nova cedae: - fgv projetos

NOVA CEDAE:UM CASO DE SUCESSO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

ORGANIZAÇÃO

AUTORES:

Irineu Frare

Joaquim Rubens Fontes Filho

Luis Alexandre de Paula Campbell

Luiz Carlos Duque

Manuela Fantinato

Maria Margarete da Rocha Mohelský

Mauricio Costa

Milena Moraes

Raquel de Almeida Pedro

Roberto da Costa Pimenta

ORIENTAÇÃO TÉCNICA:

Ricardo Simonsen

AUTORES:

Irineu Frare


Luis Alexandre de Paula Campbell

Luiz Carlos Duque

Manuela Fantinato

Maria Margarete da Rocha Mohelský

Mauricio Costa

Milena Moraes

Raquel de Almeida Pedro

Roberto da Costa Pimenta

ORIENTAÇÃO TÉCNICA:

Ricardo Simonsen


AUTORES

Irineu FrareJoaquim Rubens Fontes FilhoLuis Alexandre de Paula CampbellLuiz Carlos DuqueManuela FantinatoMaria Margarete da Rocha MohelskýMauricio CostaMilena MoraesRaquel de Almeida PedroRoberto da Costa Pimenta

ORIENTAÇÃO TÉCNICA

Ricardo Simonsen

EDITORIAL

Orientação EditorialRicardo SimonsenSidnei Gonzalez

Coordenação EditorialManuela Fantinato Melina Bandeira

PesquisaBruno Garcia e SouzaLuisa Sandes

Projeto Gráfico e DiagramaçãoCamila SennaFernanda MacedoPatricia Werner

ColaboraçãoClaudia Porchat Cristina RomanelliFabio Luis Ferreira da PazIuri CardosoJosé Maria de Mesquita JrMarcus Vinícius FerreiraRogério Gutierrez GamaSérgio ResendeWagner Victer

RevisãoMariana Bento de PaulaTalita MarçalGabriela Costa

Os textos e depoimentos são de responsabilidade dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião da FGV

DIRETORIA

DiretorCesar Cunha Campos

Diretor TécnicoRicardo Simonsen

Diretor de ControleAntônio Carlos Kfouri Aidar

Diretor de QualidadeFrancisco Eduardo Torres de Sá

Diretor de MercadoSidnei Gonzalez

Diretores-Adjuntos de MercadoCarlos Augusto CostaJosé Bento Carlos Amaral

ISBN: 978-85-64878-23-5

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SUMáRIO

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20

70

42

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08 ApRESENtAÇÃO

pREfáCIO

INtRODUÇÃO

pLANEJAMENtO EStRAtÉGICO

Alinhamento Estratégico: entre o paradigma tradicional e o Strategising

O Caso CEDAE: planejando a Reestruturação

GEStÃO E GOVERNANÇA

Governança Corporativa: Evolução e Desafios

O Caso CEDAE: Gestão e Governança Corporativa

COMUNICAÇÃO E MARKEtING

O Caso CEDAE: Uma Nova Marca

O Valor da Marca

fINANÇAS

Gestão financeira e Contabilidade: Uma Nova Empresa em Números

O Caso CEDAE: Recuperando o tempo perdido

NOVA CEDAE | UM CASO DE SUCESSO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 7

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INfRAEStRUtURA

Enterprise Resource Planning

O Caso CEDAE: Infraestrutura e tecnologia da Informação

ENGENHARIA E QUALIDADE

O Caso CEDAE: Engenharia e Qualidade

JURÍDICO

O Caso CEDAE: Gestão Jurídica e a Base das Operações Cor-porativas

RECURSOS HUMANOS

Gestão de Recursos Humanos nas Empresas públicas

O Caso CEDAE: transformação da Cultura Organizacional e formação de Novas Equipes

MEIO AMBIENtE E pROJEtOS SOCIAIS

Um Olhar Sustentável

O Caso CEDAE: Responsabilidade Social e Meio Ambiente

CONCLUSÃO

Nosso Olhar

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O Estado do Rio de Janeiro foi o primeiro no país a iniciar a implantação de um siste-ma de serviços de saneamento básico, ainda em meados do século XIX. Na capital do império, principalmente, sucessivas epidemias de doenças de veiculação hídrica tornavam evidente a necessidade de melhoria das redes de abastecimento de água.

Desde então, novos desafios foram se somando a problemas estruturais do estado, que hoje já soma 16 milhões de habitantes e segue em contínua expansão. A fim de mitigar alguns desses problemas que se perpetuam há gerações, as instituições públicas têm avançado em direção à estruturação de modelos de gestão com diretrizes claras, estabelecidas a partir de planejamentos de longo prazo e coerentes com o setor do qual fazem parte. Quando se trata de água, é preciso ter em vista a estratégia desse ativo e encarar a tarefa com ainda mais seriedade. É isso que a Companhia Estadual de Águas e Esgoto (CEDAE) tem feito incessantemente desde que se tornou a Nova CEDAE, em 2007. A indicação do engenheiro Wagner Victer, com sua sólida formação técnica e experiência profissional e compromisso público, marcou o início de profundas transformações na companhia. De uma empresa deficitária, com problemas de infraestrutura e prestação de serviços, passou a ser reconhecida por sua solidez, modernidade e capacidade técnica. Uma companhia que gera recursos, possui gestão integrada e compromisso com sua governança. Nesse processo de mu-dança, que segue em curso, não ganham apenas a CEDAE e seus funcionários, ganha o estado e a sociedade em geral.

ApRESENtAÇÃO


Os primeiros passos dessa mudança e os rumos a serem traçados a partir de então foram pautados por um planejamento estratégico. A FGV Projetos assessorou a CEDAE nesse processo e, em 2012, participou novamente do planejamento que organizou as ações do triênio 2013-2016. Durante esse tempo, seguimos acompanhando a CEDAE na elaboração de diversos estudos téc-nicos que a auxiliaram em suas operações e contribuíram para a condução de um modelo de gestão mais eficiente, à equalização de suas finanças, à prestação de contas e ao estabeleci-mento de preços, à reestruturação organizacional, à maior transparência e modernização de sua governança e, principalmente, à entrega qualificada de serviços de abastecimento e saneamento à população fluminense. Todas essas intervenções foram necessárias para salvar uma empresa que estava doente, mas a continuidade desse intenso processo de reestruturação não pode parar por aí, precisa ter continuidade. O compromisso da FGV com o desenvolvimento socioeconômico do país e, em espe-cial, com o fortalecimento das instituições brasileiras, tem na difusão de co nhecimento um de seus principais pilares. Ao tornar públicos os principais resultados e as ações empreendidas pela CEDAE nos últimos sete anos, esperamos contribuir para a maior difusão de informações desta companhia, que presta um serviço tão essencial para a sociedade fluminense. Ao associar essas ações a reflexões de especialistas, ora comentando diretamente as ações da companhia, ora dis-correndo sobre os temas conceituais e estratégicos para sua atuação e seu contínuo proces so de transformação, mantemos nosso papel de Think Tank, como instituição dedicada à construção de conheci mento sobre as políticas públicas do país.

Boa leitura!

FGV Projetos

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Desde janeiro de 2007, a CEDAE vem passando por um processo brusco, árduo e con-tínuo de modernização de sua gestão, implantando mudanças que alteraram profun-damente a cultura organizacional em todas as áreas, seja operacional, administrativa, técnica, de recursos humanos e, em especial, as áreas financeira e de governança.

A partir de então, a empresa passou por grandes e profundas transformações, pois apre-sentava imensas dificuldades em todas essas áreas que foram objeto de intervenção, que impe-diam a realização de investimentos e, como consequência, provocavam uma imagem extrema-mente desgastada. Com o suporte da FGV Projetos, já na primeira semana de atuação da nova administração, começou a ser desenvolvido um Plano Estratégico para a modernização e ação da CEDAE. Esse plano norteou as ações da empresa durante os primeiros quatro anos da atual gestão. Em 2011, também com o apoio da FGV, o Plano Estratégico foi refeito e atualizado, e vem norteando as ações da empresa desde sua elaboração. Em 2007, a inadimplência da CEDAE era generalizada, envolvendo obrigações tributá-rias, judiciais, fornecedores, e até mesmo os governos municipal, estadual e federal. O fluxo de caixa negativo mensal muitas vezes chegava a R$ 30 milhões, requerendo em alguns casos que o próprio governo do estado, sócio controlador, fizesse frente a despesas de custeio, como o pagamento de tarifas de eletricidade, por exemplo. Não havia sequer balanço contábil aprovado por auditoria independente. O balanço apresentava “abstenção de parecer” nas demonstrações financeiras recebidas pela atual gestão, referentes ao exercício de 2006. As dificuldades opera-cionais e financeiras eram generalizadas! O saneamento econômico e financeiro era, portanto, a prioridade imediata para viabilizar a construção de um futuro com sustentabilidade financeira e técnica, além de suportar as diversas ações da empresa. Em especial, buscou-se criar as bases para sustentar ampliação na prestação de serviços de distribuição de água e coleta de esgoto. Como ação estratégica de melhoria de sua governança, desde o início da atual gestão, a empresa buscou ser auditada com o máximo rigor por uma auditoria externa, com a contratação de empresas do setor, padrão “Big Four”. Superando todo o rigor adotado pelas auditorias exter-

pREfáCIO


nas, a CEDAE hoje publica os seus balanços anuais, sem qualquer ressalva, o que seria impen-sável há alguns anos. Além disso, a auditoria interna foi ampliada e fortalecida, inclusive com a criação de um Comitê de Auditoria Interna, com membros externos à organização.

Para que isso fosse possível, a companhia promoveu a contratação de diversos profissio-

nais, entre eles contadores, por meio de concurso público, para oxigenar o quadro de pessoal, bem

como absorver as demandas de trabalho por conta das novas práticas contábeis introduzidas em

nosso país, que obrigaram a empresa a rever, implantar e manter rígidos critérios de governança

nas áreas. Desse modo, o número de contadores passou de dois, em 2006, para 34, atualmente.

Com a profissionalização do corpo gerencial, foram adotadas ações rigorosas de gestão,

com decisões baseadas em análises de causa e efeito, priorizando medidas que reduzissem dras-

ticamente os custos e as perdas e que acarretassem melhoria de fluxo de caixa e receita, cujos

resultados começaram a aparecer. Como exemplo disso, a CEDAE, já no primeiro mês da atual

gestão, foi a primeira empresa de administração pública estadual e municipal a implantar o Pregão

Eletrônico em suas licitações, o que até então nunca havia sido feito na Companhia.

Esse rigor administrativo, financeiro e operacional permitiu que a empresa conseguisse

equacionar e pagar passivos, nos sete primeiros anos, de cerca de R$ 9 bilhões em valores atu-

alizados, abrangendo débitos e compromissos herdados de administrações passadas. Ao saldar

grande parte das dívidas do passado, ou renegociar algumas delas em condições mais favorá-

veis, a empresa tornou-se apta a captar recursos e alavancar novos projetos com empréstimos e

financiamentos nacionais e internacionais, aumentando consideravelmente a sua capacidade de

investimento em melhorias e ampliação de abastecimento de água e na coleta e no tratamento de

esgotos.

Todo esse trabalho, além de permitir recuperar o registro na Comissão de Valores Mobili-

ários (CVM), foi reconhecido ao possibilitar que a CEDAE conquistasse o rating de grau de investi-

mento brAA, da Agência de Risco Standard & Poor’s, no ano de 2013, renovado recentemente em

2014 na mesma graduação.

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O processo de mudança que criou a Nova CEDAE fez com que a companhia voltasse a ser uma das empresas mais rentáveis e eficientes em saneamento do país. Mas, principalmente, possibilitou a construção de um novo patamar de credibilidade e, ainda, que se tornasse respeita-da pela sociedade e pelo mercado em geral. Todas essas medidas contribuíram, evidentemente, para a melhoria contínua dos serviços à população. A empresa passou a ter o foco de que seu negócio é a prestação de serviços de distri-buição de água e coleta e tratamento de esgoto, mas que, para tanto, precisava ser remunerada por esses serviços e se tornar mais eficiente, em um conceito de melhoria contínua. A companhia, incrementou ações de controle nas áreas comerciais, que suportariam a entrada de recursos fi-nanceiros necessários para respaldar todas essas mudanças. Assim, ações de combates a “gatos” e à inadimplência foram implantadas, com resultados significativos. Também foram adotadas me-lhorias nos processos de faturamento e arrecadação, além de muitas outras medidas que estão em curso e continuam sendo aperfeiçoadas. Por outro lado, a companhia passou a dar ênfase ao bom atendimento aos usuários de seus serviços, implantando rotinas de atendimento e buscando celeridade nas respostas às so-licitações que lhe são encaminhadas. O número de reclamações contra a companhia reduziu e alcançou patamares que poucas concessionárias de serviços públicos detêm. De fato, dentre as orientações do Plano Estratégico, desenvolvido com o apoio da FGV, uma das primeiras medidas adotadas em 2007 foi a criação de um Plano Estratégico de Marketing para a CEDAE, que viria a nortear todas as ações de reaproximação com os clientes e a sociedade em geral. Uma nova marca para a CEDAE foi uma das primeiras ações para registrar e legitimar o processo de mudança. A implantação da nova marca em todas as unidades operacionais, uniformes, veículos, etc., veio ao lado de medidas efetivas de aproximação com os nossos clientes. As lojas de atendi-mento comercial, que naquele momento se encontravam em estado deplorável de conservação, foram reformadas e equipadas, os funcionários começaram a ser treinados e capacitados, e o cliente passou a ser valorizado e respeitado. Na área operacional, medidas em benefício do clien-te foram implantadas, como garantir o atendimento de chamadas em tempo médio inferior a 24 horas e o rigoroso atendimento e reparo a panes em elevatórias, de modo que a mudança fosse real e efetiva para a clientela em geral. Para a melhoria da formação e qualificação de pessoal, um dos pontos relegados ao aban-dono, na ocasião, a UniverCEDAE, atualmente uma das mais importantes universidades corporati-vas do Rio de Janeiro, foi equipada e colocada em funcionamento. Sua atuação abrange desde os treinamentos básicos até cursos de MBA, além de ter a atribuição da organização de concursos públicos voltados a áreas em que a empresa estava fragilizada como a Operação, Engenharia, Tecnologia da Informação (TI), Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS), Jurídica e de Gover-nança. A empresa recompôs assim, sua “capacidade de pensar” e organizar soluções. Na área de SMS, a empresa nunca havia atingido o número de profissionais necessários para ter seu registro no Ministério do Trabalho (SESMT), cenário este que foi revertido por meio da contratação de pes-soal próprio por meio de concursos.


A preocupação social e a preservação ambiental foram tratadas com prioridade, desde o primeiro momento. Diversos programas foram implantados, tanto na área dos benefícios aos fun-cionários, como no saneamento e fortalecimento da entidade de Previdência Complementar da Companhia (Prece) e do Plano de Saúde Corporativo (CAC), que estavam com elevados déficits e sob risco de intervenção. Diversas campanhas de educação ambiental e sustentabilidade foram desenvolvidas e implantadas em vários setores da sociedade, em especial, para crianças e estu-dantes em geral, com a criação dos Centros de Visitação Ambiental de Alegria, Barra e Guandu, disponibilizando ônibus para crianças. Um dos programas socioambientais mais relevantes implementados, foi o projeto “Re-plantando Vidas”, por meio do qual, apenados do sistema em regime semiaberto são capacita-dos na área de preservação ambiental e trabalham no cultivo de mudas da Mata Atlântica para o reflorestamento das margens dos rios Guandu e Macacu. A atuação de apenados na empresa se estende ainda à confecção de uniformes para os trabalhadores da companhia e à limpeza de áreas operacionais. Atualmente, já é o maior projeto de empregabilidade de população apenada no Brasil. Também na área da TI a situação era caótica. Equipamentos sucateados e deficientes, profissionais despreparados, contratos com terceiros prejudiciais à empresa, e muitos outros des-calabros foram encontrados. Entretanto, o pior cenário era o dos softwares. Praticamente nenhum dos programas utilizados em todas as áreas tinha as licenças devidas. A primeira ação em TI foi regularizar todos os programas utilizados pela empresa. A partir de ações como essa, fornecedo-res tradicionais reconheceram seu esforço, e a empresa chegou a receber homenagem por parte da Microsoft no tocante à regulação do uso de software, caracterizando a CEDAE como referência nacional na regularização de uso de softwares e, em outubro de 2014, o prêmio Light House de Inovação no continente Latino Americano no Congresso da Unisys no Texas (Estados Unidos). Atualmente, 100% dos programas são regularizados e têm as devidas licenças. A infraes-trutura foi renovada e totalmente atualizada, desde mainframes, servidores, estações de trabalho a equipamentos de redes, links e softwares atualizados e adequados às tarefas da empresa. A companhia passou a adotar contratos de serviços para itens de commodities como micros e ser-viços de impressão, com grande vantagem e alta disponibilidade de serviço. Estão disponíveis, hoje, computadores modernos para todos os profissionais que necessitam dessa ferramenta, em todas as áreas. E, principalmente, os contratos de prestação de serviço com terceiros foram re-negociados de forma amplamente vantajosa para a CEDAE. Do mesmo modo, o treinamento e o aperfeiçoamento dos profissionais de TI têm sido permanentes. Outro ponto que merece destaque foi a implantação de um novo sistema de ERP (Enter-prise Resource Planning). Este sistema único envolve as áreas Financeira, Orçamentária, Contábil, Suprimentos, Contratos e Patrimonial. Antes da implantação do ERP, os sistemas existentes não eram integrados: existiam várias fontes de informações com tripla digitação, o que gerava resulta-

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dos conflitantes e pouco confiáveis. Com as informações online disponíveis para as diversas áreas da empresa, processadas num sistema desenvolvido com tecnologia moderna, e seguindo as tendências das maiores empresas do país, os procedimentos internos tornaram-se transparentes e confiáveis. Resultados expressivos foram obtidos igualmente na área jurídica, que era relegada à atuação de profissionais terceirizados, pouco comprometidos com a defesa da companhia. Hoje, após a realização de concurso público, a empresa conta com um quadro próprio de advogados, além de recursos tecnológicos adequados para o acompanhamento das demandas judiciais. De fato, após a implantação do sistema de controle de processos judiciais, a CEDAE tornou-se para-digma para outras empresas ao realizar, com sucesso, a implantação de base de dados em meio digital, eliminando quase integralmente a necessidade de utilização de papel e a abertura de pro-cessos administrativos para acompanhamento judicial. A CEDAE é uma empresa com uma história consistente na área do saneamento, especia-lizada em captação, adução, tratamento e distribuição de água, e na coleta, transporte, tratamento e disposição de forma adequada dos esgotos. Entretanto, o cenário encontrado em 2007, na área técnica, também era desolador. Funcionários desmotivados, sem equipamentos e uniformes ina-dequados, veículos em péssimo estado de conservação e principalmente obras paradas, algumas abandonadas há vários anos, como as Estações de Tratamento de esgoto de Alegria, Sarapuí e Pavuna e Reservatórios de São Gonçalo, como os de Colubandê e Marques Maneta. Na área operacional, a empresa não conseguia sequer realizar adequadamente a manu-tenção de suas redes e de suas estações de tratamento de água e de esgoto e, naturalmente, não havia recursos para qualquer tipo de investimento na ampliação dos sistemas. A imagem do passado de funcionários sendo transportados em “caçambas” de caminhões, trajando sandálias e realizando reparos em redes com “câmaras de pneus” ficou distante na memória dos nossos clientes e da sociedade fluminense. O processo de mudança da CEDAE, focado na contínua melhoria na prestação de servi-ços à população da sua área de concessão, é dinâmico e baseado na postura da busca incessante pela melhoria contínua dos resultados. Esperamos que este livro amplie a percepção da socieda-de e de nossos parceiros acerca do processo de turn around da companhia, abrindo caminho para novas oportunidades, tanto na conquista de mercado e confiança institucional, como em novas linhas de crédito.


O processo de mudança teve como elemento fundamental, o envolvimento do corpo fun-cional e gerencial da empresa, além do suporte e orientação dos Conselhos de Administração e Fiscal da CEDAE, que não só apoiaram e orientaram o processo de mudança, mas se dedicaram ao sucesso deste processo de Turn Around da CEDAE. Por fim é importante destacar que qualquer processo de mudança, baseado na moderni-zação dos procedimentos administrativos, cultura organizacional e alinhamento às melhores prá-ticas de mercado em uma estatal, em especial com relação direta com a população, só é possível se o representante maior do acionista controlador, que no caso da CEDAE é o Governo do Estado, esteja totalmente empenhado neste processo de mudança, realizando as blindagens necessárias aos gestores, contra eventuais pressões políticas que sejam nocivas e dando o “Empowerment” aos administradores, postura esta que no nosso caso foi fielmente observada pelos governadores Sérgio Cabral e Luiz Fernando Pezão, que além da orientação para a profissionalização da gestão desde o início das mudanças, em 2007, tornaram tal processo de modernização de gestão uma das marcas de governo, o que muitas vezes não é observado por diversos governantes como pos-tura contínua. Portanto, o processo em tela, sem esse apoio determinante, não poderia prosperar de maneira a gerar o resultado atual, apresentado neste estudo em forma de livro. Finalmente, agradecemos à FGV não só na elaboração deste livro, como em toda a assis-tência que nos foi dada no decorrer desta gestão e, ainda, pelo convite para fazer o prefácio desta obra, no entendimento de que a melhoria da gestão é um meio e não um fim, já que o melhor atendimento aos clientes aplicando os investimentos e sua satisfação devem ser o esperado pelo gestor público.

Engº Wagner Granja Victer PresidenteNova CEDAE

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De acordo com o relatório trienal divulgado em 2009 pela Organização das Nações Uni-das para a Educação, a Ciência e a Cultura (Unesco), cerca de 3 bilhões de pessoas – mais da metade da população mundial – sofrerão com a escassez de água em 2025. No ano seguinte, em 2010, a Assembleia Geral das Nações Unidas, por meio da Resolução

A/RES/64/292, determinou que os serviços de fornecimento e saneamento fossem considerados “direito humano essencial para gozar plenamente a vida e todos os outros direitos humanos”. Se-gundo o Fundo das Nações Unidas para a Infância (Unicef), menos da metade da população mun-dial possui acesso à água potável. Mais de 1 bilhão – cerca de 35% da população – não têm acesso à água tratada, enquanto 43% não contam com serviços de saneamento básico. O abastecimento de água potável, o esgoto sanitário, a limpeza urbana, o manejo de resíduos sólidos e a drenagem das águas pluviais compõem o conjunto de serviços de infraestrutura e instalações operacionais que melhoram a qualidade de vida da população, garantindo sua saúde. Segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS), saneamento é o controle de todos os fatores do meio físico do homem que exercem ou podem exercer efeito prejudicial ao seu bem-estar físico, mental ou social. Esses são apenas alguns números que dão dimensão da importância estratégica que tem a água para a sociedade e, portanto, para a administração pública. Sua zona de ação se estende da saúde, passando por agricultura e meio ambiente, até o desenvolvimento urbano. No caso do Brasil, a questão é ainda mais central. Além do país contar com a maior reserva de água doce do mundo (12% da água doce superficial do mundo corre em rios brasileiros), mais de 70% de toda energia produzida vêm de hidrelétricas. Foi apenas em 1934, com a criação do Código de Águas, que a água foi definida como um bem público no Brasil. Em 2007, foi promulgada a Lei no 11.445, conhecida como Lei Nacional do Saneamento Básico, que atualizava a legislação relativa às águas, estabelecendo as diretrizes nacionais para o saneamento básico e para a política federal do setor, o que inclui abastecimento de água, esgotamento sanitário, limpeza urbana e manejo dos resíduos sólidos. Nesse mesmo ano, foi colocada uma nova equipe com perfil gerencial e técnico para conduzir o processo de re-estruturação da CEDAE, uma empresa vulnerável às instabilidades políticas, que então acumulava dívidas e fracassos, com um histórico de prestação ineficiente e instável.

INtRODUÇÃO


Criada em 1975, com a fusão do então Estado da Guanabara ao Estado do Rio de Janeiro, a Companhia Estadual de Águas e Esgotos (CEDAE) foi fruto da fusão da Empresa de Águas do Estado da Guanabara (Cedag), da Empresa de Saneamento da Guanabara (Esag) e da Companhia de Saneamento do Estado do Rio de Janeiro (Sanerj). Herdeira da mais antiga estrutura de redes do país, construída durante o Império do Brasil, a CEDAE já nascia com o desafio de recuperá-la do estado de abandono e sucateamento no qual se encontrava. No correr dos anos de 1980, apesar de investimentos pontuais em obras de grande porte, a situação geral piorou sensivelmente com o crescimento populacional, associado à proliferação de favelas espalhadas por todo o estado. Se, por um lado, tornavam-se cada vez mais urgentes as demandas e necessidades de oferta e distri-buição de água e de saneamento em novas regiões, por outro, a situação interna da companhia se degringolava sujeita aos desmandos políticos que nem sempre obedeciam a critérios técnicos. O resultado, em 2007, era um fluxo de caixa negativo na ordem de R$ 30 milhões, com uma estrutura gerencial fragmentada entre superintendências indicadas por políticos locais e espalhada entre várias sedes. Além de lidar com esse passivo, o processo de recuperação da CEDAE deveria ter em vista a garantia do cumprimento da nova lei que acabava de ser promulgada. As prerrogativas da nova lei iam além da universalização do acesso, colocando claramente a necessidade de uti-lização de tecnologias apropriadas, adotando soluções graduais e progressivas. Extrapolavam também a adoção de critérios técnicos que consideram as particularidades locais, medidas de fomento à moderação do consumo e, ainda, eficiência e sustentabilidade econômica. O modelo em que os cofres públicos deveriam subvencionar toda e qualquer estrutura estava com os dias contados. Era necessário garantir a sustentabilidade do negócio, liberando o governo para inves-timentos calculados e projetados em função das demandas e necessidades da sociedade. Assim, o governo federal incluiu uma série de obras de saneamento no Programa de Aceleração de Cres-cimento (PAC), e o governo do estado passou de financiador a regulador. Se esse desafio no cumprimento da nova lei, um trabalho de longo prazo, era comparti-lhado por todo o país, o pacto federativo de 1988 dividia a responsabilidade administrativa entre estados e municípios. Como resultado disso, fornecedores locais passaram a articular-se para resolver suas necessidades no setor, o que terminou por estimular um processo de profissionaliza-ção e zelo técnico. Nesse novo cenário, passava a valer a empresa mais capacitada e não aquela indicada pelo governo. Foi nesse sentido que um dos primeiros esforços da CEDAE em sua nova administração foi institucionalizar seus contratos de prestação de serviços com os municípios do estado. A maioria dos arranjos era até então informal, não contava com qualquer organização e garantia de direitos e deveres, e não raro se observavam sobreposições de normas e papéis. Atualmente, a CEDAE desenvolve, com capacidade operacional própria, obras de peso, além de uma série de projetos para garantir água de qualidade, saúde e conforto para seu consu-midor. A capacidade do sistema de tratamento em regime secundário para a Baía de Guanabara foi ampliado de 2 mil para 7 mil litros por segundo, de 2007 a 2013, fazendo com que 60% do esgoto produzido no município do Rio fosse tratado. Destacam-se, nesse contexto, o Programa

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de Despoluição da Baía de Guanabara e o Programa de Saneamento da Barra da Tijuca, Recreio dos Bandeirantes e Jacarepaguá, que está investindo cerca de R$ 600 milhões do Fundo Estadual de Conservação Ambiental (Fecam). Recentemente, a capacidade da Nova CEDAE foi testada e comprovada para receber os jogos da Copa do Mundo e o enorme contingente de turistas inte-ressados em assisti-los, e a empresa segue trabalhando para provar a mesma eficiência durante os Jogos Olímpicos RIO 2016. A Lagoa Rodrigo de Freitas se encontra em condições para contato secundário e, portanto, própria para a prática de esportes aquáticos, assegurada pelo Instituto Estadual do Ambiente (Inea), atendendo às exigências do Comitê Olímpico Internacional (COI). Esse progresso foi possível não apenas porque a estrutura gerencial se tornou mais efi-ciente e ágil, permitindo que a reorganização interna refletisse na operação, mas sobretudo porque houve uma substancial mudança de cultura interna que articulou os funcionários no processo de transformação. Tal mudança foi um dos fatores críticos de sucesso. A companhia promoveu investi-mentos que contribuíram para que seus profissionais se sentissem representados em seus direitos, como o zelo institucional pela resolução dos conflitos trabalhistas, pela garantia dos benefícios e pela capacitação permanente, com a criação da Universidade Corporativa (UniverCEDAE). Embora seja uma empresa estatal, prestadora de um serviço estratégico para a socie-dade, a Nova CEDAE está inserida na lógica de mercado no que se refere às melhores práticas de gestão. Em 2012, ano de inauguração de sua nova sede administrativa, um moderno e tecno-lógico edifício construído em terreno próprio, foi realizado um novo seminário de planejamento estratégico, que avaliou o quanto se havia progredido nas ações projetadas em 2007, de modo a programar novos passos e repensar estratégias. As oficinas realizadas mostraram progressos significativos na percepção do público em relação à empresa, e evidenciaram a satisfação dos funcionários com a renovação da companhia. Mas também apontaram que, apesar da grande me-lhora nos resultados, ainda é preciso enfrentar grandes desafios financeiros. Nesse sentido, estão alguns dos projetos empreendidos a partir de 2012. A empresa ainda sofre com a inadimplência, o que afeta resultados e dificulta a melhoria dos serviços. Por isso, ressalta-se a importância do aumento da receita como forma de catalisar as transformações necessárias para a prestação de um serviço eficiente e de qualidade. Calcada em um sólido planejamento de longo prazo, feito em parceria com a Fundação Getulio Vargas (FGV), nos últimos sete anos, a CEDAE deu lugar à Nova CEDAE, empresa que possui um faturamento mensal de cerca de R$ 300 milhões, que opera e mantém captação, trata-mento, adução, distribuição das redes de águas, coleta, transporte, tratamento e destino final dos esgotos gerados na maior parte dos municípios do Estado do Rio de Janeiro. Como parte desse processo de transformação, a FGV se propôs a organizar um livro que tornasse públicos alguns desses principais resultados, trazendo também reflexões críticas e contribuições que colocassem em pauta questões e conceitos fundamentais para a gestão da companhia.


Para este livro, especialistas foram convidados a refletir a respeito dos diversos temas so-bre os quais se estruturou a transformação da CEDAE em Nova CEDAE. Ao lado de suas reflexões, segue o histórico de ações empreendidas pela companhia, sem deixar de lado os desafios que seguem em seu caminho e para cuja superação a empresa segue trabalhando. O livro reúne, assim, resultados práticos a conhecimento acadêmico, ora analisando escolhas, ora oferecendo proposi-ções ou contextualizando temas em um cenário mais amplo e profundo. Do planejamento estratégi-co à discussão sobre sustentabilidade, passando por marketing, finanças e contabilidade, recursos humanos, assuntos jurídicos, de tecnologia da informação e engenharia, o livro oferece informação e material crítico para que o leitor seja capaz de construir um panorama amplo da história de uma companhia que teve a ousadia de se reposicionar. O livro se encerra com as perspectivas de futuro da empresa, a partir de novos desafios que se apresentaram ao longo dos sete anos de trabalho e também de demandas ainda não atingidas. A experiência empreendida até o momento mostrou que, embora muito tenha sido conquistado, ainda há muito a fazer, e que um trabalho de qualidade acompanhado de um serviço eficiente abrem espaço para novas demandas.

Cesar Cunha CamposDiretor FGV Projetos


PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Irineu Frare

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“Em um ambiente estável, a organização pode predizer suas condições futuras e, com isso, se mantidas todas as outras condições iguais, pode facilmente isolar seu núcleo operacional e ali padronizar as atividades – isto é, estabelecer normas, for-malizar trabalho, planejar ações – ou em seu lugar, talvez padronizar habilidades [...] enfrentando fontes incertas de suprimentos, demandas imprevisíveis de clientes, alta rotatividade de pessoal, condições políticas instáveis, ou rápidas mudanças tecnoló-gicas (do conhecimento), a organização não consegue predizer seu futuro e, assim, não pode confiar na padronização para coordenar. Ela deve [...] utilizar um mecanis-mo de coordenação mais flexível e menos formal (Mintzberg, 1994 p. 141).

Em se tratando de organizações da área pública – entendidas como as sob controle do Estado, podendo ser autarquias, fundações ou mesmo de economia mista que tenham o Estado como acionista majoritário – quais os tipos de ambientes em que estão inseridas? E quais seriam suas consequentes estratégias e forma de organização interna?

Essas respostas não são simples e não estão devidamente respondidas pela literatura, as-sim como não se sabe efetivamente como os processos de formulação da estratégia têm gerado resultados neste setor (Poister, et al. 2010). Na realidade das organizações públicas, o que se verifica é uma constante dificuldade de adequação de suas estratégias e estruturas para atender às demandas sociais. Assim, é impor-tante investigar se essa dificuldade é resultado de um desalinhamento entre ambiente/estratégia/estrutura e quais são as razões para que isso ocorra. Nesse contexto, o objetivo deste capítulo é analisar o alinhamento estratégico, entendido com um amplo processo que envolve ambiente, estratégia, estrutura e que visa à melhoria do de-sempenho organizacional. Mais especificamente, o capítulo busca compreender até que ponto as organizações, em especial a CEDAE, conseguem alinhar sua estratégia ao seu ambiente externo (Burns e Stalker, 1961), sua estrutura à sua estratégia (Chandler, 1962), e como esse processo é conduzido pelos gestores (Whittington 2006; Jarzabkowski et al. 2007; Weick, 1993).

O ALINHAMENtO ESTRATÉGICO:

ENtrE O pArADigmA trADiCiONAl E O strategising

* Doutorando em estratégia e desenvolvimento empresarial pelo ISCTE-IUL, em Lisboa, mestre em administração pela Escola Basileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (EBAPE/FGV). Coordenador de Projetos na FGV Projetos

Irineu Frare*


Cabe destacar que o encadeamento lógico e integrado dos três elementos ambiente-es-tratégia-estrutura, do ponto de vista acadêmico, não tem recebido a devida atenção de pesquisas que tenham como objeto o setor público. A Strategy as Practice (SAP) propõe-se a analisar os três elementos de forma integrada e constante (Whittington et. al. 2006) a partir das práticas executa-das pelos gestores dentro das organizações privadas, entretanto, como será destacado no refe-rencial teórico, esse nível de integração não é verificado nas organizações públicas, em especial nas brasileiras. Logo, a despeito do pressuposto integrador e contínuo do processo estratégico (strategi-sing) da SAP que foca no fazer estratégico, o que ocorre no setor público ainda é uma separação de tempos e movimentos entre esses elementos.1 Desse modo, é possível que o paradigma tradi-cional de Chandler (1962) e Andrews (1971), como metodologia de análise para identificar o estágio de alinhamento de uma organização pública, ainda se apresente mais adequado. Por outro lado, a SAP pode apoiar a compreensão do dia a dia das práticas de gestão es-tratégica nas organizações, que se refletem em um processo executado por gestores que fazem uso de práticas (ferramentas e metodologias) que visam ao alinhamento estratégico e precisam ser mais bem investigadas. Nesse caso, a SAP pode trazer um arcabouço teórico relevante para o en-tendimento desse processo na área pública e, possivelmente, contribuir para entender as diferentes formas de gestão e seus resultados, independentemente do grau de alinhamento da estrutura. Em suma, o capítulo busca uma abordagem integrada, em caráter exploratório, desses 3 elementos (ambiente-estratégia-estrutura) que, ao fim, explicam grande parte do resultado orga-nizacional. Essa abordagem será aplicada ao caso da CEDAE, que nos últimos sete anos passou por dois ciclos de planejamento que ajudam a elucidar e compreender a dinâmica organizacional da área de estratégia. REFERENCIAL tEÓriCO

O referencial teórico está dividido em duas partes. A primeira trata de uma revisão da literatura de estratégia, em que são apresentados alguns dos principais paradigmas, escolas e/ou modelos que estudam como a estratégia é elaborada, implantada e sua relação com a estrutura e performance organizacional. O objetivo dessa revisão é destacar que há diversas formas de se analisar o processo estratégico, seja pelo olhar mais estático das escolas tradicionais, seja pela visão corrente da resource-based view (RBV), ou pela proposta alternativa de integração da Stra-tegy as Practice (SAP). Já a segunda parte apresenta considerações sobre o processo estratégico, em específico o processo de alinhamento estratégico, no setor público. O objetivo é demonstrar que os para-digmas apresentados na primeira parte do referencial não são, isoladamente, suficientes e nem adequados para a compreensão da estratégia no setor público. A CEDAE, em especial, possui es-pecificidades tão relevantes que demandam uma análise diferente do que estipulam as propostas dos paradigmas tradicionais, da RBV ou mesmo da SAP.

1 Em Vaara e Wittington (2012) é apresentado um grande levantamento de estudos da SAP. Não há uma única menção a um estudo focado apenas no setor público.

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AMBIENTE, ESTRATÉGIA, ESTRUTURApArADigmAs E mODElOs DE EstuDO

Há vários autores que categorizam as escolas do pensamento estratégico, a mais clássica é de Mintzberg (2000), que define 10 escolas do pensamento. Já Teece e Shuen (1997) definem 4 principais paradigmas da estratégia. Nesse artigo será adotada uma divisão de duas correntes (paradigmas/modelos) princi-pais que discutem as relações entre estratégia e estrutura. A primeira remete-se a Alfred D. Chan-dler, que, em 1962, estabeleceu um pressuposto de que a estrutura deve seguir a estratégia. Esse modelo foi corroborado por uma série de estudos nos EUA e na Europa (Amburgey e Dacin, 1994; Ansoff, 1965; Channon, 1973; Dyas and Thanheiser, 1976; Pavan, 1976). No outro espectro da discussão, autores defendem a possibilidade da estrutura influen-ciar a estratégia (Rumelt, 1974). Nesse contexto, a evolução tecnológica e globalização transfor-mam os cenários de tal modo que esse alinhamento (dentro de uma sequência lógica) entre estra-tégia e estrutura não faz mais sentido. O contexto hipercompetitivo (D’Aveni, 1994) e globalizado faz com que as organizações busquem mais a improvisação que uma reestruturação (Eisenhardt e Brown, 1999), e isso acaba por gerar estruturas mais flexíveis e organizações em rede (Galan e Sanchez-Bueno, 2009; Hedlund, 1994). Logo, o pressuposto de Chandler passou a ser visto como superado (Teece, 1993; Eisenhardt e Brown, 1999). Como corrente alternativa, Jarratt e Stiles (2010, p.28) destacam o surgimento da linha que trabalha a estratégia como um fenômeno emergente nomeado como incremental (Quinn, 1980), adap-tativo (Chaffee, 1985), processual (Whittington, 2001) e aprendizado (Brews e Hunt, 1999). São linhas de caráter fenomenológico que têm na Strategy as Practice sua mais recente e principal corrente.

PARADIGMA CLÁSSICO VErsus rBV

Nesse paradigma, quando se trata das relações entre ambiente externo e interno, enten-de-se que as organizações com alto nível de adaptação utilizam estratégias mais prospectivas com estruturas mais orgânicas enquanto que organizações com baixo nível de adaptação adotam estratégias defensivas e estruturas mecanicistas (Chakravarthy, 1982). Assim, organizações que tenham um alinhamento ótimo (optimal) entre estratégia e estrutura atingirão resultados melhores (higher performance). Na mesma linha, Lawrence e Dyer (1983, apud Jennigs e Seaman, 1994) argumentam que uma estrutura orgânica é melhor adequada a um ambiente turbulento, e Mintzberg (1979) reforça que uma estrutura orgânica com baixo nível de formalidade e alto nível de informação compartilhada e descentralização melhora a flexibilidade e a habilidade de adaptação da organização ao ambiente. Como os trabalhos mais recentes foram aqueles que criticaram e, em última instância, decretaram a invalidade do pensamento de Chandler, essa discussão teórica acabou por sair do


centro agenda de pesquisa de estratégia. Nota-se que a bibliografia que busca alinhar estratégia e estrutura está concentrada nas décadas de 1960 e 1970 (Burns e Stalker, 1961; Chandler 1962; Hage e Aiken, 1970; Laurence e Lorsch, 1969; Lorsch e Morse, 1974). Os trabalhos posteriores de Chakravarthy (1982) e Jennigs e Seaman (1994) não apresentaram a mesma relevância que os das décadas anteriores. Pouco se encontra atualmente sobre o debate nos principais journais de gestão. Em 2009, esse tema surge na agenda acadêmica com o artigo de Galan e Sanchez-Bueno (2009) no Strategic Management Journal, apresentando conclusões que reforçam tanto o paradigma de Chandler quanto a de seus críticos. Entretanto, o mais relevante é que os resultados apontam para uma validade maior do pressuposto de Chandler, no qual a estratégia tem mais influência na estrutura que o inverso. Esse estudo, apesar de retomar um tema que tinha perdido espaço nas discussões de es-tratégia, tanto do âmbito privado quanto público, tem como base empresas privadas espanholas. Desse modo, a investigação, sob o paradigma clássico, ainda é incipiente em relação à área pública.

strAtEgy As prACtiCE (sAp)

A similaridade das correntes tradicional e RBV reside em um viés de análise macro da organização. A corrente SAP propõe um olhar micro do processo estratégico. O trabalho seminal de Whittington (2004) defende uma análise mais sociológica da estratégia, que, para o autor, é um processo extremamente complexo. Para ele, a agenda de pesquisa deve ser dividida em:

1. Uma agenda sociológica propriamente dita, que ambiciona compreender as “elites da estraté-gia”, seu processo de formação, trajetórias de carreira, habilidades e tecnologias;

2. Uma agenda gerencial, especialmente registrada para garantir que os produtos da agenda sociológica sejam transformados em vantagens para a prática.

A mudança de paradigma no sentido de Kuhn (1962), proposta pela SAP em relação às demais escolas, parece ser mais clara. Isso se verifica na forma como essa corrente conceitua a estratégia. Para os clássicos, a estratégia é algo que se define e que uma organização possui. Ou seja, é algo quase estático, que não passa por constantes transformações. A SAP define estratégia com um fazer (Johnson et. al., 2007), marcado por microações/práticas (Jarzabkowski, Balogun e Seidl, 2007), em que a definição do conceito estratégia passa a ser utilizada com verbos – organizing/strategizing (Whittington, 2002). Outro ponto relevante dessa linha é a pluralidade, em que a unidade de análise são os fazeres, práticas, ferramentas e rituais organizacionais e não mais as vantagens competitivas (Porter, 1980) ou os recursos inter-nos. Esse tipo de abordagem demanda a utilização de metodologias de estudos como etnografia, observação, análise de conteúdo, dentre outros. Por considerar a pluralidade um aspecto impor-

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tante (Johnson et al, 2007), a SAP tem uma capacidade de customização para diversos contextos e áreas. Mais que um paradigma concorrente ao clássico, constitui-se uma nova forma de analisar um fenômeno (Jarzabkowski, 2003). Nesse sentido, acredita-se que pode ser trabalhada em con-junto com a perspectiva clássica.

LIMITES DOS PARADIGMAS pArA O sEtOr púBliCO

Todas as abordagens apresentadas enfocam predominantemente as organizações priva-das, nas quais a influência do ambiente externo, principalmente no que tange às ações de seus concorrentes, é de suma importância para a definição da estratégia e estrutura. Ou seja, como unidade de análise, o ambiente externo configura-se essencial, mesmo quando a análise segue o paradigma da RBV e Dynamic Capabilities. A SAP tem um olhar um pouco diferenciado, mas ainda assim concentra seus estudos majoritariamente em instituições privadas ou sem fins lucrativos, contribuindo pouco para o entendimento na área pública. No setor público existe a mesma necessidade de definição/alinhamento/integração de ambiente, estratégias e estruturas. Obviamente há elementos comuns ao setor privado: como na análise do ambiente externo – tecnologia, incertezas na esfera econômica, dentre outros –, mas também há particularidades como o maior grau de influência política, a multiplicidade de stake-holders dotados de poder e interesse (Freeman e McVea, 2001; Ackermann e Eden, 2011) e, em geral, a ausência de competidores. Somado a esse último aspecto, há também uma restrição de desenvolvimento de novos produtos (ou serviços), pouca flexibilidade para o desenvolvimento de alianças e definição de novos processos, o que enfraquece uma adaptação da perspectiva da RBV e da dynamic capabilities (Eisenhardt and Martin, 2000) para o setor. A discussão da estratégia no setor público ainda contempla fatores como o tempo (Ring e Perry 1985), no qual os mandatos influenciam o horizonte de planejamento; separação entre líde-res eleitos e corpo funcional fixo; necessidade de formação de coalizão (Perry, 1985) para planejar e implantar, o que gera uma lógica de composição federalista (Handy, 1992); captura do processo estratégico por grupos internos (groupthink – Ntayi et al, 2010); além do risco constante de um planejamento de caráter meramente formal (Mintzberg, 1994), este último também pode ocorrer em consequência do isomorfismo organizacional destacada por Fontes Filho (2013). Essas carac-terísticas reforçam a necessidade de uma análise diferenciada para o setor público.

EM BUSCA DE UMA ANÁLISE INTEGRADA EADEquADA AO sEtOr púBliCO

Conforme salientado, a crítica à perspectiva clássica gerou um relativo consenso de que seu caráter estático não é mais apropriado para um mundo em constante mudança. Nesse con-texto, de acelerada mudança, há uma interdependência entre estratégia e estrutura, sendo que o


domínio de atividades práticas configuram-se tão importantes para estratégia quanto o desenho organizacional (Whittington et. al 2006).

“(Re)organizing becomes an integral element of strategic development, and mastery of skills and tools of organising and reorganising increasingly matters as much as the merits of any particular organizational design” (Whittington et. al 2006. P 617).

Essa dinamicidade do fazer estratégico e da estrutura vistos como um processo único e constante – “[...] the two run together as simultaneous activity” (Whittington et. al 2006. p. 618) – não parece encontrar correspondência na realidade do setor público, principalmente no brasileiro. Há uma série de especificidades, como as já destacadas na seção anterior, que geram barreiras para o estabelecimento de um processo fluido e integrado. Além disso, apesar do nível de autonomia dos órgãos para definir uma estratégia, no geral, ser alto, há elementos formais/ins-titucionais que dificultam os processos de mudança organizacional, como necessidade de aprova-ção por instâncias supra organizacional, pressões políticas, etc. Essa realidade está mais próxima de uma abordagem estática ou clássica do que a da SAP, já que se constata uma clara separação entre a construção da estratégia, sua implantação e a adequação da arquitetura organizacional. Logo, reforça-se a possibilidade de utilização dos pres-supostos da perspectiva analítica para diagnosticar o grau de alinhamento de uma organização. Por outro lado, verifica-se não apenas uma ampla utilização de metodologias e ferramen-tas do setor privado no setor público, como o Balanced Scorecard (BSC – Fontes Filho, 2013), associadas também à contratação de consultorias, realização de workshops, painéis integrados e definição de projetos estratégicos de mudança. Nesse sentido, a estratégia como formulação e implementação tem se aproximado do contínuo definido pela SAP. Em síntese, o setor público pode estar em um estágio intermediário, no qual se verifica a adoção de práticas utilizadas pelo setor privado, que neste último promovem um contínuo de mudanças na estrutura organizacional, cultura e processos de forma alinhada a uma direção estra-tégica de longo prazo (Whittington et. al 2006. p. 618), mas que, no setor público, ainda se encon-tram em fase embrionária no que se refere à mudança organizacional, processos e cultura. Isso pode ajudar a explicar a dificuldade de alinhamento e desempenho organizacional desse setor frente às suas entregas demandadas pela sociedade. O caso a ser analisado é ainda mais peculiar, pois apesar de ser uma empresa de eco-nomia mista, seu maior acionista (com mais de 99% das ações) é o Governo do Estado do Rio de Janeiro. Assim, apesar de sua natureza mista, a CEDAE tem um viés mais público que privado. A próxima seção relata o caminho seguido por essa companhia no processo de planejamento e im-plantação da estratégia e como isso se relaciona às questões da literatura de estratégia discutidas nas seções anteriores.

