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NQL Nuestra Querida LavanderíaMayo 2007

ECONOMÍA Nuevas oportunidades para fi nanciar su empresa

ENTREVISTA A JEFES DE PLANTA«Los chicos Iris quieren ser encargados todos los días»

MANTENIMIENTOEl cansancio de las máquinas

La bestia negra de España

RECURSOS HUMANOSFormación, la clave del rendimiento laboral

Productividad

NQL Nuestra Querida Lavandería

Publicación mensual que pone a su disposición información técnica y organizativa, respaldada en la experiencia de más de 20 años de sus editores y colaboradores. Un equipo de profesionales que ha tra-bajado, dirigido y asesorado plantas de lavandería industrial en toda España y en el extranjero.

Anúnciese con nosotros y llegue de forma directa a sus potenciales clientes.

Distribución en los siguientes lugares:Lavanderías comerciales e industriales, tintorerías, fabricantes y distribuidores de ma-quinaria, hoteles, hospitales y centros de salud públicos y privados, fabricantes y dis-tribuidores de productos e insumos para lavanderías, empresas y comercios afines al sector, organismos estatales relacionados con el área de turismo y salud.

Si usted quiere recibir esta revista, contacte con:Asesoría y Gestión de Lavandería Industrial S.L.Pza. Ramón de la Sota, 4 Oficina, 202 - Edificio “Rotonda”46520 Puerto de Sagunto, Valencia - EspañaTel: 962 670 118, Fax: 962 682 774www.lavanderiaindustrial.com, [email protected]

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4 · Nuestra Querida Lavandería

Sumario

07 08 20EditorialVentajas de elegir el personal idóneo

En las lavanderías, existen puestos que requieren de una experiencia previa o de un nivel de formación personal su-ficiente.

PortadaProductividad, la bestia ne-gra de la economía española

La eficiencia de los trabajadores es una de las peores de Europa. Aunque la jor-nada laboral media es de las más ex-tensas.

Mantenimiento El cansancio de las máqui-nas

El 80% de los fallos mecánicos de los equipos con elementos que realizan mo-vimientos de giro se deben a la fatiga.

14 Rincón de la producciónFormación, la clave para pro-ducir mejor

32 Concursos públicosLas principales convocato-rias del mes.

16 Recursos humanosEl personal de reparto, puente entre lavandería y clientes

33 Expo-calendarioLas ferias más atractivas del mes.

24 Laboratorios y experiencias¿Qué dicen las fibras sintéti-cas a los procesadores?

30 Teoría y PrácticaEl acta para constituir una asociación empresarial

42 EmpresasEntrevista a Reinoud Pijpoud, representante de De Vlieger

38 Tratamientos en prendas Finish, el fino toque que marca-rá la diferencia

45 GastronomíaDöner Kebab, el bocata turco

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mayo 2007

34 40 49EconomíaNuevas oportunidades para financiar su empresa

Las sociedades de capital riego y los Bu-siness Angels surgen como fuentes más flexibles para conseguir respaldo econó-mico.

Rincón TécnicoLa lógica de los manómetros

Las medidas de presión son imprescin-dibles en instalación que trabajan con fluidos.

Entrevista«Los chicos Iris quieren ser encargados todos los días»

Rosa María Vélez, Jefa de planta en la lavandería de un Centro Especial de Trabajo, donde el entusiasmo se mani-fiesta a diario.

55 ClasificadosAnuncios de venta de maqui-naria usada, traspasos de ne-gocios y servicios en general.

52 InformáticaEntrevista a Magali Chesnier, representante del Cabinet Richard Goechon

46 Técnicos en marchaLas entradas para configurar el proyecto en el CX-Progra-mmer

56 Fichas técnicas

56 Fichas técnicas

60 Nuestros clientes


r EDITAAsesoría y Gestión de Lavan-dería Industrial S.L.

r DIRECTOR:José María Vilella Guasch

r COLABORADORES:Jorge Martínez MartínezIngeniero Industrial

Elena SmyslovaEconomista

Carme PòlitAbogada

Diego José CandiaColaborador

Daniel NielsenIngeniero-químico

Jesús Varela PereiraColaborador

r DISEÑO, PRODUCCIÓN YEDICIÓN DE CONTENIDOS:

[email protected]

r DIFUSIÓN:Lavanderías comerciales e industriales, tintorerías, fa-bricantes y distribuidores de maquinaria, hoteles, hospita-les y centros de salud públi-cos y privados, fabricantes y distribuidores de productos e insumos para lavanderías, empresas y comercios afines al sector, organismos estatales relacionados con el área de tu-rismo y salud.

Asesoría y Gestión de Lavandería Industrial S.L.Pza. Ramón de la Sota, 4 Oficina202 - Edificio “Rotonda”46520 Puerto de SaguntoValencia - EspañaTel: 962 670 118Fax: 962 682 [email protected]

Nuestra Querida Lavandería

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ESPACIO DEL LECTOR NQL

Estudian instalar una lavandería en Teruel

Fundación Impulso y Carita Diocesana de Teruel han iniciado los estudios previos para el desarro-llo de una lavandería industrial. Además, ambas

entidades han elegido a la Asesoría y Gestión de La-vandería Industrial para la elaboración de un estudio de mercado y desarrollo de viabilidad del proyecto.

Las instalaciones crearán empleo para personas con problemas de inserción laboral o con discapacidades. Según lo planificado, la planta cumplirá con las máxi-mas condiciones, en cuanto a modernidad y capaci-dad, para generar servicios de calidad. Los impulsores de esta iniciativa han informado que, en breve, se tendrá el proyecto acabado y, a partir de ahí, las organizaciones podrán decidir por el formato de instalaciones que mejor convenga al espíritu del proyecto.

PROYECTO DE LA FUNDACIÓN IMPULSO Y CARITAS

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La ineludible ventaja de elegir el personal idóneo

EDITORIAL

En instalaciones complejas como las lavanderías indus-triales debemos conseguir los recursos humanos sufi-cientes, en cantidad y calidad, para obtener el rendi-

miento previsto.

En el funcionamiento de las plantas, hay puestos de traba-jo que son perfectamente asimilables por cualquier persona que se incorpore con ganas de trabajar. Pero también exis-ten, dependiendo del tipo de planta, puestos que requieren de una experiencia previa o de un nivel de formación perso-nal suficiente para cumplir, y aun mejorar, la previsión que las instalaciones tienen asignada.

Por eso, a la hora de incorporar personal debemos resistir a precipitarnos en la elección de los trabajadores si pretende-mos que la empresa marche de forma óptima. Tendremos, entonces, que informar y formar sobre los niveles de pro-ductividad y calidad, y sobre los métodos de trabajo, que, como responsables, exigimos a cada puesto.

En el mercado laboral de hoy día, y en gran medida debido a la concepción pobre de la actividad de lavandería indus-trial como un oficio, resulta difícil encontrar los recursos humanos óptimos sólo por medio de la simple inserción a la empresa de quienes, aun, cuentan con el perfil acorde al puesto que debemos cubrir. Así, muchas veces, muchas más de las deseables, se incorporan perfiles interesantes pero con un desconocimiento alto de las funciones y los compromisos que deben atenderse en las instalaciones.

Así, si el puesto vacante demanda una responsabilidad alta y conseguimos localizar a una persona con una importan-te formación pero sin experiencia, debemos dotarle de la formación operativa y recursos suficientes. Ésta es la úni-

ca manera de lograr que sus actuaciones sean, cuanto ante, realmente productivas para la empresa.

Directores de planta, jefes de producción, jefes de mante-nimiento, responsables de administración, encargados, res-ponsables de sector o principales de máquina. Todos con-forman eslabones principales de la cadena de producción en una lavandería. Por eso, hay cuidar de que ejecuten sus funciones con el nivel ideal.

Por otra parte, cabe atender de cerca la promoción interna de los trabajadores. Ésta representa una de las herramien-tas de la política empresarial más efectivas para conseguir y mantener buenas relaciones laborales. Y que los mismos empleados se comprometan en la auto-superación, el creci-miento constante como trabajadores. Lo cual redundará, sin duda, en la productividad de la empresa.

*POR JOSÉ MARÍA VILELLA GUASCH

Director

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EL PAPEL DE LA FORMACIÓN EN LA PRODUCTIVIDAD


«La productividad valora la relación entre la cantidad de producto y los recursos utilizados en su producción en un tiempo determinado».

Productividad, la bestia negra de la economía española

ARTÍCULO DE PORTADA

La eficiencia de los trabajadores es una de las peores de Europa. La jornada laboral media es de las más extensas sin que ello implique un mejor aprovecha-miento. Esta situación preocupa porque de ella depende la renta per cápita del país y, por ende, representa un condicionante para elevar la calidad de vida de la población e igualarla a la del mundo desarrollado. Los expertos aconsejan invertir en innovación y tecnología, a partir de una política consensuada entre el sector público y el privado.

Es, sin duda, una de las palabras que más rondan los titulares de la prensa económica de un país. Y en Es-paña lo hace revestida de un tono preocupante. Como

ejemplo está el informe presentado recientemente por Adec-co, y elaborado por los investigadores del IESE, que expone el Euroíndice Laboral (EIL) a partir de los datos del cuar-to trimestre de 2006. Allí se advierte, una vez más, de la baja productividad media de los trabajadores naciona-les, quienes se encuentran a la cola en la lista de los eu-ropeos. En los últimos cinco años, esta medida ha caído un promedio de 0,8% anual.

La productividad consiste en una nomenclátor que valora la relación que existe entre la cantidad de producto (ropa) y los recursos (energía, máquinas, químicos, mano de obra) utilizados por la empresa (una lavandería) en la producción (prendas tratadas) en un tiempo determinado. Por ejemplo: la cantidad de kilos de ropa procesados por una planta, o

por un trabajador, en un día, con la implicancia de determi-nados recursos.

Como planteo filosófico, la lógica de la productividad consiste en una «actitud de la mente», la busca continua

del ser humano de mejorar. Y que se basa en la convic-ción de que una actividad puede optimizarse. Por su-puesto que los métodos para impulsar esas mejorías, incluso para evaluar la pro-ductividad misma, varían entre analistas. Ahí radica el

quid de las discusiones acerca de si un factor es produc-tivo, de qué depende que lo sea y cómo tratarlo. Quienes estudian la productividad de una unidad (empleado, fá-brica, sector económico) contrastan los resultados con los de otras similares y los valoran. Pero como los productos y los factores no son homogéneos, se encuentran sujetos a distintas condiciones, su evaluación suscita problemas y discusiones.

EL EMPLEO IMPULSA EL CRECIMIENTO, PERO CAE EL RENDIMIENTO LABORAL

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Con todo, la medición de este aspecto, el mejor o peor uso de los factores de la producción, constituye el indicativo de la capacidad de competir en el mercado. Este índice pue-de medirse sobre diferentes ámbitos, desde una persona o máquina hasta un país entero. Y sirve para evaluar el ren-dimiento, es decir, la relación entre lo que se invierte y lo que se obtiene, sea en un taller, un equipo, una plantilla de empleados, una compañía. Así, para un empleado, ser pro-ductivo significará que rinde a un nivel óptimo con relación a la media; que con una cantidad de recursos determinada obtiene la cantidad de producto ideal en un periodo esta-blecido. De ello se desprende que el índice puede resultar negativo o positivo.

Cierto, las variables que se miden son cuantitativas —in-sumos destinados, tiempo empleado, producto resultan-te— más que cualitativas. Se da por sentado que el fruto del trabajo cumplirá las expectativas del fabricante y que, sobre todo, responderá a las necesidades de la clientela. Por eso, para algunos autores, los costes adicionales, como los reinicios, la refabricación, el reemplazo o reparación tras la venta, deben incluirse en el cálculo de la productividad. Además, dicen, porque la calidad del producto repercute, para bien o para mal, en el éxito de los demás artículos de la empresa: los consumidores que reconocen las cualidades de determinado bien o servicio pueden sentirse atraídos a consumir otros de la misma marca.

J CONDICIONANTE DE LA CALIDAD DE VIDA

En el caso de una empresa, la productividad de sus trabaja-dores influye en las cuentas generales: crea mayor margen de ganancias para invertir en tecnología y en investigación, le permite perfeccionar la calidad de los productos y, al fin, competir en mejores condiciones. Y en el de un país, igual: el rendimiento de la mano de obra determina las ganancias reales de la población. De hecho, el PIB per cápita —la me-dida que señala cuánta riqueza le toca a cada persona en un territorio— resulta de la evolución conjunta del porcentaje de habitantes ocupados (la tasa de empleo) y de lo que es capaz de producir cada uno de ellos.

Por tanto, a las economías nacionales les preocupa la com-petitividad de sus trabajadores. Como explica el economista Rafael Pampillón en uno de sus artículos en de Economy Weblog, «los suecos viven mejor que los nigerianos porque los trabajadores suecos son más productivos que los nigeria-nos. El nivel de vida de los coreanos (del Sur) ha crecido más deprisa que el de los argentinos porque la productividad de los trabajadores coreanos ha crecido más deprisa».

