novas abordagens em redes - seminários geopi
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Novas abordagens em
gestão de redes de
inovaçãoSeminários Geopi 2013
27 de novembro de 2013
Ana Flávia Ferro
Carolina Rio
(GEOPI/UNICAMP)
Insights “Praticamente qualquer inovação demanda algum tipo de parceria,
seja para seu desenvolvimento ou comercialização”Tidd et al., 2005
“Entre as estratégias da nova política de inovação, está o incentivo à formação de consórcios de empresas em setoresestratégicos do país. A ideia é que as companhias com competências complementares – até mesmo concorrentes –desenvolvam, em conjunto novas tecnologias, produtos e serviços, especialmente na fase pré-competitiva em que os riscossão mais altos. A partir dos resultados alcançados, cada empresadesenvolveria seus próprios produtos e aplicações. Assim osconsórcios assegurariam chances de sucesso mais altas e custosde desenvolvimento mais baixos e compartilhados. O desafio écontemplar todos os interesses e estabelecer critérios de partilharelativos à propriedade intelectual ”
(Valor Especial Inovação, 2013:19)
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Agenda Redes de inovação Definições e principais aspectos
Desafios relacionados à sua gestão
Principais abordagens teóricas
Novas abordagens de gestão Modelo cibernético
Práticas de coordenação em times multifuncionais
Innovation champions
Mecanismos relacionais
Discussão sobre oportunidades para pesquisa e aplicações
Definições, principais
aspectos e desafios
relacionados
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Definições Forma transitória de organização que compreende
diversos nós ocupados por diferentes atores que estabelecem relações entre si
Uma série de posições ou nós ocupados por indivíduos, empresas, unidades de negócios, universidades, governos, clientes ou outros atores e as ligações ou interações entre esses nós para alcançar objetivos de inovação compartilhados
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Principais Aspectos Redes podem ser frouxas ou apertadas, dependendo da
quantidade (número), qualidade (intensidade) e tipo (proximidade das atividades centrais) das interações
Podem existir em nível global, nacional, regional, setorial, organizacional, individual
Também contempla componentes que circulam livremente entre os atores Documentos (artigos científicos, relatórios, patentes etc.)
Competências
Indivíduos especializados em P&D e gestão
Contratos
Instrumentos técnicos como protótipos, máquinas
Produtos e processos
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Principais Aspectos Pode influenciar as ações de seus membros de 2
maneiras:
Pelo fluxo e compartilhamento da informação
Pelas diferenças na posição dos atores na rede (determina diferenças nas relações de poder, influência e controle)
Fontes de poder em uma rede incluem:
Tecnologia, expertise, confiabilidade, força econômica, força política e legitimidade
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Principais Aspectos
Firm view
Network view
Context or enviromentview
Eficiência
Distribuição de poder
Confiança
Coordenação
Harmonia
Redes têm como objetivo
desenvolvimento,
manutenção e exploração
dos recursos dos parceiros
Society network analysis
Resource based view
(Cybernetic – Mirzadeh, 2012)
Desafios relacionados Orquestração (adaptive innovation network management): requer
investimento em recursos e competências
Manter rede ativa: capaz de gerar intercâmbio de conhecimento e
contribuições significativas para o processo de inovação
Manter rede coesa: requer instrumentos para a atração e manutenção de
parceiros
Distribuição de poder: influencia coordenação e o balanço entre influência
e controle
Garantir confiança: impacta na harmonia, diminui necessidade de
coordenação e custos de governança
Balancear relacionamentos novos com os já existentes
Determinar a forma mais apropriada de interagir com cada membro
Balancear relações formais e informais (“innovation communities")
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Riscos Vazamento de informações confidenciais
Perda de direitos de propriedade
Exposição de fragilidades
Perda de controle, prazos, desvio de rota
Conflito de interesses e objetivos
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Principais abordagens
teóricas
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Building Blocks of Network
Management Network Organization: estrutura (tamanho, formação, ligações, coesão –
densidade e conectividade -, centralização) e comportamento (padrões de interação, competências - expertise)
Network Strategy: missão (propósito), recursos, posicionamento de mercadoe modelo de negócio
Network governance: regras, normas, cultura, identidade
Network Information Management: fluxos de informação, sistemas de comunicação, infraestrutura de comunicação e de gestão da informação
Network orchestration: Envolve 3 macro-processos: gestão da mobilidade do conhecimento, apropriabilidade da inovação e estabilidade da rede (Dhanaraje Parke, 2006)
Network capabilities
Network performance: input-output
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Novas abordagens em gestão
de redes de inovaçãoCybernetic model
Coordination-as-practice in cross-domain teams
Innovation champions
Relational mechanisms
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BibliografiaMIRZADEH P, A., MOATTAR HUSSEINI, S.M., ARASTI, M.R. (2012) General cybernetic model for innovation network management. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 41, 577 – 586.
