nova bak. práca1
TRANSCRIPT
Vysoká škola ekonómie a manažmentu verejnej správy
v Bratislave
BAKALÁRSKA PRÁCA
2009 Martin Mičo
Vysoká škola ekonómie a manažmentu verejnej správy
v Bratislave
1
BAKALÁRSKA PRÁCA
Uvádzanie nového produktu na trh
Vedúci záverečnej práce: doc. PhDr. Rózsa Zoltán PhD.
2009 Martin Mičo
2
ČESTNÉ VYHLÁSENIE
Vyhlasujem na svoju česť, že bakalársku prácu som vypracoval samostatne
a že som uviedol všetku použitú literatúru.
Dátum: 14.1.2009 Podpis študenta:
.....................................
OBSAH
ÚVOD
1 PREHĽAD RIEŠENEJ PROBLEMATIKY DOMA
A V ZAHRANIČÍ
1.1. Produktu a jeho charakteristika
1.2. Klasifikácia produktu
1.3. Životný cyklus produktu
1.4. Produktová stratégia pri uvádzaní nového produktu na trh
3
1.5. Trhová pozícia produktu
2 CHARAKTERISTYKA FIRMY A POSTUP UVEDENIA
NOVÉHO PRODUKTU NA TRH
2.1. Vznik, vývoj a predmet činnosti
2.2. Organizačná štruktúra
2.3. Ekonomická situácia
2.4. Postup uvedenia nového produktu na trh
2.4.1. Popis a vlastnosti produktu a porovnanie s konkurenciou
2.4.2. Cieľová skupina
2.4.3. Finančná analýza
2.4.4. Prieskum trhu a výpočet konečnej ceny pre spotrebiteľa
2.4.5. Marketingový mix
2.4.6. Postup uvedenia a obchodná a distribučná stratégia
3 NÁVRH RIEŠEIA UVEDENIA NOVÉHO PRODUKTU NA TRH
3.1. Ekonomické hľadisko
3.2. Návrh návratnosti produktu pri uvádzaní na trh
3.3. Manažérske hľadisko
3.4. Časové hľadisko
3.5. Stratégia predaja
3.6. Analýza trhu a prieskum trhu
3.7. Vývojové hľadisko
3.8. Plán uskutočniteľnosti
4 ZÁVER
5 ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV
6 PRÍLOHY
PRÍLOHA A
4
ÚVOD
Uvádzanie nového produktu na trh, je v dnešnej trhovej ekonomike, jednou z
najdôležitejších vecí pre úspešné podnikanie. Pre podniky, ktoré pôsobia v trhovej
ekonomike je dôležité vytrvať a napredovať na trhu. Spoločnosti musia pružne
reagovať na meniace sa situácie na trhu a operatívne riešiť problémové situácie
s podnikaním.
Pojem uviesť nový produkt na trh v minulosti nejestvoval. Prvé začiatky boli až
začiatkom 19. storočia, po priemyselnej revolúcií. Pojem uviesť nový produkt na
trh, ako tento pojem poznáme dnes sa začal formovať a rozvíjať až s príchodom
5
moderných informačných technológií, moderných postupov ekonómov, globalizácie
a so vznikom moderného konkurenčného trhu.
Nieje problém uviesť na trh produkt. Ale urobiť to efektívne, nie je jednoduché.
Každý deň vznikne na svete minimálne jeden nový produkt. Denno-denne sa
stretávame s produktmi, ale poznáme ich len veľmi málo a len tie najznámejšie.
Pri uvádzaní nového produktu na trh, môžeme z marketingového postupu použiť
takzvanú: „starú školu“, alebo „novú školu“ marketingu.
Pri uvádzaní nových produktov na trh sa niekedy stretávame s problémom,
nedostatočnej prípravy celého projektu. Vznikajú problémy s nedostatočným
dopracovaním niektorých súčastí projektu, alebo so zabudnutím na niektoré súčasti
potrebné pre správne uvedenie nového projektu na trh. Problémy vznikajú aj s tým,
že spoločnosti vytvárajú nové postupy, aj keď existujú overené, ktoré už niekedy
boli úspešne aplikované.
Cieľom bakalárskej práce je navrhnúť efektívny spôsob uvedenia nových
produktov firmy Ekoprogres v.d. na trh. Cieľom, bakalárskej práce, je analyzovať
efektivitu, akou firma postupovala a navrhnúť riešenie pri konkrétnom produkte,
ktorý firma Ekoprogres v.d. uviedla na trh.
Správne uviesť nový produkt na trh je v dnešnej silnej konkurencií a trhovej
ekonomike jednou z najdôležitejších vecí, ktoré musí spoločnosť urobiť pre úspešné
napredovanie a fungovanie firmy.
V prvej kapitole je zameraná práca na zhromaždenie poznatkov a teoretické
poznanie problematiky.
Druhá kapitola je zameraná na predstavenie firmy a jej stručnú charakteristiku.
V druhej kapitole je aj stručne popísaný postup ako firma postupovala pri uvedení
nového produktu na trh.