Se entiende, entonces, la inquietud de los observadores del IESE al apreciar que el Euroíndice Laboral (EIL) sitúa a los


españoles como los trabajadores menos productivos de la UE y del mundo desarrollado. Esta tabla compara la situa-ción de los distintos mercados laborales europeos a partir de cuatro aspectos: la ocupación —creación de puestos de trabajo—, la adaptabilidad del mercado a los cambios de su entorno, la apertura a los grupos de trabajadores con-siderados vulnerables, y el rendimiento —la relación entre las variaciones del salario real y la productividad—. Los sie-te países analizados en ese estudio son Alemania, Francia, Reino Unido, Italia, España, Portugal y Polonia, los cuales representan más del 75% de la población y del PIB de los 25 miembros comunitarios.

Como se dijo, en esa comparación España obtiene un sus-penso en rendimiento por hora trabajada. Es decir, que la economía española crece, tal y como informó el Gobierno recientemente, pero ello no va acompañado de un aumento

de la capacidad de los trabajadores de generar riqueza. Lo cual, al cabo, establece en parte el bienestar económico real de la sociedad (lo otro a tener en cuenta es la distribución de esa riqueza, pero esa es otra historia).

¿Es posible que el crecimiento de la economía conviva con una baja productividad? Sí. El caso de España corrobora que un indicador puede viajar en dirección independiente al otro. Así, mientras el crecimiento del PIB alcanzó el 3,9% a lo largo de 2006, el PIB per cápita español sufrió un estan-camiento. En otras palabras, mientras el valor de todos los bienes y servicios finales producidos en el país durante un año aumentó, el resultado de dividirlo por la población de ese año siguió un derrotero diferente. ¿Por qué? Por la baja productividad.

El economista Javier Castillo explica que el PIB por habitante es «el resultado de los crecimientos de su productividad, tasa ocupación y tasa de actividad». Y que, en la actualidad, el desarrollo económico nacional se asienta sólo sobre una de esas variables: la creación de empleo. «Si bien nuestras posi-bilidades de mejora en las tasas de ocupación y de actividad son aún considerables», advierte Castillo, ese aspecto «de-bería venir acompañado» de un incremento del rendimiento laboral. Y esto sólo puede lograrse, aconseja, mejorando «la eficiencia» del trabajo, del capital y del sistema económico «en el que ambos se desenvuelven».

Pampillón coincide con Castillo, y se pregunta: Si la eco-nomía española va tan bien, ¿por qué no lo hace en la misma intensidad el PIB per cápita? «La causa reside en el escaso avance de la productividad del trabajo», subra-ya. «El PIB español crece por el empuje de un importante flujo inmigratorio», que se traduce en un mayor número

Una economía demade la construcción y

«¿Es posible que el crecimiento de la economía conviva con una baja productividad? Sí. España lo corrobora con la diferencia entre sus PIB y PIB per cápita».

De entre las distintas lecturas que se han realizado de la baja productividad en el mercado español la que advierte de la pobre inversión en tecnología e investigación, lo que se co-noce como I+D, sobresale.

A mitad del ejercicio pasado, el responsable del servicio de estudios de La Caixa y subdirector general de la entidad, Jordi Gual, descartaba las causas ‘tradicionales’ con las que se suele justificar un bajo rendimiento laboral. Es decir, aquellas como la incorporación masiva de mano de obra, la terciarización de la economía o la insuficiente dotación en capital humano e infraestructuras.

Para Gual, las razones fundamentales apuntan, más bien, a la «insuficiente dotación de capital tecnológico (I+D), la in-adecuada inversión en infraestructuras, el ineficiente gasto público en educación y tecnología, así como la regulación incorrecta de los mercados». Pero advertía: «No hay que buscar culpables en el sector público o privado, las institu-ciones de ambos sectores funcionan de forma poco eficien-te». «La educación puede ser pública o privada, pero está claro que no le sacamos suficiente partido».

Por otra parte, los expertos reclaman que el sistema español refuerce sectores menos vulnerables, darle mar pujanza a la industria. Se sabe que la fuerte presencia de la construcción o los servicios, donde los empleos son de baja cualificación, mueve la economía nacional. Es donde se ha generado más

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de ocupados. Otra cosa muy distinta, aunque complemen-taria, es la eficiencia laboral.

J MALA SALUD DEL MERCADO LABORAL

Para los investigadores del IESE, la productividad media del trabajo es un aspecto «clave» para valorar «la salud del mercado laboral». De hecho, influye de modo decisivo en el aumento de las remuneraciones reales y, a la vez, en el de los costes laborales. De ahí que su mejoría constituya una condición indispensable para elevar el nivel de vida de la población de forma duradera.

En conjunto, los siete países estudiados han aumentado la productividad media de cada persona ocupada un 1%. Ello representa una aceleración respecto de los trimestres ante-riores. Pero si se los observa por separado, sólo cinco han mejorado en realidad. Alemania y Reino Unido, entre ellos, con incrementos interanuales del 1,9%. Italia y España, en cambio, mostraron caídas del 0,2% y el 0,3%, respectiva-mente. Pese a la negatividad de estas cifras, hay quienes reci-bieron la noticia con optimismo en ambas naciones medite-rráneas. Y es que, con todo, en el caso español ese porcentaje conforma el mejor resultado en seis años y medio. Ello, sin embargo, no debería ser motivo de alegría.

Menos aún si se los comparan con el incremento medio anual de los últimos cinco años, otra forma de valorar los datos. Porque, entonces, se obtiene que la productividad laboral media nacional ha descendido un promedio de 0,8% anual en el último lustro. Es decir, que la capacidad de producción media de cada ocupado es hoy un 4% inferior a lo que era al final de 2001.

«La pérdida de niveles de productividad es seguramente el principal problema al que se enfrenta el mercado laboral es-pañol y es el motivo fundamental por el que el salario real tiene en estos momentos el mismo poder adquisitivo que hace diez años», asegura el informe de Adecco. A la luz de

las cifras, los investigadores auguran que este índice puede descender y, a mediados de 2007, estacionarse al nivel del primer trimestre del año pasado. Con todo, sería el resulta-do más positivo de los últimos ocho años, señala. Aunque, luego, pronostica: «Nuestro país seguirá teniendo el peor resultado del grupo».

J EL BAJO RENDIMIENTO

Inquieta la proporción entre la cantidad de tiempo medio

asiado dependiente y el turismo

empleo y donde se recibió la mayor cantidad de mano de obra inmigrante y de jóvenes con escasa experiencia.

En esta línea, el economista Josep Comajuncosa sugería, en un artículo de El comercio Digital, que para mejorar la productividad total de la economía española se potencien sectores como el biomédico, el farmacéutico, el de las tele-comunicaciones, el de material electrónico y el aeronáutico. Y Rafael Pampillón, director del área de economía del Insti-tuto de Empresa, proponía: «Donde más podríamos crecer es en productividad industrial. No obstante, las empresas no vienen porque la mano de obra en España es cada vez más cara, hay una fuerte intervención pública y unos impuestos elevados».

Invertir en esos sectores fortalecería la economía. «El mode-lo nacional es muy vulnerable por depender demasiado de la construcción y del consumo», explicaba en este sentido Josep Jordán Galdulf, catedrático de Economía en la Universidad de Valencia. «Debería depender mucho más de una industria dinámica y creativa no basada únicamente en salarios bajos», decía. «Las cosas no van mal en España porque el turismo y la construcción van bien, pero si hubiese una retracción de estos sectores, que emplean a mucha mano de obra inmi-grante, las tasas bajarían». «No debe hacerse catastrofismo, es un riesgo que existe. Pero a medio plazo tenemos que ser capaces de crear una industria más sólida».

«La pérdida de productividad es el principal problema al que se enfrenta el mercado laboral es-pañol y es el motivo fundamental por el que el salario real tiene , hoy, el mismo poder adquisitivo que hace 10 años».


que los españoles trabajan y lo que rinden. «Aunque tra-dicionalmente se asocia una jornada laboral más extensa a una mayor productividad (porque se podría asociar con un colectivo de ocupados que se esfuerza más), la realidad es que existe una relación negativa entre la duración de la jor-nada laboral media y la productividad del trabajo», indican los analistas del IESE. Ellos desmitifican de entrada que los trabajadores españoles rindan menos porque desempeñan menos horas; al contrario, cuanto más tiempo lo hacen tien-de a disminuir el aprovechamiento laboral. Como se ve, una jornada más extensa no implica una más intensa. «De ahí, que una mejora en la eficiencia puede llevar a reducir la jornada de trabajo sin que se produzca una caída en la pro-ducción», argumentan.

La realidad de España frente al resto de sus socios preocupa también en este aspecto. En cuanto a provecho económico por hora trabajada, Polonia se ubica a la cola, con la jornada laboral más prolongada (40,1 horas por semana, incluyen-do tanto a los que trabajan jornada completa como los que lo hacen a tiempo parcial) y la menor producción por hora (19 dólares internacionales). En segundo lugar se encuen-tra Portugal, con una jornada de 39,1 horas y 24,6 dólares internacionales de aprovechamiento por cada una de ellas. España es la tercera con menor rendimiento. De cada una de las 38,3 horas por semana que en promedio trabaja cada ocupado español se obtiene un valor añadido de 33,7 dóla-res internacionales.

En el otro extremo, Holanda, Alemania y Bélgica confor-man los tres países con jornadas medias más breves y que, al tiempo, se encuentran entre los cuatro con mayor pro-ductividad por hora. Si se compara la efectividad promedio, se observa que la de Bélgica (que posee el mayor índice) es 54% más elevada que la de España y casi el triple que la de Polonia. Francia (44%), Holanda (44%), Alemania (38%),

Italia (23%) y Reino Unido (21%) muestran productividades horarias superiores a las del caso nacional.

J LA NECESIDAD EDUCATIVA

Los economistas consideran varios elementos determinan-tes para aumentar la productividad. Entre ellos, el capital humano, que implica la inversión que realiza una organiza-ción para capacitar y formar a sus miembros. Y también el instructor de la población trabajadora: los conocimientos y habilidades relacionados directamente con los resultados del trabajo. De aquí se deduce que, en parte, un empleado mejor formado resultará más productivo.

Youth education attainment level fue el estudio de la OCDE que, en 2006, ventiló que un 77% de los jóvenes de entre 20 y 24 años en la UE de los 25 tenía como mínimo una educación secundaria superior. En este informe, España, con un 61,3%, salía mal parada frente a países como Eslovaquia, con un 91,5%, Eslovenia, con un 90,6%, la República Che-ca, con un 90,3% y Polonia, con un 90,0%. «Cuatro nacio-nes que gracias a la buena capacitación de sus trabajadores están resultando muy atractivas para el establecimiento de nuevas plantas de producción», asegura Pampillón en uno de sus artículos.

A su juicio, la economía actual precisa de cada vez «más conocimientos para lograr aumentos de productividad que permitan un desarrollo dinámico y competitivo». Ahí radi-ca la importancia del nivel de instrucción de las personas. Materia pendiente en España, que, además, aclara el eco-nomista, debe adecuar la educación a las necesidades de un «cambiante» sistema productivo. «Una sociedad mejor edu-cada redundará en mejoras de productividad que favorecerá tanto al individuo como a la economía en su conjunto».

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J EL SOSTÉN TECNOLÓGICO

Pampillón añade otros factores. Para él, la productividad depende también de la «dotación de los factores» de que dispongan los trabajadores, entre los que se cuentan capital físico, los recursos naturales y los conocimientos tecnológi-cos.

¿Cómo mejorar, entonces, el PIB per cápita? Según este eco-nomista, «en un mercado crecientemente globalizado el au-mento de productividad y, por tanto, de la competitividad sólo es sostenible mediante la innovación o la reducción de costes». De ambas, aclara Pampillón, la segunda parece me-nos posible frente a los precios de la mano de obra en países del este de Europa o de Asia. Queda la segunda, la innova-ción tecnológica.

En la respuesta a un lector, Pampillón aseguraba: «El futuro desarrollo económico y la mejora de productividad de Espa-ña están íntimamente ligado a su desarrollo tecnológico». Y explicaba: «Ello se debe a que la tecnología permite mejorar la productividad de las empresas a través de nuevos proce-sos, productos y servicios. La tecnología es, por tanto, un factor importante de crecimiento».

Un valuarte que los modelos económicos de los países desa-rrollados impulsan con ahínco porque entienden que allí se respalda un crecimiento duradero, menos vulnerable a las vi-cisitudes. Para Pampillón, si bien en España ha habido un au-mento significativo de los gastos dedicados a Investigación y Desarrollo — aún de 1,1% del PIB frente a la media del de los países de la OCDE, que es de 2,5%— «hay que seguir mejo-rando las políticas en áreas relacionadas con las nuevas tecno-logías». A su juicio, la política tecnológica se debe consensuar con las empresas y centros públicos de investigación. El siste-ma científico tecnológico debe «estar más conectado con la industria», y viceversa. La desconexión entre ambos «impide que la investigación básica se transforme en innovaciones de carácter productivo». Para él, la política científica y tecnológi-ca debe apuntar «al crecimiento económico del país».