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O CASO DA NOVA CEDAE

O ambiente e o contexto – 2007 X 2012

A CEDAE passou, nos últimos sete anos, por dois momentos importantes de planejamento, os estratégicos de 2007 e o de 2012. Ambos foram realizados com apoio de assessoria especializa-da e seguindo a metodologia BSC. Entretanto, os momentos institucionais eram bem diferentes. Em 2007, a atual gestão acabava de assumir a direção, encontrando uma organização muito fragmentada e sem um direcionamento de futuro. Não havia um planejamento estruturado e nem informações confiáveis e sistematizadas para apoiar o processo decisório. Além disso, a empresa estava passando por uma crise de imagem, que demandava ações imediatas. Com esse contexto, a direção que assumia estava iniciando um processo de conhecimento, o que limitava muito o processo. Já em 2012 a CEDAE tinha vencido as principais crises (financeira e de imagem) e vivenciava um amadurecimento institucional diferente do primeiro momento. No que se refere às informações estratégicas, tinha-se um entendimento muito mais qualificado, como a questão da inadimplência e os tipos de perdas de produção, os principais indicadores nos quais a companhia trabalha para melhorar. A situação financeira da empresa era diferente, não mais acumulando os déficits históri-cos, sua imagem tinha sido revitalizada com uma nova marca e com sua sede própria, que também ajudou a resgatar a identidade da companhia, com a percepção de pertencimento por parte dos co-laboradores, que estava fragmentada. O processo de governança com conselheiros independentes também tinha evoluído, oxigenando o processo de decisão e controle. Esses eram apenas os panos de fundo que permearam as ações e o planejamento es-tratégico da companhia, e que ajudam a compreender parte das razões que levaram a algumas definições e seus consequentes resultados na estratégia e em sua estrutura.

ANAlisANDO O CAsO

A partir do contexto, o que diferencia os dois ciclos de planejamento? Tradicionalmente, qualquer processo de planejamento tem que responder a pelos menos três perguntas:

1. Onde estamos?2. Aonde queremos chegar?3. Como chegar?

A primeira pergunta, em 2007, era muito complexa de se responder. Conforme destacado, não havia informações suficientes para se compreender de forma clara a situação da companhia. Só era compartilhado um sentimento de necessidade de mudança.


Quanto à segunda pergunta, não havia uma resposta pronta, ela foi construída coletiva-mente e sintetizada em um mapa estratégico. A resposta à última pergunta – “Como chegar?” – também estava prejudicada. Quando não se sabe o esforço necessário para sair do “onde estamos” para o “aonde queremos chegar”, essas ações podem ser super ou subestimadas. Nesse sentido, aproximando a realidade da teoria, a escolha mais aquedada para se re-alizar o planejamento era a tradicional do design. Como ponto de partida avaliam-se forças e fra-quezas, oportunidades e ameaças para se projetar um futuro desejado (na visão), passando por um repensar do papel da empresa (missão) e os objetivos estratégicos que devem ser atendidos para se chegar lá. Esse processo definiu o que pode ser considerado o primeiro planejamento estruturado da companhia em anos.

Concluída49%

Não implementada ou descontinuada

14%

Em andamento37%

GRÁFICO 1Status das Ações do Planejamento Estratégico 2007-2010

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É importante compreender que a construção baseou-se mais na percepção dos partici-pantes (que obviamente tinham um conhecimento tácito, mas não estruturado) do que em infor-mações gerenciais e de mercado mais confiáveis. Estamos analisando um caso que, na forma de se fazer, aproxima-se muito de um processo comum no setor público – caracterizado mais por ser uma “carta de intenções” do que uma resultante de análises técnicas mais aprofundadas. Entretanto, em seu método de desenvolvimento, o trabalho buscou ainda estruturar ações para viabilizar os objetivos estratégicos, indo além das intenções. Assim foram divididas em linhas de ação que, por sua vez, foram divididas em quatro Diretrizes Estratégicas: i) Gestão Corporativa, ii) Eficiência Financeira, iii) Planejamento e Inovação e iv) Relações Institucionais. Esse desmem-bramento já constitui um avanço em relação ao chamado planejamento formal, incentivando o processo de implementação estratégica. No total foram levantadas 81 ações. Não cabe avaliar cada uma das ações, já que é natural que se descontinue algumas delas e que outras estejam em andamento, ainda mais quando se faz um planejamento com as características do realizado em 2007. Entretanto, uma avaliação junto aos gestores da CEDAE, em 2012, indicou o impacto das ações previstas no plano de 2007 da seguinte maneira:

• 32 (46%) foram consideradas como de impacto “muito alto”; e • 19 (27%) com impacto “alto”.

Observou-se, assim, que 51 (73%) das ações planejadas tiveram um efeito positivo na or-ganização, tanto internamente quanto para fora da companhia. A pertinência do planejamento no processo de mudança é clara, mas dentro da lógica de se analisar o processo de planejamento à luz da literatura, dois pontos são muito relevantes e se colocam como desafios:

• O primeiro diz respeito a uma ação importante, a “criação de um processo formal de acompa-nhamento”, que ainda carece de desenvolvimento, deixando a execução das ações a cargo apenas das áreas responsáveis e pela liderança da companhia, num processo informal. As-sim, a implementação da estratégia aproxima-se de uma lógica de SAP, na qual as decisões são tomadas mais no fazer estratégico do que dentro de uma sistemática mais rígida, confor-me a escola do posicionamento.

• O segundo ponto, que deriva do primeiro, é o fato de a CEDAE não ter executado revisões anuais do plano, o que de fato requer muita maturidade de planejamento, ainda em constru-ção pela CEDAE. O mesmo se aplica ao período de 2010 a 2012, em que não havia uma co-bertura formal de um plano. Esse processo reforça que as ações na companhia ainda carecem de monitoramento constante.

Apesar disso, diferentemente dos “planos formais”, a CEDAE, ainda em 2007, promoveu uma mudança na estrutura organizacional, mais alinhada à estratégia da empresa e às práticas


de governança corporativa, incluindo revisão nos conselhos (com conselheiros independentes) e adoção de auditoria externa de seus balanços. O segundo ciclo de monitoramento, em 2012, foi muito mais maduro. A metodologia que apoiou a construção seguiu em grande parte a desenvolvida em 2007, acrescentando-se estudos desenvolvidos a partir de dados gerenciais (com especial atenção aos de perdas físicas e inadim-plência), projeções populacionais e o balanço do plano anterior. Isso possibilitou uma tomada de decisão em outro nível de complexidade, mais próximo da escola de posicionamento. Na perspectiva dos stakeholders, a companhia evoluiu muito em relação ao primeiro pla-no, que teve um viés mais interno. Foram entrevistados conselheiros independentes, lideranças da empresa, além do vice-governador e presidente do conselho. Assim, atualizaram-se os direcionadores estratégicos (missão, visão e valores) da com-panhia para uma visão mais empresarial (que previa a abertura de capital da companhia) e de-finiram-se os objetivos estratégicos, novamente seguindo a metodologia BSC, com indicadores muito mais precisos e, por consequência, metas mais claras. Numa breve comparação, é possível verificar que o Plano Estratégico 2012-2016, resultante desse segundo ciclo de planejamento, alça a CEDAE ao patamar mais elevado entre as empresas do setor. O primeiro resultado mais evidente desse plano foi a distribuição de dividendos que ocorreu em 2013, conforme programado e ex-presso no objetivo estratégico número 2 do mapa estratégico da companhia. Aproximando o segundo ciclo da teoria, verifica-se que novamente foi adotada uma es-cola do paradigma clássico, mas nesse caso, a escola do posicionamento de Porter. O processo envolveu um olhar interno mais aprofundado e uma análise do ambiente muito mais completa. Assim, a formulação estratégica contempla uma gama maior de atores dando um caráter mais per-meável à organização. Ou seja, a organização ampliou, mais do que no primeiro ciclo, sua visão do ambiente e seus atores para definir sua estratégia. Por outro lado, a estrutura organizacional não sofreu o mesmo grau de mudança, seja porque foi considerada adequada ou pelo processo de acomodação interno natural. Assim, não se verificou um continuum entre a análise do ambiente, a formulação estratégica e a adequação da estrutura como preconiza a SAP. A continuidade deu-se apenas nos dois primeiros, ficando a estrutura inalterada.

PERSPECTIVAS FUTURASpArA CEDAE

Há um caminho grande a se percorrer para se atingir um nível de excelência na gestão estratégica, entendido não só como o momento de planejamento (formulação), mas em todo seu ciclo de concepção, implantação e revisão da estratégia. A CEDAE não implantou ainda sua sistemática de monitoramento de projetos estraté-gicos e o projeto de comunicação desse plano. Isso mostra o não cumprimento de uma etapa importante da gestão estratégica da mesma forma que ocorreu no primeiro ciclo. Isso coloca a

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responsabilidade de execução do plano nas lideranças, como um fazer diário e não como projetos desenvolvidos no nível operacional. Os resultados podem acontecer, como no primeiro ciclo, mas se perdem a visão do todo e as correções de ordem sistêmica. No caso de uma eventual troca no comando diretivo, o processo de gestão estratégica pode voltar rapidamente para níveis mais baixos, formais ou inexistentes. Nesses sete anos, observa-se uma preocupação da gestão em melhorar os indicadores fi-nanceiros e sustentáveis da companhia (presentes nos dois mapas estratégicos). Isso gerou os im-portantes resultados detalhados nessa publicação, mas a tendência é que nos próximos sete anos a companhia tenha que voltar ainda mais sua atuação para ações finalísticas mais claras que promovam a qualidade e a satisfação dos clientes. Apesar de ter melhorado sua imagem perante os clientes, ain-da não há uma medição formal do índice de satisfação, que é um indicador importante. O caso da CEDAE pode ser considerado referência no resgate de uma cultura de planeja-mento, que obteve resultados concretos e importantes. O processo, desenvolvido com apoio de assessoria externa, seguindo metodologias e ferramentas consolidadas, reforça a modernização da companhia a partir da adoção de uma lógica de planejamento de referência e não apenas por ações pontuais e isoladas. Nesse sentido, a abordagem do BSC, que busca balancear as dimen-sões envolvidas na estratégia, associada a uma estratégia baseada numa escola do design, apre-sentou resultados importantes e que devem ser estudados pela literatura da área visando suprir a lacuna apresentada por Poister, et al. (2010). O caráter incremental, verificado na diferença de amadurecimento institucional entre o primeiro e o segundo ciclo, evidencia a necessidade de um fazer contínuo de planejamento que tende a melhorar ao longo do tempo. Um último ponto dessa seção que merece destaque refere-se a uma questão que não foi abordada de forma mais aprofundada nesse capítulo, mas que é importante para compreender a empresa: a constante tensão existente entre o papel social e empresarial. O trade-off existente entre gerar lucros e investir em serviços nas áreas mais carentes, que são as com os maiores ín-dices de inadimplências. Isso permeia grande parte do processo decisório e complexifica a formu-lação e gestão estratégica, entretanto, é algo inerente ao papel da companhia e que terá que ser amadurecido por mecanismos de governança e controle, a fim de garantir um encaminhamento adequado.


CONSIDERAÇõES SOBRE O CASO CEDAE E A litErAturA DE EstrAtégiA

A cultura de planejamento da CEDAE, em sete anos, saiu de um patamar incipiente, ou quase nulo, para um nível praticado por empresas de referência no mercado. Esse processo, sem dúvida, é incremental, como definido por Quinn (1980). Em seu primeiro planejamento, a “inten-ção” era a maior base para as decisões, no segundo, os indicadores corporativos, o benchmarking do setor e os relatórios internos de gestão embasaram as decisões. O que se verifica é que não há uma escola única na literatura (de Mintzberg ou Teece e Shuen) que seja suficiente para compreender o processo de planejamento desenvolvido num con-texto muito particular, distante do que se verifica nas grandes organizações privadas dos países centrais. Há claros elementos da escola de design no processo de formulação do primeiro ciclo (in-corporando até pontos da escola do empreendedorismo) e elementos da escola do posicionamento no segundo. Já a implementação da estratégia entre o primeiro e segundo ciclo pode ser mais bem compreendida a partir da SAP, sendo que no primeiro ciclo podemos identificar uma aproximação entre a formulação estratégica e a adequação da estrutura, diferentemente do segundo. Todo o processo demonstra que os atores, as ferramentas e os contextos foram se alte-rando, de modo que modelos estáticos (de escolas) servem mais como ferramentas para apoiar o processo de planejamento do que categorias de análises e compreensão da realidade. Isso explica o crescimento da SAP, com seu olhar mais sociológico, como o melhor paradigma de inter-pretação das organizações. A experiência da CEDAE, por outro lado, também nos mostra a importância de contar com um referencial de planejamento que apoie o processo de mudanças reais nas organizações. O fato de os paradigmas clássicos estarem perto de seu esgotamento para uma interpretação orga-nizacional mais robusta não invalida seu uso como ferramental e como categoria analítica de uma base interpretativa mais ampla. Reforçar uma aproximação entre os fazeres organizacionais, em especial o da estratégia como propõe a SAP, fará com que surjam novas escolas, ao mesmo tempo em que permitirá o refinamento dos instrumentos/ferramentas de planejamento. Apesar da sofisticação teórica das “escolas do pensamento”, uma pesquisa realizada em 2006 por Hodgkinson et. al, destacou que a SWOT era ainda a ferramenta mais utilizada nos processos de planejamento estratégico, com 62% dos casos. Se o fazer estratégico permanece apoiado nas escolas mais tradicionais, há muito espaço para a aproximação de teoria e prática, como nos mostrou a experiência da CEDAE.

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Quando a nova equipe assumiu a gestão da CEDAE em 2007, a companhia era vulnerá-vel à instabilidade política e se encontrava sucateada pelas administrações passadas. Absolutamente endividada, com fluxo de caixa negativo na ordem de R$ 30 milhões, vivia sob a ameaça de ter serviços básicos, como telefone e energia, interrompidos

por inadimplência. Foi iniciado, então, um amplo processo de reestruturação que atingiu todas as áreas da empresa. Dois anos depois da implantação das mudanças, a arrecadação mensal aumen-tou em 65%, e o fluxo de caixa, até então deficitário, apresentou um balanço positivo de R$ 40 milhões. Em 2013, a empresa conquistou um faturamento de aproximadamente R$ 300 milhões por mês, atendendo a 65 de 92 dos municípios do estado com abastecimento de água e a 17 com rede de esgoto. Ao todo, prestava serviços de fornecimento de água a 9 milhões de pessoas e de coleta de esgoto a 5 milhões. A transformação empreendida foi tão grande que a instituição foi rebatizada de Nova CEDAE.

PRIMEIROS PASSOS: SEMINÁRIO DE DIRECIONAMENTO EStRAtÉGICO DE 2007

A recuperação começou com um planejamento estratégico realizado em parceria com a FGV Projetos, assessoria técnica da Fundação Getulio Vargas (FGV), e com a participação de outras entidades, como a Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (FIRJAN), a Asso-ciação Comercial do Rio de Janeiro (ACRJ) e a Associação das Empresas de Engenharia do Rio de Janeiro (AEERJ). Diante da necessidade não só de reformulação de toda a estrutura da empresa, mas tam-bém do seu resgate, fortalecimento e crescimento, foi realizado nos dias 12 e 13 de janeiro de 2007 o Seminário de Direcionamento Estratégico Nova CEDAE. Coordenado pela FGV, a proposta do encontro consistia em projetar o futuro da companhia, tanto a partir da mobilização de metas e prio-ridades, quanto do estabelecimento de uma visão de futuro com pontos críticos a serem enfatizados.

O CASO CEDAE:PLANEJANDO A

rEEstruturAçãOIrineu Frare*

* Doutorando em estratégia e desenvolvimento empresarial pelo ISCTE-IUL, em Lisboa, mestre em administração pela Escola Basileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (EBAPE/FGV). Coordenador de Projetos na FGV Projetos


MAPAESTRATégICO

PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS

DIMENSõES DAVISÃO

resultadoImagem da

CEDAEAutossustentação

Universalização dos serviços

ClientePopulação fluminense

Relação de municípios

-

processos internos

Agilidade no atendimento

Controle de perdas

Certificação Política e gestão

ambiental

Certificação de Qualidade

Desenvolvimento tecnológico

infraestrutura Estratégica

Gestão coorporativa

Tecnologia da Informação - TI

Política e gestão de RH

Nova sedeCEPDOC

-

36

O processo de construção participativa do direcionamento estratégico considerou as per-cepções de todos os envolvidos na situação. As decisões resultaram da troca e conscientização dos participantes em torno de determinados tópicos, de modo a assegurar o comprometimento das partes e evitar decisões unilaterais. A metodologia trabalhou, simultaneamente, a definição do direcionamento estratégico e engajamento do grupo. A visão de futuro da companhia apoiou-se em quatro perspectivas estratégicas: resultado, cliente, processos internos e infraestrutura estratégica. Tais perspectivas, por sua vez, foram des-dobradas nas seguintes dimensões:

Imagem daCedae

Autossustentação

Universalização dos serviços

Populaçãofluminense

Relação dos municípios

Agilidade no atendimento

Certificação ambiental e

de qualidade

Estabelecer uma nova relação com os clientes e recuperar a imagem da CEDAE foram definidos como pontos cruciais. Tratava-se do reconhecimento de que as medidas finan-ceiras e administrativas deveriam vir acompanhadas da renovação da imagem da com-panhia junto à população. Para mudar a percepção do público em relação à empresa, de modo que as transformações em curso fossem reconhecidas, era necessário dar agilida-de ao atendimento aos clientes e também aproximá-los da instituição.

A saúde financeira e econômica representava a garantia de autonomia e eficiência. Para alcançá-la, era indispensável o comprometimento com medidas básicas como a imple-mentação de um setor comercial forte, empenhado em aumentar a arrecadação, a re-dução dos custos e a implementação de um modelo de gestão voltado para melhorar a sinergia entre os diferentes órgãos corporativos.

Consistia na reafirmação do compromisso da empresa de garantir à população fluminen-se, de forma ampla, o abastecimento de água e coleta de esgoto. Em termos práticos, isso significava a garantia de serviços prestados com agilidade e qualidade técnica, bem como o reconhecimento pela excelência dos serviços prestados e atendimento às nor-mas por parte de órgão de fiscalização.

No mapa estratégico da companhia foi incluída a dimensão população fluminense como um todo.

Além da renovação de acordos junto aos municípios que já eram atendidos pela CEDAE, planejou-se o estabelecimento de novos convênios para atingir a cobertura de cerca de 90% dos municípios do Rio de Janeiro.

Desenvolvimento de um sistema ágil e moderno de aproximação com o cliente, permitin-do o atendimento em até 24 ou 48 horas, dependendo da solicitação feita.

Criação de uma Política de Gestão Ambiental, com ações relacionadas ao saneamento e pleno atendimento às normas. Também foi planejada a certificação ISO-14001 para as Estações de Tratamento de Água e Estações de Tratamento de Esgoto. Em relação ao controle de qualidade, buscou-se a plena adequação aos padrões de processo e proce-


Controle de perdas

Desenvolvimento tecnológico

Gestão corporativa

Tecnologia da informação

Política e Gestão de Recursos

humanos

NovaCEPDOC

dimento, mapeando 100% dos processamentos internos da companhia e integran-do-os em um único sistema de controle.

Atualização de cadastro dos clientes reais e potenciais, com o intuito de reduzir a inadimplência para um índice de 25%. Para isso, foi pensada a instalação de hidrô-metros em pelo menos 90% dos imóveis do estado, projetando uma diminuição de 80% nas perdas físicas.

Utilização racional de energia, produzindo uma parcela das necessidades da em-presa a partir de rejeitos, bem como o estabelecimento de tecnologia de ponta nos diversos segmentos da empresa.

Esquematizou-se a implantação de um sistema de gestão integrado e a autonomia na utilização dos recursos. Uma parte importante, também inclusa na visão do se-tor, foi a aquisição de credibilidade do setor jurídico da companhia.

Implantação de sistema de informação e controle informatizado, integrando todas as unidades da CEDAE, principalmente, o setor comercial ao financeiro.

Dimensionamento do quadro de funcionários por uma Política de Cargos, Carreiras e Salários, com as devidas qualificações, e a redução das ações trabalhistas em 90%. Pelo alinhamento da área de recursos humanos ao planejamento estratégico da companhia, esperava-se que tanto o corpo técnico quanto o administrativo/ope-racional estivessem plenamente comprometidos com o novo processo de gestão.

Adequada às atividades administrativas, foi pensada a criação de uma nova sede como forma de concentrar a gestão em um único prédio, produzir maior sinergia entre os diferentes setores e também criar um centro de memória institucional.

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A REFORMA ADmiNistrAtiVA

O ponto de partida para o estabelecimento do novo modelo de gestão foi blindar a CEDAE de interferências políticas. A estrutura regionalizada, na qual cada município tinha seus superinten-dentes indicados, majoritariamente, por políticos locais que desconheciam a atividade da companhia foi substituída. As mais de 30 superintendências deram lugar a pouco mais de dez regionais. Cada uma foi formada como unidade de negócios, onde o gerente ou chefe de departamento acumulava as atividades técnicas e comerciais, sob o monitoramento direto da recém-criada Diretoria de Proje-tos Estratégicos e Sustentabilidade, que substituiu a vice-presidência. O novo órgão executivo con-gregou atividades como planejamento comercial, participação normativa e auditoria das atividades comerciais. A revisão da composição regional da empresa foi acompanhada pela redução de 30% dos cargos gerenciais. Mas para que a CEDAE se reorganizasse como um todo era necessário promover mudanças mais abrangentes, a começar pelos critérios de contratação de todos os pro-fissionais da companhia. Colocou-se, então, em prática a redução de pessoal, com a diminuição de aproximadamente 8% do quadro de funcionários, sendo muitas dessas demissões por justa causa. O corte dos terceirizados chegou a aproximadamente 80%, o que acabou por restringir a menos de 3% a taxa dos contratados por intermédio de outra empresa. Em concomitância, foi estabelecido um regime de controle contra práticas irregulares e cria-da uma regra interna que proibia funcionários em postos gerenciais de terem parentes na CEDAE ou fazerem parte de empresas que prestassem serviço à companhia. A nova administração também quebrou a estabilidade que impedia demissões sem justa causa. De acordo com o Acordo Coletivo de Trabalho, firmado em 2008, passava-se a permitir a demissão sem justa causa, desde que a prá-tica se limitasse a atingir, no máximo, 1% de todos os empregados da empresa no prazo de um ano. Esses esforços, associados a um plano de aposentadoria incentivada, promoveram uma reforma administrativa interna. A reestruturação do setor de recursos humanos contribuiu, inclu-sive, para a redução de custos, outro imperativo que norteou a nova gestão. A reformulação em andamento propunha combater o alto índice de perdas e evasão de receitas, resultante da falta de planejamento, que fazia com que problemas muitas vezes básicos onerassem a empresa. Ao mesmo tempo, pretendia gerar a elevação das receitas, a começar pela reversão, sempre que possível, de prejuízos desnecessários em oportunidades de ganhos. Uma das iniciativas orquestradas nesse sentido foi a operação para coibir o furto de água. Para implementar a ação de combate às ligações clandestinas, a CEDAE não apenas montou uma área de segurança, responsável pelo serviço de inteligência e execução de medidas de ordem prática, como promoveu campanhas bem humoradas sobre o assunto. O retorno foi o crescimento na procura de consumidores interessados em se regularizar e, consequentemente, o aumento da arrecadação. Outro exemplo de racionalização administrativa foi direcionado à gestão de energia elé-trica. Até 2007, contratos mal dimensionados geravam multas, seja por extrapolarem a demanda


ultrapassada ou por desperdiçarem demandas ociosas. Por meio de um estudo, seguido pela re-contratação dos serviços, foi possível readequar os acordos às reais necessidades da companhia. Como resultado, economizou-se R$ 18,4 milhões de reais até o final do exercício de 2013. Paralelamente a esses esforços, as empresas prestadoras de serviço e material tiveram seus vínculos revistos. O pagamento das dívidas da companhia ajudou a fortalecer sua capacida-de de negociação no momento de rever e firmar contratos. Na avaliação da direção da empresa, a certeza de recebimento do recurso acordado contribui para que o fornecedor pratique, progres-sivamente, preços melhores. Com o intuito de otimizar essa relação com os fornecedores, implan-tou-se o pregão eletrônico. O que se acreditava, com algum otimismo, que poderia ser feito em um ano, aconteceu em um mês, e a CEDAE se tornou a primeira empresa do governo do estado a fazer compras por esse sistema. Superando expectativas, o pregão eletrônico passou a integrar rapidamente a rotina administrativa, garantindo que fossem firmados acordos benéficos para a companhia. Dentro desse amplo processo de transformação, a CEDAE inaugurou em 2012 sua nova sede administrativa, construída em terreno próprio da companhia na Cidade Nova. O moderno edifício de nove andares e 20 mil metros quadrados reuniu em apenas um ambiente 1.400 funcio-nários, antes alocados de forma segregada entre 12 imóveis ao redor da cidade. A concentração espacial, além de reduzir significativamente custos corporativos, otimizou a sinergia entre os di-ferentes setores, proporcionando uma gestão mais integrada e ágil, em absoluta sintonia com a estratégia de ampliar a centralização e o controle administrativos. No mais, a sede da Cidade Nova contribuiu para consolidar junto ao público externo a imagem da Nova CEDAE.

RECUPERAÇÃO FiNANCEirA

Um dos maiores desafios impostos à gestão que assumiu em 2007 foi a reestruturação do setor financeiro da companhia, recuperando-a da condição de eterna inadimplente para não só torná-la uma empresa com capacidade de pagar seus compromissos em dia, como também provê-la de recursos suficientes para investir na melhoria dos serviços prestados, na capacitação dos seus funcionários e em novos projetos. Sem dispor de soluções mágicas para tratar de um problema aparentemente insolúvel, a CEDAE recorreu ao planejamento estratégico que traçara para levantar o departamento de fi-nanças. Entre as conquistas desta empreitada hercúlea, destaca-se o equacionamento, junto à previdência, do déficit que se encontrava na iminência de sofrer intervenção, garantindo-se a ma-nutenção dos benefícios dos funcionários e evitando-se maiores dívidas previdenciárias no futuro. A reabilitação financeira liquidou também uma dívida alta vencida junto ao Tesouro Nacional. Lidar com o passivo de dívidas adquiridas por gestões anteriores e, em alguns casos, saldá-las, deu direito à CEDAE de voltar a captar recursos nos mercados financeiro e de capitais. A nova administração da companhia empreendeu um processo de profissionalização do financeiro, adequando-o aos padrões de excelência e operação vigentes no mercado. Implantou-

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se o sistema Enterprise Resource Planning (ERP), que integra as áreas de finanças, orçamento, contabilidade, suprimentos, contratos e patrimônio. A iniciativa, apesar de simples, possibilitou a geração de relatórios em tempo real e estruturou uma rede de sistema integrado, capaz de agilizar procedimentos internos e torná-los mais transparentes e confiáveis. Para garantir o bom funcionamento administrativo nas finanças, em 2011 a CEDAE criou uma Gerência de Controles Internos, com enfoque contábil, e dedicada à salvaguarda dos regis-tros financeiros da companhia. No mesmo ano, criou o Comitê de Auditoria Interna, evidenciando a intenção de operar de acordo com as práticas de mercado e seguir o padrão das organizações do mesmo porte. A modificação administrativa fomentou ainda a cultura de pagamento entre fornecedo-res e consumidores. O contingente de inadimplentes, antes beneficiado pela ineficácia fiscal da CEDAE, teve o abastecimento suspenso até a quitação das dívidas com a companhia. A medida enquadrou igualmente residências particulares e de autoridades, inclusive, diplomáticas. A partir da reorganização e moralização do financeiro, a CEDAE pôde ir mais longe. De-pois de duas décadas, retornou ao mercado de capitais, estruturando a emissão de debêntures em março de 2012, junto ao Banco Santander, e em dezembro, junto ao Banco Itaú. No ano se-guinte, após um longo estudo, conquistou uma classificação (ou rating) de crédito com abertura de possibilidades de financiamento de projetos estratégicos em saneamento pelo Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). Em decorrência desse choque de gestão, pela primeira vez na sua trajetória institucional, em 2012 a CEDAE pôde distribuir dividendos aos acionistas. A companhia, que não tinha histó-rico de utilizar serviços terceirizados de auditoria, contratou duas das quatro maiores empresas mundiais do ramo (PWC e posteriormente E&Y), e as ressalvas de suas demonstrações financeiras foram eliminadas.


APROXIMAÇÃO COMA SOCIEDADE FLUMINENSE

Em termos de serviços prestados à população, o planejamento estratégico adotado pela CEDAE em 2007 previa não apenas o trabalho permanente em direção à universalização e à me-lhoria no fornecimento de água e coleta de esgoto, como também maior agilidade no atendimento de demandas. Mas além de aperfeiçoar seu desempenho junto aos clientes, a companhia precisa-va estreitar o contato com eles para que sua transformação e excelência fossem reconhecidas. Era urgente aproximar-se dos usuários para modificar a péssima imagem que a empresa tinha antes do choque de gestão. As áreas de Comunicação e Marketing elaboraram um plano de ação que incluiu o desen-volvimento de uma nova identidade visual e sua padronização em todos os anúncios, placas e es-tabelecimentos. Outras medidas foram a participação da empresa em grandes eventos, como, por exemplo, os Jogos Pan-Americanos, em 2007, Jogos Mundiais Militares e o Rock in Rio, em 2013, além da criação de lojas de atendimento aos clientes dentro de estações de tratamento, fazendo com que o público conhecesse de perto o trabalho da CEDAE. Foram promovidas também diversas campanhas interativas para estabelecer uma boa relação entre a companhia e os consumidores. A modernização do site institucional igualmente colaborou para expandir o contato com a população, ao oferecer por internet serviços como a emissão da segunda via da conta. No es-paço virtual reformulado, passaram a ser divulgadas notícias sobre a companhia e seus principais projetos, tornando mais conhecidas iniciativas como o projeto de replantio de 5 milhões de mudas às margens dos rios Guandu e Macacu, feito por internos dos regimes aberto e semiaberto do Sistema Prisional do Estado. Ao transformar detentos em agentes do reflorestamento, o programa da CEDAE demonstrou mais do que o empenho da empresa em cumprir normas ambientais, reve-lando uma estratégia de sustentabilidade e inclusão social. Iniciava-se uma nova cultura empresarial na qual a conquista da confiança do cliente e a consolidação de uma imagem positiva da companhia, mais do que agregarem valor intangível à instituição, funcionavam como ativos fundamentais para fomentar os processos de gestão e de autonomia orçamentária e financeira.


GESTÃO DE GOVERNANÇA


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GOVERNANÇA CORPORATIVA: EVOluçãO E DEsAFiOs

A partir de meados da década de 1970, teve início nos países anglo-saxões um movi-mento por maior disciplina dos gestores na relação com os acionistas e investidores da empresa. Ao longo da primeira metade do século XX, e principalmente nas duas décadas seguintes ao pós-guerra, as empresas americanas e inglesas se expandiram

fortemente e, nesse movimento, fortaleceram sua hierarquia interna e ampliaram sua base de investidores. A pulverização da propriedade entre milhares de pequenos acionistas resultou em baixos incentivos para o monitoramento da gestão, repercutindo em uma excessiva concentração de poder com os executivos. O movimento pela melhoria da governança corporativa teve, portan-to, em suas origens, que reforçar o papel dos proprietários no controle da empresa privada. Mais recentemente, ao longo da última década, a governança corporativa assumiu uma importância singular no ambiente empresarial, por variadas razões. No contexto internacional, as fraudes nos balanços e problemas societários de gigantes empresariais como Enron, WorldCom, Tyco, Adelphia, e Parmalat, entre outras, originaram um questionamento da capacidade dos ges-tores de conduzirem essas empresas com responsabilidade e de acordo com os interesses dos acionistas. Ademais, avaliações sobre as elevadas remunerações dos presidentes das grandes empresas contribuíram para insuflar uma demanda da sociedade por maior transparência e equi-dade na gestão das corporações. No Brasil, o programa de privatizações das empresas estatais, na década de 1990, provo-cou uma mudança na estrutura de propriedade das empresas baseada no trinômio estado-família-multinacional (Silveira, 2010). Houve uma grande entrada de investidores institucionais, particular-mente fundos de pensão e investidores internacionais, que pressionaram por mais transparência e controle nas empresas. A pressão desses atores somou-se a um movimento internacional de melhores práticas de transparência e prestação de contas pelas empresas, fazendo com que a governança tenha se tornado também parte importante no vocabulário de negócios. Nos Estados Unidos, com a fragmentação da propriedade da empresa entre os diversos pequenos acionistas – quando raramente um acionista detinha mais que 5% da propriedade – os executivos frequentemente conseguiam assumir amplos direitos de voto nas assembleias, princi-palmente amparados pelos votos por procuração (proxy votes). As denominadas “boas práticas”

* Mestre e doutor em em administração pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (EBAPE/FGV), é professor na mesma instituição.

Joaquim Rubens Fontes Filho*


de governança corporativa passaram a ser perseguidas e exigidas, principalmente, pelos investi-dores institucionais. Estudos posteriores, nos quais se apresentava um valor de mercado superior às empresas que adotavam essas práticas, trouxeram grande contribuição para que se multiplicas-se sua adoção (Shleifer e Vishny, 1997). A análise a seguir apresenta uma descrição da evolução nas estruturas de propriedade e controle da corporation. Nas seções seguintes, são tratados a definição da governança e o problema de agência, os principais paradigmas internacionais, a situação do mercado brasileiro, a difusão dos códigos de boa governança, a governança das empresas estatais e a crescente importância dos investidores institucionais na governança.

QUEM CONTROLA A COrpOrAçãO

A ênfase crescente nas questões de governança corporativa reflete um deslocamento do foco no poder e exercício de propriedade sobre a empresa. Em 1984, Henry Mintzberg propôs-se uma discussão exatamente sobre “Quem deve controlar a corporation?” (Mintzberg, 1984), levantan-do a necessidade de reflexão sobre o controle corporativo. Em sua proposta, inicialmente apresen-tada em 1976, as visões sobre esse controle se alinham em torno de uma ferradura. Por meio deste modelo – a ferradura conceitual – propôs um referencial para a discussão daquilo que denominou o maior debate sobre o setor privado, qual seja, quem deveria controlar as corporações. Para Mintzberg (1984), uma possibilidade, no caso da corporação gigantesca com capital pulverizado, seria exatamente confiar nos gestores e na sua capacidade de balancear objetivos econômicos e sociais. Para muitos, contudo, esse seria um controle ilegítimo e, pelo seu poder, a corporação deveria ser nacionalizada – segundo uma visão mais à esquerda do espectro político –, ou restaurada a seus acionistas – na extremidade à direita. Outras posições intermediárias, como democratizar, regular, confiar ou induzir a corporação também se apresentavam, caracteri-zando um arco de possibilidades (representado pelo autor como uma ferradura), onde as possibi-lidades de controle transitavam entre seus dois extremos: estatização ou livre mercado dos acio-nistas. Assim, as várias posições da ferradura traduzem, antes que tipos ideais, uma visão política sobre a empresa e sua inserção na sociedade. Refletem modelos de governança em que o papel dos diversos atores – acionistas, estado, sociedade, empregados etc. – oscila entre os extremos da nacionalização e a total independência de ação de seus proprietários. O governo da organização é a expressão da distribuição do poder. Dessa forma, é possí-vel considerar nas análises de governança não apenas as empresas mercantilistas, mas todas as organizações, inclusive aquelas sem fins lucrativos, comunitárias e estatais. Como se constitui o governo, ou em sua versão aplicada, a governança das organizações? Como as diversas forças se articulam no controle e que consequências isso traz para as estratégias, missões e atuação das organizações? Segundo Groenewegen (2004), a governança corporativa trata do controle dos re-cursos nas empresas, considerando um contexto em que as instituições influenciam a forma como as empresas alocam recursos e retornos, sendo que um sistema de governança corporativa deve

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determinar quem toma as decisões de investimento em empresas, que tipos de investimentos são feitos e como os rendimentos dos investimentos são distribuídos, de forma que os principais stakeholders comprometam recursos na empresa na expectativa de um retorno. Seguindo discussão iniciada na seção anterior, é possível identificar, já desde meados do século XIX, a mudança de um modelo produtivo baseado na pequena propriedade para empresas organizadas em torno de profissionais e especializações, caracterizado como um dos marcos da revolução industrial, mas consolidando uma mudança que já vinha se desenhando. Ou seja, na prática, ocorria uma migração do poder ou controle da empresa do proprietário para os gerentes, técnicos e especialistas. Muito antes, ainda durante o século XVI, os empreendimentos comerciais de exploração dos novos territórios além-mar encontraram, na constituição da sociedade por ações, um mecanis-mo para superar as dificuldades de aumentar o número de sócios e assegurar maior perenidade à organização, permitindo que continuasse a existir para além da vida dos proprietários. Mas foi apenas em 1807, com o código comercial francês, que a sociedade anônima foi disciplinada (Arau-jo, 1999, p.2). No século XIX, conforme analisa o historiador econômico Alfred Chandler, grandes com-plexos empresariais começaram a se difundir. A partir da década de 1850, a estrutura de capital das empresas começou a se modificar. As exigências de recursos para financiar o crescimento, as necessidades de economia de escala e o acesso a novos mercados tornaram as poupanças individuais insuficientes para atender à nova demanda. O fortalecimento da sociedade anônima na conjunção de recursos de poupadores diversos para suportar o crescimento da empresa moderna configurou-se uma alavanca fundamental para o desenvolvimento econômico e para o financia-mento das necessidades empresariais (McGraw, 1998). Entretanto, esse modelo de captação de recursos levou à pulverização da propriedade das empresas em um número cada vez maior de acionistas, conduzindo a um controle difuso. A análise realizada por Adolf Berle e Gartiner Means, em 1932, sobre a moderna sociedade anônima, teve uma expressiva repercussão ao apontar que o desenvolvimento do sistema acionário estava promovendo o surgimento da empresa semipública, estabelecendo a distinção entre propriedade e controle, por meio da multiplicação de proprietários (Berle e Means, 1997). Ou seja, os acionis-tas detentores da propriedade não mais tinham controle sobre as informações e a produção, sob responsabilidade dos executivos. Estes, por sua vez, tinham mais preocupação com o crescimento e estabilidade da empresa, e o reflexo em suas carreiras, transformando assim a natureza do em-preendimento que visa ao lucro e estabelecendo o capitalismo gerencial. Seguindo uma perspectiva histórica da consolidação do modelo empresarial americano, Alfred Chandler reforça a ideia de que o surgimento de uma segunda linha de gerentes no pro-cesso de hierarquização das empresas antecipou o processo de separação entre a propriedade e o controle, imprimindo exigências de continuidade da empresa no longo prazo e redução de riscos (McCraw, 1998). Assim, a tecnoestrutura, como identificado por Galbraith (1982), tornou-se detentora dos instrumentos de condução da organização. O presidente da empresa ou CEO (chief


executive officer), ao controlar o quadro de técnicos e executivos, expandiu seu poder sobre a organização frente aos acionistas. Cabe destacar, repetindo Daily, Dalton e Rajagopalan (2003), que a corporation como uma entidade é bastante anterior às primeiras pesquisas sobre propriedade e controle de Chandler ou Berle e Means, remontando ao reinado da Rainha Elizabeth I, no século XVI, com a Companhia Moscovy (1555), a empresa espanhola (1577), e Companhia das Índias Orientais (1601), quando a forma “pessoa jurídica” foi estabelecida. De modo geral, o quadro de hegemonia da corporation com propriedade pulverizada sob controle do management permaneceu até meados da década de 1970, quando se iniciou um ainda incipiente movimento por reestabelecer aos acionistas os poderes de controle sobre a empresa. Apenas na década seguinte, contudo, é que as cobranças por uma participação mais ativa dos acionistas no controle das empresas, como estimulado por Robert Monks, na liderança do Depar-tamento do Trabalho, sobre os fundos de pensão americanos, tornaram mais difundidos o ativismo dos acionistas (Rosenberg, 2000). Nessa década, iniciaram-se também as atividades de empresas organizadas para orientar o voto dos acionistas no esforço pela melhoria da governança. Os movimentos pela introdução de boas práticas de governança corporativa surgiram de modo mais organizado a partir dos anos 1980, justamente com o intuito de resgatar esse poder para os acionistas, retornando o “pêndulo” relativo ao controle da empresa para os proprietários. Mas os proprietários não são mais os mesmos, e a figura do dono-artesão, obviamente, não é mais sustentável. O novo proprietário é caracterizado principalmente por investidores institucionais – sociedades seguradoras, entidades de previdência privada, clubes de investimento, sociedades de capitalização, fundos externos de investimento, fundos de capital de risco e fundos mútuos de investimento. São, portanto, pessoas jurídicas que captam recursos de terceiros para finalidades diversas, mas que devem investir parte desses recursos no mercado de capitais. Em seção posterior, esses investidores são discutidos em mais detalhes, particularmente pela ubiquidade que apresentam na propriedade e governança atual das empresas. Importante, neste momento, fechar o ciclo da história da governança, do pequeno empresário artesão, às cor-porações controladas pelos executivos, e a tentativa de recuperação do controle pelos acionistas, somado ao posicionamento dos investidores institucionais no cenário.

DEFINIÇÃO DA GOVERNANÇA E O prOBlEmA DE AgêNCiA

O histórico descrito anteriormente sobre a crescente importância da governança corpora-tiva tem, como questão fundamental, a separação propriedade-controle trazida pela dispersão da propriedade na nova empresa, a corporation, sob administração dos gestores profissionais. Essa separação propriedade-controle foi analisada e teorizada por Jensen e Meckling (1976), no trabalho seminal “Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure”, no qual identificam a ocorrência de custos associados às relações de agência que ocorrem quando uma ou

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mais pessoas (o principal) engajam outras para realizar algum serviço em seu benefício (o agente), ação que envolve delegação de autoridade. A teoria da agência, em sua vertente positivista iniciada por esses autores (Eisenhardt, 1989), visa a oferecer propostas à redução dos problemas de agência decorrentes da separação entre proprietário (principal) e administradores (agentes) da corporation. Os custos de agência são classificados como de monitoramento, relativos àqueles incorridos pelo principal na redução das assimetrias de informação e acompanhamento do trabalho do agente, e de bonding, que remete aos custos para provimento dos incentivos para que os agentes atuem alinha-dos aos interesses dos proprietários (Hoskisson, Castleton, Wither, 2009). Na perspectiva da denominada Nova Economia Institucional, a firma é percebida como “uma ficção legal que serve como um nexo para um conjunto de relações contratuais entre os in-divíduos” (Jensen e Meckling, 1976, p. 310). Derivada dos trabalhos de Ronald Coase, esse campo teórico desloca a visão microeconômica tradicional da organização como uma função de produ-ção para um mecanismo de contratação (Nilakant & Rao, 1994). Nesse contexto, as transações são transferidas do mercado para a hierarquia da firma, quando justificados os custos de transação. Tal movimento promove a formação de estruturas de governança, associadas aos ativos específicos envolvidos no processo, configuradas como hierárquica, contratual ou de mercado (Siffert Filho, 1998). Diferentes arranjos alternativos de estrutura de propriedade justificam consideração como possibilidades de minimização daqueles custos, do que decorre inclusive a separação entre pro-priedade e controle. Governança corporativa trata do conjunto de mecanismos que influenciam decisões re-alizadas por executivos na ocorrência de separação entre propriedade e controle, sendo que as pesquisas na área tipicamente examinam os impactos e restrições impostas por distintas estrutu-ras de governança sobre comportamento dos executivos e desempenho organizacional (Larcker; Richardson; Tuna, 2005). Entretanto, apesar da difusão e de evidências empíricas dos efeitos po-sitivos dos arranjos de governança para o valor da firma, permanece a lacuna sobre quais desses arranjos efetivamente oferecem melhor contribuição. Como argumentam Bebchuk, Cohen e Ferrel (2009), as análises que buscam identificar a relevância desses arranjos devem ser realizadas de forma integrada. A denominação governança corporativa representa a tradução direta do termo original em inglês, corporate governance, utilizado para se referir aos arranjos institucionais que regem as relações entre acionistas (ou outros grupos) e os administradores das empresas (Lethbridge, 1997). Dessa forma, sempre que um investidor, proprietário ou financiador procura obter mais in-fluência sobre a atuação das empresas nas quais tem participação, o que faz é orientar as políticas de governança corporativa da empresa, de modo a assegurar-se de que os agentes (executivos) atendam àquilo que dela esperam esses investidores. Governança corporativa trata do governo estratégico da empresa, da articulação e da distribuição do poder entre as partes com direitos de propriedade e os responsáveis pela gestão. Não se limita a questões de verificação de procedimentos contábeis, a auditorias ou a remunera-ção dos gestores, mas aborda o efetivo exercício da propriedade. Nas corporações, direciona as


questões que envolvem as relações entre controladores, acionistas minoritários, gestores, mer-cado de capitais e financiadores em geral, assim como entre diversos grupos influenciados pela ação da empresa (stakeholders), tais como empregados, clientes, fornecedores, órgãos regulado-res e a sociedade. Uma das definições mais difundidas de governança corporativa, apresentada por Shleifer e Vishny (1997), define que esta trata da maneira pela qual os fornecedores de recursos financei-ros às corporações se asseguram de que obterão retorno por seus investimentos. No Brasil, é importante destacar a definição trazida pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC):

Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, moni-toradas e incentivadas, envolvendo as práticas e os relacionamentos entre proprietá-rios, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhan-do interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facili-tando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade. (www.ibgc.org.br)

Uma vez que a governança corporativa tem como objetivo melhorar o exercício dos direi-tos de propriedade, dentro de uma estrutura de poder e, em certo grau, disputas entre os stake-holders ou partes interessadas, é necessário aprofundar a compreensão de seu significado e das dificuldades à promoção dessa melhora. É importante, neste momento, diferenciar as funções e estruturas de gestão e governança. Enquanto a primeira está voltada ao dia a dia da empresa, buscando a eficiência na alocação dos recursos e cumprimento das metas e estratégias competitivas, a governança remete às relações e decisões entre proprietários, e destes com os gestores e mercado. A gestão trata das estruturas or-ganizacionais, decisões financeiras cotidianas, organização da força de trabalho, logística, relações com o mercado, entre outras funções. Por sua vez, a governança lida com os processos de decisão coletiva (assembleias), estruturas de direção estratégica (conselhos) e monitoramento dos proprie-tários, além das decisões afetas à própria propriedade, tais como entrada e saída de sócios, venda, fusões, ou mudança nas regras do jogo expressa nos estatutos e documentos corporativos. Hansmann (2000) define como proprietários os indivíduos que compartilham os direitos formais de controle da firma ou a autoridade para arbitrar sobre as questões que não podem ser previstas pelas políticas corporativas e, por consequência, estão sujeitas a um poder discricioná-rio, e os direitos de se apropriarem dos lucros residuais. Segundo o autor, três custos são associa-dos à propriedade: custos de agência, tomada de decisão coletiva e suporte ao risco. O primeiro desses custos, como mencionado, remete à necessidade de reduzir os de-nominados problemas de agência, decorrentes da separação entre propriedade e gestão. Os problemas de agência estão, fundamentalmente, relacionados à assimetria de informações entre principal e agente e às diferenças de interesse entre essas partes. Da assimetria de informação, decorre o problema do risco moral (moral hazard), quando o agente muda seu comportamento

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após a contratação, e a seleção adversa (adverse selection), que expressa a impossibilidade de conhecer melhor as aptidões do agente que o próprio. Conforme Arrow (1985), essa terminologia deriva das teorias sobre seguros. No caso de um seguro de veículo, por exemplo, a seleção adver-sa exprime impossibilidade de a seguradora compreender plenamente o grau de risco do possível segurado (seleção adversa), enquanto a existência da cobertura pode contribuir para reduzir a propensão dos indivíduos a guiar de forma mais cautelosa ou mesmo aumentar a possibilidade de estacionar em local perigoso (risco moral). Por sua vez, a divergência de interesses torna necessária tanto uma adequada estrutura de monitoramento quanto a criação de incentivos financeiros para estimular os gestores a agir, com mais esforços, no objetivo dos acionistas. Assim, os custos de agência estão associados à construção e manutenção de mecanismos de monitoramento das atividades do agente; a pagamentos necessários para suportar os esquemas de incentivo para alinhamento de interesses do agente (bonding costs), tais como participação nos resultados e opções de compra de ações (stock-options); a instrumentos e recursos utilizados pelo agente para garantir que não tomará ações em prejuízo do principal; e a perdas residuais decorrentes de outros fatores que podem reduzir o benefício esperado pelo principal. Os proprietários incidem em custos de tomada de decisão coletiva sempre que buscam reduzir divergências de interesses e opiniões quanto aos objetivos ou finalidades da organização, dada a heterogeneidade dos interesses envolvidos. Os custos podem ser aumentados sempre que o resultado das decisões venha a afetar de forma distinta os diferentes acionistas ou proprie-tários, o que pode ocorrer em virtude da forma como se relacionam ou transacionam com a or-ganização, ou segundo interesses pessoais. Para reduzir divergências entre os proprietários, são necessários mecanismos de escolha e decisão coletiva, a exemplo das assembleias de acionistas, de natureza essencialmente política, que, entretanto, trazem custos associados à menor eficiência das decisões e ao próprio processo decisório. O terceiro custo, de suporte ao risco, está associado à alocação dos ganhos residuais. En-quanto os acionistas podem reduzir seus riscos por uma ação de diversificação, aplicando parcela de seus recursos em outros investimentos, para os gestores isso não é possível, uma vez que seu principal risco – e fonte de receitas e reconhecimento profissional – está no próprio sucesso do negócio que dirige. Assim, por definição, o risco incorrido pelo proprietário tem natureza sistemá-tica, inerente ao conjunto da economia, enquanto os gestores incorrem principalmente no risco assistemático, inerente ao risco do negócio. Esses três tipos de custos estão presentes em qualquer forma de propriedade em que haja múltiplos proprietários, ou em que estes não estejam diretamente envolvidos na gestão. Além disso, caso o proprietário não participe de forma única na gestão, incide em uma série de custos que diminuem o potencial de retorno. A definição de boas práticas de governança orientadas para regular as relações entre os proprietários, destes com os gestores e da empresa com o mercado e outros financiadores e grupos de interesse (stakeholders) visa, então, minimizar esses custos e reduzir outros problemas decorrentes da separação propriedade-controle.