Tretia kapitola je zameraná na analyzovaní jednotlivých krokov, ktoré firma urobila
a návrh riešení.
V závere bakalárskej práce sa budeme snažiť podať návrh na riešenie zistených
problémov.
6
1 PREHĽAD RIEŠENEJ PROBLEMATIKY DOMA
A V ZAHRANIČÍ
Dnešný začínajúci podnikatelia, zabehnuté podnikateľské subjekty,
podnikatelia s dlhoročnou podnikateľskou tradíciou sa potýkajú s konkurenciu,
konkurenčnými tlakmi a súperením. Či už je to podnik vyrábajúci výrobky alebo
poskytujúci služby prichádza do kontaktu s inými podnikateľskými subjektami.
Prastarý základ podnikania, ktorý pretrváva do dnešných dôb je tvoriť statky. Na
uspokojenie svojich potrieb.
V súčastnom podnikaní, každý podnikateľský subjekt, ktorý chce uspieť na trhu,
musí mať svoj vlastný produkt. Tieto produkty, aby boli úspešné musia mať
konkurenčnú výhodu. Ale pred uvedením produktu na trh, podnikom, nezáleží na
tom ako je firma dlho na trhu, ale akú má zvolenú stratégiu.
7
Cieľom tejto časti bakalárskej práce je priblížiť teoretickú problematiku uvádzania
nových produktov na trh.
1.1. Produktu a jeho charakteristika
Produkt ako čokoľvek, čo je možné ponúknuť trhu ku kúpe, použitiu alebo
spotrebe a čo môže uspokojiť nejakú potrebu, alebo prianie. Zahrňuje fyzické
predmety, služby, osoby, miesta, organizácie a myšlienky, popisuje Kottler, P.1
Abrams, R. definuje produkt ako výtvor firmy, ktorá má jasné vtom, kto sú
a v blízkej budúcnosti budú, alebo kto by mal byť je zákazníkom.2
Produkt využíva potrebné zdroje (ľudské, informačné, finančné,
ekonomické a pod.), prihliada na ich obmedzenia a efektívne zhodnocovanie,
uvádza Paška, Ľ. 3
Smith, A. definuje produkt ako vec vyrobenú človekom, alebo vymyslenú
pokusom.4
Produkt je symbol a zároveň realitou integrovaného riadenia podniku.
Produkt prezentuje podnik navonok a diferencuje ho od iných podnikov a na strane
druhej v sebe substituuje všetky manažérske a technicko-ekonomické úsilia
výrobcu. Vo výrobku sa tak stretávajú požiadavky trhu s možnosťami
a schopnosťami podniku, uvádza Kretter, A..5
1 KOTLER, Philip – WONG, Veronica – SAUNDERS, John – ARMSTRONG, Gary: Moderní marketing, 4. európske vydanie Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, 70 strana, ISBN 978-80-247-1545-22 MRÁZ, Ján: Podnikanie, vydavateľstvo: MRÁZ, 2006, 93 strana, ISBN 80-969545 -0-43 PAŠKA, Ľubomír: Manažment výroby, tretie nezmenené vydanie Nitra, : Slovenská poľnohospodárska republika v Nitre, 2004, 5 strana, ISBN 80-8069-374-94 Smith, Adam, Random House Dictionary, 19755 KRETTER, Anton – ŠIMKO, Dušan – NAGYOVÁ, Ľudmila – VICEN, MICHAL: Marketing, druhé vydanie Nitra: Slovenská poľnohospodárska republika v Nitre, 147 strana, ISBN 978-80-8069-849-2
8
1.2. Klasifikácia produktu
Kotler, P. uvádza, že produkt je možné klasifikovať podľa:
- trvanlivosti
- hmatateľnosti.
Ďalej ich rozdeluje na:
- Výrobky krátkodobej spotreby predstavujú tovar, ktorý je obvykle rýchle
spotrebovávaný a je na jedno, či niekoľko málo použití, napr. pivo, mydlo
či potraviny.
- Trvanlivé výrobky sa používajú dlhšie časové obdobie a obvykle vydržia
mnoho rokov ako napr. chladničky, autá alebo nábytok.
Produkty kupujú koneční spotrebitelia pre osobnú spotrebu, makléri ich
obvykle klasifikujú podľa nákupných zvyklostí spotrebiteľov. Rozdeľujú ich na:
- Rýchlo obrátkový tovar, tovar dlhodobej spotreby.
- Špeciálny tovar.
- Nevyhľadávaný tovar.
Tieto produkty sa líšia v tom, ako ich spotrebitelia nakupujú a teda i v tom ako sú
spotrebiteľom ponúkané , popisuje Knight , P. 6
Blašková, M. charakterizuje produkt ako viac než len súhrn hmotných
funkcii, koncepcia produktu je komplexná a je možné ju rozdeliť na tri úrovne :
A) základný produkt je produkt tvorený základnými prínosmi, ktoré majú
riešiť problémy zákazníka a na ktoré sa zákazník pri kúpe dopytuje. Okolo tohto
základu vzniká lacný produkt, ktorý zahrňuje funkcie, štýl, dizajn, úroveň kvality,
značku a balenie.