En Estados Unidos, Alemania, Finlandia o Japón, con secto-res empresariales muy competitivos, las empresas encarnan «las principales protagonistas de la innovación tecnológica», ejemplifica. En España, «las actividades de I+D deberían dirigirse en mayor medida hacia las necesidades empresa-riales». Aquí, la sociedad, el mundo empresarial y las admi-nistraciones públicas deben asumir el desarrollo tecnológico, la investigación y la innovación como un reto para mejorar la competitividad.


para evitar la zozobra de las cuentas de explotación. Para colmo, la tecnología que poseían requería de una inmediata renovación.

Cuando AyGLI S.L inició la formación, comprobó que los integrantes de la plantilla desconocían por completo los pa-

rámetros básicos de identifica-ción de planta. Al tiempo que los mandos los interpretaban de modo dudoso.

La instrucción no tardó en dar sus frutos. A medida que los

empleados fueron fijando los conceptos de costes, calidad, resultados, entre otros, su productividad aumentaba, aun sin haber intervenido directamente en las operaciones. Qué me-jor ejemplo de cuánto puede ayudar el conocimiento.

Una vez que se intervino, y se revisaron y adecuaron los horarios, métodos y tiempos, los resultados empezaron a notarse en el lapso de una semana. Sólo siete días después de la formación, la planta sitúa su productividad en 41 Kg por persona y hora. ¡Casi el doble que cuando arribaron los auditores!

RINCÓN DE LA PRODUCCIÓN NQL


Director

Los recursos humanos son la esencia de la producción, quién puede dudarlo a estas alturas. En todo caso, que se lo pregunten a un economista. Por eso se vuelve so-

bre ellos incansablemente, una y otra vez. En el campo del lavado industrial, es tan sorprendente lo que se comprueba al auditar las plantas españolas, que transmitirlo a los lectores de NQL deviene una obligación. Sobre todo, porque de las expe-riencias se extraen las enseñan-zas que ayudan a mejorar.

Los profesionales de AyGLI S.L. acudieron a revisar la pro-ducción y la corrección del sistema a una planta, donde tam-bién le habían encargado formar a la plantilla base y a los jefes. Los índices de productividad que ostentaba la planta a la llegada de los auditores hablaban por sí mismos: 28 Kg por persona por hora. Su producción se componía en un 50% de ropa hotelera, en un 30% de hospitalaria y en un 20% de restaurantes.

Esto, combinado con un precario precio medio de venta en cada una de las familias de productos, obligaba a los ad-ministradores de la planta a ejercer un constante equilibrio

Recursos humanos bien formados, la clave para producir mejorEl deterioro que presentan las cuentas de explotación de las lavanderías se debe, en la mayoría de los casos, a un pobre adiestramiento de las plantillas. Una carencia educativa que responde, sobre todo, a la falta de voluntad de quienes manejan las empresas. Aquí se ofrece un caso práctico de cómo, tras auditar una planta, la formación de los emplea-dos impulsó la productividad.

ESRATEGIAS PARA LOGRAR EFICACIA

«A medida que los empleados fue-ron fijando conceptos, su produc-tividad aumentaba».

Los condiciones básica se mantuvieron. Es decir, que no se sometió a los empleados a situaciones de presión, el perso-nal era similar al de otras plantas, la dirección respondía al perfil más común que muestran los empresarios del sector. Y las instalaciones, pese a la urgente necesidad de mejora, se correspondían con las de otras lavanderías españolas.

Eso sí, desde el principio, la plantilla demostró una enorme voluntad de crecer y asimilar lo aprendido. La tarea deman-dó ingentes esfuerzos y se desarrolló con un talante humano permanente. Pero, al final, el desgaste de energías se com-pensó. Cada trabajador evidenció un crecimiento, en tanto, aprendió a reconoce cuándo mostraba un nivel profesional aceptable y cuándo no según los objetivos previstos por la organización.

Lo que propició la mejora de resultados de la empresa fue enseñara a la plantilla cómo reconocer el negocio. No se impartieron clases de filosofía ni se cuestionó el nivel de esfuerzo de los operarios. Tampoco se emplazó a invertir prematuramente en nuevas tecnologías para mejorar la pro-ductividad ni se pretendió en algún momento sustituir la dirección por otra. AyGLI, simplemente, identificó los pará-metros que caracterizaban la actividad, comprometida con determinados objetivos, y los transmitió a todos los inte-grantes de la empresa. O sea, que el mérito de los resultados conseguidos fue de ellos. Durante la tarea diaria, se demostró que gran parte del de-terioro que presentan las cuentas de explotación del sector se deben, exclusivamente, a las carencias de preparación de

los recursos humanos. Una carencia que responde, más bien, a la falta de voluntad de quienes deben proyectar el futuro de la empresa, y que termina pesando en el funcionamiento de ésta.

En definitiva, una semana de auditoria expuso que los mis-mos operarios, en otras actividades de distinto índole, hu-biesen sido, con mayor probabilidad, capaces de alcanzar el nivel requerido por una empresa moderna y competitiva. Si en el campo del tratamiento de prendas no lo hacen, es por la responsabilidad de quienes dirigen el negocio.


A mediados de abril, la Asesoría y Gestión de Lavande-ría Industrial S.L. auditó una planta que sorprendió a sus integrantes por el alto nivel de eficiencia de su

sistema de reparto. Hablar de la distribución del servicio a los clientes implica reconocer, de antemano, su trascenden-cia en la cadena de producción de una lavandería. Son tan-tos los desajustes que se comprueban en esta función, que es comprensible dedicar un artículo a destacar un caso que surge como ejemplo contrario al común denominador.

Los méritos del caso son elocuentes. Entre ellos, la escrupu-losa puntualidad en el arranque del servicio de los operarios que componían la sección, de los chóferes y de los ayudan-tes, y el aseo y buen ánimo que todos demostraban. Un ejem-

El personal de reparto, un puente entre la lavandería y sus clientesLa distribución resulta substancial en la prestación del servicio. Sin embargo, abundan los desajustes en esta función en las diferentes plantas. Un buen chofer ejerce también de relaciones públicas de la empresa; de hecho, encarna los ojos para conocer las exigencias de los consumidores.

RECURSOS HUMANOS NQL

LA ATENCIÓN QUE AMERITAN LAS RUTAS Y SU CORRECTO DISEÑO


Director

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plo basta: tras situar los camiones y furgonetas en posición de carga, los trabajadores comprobaron la identificación de las entregas, preparadas por expediciones, y su correspon-dencia con los albaranes de entrega emitidos, para evitar así cualquier error que, luego, fuera imposible subsanar.

La carga de los vehículos se realizó de forma cuidadosa y organizada, respetando siempre los materiales y el orden de entrega que cada uno debía atender. Además, se evidenció la buena comunicación entre ellos ante cualquier duda que surgía. Una vez en ruta, la conducción fue rápida y cuida-dosa. En las entregas y recogidas de ropa se practicaban, con escrupuloso cuidado, los requisitos previos.

Cualquiera sabe que aparcar resulta una tarea difícil en Es-paña. Sin embargo, los trabajadores de esta planta conse-guían el mejor resultado imaginable, sorteando con éxito los inconvenientes que se encontraron y sin dejarse ganar por la crispación que este tipo de situaciones produce. No permi-tieron que el estrés hiciera mella en sus ánimos ni en los de quienes, ocasionalmente, se veían afectados por el inconve-niente propio de una entrega de servicio.

La relación con el establecimiento cumplió siempre los nive-les ideales. Desde la solicitud de llaves de departamentos de lencería, la localización del responsable de firmar los albara-nes de entrega, la comunicación y recepción de los comenta-rios sobre el servicio, hasta el cuidadoso movimiento de las cargas entregadas y recogidas fueron ejemplares.

Las operaciones de descarga y carga en la casa del cliente, por ejemplo, se concretaron con brillante agilidad. El des-

censo en la planta fue ordenado, informado y rápido. En fin, que lo contemplado en esta plantilla debería ser habitual, aunque, por desgracia, sucede lo contrario.

J MÁS QUE UN TRANSPORTISTA

El chofer constituye la cara visible de una lavandería. A dia-rio, tiene la oportunidad de captar en directo las opiniones de los clientes. De ahí que AyGLI lamente que lo comproba-do en el caso expuesto no forme parte del escenario cotidia-no de las plantas en las que trabaja. Y es que, si bien se com-prende los problemas que existen para seleccionar personal adecuado para el reparto, también hay que admitir que, en ocasiones, la empresa infravalora la importancia que tiene el buen comportamiento del transporte.

De hecho, abundan los casos de pésima comunicación de los chóferes con los clientes y con la planta. Cuando esto se pro-duce, la empresa entra en una situación de altísimo riesgo de sufrir graves problemas con la continuidad de las cuentas de clientes. Resulta imposible saber cuál es la de atención que los consumidores del servicio reclaman.

Las razones para aconsejar un especial esfuerzo en la mejora de este aspecto son suficientes. Es de suma importancia revi-sar los requisitos que debe cumplir un repartidor óptimo, so pena de sufrir consecuencias económicas. La moraleja queda servida: un buen chofer es el mejor encargado de relaciones públicas de la organización y aporta seguridad a la misma y a los clientes.


estáticos. Y que lo hacen sin haber manifestado antes defor-maciones. Para entender mejor el mecanismo de rotura por fatiga y el significado de cargas variables, puede apelarse al ejemplo de un eje. Cuando éste gira, está sometido a dos fuerzas:

r Una vertical, que se debe a su peso o que recibe por roda-mientos, poleas, etcétera.

r Otra horizontal, de torsión, que se debe al par que está trasmitiendo. (Por par se entiende el sistema de dos fuerzas

iguales paralelas, de sentidos contrarios y aplicadas en dos puntos distintos, que crean un movimiento de rotación.)

Con cada giro que efectúa el eje las fibras que lo com-ponen sufren un proceso de

tensión y compresión. Si la pieza está conectada a un motor eléctrico y rota a 1.480 revoluciones por minuto, los fila-mentos sufren ese efecto la misma cantidad de veces en el mismo tiempo. Puede ocurrir que estas tensiones y compre-siones se encuentren por debajo de la carga de rotura de la

Cuando una pieza de una de las máquinas de la la-vandería falla estáticamente por una carga mayor de la que podía soportar, aparece de normal una gran

deformación. La cual la causa un exceso en el esfuerzo límite de fluencia, que produce que la pieza se altere antes de rom-perse. Al ser visibles, esta clase de defectos permiten actuar antes de la rotura.

Pero el 80% de los fallos mecánicos de las máquinas con elementos que realizan movimientos de giro se deben a fe-nómenos de fatiga. Y los síntomas que dan lugar a estas roturas no son visibles antes de que éstas se produzcan, es decir, que resultan difíci-les de prever. La importancia de tales anomalías preocupa al área de mantenimiento de máquinas. Sin embargo, apa-rece como uno de los menos conocidos, quizá debido a su complejidad.

Se ha comprobado que muchos elementos sometidos du-rante un largo tiempo a esfuerzos variables se rompen con cargas más bajas que las que sufrirían durante los esfuerzos

El cansancio de las máquinasEl 80% de los fallos mecánicos de los equipos con elementos que reali-zan movimientos de giro se deben a la fatiga. Lo preocupante de este fenómeno es que sus síntomas no se perciben fácilmente. Aunque sí se puede atender a determinados rasgos en los componentes que avisan de su probabilidad. O exigirle a los fabricantes unas características determinadas de elaboración para lograr mayor resistencia y durabi-lidad.

CONSEJOS DE MANTENIMIENTO NQL

ROTURA DE PIEZAS DINÁMICAS

POR JORGE MARTÍNEZ MARTÍNEZIngeniero Industrial

*

«El 80% de los fallos mecánicos de las máquinas con elementos que rea-lizan movimientos de giro se deben a fenómenos de fatiga».

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biela y que, sin embargo, ésta se rompa. Eso se debe, preci-samente, a la fatiga. Y basta un esfuerzo fluctuante de poca magnitud, pero oscilante, para que se produzca.

J DESCRIPCIÓN DE LA FRACTURA

La rotura por fatiga ocurre de la siguiente manera. Los fa-llos empiezan por una pequeña grieta, creada por el esfuerzo oscilante, que normalmente aparece en un punto de discon-tinuidad del material, al cual se llama concentrador de ten-siones; por ejemplo: un cambio de sección, un chavetero o un orificio. Hay lugares menos propensos a permitir que se origine esta abertura, aunque en ellos también pueden dar-se. Por eso conviene conocerlos: son las marcas de fábrica, rayados o, incluso, irregularidades originadas en la mecani-zación o por corrosión.