RUNS, H. C. (2013) Working alone together: coordination in collaboration across domains of expertise. Academy of Management Journal, 56 (1), 62-83.KLERKX, L., AARTS, N. (2013) The interaction of multiple champions in orchestrating innovation networks: conflicts and complementarities.Technovation, 33, 193–210.
LAVIE, D., HAUNSCHILD, P.R., KHANNA, P. (2012) Organizational differences, relational mechanisms, and alliance performance. Strat. Mgmt. J., 33, 1453–1479.
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General cybernetic model for
innovation network management (Mirzadeh et al., 2012)
Cibernética:
"o estudo científico de controle e comunicação no animal e na máquina" (Norbert Wiener, 1948)
O estudo de sistemas, de qualquer natureza, que são capazes de receber, armazenar e processar informações para fins de controle e análise
Trata do conhecimento sobre as funções de regulação, controle e comunicação em quaisquer sistemas
Management cybernetics (Anthony Stafford Beer, 1959):
aplicação de leis cibernéticas nas organizações e instituições criadas pelos seres humanos e as interações dentro deles e entre eles
três elementos essenciais do processo de gestão que podem ser conduzidos pela cibernética:
elaboração de objetivos, estruturação hierárquica e controle
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Objetivo desenvolver um modelo abrangente e sistemático
de gestão de redes de inovação
utilizando os conceitos da cibernética e aplicando-os a
determinados aspectos teóricos de redes de inovação
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Módulos de um modelo
cibernético geral
• Inclui a causa criadora e existencial do sistema.
•Estas podem ser definidas e identificadas através de questões como:
•o que permite que o sistema exista ou seja identificado?
•o sistema é baseado em que?
Main Process(Core Process)
•Permite que os padrões e valores de referência do sistema sejam projetados e desenvolvidos. Com base neles, o sistema pode corrigir desvios ocorridos nos processos principais e secundários por meio de relações de feedback.
Policy/StrategyDevelopment
•Processo mais próximo ao principal. Pode ser dividido em 2 tipos:
•hard – tangível, normalmente um equipamento, material e infraestrutura
•soft – intangível, inclui componentes e subprocessos como gestão, organização, normas, relações públicas, planejamento de RH, aspectos culturais, financeiros e P&D.
SupportiveProcess
•Feedback Process
•Refere-se a atividades que ajudam a monitorar, medir, avaliar e finalmente controlar todos os processos nos módulos principal e de suporte.
Process/ProductControl
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Modelo cibernético para
Gestão de Redes de Inovação
• generating shared innovation and knowledge, tipos de inovação esperadosMain process
• missão (propósito), objetivos, recursos, posicionamento de mercado e modelo de negócio
Policy/Strategy Development
• Processos de gestão de inovação, de organização da rede, relações públicas, TICs, equipamentos, infraestrutura, materiais
Supportive Process
• Tipos de desempenho
Process/Product Control(Feedback
Process)
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Esquema do modelo
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Working alone together: coordination in
collaboration across domains of expertise(Bruns, 2013)
Questão de pesquisa
Como se dá a coordenação em times de especialistas de diferentes áreas especializadas (cross-domain teams)?
Justificativa
Tarefas complexas muitas vezes implicam em novidade que mina a análise e previsão. Além disso, diversas perspectivas convidam a contestação sobre como realizar as tarefas
Protocolos, cronogramas e rotinas tornam-se, em grande parte, inadequados porque contam com a padronização
A coordenação acaba se dando como um processo contínuo de abordar circunstâncias emergentes e potencialmente sem precedentes
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Objetivo Avançar na elaboração de um modelo de processo de
coordenação como um conjunto de diferentes tipos de práticas que conduzem a colaboração entre domínios
Desenvolver teoria sobre coordenação da colaboração entre domínios altamente especializados
Implicações para a literatura sobre inovação e prática
Coordenação é aqui entendida como a realização contínua de gestão de interdependências em trabalho coletivo (Faraje Xiao, 2006; Malone & Crowston, 1994; McGrath & Argote, 2001)
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Antecedentes da literatura sobre coordenação e
diferentes áreas especializadasEstudos de times
multifuncionais
Coordenação se dá melhorpor meio de mecanismosinformais e participativos
A coordenação é menos eficaz em equipes de especialidades diversas do que em equipes multifuncionais
diversidade aqui significa conhecimento e experiência sem sobreposição
Não explicam como se dá a coordenação
Estudos de coordenação
baseados em prática
Observações diretas
Abordagens especiais como: Intervenção entre fronteiras, representação do conhecimentoespecífico, quebra de protocolos
O trabalho de coordenação consiste em tornar transparentes detalhes relevantes específicos de cada área, organizar manifestações empíricas de contribuições de acordo com um objetivo comum
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Metodologia Estudo de coordenação baseado em prática
Unidade de análise é a prática
Analisa:
Expert practices
Formas especializadas e continuamente em evolução de se conduzir e realizar tarefas que são particulares a qualquer domínio e compartilhadas em uma comunidade.
