hızıyla ilişkisi, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, 42 (1).
Uğur, A. 2008. İKY’, 2. Baskı, Sakarya Yayıncılık.
Uyargil, C. 2009. Performans değerlendirme, İKY’, Beta Yayınları, 4. Baskı: 209-261.
Uyargil, C. ve Arkadaşları. 2010. İKY’, 5. Basım, İstanbul: Beta Yayınları: 162.
Van-scotter, J. ve Motowıdlo, S. J. 1996. Interpersonal facilitation and job dedication as
separate facets of contextual performance. Journal of Applied Psychology, 81:
525-31.
Vardi, Y. ve Weitz, E. 2002. Organizational misbehavior: Hypotheses, research and
implications, Re-Imagining Business Ethics: Meaningful Solutions for a Global
Economy, 4: 51-84.
Vardi, Y. ve Wiener, Y. 1996. Misbehavior in organizations: A motivational framework.
Organization science, 7(2): 151-165.
Vardi, Y., Weitz, E. 2004. Misbehavior in Organizations: Theory, Research and
Management, Mahwah NJ: Lawrance Erlbaum Associates Inc.
Vickers, M. 2005. Business ethics and the hr role: past, present and future, human
resource planning, 28(1) : 26-32.
94
Vuuren, Lj. V. ve Eiselen, Rj. 2006. A Role for HR in corporate ethics? South African
practitioners’ perspectives, SA Journal of Human Resource Management, 4(3):
22-28.
Wasti, A. , Erdil, S. 2007. Bireycilik ve Toplulukçuluk Değerlerinin Ölçülmesi: Benlik
Kurgusu( Self- Construal Scale ; Scs) ve Indcol Ölçeklerinin Türkçe
Geçerlemesi, Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi, 15. Ulusal
Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildirisi.
Wayne, S. J. , Shore, L. M. ve Liden, R. C. 1997. Perceived organizational support and
leader-member exchange: A social exchange perspective, Academy of
management journal, 40(1): 82 - 111.
1TWeaver, G. R., ve Trevino, L. K. 2001. The role of human resources in ethics/compliance
management, A fairness perspective. Human Resource Management Review,
11: 113-134.
Weaver, R. G. 2004. Ethics and employees: making the connection, the academy of
management executive, 18(2): 121-125.
Weiss, H.M. ve Cropanzano, R. 1996. Affective Events Theory: A Theoretical Discussion
Of The Structure, Causes And Consequences Of Affective Experiences At Work,
Research in Organizational Behavior, 18(1): 1-79.
Wernelfelt, B. 1984. A Resource-based View of the Firm, Strategic Management Journal,
5: 171-180.
Werner, J. M. 2000. Implications of OCB and contextual performance for human Resource
management, Human Resource Management Review, 10(1): 3-24.
1TWhite, J. 1999. Ethical comportment in organization: A synthesis of the feminist ethics of
care and Buddhist ethics of compassion, International Journal of Value-Based
Management, 12: 109-128.
Whitener, E. M. 2001. Do ‘high commitment’ human resource practices affect
employeecommitment? A cross level analysis using hierarchical linear modeling,
Journal ofManagement, 27: 515–536.
95
Winstanley, D. ve Smith, S. K. 1996. Policing performance: The ethics of performance
management, Personnel Review, 25(6): 66-84.
Winstanley, D., Wodall, J. ve Heery, E. 1996. Business ethics and human eesources
management themes and issue, personnel review, 25(6): 5-12.
Wood, S. 1999. Human resource management and performance, International Journal of
Management Reviews, 41(1): 367-413.
Wooten, C. K. 2001. Ethical dilemmas in human resource management an application of a
multidimensional framework, a unifying taxonomy, and applicable codes,
Human Resource Management Review, 11: 159-175.
Wright, P. , Ferris, S. P. , Hiller, J. S. ve Kral, M. 1995. Competitiveness through
management of diversity: Effects on stock price valuation, Academy of
Management Journal, 38(1): 272-287.
Wright, P. 1998. Strategy-HR Fit: Does It Really Matter?,Human Resource
Planning,21(4): 56-59.
Wright, P. M. ve Snell, S. 1998. Towards a unifying framework for exploring fit and
flexibility in strategic human resource management. Academy of Management
Review,23(4): 756-772.
Wright, P.M. ve McMahan, G.C. 1992. Theoretical perspectives for strategic human
resource management, Journal of Management, 18(2): 295-320.
Wright, P.M., Dunford, B.B. ve Snell, S.A. 2001. Human Resources and the Resource-
Based View of the Firm, Journal of Management, 27(6): 701-721.
Wright, P.M., Gardner, T. M. , Moynihan, L.M. , Allen, M. R. 2005. The relationship
between HR practices and firm performance: Examining causal order, Personnel
Psychology, 58: 409-446.