Una vez iniciada la grieta por fatiga, el efecto de la con-centración de tensiones aumenta y el corte se agranda más rápido con cada ciclo de la fuerza oscilante. De a poco, al ir avanzando, el área de la pieza que soporta las tensiones va disminuyendo, hasta que, al final, se muestra incapaz de soportar la carga y se rompe de pronto.

Una rotura por fatiga se caracteriza por la existencia de dos áreas diferentes (ver dibujo 1):r Zona de fisura progresiva. La grieta se ha creado y va avanzando, si bien la parte que queda de la pieza aún sopor-

ta los esfuerzos. Tras la rotura el aspecto que presenta esta zona es liso, de estructura muy fina y brillante. La falla se produce después de un periodo relativamente largo

r Zona de ruptura repentina. La grieta ha avanzado tanto que la sección que queda de la pieza es incapaz de soportar los esfuerzos. El aspecto que presenta este área tras la quie-bra es de estructura fibrosa. La fractura se manifiesta instan-táneamente por la disminución de sección. J CARACTERÍSTICAS DE LAS PIEZAS

Hay una serie de particularidades que pueden presentar los componentes y que los hacen resistentes a la fatiga. En los de recambio que interesen a la lavandería, mantenimiento puede exigirle al constructor de la máquina que acentúe es-tas características.

A su vez, debe revisar el aparato para detectar la presencia de rasgos que pueden ocasionar el fenómeno. Por ejemplo:

r Tratamiento superficial de las piezas:

• Conviene que los elementos presenten una superficie lo más pulida posible.

• No es adecuado que muestren algún rayado debido al me-canizado o a un golpe.


r Concentradores de esfuerzos. En cambios de sección, cha-veteros, agujeros, convienen hacer los rebajes con el mayor radio de curvatura posible para evitar el efecto de entalla (ver dibujo2).

r Fatiga por corrosión.

• Aislar la pieza del medio ambiente que sea húmedo o acuoso.

• Tratar químicamente la superficie para hacerla más resis-tente.

r Defectos externos de la pieza

• Evitar los fallos en el laminado o forjado. Desarrollar rigu-rosamente estos procesos.

• Trazos de útiles cortantes.

r Defectos internos.

• Sobrecalentamiento, granos gruesos.

• Oquedades internas, burbujas de aire en la fundición, etc.

En resumen, los fallos por fatiga abundan y, lo que es peor, no avisan. Comprenden los campos de la tracción, compre-sión, torsión, flexión y siempre suceden bajo esfuerzos alter-nantes o cíclicos. Los fabricantes conocen el problema, por eso someten los componentes a exigentes pruebas en la fase de diseño para evitar puntos débiles proclives a sufrir rotura (ver dibujos 3).

«Una vez iniciada la grieta por fa-tiga, el efecto de la concentración de tensiones aumenta y el corte se agranda más rápido con cada ciclo de la fuerza oscilante».

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LABORATORIOS Y EXPERIENCIAS NQL

*POR DANIEL NIELSEN

Ingeniero químico

¿Qué dicen las fibras sintéticas a los procesadores?Conocer las propiedades de las telas facilita la aplicación correcta de los tratamientos, en tanto permite aconsejar sobre los usos idóneos de las prendas. Condiciones como la resistencia a la abrasión, la cohesión o la elasticidad, ya abordadas en esta sección, varían según los tipos. Ahora, le ha llegado el turno de pasar por el microscopio crítico a los filamentos sintéticos.

CONSEJOS SOBRE LA DURABILIDAD DE LA ROPA

Repetir la idea plasmada en esta sección en ediciones anteriores tiene todo el sentido. La durabilidad de una prenda viene determinada por las características

de las fibras que la constituyen. Esto es un hecho.

Esas condiciones son cuatro. La resistencia a la abrasión, capacidad que tiene una fibra de soportar la fricción que se produce en el uso diario. El aguante a los agentes álcalis, ácidos, oxidantes y solventes, que está determinado por la estructura química y los grupos polares de los hilos. La co-hesión, condición de los filamentos para mantenerse unidos durante el proceso de tejido. El alargamiento, facultad de estirarse según las variaciones de temperatura y de hume-dad, que le permiten soportar el desgarrarse. Todos estos aspectos influyen en la perdurabilidad de una prenda y de-terminan que tipo de tratamiento deben recibir.

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cuperar sus características iniciales después de haber sido so-metida a diversos tratamientos, tanto húmedos como secos. De hecho, gracias al empleo de este tipo de telas se eliminó prácticamente por completo el planchado en los acolchados,

sabanas, colchas, manteles, entre otros. Sus condiciones de tenacidad y resistencia a la abrasión es alto y se mantienen con valores similares tanto en húmedo como en seco. Tam-bién en este caso hay que dividir la fibra en categorías:

r Filamentos de alta tenacidad. Resistencia de entre 6,2 y 9,8 g/d. Se emplea en neumáticos y en telas Industriales.

«Gracias al empleo de telas de fibra de polyester se eliminó prácticamen-te por completo el planchado en los acolchados, sabanas, colchas, man-teles y otras prendas».

Así, le ha llegado el turno de la pasarela en Nuestra Querida Lavandería a las fibras sintéticas:

J NYLON

Su durabilidad es excelente. Puede dividirse en dos tipos se-gún su firmeza:

r Las telas de alta tenacidad, que poseen entre 6,2 y 9,8 g/d, se utilizan en cinturones de seguridad, cuerdas, chalecos de protección.

r Las de regular tenacidad, de 2, 85 y 6,2 g/d, se emplean en prendas de vestir.

Además de ser de elevada resistencia a la abrasión y la ten-sión, estos materiales constan de una recuperación elástica del 100%. Eso las transforma en idóneas para fabricar al-fombras, las cuales, más allá de que su aspecto se deteriore con el tiempo, resultan de gran durabilidad. Otro de sus usos más comunes se da en la confección de medias y determina-da ropa interior.

J POLIÉSTER

Una de las condiciones más importantes de esta fibra es la capacidad de re-


r De regular tenacidad. La resistencia a la ruptura varía en-tre 3,8 y 5,2 g/d.

r Fibras cortas. Su aguante a la ruptura varía entre 2,3 y 5,4 d/g. Las de mayor se emplean en la fabricación de prendas.

La aparición de telas sintética condicionó el desarrollo de un hilo que no se debilitara y consiguiera soportar los trata-mientos según las características de la tela. Así, se elaboraron dos tipos:

r El de poliéster y algodón, que posee un núcleo del primer material, de alta resistencia, revestido con una trenza de fibra del segundo, de alta calidad. Combina aguante, prac-ticidad en la costura y una ligera elasticidad, imprescindible en los tejidos de punto.

r De poliéster 100%. Está compuesto con fibras cortas, es más fuerte que el algodón y posee mayor elasticidad. Resiste muy bien a la abrasión y a la degradación química.

J ACRÍLICAS

Las fibras acrílicas no son de gran durabilidad, pero para prendas de vestir y uso doméstico resisten de forma satis-factoria. El primer tipo que se produjo demostró un aguante similar al del nylon, con una excepcional tolerancia a la per-manencia en el exterior. A partir de entonces se la consideró como un filamento apto para toldos y recubrimientos en el exterior. Aunque el alto coste de producción y los procesos de teñido limitaron su empleo en ambos usos.

Los fabricantes empezaron, entonces, a producir fibras cor-tas de menor resistencia, las cuales son comparables, por sus características de durabilidad, con la lana. Así lo demuestra la siguiente tabla:

J OLEFÍNICAS

Este tipo de fibra se produce con diferentes tenacidades se-gún la utilidad que se le quiera dar. Las regulares tiene una resistencia a la ruptura de 5,5 g/d. Las que se emplean para sogas aguantan la ruptura en aproximadamente 10 g/d, lla-gando incluso a los 13 g/d. Su resistencia a la abrasión es alto y su limite de estiramiento alcanza hasta un 25 %. Posee una recuperación elástica de hasta un 98% (similar al nylon). Y soporta de igual forma en seco que en húmedo.


Uno de los aspectos que diferencia las asociaciones empresariales de las sociedades mercantiles (so-ciedad limitada y sociedad anónima) es la falta de

ánimo de lucro de sus integrantes. La primera consiste, así, en una colectividad de empresarios que se organiza para la consecución de unos fines de interés general que no incluyen el rédito económico. La Ley 19 del 1 de abril de 1977, de asociaciones profesionales y empresariales, establece cómo han de estructurarse estas organizaciones y el procedimiento que debe seguirse para su constitución, que comprende los siguientes pasos:

r Redacción del Acta de Constitución.r Redacción de los Estatutos de la Asociación.r Registro de la Asociación.r Obtención del C.I.F. y el C.C.E.

J REDACCIÓN DEL DOCUMENTO FUNDADOR

El primer paso resulta, obviamente, de la voluntad manifies-ta de dos o más empresarios de organizarse para la defensa de sus intereses. Este deseo se plasma en una Acta de Cons-

El acta para constituir una asociación empresarialTras haber expuesto los antecedentes históricos de las asociaciones em-presariales modernas en artículos anteriores, ahora se detallarán los pasos administrativos para conformar una agrupación de empresarios sin ánimo de lucro. Una figura que ampara la Ley. Por su extensión, los formularios de constitución se expondrán de manera escalonada en varias ediciones de NQL. Aquí se explica el primer paso, el escrito de formalización.

TEORÍA Y PRÁCTICA NQL

DERECHO ASOCIATIVO (PARTE III)

*POR CARMEN PÒLIT

Abogada

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titución, que recoge la identidad de los socios fundadores que se designan en ese documento, la denominación de la aso-ciación, el domicilio social y los respon-sables de su gobierno y representación.

El modelo general es el que se observa en el recuadro complementario a este artículo.

Algunas precisiones sobre el contenido del Acta de Constitución:

r Denominación de la asociación: el nombre de ésta no podrá coincidir ni in-ducir a confusión con el de otra que se encuentre legalmente inscrita, conforme lo establece el art. 3.1.º RD 873/1977.

r Domicilio de la asociación: éste debe precisarse obligatoriamente, según lo exige por el art. 3.2.º del RD 873/1977.

r Ámbito territorial: resulta substancial delimitar el espacio de actuación, pues según éste se verá el registro en el que se depositarán los estatutos.

r Miembros de la Asociación: los in-tegrantes deberán ostentar la conside-ración de empresarios, y no podrán ser autónomos o profesionales sin trabaja-dores a su cargo. Por tanto, están obliga-dos a poseer un número patronal como empresarios concedido por la Seguridad Social. Si se tratase de profesionales au-tónomo sin trabajadores a su cargo, el tipo de asociación que se debe crear es otro distinto.


CONCURSOS PÚBLICOS NQL

Anuncios de los concursos públicos más destacados del mes

r Servicios de limpieza y lavandería en el módulo II del complejo residencial de atención a personas con discapacidad intelectual “Guadiana” ubicado en la localidad de Ciudad Real. r Servicio de limpieza, lavado, secado, planchado y cosido de ropa de los Centros de Salud de la provincia de Toledo adscritos al Área Sanitaria de Atención Primaria Man-cha Centro. r Contrato: Asistencia Técnica r Forma de Adjudicación: Concurso procedimiento abierto. r Importe: 182.941,56� r Garantía: Prov.: 3.658,83�. r Plazo Ejecución: 12 meses. r Organismo: Gerencia de Atención Prima-ria de Alcázar de San Juan (Área Mancha Centro). Suministros. Fecha Límite Presentación: Hasta las 14h. del 21 de Mayo de 2007. r Fecha Apertura: A las 10h. del 5 de Junio de 2007. Martes, 05/06/2007.

SERVICIOS DE LIMPIEZA Y LAVANDERÍA, COMPLEJO RESIDENCIAL “GUADIANA”.

r Limpieza, mantenimiento y tratamiento específico de suelos de terrazo (abrillantado trimestral con productos antideslizantes). Limpieza de mesas de despacho, archivadores, ceniceros, etc. Limpieza y desinfección de inodoros y duchas con productos específicos y apropiados para ello. Desempolvado de zócalo, reposapiés y pasamanos, puertas y paredes (punto de luz, extintores y mangueras contra incendios), techos (puntos de megafonía, rejillas, puntos de elementos contra incendios, mamparas, etc.). Limpieza de farolas y puntos de luz pertenecientes a la parte exterior del centro. Limpieza de acceso al centro, aparcamientos, así como del total del acerado perteneciente a los mismos. La-vado, clasificación, repasado y planchado de la ropa personal de los residentes y de la ropa de cama, mesa y aseo. r Lugar de ejecución: Módulo II del Complejo Residencial de Atención a personas con discapacidad intelectual “Gua-diana”, ubicado en la calle Caracolas, número 2 de la localidad de Ciudad Real. r Expediente: 21/07. r Contrato: Asistencia Técnica r Forma de Adjudicación: Concurso procedimiento abierto. r Importe: 1.145.534,44� r Garan-tía: 22.910,69� r Plazo Ejecución: Inicio: 1.7.2007. Ejecución: 30.6.2009. r Organismo: Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha, Consejería de Bienestar Social. r Publicación: DOUE, Nº: 71, de Fecha 12/04/2007 r Área: CIUDAD REAL, Castilla - La Mancha r Info. Recogida: Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha, Consejería de Bienestar Social, Avda. de Francia, 4, A la atención de: Servicio de Contratación y Patrimonio, E-45071 Toledo. Tel. 925 26 61 14. E-mail: [email protected]. Fax 925 26 72 17. r Info. Apertura: Sala de Juntas de la Consejería de Bienestar Social, sita en avenida de Francia, número 4 de Toledo. r Fecha Límite Presentación: Hasta las 14h. del 24 de mayo de 2007. r Fecha Apertura: Hasta las 13h. del 4 de junio de 2007. Miércoles, 04/07/2007.