O termo também serve para identificar formas de trabalho que não são de domínio específico, mas são tão importantes quanto o trabalho de domínio específico para alcançar metas coletivas.
Collaboratice practices:
Não baseadas em especialização em área específica
Trabalho de campo etnográfico em 2 universidades norte-americanas
Observações, entrevistas, análise
Grupos de pesquisa em sistemas biológicos relacionados a câncer
Profissionais de diferentes disciplinas
Experimentalists – produzem dados
Computationalists – produzem modelos
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Argumento A coordenação ocorre através da combinação e
arranjo de três tipos de práticas:
expert practices, que geram contribuições especializadas;
coordination practices, que organizam as contribuições através das fronteiras dos domínios;
collaborative practices, que modificam a prática especialista a fim de compatibilizar as contribuições.
Evidências do trabalho de campo ajudam a desmembrar essas práticas e acompanhar sua interação e distribuição ao longo do tempo.
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Práticas de Coordenação
(domain interfaces)
Joint assessment
Estabelecer uma interpretação comum das contribuições preliminares
Ajuda a criar um entendimento comum de esforços e estabelece as bases para consultation
Consultation
liga esta interpretação a possibilidades específicas da prática especialista
Compara as necessidades num domínio com possibilidades no outro, fazendo sugestões para prática especialista
Práticas de Colaboração
(within domains)
Counterprojection
Incorporação de padrões e requisitos de outro domínio para o planejamento e avaliação da prática especialista
É como olhar as próprias práticas sob a perspectiva do outro, considerando as consequências que elas terão nas práticas de outros domínios
Aligment
Modificação da própria prática especializada para atender e incorporar os requisitos de outro domínio
Depende de comunicação prévia
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Contribuições1. Esclarece como especialistas de áreas muito
diferentes coordenam seu trabalho quandotrabalhando separadamente e como esses esforçoscomplementam o processo geral de coordenação
Uma parte considerável da coordenação em trabalhoscross-funcionais ocorre “within domains”
Práticas de coordenação determinam se e quando a prática especializada é conduzida
Práticas colaborativas influenciam como a práticaespecializada é conduzida quando os especialistastrabalham separadamente
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Contribuições2. Propõe modelo de coordenação em colaboração entre
domínios que explica como os esforços de coordenação individuais complementam o processo como um todo.
Counterprojection e alingment mediam práticas de coordenação e práticas de especialistas, permitindo um ciclo de feedback que leva a alterações na prática de especialistas com base em idéias de outro domínio
Práticas de coordenação permitem a troca de detalhes sobre prática de domínio específico através das interfaces de domínio
Práticas colaborativas criam mudanças nas práticas de especialistas a fim de reconciliar diferenças nas contribuições emergentes
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Implicações para gestão de inovação
e pesquisas futuras Contato com atividades de outros domínios entre membros de times
altamente especializados
Workshops, minicursos
Treinamento em comunicação
Critérios para financiamento deveriam levar em conta previsão de esforços de coordenação
Timing na coordenação e sua relação com nível de especialização e diversidade de domínios
Qualidade da coordenação
Custos de coordenação em relação ao nível de especialização
Liderança e hierarquia em novas áreas de expertise
Natureza e funcionamento de diferentes tipos de práticas
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The interaction of multiple champions in orchestrating
innovation networks: conflicts and complementarities(Klerkx & Aarts, 2013)
Innovation Champion
Indivíduos que emergem
informalmente em uma
organização e contibuem de
forma decisiva, superando
dificuldades, contribuindo para
produção da inovação
Questões do Texto Principais questões propostas
1. Como campeões de diferentes organizaçõesorquestram as redes de inovação multi-organizacionais ?
2. Como são estabelecidas as complementariedadesentre os diferentes campeões, com diferentes filiaçõese participações na inovação em forma de interação?
O artigo apresenta quadro teórico que explora a perspectiva de “champions” em redes de inovaçãomulti- organizacionais, usando três estudos de caso.