6 KNIGHT, Peter: Vysoce efektivní marketingový plán, 1 európske vydanie Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, 148 strana, ISBN 978-80-247-1999-3
9
B) rozšírený produkt : predstavuje vlastný produkt a rôzne doplnkové služby,
ako je záruka, bezplatné dodanie, inštalácia či údržba. 7
V marketingovej politike podniku je základným stavebným kameňom
produkt. Konkrétne môže ísť o výrobok, službu, informáciu a ďalšie. Ak používame
pojem výrobok, vychádza sa z poznania, že marketing je všeobecnou filozofiou
podnikania, že pojem výrobok je čo do analýz, stratégie, rozhodovania a nasadenia
marketingových nástrojov použiteľný aj pre iný typ produktu a naopak. Vo
verejnosti sú rozličné prístupy k pojmu produkt. Časť zákazníkov spája predstavu
výrobkov s ich vlastnosťami, konkrétnou značkou, balením a cenou. Ďalšia ťasť
zákazníkov pre uspokojenie svojich potrieb vyhľadáva na trhu tovary s možnosťou
alternatývneho použitia. Na základe uvedeného vzniká typológia tovarov:
- Konvenčný: základné potraviny, suroviny, zubné pasty a iné tovary
bežnej dennej spotreby. Pri nákupe rozhoduje najmä obľúbená značka.
Zákazník si z ponuky vyberá z hľadiska ceny, kvality a ďalších kritérií.
- Nákupné: produkty s vôčšou voľnosťou rozhodovania zákazníka, je to
biela technika, elektronika, obuv, nábytok a iné. Zákazník spravidla
nakupuje až po zhodnotení a ceny. Významne ho pri výbere ovplyvňujú
skúsenosti iných.
- Špeciálne tovary: ako sú výberové obleky, obytné domy, alebo
automobily sa nakupujú spravidla v dlhších časových intervaloch. Pri
týchto tovaroch existujú určité predstavy užívateľov o ich vzhľade,
vlastnostiach, účelnosti, hospodárnosti a ďalších vlastnostiach.
Klasifikuje Kretter, A.8
Kim, W.Ch. klasifikuje produkt ako:
7 BLAŠKOVÁ, Martina: Marketingové řízení a plánovaní pro malé a střední firmy, prvé európske vydanie Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, 235 strana, ISBN 978-80-247-1535-3 8 KRETTER, Anton – ŠIMKO, Dušan – NAGYOVÁ, Ľudmila – VICEN, MICHAL: Marketing, druhé vydanie Nitra: Slovenská poľnohospodárska republika v Nitre, 148 strana, ISBN 978-80-8069-849-2
10
1, Priekopníci (pioneers). Považujeme také produktové typy, ktoré ponôkajú
hodnotu, ktorá dosiaľ nemá obdoby. To sú nositelia stratégie modrého oceánu to sú
najúčinnejšie zdroje ziskového rastu. Tieto produkty vzbudzujú záujem širokej
základne zákazníkov.
2, Usadlíci. Je to opak priekopníkov. Ich hodnotová krivka sa prispôsobuje
základnému produktu hodnotovej krivky odvetvia. Sú to produkty, pre ktoré je
charakteristické napodobovanie iných produktov. Obecne je možné povedať, že
k rastu firmy moc neprispievajú.
3, Kočovníci. Sú o produkty medzi usadlíkmi a priekopníkmi. Takéto podniky
posúvajú krivku odvetvia tým, že zákazníkom poskytujú viac za menej, avšak svoju
základnú hodnotovú krivku nemenia. Tieto produkty ponúkajú zvýšenú hodnotu,
avšak stratégia spadá niekam na pozíciu medzi červeným a modrým oceánom. 9
1.3. Životný cyklus produktu
Johnson, G. uvádza stupne životného cyklu nasledovne :
1, Embrio : rýchly rast, spúšťanie, diferenciácia
2, Rast : rýchly rast, dosiahnutie cenového vedenia, obnovovanie, obranná funkcia,
využitie skúseností, dobehnutie, udržanie voľného miesta, vytrvanie, nájdenie
voľného miesta, odmena a konzervácia pozície.
3, Dospelosť :ochranná pozícia, dosiahnutie cenového vedenia, obnovovanie, rýchly
rast, obnova koncentrácie, diferenciácie, využitie skúseností, vytrvanie, nájdenie
a udržanie voľného miesta, obnova, obmena, diferenciácia zamerania, odstúpenie
a rozdelenie.