Para Hart (1995), problemas de governança corporativa são caracterizados sempre que duas condições ocorrem: quando há um problema de agência ou conflito de interesses entre os membros da organização, sejam eles proprietários, executivos, clientes ou empregados, e quando os custos de transação são tais que este problema de agência não pode ser tratado por meio de um contrato, isto é, não é possível fazer um contrato suficientemente completo que possa cobrir as possíveis falhas a um custo adequado de fiscalização e enforcement. Ao disciplinar os processos de decisão coletiva e promover a redução dos custos de agência, a partir de políticas de transparência, prestação de contas e equidade entre acionistas, as boas práticas de governança dão mais clareza aos objetivos e à política das organizações, contribuindo para promover atuação mais eficiente e eficaz dos gestores e empregados. De fato, a transparência nas informações e melhor qualidade na prestação de contas facilita a atuação dos mecanismos interno e externo de controle e reduz as assimetrias de informação e custos de monitoramento.

PARADIGMAS INTERNACIONAIS DA gOVErNANçA COrpOrAtiVA

O início dos debates sobre a governança corporativa foi marcado pela orientação ao mer-cado americano e inglês, que de fato lideraram os debates no tema. Dessa forma, compor os sistemas de governança, de forma a lidar com os problemas de agência na propriedade pulve-rizada, predominante nesses países, tornou-se a tônica. Posteriormente, o estudo de La Porta, Lopez-de-Silanes e Shleifer (1999) realizado com as maiores corporações de 27 países, observou que à exceção de economias com excelente proteção ao investidor, a propriedade pulverizada era pouco frequente. Ao contrário, predominavam empresas tipicamente controladas por famílias e pelo Estado. Posteriormente, as estruturas de propriedade e práticas associadas à governança dos países foram classificadas em dois conjuntos distintos ou paradigmáticos, comumente definidos como modelo shareholder, que privilegia os interesses dos acionistas, e o modelo stakeholder, que incorpora visão mais abrangente das relações de poder que influenciam as empresas, situan-do-a no centro de uma rede formal e informal de relacionamentos com diversos atores.

Esses contextos paradigmáticos de governança são, em geral, associados aos modelos empresariais anglo-saxão e nipo-germânico, respectivamente. No modelo anglo-saxão, ocorre uma pulverização das participações acionárias, à semelhança da public company proposta por Berle e Means, e as bolsas de valores têm função primordial ao permitir a liquidez do mercado e promo-verem um mecanismo externo de controle sobre os gestores. As variações dos preços das ações facilitam também a necessidade do conselho de administração (board) e dos executivos quanto à aceitação dos acionistas e agentes do mercado das estratégias propostas para a empresa. No modelo nipo-germânico, ao contrário, predomina a concentração da propriedade em torno de grupos de investidores e financiadores, como os bancos, e a participação de trabalhado-res e representantes da sociedade nos conselhos de administração é frequente.

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No ambiente anglo-saxão, a ênfase é dada ao acionista, ou shareholder, e o objetivo prin-cipal é a obtenção de lucro, mais propriamente a maximização do valor presente líquido ou VPL. Já na perspectiva nipo-germânica, os interesses dos acionistas buscam ser equilibrados aos de outros grupos que sofrem os impactos de suas atividades, como os empregados, fornecedores, clientes e a comunidade. Nesse caso, o controle corporativo privilegia a visão stakeholder. Weimer e Pape (1999) expandem essa classificação para uma tipologia que considera quatro grupos, considerados os principais países ricos e industrializados, que apresentam se-melhanças em seus sistemas de governança. São eles os países anglo-saxões (EUA, Reino Uni-do, Canadá e Austrália), Germânico (Alemanha, Países Baixos, Suíça, Suécia, Áustria, Dinamarca, Noruega, Finlândia), Latino (França, Itália, Espanha e Bélgica), Japão, considerado isoladamente. Esses seis grupos são assim classificados em virtude de diferenças em características como o conceito dominante da empresa, sistema de conselho, stakeholder mais influente, importância dos mercados de ações na economia nacional, existência de um mercado externo para o controle corporativo, estrutura de propriedade predominante, relação da remuneração dos executivos com o desempenho corporativo e horizonte de tempo das relações econômicas. Entretanto, embora ajude a segmentar melhor o modelo stakeholder, reforça a distinção do modelo anglo-saxão, ba-seado no acionista, visão de curto prazo, baixa concentração da propriedade e importância dos mercados acionários. De acordo com as premissas do modelo shareholder, a empresa tem como objetivo prin-cipal maximizar a riqueza dos acionistas (shareholder value) e, como critério para avaliar seu de-sempenho, utiliza principalmente seu valor de mercado (Maher & Andersson, 1999). Importante registrar as críticas recentes que essa visão tem acumulado (Goshal, 2005), sendo inclusive apon-tada por Jack Welch, outrora um de seus mais conceituados defensores, como “a mais estúpida ideia no mundo” (no original, “the dumbest idea in the world”). (Stout, 2012). As diferenças entre os modelos anglo-saxão e nipo-germânico refletem as estruturas de financiamento e propriedade empresarial nesses países. O volume de financiamento (debt) à dis-posição das corporações, principalmente através dos bancos, rivaliza com os recursos dos merca-dos de capitais (equity), configurando um ambiente mais ou menos propício a um tipo de estrutura de propriedade. Mais que divisão ideológica, a difusão e a predominância desses modelos repre-sentam o processo histórico de construção do setor empresarial em cada país. A tipologia de Weimer e Pape (1999) é útil para compreender como o modelo brasileiro se classifica, de modo a reconhecer suas vantagens e limitações. Assim, o modelo de governança corporativa no Brasil se caracteriza por conselhos de administração de um único nível, menor impor-tância relativa dos mercados de capitais, concentração da propriedade, frágil mercado de controle corporativo e horizonte de longo prazo nas relações econômicas da empresa com acionistas. Outra forma de categorizar as práticas de governança corporativa é pela forma de contro-le. Economias onde o mercado de capital é fonte importante de financiamento às empresas, e os


direitos de propriedade e controle são facilmente negociados em contextos de elevada liquidez, o poder hierárquico incide dos investidores para as organizações, caracterizando um processo de controle externo, ou shareholder. Em países onde se manifesta o controle interno, ou stakeholder, há menor proporção de empresas listadas em bolsas e baixa liquidez dos mercados de capital, o que torna mais difícil a transferência de propriedade. As diferenças entre os modelos anglo-saxão e nipo-germânico refletem as estruturas de financiamento e o histórico de formação da propriedade empresarial nesses países. Tomando como perspectiva a origem do funding ou investimento realizado na empresa, o volume de finan-ciamento (debt) à disposição das corporações, principalmente através dos bancos, rivaliza com os recursos dos mercados de capitais (equity), configurando um ambiente mais ou menos propício a um tipo de estrutura de propriedade. Davis (1996) apresenta ainda outra forma de classificar os sistemas de governança nacio-nais em termos de seu financiamento e controle, quando as corporações poderiam ser classifica-das como de controle direto via débito e controle de mercado via equity (p.25). Nos sistemas que seguem o controle corporativo direto exercido via débito, os bancos desempenham em geral o papel de ligação entre os fornecedores de crédito e a corporação que toma este recurso. O controle estratégico exercido pelos acionistas institucionais tem papel se-cundário, as informações financeiras não circulam com transparência e os acionistas minoritários têm poder bastante limitado. Cabe aos bancos exercerem um papel relevante, atuando com fre-quência como acionistas e credores, e realizando o monitoramento dos executivos na gestão das empresas (Barros, 1998, p. 43). No controle de mercado via equity, as tomadas de controle (take over) exercem um impor-tante papel na solução de conflitos de interesses entre gestores e acionistas, funcionando como uma restrição ao comportamento dos executivos. Investidores institucionais e acionistas majoritários exercem um monitoramento mais efetivo, inclusive avaliando as propostas de tomada de controle. A partir dos anos 1980, as aquisições alavancadas apoiadas pelos bancos criaram uma nova forma de controle, o controle de mercado via débito. Nesse caso, o mercado de capitais torna-se a instância avaliadora dos novos investimentos da organização utilizando lançamento de ações ou novos empréstimos, uma vez que o nível de endividamento funciona como um regulador de risco e retorno. Mais significativo para o contexto brasileiro é o modelo de controle direto via equity, cujo desenvolvimento tem se intensificado mais recentemente. Davis (1996, p.26) aponta que instituições em alguns países, a exemplo dos Estados Unidos, têm se desencantado com os processos de aqui-sições e tomadas de controle. Combinados com as novas regulações, esse desencantamento trouxe à tona um movimento pela governança corporativa baseada no controle direto via equity.1

1 Exemplos de mudança na legislação foram a Avon Letter, promulgada pelo Department of Labour, que tornava os ges-tores de fundos de pensão que atuavam segundo a ERISA, legislação do setor, responsáveis pelas decisões de voto nas empresas das quais participavam.

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Nesse modelo, o papel de destaque cabe aos investidores institucionais que, por deterem posições significativas na empresa, exercem um papel efetivo de monitoramento sobre as decisões dos gestores, não somente como ocorre nos demais modelos, mas complementando os mecanis-mos de monitoramento por uma ligação direta com os gestores, tanto formal quanto informal (Barros, 1998). Tais mudanças têm provocado o fortalecimento do movimento pelo ativismo dos fundos de pensão na gestão das empresas que investem, influenciando diretamente suas estratégias.

CóDIGOS DE GOVERNANÇA E situAçãO DO mErCADO BrAsilEirO

Antes de avançar na discussão da situação da governança corporativa no mercado brasi-leiro, é necessário tratar da formulação e difusão dos códigos de governança corporativa. A difusão da governança corporativa esteve muito relacionada às propostas para solucionar a crescente ocorrência de escândalos corporativos (Ocasio & Joseph, 2005), ocupando importância no contexto internacional, com destaque na agenda de governos, empresas e organismos multina-cionais como o Banco Mundial e a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Possivelmente, um dos instrumentos que mais contribuiu para a difusão da governança fo-ram os códigos de boas práticas e diretrizes. No momento em que uma série de problemas com em-presas no Reino Unido, inclusive vários casos de fraude corporativa e prevaricação, uma comissão de alto nível formada pela Bolsa de Londres, o Financial Reporting Council e pelo conselho de conta-bilidade, desenvolveu inúmeras propostas de melhorias para restaurar a confiança dos investidores no sistema empresarial e no mercado de capitais. O Relatório Cadbury, nomeado em homenagem a Sir Adrian Cadbury que presidiu a comissão, definia um conjunto de recomendações sobre compor-tamentos desejáveis das empresas listadas nas bolsas de valores (The Committee, 1992). Códigos de boas práticas de governança corporativa são um conjunto de direcionamentos, mecanismos e práticas que visam promover adequado comportamento dos agentes, alinhar os in-teresses dos proprietários e propiciar condições que facilitem o bom desempenho organizacional. Esses códigos alinham recomendações segundo teorias e considerações empíricas de especialis-tas, de forma a direcionar deficiências nos sistemas de governança, e as empresas que aderem a suas recomendações tendem a receber reações positivas do mercado (Fernández-Rodríguez; Gó-mez-Ansón; Curevo-García, 2004). Esse formato de recomendações, baseado no Relatório Cadbury, logo se difundiu internacionalmente, sendo encontrado para praticamente todos os países, como exibido no site do European Corporate Governance Institute (http://www.ecgi.org/codes/all_codes.php). Apesar de toda essa difusão, é interessante observar que achados de estudos sugerem que, em países que seguem a civil law, como é o caso do Brasil e do sistema latino em geral, esses códi-gos têm sido utilizados mais por razões de legitimação do que pela determinação para melhorar as práticas de governança das empresas nacionais (Zattoni & Cuomo, 2008).


No Brasil, além das recomendações da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) sobre governança corporativa, emitidas em junho de 2002, o Instituto Brasileiro de Governança Corpo-rativa (IBGC) divulga o Código das Melhores Práticas, ora na 4ª edição. Elaborado por um conjunto de especialistas, tendo por referência outros códigos internacionais, o Código do IBGC é possi-velmente o mais difundido no país e serve de referência para orientar os sistemas de governança das empresas. Esse Código está baseado em quatro princípios fundamentais, os quais orientam as recomendações e diretrizes propostas. São os seguintes princípios: transparência das infor-mações a todas as partes interessadas, não se restringindo àquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos; equidade, caracterizada pelo tratamento justo de todos os sócios e demais partes interessadas; prestação de contas (accountability); e responsabilidade corporativa, caben-do aos agentes de governança zelar pela sustentabilidade das organizações e sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e ambiental nos negócios. Compreender os avanços brasileiros na governança corporativa demanda discutir as pro-postas do Novo Mercado. Criado pela BM&FBovespa em 2001, o Novo Mercado (NM) representa um segmento especial de listagem para a negociação de ações emitidas por empresas que se comprometem, voluntariamente, com a adoção de práticas de governança corporativa em pa-drões mais elevados que aqueles exigidos pela legislação. Ademais, o reconhecimento da ne-cessidade de uma etapa de transição das empresas para alcançarem o NM fez com que fossem incluídas também certificações a níveis de acesso, com cláusulas menos rigorosas. Dessa forma, no modelo final hoje vigente, há duas categorias de acesso denominadas Nível 1 e Nível 2, além da classificação final do NM. O Regulamento de Listagem amplia os direitos dos acionistas minoritários, melhora a qua-lidade das informações usualmente prestadas pelas companhias, aumenta a liquidez do mercado e determina mecanismos para acelerar a resolução de controvérsias – a Câmara de Arbitragem do Mercado, da Bovespa. A principal inovação do NM em relação à legislação societária (em especial, a Lei no 6.404/1976) é a exigência de que o capital social da companhia seja composto somente por ações ordinárias. Seguindo o princípio basilar da boa governança do “uma ação um voto”, dan-do, portanto, a todos os acionistas o direito de voto, é certamente a regra de mais difícil mudança pelas empresas tradicionais, já listadas. Isso porque, aderente à legislação em vigor até 2001, a companhia podia emitir duas ações preferenciais, sem direito a voto, para cada ação ordinária votante. Dessa forma, era possível exercer o controle da companhia com apenas 17% do capital (metade das ações ordinárias, ou um sexto do total). Transformar todas as ações preferenciais em ordinárias representaria a perda de controle, evento certamente ainda mais difícil nas empresas estatais, onde a participação do governo seria diluída e este deixaria de ter o controle. Cabe ob-servar que apenas o Banco do Brasil conseguiu se adequar a essa regra, tendo em vista a elevada participação do Estado na empresa em decorrência de aportes anteriores. Assim, a maioria das empresas que entrou para o NM abriu o capital (Initial Public Offering – IPO) após a vigência des-sas regras.

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Diversas outras regras são dispostas para assegurar a listagem da empresa no NM, des-tacando, com base no documento na página da BM&FBovespa:2

• O capital deve ser composto exclusivamente por ações ordinárias com direito a voto;• No caso de venda do controle, todos os acionistas têm direito a vender suas ações pelo mes-

mo preço (tag along de 100%);• O Conselho de Administração deve ser composto por no mínimo cinco membros, sendo 20%

dos conselheiros independentes, e o mandato máximo de dois anos;• A companhia também se compromete a manter no mínimo 25% das ações em circulação (free

float);• A empresa deverá disponibilizar relatórios financeiros anuais em um padrão internacional-

mente aceito;• Necessidade de divulgar mensalmente as negociações com valores mobiliários da companhia

pelos diretores, executivos e acionistas controladores. À primeira vista, todas essas regras podem representar desvantagens para a empresa, principalmente para os acionistas controladores, seja pelos custos de implantação – a exemplo de novos relatórios, demonstrações financeiras em padrões internacionais e free float – mas a história parece apontar o acerto dessas medidas. Ocorreu não apenas um estímulo à abertura de capital, já segundo as regras desse mercado ou dos níveis de acesso, como também uma maior valorização das empresas com essas práticas especiais de governança. O quadro seguinte mostra essa situação no ano de 2009, momento em que novas aberturas de capital foram interrompidas em virtude das condições de mercado:

MERCADONÚMERO DE EMPRESAS

%CAPITALIZAÇÃO DE

MERCADO (R$ MI)

%

VOLUME FINANCEIRO

(MÉDIA DIÁRIA EM R$ MI)

%

Novo Mercado

105 24,19% 557.656 23,89% 2.018 35,50%

Nível 2 19 4,38% 159.422 6,83% 323 5,68%

Nível 1 35 8,06% 830.494 35,57% 1.886 33,18%

Tradicional 275 63,36% 787.148 33,71% 1.457 25,63%

Total 434 100,00% 2.334.720 100,00% 5.684 100,00%

Fonte: Bovespa, BM&FBOVESPA - Empresas, Dez. 20092 Disponível em http://www.bmfbovespa.com.br/empresas/boletim_empresas.asp#Est1 aspx?Idioma=pt-br, acesso em 22 jul. 2014.


O quadro aponta não apenas o acerto na criação do NM, que já contava em 2009 com 105 empresas listadas, mas também a importância da criação dos níveis de acesso (Níveis 1 e 2), com regras facilitadas ante o NM e que permite uma adaptação gradativa da empresa listada no mercado tradicional. O NM, pode ser considerado como o evento institucional mais marcante na difusão das boas práticas de governança corporativa. Por sua vez, o IBGC, como associação que aglutina indivíduos e empresas interessados na promoção da boa governança, ocupa um papel de destaque como fórum para debate dessas práticas, regras e acompanhamento da situação da governança no país.

GOVERNANÇA DASEmprEsAs EstAtAis

Durante as décadas de 1980 e 1990, o mundo ocidental atravessou uma onda liberal e gerencialista na administração pública, iniciada pelos governos britânico de Margaret Thatcher e americano de Ronald Reagan, posteriormente denominada como New Public Management (Hood, 1991). Dentre os princípios desse movimento, e relacionado também ao Consenso de Washington, formulado em novembro de 1989, estava a redução do número de empresas estatais por meio de privatizações. De fato, houve um grande movimento internacional, no Brasil inclusive, de deses-tatização e saída dos estados do controle das empresas. Entretanto, apesar desse movimento, é fundamental reconhecer que as empresas estatais representam atualmente uma expressiva par-cela das economias nacionais e geração de emprego. Dados da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) apon-tavam que essas empresas representavam até 20% do valor adicionado, cerca de 10% do emprego e até 40% da capitalização de mercado em alguns dos países membros (OCDE, 2004). Segundo o Banco Mundial (Robinett, 2006), a China dispõe de 17 mil empresas estatais no governo central e outras 150 mil nos governos locais, sendo que apenas as 1.200 empresas estatais listadas em bolsa produzem 18% do produto interno bruto. Na Índia, são 240 estatais não financeiras, respon-sáveis por 95% da produção nacional de carvão, 66% do petróleo, 83% do gás natural e apenas a ferrovia nacional responde por mais de 1,6 milhão de empregos. Na República Tcheca, França e Polônia, o número de empresas estatais varia de 1.200 a 1.800, chegando, no caso da França, a representar cerca de 8% do total de empresas no país. No Brasil, as empresas estatais federais estão definidas no Decreto-Lei 200, de fevereiro de 1967. Assim, o Artigo 4º dispõe que a administração indireta compreende autarquias, fun-dações, empresas públicas e sociedades de economia mista. Conforme detalhado no Artigo 5º (Brasil, 1967):

“II - Emprêsa Pública - a entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado, com patrimônio próprio e capital exclusivo da União, criado por lei para a exploração de ativida-de econômica que o Govêrno seja levado a exercer por fôrça de contingência ou de con-veniência administrativa podendo revestir-se de qualquer das formas admitidas em direito.

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III - Sociedade de Economia Mista - a entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado, criada por lei para a exploração de atividade econômica, sob a forma de sociedade anônima, cujas ações com direito a voto pertençam em sua maioria à União ou a entidade da Administração Indireta.” [sic]

Segundo dados do Departamento de Coordenação e Governança das Empresas Es-tatais, órgão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (DEST/MPOG), havia, em 31 de dezembro de 2013, um total de 141 empresas estatais federais, entre empresas públicas e sociedade de economia mista, com um contingente de 550 mil empregados.3 Não há dados consolidados disponíveis para todo o universo de empresas estatais, considerando estados e municípios. Apesar dessa limitação sobre o conhecimento do quadro geral das estatais no país, esses números aplicados à administração federal já registram a importância de compreender melhor a atuação das empresas estatais, em especial no que diz respeito a seus aspectos de governança corporativa. Ainda que alguns autores defendam que não deve haver diferença nos princípios que tratam da governança corporativa em empresas privadas e estatais (Ryan & NG, 2000), é fato que a atuação dos administradores dessas empresas é inibida pela necessidade de se submeter a regras específicas da administração pública, pelo controle de seu investimen-to e expansão de operações e, muitas vezes, pela falta de definição clara de seus objetivos, situações em que os limites entre o governo e a empresa estatal são confusos. De fato, a OCDE parece corroborar a necessidade de especificar melhor as característi-cas e condições que distinguem a governança corporativa em empresas privadas e estatais. Em estudo publicado em 2004, a Organização indica um conjunto de restrições que podem limitar a plena adesão das empresas estatais às práticas de governança indicadas para empresas pri-vadas (OCDE, 2004, p.6): • Empresas estatais estão sujeitas a menores restrições orçamentárias, o que pode resguar-

dá-las de ações de tomada de controle via mercado;• Muitas estatais operam em áreas nas quais a competição com o setor privado é muito pe-

quena ou inexistente; • Padrões de transparência e prestação de contas aos quais as empresas estatais estão sujei-

tas são diferentes daqueles do setor privado, por estarem orientados principalmente para o controle dos gastos públicos;

• Em geral, não há um proprietário claramente definido, mas vários potenciais proprietários que, por sua vez, podem buscar atender a objetivos diferentes. Ministérios diversos e o Congresso podem se alternar na condição de proprietário ante a empresa, tornando difusa a cadeia de comando e de accountability.

3 Disponível em http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/dest/apresentacoes/140903_Papel_do_Es-tado_nas_Empr_Est.pdf, Acesso em 25 set. 2014.


Avaliado esse contexto, a OCDE divulgou, no ano seguinte à análise anterior, propostas específicas de “Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises” (OCDE, 2005), ora em fase de revisão. Nesse documento, a instituição apresenta as diretrizes organizadas se-gundo seis temas: I. Assegurar um arcabouço legal e regulatório efetivo para as empresas estatais; II. O Estado agindo como um proprietário; III. Tratamento equitativo dos acionistas; IV. Relações com stakeholders; V. Transparência e divulgação de informações; VI. Responsabilidades dos con-selhos das empresas estatais. É importante destacar que, seja empresa pública, de controle exclusivo do Estado, ou sociedade de economia mista, com participação de investidores privados e ações transacionadas nas bolsas de valores, as empresas estatais devem buscar definir e seguir boas práticas de gover-nança, uma vez que estas se mostram essenciais para direcionar problemas como monitoramento dos gestores, organização do controle, responsabilização, alocação de custos, avaliação de de-sempenho e atração de recursos tangíveis ou intangíveis. A fragilidade nos aspectos de governança das empresas estatais pode trazer conse- quências como a baixa clareza nos objetivos empresariais, dificuldade de avaliação da eficiência e resultados da gestão, baixa transparência e permeabilidade à avaliação pela sociedade, presta-ção de contas sem separação dos custos relativos à eventual implementação de políticas públicas de responsabilidade da administração direta, menor efetividade dos sistemas de controle externo não estatais, tais como os mercados financeiros e de capitais. Com base nestas considerações, é possível destacar a importância de fortalecimento da governança corporativa da empresa estatal – pública ou sociedade de economia mista – no país, nos diversos níveis de governo. O impacto econômico e social de sua atuação, prestando serviço público ou na exploração de atividade econômica de relevante interesse coletivo ou necessária aos imperativos da segurança nacional, não pode prescindir de atender os requisitos constitucio-nais que regem a administração pública, da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e, principalmente, eficiência. Ou seja, a natureza pública e a importância social não podem justi-ficar eventuais ineficiências. Por sua vez, compreender a eficiência das estatais exige conhecer mais claramente suas atividades e sopesar os custos implícitos de sua natureza estatal. A empresa estatal está sujeita às regras de licitação para aquisição de produtos ou contratação de serviços, às limitações governamentais para realização de investimentos, às regras de concurso público nos processos de contratação de pessoal, às autorizações para políticas de remuneração do pessoal, entre outras regras. Assim, com esse extenso marco regulatório delimitando sua atuação, torna-se difícil, se não impossível, avaliar a eficiência e qualidade da gestão na empresa estatal, reduzindo a pos-sibilidade de accountability vertical, exercida pela sociedade e seus agentes (O´Donnell, 1991). Torna-se, então, essencial desenvolver boas práticas de governança na empresa estatal, de modo a ampliar sua transparência e prestação de contas, fortalecendo o conselho de administração e o conselho fiscal no papel de monitoramento da empresa em nome do estado e da sociedade.

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CONSIDERAÇõES FINAIS

Mesmo com toda a discussão recente, a governança corporativa ainda se configura como um campo de conhecimento repleto de lacunas e dificuldades. A influência da literatura e expe-riências internacionais desloca muitas vezes os problemas específicos da realidade nacional, ou minimiza, para o país, a importância da agenda de pesquisa em torno do tema. Assim, podemos destacar dois temas que estão a exigir um aprofundamento nas elaborações sobre governança, necessários a seu desenvolvimento em nosso contexto. O primeiro deles refere-se à relação entre controladores e minoritários, ou relação princi-pal-principal. Enquanto na empresa americana e inglesa o problema de agência localiza-se entre os acionistas, dispersos, e os gestores, o que resulta na discutida separação propriedade-contro-le, no Brasil – e, na realidade, na maioria dos países não anglo-saxões – a existência de um acio-nista controlador lhe traz incentivos suficientes para monitorar atentamente a gestão, reduzindo as possibilidades do oportunismo gerencial e minimizando os custos de agência. Entretanto, essa concentração de poder no controlador pode ser danosa aos minoritários, que não têm capacidade de influenciar nos objetivos estratégicos e decisões importantes da empresa. O segundo tema é, exatamente, a governança das empresas estatais. Um levantamento nas bases de dados de publicações acadêmicas nacionais indica a escassez de discussões sobre o tema, apesar de sua importância. Há um contexto teórico mais amplo que se aplica ao tema, que pode trazer referências adequadas às empresas dos diversos países, como tratado, por exemplo, pela OCDE. Entretanto, as especificidades das legislações, o quadro político-institucional e, certa-mente, a trajetória histórica de construção do tema trazem influências singulares que exigem uma maior atenção e ênfase nos estudos locais. Assim, empresas estatais têm no Brasil, por um lado, um reconhecimento de sua importância pela sociedade, por outro, um grande desconhecimento sobre seu papel (ou mesmo existência) que podem fragilizar sua atuação empresarial, necessaria-mente associado a sua função social. No contexto geral, boas práticas de governança corporativa trazem mais credibilidade às empresas, reduzindo seus riscos, facilitando acesso ao capital de investidores e bancos. Além disso, aumenta a segurança dos investidores, principalmente minoritários, estimulando seus investimentos e, com isso, ampliando a liquidez do mercado bursátil. Para as empresas estatais, a boa governança facilita também o acesso a recursos privados, aumenta sua transparência e accountability. São muitos os desafios atuais das empresas privadas e estatais. Nesse sentido, a gover-nança corporativa se insere no lado das possíveis soluções, ao facilitar a adequação da empresa contemporânea ao novo jogo de poder e influências entre os proprietários. Cada vez mais, a pro-priedade empresarial se torna de controle difuso, sujeita a interesses por vezes conflitantes de seus acionistas. A concentração do capital em grandes investidores institucionais, como fundos de ação, bancos de investimento, fundos de private equity, fundos soberanos e seguradoras, cria novas re-gras no mercado de controle empresarial, mudando novamente o jogo de poder e influência.


À guisa de ilustração, fundos de pensão no Brasil já acumulam ativos equivalentes a cerca de 17% do Produto Interno Bruto (PIB), percentuais que chegam a mais de 100% do PIB na Holanda, Islândia, Suíça e Reino Unido, atingindo cerca de 74% nos EUA e 67% no Canadá.4 Por sua vez, os fundos soberanos que segregam economias nacionais para investimentos no exterior acumulam mais de US$ 6,7 trilhões, segundo dados de agosto de 2014 do Sovereign Wealth Fund Rankings.5

Para autores como François Chesnais e David Harvey, estaria ocorrendo neste momento uma crescente financeirização do capitalismo contemporâneo, quando o capital financeiro, concen-trado com grandes bancos e fundos de pensão, torna-se mais importante que o capital industrial em termos de participação no produto interno bruto e na apropriação dos ativos da economia. De fato, o que vem ocorrendo desde a grande liquidez internacional produzida pelos petrodólares, somada à intensificação da globalização e desregulamentação dos mercados, a partir dos anos 1980, é a participação mais expressiva dos agentes financeiros nas economias nacionais e internacionais. Conforme Lapyda (2011), esse fenômeno é caracterizado pelo aumento exponencial das transações financeiras em relação às atividades produtivas, à liberalização e à desregulamenta-ção de mercados e das atividades financeiras globalmente e ao surgimento de novos agentes e instituições ligados às finanças. Como mostra em seu estudo, a partir de dados da pesquisadora Leda Paulani, enquanto a riqueza fictícia representada pelo estoque mundial de ativos financeiros cresceu de US$ 12 trilhões, em 1980, para US$ 167 trilhões, em 2006, a renda real mundial dada pelo Produto Nacional Bruto (PNB) total variou de US$ 11,8 trilhões para US$ 48,8 trilhões. Assim, em 26 anos, a relação entre o PNB e os ativos financeiros mundiais saltou de 3,42 para 13,9, apon-tando o que os autores definem como “inchaço financeiro”. Nesse cenário, não apenas as empresas privadas precisarão aprender a lidar com um am-biente de maior volatilidade e pulverização na propriedade, o que deverá ampliar sobremaneira as responsabilidades e demandas sobre o conselho de administração e demais instâncias de gover-nança. Na empresa estatal, as pressões por transparência e eficiência certamente irão se ampliar, não apenas pelas pressões da sociedade, mas também para justificar a economicidade de sua atuação. Além disso, o maior investimento no capital das empresas privadas irá exigir, também, das estatais, uma capacidade de expandir seu capital e porte, para fazer frente ao crescimento na escala de mercado e tamanho dos concorrentes, inflados pelos recursos dos investidores ins-titucionais. Por certo que as boas práticas de governança podem contribuir para que a atração de novos recursos seja um objetivo mais factível. Concluindo, assim como a gestão canalizou os desafios da empresa no século XX, é pos-sível que tenha chegado a hora da governança corporativa como fonte de vantagem competitiva das empresas. Contar com investidores de longo prazo, preocupados com a responsabilidade empresarial e socioambiental, dispostos a suportar as iniciativas da gestão e que consigam atuar sem custos ou dificuldades nas decisões coletivas é um lado da moeda. O outro é progredirmos no aprimoramento do ambiente institucional para melhorar a segurança dos negócios, os custos de transação e a rapidez nas decisões dos litígios societários.

4 Em http://stats.oecd.org/Index.aspx?DatasetCode=PNNI_NEW5 Em http://www.swfinstitute.org/fund-rankings/

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O CASO CEDAE:GESTÃO E

gOVErNANçA COrpOrAtiVA

De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), a definição de governança corporativa diz respeito à forma como uma companhia é gestada em ter-mos de seus sistemas institucionais. Ela abrange desde a estrutura e as relações que determinam direção e performance de uma organização até os processos, políticas,

regulamentos e instituições que regulam como uma empresa é administrada. Isso inclui as regras que determinam a interação entre os agentes envolvidos, como proprietários, conselho de admi-nistração, diretoria e órgãos de controle.

TRANSPARêNCIA Mais do que a obrigação de informar é o desejo de disponibilizar para as partes interessadas as in-formações que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos. A adequada transparência resulta em um clima de confiança, tanto internamente quanto nas relações da empresa com terceiros. Não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, contemplando também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que conduzem à criação de valor.

EqUIDADECaracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e demais partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis.

PRESTAÇÃO DE CONTAS (aCCouNTabiliTy)Os agentes de Governança devem prestar contas de sua atuação, assumindo integralmente as consequências de seus atos e omissões.

RESPONSABILIDADE CORPORATIvAOs agentes de Governança devem zelar pela sustentabilidade das organizações, visando à sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações.

PRINCÍPIOS BÁSICOS DEgESTÃO CORPORATIvA

Joaquim Rubens Fontes Filho*

* Mestre e doutor em administração pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (EBAPE/FGV), é professor na mesma instituição.


Os conceitos da governança corporativa servem tanto às organizações privadas quanto públicas, principalmente, com a ampliação da complexidade das relações entre Estado e socie-dade, que tem pressionado cada vez mais por resultados e pelo uso eficiente de recursos que, em última instância, pertencem a ela. Baseando-se nessa percepção, a transparência ultrapassa a mera divulgação de dados financeiros, estendendo-se aos valores seguidos pela companhia, aos métodos de gestão corporativos e a questões não mensuráveis, mas que contribuem para a con-fiabilidade da instituição. Ao abordar tópicos como equidade e prestação de contas, deve-se ter em vista a sociedade como um todo e o caráter público do serviço prestado. O mesmo parâmetro deve orientar também o compromisso com a responsabilidade corporativa, focada na sustentabi-lidade de longo prazo, de modo a tornar a empresa um legado aos cidadãos.

A IMpORtâNCIA DO CONSELHO DE ADmiNistrAçãO NA gOVErNANçA COrpOrAtiVA

O conselho de administração de uma companhia deve ser entendido como órgão funda-mental, que tem como uma das suas principais funções zelar pela sustentabilidade da organiza-ção, harmonizando os interesses dos acionistas, parceiros, clientes, sociedade civil, colaboradores, fornecedores (stakeholders). Todas as atividades desenvolvidas pela gestão devem ser exercidas sob a orientação e supervisão do conselho de administração, incluindo os comitês que tenham sido constituídos. Neste ambiente, as empresas orientadas por um sistema saudável de boas práticas de gover-nança corporativa devem estruturar seus órgãos sociais privilegiando os seguintes valores: transpa-rência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa, de modo a, com isto, beneficiar-se dos resultados deste sistema: fortalecimento da gestão; melhoria dos resultados; acesso facilitado a recursos financeiros facilitado; criação de ambiente de trabalho mais atraente, facilidade de adminis-trar; preservação e otimização do valor do negócio e contribuição para a longevidade da empresa. Dentre as responsabilidades dos conselheiros de administração está a de zelar pela lon-gevidade da corporação, em cumprimento de seu dever de zelo e de diligência. Assim, devem os-conselheiros conhecer os riscos suportados pela companhia, identificar aqueles que possam com-prometer a sua continuidade, mitigá-los, supervisionando a implementação dos controles internos necessários para se fazer respeitar as políticas estabelecidas pelo Conselho de Administração e, finalmente, verificar periodicamente a eficácia desses controles internos. Por fim, a composição qualificada e diversificada de um conselho de administração deve privilegiar a independência do profissional em relação ao acionista ou grupo de acionistas que o elegeu. Visando à efetividade das atribuições do órgão, recomenda-se, vivamente, a adoção de comitês de assessoramento, com destaque ao comitê de auditoria, tudo isto procurando o respeito ao interesse social e evitando a tomada de decisões políticas ou enviesadas que podem prejudicar os rumos e transparência da empresa.

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O INÍCIO DE UMA NOvA EMPRESA

A partir do planejamento estratégico, elaborado com o apoio da FGV, criou-se um modelo de gestão e governança que previu o estabelecimento de uma série de ações de impacto. Esse novo modelo seguiu os princípios básicos de transparência, prestação de contas, conformidade e equidade e segue sendo aperfeiçoado de acordo com as demandas da companhia. Os resultados obtidos desde 2007 foram além da reformulação gerencial e de processos, levando a CEDAE ao equilíbrio financeiro e a um ótimo desempenho econômico. Esse equilíbrio fez, inclusive, com que a empresa se tornasse autônoma e independente de recursos financeiros do governo do estado. Para orientar todo o processo de transformação, era necessário definir a missão da Nova CEDAE, sua visão de futuro e valores. Com base nestas diretrizes, a CEDAE tem aprimorado suas práticas de governança corpo-rativa, alinhadas à missão de prestar serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário voltados ao avanço da qualidade de vida da população fluminense e ao desenvolvimento socioeco-nômico, visando à satisfação da sociedade, dos clientes e dos acionistas. Ao espelhar-se no que está sendo feito de melhor no mercado, a Nova CEDAE segue em seu caminho para tornar-se uma empresa qualificada, transparente, ágil e moderna, estando cada vez mais apta a atender com eficiência às crescentes demandas dos usuários, do mercado e do governo.

MISSÃO Prestar serviços de referência em abastecimento de água, esgotamento sanitário e demais soluções em saneamento ambiental, de forma sustentável, para o desenvolvimento socioeconômico e preservação do meio ambiente, com foco na rentabilidade e satisfação da sociedade, clientes e acionistas.

vISÃOSer uma empresa de excelência em serviços de saneamento ambiental, reconhecida por sua governan-ça corporativa, sustentabilidade e rentabilidade.

vALORES

• Comprometimento: compromisso de todos os integrantes, dos membros do Conselho de Adminis-tração aos aprendizes, com o conhecimento e alcance dos objetivos da companhia para a conse-cução de sua missão institucional;

• Ética: padrões morais de acordo com as crenças básicas da sociedade, leis, regulamento e expec-tativas públicas;

• Foco na rentabilidade: busca de rentabilidade de seus negócios com compromisso social;

• Excelência: qualidade superior nos produtos e serviços e atenção à clientela.


RESPONSABILIDADE CORPORATIVA

Pautada pela transparência, a Nova CEDAE é regida por princípios claros, expressos em seu Códi-go de Ética.

Cumprir a legislação, os acordos e contratos vigentes, observando as diretrizes e políticas estabelecidas;

Atuar com cidadania e responsabilidade na promoção do bem público;

Zelar pelos recursos públicos e privados, utilizando-os de forma racional e evitando o desperdício;

Ter como objetivo a melhoria contínua de processos, sempre valorizando e estimulando o profissio-nalismo, a eficiência, a eficácia, a proatividade, o compartilhamento de conhecimentos, a criatividade e a inovação;

Garantir o fornecimento de produtos e serviços de qualidade, com tarifas adequadas;

Buscar o desenvolvimento sustentável, recuperando e preservando os recursos ambientais;

Promover a educação e a consciência ambientais;

Comprometer-se com os resultados da companhia, não medindo esforços para alcançar as metas estabelecidas;

Agir sempre com imparcialidade nas tomadas de decisões, sem favorecimento de qualquer ordem, livre de preconceitos, respeitando a diversidade de seus diferentes públicos, buscando dirimir even-tuais conflitos de interesses entre a CEDAE e seus públicos de relacionamento;

Agir sempre com transparência, justiça, honestidade, clareza e precisão nos diversos relacionamen-tos, sejam em âmbito interno ou externo;

Promover práticas de gestão de pessoal que respeitem e valorizem a diversidade, forneçam igualda-de de oportunidades, fortaleçam a motivação, a satisfação e o comprometimento;

Estabelecer relações de confiança, fortalecendo e estimulando a participação por meio da comuni-cação e da integração;

Interagir e contribuir para a promoção do bem-estar e desenvolvimento socioeconômico, por meio do fortalecimento e aperfeiçoamento das comunidades onde atua diretamente e na sociedade em geral;

Estabelecer a confiança como princípio de relação entre a empresa e seus diferentes públicos de relacionamento, atuando de forma construtiva;

Agir com transparência, clareza e precisão na comunicação com todos os públicos envolvidos nas relações profissionais, bem como nas práticas de governança corporativa;

Considerando os interesses legítimos dos públicos com os quais se relaciona e da sociedade, a CEDAE e seus representantes exercerão suas atividades de forma ética e transparente, promovendo a melhoria da qualidade de vida da comunidade, de forma planejada e sustentável.

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REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL E CONSELHOS

Empenhada em diminuir os custos e expandir as receitas corporativas, a nova estrutura de governança da CEDAE procurou adotar um desenho institucional que oferecesse maior eficiência e criasse uma mentalidade empresarial equivalente à sua grandeza. No modelo organizacional im-plementado a partir de 2007, além da Diretoria Executiva, foram previstos como órgãos integran-tes da administração dois conselhos, um administrativo e o outro fiscal, e um comitê responsável pela auditoria, atendendo aos princípios de governança corporativa. O Conselho de Administração, exibido no organograma, é composto por sete membros eleitos em Assembleia Geral de Acionistas, com mandatos de dois anos. Atendendo aos princípios de governança corporativa já destacados, foi decidida a inclusão de dois conselheiros indepen-dentes, escolhidos entre profissionais de reputação no mercado, reconhecidos pelo trabalho à frente de instituições de peso. Reunindo-se uma vez por mês, os conselheiros de administração têm como funções eleger os membros da diretoria, fiscalizar a gestão dos diretores, aprovar o regimento interno, manifestar-se sobre o relatório da administração e as contas da diretoria, deli-berar sobre proposta de alteração da política tarifária e, particularmente, dos valores das tarifas de água e esgoto, dentro dos limites estabelecidos em lei. Também é incumbência desses conse-lheiros fixar a orientação geral dos negócios da companhia, aprovar a programação anual de suas atividades e as propostas de orçamentos-programas anuais e plurianuais, acompanhando seu desempenho. Quanto ao Conselho Fiscal, o órgão dispõe de funcionamento permanente e é formado por quatro membros efetivos e pelo mesmo número de suplentes, eleitos pela Assembleia Geral Ordinária. Seus integrantes possuem mandato de um ano, sendo permitida a reeleição. Assim como o Conselho de Administração, os participantes do Conselho Fiscal reúnem-se mensalmente para manifestarem-se sobre o relatório da Auditoria Interna e os relatórios e pareceres dos au-ditores independentes, recomendando à diretoria a aplicação das medidas corretivas que julgar necessárias. Ao término do mandato, os conselheiros fiscais apresentam parecer conclusivo sobre as contas da companhia. Organismo de caráter consultivo e permanente, o Comitê de Auditoria reúne três pro-fissionais com conhecimentos financeiros e contábeis, que dominam os princípios de contabili-dade utilizados nos Estados Unidos, os united States Generally accepted accounting Principles (US-GAAP), além das normas contábeis internacionais denominadas pela sigla IFRS (international Financial Reporting Standards). Os membros do Comitê de Auditoria têm experiência em análi-se, preparação e avaliação de demonstrações financeiras, além de conhecimento de controles internos, auditoria e políticas de divulgação de informações ao mercado. Compete a esse Comitê revisar e supervisionar os processos de apresentação de relatórios contábeis e financeiros, os processos de controles internos e o trabalho dos auditores internos e independentes. Além disso, deve assegurar que as atividades da alta administração determinem um tom transparente, não ambíguo e consistente quanto ao compliance.


A Diretoria Executiva da CEDAE, por sua vez, é composta por até sete membros eleitos para um mandato de dois anos, destituíveis pelo Conselho de Administração, sendo permitida a reeleição. Entre as atribuições da Diretoria Executiva estão:

• Presidência; • Diretoria de Projetos Estratégicos e Sustentabilidade; • Diretoria Administrativo-Financeira;• Diretoria de Relações com Investidores;• Diretoria de Engenharia;• Diretoria de Produção e Grande Operação;• Diretoria de Distribuição e Comercialização do Interior; e • Diretoria de Distribuição e Comercialização Metropolitana.