SERVICIOS DE LIMPIEZA Y LAVANDERÍA EN EL MÓDULO II DEL COMPLEJO RESIDEN-CIAL DE ATENCIÓN A PERSONAS CON DISCAPACIDAD INTELECTUAL “GUADIANA”

r División por lotes y número: 2 lotes (Lote 1: Hospital Divino Valles y Lote 2: Hospital Fuente Bermeja). r Lugar de ejecución: Hospitales Divino Valles y Fuente Bermeja. r Presupuesto base de licitación. Importe total: 254.361,0 euros anuales (216.611,00 euros el H. Divino Valles y 37.750 euros el H. Fuente Bermeja). r Expediente: 2007-0-06 r Contrato: Asistencia Técnica r Forma de Adjudicación: Concurso procedimiento abierto. r Importe: 254.361,00� r Variantes: Sin Variantes r Garantía: Prov. 2% r Plazo Ejecución: 24 meses prorrogables por otros 24. r Clasificación: U2b r Organismo: Complejo Asistencial de Burgos. r Publicación: BO Castilla-León, Nº: 58, de Fecha 22/03/2007, Página nº: 6485 r Área: BURGOS, CASTILLA Y LEON r Info. Recogida - Hospital Mi-litar-Servicio de Suministros. Pº de los Comendadores s/n. 09001 Burgos. Tel. 947 24 65 32. Fax. 947 25 65 34. r Fe-cha Límite Presentación: 11 de mayo de 2007 r Fecha Apertura: 12:30h del 25 de mayo de 2007 Viernes, 25/05/2007 r Fecha límite de presentación: A las 17:30h. del 23 de Abril de 2007. r Fecha Apertura: A las 10h. del 17 de Mayo de 2007. Jueves, 17/05/2007

SERVICIO DE LAVANDERÍA DEL COMPLEJO ASISTENCIAL DE BURGOS (HOSPITALES DI-VINO VALLES Y FUENTE BERMEJA).

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EXPO-CALENDARIO NQL

Detalle de las próximas ferias yeventos, nacionales e internacionales

r Del 20 al 22 de Mayo de 2007 en Vigo (España) El Instituto Ferial de Vigo acogerá la cuarta edición del Salón de Hostelería del Atlántico. Este certamen que nació con un carácter bienal ha recibido en anteriores ediciones la visita de más de 16.000 visitantes y contó con la partici-pación de 200 empresas, en representación de 400 marcas nacionales e internacionales. Uno de los atractivos de este evento es la posibilidad de contar con una estructura diferenciada. De este modo, se ofrecerá un área destinada al Equipamiento para la Restauración, Hostelería y Colectividades y otra dedicada a la alimentación, en sus múltiples vertientes.

SHA VIGO 2007. SALÓN HOSTELERÍA & ALIMENTACIÓN DEL ATLÁNTICO.

r Del 22 al 24 de mayo de 2007. Institución Ferial Alicantina. http://www.futurmoda.es N-340 Alicante-Elche Km. 731 - Apdo. 192. ELCHE/ELX, ALICANTE. C.P.: 03280. Tlf: 96 665 76 00. Fax: 96 665 76 30. Correo electrónico: [email protected].

17ª edición de Futur Moda, Primavera-Verano, punto de encuentro para la promoción y venta de artículos de piel, componentes y accesorios para calzado y marroquinería.

FUTUR MODA 2007. SALÓN INTERNACIONAL DE LA PIEL, COMPONENTES Y ACCESORIOS PARA CALZADO Y MARROQUINERÍA, PRIMERA EDICIÓN.

r Del 5 al 8 de junio de 2007. Fira de Barcelona.http://www.silbcn.com. C/ Botánica, 62. Hospitalet de Llobregat (l’). Barcelona. C.P.: 08908. Contacto: Meeting y Salones, S.A. Tlf: 93 263 81 50. Correo electrónico: [email protected].

El Salón Internacional de la Logística y de la Manutención (SIL) es el punto de encuentro de toda la actividad logística del Sur de Europa, la cuenca del Mediterráneo en especial los países del Magreb, Iberoamérica y Sudeste Asiático. Tras Ocho ediciones, se ha convertido en el gran certamen ferial de la logística y del transporte en España y es la segunda referencia ferial en Europa.

SIL 2007. SALÓN INTERNACIONAL DE LA LOGÍSTICA Y DE LA MANUTENCIÓN.

r Del 12 al 15 de junio de 2007, Munich (Alemania) . 11ª edición de la feria TRANSPORT LOGISTIC 2007, Feria Internacional de Logística, Telemática y Transporte de carácter bienal. El objetivo final del Pabellón Español en TRANSPORT LOGISTIC’07 será facilitar a las empresas españolas la introducción de sus servicios en esta importante área geográfica. En esta feria se darán cita los principales operadores del sector a nivel mundial por lo que se tratará de una oportunidad única para las empresas españolas para establecer contactos y ver de primera mano las oportunidades de posicionarse en este mercado.

FERIA TRANSPORT LOGISTIC.

r Del 22 al 24 de juno de 2007. Feria de Valencia.http://fimi.feriavalencia.com. Avda. de las Ferias s/n. VALENCIA. C.P.: 46035. Presencia y participación de los más destacados creadores de moda españoles.

FIMI. FERIA INTERNACIONAL DE LA MODA INFANTIL Y JUVENIL 65ª.


El sistema financiero tradicional presenta importantes limitaciones para un empresario novel o para las empresas de rápido crecimien-to. Frente a esto, las sociedades de capital riego y los Business Angels surgen como fuentes más flexibles para conseguir respaldo económico. Sobre todo los últimos, que están más dispuestos a entrar en las etapas de arranque de una iniciativa privada.

ECONOMÍA NQL

Nuevas oportunidades para financiar su empresa

A LA BUSCA DE FUENTES DE INVERSIÓN

*POR ELENA SMYSLOVA

Economísta

En el mercado actual, existen muchas formas de su-fragar proyectos empresariales. El sistema financiero tradicional presenta importantes limitaciones para la

estructura patrimonial de las nuevas empresas y la de aque-llas de rápido crecimiento, por la falta de garantías que éstas ofrecen y lo que se les exige por esa vía. Pero hoy surgen no-vedosas formas de respaldar iniciativas privadas. Por ejem-plo, las sociedades de capital riego y los Business Angels (que significa ángeles inversores).

J SOCIEDADES DE CAPITAL-RIESGO

Según la Ley 1/1999, del 5 de enero, esta figura describe «una actividad financiera consistente en proporcionar re-cursos a medio y largo plazo, pero sin vocación de perma-nencia ilimitada, a empresas que presentan dificultades para acceder a otras fuentes de financiación».

Las sociedades de capital riesgo actúan de la siguiente ma-nera. Ocupan una participación minoritaria en el capital. Su permanencia se limita a entre 8 y 10 años, en negocios nuevos, y hasta 5 años, en compañías con experiencia. Ejer-cen de socio pasivo y, por tanto, pueden tomar parte de cuestiones decisivas para la sociedad pero no en la gestión diaria. Al finalizar el plazo, la entidad vende su participación a la empresa con una plusvalía por el riego asumido. Estas empresas, normalmente, buscan negocios con determinadas características:

r Equipo directivo experimentado. El factor más importan-te al intentar asegurar el éxito del desarrollo de una compa-ñía es la calidad de su equipo ejecutivo.

r Expectativas de crecimiento. Empresas que disponen de productos dirigidos a satisfacer una demanda muy clara. La

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ras etapas de éste, aportando el capital necesario y a menudo un valor añadido de gestión. De normal, son personas con una amplia experiencia profesional en el sector o, cuando menos, en la gestión empresarial.

Al igual que las entidades de capital riesgo, los Business An-gels apuestan por una iniciativa empresarial sin involucrarse en ella cada día. No obstante, existe una serie de diferencias importantes:

r Los Business Angels asignan su propio dinero, mientras que las sociedades de capital riego suelen invertir los recur-sos de terceros.

Las sociedades de capital riego a menudo ejercen de inter-mediarios entre unos socios inversores y la compañía. Los

institución y sus productos deben ser de fácil ubicación en el mercado para poder responder a un rápido crecimiento.

r Ventaja competitiva. Negocios que disponen de una utili-dad claramente defendible frente al resto. Estas barreras de entrada suelen incluir tecnologías innovadoras respaldadas por derechos de propiedad intelectual.

r Etapa de desarrollo. Prefieren las compañías cuyos pro-ductos estén totalmente desarrollados y que ya se encuen-tren facturando a sus primeros clientes.

J BUSINESS ANGELS

Esta figura define a los individuos con capacidad de inver-sión que impulsan el desarrollo de un proyecto en las prime-


Business Angels, aparte de involucrar sus propios recursos, pueden atraer a otros, garantizándolos con su patrimonio (ver gráfico 1).

r Se muestran más dispuestos a entrar en las etapas de arranque, mientras que las entidades de capital riesgo pre-fieren las empresas que ya han superado el periodo inicial de desarrollo.

Así, los Business Angels suelen comprometerse con iniciati-vas en despegue, y, según el periodo exacto dentro de este, la inversión recibe diferente calificación.

· Semilla. Es una inversión de riesgo tecnológico, una apor-tación de recursos al principio de la actividad, y que atañe al propio desarrollo del pro-ducto, en una etapa en que el riego de perder la inversión aparece como muy alto.

· Puesta en marcha. Inyección de dinero en una empresa de reciente creación que todavía no ha empezado a generar beneficios.

· Expansión. En proyectos con cierta trayectoria, los BA in-vierten para facilitar el acceso a nuevos mercados o el lanza-miento de productos.

· Adquisición con apalancamiento. Cuando toman partici-pación en empresas en las que una parte sustancial del precio de la operación está financiada con deuda, y garantizada, en parte, por los propios activos de la compañía adquirida.

· Reorientación. Entran en iniciativas con dificultades para cambiar su rumbo.

· Capital de sustitución. Invierten para impulsar cambios de accionistas, generalmente pasivos, en empresas familiares, manejadas por la segunda o tercera generación de propieta-rios. Así eliminan los conflictos de intereses y evitan que los cargos de responsabilidad sean asumidos por las personas que carecen de perfil adecuado.

r Los Business Angels eluden los análisis muy detallados y sus decisiones de inversión pueden estar sujetas a motivacio-nes ajenas a las de tipo financiero (ver gráfico 2). Curva de motivaciones

Pese a esto, no hay que confundir los BA con los filántropos, pues el motivo principal de inversión de los primero sigue siendo el rendimiento económico. Los beneficios exigidos por aquellos suelen rondar el 30%, en algunos casos alcan-zan el 50% o más.

J LOS BAN

Los Business Angel Network (una red de ángeles inversores) consiste en una organización cuyo objeto apunta a facilitar el encuentro entre los BA y las empresas que necesitan finan-ciación. Aquellas compañías que buscan recursos acuden a la red y se someten al siguiente procedimiento:

r Recepción de un plan de negocio: el emprendedor presen-ta a la red la descripción del proyecto, el plan de negocio o su currículo vitae.

r Primer filtrado: un gestor de la red evalúa el plan de ne-gocio y decidirá si se ajusta a los requisitos y si puede pasar a la siguiente fase.

r Segundo filtrado: un equipo crítico selecciona los proyec-tos más adecuados para circular por la red, participar en los foros empresariales y ser presentados a los posibles inver-sores.

r Puesta en circulación de los proyectos escogidos y partici-pación de éstos en los foros.

El fenómeno de Business An-gels aparece en la economía estadounidense a finales de los 80. Su potencial está sin explotar en muchos países. En Europa, la importante labor que ha efectuado Red Europea de Ángeles Inverso-res (EBAN, según sus siglas

en inglés) ha dado sus frutos en Holanda, Alemania, Italia y Reino Unido.