9 KIM, W.Chan – MAUBORGNE, René: Stratégia modrého oceánu, Managment Press, 2005, 80 strana, ISBN 80-7261-128-3
11
4, Staroba : obranná pozícia, koncentrácia, obnova, nájdenie voľného miesta,
udržanie miesta, vytrvanie, využite skúseností, konzervácia pozície, obmena,
rozdelenie a odstúpenie. 10
Životný cyklus produktu začína fázou uvedenia na trh, čo predstavuje
uvedenie nového produktu verejnosti. Uvedenie na trh nejakú dobu trvá a rast tržieb
je obvykle pomalý. Známym produktom, ako sú instantná káva, osobné počítače
a mobilné telefóny, trval prechod do fázy rýchleho rastu celé roky, uvádza Sedlák,
M. 11
Kotler, P. popisuje, že vývoj tržieb a ziskovosti produktu sa v priebehu jeho
života mení. Má 5 fáz :
vývoj produktu,
uvedenie na trh,
rast, zrelosť
a úpadok.
1, Vývoj produktu začína, keď firma príde s myšlienkou nového produktu a začne
ju rozvíjať. Počas vývoja produktu sú tržby nulové a investičné náklady rastú.
2, Uvedenie na trh je obdobím pomalého rastu tržieb, pretože sa trh s produktom len
zoznamuje. Kvôli veľkým výdajom na uvedení produktu na trh nie sú v tejto fáze
žiadne zisky.
3, Rast je obdobím rýchleho prijatia produktu trhom a rastúcich ziskov.
4, Zrelosť je obdobím spomaleného rastu tržieb, nakoľko produkty, ktoré už boli
akceptované väčšinou potencionálnych kupujúcich. Zisky sa udržujú na stabilnej
hladine, alebo klesajú kvôli rastúcim marketingovým výdavkom nutným k obrane
produktu proti konkurencii.
10 JOHNSON, Gerry – SCHOLES, Kevin: Cesty k úspešnému podniku, prvé vydanie Praha: Computer Press®, 2000, 293 strana, ISBN 80-7226-220-3 11 SEDLÁK, Mikuláš: Manažment, tretie prepracované a doplnené vydanie Bratislava: JURA EDITION, spol. s r.o., 2007, 189 strana, ISBN 978-80-8078-133-0
12
5, Úpadok je obdobím poklesu zisku a prepadu tržieb.12
Idea životného cyklu napovedá, že podmienky na trhoch, hlavne medzi
fázami rastu a dospelosti, sú dôležité, a to nielen z hľadiska konkurenčného
chovania. Napríklad v situácii, kedy trh rastie, môže organizácia predpokladať
dosiahnutie vlastného rastu prostredníctvom rastu na trhu : v prípade, že trh, ktorý
je už vyspelý, znamená to odobratie podielu ostatným konkurentom, uvádza Kim,
W.Ch.13
1.4. Produktová stratégia pri uvádzaní nového produktu na trh
Kotler, P. popisuje produktové stratégie :
Konkurenčná stratégia : tou sa automaticky zväčšuje sila firmy na trhu
a jej kúpna sila. Akvizícia a a fúzia medzi bývalými konkurentmi sa
objavujú vždy, keď sa firmy snažia voči globálnej konkurencii bojovať.
Vyzývateľ - Pre zabehnuté firmy je bežné dosahovať rast pomocou
akvizície menších firiem, ktoré ohrozujú súčasné produkty, alebo sú
zdrojom nových, zaujímavých myšlienok. Preto dochádza k nákupu
nepoznaných produktov veľkými potravinárskymi korporáciami.
Spolupracovníci – Môžu existovať mimo odvetvia, avšak do spojenectvo
prinášajú určitú marketingovú silu.
Výrobcovia komodít – Ropné spoločnosti vlastnia najväčšie značky, ale
väčšina ich hodnoty na akciovom trhu závisí na zásobách ropy.
Výroba súčiastok - Mnoho automobilových spoločností vlastní
dodávateľské firmy. Veľa firiem sa rozhodlo zbaviť rizika vysokej
12 KOTLER, Philip – WONG, Veronica – SAUNDERS, John – ARMSTRONG, Gary: Moderní marketing, 4. európske vydanie Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, 650 strana, ISBN 978-80-247-1545-213 KIM, W.Chan – MAUBORGNE, René: Stratégia modrého oceánu, Managment Press, 2005, 80 strana, ISBN 80-7261-128-3
13
vertikálnej integrácie, ktorá so sebou prináša riziko pri akomkoľvek
prepade tržieb.
Odberatelia – Tak isto , ako ropné spoločnosti vlastnia dodávatelia
surovín, vlastné rafinérie aj čerpacie stanice, ktoré predávajú značkové
palivá zákazníkom. Niektorí výrobcovia luxusného tovaru vlastnia svoje
obchody a navrhujú, predávajú a vyrábajú svoje produkty, čím si udržujú
kontrolu nad tovarom a jeho účinkom na zákazníkov.
Spotrebitelia – Len málokedy uzatvárajú firmy firemné aliancie
s konečnými spotrebiteľmi.14
Pri uvádzaní nového produktu na trh je možné použiť niekoľko stratégií.
- Stratégia založená na cene. Na prvý pohľad vypadá neatraktívne, ale
existujú úspešné organizácie, ktoré túto stratégiu využívajú. Je to práve tá
lacná a veselá možnosť, ktorá má za následok znížiť ceny a vnímané
navýšené hodnoty a tiež zamerané na oblasť trhu citlivú na cenu výrobku.