A Presidência executa e cumpre as determinações da Assembleia Geral, do Conselho de Administração e da Diretoria. Já a Diretoria de Projetos Estratégicos assume a responsabilidade de dirigir, supervisionar, coordenar e planejar todas as atividades ligadas às áreas de tecnologia da informação, planejamento e gestão comercial, gestão de energia elétrica, planejamento e ges-tão empresarial e programa de redução de perdas. A Diretoria Administrativo-Financeira e de Relações com Investidores comanda os traba-lhos relacionados aos setores de assessoramento e execução orçamentária e financeira, controle e contabilidade, recursos humanos, suprimentos, transporte e equipamentos, protocolo geral e arquivo administrativo geral. Compete, ainda, a esse órgão a representação da companhia frente à Previdência Complementar (Prece) e à Caixa de Assistência dos Servidores da CEDAE (CAC). Em relação à Diretoria de Engenharia, o núcleo cuida dos programas de saneamento da Barra da Tijuca, Recreio dos Bandeirantes e Jacarepaguá e de despoluição da Baía de Guanaba-ra, além de gerenciar funções referentes a cadastramento técnico, engenharia de custos e orça-mento, elaboração e análise de projetos especiais e próprios, fiscalização de obras, controle de contratos e recuperação patrimonial. A Diretoria de Produção e Grande Operação está à frente das tarefas desenvolvidas junto às gerências Guandu/Lameirão Operação e Manutenção de Água, Controle de Qualidade de Água; Imunana/Laranjal; Grande Operação e Manutenção de Esgotos; Tratamento de Esgotos e Obras. À Diretoria de Distribuição e Comercialização do Interior cabe a direção, supervisão, co-ordenação do planejamento e fornecimento de apoio à distribuição de água, coleta de esgotos e atendimento comercial nas regiões Serrana, Litorânea Norte, Médio Paraíba, Noroeste, Leste, além de estar sob sua responsabilidade as gerências de Controle de Qualidade e Obras do Inte-rior. Com funções idênticas no que diz respeito à distribuição de água, coleta de esgotos e atendi-mento comercial, a Diretoria de Distribuição e Comercialização Metropolitana atende aos núcleos Regional Sul, Regional Centro, Regional Norte, Regional Oeste, Regional Baixada Fluminense, Re-gional Leste e à unidade de Logística.

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Há ainda a Assessoria Jurídica, responsável pela representação judicial e extrajudicial da companhia, tendo o Assessor Jurídico Chefe o status equivalente ao de Diretor. A gestão é feita por profissional Procurador de Estado, dando legalidade alinhada aos padrões exigidos pelo Con-trolador e pelas regras aplicadas às empresas estatais.

AUDITORIA E CONTROLE

Em alinhamento com os princípios de accountability e transparência, a CEDAE fortaleceu suas ações de auditoria externa e interna. Após quase duas décadas de balanços com ressalvas e abstenção de parecer, devido ao trabalho de auditoria, a empresa passou por uma reformulação. Implantou o sistema integrado de gestão ERP nas áreas de tesouraria, orçamento, controle de materiais e no processo de integração da informação, adotando o padrão internacional de conta-bilidade IFRS. Com a reorganização das contas e dos processos contábeis, a companhia refez seu ca-dastro na Comissão de Valores Mobiliários (CVM), em cujo registro estava inativo desde a gestão anterior a 2007, e passou a ser auditada pela PricewaterhouseCoopers (PwC), que figura entre as maiores prestadoras de serviços de auditoria do mundo. A PwC aprovou o primeiro balanço sem ressalvas da CEDAE. E depois dessa aprovação, todos os balanços subsequentes da empresa foram confirmados sem ressalvas. A PwC manteve-se como auditora oficial da companhia até 2012, quan-do foi substituída pela Ernst & Young (EY), outra gigante global do ramo. Internamente, o controle de processos corporativos ganhou outras normas de conduta, como a obrigatoriedade de um documento denominado checklist, usado em trâmites envolvendo a realização de obras, serviços ou compras, através de certame licitatório e em casos de dispensa e inexigibilidade de licitação das aquisições. A introdução do checklist possibilitou a melhoria na implementação dos contratos administrativos. Para aprimorar o departamento de auditoria interna, a equipe foi reestruturada. Antes, o núcleo contava com 11 profissionais, sendo apenas sete deles próprios da companhia. Atualmente, a equipe conta com 17 pessoas, tendo o número de funcionários próprios concursados dobrado para 14. Trabalham hoje no núcleo dez contadores e dois economistas concursados, além de dois empregados que exercem funções de apoio administrativo. Com essa reorganização setorial, foi possível oferecer melhores serviços. Até 2010, a CEDAE só apresentava prestações de contas quando assim era determinado pelo Tribunal de Contas do Estado do Rio de Janeiro (TCE/RJ). A partir de então, foi criado um Comitê de Auditoria Interna voltado à análise de processos de prestação de conta de contratos e convênios.


ORgANOgRAMA


COMUNICAÇÃO E MARKETING

Milena Moraes e Manuela Fantinato*

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O VAlOr DA mArCA

iNtEligêNCiA mErCADOlÓgiCA

Nascido no campo da economia aplicada, relacionado aos estudos acerca dos canais de distribuição, o conceito de marketing, migrou para o campo da gestão, complexificando seus signi-ficados. Semanticamente originário da palavra mercado (Market), estava diretamente ligado a uma cadeia produtiva que envolveria vendedores e compradores, ou seja, transações monetárias, e, ne-cessariamente, produtos. Posteriormente, o conceito ultrapassou as transações de mercado para designar uma estratégia de gestão que busca descobrir as demandas e desejos de seu público-alvo – não mais apenas um consumidor – para criar soluções e resultados capazes de conectá-lo ao seu produto ou instituição. Essa é a razão pela qual o termo foi absorvido por todo o tipo de empresa e organização, seja ela de produtos ou serviços, privada ou pública. Philip Kotler, o mais renomado teórico no assunto, sintetiza o marketing como a arte e a ciência de explorar, criar e proporcionar valor para satisfazer as necessidades de um público-alvo, de forma rentável (Kotler, 2005). Duas palavras – arte e ciência – se combinam para reiterar o duplo caráter do tema: o de criação e o de método. Embora deva valer-se da criatividade para a perma-nente reinvenção a fim de aproximar-se de seu público-alvo, o marketing se apresenta como uma ferramenta de planejamento, que requer análises cuidadosas da situação, embasadas por pesquisas consistentes de setor e, sobretudo, o estabelecimento de metas claras. Marketing é então incorporado nas empresas como uma área estratégica para alavancar vendas, abrir novos negócios, descobrir novos nichos de mercado e para satisfazer os clientes. A criação de um plano estratégico de marketing passa a ser imperativo, pois permite à empresa criar ferramentas para se diferenciar competitivamente frente a seus concorrentes, destacando a oferta de seus serviços e produtos em função de sua expertise e background, além de mapear os riscos e as oportunidades mercadológicas. Segundo Kotler e Armstrong (1995, p.31) “[...] a elaboração de estratégias de marketing com-petitivo começa com uma análise completa da concorrência. A empresa deve comparar constante-mente seus produtos, preços, canais e promoções com os de seus concorrentes mais próximos [...]”. Para isso, Kotler (2007) afirma que as empresas devem traçar suas estratégias e objetivos financeiros

* Milena é mestre em administração empresarial pela Escola Brasileira de Aministração Pública e de Empresas da Funda-ção Getulio Vargas. Manuela é mestre em Literatura, Cultura e Contemporaneidade e doutoranda em História Social da Cultura, ambas pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio). Integram o corpo de especialistas da FGV Projetos.



de maneira que deem subsídios aos de marketing, uma vez que o investimento neste setor deve ser orientado para resultados. Kotler afirma ainda que o planejamento estratégico deve ser o documento orientador para todas as decisões de marketing para as quais seus executivos devem se alinhar. No Brasil, com o crescimento econômico e desenvolvimento social gradativo, assistimos a um crescente número de consumidores mais informados, com mais acesso às tecnologias, rei-vindicando qualidade e transparência. Nesse cenário, para se manterem competindo no mercado, oferecendo mais vantagens, as empresas necessitam se (re)organizar para oferecer facilidades ade-quadas às novas demandas. De acordo com Mc Kenna (1991):

“A tecnologia está transformando as escolhas e as escolhas estão transformando os mercados. Como consequência, estamos testemunhando o surgimento de um novo paradigma de marketing – não um marketing do ‘faça mais’, que simplesmente au-menta o volume dos discursos de vendas do passado, mas um marketing baseado na experiência e no conhecimento [...]As transformações no marketing são impulsionadas pelo enorme poder e pela dissemi-nação onipresente da tecnologia [...]”.

A manutenção no mercado atual, seja em empresas públicas ou em empresas privadas, vai além da venda de um produto ou oferta de um serviço. Ela atinge a base de qualquer instituição, uma vez que está ligada à sua missão. Isso justifica o porquê de empresas estatais também se orga-nizarem para traçar seus planos de marketing, criando departamentos especializados para escutar a opinião pública, não obstante a obrigatoriedade do serviço que prestem. É verdade que as empresas públicas brasileiras pouco investiram nessa área. A obrigato-riedade de prestar um serviço, na maioria das vezes de caráter imprescindível à população, tira a competitividade do seu rol de preocupações – dois “Ps” a menos (Produto e Praça) no Composto Mercadológico de Kotler e Keller. Há um caminho cheio de possibilidades para que esse tipo de empresas se posicione utilizando-se das ferramentas de marketing. Ainda segundo Kotler:

O marketing acaba sendo a melhor plataforma de planejamento para uma agência pública que queira atender às necessidades do cidadão e que queira entregar valor real. A preocupação central do marketing é a produção de resultados que o público-alvo valoriza. No setor privado, o mantra do marketing é a valorização e a satisfação do cliente. No setor público, o mantra do marketing é a valorização e satisfação do cidadão. (Kotler, 2008)

Sabemos que as empresas públicas investem muito esforço em comunicação para fazer chegar a informação de suas atividades ao público. No entanto, essa ação é muito mais focada na obrigatoriedade de prestar informação do que uma ferramenta estratégica para anunciar mudanças, melhorias, mais serviços, mais disponibilidade do Estado. Embora o setor público sinta-se pressiona-do pelas demandas do público às informações, isso não necessariamente se traduz em qualidade e planejamento, o que acaba por resultar em um ciclo vicioso.

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A proposição que se faz é que o setor público encontre meios de se reestruturar para ofe-recer serviços de qualidade e utilizar a comunicação de forma estruturada ao plano de marketing e para promover informações transparentes e concatenadas às demandas da sociedade. De forma geral, marketing proporciona melhoria de imagem institucional e de percepção de serviços e produtos, melhor posicionamento de marca em pontos de venda e, o mais importante, relacionamento com o público. Por trás desses direcionamentos, estão análises e estudos de viabili-dade e de mercado que permitem desenvolver estratégias e ações táticas para atingir tais objetivos. É uma área de conhecimento dinâmica que avalia mercados macroeconomicamente, identifica ten-dências, novos entraves, potenciais riscos de imagem e de negócio. Enfim, prepara qualquer negó-cio para que corra o menor risco possível e atinja os resultados esperados. A essa ciência está ligada uma inteligência sistêmica que, se bem aproveitada, pode ajudar a potencializar resultados, gerar mais lucratividade e tornar a imagem de qualquer instituição positiva, levando seus consumidores a entenderem seus posicionamentos estratégicos. Podemos ampliar nosso campo de visão a aumentar nossa percepção fornecendo alguns exemplos. Marketing cultural é uma importante estratégia para corporações que se relacionam no B2B, ou seja, relacionamento entre empresas, ou para atingir um público qualificado. Marketing esportivo, no entanto, pode ser usado por corporações que se relacionam no B2C ou no B2B, ou para atingir públicos específicos também. Já marketing digital é usado para atingir grandes massas de clientes ou até mesmo para segmentos específicos. É a inteligência de mercado que avaliará os públicos diretos e indiretos para identificar a melhor estratégia de posicionamento e, por isso, essa é uma ciência que deve estar na cúpula de qualquer instituição.

plANEjAmENtO EstrAtégiCO DE mArkEtiNg, um FErrAmENtAl mEtÓDOlOgiCO

A academia oferece um amplo suporte para as empresas desenvolverem seus planos estra-tégicos de marketing. Para Kotler (2006):

“O planejamento estratégico exige ações em três áreas-chave. A primeira é gerenciar os negócios da empresa como uma carteira de investimentos. A segunda envolve a avaliação dos pontos fortes de cada negócio, considerando a taxa de crescimento do mercado e a posição competitiva da empresa nesse mercado. A terceira é estabelecer uma estratégia. A empresa deve desenvolver um plano de ação para cada um de seus negócios, a fim de atingir seus objetivos de longo prazo”.

Como se vê é improvável que uma empresa cresça de forma estruturada conquistando o mercado sem investimento em marketing. O marketing corporativo prescinde de 4 atividades de pla-nejamento (Kotler, 2006): missão, estabelecimento de unidades estratégicas de negócios, alocação de recursos em cada uma delas a avaliação da oportunidade de crescimento. É uma administração dos negócios de uma empresa com vistas à sua missão voltada para o crescimento potencial no


mercado. Cada unidade de negócios deve ser vista isoladamente para que tenha, cada qual, sua estrutura estratégica. Assim, Kotler as estrutura a partir da missão, desdobrando as atividades em: (i) análise SWOT (Strengths – forças; Weaknesses – fraquezas; Opportunities – oportunidades; e Threats – ameaças), por meio da qual é possível visualizar a situação da empresa no ambiente macroeconômico e mercadológico; (ii) estabelecimento de metas; (iii) formulação de estratégias; (iv) elaboração de programas; (v) implementação; e (vi) controle e feedback. Kotler ainda estrutura o plano de marketing em: resumo executivo, análise da situação, es-tratégia de marketing, projeções financeiras e controle. A intensidade potencial com a qual a empresa vai trabalhar depende diretamente da forma como ela vai estruturar e manipular seu planejamento de marketing.Empresas públicas, além de desenvolver seus planejamentos, devem colocar grande foco na comu-nicação das ações e dos desdobramentos e seus resultados, para garantir um processo transparen-te e aproximar o público das articulações que são realizadas. Para Kotler (2008), o desenvolvimento de marketing para o setor público gera mais legitimidade com o público:

“Os leitores do plano terão indícios que as atividades recomendadas estão baseadas em pensamento estratégico. Compreenderão porque públicos-alvo específicos têm sido selecionados – e representam o uso eficaz e eficiente de recursos. Verificarão quais custos previstos se pretende produzir em prazos específicos e quantificáveis que podem ser traduzidos em retorno sobre investimento. Certamente aprenderão que marketing é mais que publicidade. Ficarão encantados (mesmo surpresos) ao ver que você tem um sistema, método, tempo certo e orçamento para avaliar seus esforços”.

Branding, umA EstrAtégiA DE mArkEtiNg

No grande movimento de privatizações que, desde a década de 1990, vem alterando a cartografia dos serviços públicos brasileiros, observa-se a ascensão das áreas de marketing com foco na estratégia de reposicionamento de imagem e marca. Isso envolve mais do que um simples logotipo ou canais de comunicação de uma empresa. Trata-se de uma estratégia de gestão com mu-danças estruturais, que perpassa os processos internos, envolve todos os colaboradores e mapeia os pontos de contato com o público para construção de um discurso que externalize essa restrutura-ção. Uma marca é um conceito – um valor – e qualquer corporação só é capaz de disseminar valores que partam de dentro para fora. Vários motivos podem levar uma empresa a mudar a sua marca. Podemos citar fusões ou vendas, entrada em mercados externos onde não há aderência do nome à cultura local ou até mesmo da pronúncia do nome da marca, envelhecimento do grupo focal e mudanças estruturais em determinado produto/serviço carro-chefe que ocupe mais da metade das vendas da empresa e que, por esse motivo, é conhecida. Uma empresa também muda sua marca quando precisa agregar um valor muito importante, que seja o centro de seu negócio e que vai promover melhorias para o

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mercado/sociedade ou promover uma inovação que pode mudar a forma de relação da sociedade com aquilo que é ofertado. Ou ainda quando é preciso que a sociedade entenda de forma diferente, o valor que está sendo oferecido pela empresa. Fundamentalmente, isso se dá quando a companhia está em um contexto de perda de valor. A marca não é somente um ativo estratégico, mas também uma fonte de vantagem competi-tiva para uma empresa com visão centrada no negócio e que pode assumir diferenciais relacionados com a qualidade do produto/serviço e com a sua funcionalidade, novas vantagens relativas com relação a custo e tempo a fatores relacionados às expectativas e percepções do consumidor. Ressalte-se, aqui, que o critério de valor em empresas públicas não deve ser medido apenas em níveis financeiros, mas deve levar em consideração a dimensão institucional que, em larga medi-da, está ligada ao próprio Estado e suas várias relações com o cidadão. Inclui-se nisso a deterioração do serviço, de sua capacidade de atendimento a novas demandas, de potencial de crescimento e arregimento de parcerias, entre outros. Uma nova marca também permite novas formas de se rela-cionar com os multistakeholders, pois, através de novos alinhamentos discursivos, é possível passar mensagens orientadas para os objetivos estratégicos de cada parte interessada pelo negócio. Tam-bém permite que a empresa mude a forma de se comunicar empresarialmente com seu público. A seguir faremos uma análise da reestruturação de uma empresa pública que iniciou mu-danças internas e estruturais que culminam, dentre outras estratégias, na redação de um plano de marketing voltado não apenas a um novo posicionamento empresarial, focado em melhorias de serviços e benefícios para a sociedade, mas também na forma de se comunicar com o público, de forma estruturada e alinhada com às novas diretrizes.

O CAsO DA CEDAE

A mudança de marca foi o pontapé inicial que pautou o plano de marketing que colocou a Nova CEDAE no mercado, em 2007. Ao reestruturar sua marca, a Nova CEDAE revisitou todos os seus processos, estruturou o prédio novo, onde uma nova lógica empresarial passou a funcionar, com mais eficiência operacional, menos gastos, com vistas à sustentabilidade do negócio. Passou, dessa forma, a prestar melhores serviços, oferecendo respostas rápidas aos desafios que se apre-sentam, recebendo, da mesma forma, mais demanda em função do reconhecimento das melhorias. Ao mesmo tempo, melhorou o processo de comunicação por meio de adoção de novas tecnologias e sistemas de monitoramento capazes de atender às expectativas de uma sociedade em pleno de-senvolvimento que exige a oferta de serviços rápidos e eficazes.


Alinhada às mudanças gerenciais e estruturais, adotou a ideia de transparência – cuja se-mântica vai da gestão ao seu principal produto – como um dos princípios norteadores da mudança, orientada tanto para o relacionamento com stakeholders quanto com a população. Para suportar a gestão da nova identidade visual, criou também uma nova cultura de marca para o público interno, nos diferentes níveis da organização. Valores de marca são mensagens que só têm seu sentido plenamente realizado em função de um emissor. Para isso é imprescindível desenvolver bons canais de comunicação. No caso da CEDAE isso se traduziu na maior aproximação com o público por meio das lojas comerciais, das novas funcionalidades de seu site, da criação de linhas de folheteria educativa com objetivo de orientar a população em cada serviço, na relação direta e clara com a imprensa e, ainda, também dos projetos educativos de proteção ao meio ambiente. A Nova CEDAE então decide, não apenas por uma orientação estratégica de reposicionamento de mercado, mas também por uma questão de responsabilidade socioambiental, mudar sua marca para atuar, como pano de fundo, na educação e mobilização da população que usa seu serviço. Essa linha de comunicação focada na facilitação e na proteção ambiental passou a ser parte do alinhamento discursivo intrínseco à nova marca. Assistimos, no Brasil, a uma falta de cultura da população com relação aos papéis que os cidadãos devem assumir para preservar o meio ambiente e colaborar para um desenvolvimento sustentável. Isso porque, durante décadas, assistimos também a um desenvolvimento lento e de-sestruturado das grandes metrópoles com a composição de moradias em locais inapropriados, sem condições urbanas e também sem a presença do Estado para regularizar. Esse fenômeno tem sido gradual e, no Rio de Janeiro, começamos a ver locais altamente populosos sendo organizados. Mas o caminho ainda é longo. A Nova CEDAE é protagonista do sistema de saneamento básico flumi-nense e tem como papel organizar o sistema de coleta e tratamento de esgoto e de distribuição de água, ou seja, um papel de facilitação ao acesso da água e ao seu descarte.

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O CASO CEDAE:umA NOVA mArCA

A construção de uma imagem institucional condizente com a nova realidade da CEDAE foi viabilizada pela elaboração de um Plano Estratégico de Marketing, respaldado no modelo de gestão eficiente. O objetivo principal do plano era estabelecer uma relação de confiança com o consumidor, transmitindo credibilidade, unidade e segurança para

a sociedade. Para que essa proposta fosse bem-sucedida, previa-se que o plano promovesse também a uniformização da imagem corporativa, deixando definitivamente para trás os tempos em que a empresa fora associada à ineficiência organizacional e ao retrocesso.

A NOVA MARCA: um rEpOsiCiONAmENtO E mODErNiZAçãO A criação de uma nova marca para assinalar o reposicionamento da Nova CEDAE foi uma das principais ações do Plano Estratégico de Marketing. Consciente de que o principal arauto da transformação em curso na companhia devia ser o público interno, a direção empossada em 2007 optou por abrir um concurso dentro da CEDAE para lançar as bases da nova logomarca, engajando os membros da empresa na tarefa de repensá-la. O conceito criado pelos funcionários foi transmitido a uma profissional de design e a uma equipe de marketing do corpo funcional da empresa, que desenvolveram e aperfeiçoaram a identidade visual para chegar ao atual formato da logo, que passou a ser adotada na comunicação visual de todas as agências comerciais, prédios e materiais da Nova CEDAE e registrada no Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI). O trabalho de reformulação da marca promoveu uma efetiva unidade, que começou dentro das paredes dos escritórios e atingiu o consumidor final. Para consolidar a nova imagem institucional, modificaram-se lojas e agências de atendimento comercial, estações de tratamento, elevatórias, entre outras unidades. Da mesma forma, os veículos da empresa e os uniformes dos funcionários ganharam uma roupagem homogênea. Por toda a instituição, padronizava-se arquitetura, cores, sinalização, ves-timentas, de modo a conferir coesão à marca e, consequentemente, identidade visual à companhia.


* Milena é mestre em administração empresarial pela Escola Brasileira de Aministração Pública e de Empresas da Funda-ção Getulio Vargas. Manuela é mestre em Literatura, Cultura e Contemporaneidade e doutoranda em História Social da Cultura, ambas pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio). Integram o corpo de especialistas da FGV Projetos.


O propósito de unificar a nova imagem da corporação esteve alinhado à reestruturação operacional da CEDAE que, paralelamente, centralizava sua própria administração. A empresa deveria entrar no mercado associada aos valores modernos que queria transmitir. O reposiciona-mento da imagem corporativa deveria ser conduzido e executado com cuidado, a partir não só de projetos institucionais muito bem selecionados, como também de um diálogo direto e transparen-te com a imprensa e, sobretudo, com o consumidor final. A padronização das lojas e agências de atendimento comercial também foi prevista pelo novo modelo de gestão que visava melhores condições de trabalho para os empregados e aten-dimento ao público em geral. Entre as ações efetuadas, as lojas e agências foram dotadas de cartazes, displays e diversos materiais de comunicação, com o intuito de oferecer o máximo de informações possíveis para que o atendimento fosse mais ágil e para que a permanência do clien-te no local fosse otimizada. Em alguns casos, foram incluídas TVs e DVDs para veiculação de mensagens sobre preservação ambiental e vídeos institucionais sobre a Nova CEDAE. Em 2009, inaugurou-se a agência de atendimento do Centro do Rio de Janeiro, após a reforma do prédio histórico onde se encontrava uma elevatória de esgoto e onde hoje funciona a unidade. Com mais conforto e comodidade, a agência passou a atender 30 bairros e contemplou o acesso aos portadores de necessidades especiais por meio da construção de rampas e sanitários exclusivos para cadeirantes. Os espaços físicos da companhia incorporaram a reorganização conduzida no âmbito in-terno, sendo capazes de demonstrar para o cliente o novo direcionamento de gestão. O cuidado com as lojas e agências comerciais estendeu-se até o consumidor final, reconfigurando a relação da empresa com a sociedade. As campanhas em forma de folheteria ocuparam outro foco das estratégias de marketing no relacionamento com o consumidor. Os folders, distribuídos nas ruas em datas comemorativas e durante obras, pretendiam conscientizar e informar a população, especialmente, quanto à eco-nomia de água, conservação ambiental e uso correto da rede de esgoto. A divulgação desses há-bitos e comportamentos foi e continua sendo fundamental para a CEDAE. Sendo 80% da clientela da companhia residencial, a adoção no dia a dia desses cuidados sustentáveis proporciona não apenas um retorno financeiro para a empresa, como assegura o seu futuro, visto que os serviços prestados pela CEDAE são diretamente afetados pelas condições do meio ambiente. Em 2007, a nova CEDAE passou a distribuir, no Dia Mundial das Águas, 50 mil folders dando orientações de como evitar o desperdício de água. O material também detalhava projetos de gestão de recursos hídricos para minimizar agressões ambientais. Na Semana Mundial do Meio Ambiente de 2011, a companhia convidou, por meio de fo-lhetos, os moradores da cidade a plantar uma árvore. Os folders impressos em papel reciclado continham uma semente de ipê amarelo e foram distribuídos em locais de grande circulação, como os pedágios da Ponte Rio-Niterói e da Linha Amarela, e em pontos estratégicos, como a Estação de Tratamento de Água Guandu e o projeto Rio Academia em Copacabana, que instalou uma academia ao ar livre no bairro.

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Folhetos também passaram a ser distribuídos em locais com previsão de obras, de modo a preparar a população para possíveis transtornos e esclarecer os impactos positivos para socie-dade. Além dos folhetos, a divulgação de comunicados em jornais locais tornou-se outra estraté-gia de comunicação com a sociedade. Essas ações partem do princípio de que a confiança dos consumidores é resultado de uma política institucional transparente, capaz de conduzir ao diálogo e assim gerar confiabilidade à empresa.

CONSCIENtIZAÇÃO DE VALORES E FORTALECIMENTO DA MARCA

Mais um alicerce do processo de aproximação da Nova CEDAE com a sociedade foi a partici-pação da companhia em grandes eventos culturais, ambientais e esportivos que aconteceram no Rio de Janeiro, que contribuíram para a divulgação de seus valores e apoiaram no fortalecimento de sua nova marca. Como maior festa popular do país, o Carnaval tem sido um dos eventos mais relevantes para a empresa. Anualmente, a CEDAE fornece água potável para aqueles que desfilam no Sam-bódromo, além de sinalizar todos os banheiros com placas educativas contendo mensagens como “Economize Água, Salve o Planeta”, “Feche a Torneira, Economize Água”, “Jogue o Lixo no Lixo” e “Vaso Sanitário não é Lixeira.” Trata-se de uma campanha de educação e conscientização pela pre-venção do meio ambiente, com foco na economia de água e no uso correto das redes de esgoto. A companhia também foi a fornecedora oficial da água consumida nos Jogos Pan-Ameri-canos sediados no Rio. Com a adoção do slogan Nova CEDAE no Pan 2007: “a saúde dos atletas vale ouro”, a empresa distribuiu mais de 5 milhões de copos envasados com água própria aos esportistas, delegações e demais participantes dos jogos. Durante o evento esportivo, também executou ações preventivas e corretivas para operação e manutenção das redes de abastecimen-to de água e tratamento dos esgotos. Depois da experiência com o Pan, a CEDAE promoveu atividades similares durante os Jo-gos Mundiais Militares de 2011, fornecendo um milhão de copos de água, igualmente envasados por água da companhia, para hidratar atletas e todos os envolvidos no torneio durante as com-petições, intervalos, cerimônias de abertura e encerramento e também nas Vilas Olímpicas. Para garantir o sucesso dos Jogos Mundiais Militares, ainda alocou funcionários para o monitoramento 24h da operação dos sistemas de abastecimento de água, esgotamento sanitário e do controle de qualidade da água. Em 2012, a CEDAE foi a água oficial da Conferência das Nações Unidas sobre Desenvolvi-mento Sustentável, a Rio + 20. A empresa disponibilizou pipas d’água e aguadeiros para hidratar o público visitante, manteve um laboratório móvel para análise da água consumida e vistoriou os reservatórios de água nas sedes do encontro internacional. Em todos esses eventos, a atuação da companhia foi responsável e ativa, não se limitan-do apenas à comunicação da nova marca, mas investindo em campanhas de educação e cons-cientização. No Rock in Rio 2013, por exemplo, teve relevante atuação na campanha em defesa


da sustentabilidade, feita por meio de folhetos de veiculação, que orientavam sobre o consumo consciente de água e o uso correto da rede de esgotamento sanitário. Manteve ainda, durante o festival, um laboratório móvel para análise da água consumida, monitorando e divulgando no site corporativo essas informações. A relação com a imprensa também foi aprimorada e tornou-se um importante canal de interlocução com a sociedade, ao permitir respostas rápidas à população e divulgar os valores e ações empreendidas pela Nova CEDAE. A assessoria de imprensa da companhia começou a exercer um papel ativo no contato com os principais veículos de comunicação do estado, prontifi-cando-se a responder a todos os questionamentos das comunidades e da população fluminense em geral, e a todas as matérias divulgadas na mídia, zelando pela transparência e pela apuração correta das informações. Outra ação concebida durante a nova gestão foi a realização de media trainings, aplicados em 70 gestores para desenvolver suas habilidades comunicativas. O treina-mento desses profissionais para interagir com a imprensa tinha como intuito modificar a forma como a empresa atuava publicamente, garantindo à instituição maior transparência.

RELACIONAMENtO COM O CONSUMIDOR E A SOCIEDADE

Para aperfeiçoar os canais de relacionamento com o cliente, a assessoria de imprensa da Nova CEDAE desenvolveu ações contínuas de divulgação, a exemplo da organização de visitas às instalações da empresa a um público amplo, abarcando desde especialistas e pesquisadores a estudantes da área de meio ambiente e escolas. A Estação de Tratamento de Esgotos (ETE) da Barra da Tijuca, na Zona Oeste do Rio de Janeiro, dispõe, de um Centro de Visitação Ambiental, inaugurado em 2010. A estrutura da unidade tem também um espaço de lazer infantil, além de um aquário marinho com diversas espécies aquáticas. Os dois mil litros de capacidade do aquário são abastecidos com água salgada da zona do emissário submarino. A modernidade da agência da Barra da Tijuca enquadra-se no novo modelo de adminis-tração da companhia, que empreendeu modificações em outros estabelecimentos. Ainda na Zona Oeste, a agência de Jacarepaguá aumentou o número de guichês de quatro para doze e, devido à demanda, estendeu o horário de atendimento. Recentemente, a renovação chegou à Elevatória de Esgotos do Leblon, na Zona Sul, cujo local estava sem sofrer intervenção há praticamente 50 anos (ainda usava placas datadas de 1953). O abandono que imperava no passado não está mais presente, e as agências foram reformadas, facilitando a aceitação por parte do consumidor. Em 2009, a gerência da Regional Sul, que engloba Zona Sul, Barra, Recreio e Jacarepa-guá, inovou ao desenvolver um sistema que monitora as solicitações feitas no atendimento de suas agências. Por esse procedimento, todos os pedidos dos clientes recebem um registro, pelo qual é possível verificar o histórico de solicitações cadastradas. Além disso, são registrados os tipos de demandas para que as maiores solicitações sejam avaliadas pela gerência. Esse sistema, oferecido pela Assessoria de Tecnologia da Informação, possibilita que todas as agências comer-ciais da CEDAE trabalhem atuando nos focos de insatisfação dos clientes.

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No ano anterior, a mesma Regional Sul decidiu monitorar os grandes clientes que repre-sentavam um forte potencial de arrecadação. Hoje, acompanha-se de perto o consumo de água das grandes empresas, indústrias e fábricas, além da rede hoteleira, de shoppings, hipermercados e condomínios. Foi criada a Assistência de Demanda de Mercado com o objetivo de captar au-mento para cartela de faturamento. Outro aspecto relevante, que assegura cada vez mais transparência e canais de rela-cionamento com a sociedade, é o desenvolvimento do site da empresa, pelo qual o consumidor pode acompanhar de forma permanente as informações que necessita. Se antes da atual gestão a home page era de difícil acesso e carecia de informação, atualmente os principais projetos da CEDAE estão disponíveis online e são constantemente atualizados com dados e números. A página online da CEDAE disponibiliza a segunda via da conta de água para os usuários, além de oferecer ao consumidor suas últimas doze contas. O site é uma ferramenta fundamental, que recebe cerca de 5 mil visitações diárias, entre outros serviços. A meta é construir um espaço interativo, dinâmico e moderno, com uma estrutura profissional. Para essa tarefa, foram contrata-das empresas especializadas e que desenvolvem sites internacionais. Também na web está disponível um boletim de notícias internas, que inclui datas de pa-gamento dos salários, entrevistas com especialistas (médicos, gestores, engenheiros, entre ou-tros) sobre assuntos de interesse, sistemas implantados, obras realizadas pela CEDAE, centros de visitação, contratos assinados e novidades da UniverCEDAE. Mensalmente, esse material é reunido e editado, sendo distribuído a todos os funcionários. A partir do boletim interno, circulam informações de diversas áreas da empresa, dando um retorno aos funcionários sobre os esforços produzidos para o desenvolvimento e fortalecimento institucional. A publicação também divulga notícias sobre melhorias nas condições de trabalho dentro da CEDAE.

O RECONHECIMENTO NACIONAL E OS PRêMIOS

Após a reconfiguração interna da CEDAE, o reconhecimento externo chegou. A divulgação dos projetos efetuados nas áreas de saneamento, meio ambiente e tratamento de água gerou cre-dibilidade à companhia, que foi recompensada a partir da uma extensa lista de premiações. Os esforços do modelo de gestão e modernização gerencial, aliados a valores como transparência, confiança, responsabilidade social e ambiental, contribuíram para estreitar a relação com a socie-dade e foram comprovados pelos seguintes prêmios:


Prêmio Nacional de Qualidade em Saneamento – PNQS – menção honrosa;

Prêmio Nacional de Qualidade em Saneamento – PNQS – menção honrosa;

Prêmio qualidade Rio – PQRio – menção honrosa;

Atestado de Conformidade com Exercício Profissional do Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia do Rio de Janeiro – CREA – RJ;

1º Prêmio Rotary de Responsabilidade Social na categoria “Preservação do Meio Ambiente”;

Prêmio Brasil de Meio Ambiente do Jornal do Brasil – Categorias “Energética” (com o projeto “Produção de Biogás, Biodiesel e Biossólidos a partir do Esgoto Tratado na Estação Alegria”) e “Meio Ambiente” (com o projeto “Reuso de Águas do Efluente da Estação de Esgoto Penha”).

6º Prêmio FURNAS Ouro Azul – finalista na categoria “Empresa Pública”;

Guiness World Records – Estação de Tratamento do Guandu recebeu esta certificação em 2007 por ser a maior estação de tratamento de água do mundo em produção contínua;

Prêmio ACRJ de Sustentabilidade – pelo programa de reflorestamento “Replantando Vida” (replantio de mudas de espécies da Mata Atlântica para reflorestamento de rios, realizado por internos do sistema prisional do Estado do Rio de Janeiro;

Certificado Jequitibá – maior plantador de árvores do dia C – Carbono Zero – Rio 2016;

Prêmio ABERJE Regional – na categoria “Comunicação de Programas Voltados à Sustentabilidade Empresarial”, com o projeto “CEDAE Educação Ambiental”, que engloba os programas “Centros de Visitação Ambiental de Alegria e Barra da Tijuca”, “Programa CEDAE Educação Ambiental para Escolas (visitação à ETA Guandu)”, “Programa Lagoa Limpa” e “Replantando Vida”;

Prêmio Brasil Ambiental da Câmara de Comércio Americana (AMCHAM) na categoria “Educação Am-biental”, que engloba os programas “Centro de Visitação Ambiental de Alegria e Barra da Tijuca”, “Pro-grama CEDAE Educação Ambiental para Escolas (visitação à ETA Guandu)”, “Programa Lagoa Limpa”, “Replantando Vida”, o desenho animado “O Caminho das Águas”, a revista interativa em quadrinhos “Cuidando do Planeta” e o ônibus CEDAE Educação Ambiental.

Prêmio LIGHTHOUSE (INOVATION AWARD-2014), da UNYSIS, como a empresa mais inovadora em tec-nologia da informação, na América Latina.


FINANÇASMauricio Costa, Maria Margarete da

Rocha Mohelský e Raquel Pedro, sob supervisão de

Ricardo Simonsen *

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GESTÃO FINANCEIRAE CONtABILIDADE

umA NOVA EmprEsA Em NúmErOs

Trabalhar para garantir uma boa gestão financeira significa ao mesmo tempo lidar com aspectos internos e externos da empresa, que vão desde o pessoal ao ambiente macroe-conômico. Neste contexto, este capítulo visa analisar especificamente como se dá a inter-relação entre as ciências econômicas e ciências contábeis no controle do fluxo financei-

ro das empresas e como os principais aspectos de finanças e contabilidade se fazem essenciais e atuam em junção às práticas de governança e de auditoria na gestão financeira das companhias. Buscando exemplificar a descrição teórica de um arcabouço financeiro e contábil comu-mente utilizado na gestão de uma empresa, serão apresentados alguns dados da CEDAE, utility do setor de água e esgoto atuante no Estado do Rio de Janeiro, que promoveu alterações signifi-cativas no período de 2007 a 2014, melhorando sua saúde financeira.

ARCABOUÇO TEóRICO

De forma simplificada, a saúde financeira de uma empresa diz respeito à sua capacidade de gerar e de captar os recursos necessários para a realização de investimentos de forma susten-tável em longo prazo. O padrão de geração de fluxo de caixa em relação às obrigações geradas pelo endividamento é frequentemente utilizado como o melhor indicador da saúde financeira de uma empresa. Esse padrão pode ser avaliado por meio de indicadores direcionados aos diferen-tes níveis da cadeia de pagamentos do fluxo de caixa da empresa. A Standard & Poor’s Ratings Services (S&P), por exemplo, utiliza seis índices para analisar o risco financeiro de uma empresa. Esses índices são classificados em dois grupos: índices principais e índices suplementares.1 Os índices principais são:

1. Fundos Gerados pela Operação (FGO) sobre Dívida; e

*Mauricio é pós-graduado em administração (PDG/EXEC) pela Sociedade de Desenvolvimento Empresarial (SDE) e coorde-nador de projetos na FGV Projetos. Maria Margarete e Raquel Pedro são economistas com doutorado em teoria econômica pela Universidade de São Paulo (USP) e mestrado em gestão empresarial pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas pela Fundação Getulio Vargas (EBAPE/FGV), respectivamente. Ambas integram o corpo de especialistas da FGV Projetos. Ricardo Simonsen é doutor em economia pela Escola de Economia da FGV (EPGE) e diretor técnico da FGV Projetos.

Mauricio Costa, Maria Margarete da Rocha Mohelský e Raquel Pedro, sob supervisão

de Ricardo Simonsen*

1 Standard and Poor´s Ratings Services (2013)


2. Dívida sobre Lucro antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização (EBITDA).3. Os índices suplementares são:4. Juros sobre Fundos Gerados pela Operação (FGO);5. Lucro antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização (EBITDA) sobre Juros;6. Fluxo de Caixa das Operações (FCO) sobre Dívida; e7. Fluxo de Caixa Livre (FCL) sobre Dívida.

Como se observa, esses índices são calculados a partir de diferentes conceitos de ge-ração de fluxo de caixa e de diferentes rubricas contábeis associadas ao endividamento. O fluxo de caixa consiste em um relatório gerencial informativo de toda a movimentação de dinheiro (as entradas e as saídas), tendo em vista determinado período, que pode ser uma semana, um mês, ou mesmo, um dia. Trata-se de importante instrumento de controle que auxilia o gestor na tomada de decisões sobre a situação financeira da empresa (Cavalcante, 2004). O primeiro nível de geração interna de recursos corresponde ao Fundo Gerado pela Ope-ração (FGO), que é uma medida que estima a habilidade inerente de uma empresa em gerar fluxo de caixa recorrente de suas operações, independente das oscilações de capital de giro. O FGO é obtido quando se adiciona as despesas de depreciação e de amortização ao EBITDA.2

Contudo, para o funcionamento de qualquer empresa, é necessário que se tenha recursos disponíveis em caixa para cobrir eventuais descasamentos entre a entrada e a saída de recursos. Esse montante de recursos necessários para o funcionamento diário da empresa corresponde à necessidade de capital de giro, que usualmente é definido como a diferença entre ativos corren-tes e passivos correntes. Para efeitos da análise de geração de recursos da empresa, o que interessa mensurar é a variação do capital de giro de um ano para o outro, pois um aumento da necessidade desse capital drena recursos da geração de caixa da empresa, ao passo que uma redução libera recursos para a empresa aplicar em outros fins. Desse modo, é importante medir a capacidade de gerar recursos da empresa após considerar a variação do capital de giro de um ano para outro. Quando a variação do capital de giro é deduzida do FGO obtém-se o segundo nível de geração de caixa do projeto, que é Fluxo de Caixa das Operações (FCO). Esse representa o fluxo de caixa que está disponível para financiar investimentos, repagar empréstimos, distribuir dividendos ou recomprar ações. Ao longo do tempo, a empresa deve repor os seus ativos fixos, que são naturalmente depre-ciados pela passagem do tempo ou pela evolução tecnológica. Além do mais, para crescer, a empre-sa precisa não só renovar, mas também ampliar o estoque de ativos. Esses desembolsos associados com a aquisição de ativos fixos representam os investimentos realizados pela empresa. A exclusão dos investimentos do FCO gera o Fluxo de Caixa Livre (FCL), que é o último nível de geração de caixa operacional. Importante ressaltar que o FCL não considera o fluxo finan-ceiro, representado pelas despesas de juros ou distribuição de dividendos, devidos aos financia-dores do projeto, nem entradas e saídas de recursos de dívida ou de acionistas. Um FCL positivo é um sinal de solidez e é útil para distinguir entre duas empresas que apresentem o mesmo FGO. Contudo, é usual que o FCL apresente valores negativos em fases de grande ex-pansão da empresa, o que a obriga a buscar recursos junto aos seus acionistas e/ou endividar-se junto a terceiros.

2 EBITDA é a sigla em inglês para Lucros antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização.

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Mesmo quando o FCL é positivo ou quando o acionista dispõe de recursos para injetar na empresa, ainda assim pode ser vantajoso para a empresa recorrer a empréstimos e financia-mentos. Uma razão é que o acesso a recursos de terceiros aumenta o montante de investimento que pode ser realizado e, assim, a empresa pode alavancar ainda mais suas operações. Se os investimentos forem bem-sucedidos, a rentabilidade da empresa aumenta. Além do mais, a mera injeção de recursos de terceiros gera benefício fiscal e aumenta o seu valor de mercado. Conclui-se, portanto, que o endividamento não só é inevitável, como é desejável. Contudo, a partir de certo ponto, o endividamento pode gerar mais custos à empresa do que benefícios. Com efeito, a empresa perde flexibilidade à medida que o seu endividamento cresce, uma vez que é mais difícil renegociar com terceiros os termos do pagamento de uma dívida. Ademais, os credores da empresa podem avaliar que o risco de não pagamento das obri-gações contratadas aumentou e, em resposta, podem ampliar o spread bancário cobrado. Com isso, o custo do endividamento se eleva. Por sua vez, o incremento do volume de endividamento em conjunto com a elevação do seu custo, amplia a exposição da empresa à insolvência. Há, portanto, um equilíbrio entre a capacidade interna de gerar recursos e a habilidade de captar recursos de terceiros, que indica a saúde financeira de uma empresa. Embora não exista uma fórmula exata de determinar esse equilíbrio, os índices financeiros listados anteriormente constituem um exemplo de método que pode ser utilizado para se realizar essa análise. O primeiro índice principal, por exemplo, calcula a participação percentual do FGO sobre a dívida da empre-sa.3 Quanto maior esse percentual, maior seria a capacidade de a empresa honrar seus compro-missos junto a terceiros. O segundo índice é uma variação do primeiro, mensurando o quanto a dívida da empresa excede o seu EBITDA. Quanto maior esse índice, maior a alavancagem financei-ra da empresa. Se esse índice for excessivamente elevado, pode indicar que essa empresa está aumentando sua exposição à insolvência. A definição das faixas de valores que indicariam uma boa saúde financeira depende de vá-rios fatores que devem ser considerados por quem está analisando a empresa. A S&P, por exemplo, avalia o ambiente econômico do país onde a empresa está instalada e o mercado no qual essa atua para definir faixas de valores em que o risco financeiro seria baixo, intermediário ou elevado.4

Obviamente, esses índices só serão confiáveis e úteis para avaliar a saúde financeira da empresa se exprimirem de fato a sua realidade operacional e financeira. Logo, considerando que a contabilidade serve pra refletir as informações para que a análise financeira fique mais apurada, é essencial que os registros contábeis da empresa reflitam o panorama operacional empresarial e estejam em conformidade com os padrões contábeis em vigor. Nesse sentido, a partir de 2007, as empresas tiveram que lidar com mudanças significativas no cenário brasileiro, quando o país deu seus primeiros passos em direção à convergência inter-nacional dos padrões contábeis, com a aprovação da nova Lei das Sociedades por Ações – Lei no

11.638/07, baseada na IFRS, e que consagra as melhores práticas de governança corporativa. Além da padronização de normas internacionais, o IFRS também promoveu importantes mudanças quanto ao eixo de análise contábil no Brasil. O antigo padrão brasileiro tinha uma visão de demons-

3 Soma de todos os empréstimos e financiamentos da empresa.4 Standard and Poor’s Ratings Services (2013)


trações financeiras voltada para o acionista e focado no lucro líquido da entidade. Com a mudança para o padrão IFRS, o eixo de decisão e de disclosure deixou de ser o acionista e passou a ser o mer-cado, o investidor, especialmente os stakeholders das companhias. Para tanto, foram introduzidos diversos itens que proporcionam mais transparência nas demonstrações contábeis e uma melhor análise comparativa do desempenho das companhias pelos investidores e analistas de mercado. Desde 2010, todas as empresas do Brasil tiveram que se adaptar a este novo padrão contábil, mas a preparação para este novo padrão de contabilidade e processo de convergência ao IFRS ensejaram relevantes transformações empresariais, impondo uma série de desafios às empresas, que vão da adequação e fortalecimento de controles internos, sistemas, formação pro-fissional ao controle patrimonial. Mas independente dos novos desafios contábeis, não raro empresas de diferentes por-tes, mercados de atuação e perfis enfrentam problemas financeiros relevantes que podem com-prometer sua atuação ou exigir reforço de capital próprio, seja de um acionista privado ou do Estado. E as causas de problemas financeiros podem ser as mais variadas, como crise econômica, má gestão, erros no controle de liquidez, fraudes ou decisões financeiras equivocadas. Empresas em crise podem enfrentar problemas financeiros, problemas econômicos, ou, no pior cenário, os dois tipos simultaneamente. Problemas financeiros são basicamente relaciona-dos à incapacidade de pagamento de dívidas, mesmo quando a empresa tem capacidade e volu-me de faturamento. Estes se dividem basicamente em relação ao tempo das dívidas comprometi-das. No curto prazo, estes problemas são caracterizados como problemas de tesouraria. Quando se trata de responsabilidades de até um ano, há um problema de liquidez. E quando o cenário se exacerba, a empresa enfrenta problemas de solvência. Já os problemas econômicos estão mais relacionados ao negócio, ou seja, a empresa apresenta uma situação onde sua capacidade de gerar receitas é insuficiente para cobrir seus custos operacionais. Se não forem administrados e corrigidos a tempo, tanto os problemas financeiros quanto os econômicos podem contribuir para que a empresa entre em uma espiral negativa, já que inadim-plência tende a comprometer a confiança de credores e investidores, reduzir rating de avaliação e dificultar ainda mais a tomada de novos volumes de capital, por encarecer o custo de crédito. Recuperar empresas com dívidas ou prejuízos não é uma tarefa fácil e muitos são os ca-sos de fracasso conhecidos no mercado. É preciso, antes de tudo, adotar uma postura rígida de gestão focada em conduzir um processo de reestruturação. E esta começa com reconhecimento do terreno, ou seja, dimensionamento do problema, que parte de fazer um diagnóstico econômi-co-financeiro e operacional-comercial. Em termos financeiros, analisar a contabilidade da empresa garantindo o lançamento de todas as dívidas, despesas, custos fixos e variáveis e a criação de números gerenciais confiáveis é o passo inicial. Isso pode, muitas vezes, piorar o cenário base, ao reconhecer despesas não lança-das previamente no balanço, mas permite entender claramente o tamanho do problema, garante transparência e facilita a execução de um planejamento exequível de recuperação.