En España, los Business Angels representan un tipo aún no-vedoso de financiación, si bien ya existen varias redes que facilitan el encuentro entre los promotores y los inversores. Para acudir a la busca de recursos en estos foros, lo mejor es contar con un dossier pormenorizado y trasparente de la empresa. La Asesoría y Gestión de Lavandería Industrial S.L., por ejemplo, es una empresa española que proporciona este servicio, para entrar con un pie adelante a la caza de capital. La figura 4 presenta algunas de las direcciones web de las redes de Business Angels que existen en España.

Fuentes de información que se utilizaron para la elaboración de este artículo:

- Business Angels Análisis de oportunidades en el mercado de capital riego particular. Guía practica para captación de inversores informales. Realizado por IDEL.

- Artículos de Amparo San José Riestra. “Los Business angels como instrumento para la financiación en etapas iniciales” y “Las redes de Business angels en Europa. Estratégicas de promoción del capital riesgo”.

«El fenómeno de Business Angels aparece en la economía estadouni-dense a finales de los 80. En Espa-ña, aún representa un tipo novedoso de financiación».


Resulta clave determinar el tipo de limpieza según el tipo de tela para lograr el acabado idóneo. Así, cuan-do se debe trabajar sobre una prenda que produce

una descarga importante de índigo y se desea mejorar el con-traste sin tocar la intensidad del azul y levantar el nivel de blancos, lo recomendable es lavar con un producto alcalino con tensioactivo (dispersión y limpieza) a una temperatura que no supere los 45 ºC.

En cambio, cuando se necesita limpiar el índigo residual y levantar los blancos, el tratamiento ideal consiste en emplear hidróxido de sodio en 0,2 -0,3 g/l, más un dispersante noio-nico mezclado con una dosis de agua oxigenada a 80ºC.

También existen productos enzimáticos para el procesado de prendas que funcionan muy bien. Cabe destacar que no estamos hablando de bajar el color, o sea, de modificar la tonalidad del azul. Sólo buscamos limpiar la ropa para su posterior proceso.

Si para el Stone Wash se han empleado enzimas neutras, deberá reducirse la intensidad de éstas cuando se aplica el lavado indicado antes. Incluso, para el acabado que requiere el cliente puede que sólo baste un enjuague. Pero si se usan

Finish, el fino toque que marcará la diferencia

TRATAMIENTOS SOBRE PRENDAS

Luego de haber abordado el tratamiento de vaqueros, el desaprestado y otros temas, toca hablar de la etapa final del procesamiento de pren-das.

LIMPIEZA, SUAVIZANTES Y BLANQUEADORES

NQL

*POR DANIEL NIELSEN

Ingeniero químico

enzimas ácidas y se desea un contraste notorio, se deberá aprovechar toda la capacidad de acción de éstas.

Tras los enjuagues posteriores a la limpieza, se continuará, alternativamente, según lo requiera el acabado, con los pro-cesos que siguen.

J SUAVIZADO

Esta etapa consiste en proporcionar a la prenda:

r Relajado de las fibras para conseguir una caída a mano llena.

r Un tacto suave y docilidad para el planchado.

En definitiva, esta etapa se ocupa de lograr que la prenda brinde confort al usuario y una presentación vistosa. Exis-ten, para ello, diferentes tipos de suavizantes:

r Los catiónicos puros que derivan de los amonios cuater-narios.r Los que resultan de la síntesis de ácidos grasos de alta pu-reza y aminas primarias de carácter catiónico.

Mayo 2007 · 39

r Los siliconados puros.r Y las mezclas.

En la mayoría de los casos, éstos se emplean por agotamien-to, en medios levemente ácido y a una temperatura ideal de 45ºC. Sólo los siliconados tienen la característica de que se proveen en micro-emulsiones para su empleo por spray en el secador. Ello permite conseguir un buen tacto y mejorar el brillo de la prenda.

Hoy, también hay papeles suavizantes que proporcionan un tacto sedoso a la prenda. Los mismos se incorporan junto con la carga en la secadora, una vez que se alcanza la tempe-ratura determinada por el fabricante.

J BLANQUEADORES ÓPTICOS

Aquí se debe tener especial cuidado en la selección. Estos productos se usan en la aplicación sobre prendas de tela Denim para aumentar el brillo y mejorar el contraste. Pero no siempre ocurre lo anterior. De hecho, en determinados casos, sucede justamente lo contrario. Ahora bien, si se usa de forma correcta, los acabados que se logran con tal ingre-diente son únicos, así que se trata de una herramienta con la que se ha de contar.

Para afinar la selección, cabe recordar que existen dos tipos de productos:

r El estándar, de tonalidad (refracción) amarillenta verdosa en la aplicación, yr El de tonalidad (refracción) azulada en la aplicación.

El que se emplea en vaqueros (cuya tela es de tipo Denim) es, preferentemente, el segundo, de refracción azulada. Por-que produce blancos puros. En prendas de gabardina blan-cas sirve, incluso, para el prelavado y el blanqueo.


La lógica de los manómetros

RINCÓN TÉCNICO

Las medidas de presión son imprescindibles en instalación que tra-bajan con fluidos. Por eso, en las lavanderías existen en diversas má-quinas dispositivos que desempeñan esa función. Pese a su reconocida imagen, lo más probable es que la mayoría ignore su funcionamiento.

APARATOS QUE CALCULAN LA FUERZA DE LÍQUIDOS Y GASES

NQL

POR JORGE MARTÍNEZ MARTÍNEZIngeniero Industrial

*

Mayo 2007 · 41

La mayoría de los manómetros indican cero a la presión atmosférica, es decir, en una situación de presión nor-mal, a la cual toman como referencia para realizar las

medidas de la fuerza que ejerce el líquido o el gas que circula por un dispositivo. Las presiones mesuradas de este modo se denominan presiones relativas o manométricas.

A la entrada de una bomba es frecuente encontrar una fuerza inferior a la atmosférica (necesaria para succionar el agua). Por lo que, si se usa un manómetro en estas circunstancias, se está midiendo en presiones absolutas, las cuales se calculan en mm de mercurio. Así, 760 mm de mercurio corresponden al vacío perfecto.

La presión absoluta es siempre igual a la manométrica más la atmosférica.

Pabsoluta = Pmanométrica + Patmosférica

Los usos de los manómetros son muy diversos. Se necesitan para ajustar las válvulas de control de presión, para contro-lar los valores de presión que proporcionan las bombas, en-tre otros. Los dos tipos más usados son el tubo de Bourdon y los Schrader, que se analizarán a continuación. Ambos se recomiendan emplearlos para la mitad de la presión máxima de su escala, cuando se trata de presión fluctuante, y para los dos tercios de ella, cuando es constante.

Los manómetros en uso continuo, y especialmente los some-tidos a fluctuaciones rápidas y frecuentes de presión, deben verificarse con frecuencia. Un procedimiento cómodo para hacerlo consiste en tener un manómetro patrón exacto que pueda conectarse en cualquier punto de la tubería a la que está unido el aparato regular y, así, compararlos. Por ejem-plo, el de Bourdon es completamente satisfactorio siempre que sea suficiente una exactitud de 2 a 3%.

J INSTALACIÓN

Cuando un manómetro se instala permanentemente en una máquina, se debe incluir también una válvula con amorti-guación. La función de ésta es prolongar la vida del aparato, aislándolo cuando no hay necesidad de medir la presión o protegiéndolo de los picos u oscilaciones mientras realiza la mesura. Los sistemas que existen para realizar esta función de amortiguación son varios. En el gráfico 1 se observan tres sistemas diferentes.

J MANÓMETRO BOURDON

El funcionamiento del manómetro Bourdon es muy sencillo e ingenioso. Un tubo cerrado tiene forma de arco. Cuando se le aplica presión a la entrada del tubo tiende a enderezar-se, accionando un acoplamiento que gira un engranaje y una aguja ligada a éste, que indica la presión. En el gráfico 2 se puede observar su esquema de su funcionamiento.

J MANÓMETRO SCHRADER

En este tipo, más complejo, la presión se aplica a un pis-tón y a una camisa accionada por un muelle (ver gráfico 3). Cuando la presión mueve la camisa, ésta acciona la aguja indicadora mediante una conexión mecánica.


Cuando una lavandería busca tecnología de segunda mano, resulta útil contar con el respaldo de una em-presa profesional para evaluar el estado de la futura

máquina. De Vlieger es una compañía belga y unas de los más grandes del mundo en el mercado de usados. Su po-lítica empresarial apunta a marcar la diferencia vendiendo máquinas que presten un servicio óptimo. Reinoud Pijpops, responsable en España de esta casa, explica a NQL cómo.

P- ¿Dónde adquiere De Vlieger los dispositivos?R- Generalmente, encontramos buenas máquinas en lavan-derías que renuevan su equipo o en aquellas que se mudan, quiebran o cierran por algún motivo.

P- ¿Cómo seleccionan los aparatos que compran?R- Tenemos en cuenta parámetros como los de marca, tipo,

ENTREVISTA A REINOUD PIJPOPS, REPRESENTANTE DE DE VLIEGER EN ESPAÑA

«La ventaja de estar en el norte de Europa es que conseguimos las mejores máquinas»De Vlieger es una empresa belga que se dedica a la compra y ven-ta de equipos usados de lavandería. Su agente en el país comenta a NQL cuáles son los parámetros que tienen en cuenta para seleccionar la mercadería. Y la clasificación que ésta recibe según el trabajo que ha demandado. También describe lo que distingue a su empresa de la competencia.

EMPRESAS NQL

Mayo 2007 · 43

versión, edad, estado y precio. Siempre buscamos versiones o series que, con el correr del tiempo, hayan mostrado su fiabilidad. Por ejemplo, cuando aparece un nuevo modelo, la primera versión tiene, muchas veces, dificultades iniciales que se arreglan en la siguiente versión. Entonces, cuando nos proponen una primera versión, nos aseguramos de que podemos arreglar en nuestro almacén esos defectos de fabri-cación antes de adquirirla.

P- Seguro que la edad y el estado del equipo también im-portan.R- ¡Por supuesto! Pero una calandra muy gastada también nos puede interesar. De Vlieger ofrece máquinas “en estado”, “probadas y reparadas” o “reconstruidas”. Es importante clarificar estos términos porque una máquina “revisada” no siempre implica el mismo trabajo. Por eso preferimos tener definiciones exactas.

P- ¿Y qué implica cada una de esas clasificaciones?R- “En estado” o “en estado actual” significa que ofrecemos el material tal y como esta. Muchas veces son máquinas de poco uso que salen directamente de una lavandería donde prestaban servicio. En el caso de que sean necesarias peque-ñas reparaciones, éstas estarán a cargo del cliente.

La tecnología “probada y reparada”, que algunos llaman también “revisada”, conlleva probar el equipo profunda-mente y reemplazar todas las partes más usadas o las rotas. Así, podemos ofrecer una máquina de la cual el cliente está seguro de su buen funcionamiento.

Los equipos “reconstruidos” son los que desmontamos completamente antes de renovar las piezas. Los elementos de la estructura se pulen con chorro de arena y se bañan con una pintura epoxy industrial —polímero termoestable que se endurece cuando se mezcla con un agente catalizador o endurecedor—. En este caso, no sólo las piezas son nuevas, es decir, que se reinstalan el control, la pantalla táctil, los au-tómatas, los reguladores de frecuencia de última generación para tener una máquina cuya mecánica sea nueva. Además, la máquina posee las mismas funciones que las de una de última generación.


P- Esto significa que una calandra muy usada puede servirle, que la puede reconstruir.R- Eso depende de la condición en la que se encuentre la calandra. Si la maquina permite reconstruirla, sí. En una calandra, la posibilidad de reconstrucción depende especial-mente del estado de las cubetas. Si las cubetas están bien, entonces la máquina, aun cuando esté muy usada, nos inte-resa porque cambiamos las demás partes. No obstante, la marca también importa. Hay algunas que son más intere-santes que otras para recons-truir porque la estructura es más sólida, está mejor confec-cionada, posee buena imagen en el mercado, etcétera.

P- Y se nota el uso del equipo.R- Sí, porque una máquina puede encontrarse en un per-fecto estado, sin que haga falta revisarla. Y en este caso no la seleccionamos para su recons-trucción. Tuvimos un caso así con una lava-centrifuga de 200 kilos del año 2004 de una lavandería que ya no la ne-cesitaba porque habían comprado un túnel de lavado. De Vlieger la adquirió y la desmontó. Luego la ofrecimos a un cliente sin revisionarla porque resultaba innecesario.

P- ¿Qué servicio pueden brindar ustedes estando en Bélgica para los empresarios españoles?R- La gran ventaja de estar en el norte de Europa es que en

los países como Francia, Bélgica, Alemania o los Escandi-navos se consiguen las mejores máquinas. En estos países las lavanderías renuevan sus equipos con frecuencia (a veces después de 4 o 5 años). Eso nos permite comprar máquinas en excelente estado.