Táto stratégia sa môže prejaviť ako životaschopná, pretože môže
existovať oblasť trhu, kde zákazníci rozoznajú nižšiu kvalitu produktu
alebo služby, avšak nemôžu sa rozhodnúť alebo si lepšie produkty
nemôžu dovoliť.
- Stratégia pridanej hodnoty. Táto stratégia sa snaží byť unikátna
z hľadiska rozmerov vysoko cenených zákazníkom a ktorá je taká odlišná
od stratégie konkurencie. Cieľom je dosiahnuť vyššieho podielu na trhu
než konkurencia. Cieľom je dosiahnuť vyššieho podielu na trhu než
konkurencia, ponúknuť lepšie produkty, alebo služby za rovnakú cenu.
Prípadne zvýšiť prirážku miereným zvýšením ceny.
- Hybridná stratégia. Je možné simultánne poskytovať navýšenú hodnotu
z hľadiska zákazníka a zároveň sa snažiť udržať ceny nižšie než
14 KOTLER, Philip – WONG, Veronica – SAUNDERS, John – ARMSTRONG, Gary: Moderní marketing, 4. európske vydanie Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, 257 strana, ISBN 978-80-247-1545-2
14
konkurencia. Je to samozrejme stratégia, pri ktorej tu úspech stratégie
záleží na schopnosti porozumieť prianiam zákazníkov a poskytnúť im
hodnotnejšiu starostlivosť. Zároveň sa tu pracuje s určitou finančnou
základňou, ktorá umožňuje nízku cenovú hladinou a je dostatočne veľká
pre ďalšie investície do vytvárania a udržania základu diferenciácie.
- Stratégie diferenciácie. Pri tomto zámere je dôležité ponúknuť
zákazníkovi vyššiu hodnotu za exkluzívnu cenu. Produkty sa vyznačujú
s vyššou vnímanou hodnotou za podstatne vyššiu cenou. Zákazníkov sa
pokúša prilákať odlišnosťou.
Tieto stratégia popisuje Scholes, K.15
Kim, W.Ch. uvádza, že firmy svoju stratégiu musia vytvárať v postupnosti: úžitok
pre zákazníka, cena, náklady, osvojenie. Postup sa dá znázorniť aj v schéme.
Úžitok pre zákazníka
Prinesie produkt mimoriadny úžitok pre zákazníka? NIE - premyslieť znovu
ANOCena
Je cena produktu ľahko dostupná, pre širokú základňu zákazníkov? NIE - premyslieť znovu
ANONáklady
Dokážete splniť cieľové náklady tak, aby ste pri strategickej cene dosahovali zisk? NIE - premyslieť znovu
ANOOsvojenie
15 SCHOLES, Kevin – JOHNSON, Gerry : Cesty k úspešnému podniku, prvé vydanie Praha: Computer Press®, 2000, 239 strana, ISBN 80-7226-220-3
15
Aké sú prekážky osvojenia pri realizácií podnikateľského nápadu? Riešia sa
dopredu? NIE - premyslieť znovu
ANO
Obchodný životaschopný nápad
16
1.5. Trhová pozícia produktu
Trhová pozícia znamená spôsob, akým spotrebitelia definujú výrobok, podľa
jeho najdôležitejších vlastností. V podstate ide o to, aké miesto prisudzujú
spotrebitelia výrobku vo svojej myli v porovnaní s konkurenčnými výrobkami.
Úlohou stratégie tuhovej pozície, je nasmerovať produkt na správne miesto na trhu.