Objeto e Objetivo
Objeto
Redes de inovação multi-
organizacionais com agentes
campeões
Objetivo
Fornecer uma visão mais
profunda sobre a interação
entre diferentes tipos de
campeões que
supostamente atuam como
equipe para orquestrar a
rede de inovação .
Desafios das Redes
Equilibrar novasrelações e
relacionamentosexistentes
• Equilibrar abertura ( explorando laçosfracos ) e fechamentoda rede ( fomentandolaços fortes ). Paradoxo: inércia ouformação de base
• ”Estabilidade dinâmica"
Determinar forma de interagir com outras
organizações.
• Entender e gerenciaras perspectivas de outras partes das redes
• Diferentes perspectivasdos parceiros da redesobre a natureza e a forma de cooperaçãopode levar a conflitosque podem resultar emfalha de rede
Equilibrar relaçõesformais e informais .
• Redes formais ( hierarquia , acordoscontratuais ) e mecanismos de interação informais ( como a confiança ) ,
• Controle total da redepode sercontraproducente e mina a base informal de cooperação emrede .
Característica da orquestração de
redesInnovation Network
Orchestration
1) Busca por articulação: visãoe articulação de tecnologias, reconhecimento de necessidades de recursos;
2) Composição rede de inovação: identificação de parceiros;
3) Gestão de processos de inovação: coordenação, transparência, confiança, avaliação, aprendizagem, apropriabilidade e resolução de conflitos.
Posição e FunçãoRelacionadas à orquestração
Filiação Organizacional e posicionamentoestratégico
Lead Organization
Hub Firm
Network Administrative Organization
Posição Gaudens Tertius (terceiro queaproveita) se relaciona estrategicamenteoperando atores posicionados entre duaspartes desconexas
O Tertius Iungens orientação (o terceiroque une) diz respeito a umacoordenação, mediando "corretorhonesto" (Obstfeld, 2005).
Brokers para destruição criativa
Metodologia Pesquisa qualitativa , exploratório e indutivo
Três casos selecionados no setor agroalimentar Holandês, com redes de inovação multi-organizacional, com atores públicos e privados, beneficiados por um programa, TransForum
Rondeel (sistema de criação de aves)
Sjalon (fazenda coletiva)
Greenport Shanghai (plantas, animais e produção de energia estãototalmente integrados)
As entrevistas focadas no andamento do processo de inovação, obstáculos, estratégias e o papel dos “campeões” e os esforçosdeles para orquestração .
Foram analisadas as fontes de dados secundários, tais como atasde reuniões das redes de inovação , planos de negócios e materiais divulgados na mídia
Exemplos de Casos Caso Rondeel:
Líder do projeto (campeão de tecnologia) teve projeto suportadopor campeões do setorempresarial.
Os outros campeões inicialmenteconsideraram o conceito de protótipo, inviável. No entanto, a crença crescente e apoiocrescente levou a formação de uma comissão técnica
Pesquisador 1 teve postura crítica, agora como intermediário e o conceito foi aceito.
Exemplo de interação sinérgicacampeã
Caso Greenport Xangai,
Agropark começou como um projetotécnico, com pesquisador 1 , atuandocomo um campeão de tecnologia. No entanto, quando se tornou um projetoconduzido pela empresa , que cnduziusem plano de negócios .
visão diferente sobre a forma comoeste plano de negócios deve sermoldado . Holandeses viam a possibilidade de vender tecnologia e conhecimento específico. Enquantochineses encarava como conceito paraatrair investidores
Depois de quase 3 anos o projeto foiencerrado, segundo os holandeses porfalta de comprometimento chineses.
Considerações Busca por articulação
Sua diversidade permite a construção de visão mais ampla, mas campeões de empresas são focadosem circunstâncias de negócios. Brokers atuam como facilitadorespara equilibrar.
Composição da rede
Complementariedade tanto de produtores quanto de facilitadores da inovação
Gestão de Processos de Inovação
Brokers que atuam como mediadorese facilitadores na mediação do dia-a-dia e de equilíbrio de forças
Mediações informais podem serpositivas, mas tambémcontraproducentes
Como os resultados dos trêsestudos de caso mostram, a crençacomum, visão e objetivo, o espíritode equipe e o apoio mútuo entre oscampeões individuais podemrealmente aumentar a inovação de rede desempenho
Considerações “Dada a sua natureza de rede dinâmica , a atuação da comunidade inovação primária
como um orquestrador agregado precisa alcançar uma certa divisão de tarefas na orquestração da rede mais ampla de inovação em que a complementaridade das diferentes campeões rede / processo são plenamente utilizadas.”