P- ¿Y cómo hacen con el apoyo técnico?R- En España, trabajamos a través de empresas locales de servicio técnico y, si es necesario, mandamos a un especialis-

ta nuestro. También hay mu-chas lavanderías que tienen su propio técnico, quien ya sabe arreglar la gran mayoría de los problemas. Además, nues-tros clientes siempre nos pue-den consultar para cualquier dificultad que se les presente con los equipos que nos hayan comprado. Si la instalación

fue realizada por nosotros, intentamos que nuestro técnico esté presente junto al local.

P- Una política cuidadosa con el comprador.R- Sí. En definitiva, el objetivo pasa por dar la mejor cali-dad de segunda mano a un precio moderado. Y creo que estamos cumpliendo esto gracias a nuestra profesionalidad y experiencia, y, sobre todo, porque siempre cumplimos lo que prometemos al cliente. Así nos distinguimos de la com-petencia.

«En países como Francia, Bélgica, Alemania o los Escandinavos las la-vanderías renuevan sus equipos con frecuencia (a veces después de 4 o 5 años)».

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GASTRONOMÍA NQL

Döner Kebab, el bocata turco

Verdad de Perogrullo. Cada cultura tiene sus propias costumbres alimenticias. De lo que no cabe duda es que hace 50 años era mucho más extraño que hoy

ver a un ecuatoriano o un colombiano o un argentino co-miendo un Döner kebab en medio del paseo Ruzafa de Va-lencia mientras espera la hora para entrar al cine.

Las comidas también viajan al ritmo galopante de la glo-balización saltando continentes y tentando a los paladares más curiosos. Platos procedentes de muy lejos comienzan a formar parte del paisaje gastronómico cotidiano y su pro-ducción constituye la fuente de subsistencia de los empren-dedores que decidieron importar, en muchos casos junto a ellos, la idea. La presentación del producto, la publicidad y, del otro lado, el afán incombustible por la novedad que caracteriza a las sociedades de consumo, harán el resto para que la moda se instale. Hoy los kebabs y la comida japonesa, mañana quien sabe qué.

El Döner consiste en carne de cordero (preferentemente de pierna) cortada en tiritas y envuelta, como se dijo, en pan pita (Khubuz), acompañada con cebolla, tomate y otros vegetales. Cuentan que la modalidad en que es servida –el pan plegado y relleno, envuelto en una servilleta para que se pueda comer de la mano- fue inventada por un inmigran-te turco en Alemania. Sería algo así como la adaptación a la comida rápida de un menú que tradicionalmente se sirve disgregado en un plato.

Aunque su nombre más conocido proviene de Turquía, los árabes lo conocen como shawarma y los griegos como

Gyros. El Döner constituye un tipo dentro de los kebabs, ya que también existe el sis kebab (trozos de carne a la parri-lla en brocheta); el adana kebab (carne picada a la parrilla en brochetas); y el iskender kebab (lonchas sobre pan, con salsa de tomate y yogur). Hoy, este plato representa una in-teresante alternativa a las clásicas hamburguesas. No deja de ser curioso que la versión más vendida sea la de “comida rápida”, es decir, algo fácil de degustar y económico como ... una hamburguesa. ¿Muestra de cómo hasta las comidas se van adaptando a cada lugar y época? en el mundo oc-cidental, donde la excusa de la velocidad invade todos los rincones como parte de un estilo de vida irracional, un Dö-ner “al paso” se muestra como una fórmula, por lo menos, elocuente de los tiempos que se viven.

Receta de Döner Kebabs

Se necesita pierna de cordero, pollo o carne de vaca en filetes, yogur natural, pasta de sésamo o ajonjolí, orégano, leche, ajos, aceite de oliva, sal y pimienta. Se mezclan todos los ingredien-tes, salvo la carne, en un bol. En una fuente se va poniendo una capa de carne y otra de aderezo y se deja macerar durante un día.

Introducir la carne, un filete, en una varilla de acero, dándole forma cilídrica (los filetes más pequeños se colocan en los ex-tremos). Por último se unta una parrilla vertical con grasa, se va girando junto a ella el pincho a fuego fuerte y se corta según se vaya cocinando.El kebab se sirve dentro del pan, acompañado de lechuga, tomate, cebolla y las salsas o crema agria.


El CX-Programmer es el software que suplantó al pio-nero SYSWIN lanzado por Omron para sus autómatas y que hoy se encuentra en desuso. Este programa se

puede adquirir por separado o dentro de un paquete para múltiples utilidades denominado plataforma CX-ONE, que ya cuenta con una segunda versión. Se trata de una apli-cación que proporciona todas las herramientas necesarias para proyectar, probar y depurar cualquier sistema de au-tomatización. NQL ofrece la tercera entrega para aquellos interesados en aprender a usar el CX-PROGRAMMER. El

Las entradas para configurar el proyecto en el CX-ProgrammerTercera entrega para aprender a manejar la aplicación de los autóma-tas programables de Omron que permite elaborar todos los modelos, desde micro-PLC hasta la nueva serie CS de gama alta. Este software ofrece la potencia de codificación necesaria para configurar complejos sistemas de múltiples dispositivos, aplicando lenguajes en diagrama de relés o de listas de instrucciones.

TÉCNICOS EN MARCHA NQL

INTRODUCCIÓN A LOS PLC´s (PARTE VII)

*POR JESÚS VARELA PEREIRA

Técnico

contenido principal de este capítulo versa sobre la configu-ración del proyecto.

En la página de desarrollo del CX-Programmer el usuario dispone de cuatro áreas de trabajo (ver figura 1):

r Barra de Menús.r Barra de Herramientas.r Área de Trabajo de Proyecto.r Área de Trabajo de Diagrama.

Mayo 2007 · 47

BARRA DE MENÚS

En esta barra hay 9 desplegables que ofrecen todas las funciones con las que trabajar. Muchas de ellas ya están representadas con accesos directos en la barra de herramientas. Para aquellos que tengan experiencia en trabajar en entorno Windows, esto les pare-cerá muy sencillo.

La barra de menús muestra las si-guientes opciones: • Archivo.• Editar.• Ver.• Insertar.• PLC.• Programa.• Herramientas.• Ventana.• Ayuda.

La mayoría de éstos funcionan de forma similar a los programas de entorno Windows. Excepto dos: el de PLC y el de Programa. En el primero, están todas las opciones necesarias para trabajar On-line con el PLC, como la que permite transferir datos, compilar y forzar registros del programador. El se-gundo, se usa para configurar la aplicación que se está diseñando; por ejemplo, para insertar, des-plazar o cortas líneas o secciones. También permite configurar el modo On-line y compilar el pro-grama o sección en desarrollo.

Se evitará explicar en este cursillo cada una de las múltiples opciones que brinda el CX-Programmer, ya que ello implicaría extenderse de-masiado. Si el lector tiene alguna duda, puede consultar la ayuda que incluye el software, la cual es muy clara y completa.

J BARRA DE HERRAMIENTAS

Aquí se ubican todos los accesos directos más utilizados en el desarrollo de la aplicación. Puede clickearse sobre ellos para evitar buscarlos en la barra de menús. Así, se ahorrará tiem-po. Se debe tener en cuenta que, en determinado momento del desarrollo de la aplicación, sólo se podrán usar aquellos que estén resaltados, es decir, que se encuentren habilitados por el programa; de la misma forma que ocurre en Windo-ws. Basta con poner el cursor sobre cada acceso directo, esté o no resaltado, para que se abra una ventana que indique su función.

J ÁREA DE TRABAJO DE PROYECTO

Aquí se necesita extenderse un poco más, ya que esta sección resulta fundamental. La figura 2 muestra un diseño de es-quema en forma de carpetas y subcarpetas. Véase cada una:

r Proyecto: en la primera línea aparece el nombre del plan, que se puede cambiar si se desea.r Dispositivo: la segunda línea indica el nombre del PLC y, entre corchetes, el modelo escogido. También aclara que se está trabajando Off-line, o sea, desconectados.r Símbolos: esta información aparece en la tercera y en la novena línea. La diferencia es que los primeros símbolos ri-gen para todo el PLC y los segundos sólo para el programa


que se está desarrollando. Esta carpeta contiene información útil que servirá de referencia en todo el programa. Algunos de ellos se generan automáticamente (registros o bits de sis-tema).

r Configuración: Esta sección permite cambiar todo lo re-lacionado con la disposición del PLC (ver figura 3). Las si-guientes carpetas están disponibles aquí:

r Arranque. Modo en que iniciará el PLC cuando se le ali-mente.

r Tiempo de Ciclo. Lo que tardará la CPU en realizar un ciclo de recorrido, o scan, por todo el programa. Por lo ge-neral debe estar siempre en variable, o sea, que el ciclo lo realizará de acuerdo a las dimensiones del programa; cuanto mayor sea, más tiempo tardará en recorrerlo.

r Interrupción - Actualización. De momento, no lo cambia-remos, más adelante veremos qué son las interrupciones.

r Configuración de Errores. Permite establecer el registro de fallos. Por ejemplo, las variables de tiempo de ciclo y ba-tería baja.

r Puerto Periférico. Sirve para determinar el uso y configu-ración de las comunicaciones del puerto periférico incluido en la CPU del PLC. Lo dejaremos así, pues lo usaremos para conectarnos con el PC.

r Puerto Host Link. En siguientes artículos se explicará su función y forma de uso.

r Contador de Alta Velocidad. Existen en el PLC entradas que se pueden configurar para contadores de alta velocidad, o sea, que si se piensa usar dispositivos que generan pulsos de frecuencia considerable, será posible contarlos, siempre que estén dentro del margen admisible.

r Tarjeta Común A y B. La CPU del CQM1H posee dos racks libres tapados, a los que se puede acceder quitando la protección que trae de serie. En estos racks se pueden conec-tar una serie de tarjetas de comunicación.

J INSTRUCCIONES DE EXPANSIÓN

El CX-Programmer cuenta con un gran número de instruc-ciones que, por razones de ahorro de espacio en la memoria del PLC, no vienen preinstaladas. En esta carpeta se puede añadir a la CPU del PLC, en el momento de la descarga del programa, aquellas órdenes que necesitemos para nuestro proyecto, y que, obviamente, el programa permita procesar. En caso contrario, el CX-Programmer nos indicará que dicha función no es compatible con el PLC o CPU seleccionados.

J MEMORIA

Por medio de esta carpeta se accede al área de memoria del PLC (ver figura 4). Haciendo doble click sobre alguna de sus partes se ve su disposición. Si trabajamos en modo On-line podremos, incluso, monitorizar su valor. Por su importan-cia, el próximo artículo lo dedicaremos a estudiar esta área. Por ahora es suficiente.

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«Los chicos que trabajan en Iris quieren ser encargados todos los días»

En un Centro Especial de Trabajo, el entusiasmo se manifiesta a dia-rio. Incluso, el esfuerzo de la plantilla adquiere, con frecuencia pero sin dobles intenciones, matices directivos. En estas plantas, la labor de un monitor es doble: a las exigencias propias del cargo se suma la de con-tención emocional de los empleados. Lo mismo ocurre con los objetivos institucionales, que deben apuntar tanto a formar e integrar a jóvenes con discapacidad como a prestar un servicio óptimo a los clientes.

RESPONSABLES DE PLANTA NQL

ROSA MARÍA VÉLEZ, JEFA EN LA LAVANDERIA DE UN CET


Hace poco más de un año, Rosa-Maria Vélez (de 46 años) entró como voluntaria a la Fundación Iris. Una organización, explica ella misma a NQL, sin

ánimo de lucro, cuyo principal objetivo apunta a fomentar y desarrollar todas aquellas actividades que supongan un be-neficio para las personas con disminuciones psíquicas. Uno de los Centros Especiales de Trabajo (CET) de Iris consiste en una lavandería, donde Rosa-Maria ejerce hoy como jefa de planta. Cada día, trata de consumar en su quehacer el espíritu del proyecto: formar en el ámbito profesional, e in-tegrar en el laboral, a jóvenes con discapacidad intelectual.

En esta entrevista, Vélez cuenta cómo se organiza una planta especial como la que regenta a diario y señala los pormeno-res y alegrías de su trabajo. Cuando el diálogo acaba, pide que se incluya un agradecimiento: «Al esfuerzo y tesón que demuestran los chicos de la lavandería Iris, cuya labor diaria es esencial», reza la encargada. «Son un equipo estupendo, y tiene que seguir esforzándose por mejorar cada día».

Por supuesto que Rosa María no está sola. Joana Lombar-te la acompaña cada jornada en la tarea de monitorear la plantilla. «Sin su ayuda me resultaría más difícil mi labor en el centro», asegura la jefa. Aunque no será por falta de can-didatos para administrar la faena, eso está claro. Y es que, como ella misma dice en tono cómplice, el entusiasmo de los chicos en el trabajo es tal que todos quieren ocupar el lugar del encargado de planta.