Charakteristiku pozície produktu si tvoria spotrebitelia sami, či s podporou
marketingových manažérov, alebo aj bez ich pôsobenia. Podnik by však v žiadnom
prípade nemal nechať na náhodu tvorbu pozície produktu. Je nevyhnutné veľmi
starostlivo plánovať pre všetky produkty pozíciu, ktorá poskytne najvýhodnejšie
príležitosti v cieľových segmentoch trhu. Tomuto zámeru sa podriaďuje
spracovanie marketingového mixu takým spôsobom, aby sa podporil proces
budovania čelanej trhovej pozície výrobku. Popisuje stratégiu tvorby trhovej pozície
Kretter, A. 17
Kotler, P. popisuje trhovú pozíciu, ktorá ma zariadiť, aby produkt zaujal
v mysliach cieľových zákazníkov jasnou, vyhradenou a žiadanou pozíciou
vzhľadom ku konečným produktom. 18
16 KIM, W.Chan – MAUBORGNE, René: Stratégia modrého oceánu, Managment Press, 2005, 124 strana, ISBN 80-7261-128-317 KRETTER, Anton – ŠIMKO, Dušan – NAGYOVÁ, Ľudmila – VICEN, MICHAL: Marketing, druhé vydanie Nitra: Slovenská poľnohospodárska republika v Nitre, 40 strana, ISBN 978-80-8069-849-218 KOTLER, Philip – WONG, Veronica – SAUNDERS, John – ARMSTRONG, Gary: Moderní marketing, 4. európske vydanie Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, 458 strana, ISBN 978-80-247-1545-2
16
Trhová pozícia produktu, znamená spôsob, akým je produkt definovaný
zákazníkmi z hľadiska dôležitosti atribútov – miest, ktoré produkt zaujíma
v mysliach zákazníkov, voči konkurenčným produktom. Uvádza Knight, P. 19
Johnsona, G. popisuje trhovú pozíciu produktu, ako kľúčovým miestom pre
životaschopnosť. Na vyspelých trhoch sa však stretávame s obmedzenou veľkosťou
kľúčového trhu. Tento trh je často redukovaný vyvinutím niekoľkých menších
životaschopných trhov. Pre umiestnenie produktu na tento malý špecifický trh je
potrebný vyvinúť čoraz sofistikovanejšie stratégie. 20
Ďaďo, J. Proces určovania trhovej pozície vychádza z procesu segmentácie
trhu a určovania trhového potenciálu vybraného segmentu – cieľového trhu. Tento
proces umožňuje podnikom nájsť v ich ponuke niečo, čo by ju odlíšilo od ponuky
konkurencie a zároveň by to prilákalo spotrebiteľa kúpiť si ich produkt. Určenie
trhovej pozície produktu umožňuje spotrebiteľom lepšiu orientáciu pri rozhodovaní
sa medzi ponukou podniku a ponukou konkurencie. 21
Umiestňovanie nie je to, čo robíte s produktom, ale to, čo robíte s mysľou
potenciálneho spotrebiteľa. Podstatné je to, aká je pozícia vášho produktu v mysli
tohto potenciálneho spotrebiteľa. Definuje trhovú pozíciu Ries. 22
2 CHARAKTERISTYKA FIRMY A POSTUP UVEDENIA NOVÉHO PRODUKTU NA TRH
19 KNIGHT, Peter: Vysoce efektivní marketingový plán, 1 európske vydanie Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, 35 strana, ISBN 978-80-247-1999-320 JOHNSON, Gerry – SCHOLES, Kevin: Cesty k úspešnému podniku, prvé vydanie Praha: Computer Press®, 2000, 296 strana, ISBN 80-7226-220-3 21 ĎAĎO, Jaroslav, Určenie trhovej pozície produktu, http://www.ef.umb.sk/upload/predmet/47/Pozicioning%20%C4%8Dl%C3%A1nok.doc22 RIES, A. – TROUT, J. 1997. 22 věčných zákonú marketingu. Praha: Management Press, 1997, 149 strana, ISBN 80-85943-9-5
17
2.1. Vznik, vývoj a predmet činnosti
Spoločnosť EKOPROGRES v.d. , so sídlom na Zamarovkej ulici 260,
Trenčín – Zamarovce, bola založená spoločenskou zmluvou 23.03.1990 ako
výrobná spoločnosť. Dnes spoločnosť zamestnáva spoločne so svojimi dcérami cca
100 zamestnancov.
Pôvodne hlavným zameraním firmy bola výroba, montáž oceľových konštrukcií a
čistenie komunálnych a priemyselných odpadových vôd, ktorých znečistenie je
možné odstrániť biologickým aeróbnym, alebo anaeróbnym spôsobom. Neskôr sa
k tomu pridružila plastová výroba, zameraná na produkty z ekologickým
charakterom, stavebným charakterom a obchodná činnosť v rámci Európskej únie aj
mimo nej. Neskôr firma upustila od výroby oceľových konštrukcií.
Firma sa viac zamerala na výrobu čistiarní odpadových vôd. Firma vyrába čistiarne
odpadových vôd od tých najmenších pre rodinné domy od 6 obyvateľov, až po
komunálne s kapacitou nad 100.000 obyvateľov.
V roku 1997 uviedla prvý model malej domovej čistiarne odpadových vôd a v roku
1999 sa stala lídrom v predaji malých čistiarní odpadových vôd.
Od roku 1997 firma spustila výrobu plastov systémom rotačného tvarovania
plastov. V tomto istom roku sa stala najväčším výrobcom výrobkov z rotačného
tvarovania plastov na Slovenskom trhu. V roku 2001 uviedla svoj vlastný modelový
rad kanalizačných šácht. V roku 2003 uviedla nový typ vodomerných šácht na
slovenský trh. V roku 2004 uviedla firma radu kontajnerov na separovaný zber.
V roku 2007 sa firma rozšírila o nový druh činnosti a to o obchodnú činnosť
v rámci Slovenka a Európskej únie a krajín mimo územia EÚ, hlavne o obchod
s Ázijskými spoločnosťami. Spoločnosť sa ďalej zaoberá vypracovávaním
projektov, čerpajúcich finančné prostriedky z Európskych fondov a dotácií zo
Štátneho rozpočtu Slovenskej republiky.
2.2. Organizačná štruktúra
18
Organizačná štruktúra firmy Ekoprogres v.d., tvorí základný stavebný kameň
podniku. Štruktúra je veľmi dôležitá, pretože sa významne podieľa na správnom
chode spoločnosti, tvorbe stratégie, efektívnosti prác a plnenia stanovených plánov.
