NPE Business Unit per l’efficientamento del modello di gestione del credito deteriorato: approccio operativo Cassa di Risparmio di Bolzano

Varignana (BO), 22.03.2018Dott. Nicola CalabròAmministratore Delegato e Direttore GeneraleCassa di Risparmio di Bolzano SpA – Sparkasse AG

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2013-2015: PORTAFOGLIO CREDITI

13,00

22,200

9,300

14,00 15,200

12 2013 12 201512 2014

Andamento credito(in mio. €)

892,0 1452,0 1498,0

5950,0 5102,0 4803,0

6.3016.842 6.554

BonisDeteriorato

NPL ratio(in %)

LordoNetto

3

2013-2015: TASSO MEDIO DI COPERTURA

32,100

12 201512 201412 2013

Indici copertura deteriorato(in %)

54,700 60,800 59,600

15,30024,500 22,300

3,10011,800 10,00

Sofferenze

Inadempienzeprobabili

Scad./Sconf. deteriorato

Tasso medio di copertura(in %)

4

2013-2015: COSTO DEL CREDITO E ANDAMENTO UTILE

116,00

338,00

53,500

-37,800

-231,00

-3,400

12 2013 12 2014 12 2015

Costo del credito(in mio. €)

Utile / perdita(in mio. €)

Numero filiali 138 134 129

Numero collaboratori 1.376 1.246 1.145

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2014-2015: FOCUS – EVENTI PRINCIPALI

2014 2015

aprile 2014

ottobre 2014 – marzo 2015

Nuova figura: AD e DG

marzo 2015

Ispezione Banca d’Italia

marzo 2015

Focus

Aumento capitale:+204 mio. €

Approvazione piano strategico 2015-2019

agosto 2015

marzo – dicembre 2015

Approvazione bilancio2014: -231 mio. €

Nuovo CDA

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2015: PROCESSO DI RISTRUTTURAZIONE

RIDUZIONE NUMERO FILIALI Da138 (2013) a 107 (2018)

RIDUZIONE COSTO DEL PERSONALE Accordo di riduzione con le Organizzazione Sindacali – accesso al Fondo Esuberi Rivisitazione del Contratto Integrativo Aziendale Contratto di Solidarietà e riduzione stipendi Dirigenti fino al 30.06.2018

RINNOVO INTEGRALE DELLA SQUADRA MANAGERIALE

COSTITUZIONE DELLA DIREZIONE NON PERFORMING EXPOSURE

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DIREZIONE NPE: STRUTTURA ORGANIZZATIVA

GESTIONE POSIZIONI A POTENZIALE RISCHIO  GESTIONE UTP GESTIONE 

SOFFERENZE

REOCO (Sparim SpA)

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DIREZIONE NPE: GESTIONE STRATEGICA PER IL DELEVERIGING E RECUPERO

COMPETENZE DELIBERATIVE: saldo e stralcio (anche per UTP), concessione di misure di forbearance

RISORSE CON ALTO POTENZIALE E COMPETENZE MULTIDISCIPLINARI (unità specializzate in immobiliare ed alberghiero)

INFRASTRUTTURE ADEGUATE per le unità dedicate agli NPL

GOVERNO DEL PORTAFOGLIO SOFFERENZE MANAGERIALE - focus sui flussi di cassa attesi sul portafoglio / superamento della struttura legale tradizionale

COMITATO NPL: elaborazione piani annuali e pluriannuali verifica stato di avanzamento rispetto agli obiettivi delibera posizioni di competenza

COMITATO DI DIREZIONE NPL: traduzione linee guida del piano NPL in action plan

COMITATI DI AREA SUL TERRITORIO: valutazione delle migliori azioni di ristrutturazione (sensibilizzazione della rete su

impatto economico e best practice per il recupero)

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1. PIANIFICAZIONE E MONITORAGGIO:

Struttura per monitoraggio e reporting del portafoglio NPL con budget dedicato

2. CONTENIMENTO DI NUOVO CREDITO DETERIORATO:

Struttura per gestione delle posizioni creditizie in Bonis per segnalazione dell’insorgere di anomalie