Wright, P.M., Mcmahan, G.C. ve Mcwilliams, A. 1994. Human resource andsustained
competitive advantage: a resource-based perspective, InternationalJournal of
Human Resource Management, 5(2): 301-326.
96
Yılmaz T. 2012. Yüksek performanslı İKY’ uygulamalarının bireysel ve örgütsel
performansa etkisi, Yüksek Lisans Tezi.
Youndt, M.A. , Snell, S.A. , Dean, J.W. ve Lepak, D.P. 1996. Human resource
management, manufacturing strategy, and firm performance. Academy of
Management Journal, 39(4): 836-866.
Youndt, M.A. ve Snell, S.A. 2004. Human resource configurations, intellectual capital, and
organizational performance, Journal of Managerial Issues, 16(3): 337-360.
Yurdatapan, S. 2011. Türk bankacılık sektöründe İKY’ uygulamalarını belirlemeye yönelik
bir araştırma, Yüksek Lisans Tezi, Trakya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Edirne: 39-54.
Yüksel, Ö. 2000. İKY’, 3. Baskı, Gazi Kitabevi, Ankara.
Yüksel, Ö. 2004. İKY’, Ed. Tülin Durukan, Girişimciler İçin İşletme Yönetimi, 10: 339–
383.
Zapf, D. 1999. Organisational, Work Group Related and Personal Causes of
Mobbing/Bullying at Work, International Journal of Manpower, 20(1/2) : 70-
85.
97
19TDeğerli katılımcı, 19TBilimsel bir araştırma için hazırlanan bu anket formunda soruların doğru ya da yanlış cevabı
bulunmamaktadır. Soruların UtamamınaU vereceğiniz Uiçten ve samimi Ucevaplar araştırmanın amacına ulaşmasında büyük önem taşımaktadır. Bu çerçevede kimliğiniz değil, verdiğiniz cevaplar önem taşımaktadır. Soruları lütfen "olması gerekeni (ideali)" değil, "hali hazırda olanı" düşünerek yanıtlayınız.
19TKatkılarınızdan dolayı teşekkür eder, çalışmalarınızda başarılar dileriz
19TEzel Aydın & Doç. Dr. İpek Kalemci TÜZÜN
Cinsiyetiniz □kadın □erkek
Yaşınız…………………
Eğitim durumunuz; □lise mezunu □üniversite mezunu □yüksek lisans/doktora mezunu
Kaç yıldır bu kurumda çalışıyorsunuz?………………………..
Mesleğiniz (Uzmanlığınız) …………………………………………..
Statünüz; ……………………………………….
20Tİşinizi yerine getirirken aşağıdaki ifadeleri ne derecede gerçekleştirdiğinizi belirtiniz
Hiç
bir
zam
an
Ara
sır
a
Sık
sık
Ço
ğu
nlu
kla
Her
zam
an
Kurumda kabul edilebilir sınırlardan daha fazla ara kullanmak 1 2 3 4 5 Amirime önceden haber vermeden işe geç gelmek 1 2 3 4 5 Çalışma saatlerinde işle ilgilenmek yerine kişisel işlere vakit ayırmak
1 2 3 4 5
Kuruma ait donanımı bireysel işler için kullanmak 1 2 3 4 5 Fazla mesai almak için işleri özellikle yavaşlatarak yerine getirmek 1 2 3 4 5 İş için az çaba göstermek 1 2 3 4 5 İşi bilerek ve isteyerek yavaşlatmak 1 2 3 4 5 Amirin talimatları bilerek yok saymak 1 2 3 4 5 Gizli kurum bilgilerini yetkili olmayan kişilerle paylaşmak 1 2 3 4 5 İşyerinde alkol kullanmak 1 2 3 4 5 Kurumun görev için verdiği harcırahtan daha fazlasını talep etmek 1 2 3 4 5 Kuruma ait donanıma özen göstermemek 1 2 3 4 5 İş arkadaşlarına sözlü saldırıda bulunmak 1 2 3 4 5 İş arkadaşlarına kaba davranmak 1 2 3 4 5 İş arkadaşlarını herkesin önünde utandırmak 1 2 3 4 5 İş arkadaşlarına incitici sözler söylemek 1 2 3 4 5 İş arkadaşlarını küçümsemek 1 2 3 4 5 İş arkadaşlarına eşek şakası yapmak 1 2 3 4 5
98
20TÇalıştığınız kurumdaki aşağıdaki iş uygulamaları ile ilgili düşüncelerinizi belirtiniz
Kes
inlik
le
Kat
ılmıy
oru
A
z ka
tılıy
oru
m
Kar
arsı
zım
Kat
ılıyo
rum
Kes
inlik
le
Kat
ılıyo
rum
Çalıştığım kurumda işgücü seçme ve yerleştirme süreci adil (tarafsız) gerçekleştirilir.