Firma Ekoprogres v.d., má niekoľko svojich vlastných dcér. Sú to dcéry:
- Ekoprogres Žilina s.r.o. - Tabuľka 2
- Ekoprogres Stará Ľubovňa s.r.o. - Tabuľka 3
- Ekoprogres Dunajská Streda s.r.o. - Tabuľka 4
Vo všetkých spoločnostiach má materská firma Ekoprogres v.d. majoritný podiel.
Vedenie spoločnosti Ekoprogres v.d. predstavuje - Tabuľka 1:
Podielnici družstva – sú to piati podielnici družstva, ktorý majú rovnaký podiel
v družstve. Vo firme Ekoprogres v.d., ju tvoria rodinný príslušníci. Podielnici
družstva sa aktívne podieľajú na chode firmy. Majú zvoleného jedného zástupcu.
Zamestnanci – firma zamestnáva všetkých zamestnancov na trvalý pracovný
pomer, cca 100 zamestnancov.
Predstavenstvo - konatelia spoločnosti - sú štatutárnymi orgánmi spoločností,.
Každá materská firma má jedného konateľa, vrátane materskej firmy.
Tabuľka 1 Vlastníci
spoločnosti
Ekoprogres v.d.: 19
Vlastníci 1. podielnik
družstva
2. podielnik
družstva
3. podielnik
družstva
4. podielnik
družstva
5. podielnik
družstva
Podiely 20 % 20 % 20 % 20 % 20 %
Prameň : výročná správa 2008
Tabuľka 2 Vlastníci
spoločnosti
Ekoprogres Žilina
s.r.o..: Vlastníci 1. spoločník – f. Ekoprogres v.d. 2. spoločník
Podiely 51 % 49 %
Prameň : výročná správa 2008
20
Tabulka 3 Vlastníci
spoločnosti Stará
Ľubovňa s.r.o.Vlastníci 1. spoločník – f. Ekoprogres v.d. 2. spoločník
Podiely 51 % 49 %
Prameň : výročná správa 2008
Tabulka 4 Vlastníci
spoločnosti Stará
Ľubovňa s.r.o.Vlastníci 1. spoločník – f.
Ekoprogres v.d.
2. spoločník –
f.
3. spoločník
– f.
4. spoločník – f.
Podiely 51 % 20 % 20 % 10 %
Prameň : výročná správa 2008
21
2.3. Ekonomická situácia
Firma, vznikla v roku 1990, má takmer 20 ročnú históriu. Dĺžka existencie
svedčí o úspešnom vedení firmy predsedom družstva. Dokazuje to aj tabuľka
uvedená nižšie.
Tabulka 5 Základné
ukazovatele:Ukazovateľ 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Čistý zisk/ Výnosy (%) 0,28 0,82 0,79 0,64 1,05 1,49Čistý zisk/Zákl. imanie (%) 0,35 0,99 1,34 1,34 2,51 3,50Vlast. imanie/Aktíva celkom (%) 13,30 13,98 14,14 12,45 13,63 11,71Čistý zisk / 1% obchodn. podielu (Sk) 5 320 14 270 19 920 19 790 38 630 54 410
Výnos/zamestn. (tis. Sk) 1 297 1 005 1 367 1 398 1 559 1 719Prameň : výročná správa 2008
Graf 1 Vývoj mesačných výkonov v roku 2008
22
Prameň : výročná správa 2008
Prameň : výročná správa 2008
2.4. Postup uvedenia nového produktu na trh
Predseda výrobného družstva v roku 2008 rozhodol o rozšírení portfólia
firmy o obchodnú činnosť firmy. Nasledovalo to potom, čo dlhé roky odoberali
rezné a brúsne kotúče od miestnych predajcov. Kotúče boli však veľmi drahé.
Predseda výrobného družstva nadviazal obchodné kontakty s výrobcami
23
rezných a brúsnych kotúčov po celom svete, aby znížil prvotné náklady na výrobu
pri opracovávaní výrobkov. Dostal ponuky a zistil, že cena je niekoľko krát nižšia,
ako mu ponúkali tunajší distribútori . Uvidel príležitosť, pre možný ďalší rozvoj.
A ďalej nasledoval proces, pozostávajúci z nasledovných krokov:
- popis produktu a porovnanie s konkurenciou
- cieľová skupina
- finančná analýza
- prieskum trhu a výpočet konečnej ceny pre spotrebiteľa
- marketingový mix
- postup uvedenia a obchodná a distribučná stratégia
2.4.1. Popis produktu a porovnanie s konkurenciou
Rezné a brúsne kotúče nazývané aj ako brusivo, vo všeobecnosti spadajú do
kategórie spotrebného materiálu. Používajú sa hlavne v strojárskom odvetví na
opracovávanie a rezanie kovov rôzneho druhu a tvaru a materiálu. Používajú sa do
elektrických ručných brúsiek, alebo do stojanových brúsiek.