Complementaridades são negociados na interação, e a falta de reflexão sobre os papéis uns dos outros também podem resultar em conflitos de papéis.
(a) as comunidades de inovação como equipes de campeões não são estáveis , mas dinâmicas, o que também pode ter subdivisões,
(b), embora essencial para o processo de inovação, automaticamente benéfico.
Comunidades de inovação como equipes de campeões também estão sujeitos a dilemas e paradoxos da gestão de rede, inclusive sobre funções, divisões e coordenação entre os diferentes tipos de campeões.
(Destruir criativamente)
Organizational differences, relational mechanisms, and
alliance performance(Lavie et al., 2012)
As alianças são acordos
voluntários entre empresas
independentes que trocam
ou compartilham recursos
para o co-desenvolvimento
ou fornecimento de produtos
e serviços.
Oferecem benefícios
potenciais, mas a maioria
não consegue atingir seus
objetivos, encerrando
prematuramente, ou de
forma insatisfatória
As linhas de pesquisa voltadas
para performance focam em:
Organizational Differences:
Mecanismos Relacionais
Strategic differences:
Diferenças Operacionais
(rotinas e path dependence)
Objeto e Questão
Objeto
Alianças estratégicas sem
fins lucrativos
Diferença entre a cultura das
organizações, incluindo a
rotina
Questão
Como diferenças
organizacionais entre
parceiros de alianças
estratégicas pode afetar o
desempenho em alianças
non- equity?
Mecanismos de Colaboração Confiança mútua
Minimiza conflitos,atritos e custosde transação, facilita a reciprocidade
Embeddedness relacional
Relações realizadas pelo apegosocial e relações interpessoais
Compartilhamento e desenvolvimento de conhecimentoa partir da promoção da interaçãoe de tarefas coordenadas
Compromisso relacional
Disposição em compartilharrecursos mutuamente benéficos(oposto: alternativas de curtoprazo)
Mecanismos de Colaboração
Diferenças organizacionais entre parceiros definem estilos de gestão
Se incompatível pode ou indeterminada ou tendenciosa para o estilo do parceiro dominante.
Reações dos parceiros no ambiente externo: implicações diretas e indiretas
Tendências para compartilhar informações ou aceitar as ideias externas, por exemplo
Diferenças operacionais nas rotinasde trabalho internos e rotinas de marketing
Reflete na distribuição de tarefas e no engajamento com a parceria
Rotinas de marketing: procedimentos para atender aosclientes
Estratégias (mercado ou tecnologia) que podem levar à divergência
Reconhecer e reconciliar diferenças
Metodologia 3 empresas específicas
(1) Cadence Design (automação e serviços de engenaharia)
(2) National Instruments (NI) (provedor virtual de soluçõesinstrumentais)
(3) Vignette (provedor de conteúdo)
420 empresas que foramidentificadas com non-equity alliances na área de TI responderam ao questionário(total enviado 964)
Criação de critérios de valoração
Performance da aliança
Mecanismos relacionais
Diferenças organizacionais
Reconhecimento de diferenças organizacionais
Controle de variáveis
Testes de modelos com equações estruturadas
Gestão de Redes
Principais Desafios
(Lavie et al, 2012)
Resultados
Mecanismos relacionais são positivamente relacionados ao
desempenho da aliança
Quando as condições de mercado pioram, os parceiros
tentam salvar seus investimentos ou aumentar a
cota dos ganhos
a experiência conjunta de parceria antes contribui
marginalmente para mecanismos relacionais ,
devido ao path dependence
diferenças de estilo de gestão não produzem um efeito geral sobre mecanismos relacionais
efeito negativo das diferenças de estilo gestão de confiança
mútua
diferenças nas rotinas de impacta negativamente nos
mecanismos relacionais
o efeito das diferenças nas rotinas de trabalho internos é
mais forte que que das diferenças de estilo de gestão
Diferenças operacionais são mais críticos do que diferenças
culturais em alianças non-equity, que requerem coordenação informal.
Quando os parceirosreconhecem explicitamente as diferenças organizacionais , a associação negativa entre as
diferenças nas rotinas de trabalho internos e mecanismos
relacionais é atenuado
Oportunidades “Pesquisas futuras podem
considerar diversascontingências ambientais e organizacionais para darconta das implicações de certas diferençasorganizacionais entre parceiros em alianças. Essapesquisa também podeestudar como as diferençasorganizacionais afetam o comportamento oportunista, solução conjunta de problemas e troca de conhecimento em alianças”
Oportunidades na agenda de pesquisa apresentada
Metodologicamenteinteressante a forma de coletar e relacionar dados subjetivos
Oportunidades e aplicaçõesDiscussão do grupo
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