90

A renegociação de dívidas é geralmente o segundo passo recomendado. Procurar os credores, sejam eles instituições financeiras, governo ou fornecedores, e renegociar pagamentos buscando controlar os desembolsos e sair da inadimplência, é fundamental para começar a re-construir a saúde e a imagem de credibilidade da companhia. Em termos operacionais, as ações devem ser analisadas no âmbito de cada cenário, mas, via de regra, o que se busca é economizar e incrementar a produtividade. Reduzir custos e gastos, adequar o quadro às necessidades de operação da companhia e focar em rentabilidade são me-didas comuns. Mas a redução de custos deve ser feita de forma flexível, visando minimizar efeitos negativos no longo prazo, como a queda da qualidade dos produtos, por exemplo. Se houver possi-bilidade, a venda de ativos não estratégicos também é um ponto que pode ser considerado. Em termos de implementação, para que um plano de reestruturação tenha maiores chances de sucesso, é desejável que as medidas operacionais com este foco sejam priorizadas levando-se em conta seus efeitos sobre faturamento, velocidade de implantação, contribuição sobre os lucros e riscos.

EXEMPLO PRÁTICO

Um exemplo de empresa que passou por um processo de reestruturação após anos de di-ficuldades financeiras foi a CEDAE. Utilizando o arcabouço teórico sobre análise de empresas apre-sentado até aqui como pano de fundo, é possível analisar o desempenho da empresa desde 2007. O cenário da CEDAE anterior a este ano era marcado por problemas operacionais e de gestão que se refletiam fortemente nos resultados econômicos. A realidade era de prejuízo, dí-vidas de curto prazo em padrões elevados e fluxo de caixa negativo. Como apontado pela teoria apresentada, o começo do capítulo, um fluxo de caixa negativo praticamente inviabiliza os inves-timentos necessários para a manutenção das atividades com qualidade. E, no caso da CEDAE, exigiu que acionista majoritário aportasse dinheiro, por vezes até para o custeio da empresa. No âmbito contábil, a DFP de 2006 apresentava 26 ressalvas em seu parecer de Auditoria Externa, com seu registro suspenso na CVM por falta de entrega dos ITRs de todos os anos pas-sados. Além desse quadro, o balanço da empresa não refletia a realidade financeira e econômica, visto que diversos registros contábeis deixaram de ser realizados.

PASSANDO OSNúmErOs A limpO

A partir da realização de um planejamento estratégico, a empresa articulou um conjunto de medidas de curto e longo prazo, conduzido de forma simultânea em todas as áreas, com obje-tivos e metas claras. Lidar com os problemas contábeis foi uma das primeiras medidas. Como mostrado na te-oria, este primeiro passo, apesar de árduo, é essencial para definição do cenário base. Foi neces-


sário o reconhecimento de custos e despesas na ordem de R$ 2.288 milhões, dobrando o Prejuízo Acumulado da empresa, como mostra a Nota 4 do parecer de Auditoria do Balanço publicado de 2007, transcrito abaixo:

NOTA 4 - AJUSTES RETROSPECTIVOS: A Companhia efetuou, no decorrer do exercício de 2007, ajustes relativos à mudança no critério de avaliação do contas a receber de clientes, e a reparação na contabiliza-ção de passivos a pagar e contingenciais, efetuados em montante inadequado, todos relativos ao exercício findo em 31 de dezembro de 2006, mediante constituição das provisões necessárias. Estes ajustes importam em R$ 2.288.064, e foram efetuados de acordo com a Deliberação CVM no 506/2006.

Além disso, a empresa precisou lidar com um problema contábil ainda maior, com impacto direto em suas DFP, que era a falta de controles adequados de seu Ativo Imobilizado.5 Esse des-controle provocava a falta de reconhecimento da Depreciação anual, distorcendo a DRE, além de provocar elevação da carga fiscal pelo não reconhecimento de uma despesa dedutível. O caminho adotado foi reconhecer o valor apurado com base no Inventário Físico de todos os bens da companhia, adotando o custo de reposição como valor contabilizado, seguindo como base a regra contábil prevista na Lei no 11.638/07 para Ativos não registrados, tendo como contra partida uma conta de Patrimônio Líquido – Ajuste de Avaliação Patrimonial. Esses e outros ajustes também relevantes permitiram que a empresa pudesse apresentar o parecer de auditoria de 2007 sem ressalvas, emitido pela mesma empresa que apresentou o parecer de 2006. Seguindo seu Planejamento Estratégico, a Diretoria criou o projeto Plano de Metas por Indi-cadores (PMI), que consistiu em alinhar a CEDAE às 3 maiores empresas de Saneamento do Brasil. A partir deste plano, foram mapeados e analisados os principais indicadores financeiros dessas companhias em comparação aos indicadores da CEDAE, evidenciando que, apesar de possuir o segundo maior faturamento entre as empresas do setor, o EBITDA da época estava ape-nas em décimo lugar. Com esse diagnóstico em mãos, diversas ações integradas foram implantadas para me-lhorar o desempenho financeiro.

5 Atualmente, chamado de Ativo Intangível pelas regras atuais do CPC.

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GRÁFICO 2Empréstimos e Financiamentos – Composição %

GRÁFICO 3Despesas Financeiras – (em R$ milhões)

O prOCEssO DE rENEgOCiAçãO DAs DÍViDAs


CrEDOr rEFErENtE A VAlOr tOtAl*

VAlOr* COrrigiDO pElO

CDi Até juNhO/14

Tesouro Nacional (Banco do Brasil)

Não pagamento por gestões anteriores de contrapartidas de programas de saneamento

do governo federal.

R$ 2.617.674valor pago de

JAN/06 a JUN/14)R$ 3.402.066

Dívidas Jurídicas - Trabalhistas e

Cíveis

Ações pagas e bloqueios sofridos entre 2007 e 2012, devidas de processos anteri-

ores a 2007.

R$ 1.618.507(valor pago de

JAN/07 a DEZ/12)R$ 2.329.869

Prece

Compromissos não honrados até 2007: contribuições não repassadas, incentivos

migratórios, reserva a amortizar e paridade contributiva.

R$ 1.116.926(valor pago de

JAN/07 a JUN/14)R$ 1.615.229

Governo do Estado do

Rio de Janeiro

Encontro de contas realizado com o gover-no, onde o débito da CEDAE era referente a impostos (ICMS) não pagos por gestões anteriores e os encargos sobre a multa; e o crédito era referente ao serviço de água

prestado pela companhia no qual o governo encontrava-se em débito.

R$ 532.797(valor acordado

para transfe- rên-cia de ativos pelo

Governo)

R$ 532.797

R$ 350.381(valor acorda-do pago pela

CEDAE)

R$ 554.609

Governo Federal

Pagamentos pela nova gestão de PAES, PAEX e REFIS IV referentes ao refinancia-

mento de dívidas oriundas de contribuições não repassadas até 2007 (Sesi e Senai) e de

tributos em atraso desde mesmo período.

R$ 398.311(valor pago de

JAN/07 a DEZ/13)R$ 572.401

Prefeitura Municipal do

Rio de Janeiro

Impostos (IPTU) em atraso e multas, e perío-do anterior a 2007.

R$ 367.595(valor acordado)

R$ 424.071

LightConfissão de dívida referente a serviços não

pagos

R$ 141.600(valor pago

de NOV/06 a NOV/12)

R$ 219.902

Empreiteiros, Fornecedores e

Prest. de Serviços

Ao saldo, em dezembro/2006, da dívida com prestadores de serviços. Paga integralmente

pela nova gestão.

R$ 183.844(em DEZ/06)

R$ 378.206

Governo do Estado - Dividen-

dos

Pagamento de dividendos referentes ao resultado do exercício de 2012.

R$ 38.711(valor obrigatório)

R$ 40.636

Total* R$ 7.366.345 R$ 10.069.786

* Valores em R$ milhares

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GRÁFICO 4Receitas Financeiras – R$ milhões

GRÁFICO 5Receita Líquida – R$ milhões


Em relação às medidas financeiras, implementaram-se ações relativas ao endividamento da empresa e ao pagamento de tributos. Em 2007, o volume da dívida corporativa não só era extrema-mente elevado, como o perfil dos vencimentos era de curto prazo. Para agravar o panorama, havia a pendência dos contratos inadimplentes, que acumulavam milhares de reais em juros. Esses fatores dificultavam, e até impediam, a rolagem das dívidas e o acesso ao capital. Sem fôlego financeiro, os projetos de investimento, indispensáveis para a universalização dos serviços, eram atrasados. Para lidar com o problema, montou-se uma força tarefa de renegociação com credores, com o propósito de reestruturar o perfil da dívida e regularizar os pagamentos. A iniciativa conse-guiu o alongamento dos prazos da dívida (ver gráfico a seguir)6 e a diminuição dos custos de 25% para o intervalo entre 11,5-13,5%. O pagamento das principais dívidas da empresa totalizou R$ 9,4 bilhões, corrigidos até dezembro de 2013. O endividamento incluía débitos de dívidas jurídicas (trabalhistas e cíveis) e com plano de previdência, impostos e pagamentos de serviços em atraso, além de outros emprés-timos e refinanciamentos. A renegociação das dívidas impactou também o saldo financeiro, contribuindo tanto para a diminuição das despesas financeiras quanto para a elevação das receitas. Entre 2007 e 2013, as despesas financeiras apresentaram uma média de redução de mais de 10% ao ano. No mesmo intervalo, de 2007 a 2013, as receitas financeiras cresceram em média 20% ao ano, apesar da ligeira retração de crescimento em 2013.

GRÁFICO 6% Custos de Serviços / Receita Operacional Líquida

6 Gráfico construído com base nas linhas de empréstimos e financiamentos circulantes e não circulantes para denominação de curto e longo prazo, respectivamente.

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Todos estes resultados extraídos dos balanços da empresa indicam que as medidas sa-neadoras, apresentadas no arcabouço metodológico anteriormente, quando implementadas de forma coerente, refletem-se positivamente nas demonstrações financeiras.

A MUDANÇA DOs NúmErOs

Além das medidas financeiras, a empresa adotou um conjunto de ações comerciais e ope-racionais que se traduziram em uma forte austeridade na gestão dos custos, acompanhada por uma preocupação com o aumento da arrecadação e a redução do nível de inadimplência e perda.Adotadas de maneira articulada, estas medidas foram importantes para a recuperação da CEDAE, cuja receita líquida tem apresentado um crescimento consistente. Desde 2007, o crescimento supera 53% e mantém-se em um ritmo médio de 7,4% ao ano. Na razão entre o custo de serviços prestados e a receita operacional líquida também se observa melhora.

GRÁFICO 7Lucro Bruto (em R$ milhões)


A PERCEPÇÃO DO MERCADO

Todas as ações financeiras, comerciais e operacionais afetaram positivamente o resultado financeiro da CEDAE e contribuíram para incrementar o lucro bruto da companhia, que avançou em média mais de 12% anualmente, no período de 2007 a 2013, alcançando R$ 2.264 milhões no ano de 2013. Estas mudanças dos resultados contribuíram favoravelmente para visibilidade da empre-sa, demonstrando o quanto o mercado usa as demonstrações financeiras como instrumento de análise de performance de companhias. Neste sentido, a CEDAE voltou a acessar o mercado de capitais por meio de novas opera-ções de crédito e cessão de recebíveis, o que demonstra a percepção favorável dos investidores quanto à condução dos negócios e à solidez da companhia. Além disso, a agência internacional de classificação de risco Standard & Poors (S&P), uma das mais renomadas do mundo, avaliou a empre-sa com rating brAA. A nota inclui a companhia na faixa de grau de investimento, com qualidade alta e baixo risco. No resumo da classificação apresentada, a S&P afirmou que a perspectiva estável da CEDAE incorporava as expectativas da agência de que a rentabilidade e a capacidade de geração de fluxo de caixa da companhia permaneceriam estáveis e robustas nos próximos anos. O reconhecimento do mercado mostra que o saneamento da gestão financeira, a redução de custos, a melhoria da eficiência na prestação dos serviços e a redução da alavancagem podem ser resumidas como as macroiniciativas que culminaram na inversão dos prejuízos e na obtenção de lucro.

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O CASO CEDAE:RECUPERANDO O TEMPO PERDIDO

No âmbito das finanças, o cenário da CEDAE anterior a 2007 não era animador e se mos-trava como um amplo reflexo dos problemas operacionais e de gestão que a empresa enfrentava. Décadas de déficits criaram um prejuízo em altas cifras – a empresa devia a diversos credores e fornecedores e tinha um fluxo de caixa negativo. O resultado disso

era falta de verbas para investimentos e, por vezes, até para manutenção das próprias atividades-fim, o que implicava diretamente na queda da qualidade na prestação de serviços. Reverter essa situação e garantir a sustentabilidade econômica da Companhia impu-nham-se como prioridade imediata e, como não podia deixar de ser, essa relevância foi destacada no Planejamento Estratégico da empresa. Além das medidas estritamente financeiras necessárias para garantir maior fôlego financeiro à empresa, foi necessário uma mudança no padrão de atuação em diversas áreas para buscar a rentabilidade do negócio. Tudo o que impactava as receitas e os custos da empresa precisou ser revisto e repensado. Tendo como base uma política de transparência e uma busca pela melhoria contínua nos processos de governança corporativa, a empresa foi paulatinamente planejando e implementan-do um conjunto de medidas comerciais e operacionais, com o intuito de mudar a realidade e o dia-a-dia da empresa, sempre com foco na melhoria dos controles internos, em uma forte austeri-dade na gestão dos custos, acompanhada por uma preocupação com o aumento da arrecadação e a redução do nível de inadimplência e perda. O trabalho foi intenso e foram necessários muita disciplina e comprometimento de todo o corpo de funcionários da companhia, mas os resultados conquistados pela Nova CEDAE podem ser comprovados nos números, com a saúde financeira se aprimorando ao longo dos anos. Entre 2009 e 2010, a companhia obteve a declaração de não dependência do governo do estado e, em 2012, os prejuízos acumulados reverteram-se em lucro.

Mauricio Costa, Maria Margarete da Rocha Mohelský e Raquel Pedro, sob supervisão

de Ricardo Simonsen*

*Mauricio é pós-graduado em administração (PDG/EXEC) pela Sociedade de Desenvolvimento Empresarial (SDE) e coor-denador de projetos na FGV Projetos. Maria Margarete e Raquel são economistas com doutorado em teoria econômica pela Universidade de São Paulo (USP) e mestrado em gestão empresarial pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas pela Fundação Getulio Vargas (EBAPE/FGV), respectivamente. Ambas integram o corpo de especialistas da FGV Projetos. Ricardo Simonsen é doutor em economia pela Escola de Economia da FGV (EPGE) e diretor técnico da FGV Projetos.


AS MEDIDAS COMERCIAIS

No que se refere às medidas comerciais, podem-se destacar diversas ações que, imple-mentadas em conjunto, contribuíram significativamente para o aumento da eficiência da gestão comercial, com impactos relevantes na receita. As principais providências tomadas foram norte-adas pela garantia de receita, otimização de cadastro dos clientes, redução de inadimplência e aumento da eficiência do faturamento.

• Assinatura de contratos com diversas prefeituras para prestação de serviços de água e/ou esgoto, assegurando previsibilidade de receita para os próximos anos. O contrato assinado com o município do Rio de Janeiro, por exemplo, tem validade de 50 anos e prevê renovação pelo mesmo período;

• Aumento do número de clientes com hidrômetros – Entre 2007 e 2013, o percentual subiu consideravelmente, atingindo 10,6 pontos percentuais. (passando de 65,3% para 72,4%). Isso evidencia um esforço da empresa em aumentar o controle sobre seu faturamento;

• Aumento das contas pagas no 1º mês – como resultado de um grande esforço de cobrança, houve um aumento significativo no volume de contas pagas no primeiro mês, fato que contri-buiu para o aumento da previsibilidade da receita, o que facilita a gestão financeira e melhora a solidez da empresa. De 2007 para 2013, este percentual passou de 28,5% para 46,4%;

• Restrição de Crédito a clientes inadimplentes – esta restrição consiste em um processo de ne-gativação de clientes inadimplentes que possuem CPF/CNPJ informados no cadastro (SASB), para posterior incorporação ao banco restritivo de crédito – Serasa. No período de nov/13-jun/14, 234,1 mil contas foram negativadas, das quais 131,1 mil foram pagas, resultando em uma recupe-ração de R$ 38,3 milhões e 7,6 mil contas foram parceladas, no montante de R$ 25,1 milhões;

• Aceleração na recuperação de Recebíveis – A CEDAE deu continuidade ao programa para recuperação de receita de duas formas, por meio da Gerência de Gestão Comercial, que foca nos débitos até 90 dias de vencidos, e da contratação via licitação pública de empresas de cobrança, que ganham por taxa de sucesso e focam nos débitos com inadimplência superior a 90 dias de vencimento. De janeiro de 2007 a dezembro de 2013, foi recuperado o montante acumulado de R$ 628 milhões;

• Eliminação do Limite Superior Automático - Buscando evitar perdas em função da não cobran-ça de valores devidos, a CEDAE optou por eliminar a adoção do limite superior via sistema e restringir a concessão de até dois limites na mesma matrícula dentro do período de 18 meses somente através de autorizações da Diretoria de Planejamento Estratégico – DE;

100

• Tarifa Progressiva – Sobre o questionamento judicial a respeito da legitimidade da cobrança da TARIFA PROGRESSIVA, a CEDAE buscou, junto aos Tribunais, desde o início da contestação desta modalidade tarifária, a demonstração de que, mais do que um direito da Concessionária, a tarifa progressiva revelava-se um instrumento eficaz e necessário de política tarifária, capaz de garantir a observância dos princípios da modicidade tarifária, eficiência, cortesia, razoabi-lidade, sem comprometer a cobertura dos custos operacionais, administrativos e tributários, dos investimentos realizados, da remuneração do serviço ao longo da concessão. Ademais, além dos aspectos tarifários, a progressividade visa a contenção do consumo, na medida em que inibe os consumidores quanto ao uso desmedido. Tais argumentos foram acatados, tendo o Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro, em incidente de Uniformização de Jurisprudência, editado o verbete nº82 de sua Súmula que previu, in verbis: “N.º 82 “É legítima a cobrança de tarifa diferenciada ou progressiva no fornecimento de água, por se tratar de preço público”. “Referência: Uniformização de Jurisprudência nº. 2004.018.00008. Julgamen-to em 03/10/2005. Relator: Des. Álvaro Mayrink da Costa. Votação por maioria. Registro de Acórdão em 02/03/2006”. Em 2007, chancelando tal entendimento jurisprudencial, o novo Marco Regulatório do Saneamento Básico - Lei no 11.445/2007, expressamente reconheceu tal modalidade de cobrança, encerrando a discussão judicial a esse respeito. Imediatamente, a CEDAE implantou a partir desta data a cobrança pela tarifa progressiva em todos os casos onde havia questionamento;

• Negativação dos Clientes Inadimplentes – Uma das importantes medidas tomadas pela CE-DAE para reduzir os níveis de inadimplência de clientes devedores contumazes foi apoiar a implantação de um sistema para negativação, que automatiza a relação de cobrança inter-cambiando informações sobre clientes entre Serasa e CEDAE. Este processo modernizou e acelerou o processo de cobrança permitindo negativar de forma online os valores não pagos pelos clientes e registrar seus débitos junto ao Serasa. Além disso, a empresa está implantan-do também o relacionamento via sistema com a Câmara de Dirigentes Lojistas para registro dos clientes devedores da CEDAE junto a esta instituição;

• Faturamento Agregado – O faturamento agregado, chamado internamente de “Faturão”, é a fatura agregada de vários órgãos de uma mesma esfera e foi criado com o intuito de aumen-tar a eficiência do controle de consumo e de pagamento dos órgãos públicos, já que reduz a quantidade de cadastros. Inicialmente exclusiva para os órgãos do Estado do Rio de Janeiro, a iniciativa do Faturão foi ampliada para alguns órgãos das esferas federal e municipal;

• Elaboração de Estudos Técnicos para Revisão Tarifária Anual – Até 2007, a revisão de tarifa era feita por apenas um funcionário, sem memórias de cálculo ou registro das rotinas de traba-lho. A FGV Projetos foi, então, contratada para elaboração de estudos tarifários que procedem ao reajuste aplicado às contas dos consumidores, definindo assim um índice de reajuste claro, com rigor metodológico e com base no método do Fluxo de Caixa Descontado.


Uma vez que essas medidas não foram implementadas de forma isolada, torna-se difícil identificar e até mesmo mensurar os resultados atingidos em função de cada uma. Adotadas de maneira articulada, todas tiveram impacto positivo na receita da empresa, que tem apresentado um crescimento consistente.

AS MEDIDAS OPERACIONAIS E A OtimiZAçãO DOs prOCEssOs iNtErNOs

Seguindo o planejamento estratégico da companhia, as medidas operacionais concentraram-se na busca pelo uso eficiente de recursos, o que impactou diretamente nos custos da companhia. Enquanto as receitas cresceram consideravelmente, os custos foram controlados e tiveram aumento pouco expressivo. Para conseguir realizar esse feito, as medidas operacionais empregadas pela companhia tiveram como foco a ampliação do controle interno. Nesse sentido, as áreas de su-primentos e aquisições foram as que apresentaram as mudanças e as melhorias mais significativas. A mudança no setor de suprimentos começou quando o departamento foi devidamente informatizado, com a implantação do sistema de gestão empresarial ERP, que trouxe avanços para o controle de estoque. Com o ERP, tornou-se possível verificar e controlar o histórico de consumo de cada material comprado, ajudando a aperfeiçoar a gestão do estoque. A inserção da requisição de material via sistema e o cadastramento das pessoas autorizadas a retirá-los no almoxarifa-do; foram outras novidades que garantiram maior confiabilidade e celeridade no processo. Além disso, graças ao ERP, atrelaram-se aos grupos de compra de materiais suas respectivas contas contábeis, possibilitando a correta classificação contábil de cada material, o que gerou mais credi-bilidade nas transferências de movimentações de estoque à contabilidade. A implantação do sistema de gestão, além de reforçar a agilidade nos processos, adicio-nou maior precisão à tomada de decisão, já que reduziu muito a necessidade de tratamento de dados de forma manual, método mais suscetível a erros. Na área de aquisições, a CEDAE aderiu ao Sistema de Registro de Preços, pelo qual pôde otimizar suas compras. Uma das vantagens viabilizada pelo sistema era a de que, até um ano depois de compra por processo licitatório, qualquer necessidade extra de um produto podia ser solicitada ao respectivo fornecedor pelo preço constante na Ata de Registro de Preço, sem a necessidade de realizar outra licitação. A empresa pôde se beneficiar com economia de escala, ganho de tempo e transparência nos trâmites governamentais. A reconfiguração corporativa a partir do uso de sistemas informatizados também se deu nos aspectos administrativos, beneficiando os processos internos, facilitando o controle e dando maior agilidade aos processos decisórios.

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MAIS LUCRO, mAis CONFiANçA

Hoje, após a implementação destas e de muitas outras medidas, a companhia está total-mente reestruturada e livre dos imensos passivos, apresenta um fluxo de caixa previsível e relati-vamente estável e exibe indicadores operacionais em constante melhoria. Mais moderna, eficiente e rentável, a Nova CEDAE tornou-se autossustentável, ficando in-dependente dos recursos estatais e, em consequência, liberando o governo estadual para investir em outras atividades ligadas ao bem-estar da população. Além disso, a empresa voltou a investir na ampliação e no aperfeiçoamento dos serviços prestados, sendo cada vez mais bem vista pelo cidadão fluminense, seu principal cliente.

Ao longo dos cinco anos de relacionamento profissional com a CEDAE, ini-ciados logo após o início da gestão do presidente Wagner Victer, pude perceber a clara preocupação da empresa com a melhoria dos seus sistemas e do ambiente de controles internos e com o aprimoramento dos procedimentos contábeis. Seus administradores e todos os membros de seu Conselho de Administração apoia-ram e destacaram a importância dos trabalhos que conduzi, que sempre foram vistos como um dos instrumentos para dar mais transparência aos atos de gestão e melhorar a governança da empresa.

JOÃO CESAR LIMA SÓCIO DA pWC

“

“


INFRAESTRUTURALuis Alexandre de Paula Campbell*

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EntERPRiSE RESouRcE Planning

O acrônimo ERP, que em inglês significa Enterprise Resource Planning, congrega uma história de sistemas de gestão empresarial que vêm sendo adotados inicialmente por grandes empresas desde os anos 1960, quando ainda era denominado MRP (Mate-rial Requirements Planning). A orientação mercadológica era a preocupação com o

controle de custos no setor de manufatura de produtos, que requeriam sistemas automatizados de pedidos reorientáveis por fatores econômicos ou de volume, satisfazendo as necessidades dessas empresas quanto ao planejamento e controle da produção. Atualmente, os ERPs fazem parte do universo de gestão de grandes, médias e mesmo pe-quenas empresas, não mais apenas de empresas de manufatura, mas dos mais variados setores de negócio, de instituições financeiras até empresas de varejo. Embora tenha sido um tema amplamente conhecido por especialistas na área de Tecno-logia da Informação (TI), o grande avanço na adoção se deu por vários fatores, como a redução de custos tecnológicos – especialmente os de telecomunicação – e a migração de mainframes para outras plataformas (Unix e Windows) em arquitetura cliente/servidor. Paralelos a esses fa-tores, outros episódios foram de grande importância como alavancas para a competição entre as empresas, que passaram a olhar o segmento de desenvolvimento de soluções ERP com as particularidades que cada segmento de mercado possuía: o tão disseminado “bug do milênio” e a necessidade de integração da moeda única euro na Europa tiveram papel importante nessa evolução dos antigos sistemas legados e MRPs, em direção ao ERP. Com a popularização da internet, os ERPs passaram a representar aqueles softwares ba-seados em web, provendo acesso real-time a funcionários, com agregação de funcionalidades não somente de retaguarda (back office) de negócios, mas também aquelas diretamente relacionadas a clientes, parceiros, e fornecedores. Assim, passou a expandir as tradicionais funcionalidades de oti-mização de recursos, processamento/automação de tarefas, gestão de compras e vendas, elevando a gestão de informação sobre recursos até mesmo para a colaboração entre empresas. O crescimento de computação móvel e baseada em nuvem (cloud) tem levado os desen-volvedores de soluções ERPs a concentram seus esforços em integrar os dispositivos móveis aos ambientes corporativos de ERPs. As principais preocupações atuais derivadas dessas tendências

* Mestrando em administração de empresas pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (EBAPE/FGV), é coordenador de projetos na FGV Projetos.

Luis Alexandre de Paula Campbell*


de mercado são as mesmas que sempre existiram: integração tecnológica (hardwares, softwares aplicativos, sistemas operacionais), integridade de dados, padronização, segurança, e cada vez mais demandas referentes à transparência e à governança corporativa. As soluções de ERP atuais precisam ter essas características: sistema integrado, real time, com manutenção constante, com bases de dados íntegras e unificadas, aparência consistente e amigável aos usuários em todos os seus módulos, cobrindo várias áreas funcionais da instituição (Finanças e Contabilidade, Recursos Humanos, Gestão de Ativos, Gerência de Projetos, Gestão de Relacionamento com clientes e colaboradores, Gestão de Vendas, Gestão de Compras, entre outras áreas específicas de cada setor) Ainda assim, algumas empresas se questionam quanto à estratégia de adotar sistemas ERP, a maioria delas por não conseguir enxergar seus benefícios ou não conseguir vencer o receio das mudanças necessárias antes e depois da adoção de uma solução desse porte. Uma solução ERP, apesar de trazer embutidas algumas das melhores práticas de mui-tas das indústrias de mercado (finanças, automotiva, manufatura, turismo, mídia, governo, entre outras), requer uma fase crítica de implementação, onde são necessárias parametrizações, cus-tomizações, adaptações e até mesmo exceções. O processo de seleção de uma solução ERP ao negócio da organização vai muito além de escolher a melhor referência para sua indústria. Requer, além de algumas fases muito anteriores à própria seleção, uma revisão de sua estratégia como or-ganização, incluindo definição ou revisão de seu planejamento estratégico, seu plano estratégico/diretor de TI e mapeamento e redesenho de seus processos de negócio. Relegar isso ao momen-to de implementação do ERP é discutir estratégia em momento inoportuno, quando a escolha por uma solução já foi ultrapassada. Perceber que a solução ERP escolhida não é a mais aderente à estratégia da empresa pode arruinar ou descaracterizar a implementação. Isso ocorre porque é muito difícil uma solução ERP “caber como uma luva” aos processos de negócio de uma empresa, com baixos níveis de customização e ajustes. Tal fato pode ocorrer em empresas muito novas, com processos ainda em implementação, ou em decisões do tipo top-down, que invariavelmente causam ainda mais transtornos na já complicada fase de implementa-ção. Esses transtornos vão desde uma reação em cadeia à mudança, curva alta de aprendizado na nova solução, paralisação de operações, até desvios com adoção de processos e controles alternativos ou paralelos, causando prejuízos à credibilidade do ERP. Em se tratando de soluções ERP, há uma prática comum em atender ao mercado distin-guindo as empresas desenvolvedoras de soluções (software) ERP das empresas implementadoras (também chamadas de integradoras), aquelas que de fato irão colocar a solução ERP em funciona-mento na organização-cliente. Não é incomum que muitas dessas empresas integradoras incluam serviços de mapeamento e redesenho de processos mais comuns (finanças, compras, recursos humanos, contabilidade etc.) além dos serviços de parametrização, customização, ajustes e supor-te, em suas propostas de serviços. Essa é uma alternativa para organizações clientes que ainda não enfrentaram a fase de mapeamento e redesenho de seus processos de negócio. O tempo total de implementação, nesses casos, se torna um pouco mais longo.

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Como se pode perceber, a adoção de uma solução ERP mais aderente ao negócio e processos de uma organização requer conhecimento e confirmação prévios de sua estratégia, avaliação de uma empresa fornecedora do melhor software embarcado com as melhores prá-ticas do setor, uma fornecedora de serviços de integração e implementação, e claro, um último componente: a plataforma de hardware e telecomunicações robusta que seja mais adequada a hospedar essa nova solução. A transformação cada vez maior de hardware e telecomunicações em recursos tecnológicos commodities, associada ao crescimento acelerado do cloud computing, tem tirado desse item a importância que ele já teve no passado, quando era comum uma solução ERP precisar ser homologada em certas plataformas, com níveis de performance bem distintos entre si, e claro, com grandes diferenças de custos e impactos no Total Cost of ownership (TCO). O mercado atual de soluções de ERP é bem diversificado, mesmo após as fusões, aquisi-ções e consolidações comuns a essa indústria, como aconteceu com a empresa Siebel adquirida em 2005 pela Oracle; Lawson e Intentia, cuja fusão aconteceu em 2006; e Baan que se tornou parte da Invensys e SSA, respectivamente em 2000 e 2003, ambas adquiridas em 2006 pela Infor, outro grande player de mercado. Além desses, não podemos deixar de citar SAP, IFS, Microsoft Dynamics, Epicor, Sage, QAD, Lawson, Totvs, entre outros. No grupo das implementadoras/inte-gradoras, temos IBM, Accenture, Deloitte e PWC. Muitas empresas não fornecedoras de soluções de ERP ainda atuam nesse mercado, tais como o Gartner Group e o Technology Evaluation Center (TEC), fornecendo estudos e pesquisas e exercendo papel importante quanto ao posicionamento das soluções ERP presentes no mercado, bem como tendências da indústria ERP e tendências das organizações clientes. Esses recursos são muito utilizados nas fases de identificação e seleção de soluções ERP pelas organizações clientes. Um dos setores considerados como early adopters de soluções ERP mais modernas são as empresas de utilities (água, energia, gás), em nível mundial. Além de serem fornecedoras de bens e serviços considerados essenciais, essas empresas possuem complexos processos de pro-dução, transporte, distribuição e comercialização de seus bens e serviços, e em sua maioria quase absoluta, alvo de concessões públicas e regulação governamental.

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O CASO CEDAE:INfRAEStRUtURA E

TECNOLOGIA DA iNFOrmAçãO

Sendo a CEDAE uma prestadora de serviços fundamentais de valor público, é imprescindí-vel a preocupação com a técnica e a tecnologia empregadas para aumentar a produtivi-dade e evitar desperdícios, de modo a atender da melhor forma possível seus beneficiá-rios. Nesse contexto, infraestrutura significa ter em vista as condições físicas, técnicas e

operacionais necessárias para que uma empresa possa ser gerida com eficiência. Um das primeiras medidas para lidar com o enorme passivo da CEDAE foi contratar o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) para elaborar um diagnóstico situacional e re-alizar um acordo de cooperação técnica para aperfeiçoamento da gestão comercial e eficiência operacional. Durante o ano de 2008, foram produzidos relatórios importantes, que destacavam os pontos fortes e os desafios, indicando o que precisava ser revisto na gestão para o melhor apro-veitamento dos recursos humanos e financeiros. Logo no princípio da remodelação da CEDAE, diagnosticou-se que a empresa não tinha foco no seu negócio: a prestação de serviço. Assim, as áreas operacional e comercial foram unifi-cadas de modo que cada atendimento operacional – do conserto de um hidrômetro ao desentu-pimento de um esgoto – fosse realizado como uma atitude comercial, no sentido do zelo por uma prestação de serviço eficiente, que tenha retorno para a companhia. A preocupação com a infraestrutura interna foi tomada como uma das prioridades da ges-tão, desde a regularização da Tecnologia da Informação e do uso de máquinas dentro dos escritó-rios até a construção da nova sede, na Cidade Nova. A construção do prédio, além de centralizar a administração, foi um importante catalisador de mudanças na cultura empresarial e auxiliou na assimilação da nova identidade da CEDAE. Trouxe ainda resultados de maior produtividade, siner-gia, redução de custos administrativos e otimização dos processos logísticos.

Luis Alexandre de Paula Campbell*

* Mestrando em administração de empresas pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (EBAPE/FGV), é coordenador de projetos na FGV Projetos.


MODERNIZANDO OS SISTEMAS E A TECNOLOgIA DA INFORMAÇÃO

Antes do choque de gestão, a área comercial da CEDAE era ligada à vice-presidência, que foi extinta em 2009, quase como um apêndice, uma vez que seu comando não tinha efeito real sobre o negócio. O controle mensal de arrecadação podia demorar mais de um mês para ser finalizado em função dos cerca de 10 a 15 mil documentos sem código de barras, que deviam ser identificados manualmente pelos funcionários. Somado a isso, não havia qualquer monitoramento de inadimplência, ou mesmo aviso de débitos na conta dos clientes, que continuavam sendo be-neficiários dos serviços da companhia, mesmo em irregularidade. Criar um sistema de gestão e controle informatizado que integrasse os setores da empre-sa, atendendo, sobretudo, a área comercial, integradora de diversas funções e serviços estraté-gicos, era uma das principais metas da nova administração, que deveria ser posta em prática até 2010. Para isso, foi implantado o módulo de contabilidade do sistema de gestão empresarial ERP, que gerencia desde o orçamento até o pagamento, com integração automática com os bancos. Com o novo sistema de gestão operante, o processo de cobrança foi aprimorado, evitan-do atrasos e garantindo maior transparência de dados. Integrando as diversas áreas da compa-nhia, a implantação do ERP possibilitou, finalmente, o controle da arrecadação, otimizado a partir de uma série de ações para aperfeiçoamento dos serviços e busca da manutenção da viabilidade econômica e financeira da companhia. Uma dessas importantes iniciativas foi a regularização da situação cadastral dos clientes. Em uma empresa grande como a CEDAE, que tem uma lista extensa de clientes e documentação, é fundamental poder rastrear dados confiáveis. Passou-se a dar atenção à atualização de cadas-tros como algo vinculado à cobrança, o que era impensável antes da unificação das áreas. Hoje, o cadastramento ou recadastramento de usuários é premissa para qualquer atendi-mento operacional. Quando o consumidor vai até uma agência para resolver algum problema, os funcionários cadastram o cidadão corretamente para que a empresa cobre pelo seu serviço depois. Paralelamente, foi instaurado um moderno processo de leitura de hidrômetros com emis-são simultânea da conta, permitindo o faturamento das contas dentro de padrões técnicos atu-alizados, e diminuindo o percentual das contas não entregues pelo Correio que, em algumas localidades, chegava a 25%. Na necessidade de leitura de um hidrômetro, o próprio leiturista deve registrar as principais informações a respeito da residência (se está demolida, se virou prédio etc), contribuindo para a atualização cadastral.

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A CEDAE desenvolveu um back office que faz a análise dos dados fora do padrão de normalidade para melhorar a qualidade da leitura e, consequentemente, o faturamento. O erro, de apenas 1% por mês, é analisado a partir de um sistema baseado em método de computação. Com a implantação da leitura simultânea, houve um processo de estruturação do Centro de Processamento de Dados (CPD), com a criação de procedimentos e treinamento para todos os agentes envolvidos, além do planejamento e definição de metas, o que aprimora o serviço e com-bate a evasão de recursos. O foco do projeto é a melhoria da qualidade do faturamento, minimi-zando as perdas comerciais e resgatando uma imagem positiva frente aos clientes. Também foram desenvolvidas, junto ao setor de informática, ferramentas para gestão do parque de hidrômetros, permitindo maior eficiência em trocas e otimizando os recursos de medição. Para que esse sistema funcionasse, a empresa investiu em uma tecnologia chamada PDA, que consiste em um microcoletor, cujo programa roda em telefones bloqueados, resistentes à queda. O funcionário lê o hidrômetro, pressiona o botão de uma impressora portátil, e a conta, que antes demorava três meses para ficar pronta, sai impressa. Atualmente, a CEDAE paga por leitura executada e não arca com as despesas dos hidrômetros, o que faz com que a companhia saia de um alto custo fixo obrigatório e uma mão de obra pela qual não tinha controle sobre a produtivida-de para o pagamento de um serviço. A CEDAE tem, hoje, 1.400 usuários do sistema comercial. A nova gestão estudou o fluxo de trabalho para estabelecer um procedimento que possa ser feito em todas as áreas e elaborar uma regra escrita, disponível na intranet para todos os funcionários, intitulada “Normas e Procedi-mentos.” Semanalmente, é feita uma reunião que revê esses tópicos. A intranet foi potencializada para colaborar com a melhoria da produtividade e a prestação de um bom serviço. Na equalização do controle do faturamento, não apenas a estrutura de cobrança e rece-bimento era onerosa à gestão da empresa, mas também os processos e hábitos internos. Na im-plantação do sistema informatizado de gestão, descobriu-se que todos os equipamentos da CEDAE tinham softwares irregulares. Toda a infraestrutura e comunicação de dados, TI, computador, rede e switches foram modificadas para ambientar as modernizações que estavam sendo propostas. Os principais servidores de administração de rede, baseados em Rede Microsoft, eram mantidos no antigo edifício da Rua Bambina, em Botafogo, porém, como os ativos de rede não eram integrados nem consolidados, outros servidores ficavam localizados em outros quatro pré-dios, nas ruas Sacadura Cabral, Santana e Visconde de Inhaúma, no Centro, que foram desativa-dos, todos com hardwares e softwares defasados e sem qualquer infraestrutura para segurança física e dos dados.


A precariedade era tamanha que faltava à rede de microcomputadores a mínima gestão de seus sistemas operacionais e acesso de usuários. A nova administração da CEDAE investiu significativamente não só na aquisição planejada de servidores e equipamentos com hardware e software adequados e compatíveis com as tecnologias atuais, como também investiu na gestão centralizada no Centro de Processamento de Dados (CPD) da nova sede. O CPD está comple-tamente integrado aos demais servidores e às aplicações de controle da companhia, o que se reflete na continuidade dos serviços que deles dependem. As estações de trabalho utilizadas pelos funcionários estavam em situação similar de ob-solescência e precariedade, com muitos computadores fora de linha, com alto custo de manuten-ção e consumo de energia, além de um baixíssimo desempenho, que diminuía a produtividade do pessoal e emperrava atividades e serviços. Foi constatado que quase 100% dos softwares utili-zados pelos funcionários eram pirateados, o que levou a empresa a ser ameaçada na justiça por fornecedores cobrando seus direitos sobre licenciamentos. Após diversos estudos e observação de processos internos, a solução recaiu pela terceirização. Foi feito um contrato de locação de microcomputadores de desempenho e qualidade compatíveis com cada período de renovação, manutenção técnica, reposição de peças e licenciamento de softwares inclusos no contrato. À CEDAE coube apenas a compra de um software de monitoramento de rede. O resultado foi a redução de custos, tempo de inatividade por problemas técnicos e aumento de desempenho em diversas atividades. O mesmo ocorreu com serviços como impressão, cujo gasto anual chegava a três milhões de reais, e telefonia. Com o projeto de impressão corporativa, as impressoras foram substituídas por equipamentos multifuncionais a laser, em rede de grande porte, com contratos de gestão e assistência técnica. Sua adoção permitiu à companhia a economia de 35% dos recursos gastos com toner, cartuchos e manutenção. Os sistemas de telefonia, operados de forma isolada e, no caso do sistema fixo, baseado no uso de cerca de 60 centrais telefônicas, de diversas marcas e modelos, tinham custo anual de quase quatro milhões de reais. A nova administração adotou, em 2007, a solução TC VOICEnet, que contava com uma Central Virtual de Voz, pela qual telefones fixos e móveis passaram a funcionar como ramais de uma grande central telefônica, com o uso apenas dos últimos 5 dígitos de cada linha, eliminando a necessidade de dezenas de centrais telefônicas, assim como de contratos de manutenção e de contratação de telefonistas. O novo sistema promoveu a integração de 2,4 mil linhas fixas com 600 linhas móveis, zerando tarifas de conexão intergrupo, e reduziu o custo anual médio para R$ 950 mil, gerando em seis anos uma economia total em torno de R$ 15 milhões. A racionalização dos serviços internos não representa apenas economia financeira, mas de energia de trabalho, que pode ser direcionada para a atividade-fim.

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PARCERIA INOVADORA COM A GOOGLE: CEDAE EM “NUvEM” Em outubro de 2012, a CEDAE e a Google firmaram uma parceria para implantar o conceito de computação “em nuvem” (conhecido mundialmente como Cloud) na companhia. Com esse serviço, os arquivos e aplicativos ficam “hospedados” na rede do Google, o que exige menos dos computadores dos usuários, uma vez que a empresa consegue armazenar uma capacidade maior de conteúdo no cloud. O resultado é a melhoria da eficiência dos computadores e agilidade de procedimentos. A utilização do serviço permite ao funcionário da CEDAE acessar arquivos e realizar dife-rentes tarefas pela internet, sem precisar baixar aplicativos e ocupar espaço na memória interna da máquina do seu terminal de trabalho, já que os dados não ficam armazenados em um compu-tador específico, mas em uma rede online. Quando se está conectado, é possível desfrutar das fer-ramentas do servidor online, salvar os trabalhos realizados e depois ter acesso a eles de qualquer computador com internet, pois cada micro estará “na nuvem.” O serviço de hospedagem e gerenciamento de e-mails era fornecido, desde 2000, por uma empresa externa. O procedimento foi ficando estrangulado pela necessidade de comunica-ção mais ágil e sem burocracia. O espaço de 20 megabytes por caixa postal liberado pelo forne-cedor tornou-se insuficiente para o armazenamento das demandas corporativas. Reconhecendo a premência de ampliar o serviço, a CEDAE uniu-se ao Google Apps, pos-sibilitando aos funcionários usar nos servidores da Google caixas postais com 25 mil megabytes, ou seja, 1.250 vezes maior que as anteriores. Com esta contratação, a companhia economiza e não necessita ampliar em mais 75 terabytes os seus próprios dispositivos de armazenamento de dados. Além do maior espaço de armazenagem da caixa postal, a Google disponibiliza no pacote serviços de calendário integrado, agenda, cadastro de contatos e mensagens instantâneas (SMS), todos integrados ao e-mail do funcionário. Essas funções podem ser acessadas, com segurança, onde o usuário estiver, de qualquer dispositivo fixo ou móvel. A parceria estabelecida prevê ainda o serviço hangout, que possibilita a comunicação via videoconferência, permitindo reuniões virtuais com voz e vídeo entre os funcionários. Os serviços do Google Street View, no futuro, também deverão ser utilizados em associação com o sistema da CEDAE. Assim, quando o funcionário da companhia digitar o número da matrícula de um cliente será possível visualizar, por imagem de satélite, o endereço. Dessa maneira, serão otimizados serviços como a caça a fraudes e a ligações clandestinas de água.


NOVA SEDE COM TECNOLOgIA vERDE

Com a inauguração da nova sede em 2012, a CEDAE pôde dispor de uma estrutura centra-lizada, moderna e sustentável, que fora planejada e moldada para refletir e atender os novos rumos da companhia. O salto estrutural deveria acompanhar os avanços da gestão em curso desde 2007. O prédio recém-construído concentrou atividades de 12 prédios distintos, que foram desa-tivados, e foi equipado com a chamada tecnologia verde, que inclui não apenas o reuso de água para aproveitamento em sanitários e no cultivo de jardins, como um sistema de monitoramento predial com um centro de controle programado para manter ou reduzir automaticamente a ilumi-nação em cada setor do prédio de acordo com o horário. Todas as instalações do edifício foram adaptadas para o acesso a cadeirantes e portadores de necessidades especiais. Para a realização da obra, foi criado um Fundo de Investimento Imobiliário administrado pela Caixa Econômica Fe-deral, que reuniu mais de 400 cotistas para financiamento. A nova sede abrigou a Ouvidoria, igualmente nova da empresa, um Centro de Processa-mento de Dados (CPD), com tecnologia de ponta e um Centro de Memória, além de contar com 60 salas de reuniões, três auditórios, estacionamento para 103 carros de serviço, bicicletário, con-sultório médico para funcionários e um anfiteatro com capacidade para mais de 200 pessoas. A modernização do espaço e a concentração administrativa tiveram resultado direto na melhoria da comunicação entre os setores e na otimização dos processos de trabalho, impactan-do no aumento da produtividade e na redução de custos da empresa.