1 2 3 4 5
Çalıştığım kurumda işgücü seçme ve yerleştirme sürecinde adam kayırmacılık yapılmaz
1 2 3 4 5
Çalıştığım kurumda yeni bir eleman yerleştirileceği zaman istihdam öncesi yetenek testleri kullanılır
1 2 3 4 5
İşgücü seçiminde potansiyel yeni eleman işin ve kurumun ihtiyaçlarına göre gerçekçi olarak yapılır
1 2 3 4 5
Çalıştığım kurum işgücü seçiminde yapılandırılmış ve standart mülakat tekniğini kullanır
1 2 3 4 5
Bu kurumda çalışanlar düzenli olarak eğitim alırlar 1 2 3 4 5
Bu kurumda çalışanların ihtiyaçlarına göre eğitim gerçekleştirilir 1 2 3 4 5
Bu kurumda eğitim programlarının amaçlarına ulaşıp ulaşmadığı değerlendirilir
1 2 3 4 5
Çalıştığım kurum, beceri ve yeteneklerimi geliştirmek için bana eğitim fırsatı sağlıyor
1 2 3 4 5
Bu kurum, çalışanın gelişimine önem verir 1 2 3 4 5
Bu kurumda çalışanların iş performansları adil ve doğru şekilde değerlendirilir
1 2 3 4 5
Çalıştığım kurumda performans değerlemede işle ilgili kriterler ön plandadır
1 2 3 4 5
Çalıştığım kurumda performans değerleme sonuçları çalışanlarla paylaşılır 1 2 3 4 5
Bu kurumda performans değerleme objektif ve ölçülebilir kriterlere dayanır
1 2 3 4 5
Bu kurumda çalışanların iş performansı ödüllendirilir. 1 2 3 4 5
Kurumdaki ücret yönetimi uygulamaları beklentilerimle örtüşmektedir 1 2 3 4 5
Bu kurumda çalışanın ihtiyaçlarını karşılamak için verilen maddi teşvikler sürekli gözden geçirilir
1 2 3 4 5
Bulunduğum pozisyona ait açık ve anlaşılır iş tanımı mevcuttur 1 2 3 4 5 İş tanımı periyodik olarak güncellenmektedir 1 2 3 4 5 Bu kurumda çalışanların sıklıkla kararlara katılımı istenir 1 2 3 4 5 Çalışanlara pek çok karara katılım hakkı tanınır 1 2 3 4 5 Bu kurumda çalışanlara işlerin yapılış şeklinde iyileştirmeler önerebilmeleri için fırsat sağlanır
1 2 3 4 5
Amir ve çalışanlar arasında açık (iki yönlü ve güvene dayalı) bir iletişim vardır
1 2 3 4 5
99
Genel olarak iş yaşamınızdaki ilişkileri ve olaylara yaklaşımınızı değerlendirerek aşağıdaki ifadelere ne derecede katılıp katılmadığınız belirtiniz
K
esin
likle
K
atılm
ıyor
u
Az
katı
lıyor
um
Kar
arsı
zım
Kat
ılıyo
rum
Kes
inlik
le
Kat
ılıyo
rum
İçinde bulunduğum çalışma grubu tarafından onaylanmak/kabul görmek benim için çok önemlidir
1 2 3 4 5
Grup olarak ödüllendirilmek, bireysel olarak ödüllendirilmekten daha önemlidir
1 2 3 4 5
İçinde bulunduğum çalışma grubunun başarılı olması bireysel olarak başarılı olmaktan daha önemlidir
1 2 3 4 5
Çalışanlar sadece çalıştıkları grubun başarısına katkı sağlayacak amaçları yerine getirmelidir
1 2 3 4 5
Amirler, bireyler olumsuz etkilense bile çalışma grubu bağlılığını teşvik etmelidir
1 2 3 4 5
Çalışanlardan grup başarısına fayda sağlamak adına kendi amaçlarından vazgeçmeleri beklenebilir
1 2 3 4 5
Amirler çoğu kararı astlarına danışmadan almalıdırlar 1 2 3 4 5 Amirler astlarıyla ilişkilerinde sıklıkla güç ve otorite kullanmalıdır 1 2 3 4 5 Amirler astlarına fikirlerini nadiren sormalıdır 1 2 3 4 5 Amirler astlarıyla iş dışında sosyal ilişki kurmaktan kaçınmalıdırlar 1 2 3 4 5 Çalışanlar yönetimin aldığı kararlara karşı gelmemelidir 1 2 3 4 5 Amirler önemli işler söz konusu olduğunda astlarına yetki aktarmamalıdır
1 2 3 4 5
100