3. GESTIONE STRATEGICA PER IL DELEVERIGING E RECUPERO:

Due Diligence interna sul portafoglio NPL per mappatura delle posizioni creditizie

Set informativo a disposizione per valutazione di possibili scenari praticabili (gestione interna, recupero esterno, cessione bilaterale, cessione straordinaria all’interno di un pacchetto predefinito)

DIREZIONE NPE: GESTIONE OPERATIVA

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Struttura di monitoraggio ad hoc del portafoglio NPL

Budget con sistema incentivante dedicato al portafoglio NPL(suddiviso tra le diverse strutture)

Monitoraggio del trend e degli scostamenti da budget e obiettivi

Reportistica strutturata per le funzioni di controllo interne e CDA

Piano annuale 2018 e 2019 sugli NPL deliberato dal CDA

1. PIANIFICAZIONE E MONITORAGGIO

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Criteri per l’individuazione immediata dell’insorgere di anomalie (earlywarning)

Gestione tempestiva e proattiva di una struttura dedicata di Direzione NPE(attivazione in base alla segmentazione e al tipo di anomaliariscontrata)

Gestione proattiva a vari livelli (combinati e/o con escalation): rete di vendita (attivazione immediata all’insorgere dell’anomalia) Phone Collection (interna o esterna); gestione accentrata di Direzione Generale (dialogo diretto col cliente,

rapidità e flessibilità nella predisposizione di pratiche di fido perristrutturazione della posizione creditizia)

2. CONTENIMENTO DI NUOVO CREDITO DETERIORATO

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3. GESTIONE STRATEGICA PER IL DELEVERIGING E RECUPERO

PORTAFOGLIO UTP (business plan da riaggiornare ogni 6 mesi)

Individuare le posizioni che in un arco temporale definito (12 – 24 mesi):

Potrebbero essere derubricate a Bonis

Potrebbero regolarizzarsi senza misure di

forbearance

Da Ristrutturare prevedendo, laddove acquisibile, maggiori garanzie a presidio

Incrementare gli accantonamenti tenuto

conto del profilo di rischio

Da gestire in un’ottica di dismissioni anche con

parziale perdita (saldo e stralcio)

Da trasferire a sofferenza

Focus sulle stime immobiliari:Definizione Policy di stima che si differenzi dal Bonis (con Pronto Realizzo)

Stime ipotecarie da aggiornare con periodicità e/o in caso di cessione(ordinaria o straordinaria)

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3. GESTIONE STRATEGICA PER IL DELEVERIGING E RECUPERO

PORTAFOGLIO SOFFERENZE: Segmentazione

Gross Book Value, ad es: Top 30 > 1.000K < 100K

Tipo di Garanzie: Secured UnsecuredFidejussioni, Patronage…

Tipo di Debitore, ad es: Corporate Privato Fondo Immobiliare…

Procedure in corso ad es: Da iniziare Esecutiva

immobiliare...

Piani di rientro ad es: Definiti o in prossima

definizione Con saldo e stralcio...

Aging della posizione

Per ogni Segmentazione individuare

Tasso di Copertura

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DIREZIONE NPE: RISULTATI 2015-2017

2015 2016 2017

2015-2017

2016-2017

Attività

Cessioni Big Single Ticket (anche UTP)

2016

06/2016

Incassi

Cessione crediti

Riappostazione a Bonis

Saldo riduzione stock deteriorato

527 mio. €

361 mio. €

58 mio. €

946 mio. €

Cessione sofferenze a fondi immobiliari di sistema (derecondition)

Valorizzazione garanzie immobiliari (acquisto all'asta da Sparim SpA)

Cessione pacchetto sofferenze(GBV 301 mio. €; prezzo ca. 24%)

Cessioni Big Single Ticket (anche UTP)

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Cessione effettuata entro il 30 giugno 2016

Cessioneportafogliomedianteprocesso

competitivo

Soluzione Descrizione Dimensione Tempistiche e vantaggi

Unica operazione su un portafoglio «ottimale» da cedere a condizioni di mercato

(M€)