CENTRO DE CONTROLE E OPERAÇÃO ENTRE OS MAIS MODERNOS

Também na sede foi montado o Centro de Controle e Operação de toda a Região Metro-politana do Rio de Janeiro (CCO-Rio). Considerado um dos mais modernos centros de controles operacionais em atividade no mundo, o CCO-Rio supervisiona a operação de todo o sistema de adução do estado fluminense e é capaz de visualizar os Centros de Controle e Operação da Esta-ção de Tratamento de Água do Guandu (ETA Guandu), do Sistema Imunana-Laranjal e de Esgotos da Zona Sul. O CCO-Rio funciona 24 horas e conta com uma “sala de crise”, destinada a reuniões para decisões rápidas com os dirigentes. Além disso, a infraestrutura do CCO-Rio dispõe de 70 estações remotas, com função de

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monitorar, em tempo real, 200 pontos de pressão, 190 pontos de vazão, 45 níveis de reservatórios, 106 status de grupos de bombas, mais de 600 pontos digitais, sendo capaz, inclusive, de controlar remotamente a abertura e fechamento de válvulas, podendo ainda ativar ou desativar, também de forma remota, grupos de bombas. Para dar segurança a essa infraestrutura, foi instalado monitora-mento com câmera 24 horas. Em fevereiro de 2013, houve falta d’água na Região Metropolitana do Rio de Janeiro em função de instabilidades na prestação de serviço da companhia de energia, o que afetou o sis-tema que atende à Estação de Tratamento de Água do Guandu, da CEDAE. Antes da criação do Centro de Controle e Operação, as crises poderiam levar até 10 dias para serem solucionadas. Com o CCO-Rio, o problema foi sanado no tempo recorde de 72 horas. Os impactos negativos à população foram minimizados utilizando o CCO-Rio, pois a partir dele a produção e distribuição de água foi equilibrada com maior eficiência. Os técnicos puderam tomar decisões mais rápidas para evitar o desabastecimento de água. Equipado com softwares de última geração, o CCO-Rio monitora à distância, por meio da telemetria, pontos de pressão na tubulação, níveis de reservatórios, qualidade da água, variação de tensão elétrica e outros dados. Também é possível acionar automaticamente as válvulas insta-ladas no sistema adutor por telecomando. O CCO permite ainda detectar rapidamente vazamen-tos nas tubulações e quaisquer anomalias no abastecimento. Além da utilização de um software americano, em sua versão mais moderna, o CCO-Rio da CEDAE apresenta outra grande novidade: o videowall, uma tela de Led, Full HD, importada da Bélgica, capaz de disponibilizar diferentes dados do sistema adutor, incluindo tabelas e gráficos, que são essenciais ao gerenciamento. Com cerca de 20 metros quadrados, o monitor - o primeiro com essa moderna tecnologia montado na América Latina - consegue mostrar diversos sistemas de adução ao mesmo tempo. Já o software, que agrega as informações sobre o sistema, identifica automaticamente qualquer mudança fora dos parâmetros autorizados e comunica aos operadores por meio do acionamento de um alarme. O objetivo do Centro de Controle Operacional não é apenas indicar vazamentos, mas principalmente controlar e transferir a água entre os diversos bairros da Região Metropolitana do Rio de Janeiro. Antes de sua criação, se ocorresse um vazamento de uma adutora de grande porte em uma área isolada, até o problema ser descoberto e corrigido, poderiam decorrer muitos dias, desperdiçando água e reduzindo a vazão da tubulação, o que levaria à falta d’água.


Nós da Google for Work nos sentimos orgulhosos em poder contribuir com o processo de modernização e aumento de produtividade que vem ocorrendo na CEDAE. Esta colaboração começou em 2012 e desde então, prossegue bem-suce-dida e ampliada proporcionando recursos de tecnologia da informação de última geração, cujos frutos a CEDAE vêm colhendo no segmento de saneamento que é de fundamental importância para a população brasileira. A CEDAE foi a empresa de saneamento pioneira no Brasil a adotar nossas soluções como o Google Apps for Work, obtendo aumento significativo de produ-tividade e de melhoria de processos internos. Novos serviços foram incorporados como o de compartilhamento de informações corporativas na nuvem - Google Drive for Work e o de videoconferência - Hangout for Work, bem como outras ferramen-tas da Google que estão ajudando a evoluir o paradigma tecnológico da CEDAE. Gostaríamos de parabenizar a nova Cedae e seus colaboradores pelo ar-rojo tecnológico que tem colocado esta empresa em patamar compatível com as líderes do segmento de saneamento.

ANTONIO LUIz SChUCh, DIREtOR GooGlE foR WoRk AMÉRICA LAtINA

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Tanto a Unisys como a CEDAE têm em comum uma grande história no Estado do Rio de Janeiro e um relacionamento comercial em tecnologia de infor-mação de mais de 30 anos. Em 2014, a Unisys completa 90 anos de fundação de nosso escritório no Brasil. Temos orgulho de participar dos principais projetos de tecnologia de informa-ção do país. Como exemplo, em 2014 fornecemos e implementamos, em 9 meses, 13 Datacenters em 12 cidades-sede da Copa do Mundo de Futebol. Os datacenters são parte dos Centros Integrados de Comando e Controle para grandes eventos. Evoluímos nossa operação para que os nossos lançamentos mundiais se-jam simultâneos no mercado brasileiro e internacional. Nossos serviços são igual-mente certificados no Brasil e em outros países. Lançamos aqui o que existe de mais inovador em soluções de tecnologia de informação aplicadas ao negócio como Stealth para proteção de ataques cibernéticos, como o ClearPath Forward!, a solução de servidor corporativo mais moderna do mundo, baseado em software com arquitetura fabric e processadores Intel, atualmente em instalação na CEDAE.

Do plano para a prática

A CEDAE opera a maior estação de tratamento de água do mundo, o com-plexo do Guandu. Atende a mais de 80% da população do Estado do Rio de Janeiro. Desde 2007, a atual gestão da empresa primou pela evolução do negócio e empreendeu um ritmo forte de transformação empresarial, chamado de a Nova CE-DAE. A empresa praticamente redefiniu os seus objetivos empresariais, declarando a visão, a missão, os princípios empresariais para cada um dos funcionários da em-presa, para seus fornecedores e para os cidadãos do Estado do Rio de Janeiro. A nova gestão da empresa passou a adotar processos e métodos compa-tíveis para cumprir com metas ambiciosas dentro de um processo de mudança para atingir, ano a ano, um modelo de melhoria contínua. A empresa vem implan-tando projetos alinhados com o Programa de Modernização Administrativa visan-do maior produtividade.

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inovação tecnológica

A transformação da área de tecnologia da informação da CEDAE iniciou-se logo durante o primeiro ano da atual gestão, com a modernização dos equipa-mentos Unisys ClearPath e softwares. Após um longo período sem investimento, com as instalações melhoradas, logo os serviços de informática foram moderniza-dos e ainda adicionados novos aplicativos e tecnologias. A CEDAE investiu em pessoas e treinamento para seus funcionários e ado-tou novas ferramentas para o uso ainda mais eficiente da informação no negócio. A mudança dos sistemas de informática para a nova sede, um edifício mo-derno, integrou toda a CEDAE. A área de tecnologia da informação e os depar-tamentos clientes de seus serviços receberam novas demandas, expansões e novos sistemas representaram o grande dinamismo do ambiente corporativo. A CEDAE contratou o mais novo modelo da família de servidores ClearPa-th Forward! da Unisys, que acaba de ser lançado mundialmente. O equipamen-to ClearPath Forward! Libra 4380 é baseado em processadores da família Intel® Xeon e utiliza arquitetura “fabric computing” avançada. O novo sistema permitirá à CEDAE mais potência e flexibilidade para as aplicações de missão crítica em um ambiente moderno e seguro. Fazem parte da solução de processamento de missão crítica moderna, dispositivos de armazenamento de dados, backup em biblioteca de fitas virtual, treinamentos e serviços de suporte especializado. A arquitetura baseada em “fabric computing” conecta recursos de com-putação e componentes através de interconexões de alta velocidade, permitindo que a empresa crie sistemas com grande escalabilidade e potência. Esta arqui-tetura utiliza a tecnologia de partição segura da Unisys (s-Par ®), fornece uma plataforma comum para a execução com segurança de aplicações ClearPath, jun-tamente com aplicações Linux e Windows que podem ser integradas. Atualmente, a CEDAE faz uso das melhores tecnologias da Unisys e, em setembro de 2014, recebeu o reconhecimento da Unisys Corporation ao vencer o prêmio lighthouse. Com isso, a empresa aponta o caminho para as demais e se destaca pela inovação no emprego de tecnologias que agregam benefícios aos milhões de cidadãos atendidos pela empresa.

AgOSTINhO ROChADIREtOR DA UNISyS

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ENGENHARIA E QUALIDADE

Luiz Carlos Duque*

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O CASO CEDAE:ENgENhARIA E qUALIDADE

O Rio de Janeiro foi a primeira cidade a implantar o saneamento no país, sendo a CEDAE herdeira de redes da época do Império. Embora o sistema seja bastante estruturado, por ser antigo, exige manutenção e reparos. Durante muito tempo, a companhia delegou a terceiros seus serviços de engenharia, desde a gestão de obras até os equipamentos

necessários para realizá-las. A memória das obras e serviços era pulverizada entre fornecedores, prejudicando o cerne de atuação da empresa. No processo de reestruturação iniciado em 2007, foram tomadas várias medidas no sen-tido de promover a centralização e a independência da CEDAE no setor de engenharia. A compa-nhia passou a investir maciçamente na área, fosse executando obras para a construção e reforma de estações de tratamento de água e esgoto, fosse adquirindo equipamentos mais modernos e seguros. Além disso, começou a investir em inteligência própria, capaz de manter e expandir o conhecimento técnico necessário para a prestação de seus serviços. As transformações empreendidas têm em vista a remodelação da CEDAE como empresa inserida na lógica de mercado e com modelo de gestão autossutentável, voltado para o avanço de sua atividade-fim. Isso inclui a captação, adução, tratamento e distribuição de água, além da coleta, transporte, tratamento de esgoto e disposição adequada dos efluentes, o que presume tecnologia de ponta e segurança no controle de qualidade.

ESTAÇÃO DE TRATAMENTO DE ÁGUA DO GUANDU: A MAIOR DO MUNDO

O rio Guandu é a maior fonte de abastecimento de água potável da cidade do Rio de Janeiro e de mais sete municípios - Nilópolis, Nova Iguaçu, Duque de Caxias, Belford Roxo, São João de Meriti, Itaguaí e Queimados. Para que essa água se torne potável, foi construída a Estação de Tratamento de Água do Guandu (ETA Guandu), que após estudo técnico realizado pela atual gestão, foi incluída em 2007 no Guinness Book, o livro dos recordes, como a maior estação de tratamento de água do mundo em produção contínua.

*Graduado em Engenharia Civil pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (Uerj) e em Direito pela Universidade Estácio de Sá, é coordenador de Projetos na FGV Projetos.

Luiz Carlos Duque*


Desde a inauguração da primeira etapa da obra, em agosto de 1955, a ETA Guandu pas-sou por sucessivas ampliações e aperfeiçoamentos técnicos que permitem uma vazão de 43 mil litros por segundo, chegando, com as melhorias realizadas, a 48 mil litros no pico, o suficiente para abastecer uma população de cerca de 9 milhões de pessoas. Essa estação de tratamento é tida como uma das principais obras de engenharia do século passado no Brasil, e a certificação do Guinness, conseguida graças à outorga de uso da água obtida pela CEDAE, evidencia a valoriza-ção internacional da engenharia brasileira. Localizada em Nova Iguaçu, na Baixada Fluminense, a ETA Guandu é formada pela junção das águas dos rios Ribeirão das Lajes, Piraí e Paraíba do Sul. A água que chega à estação vem barrenta e turva, mas sai pura e cristalina após passar por várias etapas de tratamento, como a tranquilização, floculação, decantação, filtração, clarificação, desinfecção com cloro e fluoretação. Os técnicos trabalham no sistema de plantão 24 horas por dia, e todas as operações são contro-ladas por equipamentos de alta tecnologia. Para transportar 43 mil litros de água por segundo e abastecer o consumo de 9 milhões de pessoas são necessários 44 grupos moto-bombas, com potência de 700 a 9.000 HP, consu-mindo 46.000 MWh (Megawatt-hora) de energia elétrica (suficientes para suprir uma cidade de 460.000 habitantes). Para tratar as águas do rio Guandu, são consumidas, diariamente, 140 tone-ladas de sulfato de alumínio, 20 toneladas de cloreto férrico, 15 toneladas de cloro, 25 toneladas de cal virgem e 10 toneladas de ácido fluossilícico. São coletadas e analisadas amostras de água e dos produtos químicos nos diversos pontos do sistema, desde a captação no manancial até a saída para o consumo. Recentemente, a CEDAE conseguiu, junto aos governos federal e estadual, autorização para a captação de R$ 3,1 bilhões com a Caixa Econômica Federal para a construção do novo sistema produtor de água tratada, denominado Novo Guandu (Complexo Guandu 2). Será implan-tada uma nova Estação de Tratamento com produção de 12 mil litros por segundo, com elevatória de água tratada, linha de recalque (tubulação que abastece o reservatório) e reservatório com capacidade para armazenar 57 milhões de litros. Nove reservatórios atualmente fora de operação serão reformados e 17 serão construídos em municípios da Baixada Fluminense. Serão construídas ainda 16 elevatórias de grande porte, assentados 95 quilômetros de adutoras para abastecer os reservatórios, e outros 760 quilômetros de troncos e redes distribuidoras, além da instalação de dezenas de milhares de novas ligações prediais. O Complexo Guandu 2 será o maior empreendimento de ampliação de oferta d’água das últimas duas décadas no setor de saneamento. Ao aumentar a produção de água tratada, o novo sistema vai beneficiar centenas de milhares de habitantes da Região Metropolitana, espe-cialmente toda a Baixada Fluminense. Tanto o projeto quanto os investimentos de suporte do Novo Guandu foram concebidos por técnicos da própria CEDAE. A companhia tem investido no gerenciamento interno de projetos e de empreendimentos de saneamento, retomando sua função original e deixando de transferir para consultorias a gestão plena dos empreendimentos.

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MAIS DE R$ 1,5 BILHÃO INvESTIDO EM OBRAS

Entre 2007 e 2013, a CEDAE concluiu uma série de obras de saneamento na região que abrange Barra, Recreio e Jacarepaguá, com recursos do governo do estado, além do investimento que está sendo feito na ampliação do abastecimento de água. Somente na Barra, o percentual de esgoto tratado é de 85%, e deve chegar a 100%, em 2016. Nesse período de seis anos, mais de R$ 1,5 bilhão foi investido pela companhia em toda a região. A Lagoa de Marapendi foi revitalizada e algumas espécies de peixes (como siris, carapicus, pescadas, robaletes e camarões) e aves (como o colheiro), repelidos do Complexo Lagunar pela poluição, começaram a voltar. Outras parcerias realizadas com a iniciativa privada, a Secretaria Estadual do Ambiente e instituições representativas de moradores ajudaram a tirar parte dos projetos do papel. O compro-misso com o Comitê Olímpico Estadual de despoluir as lagoas até 2016 impulsionou o ritmo das obras, tendo em vista que 52% das modalidades esportivas dos Jogos Olímpicos e Paraolímpicos de 2016 deverão ser realizadas na Barra da Tijuca. Em maio de 2013, foi dado início às obras que vão garantir o esgotamento sanitário do Eixo Olímpico, o que inclui a construção de um Tronco Coletor, na avenida Abelardo Bueno, e das elevatórias Ollof Palma e Olímpica. A previsão é que essas obras sejam concluídas em 2015. Atualmente, estima-se que 70% do Recreio dos Bandeirantes e 60% da Baixada de Jacare-paguá estejam conectados ao tratamento final. Esses números refletem o avanço na qualidade de vida dos moradores e na infraestrutura de saneamento desde que a nova gestão da CEDAE assumiu. Até 2007, quase 100% dos resíduos produzidos na região eram lançados nos rios e canais, chegando in natura ao complexo que compreende as lagoas da Tijuca, Jacarapeguá, Marapendi e Camorim. A dívida de 40 anos foi recuperada e, em 2014, foi inaugurado o Emissário Submarino da Barra, que transporta todo o esgoto tratado para o alto-mar, a 5 mil metros da costa e a 45 metros de profundi-dade. O Emissário Submarino da Barra recebeu um investimento de mais de R$ 258 milhões. Os moradores da região também foram contemplados com a Estação de Tratamento de Esgotos da Barra da Tijuca e 22 grandes estações Elevatórias de Esgoto. A interligação delas com quase todos os imóveis do bairro (e de grande parte do Recreio e Jacarepaguá) trata os resíduos, dando a eles o destino adequado por meio do Emissário Submarino. Com um investimento de mais de R$ 265 milhões, a Estação de Tratamento da Barra e a Elevatória Final entraram em operação em julho de 2009 e beneficiaram até 1,5 milhão de pessoas. Há ainda a implantação de quatro sistemas de Esgotamento em execução, incluindo o do Eixo Olímpico, que abrange as avenidas Abelardo Bueno e Salvador Allende, onde vão estar concentradas as principais atividades olímpicas. O crescimento urbano acelerado da área da Barra, Jacarepaguá e Recreio impulsionou outro projeto: o da ampliação do abastecimento de água. Para garantir o fornecimento constan-te pelos próximos 25 anos, será implantado um novo sistema para a região. O projeto inclui a


construção dos reservatórios do Outeiro e de Jacarepaguá, além da reforma do reservatório de Reunião e da implantação de 78 quilômetros de adutoras, travessias e troncos distribuidores. O reforço no abastecimento de água começará com obras que vão garantir a captação no canal que passa sobre a Estrada do Canhoto, proveniente da Estação de Tratamento de Água do Guandu. Serão efetuadas várias interligações ao sistema existente, reforçando o fornecimento e levando água aos novos reservatórios do Outeiro e Jacarepaguá, cada um com capacidade de ar-mazenamento de 20 milhões de litros de água, e o reservatório de Reunião, com capacidade para 10 milhões de litros de água. Todas as medidas têm o objetivo de equilibrar o sistema e torná-lo mais eficiente operacionalmente, melhorando o abastecimento nos meses de maior consumo. Outra intervenção importante é a construção da Elevatória de Marapendi, que está co-letando e bombeando, progressivamente, o esgoto produzido por mais de 50 condomínios da região. Com isso, aproximadamente 160 milhões de litros de esgoto por dia deixarão de ser lan-çados nas lagoas dos bairros. Em hospitais públicos localizados na área, mais de 50% dos atendi-mentos pediátricos é derivado de doenças ligadas à falta de saneamento. O Recreio dos Bandeirantes teve um avanço em seu saneamento com a construção da Eleva-tória do Recreio, na avenida Gláucio Gil, que entrou em operação em 2010. Na elevatória, são bombea-dos cerca de 500 litros de esgoto por segundo, diretamente para a Estação de Tratamento da Barra da Tijuca, de onde seguem para o destino final, no Emissário Submarino da Barra. A instalação de troncos coletores foi feita com métodos não destrutivos, beneficiando uma população de 300 mil moradores. Ainda no Recreio, a comunidade do Terreirão teve seu novo sistema de esgotamento sanitário concluído no final de 2011. Foram investidos R$ 20 milhões na construção de três eleva-tórias e na instalação de 2.500 metros de troncos coletores. As obras incluíram o assentamento de 2.650 metros de troncos coletores ao longo do Canal das Tachas, evitando o lançamento de esgotos em seu leito. Outra obra de saneamento em fase de execução vai beneficiar a Restinga de Itapeba, área entre a Barra da Tijuca e o Recreio dos Bandeirantes, atendendo de imediato a 39 mil habitantes. Até 2030, estima-se o favorecimento de 65 mil habitantes. O investimento previsto é de R$ 65 milhões. Recentemente, a CEDAE assinou contratos para aumentar a oferta de água em Japeri, na Baixada Fluminense, e para aperfeiçoar o sistema de abastecimento de água dos municípios de Itaguaí e Seropédica, na Região Metropolitana. Orçadas em R$ 21 milhões, as obras de Japeri vão beneficiar diretamente 50 mil habitantes e preveem a construção de uma Estação de Tratamento de Água com capacidade para tratar 150 litros por segundo e de um reservatório para armazenar 5 milhões de litros. Em Itaguaí e Seropédica, serão realizados investimentos da ordem de R$ 60 mi-lhões para a construção de três elevatórias que vão alimentar os reservatórios Seropédica, Chaperó-Itaguaí, Ilha da Madeira-Itaguaí e Estrela do Céu. O projeto beneficiará mais de 100 mil habitantes.

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OBRAS DE EstAçÕEs DE trAtAmENtO

A Nova CEDAE investe constantemente em obras para aumentar sua capacidade de abas-tecimento e desenvolver sua infraestrutura, a exemplo da inauguração da Estação de Tratamento de Esgotos (ETE) e o macro sistema de esgotamento sanitário da Pavuna, em fevereiro de 2014. A empresa investiu R$ 485 milhões nessa obra. A ETE Pavuna tem capacidade para tratar 1.500 litros por segundo de esgoto em regime secundário (capaz de remover 98% da carga orgânica) e é dotada de três sistemas de tratamento – pré-tratamento, tratamento primário e tratamento secundário –, além de um laboratório de aná-lise química de esgotos. A estação foi concebida dentro das técnicas mais avançadas de redução de consumo de energia, garantindo maior eficiência em todas as fases de tratamento. Construída no ano 2000, no âmbito do antigo Programa de Despoluição da Baía de Gua-nabara, a ETE Pavuna não tinha entrado antes em operação, porque os troncos coletores e as re-des de esgotos não eram ligadas à unidade. Agora, a estação irá reduzir o lançamento de esgotos in natura na Baía de Guanabara, cumprindo mais um dos compromissos assumidos pelo Estado para a realização dos Jogos Olímpicos e Paraolímpicos de 2016. O macrossistema Pavuna tem tronco interceptor de esgotos de 2.300 metros de extensão e dois metros de diâmetro, com início no bairro Jardim América e término na ETE Pavuna. Dessa forma, o complexo garante a coleta e tratamento do esgoto produzido nos bairros de Acari, Colé-gio, Irajá, Vista Alegre, Jardim América, Vigário Geral e Pavuna no Rio de Janeiro e de parte dos municípios de São João de Meriti, Nilópolis e Duque de Caxias. Assim como a ETE Pavuna, outras estações construídas durante o PDBG, como Sarapuí e São Gonçalo, não entraram em atividade por questões técnicas. No entanto, a partir de 2007, primeiro ano da gestão da nova direção à frente da CEDAE, foram realizadas novas intervenções que cor-rigiram esses problemas. Ainda em 2007 foi inaugurada a ETE Alegria, ligada ao sistema coletor de esgoto da Praça da Bandeira, na Tijuca. Na época, ela passou a evitar que 200 litros de esgoto por segundo fos-sem despejados no Rio Maracanã e lançados in natura na Baía de Guanabara. Em 2011, foi a vez da ETE de Sarapuí. Construída doze anos antes, não havia entrado em funcionamento por falta de tronco coletor principal. Atualmente, a estação beneficia um milhão de habitantes dos municípios de Belford Roxo, São João de Meriti, Nova Iguaçu, Nilópolis e Mesquita. Sua ativação foi um importante passo para o processo de despoluição da Baía de Guanabara: até 2015 terá capacidade para tratar 14 mil litros de esgoto por segundo. A previsão é de que o tronco coletor também receba de imediato o esgoto produzido nas comunidades do Dique, Furquim Mendes e Renascer, no Rio de Janeiro, e Vila Ideal, Lixão e Prai-nha, em Duque de Caxias. Após o encerramento de obras complementares, já em andamento, a estação receberá também o esgoto das comunidades Vila Esperança, Terra Encantada, Beira Rio, Vila Rica e Para-Pedro, no Rio de Janeiro.


A ampliação da Estação de Tratamento de Água de Maricá (ETA Maricá) foi outro inves-timento importante da CEDAE. Inaugurada em janeiro de 2011, a ETA Maricá tem o objetivo de expandir a oferta de água de 80 para 120 litros por segundo, o que corresponde a um acréscimo de 50% e a um aumento de 3,5 milhões de litros de água por dia. O projeto beneficia diretamente 40 mil habitantes da região, número que costuma crescer durante o verão. A companhia também assinou um contrato de R$ 70 milhões para investir na melhoria do abastecimento nos distritos de Inoã e Itaipuaçu, também em Maricá. Os recursos para as obras em Inoã e Itaipuaçu fazem parte do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC). Para reforçar a produção da Estação de Maricá foi preciso aumentar a captação de água bruta do sistema de abastecimento do município com o assentamento de adutora de água bruta com 6.120 metros de extensão e 250 mm de diâmetro. Além disso, foi construído um conjunto de floculador e decantador, em concreto, com capacidade para 60 litros por segundo. Para atender a nova vazão, a casa de química e as demais instalações foram totalmente reformadas.

INVESTINDO EM INTELIGÊNCIA E CAPACIDADE DE MANUTENÇÃO PRÓPRIAS

No redimensionamento de funções e atividades da CEDAE, observou-se a necessidade de a empresa buscar profissionais com competências específicas. Nos concursos públicos realiza-dos desde 2007, foram previstas vagas para engenheiros de diversas especialidades, de modo a atrair profissionais capazes não somente de manter, mas, principalmente, de expandir o conheci-mento técnico e estratégico necessário para a prestação dos serviços da empresa, acompanhan-do as novas necessidades institucionais, bem como as demandas da população. A companhia tomou também uma decisão igualmente estratégica de investir na aquisição de equipamentos próprios de manutenção, ao tempo que avaliou que compensaria mais a tercei-rização da frota de veículos, de microcomputadores, impressoras e serviços rotineiros de informá-tica (como manutenção técnica, reposição de peças, licenciamento de softwares, entre outros). O parque anterior contava com equipamentos muito antigos ainda em operação, a exem-plo da furadeira radial, usada para furar peças grandes, e que datava de 1918. A obsolescência do maquinário podia ser percebida pelo alto índice de defeitos dos equipamentos, o que reduzia sensivelmente o rendimento e atrasava obras e reparos importantes. Para reverter esse quadro de atraso, foram compradas duas escavadeiras sobre esteiras, para serviços de manutenção de grande porte, três retroescavadeiras, para apoio às coordenações de manutenção de tronco e adutoras, quatro torres autônomas de iluminação para áreas remotas desprovidas de iluminação pública, três compressores rotativos portáteis e bombas de esgotamento de diversas potências e vazões, movidas a energia elétrica e a gasolina, para apoio aos serviços de manutenção de aduto-ras e troncos. Esses e vários outros maquinários foram adquiridos com o intuito de conferir maior eficiência e reduzir o tempo de reparos e manutenção.

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A PREOCUPAÇÃO COM A qUALIDADE DA ÁgUA

A preocupação com a segurança entrou para a lista de prioridades da CEDAE. Nas obras empreendidas pela companhia, a segurança diz respeito tanto aos funcionários envolvidos quanto às comunidades beneficiadas que, em algumas situações, têm que lidar com transtornos durante os processos de trabalho. Além disso, segurança refere-se à qualidade do serviço prestado pela empresa, uma vez que lidar com abastecimento de água e esgoto implica em responsabilidades sérias quanto à saúde pública. A CEDAE gastava anualmente mais de R$ 10 milhões na contratação de laboratórios para realização de análises. Hoje, os laboratórios internos da companhia respondem por mais de 90% das análises e os gastos foram reduzidos a R$ 38 mil por ano. Para conquistar esses números, foram feitos não só investimentos em instrumentação científica, como adequações no setor, que incluíram serviços de recuperação civil, elétrica, hidráulica, priorizando o trabalho de funcionários da própria empresa. Foram reformados os laboratórios das Estações de Tratamento da Pavuna, Ilha do Governador, São Gonçalo e Alegria, no Caju. O objetivo das adequações e reformas consistiu em tornar o ambiente mais propício ao desempenho das atividades e ao cumprimento das exigências técnicas de condições ambientais para as análises estipuladas pelo Instituto Estadual do Ambiente (Inea). Devido às melhorias, os laboratórios da CEDAE conseguiram o credenciamento junto ao órgão, passando a ser reconheci-dos como referência no Controle de Qualidade de Água no estado.


A Barra sem despejo de esgoto nas Lagoas. Esse era o sonho que hoje estamos vendo ser realizado pela CEDAE na administração de Wagner Victer. Isso tornará realidade um segundo sonho: ver as Lagoas despoluídas e limpas.

A água nas torneiras era outra preocupação para a Barra que a CEDAE está re-solvendo.

Isso tudo, pronto em 2016. Realmente, é motivo de júbilo para todos os moradores e admiração pela gestão da CEDAE.

A Carvalho Hosken, como investidora na região, durante todos esses anos, acom-panhou atentamente toda a movimentação e ,em algumas ocasiões, ajudou por meio de parcerias e de incentivo a outros empresários. Participou, junto com as entidades representativas dos moradores, de todas as etapas dessa caminhada

Lembro quando o Presidente da Câmara Comunitária da Barra, Delair Dumbros-ck, trouxe a ideia da Elevatória Península. De pronto, comprei a ideia e junto com a Cyrela celebramos uma parceria com a CEDAE para construí-la. A elevatória lá está, gerida pela CEDAE, recolhendo todo o esgoto da região do bairro Península.

Passo por ali todos os dias e sempre reverencio a nova direção da CEDAE pelo excelente trabalho desenvolvido pela melhoria das condições de vida no Rio de Janeiro.

Quem recuperou a imagem da CEDAE, da maneira como ocorreu, merece todas as homenagens.

CARLOS CARvALhO hOSKEN

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JURÍDICOLuiz Carlos Duque*

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O CASO CEDAE:GEStÃO JURÍDICA:

A BASE DAS OPERAÇõES CORPORATIvAS

A situação da área jurídica da CEDAE era extremamente inadequada até 2007. Além de reproduzir a estrutura administrativa ineficaz dos demais setores, o departamento era responsável pela defesa dos litígios resultantes dessa desorganização e só agia na defesa de ações post factum, isto é, sem caráter preventivo. O setor contava com um

número ínfimo de advogados do quadro da Companhia. Os desafios enfrentados na defesa judicial da companhia tornavam-se ainda maiores pela falta de planejamento de gestão, fragmentação administrativa e pela ausência de controle dos pro-cessos jurídicos, que impediam a agilidade e coesão necessárias para a boa representação da em-presa na Justiça. Além disso, o setor dispunha de um efetivo reduzido de funcionários próprios, com baixa qualificação. O jurídico sofria também com a carência de condições básicas de trabalho. Faltavam equipamentos essenciais, como computadores e máquinas de xerox, e havia dificuldade de deslo-camento dos advogados devido a uma frota antiga de veículos. Esse panorama resultava em consecutivas derrotas no Judiciário, no atraso na execução ou pagamento de alguma condenação, no descumprimento de obrigações que culminavam em acúmulo de débitos e multas e em outras situações que contribuíam para deteriorar a credibilidade da empresa.

UM NOVO CONCEITO PARA A ÁREA JURÍDICA

O planejamento estratégico adotado pela Nova CEDAE percebeu que o papel ocupado pelo jurídico dentro da companhia deveria ser urgentemente reposicionado. De coadjuvante, o departamento foi catapultado para o centro das operações corporativas. O jurídico, antes restrito à defesa de litígios, começou a atuar como membro ativo de uma gestão preventiva de riscos, moni-torando e supervisionando as práticas corporativas e as operações cotidianas, de modo a inserir a empresa nos rumos de uma boa governança. Para que a reformulação do setor caminhasse nesse sentido, o conceito de compliance passou a ser a palavra de ordem para reger as diretrizes que se procurava implementar na área jurídica.

Luiz Carlos Duque*

*Graduado em Engenharia Civil pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (Uerj) e em Direito pela Universidade Estácio de Sá, é coordenador de Projetos na FGV Projetos.


Traduzido literalmente, o termo significa cumprimento ou observância à norma. De um modo mais preciso, no entanto, diz respeito não só ao cumprimento de normas legais e regula-mentares, mas também às políticas e rumos estabelecidos pela empresa. Quando as organiza-ções passaram a se preocupar diretamente com regras mais claras de governança corporativa, como foi o caso da CEDAE a partir de 2007, a adoção do compliance passou a funcionar como fundamento de transparência e credibilidade. Tendo em vista a plena aplicabilidade do compliance, o jurídico tornou-se peça essencial na tomada de decisões da CEDAE, criando interfaces com todas as áreas da companhia e, consequen-temente, impactando a estratégia sob os aspectos financeiro, contábil, comercial e de recursos hu-manos. O departamento assumiu a responsabilidade de efetuar a fiscalização constante das opera-ções internas e externas, bem como o aconselhamento e monitoramento das atividades comerciais. Essa nova lógica de trabalho forçava o jurídico da CEDAE a se comportar cada vez mais de acordo com as práticas empresariais do mercado. A prerrogativa de orientar a companhia, oferecendo pareceres jurídicos e apontando eventuais riscos e prejuízos, não só impeliu o setor à dinamização, como também o obrigou a estar em plena sintonia com a missão institucional. Integração e credibilidade tornaram-se também quesitos chave na gestão jurídica da Nova CEDAE. A chefia da assessoria jurídica, até 2007, ocupada por advogados indicados pela presidência, passou a ser exercida por um procurador do estado, escolhido por ser um profissional com independência para aconselhar e criticar, quando necessário, o administrador. Ter como dire-tor jurídico um servidor de carreira da Procuradoria Geral do Estado, já comprometido com defesa do bem comum, representou um enorme ganho em transparência.

MELHORANDO ASCONDIÇÕES DE TRABALhO

Para garantir que o jurídico da CEDAE conseguisse desempenhar o papel planejado, ela-borou-se um plano de estruturação do setor que não apenas oferecesse condições mínimas de trabalho, mas que também se voltasse à integração e dinamizacão da área. Um passo decisivo para a reorganização do jurídico foi centralizá-lo na nova sede da com-panhia. Antes, o departamento distribuía-se por quatro prédios diferentes, o que dificultava a inter-locução e os processos internos. Para defender a CEDAE adequadamente, o setor depende, com frequência, de documentos oriundos de diversas partes da empresa. O trâmite de documentação, ou mesmo a emissão de uma ordem de pagamento, dependia de um conjunto de procedimentos que levavam, no mínimo, três dias. Muitas vezes, o pagamento era liberado após o vencimento do prazo, fazendo com que as obrigações não fossem pagas. A pulverização espacial do jurídico o tornava lento e ineficiente.

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A partir da mudança para o edifício-sede, os setores começaram a conviver em um mes-mo ambiente, eliminando-se a burocracia na circulação da documentação. Além de ganhar em agilidade, os advogados corporativos passaram a estar em contato com os especialistas e respon-sáveis pelas áreas que deviam defender. Concomitantemente, foi criado o Regime de Obrigações Judiciais, que disponibiliza um fundo para pagamento imediato de matérias que não podem atra-sar, simplificando a rotina administrativa para pagamento de condenação e custas. Além de um local de trabalho adequado para a execução das funções diárias, o deslo-camento dos funcionários do jurídico foi beneficiado a partir de medidas simples, como a moder-nização da frota de carros da empresa e a disponibilização de vale transporte para os prepostos encarregados de alguma tarefa fora da sede. Promoveu-se, inclusive, a união de prepostos de diferentes departamentos, por meio da integração do jurídico e da divisão comercial. Sob a nova gestão, o jurídico da CEDAE pôde contar também com a disponibilização de recursos financeiros para que os advogados pudessem atender a demandas fora do estado, sempre que necessário. Em termos de melhorias estruturais, equipamentos e suprimentos básicos foram adquiri-dos para aprimorar o funcionamento do setor, como a disponibilização de computadores, impres-soras e aparelhos de telefone e fax. Na formação da biblioteca da nova sede, o jurídico disponibi-lizou uma coleção de livros técnicos, que vem sendo paulatinamente ampliada.

REESTRUTURAÇÃO DE PESSOALE ESPECIALIzAÇÃO

A mudança de perspectiva em relação ao jurídico fez com que a CEDAE procurasse pro-fissionais da área com visão de negócio, pensamento estratégico e ação dinâmica. O perfil exigido pela empresa requeria pessoas competentes, que não apenas fossem capazes de se adaptar à diversidade de situações resultantes das complexas atividades da companhia, como também se destacassem pelo profissionalismo, atuando com ética e dentro dos limites legais. Para atingir esse patamar, o departamento também passou por uma remodelação de pesso-al. Em 2006, a CEDAE dispunha somente de quatro advogados no quadro próprio. Após uma profun-da reestruturação, fomentada por concursos públicos, em 2013 o jurídico da companhia passou a ter 39 advogados no quadro próprio. Além disso, o departamento passou a investir na especialização do seu pessoal para fortalecer o setor. Hoje, todos os advogados da Nova CEDAE fazem ou já fize-ram cursos de aprimoramento, como MBA e pós-graduação em gestão de projetos. Em relação às contratações externas, foram igualmente revistos os escritórios especiali-zados com os quais a companhia costumava trabalhar. As contratações por escolha foram subs-tituídas por licitações públicas que valorizam preço e competência técnica. Como consequência imediata, a qualidade de defesa dos novos escritórios passou a ser significativamente superior.


CONTROLE DE PROCESSOS

A sistematização de controle de processos está no coração do setor jurídico de qualquer organização. Em uma empresa do porte da CEDAE, os numerosos e complexos processos envol-vem recursos e trâmites que necessitam de um rígido controle, tanto do ponto de vista jurídico, quanto do ponto de vista financeiro, em relação ao pagamento de recursos, indenizações e exe-cuções, além das respectivas contabilizações e justificativas. O aumento no quadro de funcionários da área contribuiu para que o trabalho de monitora-mento de processos desse o passo inicial em termos de organização e ordenamento. No entanto, até 2010, o controle de processos continuava sendo feito por fichas de processo. Para que o méto-do das fichas fosse paulatinamente substituído foram planejadas três fases para a implementação de uma nova forma de gerenciar os processos. A primeira consistia em planejar, definir e implantar um sistema de controle de processo. Depois, vinha a digitalização de toda a documentação pro-cessual. Por último, por meio de um sistema ERP específico, a integração do sistema de processos do jurídico com a área financeira. Seguindo esse planejamento, em 2011, adotou-se em tempo recorde um gerenciador de processos judiciais, o sistema Tedesco. Em menos de quatro meses, a segunda fase foi comple-tada e, em 2014, 36 mil processos estão disponíveis para consulta imediata. Para uma companhia que preza pela administração sustentável, o volume de papel poupado por essa iniciativa corro-bora o comprometimento da Nova CEDAE com a preservação ambiental. Atualmente, a terceira fase do processo encontra-se em estágio avançado. O jurídico da Nova CEDAE entregou todas as informações necessárias para a Thomson, empresa detentora do sistema Tedesco. A expectativa é de que seja concluída, em poucos meses, a plena integração dos processos jurídicos com a área financeira. Em termos práticos, isso significa dados precisos e imediatos para a Auditoria Externa.

GRÁFICO 8Quantidade de profissionais da área Jurídica

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MEDIDAS ESTRATÉGICAS

Dentro do processo de reestruturação do jurídico da CEDAE, foram adotadas medidas es-tratégicas com o propósito de conferir à companhia agilidade equivalente à de empresas privadas, reduzindo a burocracia institucional e reafirmando o comprometimento do setor com a reorganiza-ção corporativa como um todo. A utilização da penhora eletrônica pertence a esse grupo de medidas. Durante muitos anos, a penhora de fundos da CEDAE representou uma enorme dor de cabeça tanto para o finan-ceiro quanto para o jurídico. No passado, quando um juiz determinava uma penhora, o mesmo valor era bloqueado simultaneamente em todas as contas da CEDAE, deixando-se milhões de reais pa-rados. Com a implementação, em 2007, do Fundo CEDAE, por meio de um termo de compromisso com o Tribunal de Justiça, foi determinada uma única conta da companhia, na qual os juízes fazem a penhora uma única vez, oferecendo maior controle e previsibilidade sobre os recursos da empresa. A contratação de assistentes técnicos para atuarem em favor da CEDAE em causas espe-cíficas foi mais uma tática estratégica para aperfeiçoar o departamento jurídico. A ideia era reverter, em prol da companhia, o entendimento de questões que a oneravam injustamente. A empresa con-tratou pareceres de juristas reconhecidos para defender seus pontos de vista estratégicos, como o caso de Sérgio Bermudes. Seu parecer sobre a legalidade da tarifa progressiva rompeu com o entendimento do judiciário sobre a questão, que reconheceu sua legalidade. Com o advento da Lei n° 11.445, de 2007, a CEDAE obteve o reconhecimento da tarifa progressiva pelo órgão Especial do Tribunal de Justiça, pondo fim às inúmeras demandas que versavam sobre o assunto. A lei represen-tou também um estímulo ao consumo consciente. Todas as mudanças vêm garantindo uma atuação da área jurídica cada vez mais proativa, dinâmica e atenta às transformações tanto do ambiente interno, quanto do externo, com profissio-nais qualificados para agir de acordo com as determinações da administração. Tratar de recursos humanos em uma empresa pública é questão complexa, especialmen-te, quando o que está em jogo é a transformação. Mudar a cultura organizacional em um cenário de emprego estável, no qual a mudança frequente de lideranças, nomeadas a partir de critérios políticos, impedia a formulação de metas claras, foi um processo difícil e superado pela adminis-tração da CEDAE a partir de 2007. A nova gestão da CEDAE, ao assumir a companhia, se deparou com problemas de cultura interna e carência de estrutura para os empregados. O número de funcionários ia muito além do necessário, gerando despesas altas que não eram acompanhadas pela produtividade. Sob esse pensamento, a Nova CEDAE incluiu a gestão de recursos humanos entre suas linhas de ação es-tratégicas, com o dever de desenvolver uma política eficiente, com o planejamento e organização do quadro funcional a partir da seleção e retenção de pessoal, visando à motivação e redução de ações trabalhistas e o hábito histórico de litigar.


RECURSOS HUMANOSRoberto da Costa Pimenta*

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GEStÃO DE RECURSOS HUMANOS

NAS EMPRESAS PÚBLICAS

A partir da segunda metade do século XX, a crescente complexidade das relações eco-nômicas e a consequente evolução dos sistemas administrativos determinaram a con-solidação de uma série de práticas gerenciais dirigidas às grandes linhas de atuação das organizações.

Desde então, sob o impacto das transformações do mundo do trabalho, a administração das organizações contemporâneas tem requerido dos gestores o enfrentamento de mudanças significativas nas relações de trabalho e nas formas de organizá-lo, de modo a assegurar a sua produtividade e competitividade. Diante dessa nova realidade, as organizações perceberam, ainda nos últimos anos do últi-mo século, a necessidade de rever conceitos, modelos e ferramentas de gestão, com o propósito de conduzir processos de transformação organizacional mais coerentes e efetivos, especialmente na lógica de gerir as pessoas. Nessa perspectiva, as iniciativas transformadoras evidenciadas no campo da administra-ção pública brasileira tornaram crescente a exigência de recursos humanos que desenvolvam competências para atuar de acordo com os novos fatores que se inserem no contexto organiza-cional brasileiro, configurados, segundo Marconi (2005), em relação:

• Às mudanças do papel do Estado; • À presença de organizações da sociedade civil em ações de interesse público;• À necessidade de conter o crescimento das despesas com pessoal;• À necessidade de oferecer mais e melhores serviços aos cidadãos;• À exigência, por parte da sociedade, de um processo de governança transparente e ético. Nas organizações do setor público brasileiro, o maior desafio da área de recursos hu-manos é o de integrar as organizações e pessoas no sentido do alcance de eficiência, eficácia e efetividade dos resultados. Neste artigo, apresentamos um panorama da gestão estratégica de recursos humanos no contexto atual e apontamos as condições básicas descritas pela literatura técnica especializada

Roberto da Costa Pimenta*

*Doutor e mestre em administração pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (EBAPE/FGV), é professor na mesma instituição.


para a adoção de uma política integrada de recursos humanos como requisito fundamental para o desenvolvimento das pessoas nas organizações.

DO MODELO TRADICIONAL À gEstãO EstrAtégiCA DE rECursOs humANOs

Nesse cenário dinâmico e competitivo, a gestão de recursos humanos assume um novo enfoque. A perspectiva tradicional, caudatária das mudanças organizacionais, cede lugar a uma perspectiva estratégica, que se caracteriza pela passagem da clássica abordagem da administra-ção de pessoal, cujos esforços estão voltados à base da organização e orientados a uma pers-

ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL GESTÃO DE PESSOAS

Atitude Reativa Atitude Proativa

Foco na base da organização Foco na gerência

Vê as pessoas como custo Vê as pessoas como ativos

Perspectiva de curto prazo Perspectiva de longo prazo

TABELA 1 – DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL À GESTÃO DE PESSOAS

pectiva de curto prazo, para uma visão estratégica da gestão de pessoas, que compreende as pessoas como ativos da organização, envolve os gerentes de linha na gestão de pessoas, centra seus esforços na ação gerencial e adota uma perspectiva de longo prazo. O conceito de gestão estratégica de recursos humanos surge na década de 1980 entre os estudiosos americanos e se insere no contexto brasileiro nos anos 1990, ainda que se possa observar uma recorrente dissonância entre a prática e o discurso no ambiente organizacional bra-sileiro (Lacombe & Tonelli, 2001). Pesquisas realizadas nas organizações brasileiras, a partir do mesmo período, indicam três transformações importantes na área de gestão de pessoas (Lacombe, 2004):

• Alteração no perfil das pessoas exigido pelas organizações: busca por um perfil autônomo e empreendedor no lugar de obediente e disciplinado. Necessidade de uma cultura organiza-cional que apoie a iniciativa, a criatividade e a autonomia das pessoas;

• Deslocamento do foco da gestão de pessoas do controle para o desenvolvimento: mudança do paradigma taylorista e fordista, baseado no controle das pessoas, para o paradigma de desenvolvimento mútuo das pessoas e das organizações;

• Relevância das pessoas para o sucesso da organização: pessoas mais comprometidas com a organização, que mobilizam sua inteligência, seu potencial criador, sua intuição e capacidade para interpretar e agir sobre o contexto.

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A ação estratégica alcança hoje um grande espectro de disciplinas, admite múltiplas defi-nições e entendimentos. Em síntese, compreende:

1. A definição de um propósito organizacional, a ser alcançado em um horizonte visualizável;2. Uma função integradora na apropriação e manejo dos fatores de produção;3. Uma função de articulação de esforços voltados para a missão ou propósito a ser alcançado; e4. A formulação, desenvolvimento e implantação de um conjunto de métodos, caminhos ou es-

tratégias que levariam a alcançar esses propósitos.

A perspectiva estratégica da Gestão de Pessoas reconhece o impacto do alinhamento de seus sistemas com o esforço de implementação da estratégia mais ampla da organização e apon-ta uma evolução clara em direção à perspectiva estratégica, compreendendo as seguintes etapas: • Perspectiva do pessoal: a organização contrata e remunera pessoas, mas não se preocupa em

atrair os melhores talentos ou em desenvolver servidores excepcionais; • Perspectiva da remuneração: a organização usa bônus, pagamento de incentivos e diferen-

ças expressivas na remuneração para valorar o desempenho. É o primeiro passo em direção a confiar nas pessoas como fonte de vantagem competitiva, mas ainda não explora todos os benefícios do RH estratégico;

• Perspectiva do alinhamento: os gerentes sêniores veem os seus colaboradores como ativos estratégicos, mas não investem na reformulação geral dos recursos de RH;

• Perspectiva do alto desempenho: os gestores de RH, bem como os demais gestores organi-zacionais, veem a área de recursos humanos como um sistema inserido no macrossitesma mais amplo de implementação da estratégia organizacional. A organização gerencia, aufere e avalia a relação entre esses dois sistemas e o seu desempenho.