P- Comente, por favor, de qué forma se ha ido estableciendo el trabajo en esta lavandería. R- Al principio hubo que ense-ñar a los chicos a seleccionar la ropa sucia, a planchar, doblar, embolsar, etcétera. Ninguno de ellos conocía el oficio de la-vandero. Hacíamos dos turnos con una producción muy baja y, lógicamente, no salían los números. Al final, la dirección del centro decidió contratar a un asesor, el señor (José Ma-ría) Vilella. Su trabajo nos condujo a unificar los dos turnos y a definir los puestos de trabajo, entre otras cosas. Actual-mente la producción ha aumentado y hemos reducido a la mitad el coste energético.

P- ¿Con qué tipo de clientes trabajan?R- Con restaurantes, básicamente. Aunque tenemos también un hotel y centros de estética y peluqueras.

P- Cómo se conforma la plantilla que tutela.R- Una chica con Síndrome de Down y 10 personas con discapacidad intelectual

P- ¿Encuentra placentera su función en la lavandería? ¿Hay algo que le desagrade?R- No hay nada que sea desagradable... Yo disfruto con mi

trabajo.

P- Entonces, qué es lo que más le agrada de lo que hace. R- La satisfacción al final del día de haber podido acabar toda la producción asignada. Es lo más gratificante, junto con la sonrisa de los chicos, claro.

P- ¿Cree que está reñida la ca-lidad con la productividad?

R- En nuestro caso, a veces, sí, porque las monitoras debe-mos supervisar todo el trabajo de los trabajadores y, en días de producción alta, resulta difícil conseguirlo.

P- ¿Conoce los costes de su producción?R- Sólo estoy informada del coste de los productos quími-cos. No del energético, por ejemplo. Pero soy consciente de lo que implican para el funcionamiento de la planta y procu-ro minimizarlos al máximo.

P- Defina en una palabra la relación con los proveedores.R- Cordial.

P- Con los clientes.R- Hablamos por teléfono, aunque no mucho.

P- ¿Visita otras plantas para comparar y conocer las dife-rencias? R- No, sinceramente.

P- ¿Usted es de los que reconocen la importancia de los equi-pos en una lavandería?

«Ninguno de los chicos conocía el ofi-cio. Hacíamos dos turnos con una producción muy baja y, lógicamen-te, no salían los números. Al final, unificamos los turnos y definimos los puestos de trabajo, lo que nos llevó a aumentar la producción y a reducir a la mitad el coste energético».

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R- Nos ayuda mucho la calandra secadora, que nos pliega sabanas y manteles grandes, por ejemplo. Y también la ma-quina de doblar servilletas. P- Cómo se las ve con la tarea diaria de manejar una planti-lla de trabajadores.R- Si ya es difícil en cualquier ámbito profesional, imagínese en el nuestro, donde se juntan las características propias de una lavandería y la de un Centro Especial de Trabajo. La labor diaria de nuestros chicos depende mucho del grado de motivación que tengan, de su estado de ánimo. El trabajo de la lavandería depende, aquí, cómo no, de las faltas de asistencia de los chicos por diversos motivos. Así que no sólo hay que estar pendientes de la producción, también debe-mos contener emocionalmente a los trabajadores.

P- ¿Se siente respalda en sus funciones?R- Casi siempre.

P- Deberá tener identificados los momentos de mayor ten-sión, ¿no? R- Sí, aquellos en los que la recepción de ropa sucia es más elevada y apenas nos queda espacio para movernos. Especial-mente, algunos días en los que ves que se acaba la jornada y gran parte de lo que hay por entregar está aún por hacer.

P- ¿Un día en su trabajo?R- Cada día es igual pero distinto. Es decir, que depende mu-

cho del tipo de ropa que tengamos por hacer y del tiempo con que contemos para la entrega.

P- Una necesidad que satisfacer para mejorar la produc-ción.R- Un chico o chica un poco más autónomo.

P- ¿Alguna anécdota?R- Todos los chicos quieren ocupar el lugar de la encargada a diario [Sonríe].

P- ¿Y si pudiera modificar algo de su actividad?R- Cambiar no cambiaria nada, pero sí mejoraría algunas cosas. Me gustaría tener más espacio, por ejemplo.

P- Vida familiar versus trabajo de encargada en una lavan-dería. ¿Cómo lo lleva?R- Hay distintas temporadas, cada período del año es dife-rente. En temporada alta, el conflicto familiar está asegura-do, así que sólo es cuestión de organizarnos más entre todos y esperar a que esa etapa pase. Eso sí, no puedo dejar de agradecer a mi familia por su ayuda y paciencia.

P- ¿Qué le diría a alguien que empieza en una función como la suya? R- No soy nadie para aconsejar, pero sí le diría que se olvide del reloj. Ah, claro, y que para ésta, y cualquier otra activi-dad en la vida, hay que poner ganas e ilusión.


Lavinpro es un programa de gestión comercial desti-nado a las lavanderías industriales y hospitalarias, los centros especiales de trabajo y las residencias para

la tercera edad. Se trata de un software que permite, entre otras cosas, gestionar el stock y el alquiler de ropa, contro-lar las diferencias entre las cantidades de entradas y salidas, asegurar el trazado de la ropa y de los carros, facturar, editar albaranes e imprimir códigos de barras.

Quien describe las potencialidades de Lavinpro a NQL es Magali Chesnier, representante de ventas del Cabinet Ri-chard Goechon en España, la empresa que diseñó esta apli-cación informática de gestión. Una compañía fundada hace 16 años en Surville, Normandia (al norte de Francia), y que, 5 después, abrió una oficina en Lyon. Desde septiembre de 2006 cuenta con un despacho en Barcelona. Además de Francia y España, intervienen en lavanderías de Bélgica, Las Antillas, Polinesia francesa, República Dominicana, Canadá y África del Norte.

«El modelo de lavandería en España deberá combinar máquinas e informática»

PROGRAMAS NQL

ENTREVISTA A MAGALI CHESNIER, INTEGRANTE DEL CABINET RICHARD GOECHON, EN ESPAÑA

El programa de gestión Lavinpro permite asegurar el trazado del ma-terial. La representante de la casa francesa que lo creó, asegura que se trata de la herramienta que acompañará el arranque del alquiler de ropa en el país. Una modalidad, dice, rentable, aunque mucho menos desarrollada que en el resto de Europa. Sin embargo, le ve futuro al producto que vende porque, pese al retraso entre las lavanderías na-cionales y las extranjeras en estos aspectos, los empresarios quieren informatizarse y desarrollar la modalidad del arrendamiento.

Magali Chernier y Christine Bremec, comerciales de Cabinet Richard Goechon

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Lavinpro consta de varias versiones, todas disponibles: la Small Business (una versión simplificada), la Major (para usar en uno, dos, cinco o más ordenadores) y la Terminal Server (que permite emplear el programa a distancia). Pero la gran novedad de este año pasa, sin duda, por el lanza-miento de un nuevo producto, el Unavista, informa Magali Chesnier. Una aplicación simi-lar «para los que quieren ase-gurar el trazado y el marcado de la ropa, por un precio que hemos adaptado a las más pe-queñas lavanderías», asegura.

Además de programas infor-máticos, el Cabinet Richard Goechon comercializa etique-tas textiles, impresoras térmicas, prensas termofijadoras, pis-tolas láser y contadores de ropa. En esta entrevista, Chesnier cuenta cómo su empresa se decidió por el mercado nacional y ofrece su visión foránea de las particularidades del sector lavandero español.

P- ¿Cómo han decidido instalarse aquí?R- Una lavandería de República dominicana, que produ-cía 90 toneladas por día, y en la cual instalamos LavinPro y unos contadores de ropa, nos pido traducir al castellano el software. Después de hacerlo, nos enteramos de que no existía un programa para gestionar el alquiler de prendas en España. Entonces decidimos lanzarnos al mercado local; en

enero concretamos nuestras primeras instalaciones.P- ¿Con qué panorama se han encontrado? Es decir, ¿qué diferencias detectaron respecto a otros países?R- Al llegar, nos dimos cuenta de que el alquiler de ropa no está tan desarrollado como en el resto de Europa. El aspecto positivo es que todo está por hacer, y nosotros contamos con

la herramienta para acompa-ñar el arranque del alquiler en España.

P- ¿Qué obstáculos encontra-ron a la hora de presentar su producto? R- La primera dificultad que hemos encontrado residió en traspasar nuestro conocimien-

to sobre el alquiler, explicar en qué consiste y cómo se de-ben confeccionar los precios. Además de esta dificultad de comprensión sobre el tema, tuvimos que adaptarnos a las especificidades del mercado español y agregar nuevas fun-cionalidades a la aplicación, como la facturación por kilos. En Francia sólo se factura por unidades.

P- ¿Cree que el crecimiento económico que ha anunciado el Gobierno se refleja en el sector de las lavanderías? R- Hasta ahora, no nos parece que este crecimiento econó-mico se refleje en el sector. Creemos que las lavanderías ten-drían que invertir más para modernizar sus instalaciones y así respetar las normas de seguridad y las normas europeas.

«Tuvimos que adaptarnos al mercado español, agregar nuevas funcionali-dades a la aplicación, como la factu-ración por kilos: en Francia se factu-ra por unidades».


J ESTABLECER EL RECORRIDO DE LAS PRENDAS

P- ¿Qué necesidades viene a satisfacer este producto en el mercado local?R- Lavinpro permite asegurar el trazado de la ropa, un tema que será cada vez más importante para los profesionales de la lavandería, quienes deben tomar en cuenta las nuevas de-terminaciones europeas respecto a la separación física de las prendas limpias y sucias.

P- ¿Cuáles son las diferencias específicas entre las versiones del programa?R- La Small Business es una versión simplificada que no in-cluye los módulos sobre la gestión de las indumentarias de trabajo. La Major es una versión completa con una tarifa diferente según el número de licencias instaladas. Y la Ter-minal Server permite conectar dos establecimientos remotos para que puedan trabajar simultáneamente a distancia sobre una misma base de datos.

P- ¿Cómo se produce la lectura de los datos productivos?R- De varias maneras: por el teclado, a través de una pantalla táctil, con una pistola láser (a partir de códigos de barras), o por medio de cuadros de cuenta. Además, el sistema también puede gestionar los chips.

P- ¿Permite recibir la información de cada sector de la plan-ta?R- En la planta se suelen instalar ordenadores a la entrada y salida para asegurar el trazado de la ropa. Por lo tanto, tenemos la información para estos sectores y sabemos quién introduce los datos. En ciertos casos podemos también ins-talar un ordenador en la cadena de producción si se quiere conseguir información sobre el rendimiento de una maquina específica. Sin embargo, nuestro software no apunta a la ges-tión de producción sino más bien a la gestión comercial.

P- ¿Y qué datos exactamente pueden incluirse?R- Además de la facturación por unidades, desde hace unos meses hemos desarrollado una nueva funcionalidad para facturar por kilos y conseguir el detalle de los artículos pre-sentes en el carro.

P- ¿Hay posibilidad de traspasar los datos de expedición directamente a la aplicación de la contabilidad, aunque sean

de otros proveedores?R- Lavinpro no incluye programa de contabilidad. Pero para cada cliente creamos una interfaz para que pueda traspasar los datos introducidos al programa de contabilidad que usa, sea cual sea el proveedor.

P- ¿Qué debe hacer una lavandería para conocer el produc-to?R- Basta con contactarse con nuestro servicio comercial (al teléfono 663 190 133) o ir a nuestra página web (www.lavinpro.es) para solicitarnos una presentación del progra-ma en su lavandería o en nuestra oficina de Barcelona. Nos resultaría difícil distribuir demostraciones, dadas las nume-rosas funcionalidades del programa y las necesidades bien específicas de cada lavandería. El programa tiene un número extenso de utilidades, producto de que lo venimos mejoran-do desde hace 16 años.

J RETRASO INFORMÁTICO

P- ¿Qué diferencia observa entre las lavanderías españolas y las de otros países?R- Notado un cierto retraso informático aquí, pero pensamos que esto se satisfará rápidamente por al interés que suscita el programa. Suponemos que los lavanderos quieren informa-tizarse y desarrollar el alquiler en los próximos meses. Pera para esto es muy importante equiparse convenientemente desde el principio, para empezar con buenas bases.

P- ¿Qué opina de la relación calidad/precio en comparación con la competencia, en España?R- La competencia muy fuerte entre los lavanderos espa-ñoles ocasiona una baja de los precios que no favorece a la profesión. Luego, les será muy difícil proponer precios más altos a sus clientes. La única forma que tendrán de hacerlo será ofreciendo otros servicios, como el alquiler de la ropa. Es mucho más rentable alquilar porque se facturan dos pres-taciones: el lavado y el alquiler.

P- Desde fuera ¿Qué observaciones haría a los lavanderos españoles?R- Es imprescindible que tengan un buen equipamiento in-formático para preparar el futuro y responder a las nuevas normas europeas sobre la separación física de la ropa limpia y sucia. El modelo de lavandería del mañana en España de-berá combinar máquinas e informática.

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