~320

Operazione da concludere entro 30.06.2016

Maggiore appetibilità per grandi operatori specializzati

Advisor Industriale e potenziale acquirente

Advisor Finanziario e co‐global coordinator

Advisor Legale

CARATTERISTICHE

GBV nominale (M€)

GBV effettivo (M€)

NBV (M€)

Coverage (%)

Quota secured (% su GBV)

Numero posizioni

Portafoglio AA: ca. 20 pos / ca. 6% € milPortafoglio extra AA: ca. 485 pos / ca. 94% € mil

Esposizione settore immobiliare: ca. 55% € mil

~320

~305

~101

~67%

~81%

504

FOCUS: CESSIONE SOFFERENZE 06/2016

Soggetto che ha acquisito il pacchettosofferenze:

Prezzo:23,9% del GBV

16Calcolo effettuato annualmente al netto dei trasferimenti a perdita

DIREZIONE NPE: TASSI DI RECUPERO 2015-2017

Recupero(in mio. €)

Tasso di recupero(in %) Numero posizioni

2015 2016 2017 2015 2016 2017 2015 2016 2017

PortafoglioUTP 98,50 113,11 150,62 16,59 19,64 30,97 674 576 642

Portafogliosofferenze 39,51 40,68 60,82 4,90 8,20 13,50 1.675 1.374 1.613

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NPL ratio(in %)

2016-2017: PORTAFOGLIO CREDITI

17,600

13,30011,300

7,100

12 201712 201612 2015

Andamento credito(in mio. €)

1498,0 1057,0 807,0

4803,0 4961,0 5271,0

6.0786.0186.301

BonisDeteriorato

NettoLordo

4.803

23,8 15,2

1.498

18

2016-2017: TASSO MEDIO DI COPERTURA

43,00 40,400

12 201712 201612 2015

Indici copertura deteriorato(in %)

59,600 57,200 62,400

22,300 26,10039,20010,00

10,00

Sofferenze

Inadempienzeprobabili

Scad./Sconf. deteriorato

Tasso medio di copertura(in %)

59,6

10,022,3

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NPL RATIO LORDO

13,3%(17,6% nel 2016)

COSTO CREDITO

26,4 mio. €(41,3 mio. € nel 2016)

NPL RATIO NETTO

7,1%(11,3% nel 2016)

COVERAGE RATIO

50,4%(40,4% nel 2016)

CET1 RATIO

11,44%(11,00 nel 2016)

COST INCOME RATIO

69,9%(79,6% nel 2016)

NR. FILIALI

107(108 nel 2016)

2017: PRINCIPALI INDICATORI

UTILE NETTO

14,4 mio. €(-19,8 mio € nel 2016)

NR.COLLABORATORI

1.117(1.105 nel 2016)

20

2018-2019: PIANO NPL

399,0 425,0319,0

401,0 316,0

264,0

77

7

807748

12 2017

590

FC 2018 FC 2019

Scad./Sconf. deteriorato

Sofferenze

Inadempienzeprobabili

Stock deteriorato 2014-2017 e Forecast 2018-2019(in mio. €)

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2018-2019: PIANO NPLNPL ratio 2014-2017 e Forecast 2018-2019 (ante effetto IFRS 9)(in %)

12,500

10,200

7,1006,500

5,600

12 2017 FC 2018 FC 2019

LordoNetto

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FIRST TIME ADOPTION IFRS 9

1. INDIVIDUAZIONE PORTAFOGLIO PER CESSIONE ENTRO IL 2019

ca. 150-200 mio. € tra sofferenze e UTP esposizione per cassa < 500.000 €:

• ca.1.500 posizioni a sofferenza (di cui 1.140 con GBV < 100.000 €)• 100 mio. € GBV• 60% Secured• 40% Unsecured

logica industriale di costi-benefici 90% degli incassi su posizioni a sofferenza si concentrano su posizioni con

GBV > 500.000 € (tassi di recupero ultimo triennio)

2. INDIVIDUAZIONE PACCHETTO DI BIG SINGLE TICKET AD UTP

cessione analoga a quanto già effettuato nell’ultimo triennio

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GRAZIE PER L‘ATTENZIONE.