Na busca pelo alto desempenho, a Gestão de Pessoas passa a atuar de forma integrada à estratégia organizacional, influenciando-a e sendo por ela influenciada. Nessa nova perspectiva, a Gestão Estratégica de Pessoas seria a “união da administração de recursos humanos com metas e objetivos estratégicos, com o objetivo de melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajem a inovação e a flexibilidade”. Embora as organizações atuais já considerem a área de recursos humanos como um fator de competitividade, para a maior parte delas ele ainda é um custo a ser minorado. César et all (2006), corroboram essa afirmação, nos resultados da pesquisa que identifica uma defasagem en-tre a teoria e a prática na gestão nas organizações brasileiras, que ainda se encontram no mesmo estágio de dez ou quinze anos atrás, não tendo conseguido ainda efetuar o salto qualitativo que lhes confira um desempenho efetivamente estratégico.


RECURSOS HUMANOS E COmpEtêNCiAs

A gestão por competência é uma abordagem que reduz a complexidade e aumenta a capacitação individual e organizacional. Ela condensa as competências essenciais que orientarão a complexa teia de papéis, responsabilidades, metas, habilidades, conhecimentos e capacidades que determinam a atuação eficaz do servidor. As competências compreendem habilidades e disposições que vão além das habilidades cognitivas do ser humano, tais como autocontrole, autorreconhecimento e habilidades sociais. São definidas como características simultaneamente anônimas e sustentadoras dos elevados desempe-nhos apresentados por alguns indivíduos em determinadas funções, possíveis de serem generaliza-das em situações diversas e persistentes por um período de tempo razoável (Munck, 2011). O desenvolvimento das competências essenciais requer da organização o investimento em um processo sistemático de aprendizagem e inovação. Para que a competência essencial inte-gre a ação da organização, são essenciais a comunicação, o envolvimento e o comprometimento em se trabalhar além das fronteiras organizacionais. É fundamental o envolvimento de pessoas de toda a organização na identificação das opor-tunidades de combinar habilidades técnicas e recursos de maneiras diferentes. Construir uma ar-quitetura estratégica que contenha as novas funcionalidades requer, também, o mapeamento das competências essenciais necessárias para que se reconfigure a lógica de atuação da organização. Na literatura técnica especializada, a importância da participação dos gestores na admi-nistração das competências essenciais tem sido descrita em cinco passos:

• Identificar as competências essenciais existentes;• Definir uma agenda de aquisição das competências essenciais;• Desenvolver as competências essenciais;• Distribuir as competências essenciais;• Proteger e defender a liderança das competências essenciais É preciso que os gestores apliquem o potencial estratégico dos recursos humanos disponí-veis e suas competências. Para que uma competência seja considerada essencial, é preciso haver um processo de aprendizagem, de descobrimento/inovação e de capacitação desses recursos humanos. Outra visão sobre o tema propõe que, quanto mais dinâmico e complexo é o ambiente de atuação da organização, maior a necessidade de compreender como a organização pode combi-nar constantemente esses recursos para gerar novas respostas. A ideia de capacidades dinâmicas avança nesse aspecto. Esta teoria pressupõe que, em ambientes turbulentos, é necessário que as organizações redefinam continuamente suas bases de recursos e reforcem suas competências, desenvolvendo recursos estratégicos mais amplos que permitam a rápida modificação da base de recursos da organização.

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O termo capacidades enfatiza o papel da gestão estratégica para adaptar, integrar e re-organizar habilidades, recursos e competências, buscando atender às demandas do ambiente externo, em constante mutação. Já o termo dinâmicas está ligado à capacidade de renovar com-petências para atender às mudanças externas. Daí a importância da renovação dos recursos e do desenvolvimento de competências advin-das da capacidade de acumular e combinar novos recursos em novas configurações.Alguns fatores que ajudam a determinar as competências distintivas e as capacidades da organização: • Os processos - que podem ser compreendidos por meio da dimensão estática – ligada à

maneira como os gestores organizam a produção ou coordenam as rotinas – e a dimensão dinâmica – relacionada à aprendizagem através da repetição e experimentação, e ao aprimo-ramento e à agilidade na consecução das tarefas;

• A posição de recursos - tecnológicos, financeiros, geográficos e ou complementares;• A trajetória - advém de decisões gerenciais tomadas ao longo da história da organização e

influencia a posição atual.

A compreensão da perspectiva da diferenciação da organização por meio de seus recur-sos e competências, e das capacidades dinâmicas que trazem o elemento da contínua renovação/recombinação dos recursos e competências, lança luz sobre a relação entre estratégia, recursos, capacidades/competências e processos organizacionais (Amorim, 2010).

PANORAMA ATUAL DA GESTÃO DE rECursOs humANOs

Pressões pelo aprimoramento do desempenho organizacional impõem novos desafios do saber e do fazer. Ao responder aos desafios do cenário globalizado, as instituições públicas, as gran-des empresas e as entidades não governamentais inserem-se aos poucos em um novo contexto de múltiplos contatos interculturais. Buscam novas práticas gerenciais, inspiradas em outros países, sobretudo nos mais avançados e nos que chamam atenção pelo seu progresso recente. Nesse cenário, a organização do trabalho é um espaço de reconstrução cultural contínua capaz não só de mudar a vida das pessoas, mas, ainda, de ter impacto na cultura de um país (Motta, 2014). A introdução de novos hábitos e métodos administrativos tem a ver menos com o senti-mento negativo de falta de conhecimento e mais com a visão positiva de usufruir saberes diferen-tes capazes de produzir mais satisfação para uma sociedade (Motta, 2014). No Brasil, o modelo burocrático foi adotado com o propósito de reforçar a separação do bem pú-blico do bem privado, e a estabilidade do funcionário a despeito das articulações políticas. O mo-delo é caracterizado pela seleção para ingresso no serviço público por meio de concurso e pelo regime estatutário de contratações – embora o modelo celetista também venha sendo adotado


mais recentemente (Marconi, 2005) Atualmente, os órgãos públicos brasileiros possuem estruturas com um número excessivo de carreiras, nos quais os cargos são estreitos. Ou seja, as atribuições são específicas e redu-zem as possibilidades de movimentação e desenvolvimento dos funcionários. A progressão na carreira, quando existe, está ligada à permanência no cargo, e as gratificações costumam levar em conta o tempo de serviço. A maior parte das instituições carecem de políticas definidas para o treinamento e progressão na carreira em função do desenvolvimento do funcionário. O papel tradicional do departamento de recursos humanos governamental enfatiza apenas duas funções:

• O processamento de tarefas administrativas rotineiras, relacionadas ao pagamento, aos bene-fícios da aposentadoria e afins;

• A proposição de leis, regras e outros regulamentos relativos ao tema limitada departamento de pessoal.

Houve também uma defasagem nos salários em relação aos valores praticados no setor privado em função das regras diferentes que regem o processo de formação das remunerações em cada um dos dois setores. Dessa forma, os estímulos para que os profissionais sejam atraídos para a área pública se relacionam à estabilidade, à segurança, ao aumento de salário de acordo com o tempo de serviço e à aposentadoria integral. A administração pública contemporânea apresenta um quadro de servidores visto sob o estigma da acomodação, sem motivação para inovar, para melhorar seu desempenho, para au-mentar sua produtividade, para se desenvolver. O quadro atual de servidores nas organizações públicas, de uma maneira geral, é composto de profissionais com bastante conhecimento técnico e específico do seu processo de trabalho, mas pouco atualizado (Marconi, 2005).

POLÍTICAS DE GESTÃO DE rECursOs humANOs Nesse contexto de transformações, o maior desafio da área de recursos humanos é o de integrar as organizações e pessoas numa direção que produza melhores resultados. São neces-sárias propostas adequadas de políticas de recursos humanos que possibilitem às organizações públicas traçar o perfil desejado da força de trabalho. Mas, para alcançar os objetivos estratégicos organizacionais, é fundamental que essas políticas sejam integradas, consistentes e coerentes (Sigollo e Prestes Rosa, 2002; Marconi, 2005) Marconi (2005) aponta os principais aspectos que uma política integrada de recursos hu-manos deve contemplar:

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1. O recrutamento, que deve ser eficiente e rigoroso, para que as pessoas contratadas possuam o perfil desejado;

2. Uma estrutura de desenvolvimento profissional que estimule o servidor a buscar o aprimo-ramento de sua capacitação e seu desempenho e, ao mesmo tempo, permita aos gestores cobrar resultados;

3. Uma estratégia de capacitação que possibilite o constante aprimoramento da força de traba-lho, de forma que tanto os novos servidores a serem contratados como os atuais funcionários possuam o perfil desejado;

4. Uma estrutura de incentivos – remuneração, benefícios, prêmios, que estimule o servidor e reforce a possibilidade de cobrar um desempenho adequado;

5. Uma estrutura de avaliação que possibilite verificar o desempenho, identificar necessidades de capacitação e esteja vinculada à progressão do servidor;

6. Uma estratégia de realocação e redistribuição de servidores, de forma a possibilitar o alcance do perfil e quantitativo desejado para cada área da organização.

PRINCÍPIOS

Na verdade, na perspectiva estratégica, a área de recursos humanos deve ser entendida como facilitadora e consultora das demais, propiciando as condições necessárias ao desenvolvi-mento profissional dos servidores, levando em conta princípios relevantes para o aprimoramento da gestão nas organizações públicas. São eles:

• O alcance da melhoria das competências;• Foco no desempenho; e• Alinhamento com os objetivos organizacionais.

A abordagem estratégica orienta a atuação da área de recursos humanos de forma pro-ativa e empreendedora, antevendo e antecipando-se às mudanças e tendências de mercado, garantindo melhores resultados. Precisa ser percebida como uma questão estratégica, alinhada à missão da organização. (Corrêa de Mello; Amâncio Filho, 2010) A gestão estratégica de recursos humanos vai além do planejamento e controle da força de trabalho, integra os recursos humanos aos objetivos da organização, por meio da implantação de um conjunto de diretrizes, políticas e ações. É uma ferramenta para dar suporte à relação con-tínua entre as pessoas e a instituição (Corrêa de Mello; Amâncio Filho, 2010).


O ALCANCE DA MELHORIA DAS COMPETÊNCIAS

A gestão por competências propõe-se a alinhar esforços para que as atividades exercidas pelos funcionários possam gerar e sustentar aos requisitos básicos à consecução dos objetivos estratégicos da organização. De modo a gerenciar e minimizar a defasagem de competências que possam existir na organização. Essa abordagem também aumenta a flexibilidade da força de trabalho e gera um ambiente de aprendizagem contínua, que incide em um ciclo virtuoso funda-mental para a modernização do serviço público. A utilização desse modelo impacta significativamente os principais subsistemas e proces-sos de gestão de recursos humanos, como o planejamento, a avaliação de desempenho, a educa-ção corporativa, a identificação e alocação de talentos, a orientação ao trabalhador resultando em sua ascensão profissional, na melhoria da remuneração e a obtenção de benefícios baseados na excelência e na qualidade do trabalho (Corrêa de Mello; Amâncio Filho, 2010).

FOCO NO DESEMPENHO

A formulação dos cargos e carreiras mais modernos não estão baseados somente nas suas atribuições, mas também nas competências requeridas, as quais podem ser definidas, de uma maneira simplificada, como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessá-rios ao desempenho de determinado cargo. Além de necessárias ao cargo, essas habilidades são importantes para a realização dos objetivos e metas da instituição. As regras devem associar a ascensão do funcionário ao acúmulo de seus conhecimentos, atribuições e ao seu desempenho, isto é, à sua formação, ao desenvolvimento de habilidades ne-cessárias à realização de determinadas tarefas (competências requeridas), à sua experiência e ao processo de avaliação, e, por decorrência, à possibilidade de assumir novas responsabilidades.Principais Elementos No contexto brasileiro, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado propôs novas for-mas contratuais para diversas categorias de trabalho – e a previsão de novos regimes de trabalho. As características do contrato de trabalho de cada grupo de servidores estão vinculadas à atividade a ser desempenhada e àquelas inerentes às competências exigidas no campo de atu-ação do servidor, levando-se em conta principalmente os seguintes elementos:

• O recrutamento;• O desenvolvimento profissional, incluindo a progressão e a mobilidade;• Os incentivos remuneratórios;• A avaliação de desempenho;• A capacitação.

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CAPTAÇÃO DE RECURSOS

A contratação de novos funcionários é uma das estratégias principais para atingir o perfil ideal, quantitativo e qualitativo, de profissionais para os quadros dos órgãos públicos. Tal processo deve ser realizado de forma muito precisa. A política de recrutamento e seleção deve se basear nas competências desejadas para o desempenho dos diversos processos de trabalho, de acordo com as funções que deverão ser desempenhadas pela organização nos próximos anos. A gestão de recursos humanos se inicia pelo desenho de estratégias de recrutamento e seleção que garantam a oferta rápida e contínua de servidores competentes e qualificados, de acordo com o perfil necessário, bem como uma alocação eficiente para eles.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

A principal forma de recrutamento utilizada em órgãos públicos é o concurso público, que deve ser utilizado tanto para a contratação de estatutários quanto para os funcionários em regime de emprego público. Estudos recentes privilegiam uma nova sistemática para a realização dos concursos públicos, em que os processos são realizados com número predeterminado de vagas e prazo limitado para encerramento do processo de convocação, de modo que os candidatos melhor classificados serão os escolhidos para preencher as vagas previamente estabelecidas. A redução do prazo entre o início do concurso e a nomeação dos candidatos aprovados deve ser um aspecto importante para garantir que os recursos necessários para as nomeações estejam disponíveis no momento oportuno, dispensando-se os demais candidatos e encerrando o concurso. Essa nova sistemática tem por finalidade aproveitar o candidato classificado no momen-to em que sua realidade de vida e expectativas estão direcionadas para o exame em questão.

O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL, A prOgrEssãO E A mOBiliDADE NA CArrEirA

Uma tendência nos Planos de Cargos e Carreiras atuais, tem a adoção de cargos amplos, que englobam um conjunto de atividades (atribuições) de mesma natureza de trabalho. A mobili-dade funcional é um dos grandes benefícios promovidos pela adoção de carreiras horizontais. Por possuir atribuições mais amplas, mas sempre na mesma área de atuação, aumenta a possibilidade de alocação dos servidores nos diversos setores do órgão ou nos diversos órgãos de uma instân-cia de governo. Os cargos continuam sendo um conjunto de atribuições que respeitam a uma estrutura piramidal com diferenciação salarial. Mas as competências adequadas para o desenvolvimento dessas atribuições podem estar contidas na descrição do cargo no respectivo Plano, assim como a estrutura de progressão adequada para cada carreira, já que suas características definem a for-ma e os incentivos ao desenvolvimento profissional do servidor em direção a níveis cada vez mais altos de complexidade e responsabilidade, excetuando-se os cargos de chefia.


REMUNERAÇÃO O recrutamento de servidores qualificados, implica em maior justiça, tanto para os servido-res, como para a sociedade que, em última instância, financia os salários pagos no setor público.Em geral, as remunerações pagas no setor público são maiores para os servidores que ocupam as posições auxiliares, administrativas e em diversos casos também as técnicas, e são inferiores para as posições gerenciais. Por consequência, o setor público apresenta mais dificuldades para recrutar pessoas para realizar estas últimas atividades, as quais são fundamentais no novo modelo de gestão que vem sendo implantado na administração pública. O parâmetro básico para a definição das correções salariais no serviço público tem sido a remuneração para cargos equivalentes no setor privado, observada a restrição estabelecida pela disponibilidade orçamentária como forma de tornar atrativa para profissionais qualificados às carreiras do setor público.

ESTRUTURA DE sAláriOs rElAtiVOs

Outro ponto importante a observar na questão da remuneração é a recuperação da hie-rarquia salarial, isto é, da consistência da estrutura de salários relativos, baseada na complexidade das atribuições, responsabilidades e competências de cada cargo, aumentando a amplitude de acordo a refletir a amplitude dos níveis de complexidade e responsabilidade.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação de desempenho é um instrumento que possui um papel relevante na gestão estratégica de recursos humanos. Uma política de avaliação de desempenho representa uma fer-ramenta importante para o desenvolvimento de uma cultura voltada para resultados.

ESTABELECIMENTO DE METAS, mAis AutONOmiA, COBrANçA DE rEsultADOs

Por meio do planejamento estratégico, os altos dirigentes articulam os objetivos e metas da organização, a partir dos quais os gerentes e diretores desdobram objetivos estratégicos e mensu-ráveis para suas unidades. Os critérios de avaliação devem ser os mais objetivos possíveis e devem estar sempre relacionados às metas da organização para uma acurada avaliação de resultados.

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CONSCIENTIZAÇÃO DOpApEl DAs ChEFiAs

As chefias devem participar ativamente da avaliação e da elaboração do plano de desen-volvimento profissional de seus servidores, sendo responsabilizadas pelos resultados alcançados nas áreas sob sua supervisão, o que incentiva as promoções ligadas ao mérito.

AVALIAÇÃO DE ACORDO COM METAS PREESTABELECIDAS E AmplAmENtE DiVulgADAs

O alinhamento dos objetivos individuais e das equipes às metas preestabelecidas e am-plamente divulgadas dentro da organização implica no maior envolvimento dos funcionários de todos os níveis, que passam a se sentir pessoalmente responsáveis pelos resultados e desempe-nho da organização.

CAPACITAÇÃO

O sucesso da política de avaliação de desempenho é a integração com o plano de capa-citação, oferecendo oportunidades de desenvolvimento aos profissionais nas áreas em que eles apresentam pontos fracos. A capacitação ou desenvolvimento de capacidade compreende as ações que visam a aumentar as habilidades e competências de indivíduos, unidades da organiza-ção, a organização como um todo ou um sistema de organizações, para que possam executar as suas respectivas missões, funções e tarefas eficaz e eficientemente (Oliveira; Medeiros, 2011).

PLANOS DE CAPACITAÇÃO

É necessária uma estratégia de capacitação que em conjunto com a avaliação possibilite a identificação das necessidades organizacionais e o aprimoramento constante da força de traba-lho, de forma tal que os novos servidores atinjam o perfil desejado.A melhoria do desempenho dos indivíduos e das organizações é o resultado de muitos fatores além do treinamento. A capacitação é um processo de desenvolvimento de longo prazo que re-quer flexibilidade, já que a avaliação deve implicar em um plano de capacitação, a fim de corrigir as deficiências levantadas em toda a organização, e deve se pautar também pelos eventos de capacitação anteriormente realizados.


IMPLANTAÇÃO DA POLÍTICA DE rECursOs humANOs

No contexto das organizações do setor público brasileiro, o processo de implantação de uma política integrada de recursos humanos se defronta com entraves e resistências ligadas ao contexto cultural. O trabalho e suas relações com as pessoas no setor público brasileiro são caracterizados por traços culturais já descritos por importantes trabalhos acadêmicos. Nunes (2010) sustenta que a combinação de quatro padrões institucionalizados estruturam as relações entre a sociedade e o estado no Brasil: o clientelismo, o corporativismo, o insulamento burocrático e o universalismo de procedimentos, e ressalta que a coexistência de práticas e valores ligados a esses quatro padrões deve ser entendida como uma particularidade do contexto brasileiro.Para Bresser-Pereira (1997), o clientelismo baseia-se em critérios pessoais e informais a partir dos quais engendra um padrão específico de trocas sociais que prevalece no ambiente da administra-ção pública brasileira. O corporativismo, em sua versão atual, para além de uma forma de organi-zação da sociedade intermediada pelo Estado, conforma estratégias de manutenção de interes-ses de grupos sociais determinados. O universalismo de procedimentos pressupõe que todos os indivíduos participam em igualdade de condições no campo da administração pública. O insulamento burocrático se baseia na premissa de que os benefícios e encargos públicos devem ser alocados conforme critérios de cunho universalista. No sentido de minimizar a influência dos traços culturais, inerentes à cultura brasileira, e reduzir o impacto das mudanças no cotidiano organizacional, a aplicação de alguns instrumentos e estratégias de ação pode contribuir. São eles:

• Planejamento da força de trabalho: O planejamento da força de trabalho consiste na elabora-ção do perfil qualitativo e quantitativo da força de trabalho necessária para a consecução dos objetivos organizacionais, levando-se em conta o conjunto das competências necessárias;

• Avaliação de desempenho vinculada às metas da organização: avaliação de desempenho individual e por equipes de acordo com o atingir das metas preestabelecidas como forma de certificar o progresso e o desenvolvimento das atividades realizadas pela organização;

• Plano de capacitação associado à definição de competências necessárias: Utilização da ava-liação como ferramenta para a localização e correção das defasagens encontradas no con-junto de competências essenciais para realização satisfatória das atividades da organização;

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• Banco de talentos: A construção de um mapa de competências indispensáveis à organização associado a um banco de profissionais qualificados prevendo um recrutamento flexível e pon-tual, com o objetivo de preencher necessidades específicas da organização;

• Certificação ocupacional: Incentivar a certificação profissional por órgãos competentes que garantem uma uniformidade e um padrão mínimo nas competências declaradas pelo servidor;

• Regras de progressão nas carreiras vinculadas à aquisição de competências: Planejamento de carreiras com vistas ao desenvolvimento das competências e à capacidade de assumir níveis progressivamente mais complexos e com maior responsabilidade e remuneração equivalente.

CONSIDERAÇõES FINAIS

A despeito das significativas mudanças na trajetória da gestão de recursos humanos, no-tadamente com a ampliação de sua importância e de sua influência entre as demais áreas organi-zacionais (Muzzio, 2014), a implantação de transformações no contexto da administração pública brasileira tem exigido dos gestores significativo esforço na compreensão da nova configuração do ambiente e no contínuo processo de negociação com os servidores públicos. O maior desafio está centrado no alcance da calibragem ideal entre a busca incessante pela produtividade do trabalho alinhada às estratégias da organizacão e à garantia de participa-ção e autonomia aos servidores.

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O CASO CEDAE:tRANSfORMAÇÃO DA

CULTURA ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO DE NOvAS EqUIPES

Tratar de recursos humanos em uma empresa pública é questão complexa, especialmen-te, quando o que está em jogo é a transformação. Mudar a cultura organizacional em um cenário de emprego estável, no qual a mudança frequente de lideranças, nomeadas a partir de critérios políticos, impedia a formulação de metas claras, foi um processo difícil.

A nova gestão da CEDAE, ao assumir a companhia, se deparou com problemas de cultura interna e carência de estrutura para os empregados. O número de funcionários ia, em diversas áreas, muito além do necessário, gerando despesas altas que não eram acompanhadas pela pro-dutividade. Sob esse pensamento, a Nova CEDAE incluiu a gestão de recursos humanos entre suas linhas de ação estratégicas, com o dever de desenvolver uma política eficiente, com plane-jamento e organização do quadro funcional a partir da seleção e retenção de pessoal, visando à motivação e redução de ações trabalhistas.

CENTRALIZAÇÃOADMINISTRATIvA O primeiro desafio consistia na centralização da gerência de recursos humanos em um único prédio e na integração do setor com a direção da CEDAE. Inicialmente, localizado na Rua Visconde de Inhaúma, no Centro do Rio de Janeiro, a área de RH ficava isolada de todos os outros departamentos. Primeiramente, houve a transferência e centralização do setor no prédio adminis-trativo da Rua de Santana, também no Centro do Rio de Janeiro, junto à área comercial. Depois, com a abertura da nova sede, na Cidade Nova, o núcleo de recursos humanos pôde se juntar às demais unidades administrativas da empresa. Tratar de recursos humanos em uma empresa pública é questão complexa, especialmen-te, quando o que está em jogo é a transformação. Mudar a cultura organizacional em um histórico cenário de emprego estável, no qual a mudança frequente de lideranças, nomeadas a partir de critérios políticos, impedia a formulação de metas claras, foi um processo difícil.

Roberto da Costa Pimenta*

*Doutor e mestre em administração pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (EBAPE/FGV), é professor na mesma instituição.


A nova gestão da CEDAE, ao assumir a companhia, se deparou com problemas de cultura interna e carência de estrutura para os empregados em diversos locais. O número de funcionários ia muito além do necessário a diversas áreas, gerando despesas altas que não eram acompanha-das pela produtividade. Sob esse pensamento, a Nova CEDAE incluiu a gestão de recursos hu-manos entre suas linhas de ação estratégicas, com o dever de desenvolver uma política eficiente, com o planejamento e organização do quadro funcional, a partir da seleção e retenção de pessoal, visando à motivação e redução de ações trabalhistas.

ACORDO COLETIVO DE TRABALhO Como parte do processo de transformação de cultura e estrutura internas, a CEDAE investiu na negociação de acordos coletivos de trabalho com os diversos sindicatos e entidades representa-tivas de trabalhadores. Para que pudesse rever a formação do quadro de pessoal, fazia-se necessário, como uma das ações, quebrar a estabilidade no emprego para todos os contratados. O novo acordo coletivo de 2007, primeiro da nova administração, permitiu a demissão sem justa causa, por ano, de no máximo 1% dos funcionários da empresa, possibilitando à CEDAE reestruturar progressivamente o efetivo profissional da companhia de maneira calculada, tendo em vista as metas que regiam o planejamento estratégico da nova administração, sem adotar princípios de estabilidade previstos para funcionalismo público, que, muitas vezes, se constituem em fator de contribuição para estag-nação e acomodação. Tal modificação de paradigma teve grande reação de cultura estabelecida na empresa com uma greve de 19 dias enfrentada pela nova administração, sem que houvesse a descontinuidade dos serviços, e com desconto salarial de todos os dias parados. Em 2009 foi criado, em caráter excepcional, um programa de aposentadoria incentivada, o Programa de Incentivo ao Desligamento Voluntário. O plano, voltado para empregados já apo-sentados pela Previdência Oficial, disponibilizou o pagamento de licenças prêmio e do prêmio aposentadoria. Foram realizados 277 desligamentos, ao custo de R$ 23 milhões, que a empresa recuperou no prazo de 8 meses. Com essas ações, a capacidade ociosa do quadro de profissio-nais foi reduzida. Em 2014, a CEDAE tem aproximadamente 6,5 mil funcionários, ao passo que em 2006 esse número chegou a 7,5 mil, conforme demonstra o Gráfico 9. Por outro lado, por força do acordo trabalhista, os profissionais da companhia passaram a contar com uma série de incentivos e melhorias nas condições de trabalho. Foram aplicados sete aumentos salariais desde 2007, que totalizam um acúmulo de 47,62%, e concedidos quatro abonos de R$ 3 mil para todos os funcionários. O ticket-refeição e a cesta básica também tiveram os valores reajustados acima da inflação. Com a independência financeira da CEDAE do Governo do Estado, foi possível não apenas eliminar o teto salarial, reduzindo disparidades e descompas-sos na remuneração, como negociar a regularização de desvios laterais, solucionando parte dos processos trabalhistas.

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O novo acordo coletivo previu ainda dois ganhos institucionais importantes, o Progra-ma de Prevenção de Riscos Ambientais e o registro do Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho. O Programa de Prevenção de Riscos Ambientais tinha como proposta mapear os riscos ambientais para a preservação da saúde e da integridade dos traba-lhadores. Por meio do mapeamento, buscava-se antecipar, reconhecer e avaliar esses riscos, de modo a controlá-los na área de trabalho. Já o registro do Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho visava regularizar a situação da CEDAE que, durante 36 anos, esteve irregular perante o Ministério do Trabalho, sem atender aos requisitos que definem o qua-dro mínimo de profissionais da área. O certificado de registro só foi obtido no dia 21 de junho de 2011, após a contratação de dois engenheiros de segurança, dois médicos do trabalho, um enfer-meiro do trabalho e 26 técnicos de segurança do trabalho. A CEDAE tem ampliado o investimento em treinamentos, compra de equipamentos de proteção individual e utilização de uniformes e calçados adequados.

REDUÇÃO DAS TERCEIRIzAÇÕES

Outro aspecto que precisou ser modificado pela área de recursos humanos foi o número e o perfil dos terceirizados. De forma inédita, os contratos de prestação de serviços foram reava-liados nos âmbitos administrativo e financeiro. Como resultado, houve redução de 44% no valor mensal destinado a esses contratos. Em um primeiro momento, os postos de trabalho das empre-sas terceirizadas diminuíram 36%, passando de 741 vagas para 476. Hoje, a previsão contratual é da ordem de 100 postos terceirizados, caracterizando um corte superior a 85%.

CONCURSOS E NOvAS CONTRATAÇÕES

A partir da otimização de recursos e da redução de pessoal, foi possível realizar contrata-ções por meio da organização de dois concursos públicos, em 2009 e 2012. No primeiro processo seletivo, a CEDAE contratou 408 funcionários para cargos de diversas áreas e diferentes níveis de formação acadêmica (nível universitário, médio e médio técnico). Ingressaram para a companhia novos advogados, analistas de sistemas, analistas de qualidade, contadores, economistas, enge-nheiros, engenheiros de segurança do trabalho, médicos do trabalho, operadores de tratamento de água, operadores de tratamento de esgoto, técnicos de laboratório e técnicos de segurança do trabalho. No concurso de 2012, foram abertas 73 vagas para as funções de engenheiro civil, engenheiro eletricista, contador, advogado, operador de tratamento de água, assistente social, engenheiro florestal e enfermeiro do trabalho.


Embora se tenha investido na contratação de diversos cargos, priorizou-se a abertura de cargos de nível superior. A mudança de perfil das contratações tinha o objetivo de dotar a CEDAE de corpo técnico e administrativo capacitado tanto para lidar com as novas demandas, quanto ajudar a repensar e gerenciar os processos da empresa. Em vez de investir na terceirização de contadores e advogados, por exemplo, optou-se pela contratação funcional, deixando para tercei-rização serviços de limpeza ou de apoio de informática. Paralelamente à realização de concursos, ampliou-se o programa de estágio com con-cessão de bolsa auxílio, auxílio-refeição, auxílio-transporte e seguro contra acidentes pessoais. Em 2009, adotou-se também o Programa Jovem Aprendiz, nunca realizado pela empresa, que oferece formação técnico-profissional a estudantes dos ensinos fundamental e médio, de 16 a 22 anos, com uma ação pioneira no país de utilizar menores infratores oriundos do sistema Degase no seu processo de recuperação.

PLANO DE CARGOS, CARREIRAS E SALÁRIOS

Quando o Plano de Cargos, Carreiras e Salários da CEDAE foi implantado, em 1990, havia três áreas: operacional, administrativa e universitária. Cada área continha uma série de faixas, ge-rando um enorme número de especialidades. Com o passar dos anos, muitas dessas faixas, como telefonista, por exemplo, deixaram de existir, seja em decorrência de inovações tecnológicas ou de mudanças na lógica de trabalho. Embora não seja possível realocar um funcionário de cargo em caso de modificações de lógica interna sem a criação de um novo concurso, o que em empresas públicas é proibido por lei, muitos profissionais eram irregularmente desviados de suas funções originais ou ficavam ociosos em atividades obsoletas. Por outro lado, equipes técnicas de alta qualificação, como o caso de engenheiros, tinham teto salarial vinculado ao Estado, ou recebiam, em alguns casos, gratificações indevidas. Essas si-tuações não só causavam grandes descompassos salariais frente a valores praticados no mercado, sobretudo no caso de empregados com muitos anos de empresa, como favoreciam a multiplicação de processos trabalhistas. Em 2014, está em desenvolvimento na Nova CEDAE a adaptação do seu Plano de Cargos, Carreiras e Salários, propondo a otimização e aglutinação de funções, de modo que haja margem de crescimento interno para funcionários de todos os níveis. As principais alterações apontam para a redução da quantidade de cargos e aumento da amplitude do cargo, buscando ganhos de flexibilidade na administração de salários e carreiras. Concomitantemente, investe-se na qualificação e capacitação de profissionais que, mo-tivados dentro de uma estrutura que trabalha para permitir seu desenvolvimento, engajam-se no processo de transformação. Em um processo que prioriza mudanças de dentro para fora, a Nova CEDAE pôde empreender uma verdadeira reviravolta de cultura interna a partir daqueles que ga-rantem o funcionamento da companhia, os funcionários.

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GRÁFICO 9Quantidade de Empregados – Quadro Próprio

GRÁFICO 10Quantidade de Funcionários Terceirizados

Fonte: Elaboração FGV Projetos, 2014



A CRIAÇÃO DE UMA UNIvERSIDADE CORPORATIvA

Em 2009, a Nova CEDAE criou sua Universidade Corporativa, a UniverCEDAE. A iniciativa faz parte da política de desenvolvimento da empresa, que prevê a capacitação de seus servidores para aprimorar o atendimento à população. A universidade corporativa funciona como um polo cultural dinâmico e oferece seminários e palestras para a formação, aperfeiçoamento e reciclagem dos profissionais, a partir das necessi-dades identificadas de acordo com as demandas da companhia. Além de alunos, os funcionários têm a oportunidade de ministrar os cursos, que contam com a parceria de instituições como a Fun-dação Centro Estadual de Estatísticas, Pesquisas e Formação de Servidores Públicos do Rio de Janeiro (Ceperj), Federação do Comércio (Fecomércio), Fundação Getulio Vargas (FGV), Serviço Social da Indústria (Sesi), Serviço Nacional de Aprendizagem Nacional (Senai) e Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). Na unidade educacional, foram instalados oito novos espaços multifuncionais: um auditó-rio para 100 pessoas, um centro de treinamento de informática e uma área permanente que reúne o acervo histórico de peças e materiais utilizados ao longo da existência da CEDAE como forma de aproximação com o corpo funcional da empresa. Todas as salas da UniverCEDAE receberam nomes de ex-profissionais da empresa. Instalada em um prédio de quatro andares da rua Euclides da Cunha, em São Cristóvão, a universidade abriga também as gerências voltadas ao treinamento, recrutamento, seleção e ino-vação tecnológica. Construído em 1935, o edifício foi totalmente restaurado para se transformar em um ambiente dedicado à educação profissional. As obras, orçadas em R$ 1 milhão, foram exe-cutadas pelo quadro próprio de pessoal da companhia. Os recursos necessários para a transfor-mação do prédio e todos os equipamentos, utensílios e móveis foram adquiridos a partir da venda de sucatas da empresa em um movimento de mobilização do corpo funcional sem comprometer com seu desenvolvimento e limpeza das unidades da empresa. A grade curricular da UniverCEDAE é diversificada, garantindo o dinamismo de suas ati-vidades. Entre os cursos oferecidos estão o de Informática, Pregão Eletrônico, Nova Ortografia Oficial, Contabilidade, História do Saneamento e Segurança no Trabalho. Além de laboratórios técnicos de qualidade de água, eletricidade e hidrodinâmica, o centro de estudos tem capacidade para treinar até 300 servidores diariamente, o equivalente a 9% do corpo funcional da empresa.

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GRÁFICO 11 Quantidade de Profissionais de controle de qualidade de água

GRÁFICO 13Quantidade de profissionais da área de TI(Nível superior)

GRÁFICO 12Quantidade de funcionários de segurança, medicina e saúde do trabalho

GRÁFICO 14Quantidade de advogados



+97% +163%

+90% +617%

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CAIXA DE ASSISTÊNCIA DOS SERVIDORES: ASSISTêNCIA MéDICO-hOSPITALAR

Criada em 24 de março de 1988, a Caixa de Assistência dos Servidores da CEDAE (CAC) é uma sociedade civil, de natureza assistencial, sem fins lucrativos, voltada à prestação de ser-viços de assistência médico-hospitalar. Mantida por meio do repasse de um percentual da folha de pagamento bruto da CEDAE e da Prece Previdência Complementar, a CAC assegura aos seus beneficiários consultas, exames, serviços auxiliares de diagnóstico e tratamento, internações em hospitais e clínicas. Além de configurar-se como o plano de saúde dos funcionários da CEDAE, a CAC é res-ponsável pela realização de programas de Medicina do Trabalho, voltados ao bem-estar e segu-rança dos servidores. São os casos do Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional, Pro-grama de Saúde Ocupacional, Programa de Saúde Mental, Programa de Saúde de Prevenção ao Alcoolismo e outras drogas e Programa de Prevenção ao Tabagismo. Por meio dessas iniciativas, são realizados exames clínicos para acompanhamento da saúde dos empregados, além de serem promovidas campanhas de vacinação. Em 2007, a Nova CEDAE, indo na dianteira da legislação que seria criada posteriormente, foi uma das empresas precursoras que permitiu que os benefícios da CAC pudessem ser estendi-dos aos parceiros homoafetivos dos assegurados, o que evidencia a constante preocupação da companhia com o bem-estar dos profissionais que nela trabalham.

GRÁFICO 15Quantidade de engenheiros

GRÁFICO 16Quantidade de profissionais da área financeira/governança(Nível superior)


+10%

+281%

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O processo de recuperação foi assumido pela atual gestão com risco de intervenção pela Agência Nacional de Saúde, reverteu um déficit acumulado de cerca de oito meses de arrecada-ção, para uma situação na qual a CAC foi incluida, em 2012, como um dos poucos planos de saúde classificados com 5 estrelas pela Organização Nacional de Saúde.

VANGUARDA NAS PRÁTICAS ADMINISTRATIvAS

Para fortalecer os princípios institucionais de ética, a atual gestão da CEDAE, assim que assumiu o comando da companhia, acabou com as práticas de nepotismo. Por ser uma empresa pública, com entrada de funcionários somente por concurso, o nepotismo se dava especialmente com parentes de funcionários concursados atuando como terceirizados. A proibição interna dessa prática se deu muito antes da legislação a respeito do tema dentro das esferas governamentais, o que demonstra a vanguarda dos procedimentos administrativos que vêm sendo adotados na companhia. O pioneirismo das práticas administrativas da Nova CEDAE também pode ser observado na proibição de fumar dentro das dependências da empresa, instituída antes da promulgação de lei que impede o fumo em locais fechados.

PRECE

Um outro grande desafio da Nova CEDAE foi equacionar a questão da entidade de Previ-dência Complementar da Companhia, a Prece, que apresentava um déficit acumulado em torno de R$ 750 milhões, o que, ao tornar insolúvel o plano, iria acarretar o não pagamento de benefícios a milhares de funcionários aposentados, pensionistas e até mesmo funcionários ativos, que no futuro não teriam como contar com uma previdência complementar. Esse déficit, avaliado e caracterizado pelo órgão fiscalizador, PREVIC, teve origem em irregularidades das administrações anteriores, nos anos de 2002 a 2006. O risco de uma intervenção e eventual liquidação judicial do plano era imi-nente e com sérias consequências tanto para os participantes como para a Companhia.


Para a busca do referido equacionamento, um time de profissionais dedicou-se a estudar as diversas possibilidades, que passou por 51 avaliações atuariais, chegando-se à solução que previa a liquidação do déficit, por meio da criação de uma contribuição extraordinária, e a oferta aos participantes, de um novo plano de previdência com incentivos migratórios, de forma a minimi-zar os impactos ao participante. Desta forma, foi aprovado junto à Previc, um plano na modalidade de Contribuição Variável, alinhado às práticas atuais do mercado de previdência complementar fe-chada. O processo de divulgação do novo plano aos participantes contou com uma série de ações tais como palestras, envio de materiais elucidativos, uma central de atendimento, simuladores etc.Como resultado deste trabalho, 65% dos quase 12.000 participantes fizeram suas adesões de for-ma espontânea, o que possibilitou o resgate da credibilidade da entidade, inclusive junto à Previc, revertendo a imagem da Prece. Vale observar que também foi incorporado um Diretor de Investimentos independente e externo, de renome no mercado, e de caráter reconhecido, oriundo da Caixa Econômica Federal.Ainda na busca de um aperfeiçoamento da gestão na Prece, foi feito um amplo trabalho de redu-ção de custos, revisão da estrutura, do número de profissionais, de veículos de representação e até mesmo o deslocamento da unidade sede para um imóvel da própria patrocinadora, reduzindo os custos com aluguel de forma substancial. Finalmente, com o objetivo de angariar um número maior de participantes ao plano atu-almente aberto para receber participantes, de caráter Contribuição Definida, a taxa de adminis-tração sofreu redução, proporcionando assim um aumento mensal do valor da reserva de cada participante.


MEIO AMBIENTE E PROJETOS SOCIAIS

Milena Moraes*

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UM OLHARSUSTENTÁvEL

Sustentabilidade é um termo que, devido à multiplicidade e transversalidade de dimen-sões às quais está diretamente ligado, tem ocupado cada vez mais espaço e tempo nas diferentes mídias e setores da sociedade, sendo apresentado das mais diferentes formas e, muitas vezes, com conceitos distorcidos.

No entanto, para ser sustentável de fato, é preciso mais do que palavras e conceitos, é essencial que haja envolvimento, cooperação, colaboração, alinhamento e corresponsabilidade. Para tal, é preciso revisar e reconstruir processos, e, principalmente, estar aberto a novas possibi-lidades e ideias. Falar em sustentabilidade pode parecer bonito, arrojado, desafiador, mas nada fácil para uma sociedade que não tem a cultura de planejamento e que segue a lógica do capitalismo, da competitividade mercadológica e dos lucros e retornos rápidos. Por isso, introjetar e consolidar o conceito no universo empresarial, principalmente no Brasil, é um processo que exige estratégia, planejamento, seriedade, diálogo, transparência e tempo. Somente dessa forma a construção des-se processo gerará bons frutos. Fazendo uma linha do tempo, esse movimento começou depois que os governos perce-beram que o incentivo à política econômica neoliberal, pós anos 1970, tinha como consequência direta um forte aumento na extração de recursos naturais, visando atender à demanda de comer-cialização global. Se, por um lado, observava-se o favorecimento de mercados desenvolvidos, por outro, geravam-se contrapontos em mercados em desenvolvimento, tais como o desemprego e a dependência dos mercados internacionais, alimentando e até mesmo aumentando as diferenças e discrepâncias sociais, no caso do Brasil. Nesse novo cenário de uso dos recursos naturais, percebeu-se a emergente necessidade de discutir a proteção ambiental, semente da construção do conceito de sustentabilidade. Dessa forma, o marco inicial ocorreu quando os governos, de maneira sistêmica e também por meio das conferências mundiais sobre meio ambiente, acessaram os dados que mostravam a forma como o modelo de produção e consumo influenciava a velocidade com que os recursos naturais estavam sendo utilizados e exauridos. Esses dados mostraram também que o padrão de consumo imposto pelo neoliberalismo não considerava as condições necessárias para a reposição natural dos recur-sos naturais renováveis utilizados.

Milena Moraes*

*Mestre em administração empresarial pela Escola Brasileira de Aministração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas, integra o corpo de especialistas da FGV Projetos.


Foi a partir dessa análise e, consequentemente, do entendimento maior da importância de se buscar equilíbrio e controle no uso dos recursos naturais que o termo sustentabilidade passou a ser utilizado com maior frequência e intensidade. A necessidade e dependência da água dos seres vivos do nosso planeta colocam os recursos hídricos no centro dessa discussão. Em termos de gestão, dados do Relatório Mundial sobre Desenvolvimento dos Recursos Hídricos 4 (WWDR4 – Unesco) mostram que 148 países têm bacias internacionais em seus territórios, e que 21 desses países têm seus limites territoriais demarcados integralmente dentro dessas bacias. Esse estudo estima também que 60% das 276 bacias hidrográficas internacionais distribuídas em todo o mundo não têm qualquer tipo de es-trutura ou instância cooperativa para o manejo e gestão desses recursos. O quadro é bastante preocupante e aponta para a necessidade urgente de construção e consolidação de espaços interinstitucionais e participativos para discussão sistêmica, inclusiva e cooperativa. No Brasil, o modelo de gestão é baseado em cinco princípios básicos: a água é um bem de domínio público; é um recurso natural limitado e dotado de valor econômico; a gestão desses recursos deve sempre proporcionar o uso múltiplo das águas; a bacia hidrográfica é a unidade territorial para a implementação da Política Nacional de Recursos Hídricos; a gestão deve ser des-centralizada e contar com a participação do Poder Público, dos usuários e das comunidades. No entanto, a falta de sinergia nas legislações e regramentos das três esferas de poder (federal, es-tadual ou municipal) tem dificultado, em alguns casos prejudicado, a visão sistêmica de proteção dos recursos hídricos do país. Com a ausência de regras internacionais, gera-se escassez em determinados lugares e desperdício em outros. A relação com a água no planeta é diversa, mas de uma coisa todos têm certeza – a água é um recurso vital, finito e renovável. Assistimos, todos os dias e de forma cada vez mais frequente, a discussões sobre como tornar o uso da água mais racional e sustentável, por meio de diferentes caminhos, processos e instrumentos: proteção de mananciais, gestão eficien-te, reuso, diminuição do desperdício, educação ambiental, entre outros. Hoje, observa-se um movimento crescente de governos e empresas privadas entrando em cena com a proposta de atuar em conjunto (grupo) para discutir a questão de uso múltiplo e sustentável da água. Essa é a forma mais racional, equilibrada e efetiva, pela qual todos os atores envolvidos (sociedade civil, governo, setor privado, órgãos de regulamentação e ONGs) devem trabalhar juntos, unindo forças, saberes e responsabilidades para construir caminhos e soluções à sustentabilidade do uso dos recursos. Dados da Unesco mostram que cerca de 11% da população mundial (algo em torno de 770 milhões de pessoas) não têm acesso à água potável. É importante ressaltar que apenas 3% da água que existe no planeta é doce e apenas 0,3% dessa água encontra-se na superfície, distribu-ída entre lagos (87%), pântanos (11%) e rios (2%). Já o Sistema Nacional de Informações sobre Saneamento (SNIS), publicado pelo Ministé-rio das Cidades em 2011, mostra que 82,4% da população brasileira possui atendimento em água potável em áreas urbanas e rurais, e que 48,1% possui coleta de esgoto, com 37,5% que recebe

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algum tipo de tratamento. A perda de água na distribuição chega a 38,8%, mantendo-se no mesmo patamar de 2010. Observa-se que, dentre as várias vertentes da sustentabilidade ambiental, a hídrica é uma das mais importantes e, por isso, tem sido tratada com destaque nesse artigo, uma vez que a con-textualização das iniciativas da empresa estatal fluminense de saneamento básico, Nova CEDAE, tem como meta a sustentabilidade do uso desse recurso. Os acidentes ambientais em 1984, na Índia, com o vazamento de gás tóxico que matou 4 mil pessoas e o da usina nuclear de Chernobyl, na Ucrânia, em 1986, deram início ao processo de sensibilização para as questões ambientais nas empresas. Elas começaram a mostrar preocupa-ções e passaram a assumir responsabilidades com o meio ambiente, as quais podemos considerar como os primórdios da sustentabilidade no setor empresarial. Esses dois graves episódios am-bientais motivaram também a publicação do documento “Nosso Futuro Comum”, pela Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento da ONU, que ficou conhecido como Relatório Brundtland, e que diz o seguinte:

“Na sua essência, o desenvolvimento sustentável é um processo de mudança no qual a exploração dos recursos, o direcionamento dos investimentos, a orientação do de-senvolvimento tecnológico e a mudança institucional estão em harmonia e reforçam o atual e futuro potencial para satisfazer as aspirações e necessidades humanas.”1

Portanto, discutir sustentabilidade nas empresas perpassa pela análise profunda e de-talhada da dimensão ambiental, o que, via de regra, faz emergir a importância da mudança na educação e cultura corporativa, na responsabilidade social, entre outras. Podemos citar, como exemplos de efetividade no dia a dia, o reuso das águas, novas arquiteturas ou adequações ao ambiente que promovam aproveitamento da luz solar em detrimento do uso de energia elétrica, a adequação das instalações de uso pessoal e colaborativo que promova salubridade, como vestiá-rios e refeitórios. No que diz respeito à governança corporativa, há que se rever processos, práti-cas e orientação institucional, minuciosamente, de forma a estabelecer práticas que reflitam essa nova visão, que envolvam seus colaboradores, estabeleçam uma relação de confiança com seus stakeholders e mantenham uma comunicação direta e transparente. Somente, então, a empresa está pronta para ultrapassar as paredes e promover sustentabilidade no território onde atua. Esse é um processo de dentro para fora. Uma pesquisa recente realizada com 300 empresas no Brasil pela Grant Thornton, para identificar de que forma as empresas declararam investir em sustentabilidade, revelou que a me-lhoria da eficiência energética e a gestão de resíduos são as práticas mais usuais (48%), seguidas por criação de produtos e serviços que reduzem impacto ambiental (46%), doações para organiza-

1 Comissão Mundial Sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento. Nosso Futuro Comum. Rio de Janeiro. Editora da Fundação Getúlio Vargas, 1991 2ª edição pg. 49


ções de caridade (42%), realização de due diligence para medir impacto do negócio sobre direitos humanos (27%) e cálculo da pegada de carbono (22%).2

Ela também mostrou que, em relação à principal motivação dos empresários, em primeiro lugar vem o senso de moralidade e de ajuda ao próximo e ao meio ambiente, com 83%. Em se-gundo, está a gestão de custos (80%), seguida pela demanda do cliente (72%), atratividade para recrutar e reter bons profissionais (69%), isenção fiscal (65%), pressão do governo (57%) e relações com investidores (44%). Esses dois aspectos da pesquisa mostraram que há uma clara sinalização que o conceito sustentabilidade está ganhando espaço no discurso do setor empresarial brasileiro, porém há de se acompanhar e analisar a forma e os resultados da incorporação dele na prática das empresas.

PROCESSO SUSTENTÁVEL EMPRESARIALUMA MUDANÇA DE FILOSOFIA

Seguindo a linha da proatividade, a seguir elencam-se contribuições de estímulo ao pro-cesso de desenvolvimento sustentável empresarial com foco em proteção ambiental, mudança cultural, relacionamento com os multistakeholders e estratégias para promover mudanças com-portamentais no consumo e na retroalimentação na cadeia produtiva. A proposta não é discutir a relação lucro x sustentabilidade, pois esse seria um assunto complexo e inesgotável e, com certeza, fugiria dos objetivos desse artigo. Há, porém, que se dar uma luz para essa questão, uma vez que ela está no cerne do desenvolvimento sustentável dos países e, por consequência, das empresas. A esse respeito podemos dizer que os consumidores têm, cada vez mais, predisposição em consumir produtos de empresas que apontem e adotem para soluções sustentáveis. Em 2009, uma pesquisa realizada pelo Green brands Global Survey apontou que 73% dos brasileiros pla-nejavam aumentar seus gastos com produtos e serviços verdes, sendo que 28% deles estariam dispostos a destinar quantias até 30% maiores nessas aquisições e contratações. Além disso, o termo finanças sustentáveis, criado a partir dos Princípios do Equador, em 2003, têm ganhado força e espaço, uma vez que diz respeito à atuação do sistema financeiro de forma economicamente viável, socialmente justa e ambientalmente correta. Dessa forma, criou-se um movimento, que continua em expansão, de valorização de empresas que investem em de-senvolvimento sustentável, com transparência e credibilidade. Nessa linha, em 2005, a Bovespa criou o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), que possui um indicador para as ações de empresas comprometidas com boas práticas de governança corporativa, sustentabilidade de seus negócios e responsabilidade social.

2 Grant Thorton International Businesse Report 2014. Corporate Social Responsability: beyond financials

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Com todos esses movimentos, pode-se afirmar sem medo que é possível e viável que uma empresa se desenvolva de forma sustentável, melhorando sua imagem e aumentando sua lucratividade. Hoje há um notório e crescente movimento de valorização de empresas que ado-taram práticas de desenvolvimento sustentável, tanto dos mercados desenvolvidos que investem em mercados em desenvolvimento, quanto dos próprios consumidores. Encontrar a fórmula ade-quada para cada tipo de gestão empresarial é que se torna cada vez mais patente.Dessa forma, seguem cinco linhas reflexivas para orientar a construção de processo de desen-volvimento sustentável empresarial que estão relacionadas tanto às discussões dos países sobre sustentabilidade quanto às ocorridas na Rio+20:

1. Sustentabilidade empresarial não é uma decisão unilateral. Ela deve ser uma decisão da ges-tão corporativa que participa ativamente do processo de construção, de forma colaborativa, considerando todos os processos internos da empresa e a forma como os colaboradores serão inseridos nessa elaboração. Essa decisão não só implica em uma revisão de todos os processos internos, como também na forma como a empresa visa se posicionar e comunicar. Associado a isso, faz-se necessário o acompanhamento técnico e sistêmico e, principalmente, o alinhamento discursivo com todos os colaboradores de forma que, mais do que executar, eles entendam que as diretrizes orientadas à sustentabilidade, das quais eles fazem parte, promovam mais igualdade e gerem menos impacto ambiental, tornando o território circuns-crito mais estável;

2. Acompanhado do estabelecimento de novas diretrizes estratégicas, as ações orientadas para a sustentabilidade empresarial precisam de análise sistêmica que problematize suas conse-quências, dê luz às questões emergentes e oriente os desafios que apontem. Sabemos que todo processo de mudança requer uma série de adequações no ambiente organizacional e sabemos também que, nesse caso, essas adequações tendem a ser definitivas mesmo em um ambiente de frequentes mudanças, ou seja, por mais que haja novas restruturações é concei-tual que as práticas sustentáveis se mantenham e se adequem às novas mudanças;

3. A participação da comunidade no processo de construção e de mudança é fundamental para haver legitimidade das ações empresariais. Uma comunidade pode acabar com a imagem de uma empresa ou pode estar disposta a defendê-la. Esse resultado está relacionado com a forma com a qual a empresa se posiciona no território onde atua. Empresas que, de alguma forma, afetam o meio ambiente, corroboram para que a imagem seja negativa e, consequen-temente, tenha ruídos de comunicação. Atuar de forma responsável, com o desenvolvimento de projetos socioambientais sustentáveis, é a forma mais eficaz de se estabelecer em um território e de manter a comunidade informada das ações que a empresa está desenvolvendo, de forma transparente e condizente sobre as ações. Nessa linha, vale a máxima da publicação “De Economias Verdes a Sociedades Verdes” da Unesco que diz: “As sociedades sustentáveis devem ser justas, equitativas e inclusivas. Elas devem fomentar soluções inovadoras e criati-vas para os desafios globais atuais”3

3 Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura. De Economias Verdes a Sociedades Verdes. 2001. http://unesdoc.unesco.org/images/0021/002133/213311por.pdf


4. Dessa forma, é de extrema importância o envolvimento de multistakeholders no processo de comunicação e diálogo social. Esses stakeholders devem ser mapeados pela governança corporativa e validados internamente com todos os gestores responsáveis por processos, ten-do em vista que é por meio deles que ocorrerão todas as articulações com as comunidades para organização de manifestos, reinvindicações ou simplesmente solicitações individuais. Os stakeholders devem apoiar as empresas no processo de gestão sustentável, sendo parte desse, respeitando-se a especificidade e o conhecimento de cada. Em determinado momen-to, serão eles os responsáveis por fomentar ou não reforço ao posicionamento e à susten-tabilidade empresarial. A publicação Unesco supracitada traz ainda o seguinte texto: “A boa governança para o desenvolvimento sustentável requer marcos adequados, especialmente nos níveis local e regional, que envolvam todas as partes interessadas, incluindo a sociedade civil, a juventude, os parceiros públicos e privados, a academia e os grupos marginalizados”; e

5. E, por fim, deve-se atentar sempre, como parte importante do processo, a manutenção de rotinas de avaliação sistemática dos processos de gestão corporativa sustentável para que o compromisso com a eficiência dos processos e procedimentos com novas estratégias face aos desafios encontrados seja efetivado, avaliado e reorientado, se for o caso.

Como se observa, a adoção do desenvolvimento sustentável numa empresa não é um pro-cesso simples. É um processo que prescinde, fundamentalmente, de uma decisão corporativa orien-tada e consciente, acompanhado de mudanças de filosofias de condução que impactam a imagem da empresa. Nesse caso, é importante ressaltar que não há prejuízo algum, pois, a sustentabilidade empresarial é um movimento positivo que melhora a imagem institucional, aumenta a lucratividade, uma vez que há diversos incentivos disponíveis, melhora a gestão de processos internos e inclui a comunidade nas discussões pertinentes a determinadas decisões, de forma sistêmica. No entanto, por desconhecimento e/ou por falta de cultura empreendedora, é comum que muitos empresários não concordem ou não entendam esse processo, porque ainda não há muitas ferramentas que comprovem sua eficácia nos resultados operacionais. Esse é o próximo desafio. Mostrar, por meio de estudos de casos de sucesso, o quão interessante, desafiador e lucrativo é ser uma empresa sustentável.

ATUAR DE FOrmA sustENtáVEl

Atuar de forma sustentável requer que as empresas ultrapassem as barreiras da corpo-ração para avaliar de que forma devem coexistir com a lógica de mercado, promovendo respeito ao meio ambiente, bem-estar nas pessoas, educação para transformação, mobilização, inclusão, diálogo social e interação, agindo com a sociedade, com a economia e com o meio ambiente. As empresas devem atuar com potencial dentro de suas possibilidades e limitações, sendo suas es-tratégias orientadas pelos desafios globais.

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Sabemos que em toda e qualquer proposta de mudança, a educação é a base para a transformação, e, por isso, investir com responsabilidade na educação de base, com orientação para o desenvolvimento sustentável, é a grande chave para que, no médio e longo prazo, os dife-rentes atores sociais possam se relacionar entre si e com o meio ambiente, de forma responsável e consciente. Mobilizar significa conquistar para determinado assunto que se queira atenção. Então, uma empresa tem, por obrigação social, que ativar seus multistakeholders para que, em conjunto com ela, discutam e analisem problemas e desafios, visando construir soluções alternativas sus-tentáveis ao território, de forma a promover o bem-estar e a inclusão social, bem como a proteção ao meio ambiente. Nesse contexto, o diálogo claro, transparente e inclusivo é necessário e funda-mental para que todos os atores sociais se sintam parte e corresponsáveis pelo processo. Portanto, o desafio que a Nova CEDAE enfrentou ao se reestruturar e se reinventar come-çou a revisar os valores da empresa, passando pela abertura do diálogo com vistas à sustentabi-lidade do negócio, pela avaliação sistêmica dos recursos hídricos fluminenses e pelo desenvolvi-mento de projetos de proteção ambiental e de educação socioambiental. Definitivamente, esse é um movimento inovador para uma estatal. A responsabilidade social da empresa é do tamanho de sua atuação. A empresa respon-de pela gestão do recurso hídrico fluminense e pelo esgotamento sanitário de alguns municípios, atuando na promoção de estudos acadêmicos para melhoria da distribuição da água, para seu reuso, para proteção de mananciais e dos corpos hídricos. Busca estar presente nas discussões, e atua de forma transparente com ampla comunicação de suas atividades para a sociedade. Tam-bém tem desenvolvido projetos de educação socioambiental e capacitação de potenciais forma-dores de opinião para que o território seja equável.

É importante ressaltar que é responsabilidade da Nova CEDAE as seguintes ações:

1. A promoção de projetos de proteção ambiental das margens dos rios das bacias de sua cir-cunscrição para que, além do controle e promoção de capacitação local para preservação, faça também monitoramento da qualidade ambiental desses rios;

2. Prover a disponibilidade e acesso às informações referentes à melhoria da qualidade de vida da população por meio do acesso ao saneamento básico de qualidade;

3. O esclarecimento sobre as quatro dimensões do saneamento básico (coleta de lixo, drenagem urbana, coleta e tratamento de esgoto e abastecimento de água) e consequente orientação sobre uso correto, direitos e deveres, por meio da efetividade de projetos socioambientais;

4. Zelar pelo acesso à agua.

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O CASO CEDAE:RESpONSABILIDADE SOCIAL

E MEIO AMBIENTE

O projeto da nova administração em fazer da CEDAE uma empresa de excelência em serviços e saneamento ambiental passou pela compreensão da função de singular importância imputada à companhia. A água é um recurso natural essencial tanto para a vida das mais diferentes espécies, quanto para o desenvolvimento de atividades

econômicas, industriais e agrícolas. Além disso, do total dos recursos hídricos existentes no plane-ta, apenas 0,26% podem ser utilizados para o consumo, o que torna sua preservação tarefa vital e urgente. Ainda assim, o conceito de sustentabilidade só foi incluído no vocabulário da CEDAE de-pois da mudança de gestão. Até então, a preocupação da área ambiental da empresa era funda-mentalmente voltada para o licenciamento de obras. Foi a partir de 2007, com a criação da Asses-soria de Gestão Ambiental (AGA-DE), que a CEDAE começou a atuar por meio de parcerias junto a operadores, supervisores, gerentes e diretores das demais unidades da companhia, promovendo fóruns de conversação e ciclos de palestras. O órgão assumiu a responsabilidade de influenciar e disseminar internamente uma visão ampla sobre sustentabilidade e de sua importância para o futuro corporativo, além de associar-se a medidas capazes de articular a sociedade.

TRANSFORMAÇõES DE DENtrO pArA FOrA

A interiorização da cultura verde fez com que a principal atividade anterior, de licencia-mento de obras, passasse a ser apenas uma entre as muitas atribuições da Assessoria de Gestão Ambiental. O cuidado com a questão do meio ambiente cresceu de tal maneira que, hoje em dia, todos os gerentes conhecem o processo de licenciamento e a legislação ambiental. Ao mesmo tempo, foram desenvolvidas ações voltadas para o serviço de informação in-terna. O Fórum CEDAE, por exemplo, dedica-se à divulgação de informações e organização de pa-lestras que, muitas vezes, tratam de temas mais amplos como a responsabilidade social, sempre com o propósito de impulsionar o debate dentro da companhia. Outra iniciativa foi a formação do

Milena Moraes*

*Mestre em administração empresarial pela Escola Brasileira de Aministração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas, integra o corpo de especialistas da FGV Projetos.


Grupo Executivo de Ambiente e Atividades Sustentáveis (GEAAS), constituído por três represen-tantes de cada diretoria, nomeados pelo presidente. Os membros do GEAAS reúnem-se mensal-mente para apresentar propostas de legislação interna. O crescimento das ações dentro da empresa, com intuito de ampliar a consciência am-biental, aumentou a mobilização entre os departamentos. Em 2011, devido a possibilidade de uma epidemia de dengue no Rio de Janeiro, a CEDAE empreendeu uma campanha que consistiu na indicação de um brigadista para cada unidade da empresa. Após o trabalho dos brigadistas, que visitavam com frequência possíveis locais de risco elaborando relatórios semanais sobre a ativida-de, não foram encontrados quaisquer indícios do mosquito transmissor da doença nos reservató-rios, caixas d’água e demais facilidades da companhia. Além de disseminar internamente preceitos em favor da preservação ambiental, a Nova CEDAE passou a se aproximar dos seus clientes por meio de programas que não apenas divulgam parte das atividades institucionais, mas também propagam a importância de uma visão de mundo sustentável. A companhia disponibiliza ônibus que conduzem as crianças nas escolas e as levam para conhecer o centro de visitação ambiental na Estação de Tratamento de Água do Guandu (ETA Guandu), onde assistem a palestras e ganham diploma de visita. Em outras estações, a empresa iniciou projetos pilotos importantes e pioneiros no país, como a produção de biodiesel a partir do aproveitamento da escuma, uma espécie de espuma gordurosa resultante de etapa de tratamento de esgoto. Já com o lodo da Estação de Tratamento de Esgoto da Pavuna (ETE Pavuna) faz-se biocarvão, composto que pode ser usado para produção de energia e fertilização do solo. A companhia aproveita também o gás metano gerado nos biodigestores das Estações de Tratamento de Esgoto de Alegria para produzir biogás. Esse processo de produção energética tem uma duplicidade de tecnologia. Um gerador usa o gás diretamente beneficiado, apropriado para a geração de energia, a partir da matéria-prima gás, e o outro gerador trabalha com gás e biodiesel para poder aferir tecnologias. Diante do sucesso desse empreendimento, a Nova CEDAE está buscando transportá-lo para escala industrial. O êxito tecnológico rendeu duas patentes, divididas entre a companhia e uma empresa incubada na COPPE, o instituto de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia da Universi-dade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Com o intuito de desenvolver outras iniciativas, a CEDAE, no futuro, deverá transformar as Estações de Tratamento de Esgoto de Alegria, no Caju, e da Barra da Tijuca em incubadoras de novos projetos tecnológicos de aproveitamento de resíduos.

PROJETO REPLANTANDO VIDA

O Projeto Replantando Vida apoia a produção de 4 milhões de mudas de espécies da Mata Atlântica, enquadrando-se na nova política de desenvolvimento sustentável do estado do Rio de Janeiro, que combina iniciativas de preservação do meio ambiente com inserção social. Para frear a degradação sofrida por rios e mananciais e evitar a redução da água que circula no planeta, a Nova CEDAE desenvolveu o Replantando Vida, que consiste no replantio

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de mudas nas margens dos rios que abastecem o estado fluminense. Para a implementação do programa, foram escolhidas árvores nativas da região, o que contribui para restabelecer o equilí-brio térmico terrestre e aquático. Aroeira, Guatambu, Gerivá, Ipê Roxo, Ipê Amarelo, Paineira, Pau-Ferro, Pau-Brasil, Jatobá, Maricá e Jacarandá, além de diversas árvores frutíferas, foram algumas das mudas selecionadas para o replantio, a partir de estudo realizado pela CEDAE por meio da Universidade Federal Rural do Rio Janeiro (UFRRJ). O reflorestamento viabilizado pelo projeto aumenta a cobertura vegetal das margens dos rios envolvidos, propiciando maior estabilidade ao terreno e evitando a erosão do solo. Com a redução do carregamento de partículas, devido ao replantio, os níveis de turbidez da água bruta tendem a diminuir, garantindo boas condições de tratamento na transformação para água potável, além de promover economia de energia elétrica e de produtos químicos. O Replantando Vida também tem caráter socioeducativo, tendo em vista que parte ex-pressiva da equipe técnica, os agentes de reflorestamento, é composta por condenados da justiça que cumprem penas restritivas de liberdade em regime semiaberto e aberto. Essa mão de obra foi prevista por um convênio entre a CEDAE e a Fundação Santa Cabrini, gestora do trabalho prisional no Estado do Rio de Janeiro, e que originou o Projeto Trabalhando pela Liberdade. Junto à UFRRJ, a CEDAE está gerenciando a qualificação profissional dos detentos a partir de uma carga horária extensa de aulas, que os transforma em agentes de reflorestamento. Por extensão, a companhia contribui para a redução de seu tempo de pena (um dia para cada três trabalhados), além de remunerá-los. É também o Instituto de Florestas da UFRRJ que coordena tecnicamente as ações em campo. A maioria dos agentes de reflorestamento está resguardada na colônia penal agrícola, em Magé, na Baixada Fluminense. Os demais, incluindo as mulheres, são internos de unidades prisionais do Rio de Janeiro e estão desenvolvendo tarefas nos viveiros construídos para o Projeto Replantando Vida. Além da qualificação profissional, os agentes de reflorestamento constroem ou fortale-cem sua conscientização ambiental a partir da vivência em campo. A população local é igualmente privilegiada com o projeto, que ajuda a evitar enchentes. O programa atinge ainda proprietários de terras nas proximidades das margens destes rios, despertando-os para a responsabilidade do cumprimento das leis de preservação ambiental. Para dar continuidade ao Replantando Vida, a CEDAE está negociando com a Petrobras uma cooperação para o fornecimento, durante os próxi-mos três anos, de 1,5 milhão de mudas de árvores que serão plantadas no Complexo Petroquímico do Rio de Janeiro (Comperj), em construção no município de Itaboraí, na Região Metropolitana.


Centro de Ressocialização Chagas Freitas – nas instalações da Estação de Tratamento de Águas do Guandu (ETA Guandu), onde está a sede administrativa do convênio;

Viveiro de Produção de Mudas Florestais Roberto e Rodrigues - nas instalações da ETA Guandu, cuja capacidade de produção anual é de 300 mil mudas;

Viveiro de Produção de Mudas Manuel Gomes Archer - nas instalações do Reservatório Victor Konder, no bairro de Campo Grande, cuja capacidade de produção anual é de 30 mil mudas;

Viveiro de Produção de Mudas Florestais Arthur Sendas - nas instalações da Estação de Tratamento de Esgoto de Alegria (ETE Alegria), no bairro do Caju, cuja capacidade de produção anual é de 31 mil mudas;

Um viveiro de produção de mudas florestais na Estação de Tratamento de Esgoto de São Gonçalo (ETE São Gonçalo), a ser inaugurado, no Bairro Boa Vista, nas instalações da própria ETE, cuja capacidade de produção anual é de 180 mil mudas.

Um viveiro de produção de mudas florestais, também a ser inaugurado, em área da Colônia Agrícola Marco Aurélio Vergas Tavares de Mattos, em Magé, cuja capacidade de produção anual é de 1 milhão de mudas.

PROGRAMAS DE DESPOLUIÇÃO:

Os programas de despoluição são outro legado deixado pela CEDAE à sociedade flumi-nense. Ainda nos anos 1990, o Programa de Despoluição da Baía de Guanabara (PDBG) recebeu investimentos de mais de R$ 1,7 bilhão, cabendo à CEDAE a responsabilidade pela execução das obras dos Sistemas de Abastecimento de Água e Esgotamento Sanitário, mediante repasse de recursos do Estado do Rio de Janeiro e de empréstimos de instituições como o Banco Interameri-cano de Desenvolvimento (BID) e o Banco Japonês para Cooperação Internacional (JBIC).

Para desenvolver as medidas do Projeto Replantando Vida, profissionais da CEDAE estão distribuídos nos seguintes espaços, que foram criados a partir de 2007:

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Desde então, em parceria com o governo do estado, a companhia investiu R$ 1 bilhão para despoluir a Baía de Guanabara, que está passando por obras que priorizam a retirada de carga orgânica e esgotamento sanitário. A proposta de despoluição – com obras iniciadas e fina-lizadas uma a uma, sem sistemas inacabados – apresentou resultados significativos: de 2007 a 2014, a quantidade de esgoto com tratamento secundário (remove 98% de impurezas) passou de 2 mil litros para 7 mil litros por segundo. A meta é ampliar esse tratamento, em regime secundário, para 16 mil litros de esgoto por segundo até 2016. O Programa Sena Limpa é uma importante iniciativa para se alcançar tais resultados. Lan-çado em 2012,com investimentos de R$ 150 milhões da CEDAE e dos governos estadual e munici-pal, o programa visa despoluir 12 das principais praias da cidade – a maioria delas situada dentro da Baía de Guanabara. Entre as diversas ações do Sena Limpa, estão a implantação de coleta de esgoto e a modernização de tubulações, elevatórias e sistemas de esgotamento sanitário. A pri-meira metade do programa será finalizada ainda em 2014. Outro local favorecido por projetos de despoluição é a Ilha de Paquetá. Com a montagem de tubos de 200 metros, formando um conjunto com 9 mil metros de extensão, a melhoria vai levar o esgoto gerado na ilha para a Estação de Tratamento de Esgotos São Gonçalo. O projeto consiste no assentamento de 9.560 metros de linha de recalque, resistente à pressão, com 355 milímetros de diâmetro. Já na Lagoa Rodrigo de Freitas, a CEDAE desenvolveu um programa com recursos de R$ 148 milhões. Por meio de inúmeras intervenções nos sistemas de esgotos sanitários de todas as sub-bacias contribuintes para a lagoa, conseguiu-se diminuir drasticamente a quantidade de coli-formes fecais por mililitro de água: de 16 mil para cerca de 400 em períodos secos. Os programas de despoluição favorecem ainda Barra da Tijuca, Jacarepaguá e Recreio, que até 2016 devem atingir a marca de 100% de esgoto tratado. Com investimento de R$ 75 mi-lhões, o projeto de esgotamento sanitário atenderá aos novos empreendimentos imobiliários em construção na região e às futuras instalações relacionadas aos Jogos Olímpicos, como Vila Olím-pica, Vila dos Atletas, Parque dos Atletas, Riocentro, Parque Aquático Maria Lenk, Rio II, Cidade Jardim e Centro Metropolitano. O plano consiste na construção de um coletor na avenida Abelardo Bueno e das elevató-rias Ollof Palme, com capacidade para bombear 450 litros de esgoto por segundo, e da Elevatória Olímpica – 1.100 litros de esgoto por segundo. A CEDAE não só colocou em operação o Emissário Submarino, em 2007, e a Estação de Tratamento de Esgotos da Barra da Tijuca, em 2009, como inaugurou 15 estações elevatórias de esgoto na região. Além disso, em 2013, foram iniciadas as obras de complementação do esgotamento sanitário da Lagoa da Tijuca, que contribuirão para que se atinjam os compromissos assumidos com o Comitê Olímpico Internacional (COI).

PROGRAMA CEDAEEDuCAçãO AmBiENtAl pArA EsCOlAs Desde 2010, a CEDAE desenvolve o Programa CEDAE Educação Ambiental para Escolas, que busca auxiliar a formação da consciência ambiental de crianças e jovens, utilizando-se de lin-


guagem moderna, fácil e lúdica. Inicialmente implantado no Centro de Visitação Ambiental da ETE Guandu, o programa hoje se estende às ETEs Alegria e Barra da Tijuca. Sem custo algum para as escolas, a CEDAE disponibiliza um ônibus especial que leva as crianças até um dos Centros Ambientais, onde técnicos explicam todos os processos operacionais do tratamento de esgoto e dos sistemas de controle operacional e ambiental. O grupo também é introduzido a conceitos sobre o uso racional da água, a postura adequada sobre o lixo, a preser-vação da mata ciliar e a importância de cada indivíduo para a manutenção dos recursos hídricos. Durante o passeio, as crianças assistem ao desenho animado “Caminho das Águas”, com as aventuras de Chico Gota e seus amigos na preservação das águas do planeta Terra, e recebem a revista em quadrinhos interativa “Cuidando do Planeta”, que faz com que aprendam a cuidar do meio ambiente e a economizar água por meio de uma breve história e jogos interativos. Por fim, visitam o viveiro de mudas e ganham um exemplar para plantar em sua escola. Após elaborar um relatório sobre o conteúdo aprendido durante a visita, os alunos recebem um Certificado de Visita Técnica conferido pela companhia. No Centro de Visitação Ambiental da ETE Alegria existe, ainda, a Incubadora de Mudas da Mata Atlântica Arthur Sendas, com capacidade para produzir anualmente 35 mil mudas utilizadas pela CEDAE no reflorestamento da mata ciliar dos rios Guandu e Macacu. O trabalho da Incubado-ra é realizado por detentos dos regimes aberto e semi-aberto do sistema prisional do Estado do Rio de Janeiro.

CENTROS DE VISITAÇÃO AMBIENTAL

Também em função de seu compromisso com o meio ambiente, a CEDAE criou, em 2008, Centros de Visitação Ambiental nas ETE Alegria, Barra da Tijuca e Guandu. Abertos para a visita-ção de grupos escolares, os Centros possuem técnicos preparados para explicar todos os proces-sos operacionais do tratamento de esgoto e dos sistemas de controle operacional e ambiental. Após elaborar um relatório sobre a visita, os alunos recebem um Certificado de Visita Técnica conferido pela companhia. No Centro de Visitação Ambiental da ETE Alegria existe, ainda, a Incubadora de Mudas da Mata Atlântica Arthur Sendas, com capacidade para produzir anualmente 35 mil mudas utilizadas pela CEDAE no reflorestamento da mata cilicar dos rios Guandu e Macacu. O trabalho da Incuba-dora é realizado por detentos dos regimes aberto e semi-aberto do sistema operacional do Estado do Rio de Janeiro.

O PROGRAMA SENA LIMPA

O Programa Sena Limpa é uma importante iniciativa para se alcançar tais resultados. Lan-çado em 2012 com investimentos de R$ 150 milhões da CEDAE e dos governos estadual e muni-cipal, visa despoluir 12 das principais praias da cidade – a maioria delas situada dentro da Baía de Guanabara.

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Entre as diversas ações do Sena Limpa, estão a implantação de redes de coleta e troncos coletores de esgotos, estações elevatórias e sistemas de captação de esgotos difusos nas gale-rias de águas pluviais. A primeira metade do programa será finalizada ainda em 2014. Outro local favorecido por projetos de despoluição é a Ilha de Paquetá, cujos esgotos são, atualmente, lançados no fluxo de água central da Baia de Guanabara. Mediante a implantação de um Emissário Submarino com tubulação de 355 milímetros de diâmetro e extensão de 9.560 metros, os esgotos gerados na Ilha de Paquetá serão dispostos diretamente na Estação de Trata-mento de Esgotos São Gonçalo. Visando requalificar as águas da Lagoa Rodrigo de Freitas, a CEDAE aplicou recursos fi-nanceiros da ordem de R$ 148 milhões, sendo executadas inúmeras intervenções nos sistemas de esgotos sanitários de todas as sub-bacias contribuintes para esse corpo hídrico, tendo como con-sequência imediata a diminuição drástica do nível de coliformes fecais em suas águas, passando de 16 mil para cerca de 400, para cada mililitro de água coletada, valor esse relativo aos períodos mais desfavoráveis. Os programas de despoluição favorecem ainda a Barra da Tijuca, Jacarepaguá e Recreio dos Bandeirantes, que, ao longo de 2016, devem atingir marcas expressivas em termos de esgo-tamento sanitário, como 100%, 70% e 80%, respectivamente. Atenção especial vem sendo dada às áreas onde estão localizadas as atividades olímpi-cas de 2016, sendo investidos cerca de R$ 75 milhões em obras de esgotamento sanitário que atenderão aos novos empreendimentos imobiliários em construção no chamado Eixo Olímpico. Atenderão também às futuras instalações relacionadas aos Jogos Olímpicos, como Vila Olímpica, Vila dos Atletas, Parque dos Atletas, Riocentro, Parque Aquático Maria Lenk como ainda, aos con-domínios Rio II, Cidade Jardim e Centro Metropolitano, mediante a implantação do tronco coletor principal na Avenida Abelardo Bueno e das elevatórias Ollof Palme, com capacidade para bombear 450 litros por segundo, e a Elevatória Olímpica, apta a receber 1.100 litros de esgoto por segundo. Como Destaque de“turn around”, a CEDAE não só colocou em operação o Emissário Sub-marino da Barra da Tijuca, em 2007, e a Estação de Tratamento de Esgotos da Barra da Tijuca, em 2009, e de forma sequencial construiu 17 estações elevatórias de esgoto, como ainda, implan-tou extensões expressivas de redes e troncos coletores de esgotos, nas regiões mencionadas, atividades essas que contribuem para que sejam atingidos os compromissos assumidos com o Comitê Olímpico Internacional (COI).


2007 – Prêmio Ouro Azul (Furnas)

2007 – Prêmio Brasil de Meio Ambiente (Jornal do Brasil)

2007 – Certificação da Associação Internacional Lions Club

2008 – Prêmio Top Social (ADVB)

2009 – Prêmio ACRJ de Sustentabilidade

2009 – Certificação do Instituto Terra de Preservação Ambiental, como participante que mais plantou no Dia C (Dia do Clima – carbonfree)

2010 – Certificação do Instituto Terra de Preservação Ambiental, como participante que mais plantou no Dia C (Dia do Clima – carbonfree)

2010 – Prêmio ABERJE (Associação Brasileira de Comunicação Empresarial) na categoria Comunicação de Programas Voltados à Sustentabilidade Empresarial

2011 - Prêmio Anual de Responsabilidade Social do Centro de Integração Empresa Escola (CIEE), que, além de fazer referência aos projetos que oportunizam o primeiro emprego para jovens oriundos do Departamento Geral de Ações Socioeducativas e a inserção de portadores de necessidades especiais em nossas dependências, reconheceu a importância do projeto de ressocialização de detentos.

PRÊMIOS A CEDAE tem acumulado prêmios por essas iniciativas sustentáveis, entre os quais:

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Na década de 1980, quando vim morar na Barra da Tijuca, a Baixada de Jaca-repaguá iniciou efetivamente a ocupação. Os serviços de água e saneamen-to eram insuficientes para atender a demanda do crescimento demográfico tanto de áreas mais internas como ao longo das praias e lagoas. Na década de 1990, em função das dificuldades econômicas do país, o desenvolvimento regional ainda era modesto, mas indicava um enorme potencial de expansão. O receio das comunidades que se estabeleceram na região pela insuficiência de infraestrutura urbana promoveu a união dos moradores em associações comunitárias organizadas e ativas. Houve inúmeros movimentos sociais rei-vindicando qualidade de vida e qualidade ambiental para a Baixada de Jaca-repaguá. A piora da qualidade das águas do complexo lagunar e das praias era visível e inegável. As reivindicações da década de 1990 só começaram surtir reações pontuais, para não dizer pífias, no início da década de 2000. A sociedade continuava a ter uma imagem péssima da CEDAE até o fim da dé-cada de 2000. Esta representava o atraso e a ineficiência. A partir do início da década de 2010, através da conclusão de obras e entrega de equipamentos urbanos de saneamento e água, a percepção da sociedade começou a mu-dar. Inúmeras parcerias público-privadas (PPPs) foram efetivadas com a par-ticipação da sociedade civil organizada, notadamente a Câmara Comunitária da Barra da Tijuca-CCBT, a classe empresarial e a CEDAE. Reflexo da relação de confiança e de uma agenda positiva que começava a ser estabelecida. Hoje, a dois anos das Olimpíadas que serão realizadas na cidade do Rio de Janeiro, percebe-se claramente um novo formato de gestão da CEDAE e a esperança que conseguiremos atingir horizontes promissores. Houve uma mudança, e para melhor.

DAvID zEE OCEANÓGRAfO E pROfESSOR DA UERJ

“

“


CONCLUSÃO

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NOSSO OLHAR

De uma empresa vulnerável a flutuações políticas, endividada e sucateada pelas admi-nistrações passadas, a CEDAE passou a ser uma empresa rentável, organizada e com indicadores estratégicos, operacionais e financeiros em constante melhoria. Quebrou uma série de paradigmas, inaugurando uma postura de enfrentamento de problemas e

abrindo-se à sociedade com transparência e zelo pela qualidade do serviço prestado. Os avanços são inegáveis e podem ser percebidos tanto dentro da empresa, quanto fora, por clientes, parcei-ros e credores. Embora seja uma empresa pública, a CEDAE hoje se organiza de forma eficiente e já está inserida na lógica de mercado. O nível de rentabilidade atingido resultou em independência financeira dos cofres públicos, o que, por um lado, libera o Estado para outros investimentos ne-cessários e, por outro, garante à companhia autonomia para investir na capacitação técnica e pro-fissional de seus funcionários e, sobretudo, na melhoria e expansão de seus serviços. Sem isso, não seriam possíveis todas as ações que vêm sendo empreendidas, tampouco as tão necessárias obras nos sistemas de abastecimento, tratamento e saneamento. Atualmente, a CEDAE é regida por critérios técnicos e opera na busca por resultados, calca-dos em um sólido planejamento de longo prazo, realizado a partir de pesquisas, estudos e análises, envolvendo especialistas e instituições independentes. Isso é feito tendo em vista a Lei Nacional do Saneamento Básico e todas as suas demandas. No entanto, o processo de gestão da mudança foi extremamente desafiador, e o passivo com o qual a companhia teve que lidar era incomensurável, o que significa que o trabalho ainda não está finalizado. Trata-se de uma empresa em permanente transformação para melhor, tanto nos aspectos gerenciais quanto no âmbito operacional. Para atingir os resultados aos quais chegou, não se pouparam atitudes radicais, como o corte de água de inadimplentes, desde grandes instituições até particulares, ou o corte de fun-cionários e de cargos gerenciais. Hoje, a Nova CEDAE e seus funcionários estão inteiramente voltados à melhoria contínua, e as ações que estão em andamento visam dar continuidade aos projetos eleitos como estratégicos no processo de planejamento inicial, bem como dar conta das novas demandas que surgem a cada dia.


Se por um lado, hoje, a população fluminense reclama do incômodo causado por uma sé-rie de obras espalhadas pela cidade, por outro, observa que os serviços de água e abastecimento têm chegado a cada vez mais pessoas, de forma regular, estável e com qualidade. Isso gera uma espiral de demanda crescente, e mostra que os cidadãos de agora estão cada vez mais conscien-tes não apenas do tamanho de suas necessidades, mas, principalmente, de seus direitos. Tendo isso em vista, foi estabelecido um sistema de mão dupla, com o estreitamento da relação com o consumidor, não só para ouvi-lo, por meio das reformuladas agências de aten-dimento e da Ouvidoria – localizada dentro da nova sede administrativa da companhia – mas também para ensiná-lo, por meio de uma série de projetos e campanhas para uso e consumo consciente de água. Nos aspectos gerenciais, uma ação que deve ser implantada em breve e que merece des-taque é a instituição do plano de remuneração variável em função de performance, com o intuito de estimular ainda mais o comprometimento e a qualidade técnica dos funcionários, o que, em última instância, se reflete na prestação de serviços aos cidadãos. Já nos aspectos operacionais, espera-se a conclusão nos próximos meses de obras representativas, como a instalação de nova adutora para aumentar a oferta de água em São Gonçalo e as obras para aumento da oferta de água na Zona Oeste, melhorando o abastecimento de Guaratiba, Pedra de Guaratiba, Barra de Guaratiba, Santíssimo, Campo Grande e Bangu. Na cidade do Rio de Janeiro, a CEDAE vai continuar a ampliação do volume de esgoto tra-tado em regime secundário, que retira 98% das impurezas, e os projetos em andamento buscam atingir o volume de 16 mil litros por segundo nos próximos três anos. Além da conclusão dessas e de outras obras em andamento, as próximas iniciativas ope-racionais relevantes são voltadas à solução de problemas históricos do estado, que manteve bai-xos índices de atendimento em diversas localidades. O empréstimo mais recente contraído pela empresa será focado no atendimento de áreas da Baixada Fluminense, especialmente Nova Igua-çu, Caxias, São João de Meriti e Queimados. Serão R$ 3,4 bilhões investidos para a construção do novo sistema produtor de água tratada – o Complexo Guandu 2 – beneficiando diretamente cerca de 3 milhões de habitantes da região. O projeto consiste na implantação de uma nova es-tação para tratar 12 mil litros por segundo, uma elevatória de água tratada, instalação de linha de recalque (tubulação que abastece o reservatório) e reservatório com capacidade para armazenar 57 milhões de litros, além da construção, nos diversos municípios da Baixada Fluminense, de 17 novos reservatórios, e reforma de outros nove que hoje estão fora de operação. Na região ainda serão construídas 16 elevatórias de grande porte (sistema de bombeamento) e assentados 95 qui-lômetros de adutoras para abastecer os reservatórios e outros 760 quilômetros de troncos e rede distribuidora, além da instalação de mais de 100 mil novas ligações prediais. Em paralelo a isso, a companhia mantém o programa de substituição de redes de abas-tecimento em todo o estado. Já foram substituídos em torno de 1.400 quilômetros de rede nos últimos anos, com mais 600 em processo de substituição nos próximos dois anos.

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A atuação da companhia com ações em benefício ao meio-ambiente, com intensa articula-ção social colaboram para que a companhia se prepare para receber uma certificação do sistema de gestão ambiental, a ISO 14000. Todas estas ações já realizadas e em andamento promoveram uma mudança sem pre-cedentes na percepção do cliente. De grande motivo de transtorno, a Nova CEDAE passou a ser percebida como solução. Uma vez que a empresa passou a resolver problemas de forma eficiente, a população passou novamente a acreditar em sua capacidade de gestão e a demandar ainda mais serviços. Tudo isso só estimula a companhia a trabalhar cada vez mais para atender de forma cada vez mais eficiente ao cidadão fluminense. As perspectivas de futuro com certeza apresentam novos desafios, e há sempre mais por fazer, mas a CEDAE, alheia a interesses políticos e com foco sempre na qualidade da prestação de serviços, mantém uma atuação técnica e sólida que inspira cada vez mais confiança na população fluminense. Tudo o que havia de ser feito nesses últimos sete anos para sanar a companhia e retomar o processo de investimento na melhoria do abastecimento de água, da coleta e do tratamento de esgoto foi feito. Agora, resta continuar o trabalho, ampliar a rede de abastecimento da Nova CEDAE e deixá-la em sintonia com os mais altos padrões internacionais.

FGV Projetos

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SOBRE OS AUTORES

Cesar Cunha Campos

Graduado em engenharia civil pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio), mestre em

administração empresarial pela London University, London Business School, e doutor em planejamento de

transportes pela Technische Universität Wien, Áustria. Trabalha como consultor desde 1975, integrando e

liderando vários projetos em gestão, planejamento, engenharia, economia e finanças. Desenvolveu projetos

para as principais empresas brasileiras, públicas e privadas, especialmente análises de viabilidade para a

captação de recursos nos principais bancos e agências de desenvolvimento (tais como BNDES, IRDB, BID

e OECF) e também projetos no âmbito internacional. Desde 2003, é diretor da FGV Projetos, unidade de

assessoria técnica da Fundação Getulio Vargas (FGV).

ricardo simonsen

Engenheiro mecânico formado pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio), mestre e

doutor em economia pela Escola de Economia da Fundação Getulio Vargas (EPGE/FGV). É membro do Comi-

tê de Governança da Vale e diretor técnico da FGV Projetos.

irineu Frare

Formado em ciências políticas pela Universidade Federal de São Carlos, tem mestrado em administração

pública pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (EBAPE/

FGV), e cursa doutorado em estratégia e desenvolvimento empresarial pelo ISCTE-IUL, em Lisboa. Foi con-

sultor em organizações não governamentais e, atualmente, como coordenador de projetos da FGV Projetos,

atua na área de desenvolvimento institucional. Também coordena o MBA Executivo em Gestão Pública do

FGV Online.

joaquim rubens Fontes Filho

Engenheiro de Produção formado pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, onde também concluiu mes-

trado, é mestre e doutor em administração pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas

da Fundação Getulio Vargas (EBAPE/FGV), além de possuir MBA em controladoria pela Universidade de São

Paulo. Professor e coordenador do mestrado executivo em gestão empresarial na EBAPE/FGV, dá aula em di-

versas universidades estrangeiras. Ocupou posições de conselho em várias empresas e organizações, como

LAMSA, INVEPAR, Belgo-Mineira, Caemi, Sindapp e Instituto Publix, e cargos gerenciais e técnicos na PREVI

e Banco do Brasil. Desenvolve pesquisas e consultorias para diversos órgãos e instituições.

luis Alexandre de paula Campbell

Graduado em processamento de dados pela Universidade Estácio de Sá, mestrando em Administração Públi-

ca pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (EBAPE/FGV).


Foi analista de sistemas, gerente de pré-vendas e diretor de projetos em empresas multinacionais como

IBM, Atos Origin e Unisys, atuando em projetos de outsourcing no Brasil, América Latina e Estados Unidos. É

coordenador de projetos da FGV Projetos nas áreas de planejamento estratégico, mapeamento e redesenho

de processos, compras estratégicas, tecnologia da informação, além de sócio-fundador da LACONST, Con-

sultoria, Serviços e Tecnologia.

luiz Carlos Duque

Graduado em Engenharia Civil pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (Uerj) e em Direito pela Uni-

versidade Estácio de Sá. Coordenador de Projetos da FGV Projetos atuando na prestação de assessoria

técnico–jurídica a programas de Concessões e Permissões de Uso e de Serviço Público, entre outras.

manuela Fantinato

É mestre em Estudos de Literatura, Cultura e Contemporaneidade pela Pontifícia Universidade Católica do

Rio de Janeiro (PUC-Rio) e doutoranda em História Social da Cultura pela mesma universidade. Possui cursos

de aperfeiçoamento em comunicação empresarial pela Fundação Getulio Vargas e em gestão cultural pelo

Senac/MinC. Com 10 anos de experiência em comunicação, com foco em planejamento e produção de con-

teúdo, já produziu mais de 50 cursos e seminários nacionais e internacionais, além de livros e publicações so-

bre economia, finanças, gestão, políticas públicas, cultura e comunicação. Trabalhou como relações públicas

na L’Oréal Brasil, atuou na pesquisa e desenvolvimento de projetos de gestão de conhecimento na Central

Globo de Comunicação da TV Globo, e integra o corpo de especialistas da FGV Projetos

maria margarete da rocha mohelský

É economista formada pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), doutora em teoria econômica

pela Universidade de São Paulo (USP). Tem artigos publicados na área de regulação econômica, defesa da

concorrência e organização industrial. Na FGV Projetos, é assessora da diretoria e atua no desenvolvimento

de novas metodologias e na elaboração de estudos econômicos diversos.

mauricio Costa

É graduado em ciências contábeis pela Federação das Faculdades Celso Lisboa e pós-graduado em ad-

ministração (PDG/EXEC) pela Sociedade de Desenvolvimento Empresarial (SDE). Foi auditor da Bolsa de

Valores do Rio de Janeiro, supervisor de controle pela Cotibra S/A Corretora de Câmbio e Títulos Mobiliários

e membro do Conselho Fiscal da Light. É membro do Instituto de Auditores Independentes do Brasil (IBRA-

CON), associado ao Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), coordenador de projetos da FGV

Projetos e sócio-fundador da MPCN Sistemas Contábeis e Auditoria S/S.

milena moraes

É graduada em comunicação social pela Fundação Álvares Penteado (FAAP), mestre em Gestão Empresarial

pelo Instituto Universitário de Lisboa e pela Escola Brasileira de Administração Pública (EBAPE) da Fundação

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Getulio Vargas e especialista em marketing e em gestão empresarial pela mesma instituição. Possui 16 anos

de experiência em gestão empresarial, tendo coordenado e gerenciado áreas de marketing e comunicação

com foco em planejamento estratégico, novas marcas e novas mídias. Gerenciou programas sustentáveis

socioambientais financiados pela Caixa Econômica Federal com parceria da Unesco, contribuindo para o

acesso à informação e educação da população fluminense ao saneamento básico. Integra o corpo de espe-

cialistas da FGV Projetos.

raquel de Almeida pedro

É formada em economia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), com pós-graduação em enge-

nharia econômica pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (Uerj) e mestrado em gestão empresarial

pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (EBAPE/FGV),

com especialização nos ba Emory University (Estados Unidos), Raquel possui mais de dez anos de experiên-

cia nos setores de Consultoria e Telecom, com vivência em análises de mercado, pesquisas setoriais, finan-

ças, planejamento orçamentário e valuation. Integra o corpo de especialistas da FGV Projetos.

roberto da Costa pimenta

Roberto da Costa Pimenta possui especialização e mestrado em administração pública pela Escola Brasileira

de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (EBAPE/FGV), onde também concluiu

doutorado em administração. Ainda nesta instituição, é professor do quadro permanente do Mestrado Pro-

fissional em Administração Pública e coordenador do Programa de Estudos em Gestão Cultural. Atua como

coordenador-adjunto de projetos na FGV Projetos.

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