Rezné a brúsne kotúče sú vyrobené zo zirkokorundu, alebo oxidokorundo a ich
vzájomná kombinácia určuje ich kvalitu. Ďalej sú zložené z uhlíkových vlákien,
ktoré vystužujú kotúče a zabezpečujú pružnosť kotúčov v smere ťahu a tlaku.
Samotné kotúče, či už sú to rezné alebo pružné nie sú náročné na výrobu, z hľadiska
technologického, ale sú náročné na pracovnú silu, z hľadiska veľkého počtu hodín,
potrebného na výrobu jedného kusu. Z tohto dôvodu nieje momentálne výroba
v Európskej únií rentabilná.
Do užšieho výberu boli vybraté dve Čínske firmy, ktoré majú dlhoročné skúsenosti
s výrobou brúsnych a rezných kotúčov: White Horses a Zhen You Abrasive. Pre
porovnanie konkurencie ponúkané kotúče s kotúčmi od čínskych dodávateľov bola
vypracovaná metóda zisťovania kvality kotúčov.
24
Bol vybratý oceľový profil tvaru V s rozmerom 300 x 50 mm. Na profile bola
načrtnutá ryska pokiaľ sa bude rezať profil.
Sledoval sa celkový čas rezu a opotrebenie kotúča pri tomto reze. Rez bol
v celkovej dĺžke 70 mm s hĺbkou rezu od 5 mm do 12 mm. Rez bol vykonaný
ručnou uhlovou brúskou Hitachi G13SC 5“ Angle Grinder s výkonom 2000W. Pri
testovaní sa porovnávalo 8 značiek.
OBRÁZOK 1
Zdroj: Podnikateľský zámer Ekoprogres v.d.
V nasledovnej tabuľke boli zistené tieto parametre:
TABULKA 6
Kvalitatívne 25
porovnanie rezných
kotúčovPoradové
čísloZnačka: Označenie:
Celkový čas rezu v minútach / sekundy:
Skutočný polomer pred začatím skúšky v
mm:
Skutočný polomer po začatí skúšky v mm:
Skutočné opotrebenie v mm:
1. White Horses 150 x 1,5 x 22,23 4:00 64,3 52,2 12,1
2. Reca 150 x 1,5 x 22,23 4:37 64,0 63,9 0,1
3. Tyrolit 150 x 1,6 x 22,23 4:55 64,1 61,4 2,7
4. Rhodius 150 x 1,5 x 22,23 1:50 64,1 59,7 4,4
5. Merox 150 x 1,6 x 22,23 1:35 63,7 57,8 5,9
6. Vulcan 150 x 1,6 x 22,23 2:45 64,7 63,4 1,3
7. Klingspor 150 x 1,6 x 22,23 3:00 64,7 63,2 1,5
8. Zhen you Abrasive 150 x 1,5 x 22,23 4:36 63,4 62,8 0,6
Zdroj: Podnikateľský zámer Ekoprogres v.d.
Z uvedenej tabuľky vyplýva, že výrobok Zhen you Abrasive, je na rovnako
kvalitatívnej úrovni, ako konkurenčné typy. Značka kotúča White Horses je na
nízkej úrovni, preto tento dodávateľ bol zamietnutý.
Konkurenčné porovnanie s cenami konkurencie je v podkapitole 2.4.4. Prieskum
trhu a výpočet konečnej ceny pre spotrebiteľa.
2.4.2. Cieľová skupina
Cieľovou skupinou pre predaj rezných a brúsnych kotúčov je kompletná
strojárska výroba, hutnícka výroba, rezanie a obrábanie kovov v podstate akákoľvek
výroba, kde režú, obrábajú, tvarujú kovy, alebo pracujú s kovmi.
Rezné a brúsne kotúče sú spotrebný materiál, čiže zákazník berie ohľad nato, koľko
stojí produkt a aká je jeho kvalita.
26
Ďalšou cieľovou skupinou sú organizácie, ktoré sa zaoberajú veľkoobchodom
s náradím. Majú vytvorenú stálu klientelu, takže pre rozbeh predaja, je to ideálna
cieľová skupina.
Ďalšou cieľovou skupinou sú fyzické osoby v maloobchodnom predaji. Malý
živnostníci, alebo fyzické osoby, ktorý nepoužívajú pre svoju prácu veľké množstva
kotúčov. Naproti tomu, nevyžadujú také množstevné zľavy ako veľkoodberatelia
a marža je omnoho vyššia.
2.4.3. Finančná analýza
Dôležitou súčasťou je finančná analýza, tá nám urči návratnosť projektu,
ziskovosť a predpokladanú výšku nákladov. V TABULKE A, ktorá sa nachádza v
prílohe je vidieť kompletná analýza nákladov, to znamená nákup na jednu položku,
lodná preprava, rabat a zisk pri predaji celého množstva za plnú cenu konečnému
spotrebiteľovi, alebo možnosť konečného zisku z veľkoobchodu.
Predpokladané počiatočné investičné náklady sú vo výške 504.011,50 Sk bez
DPH, údaje sú zobrazené v TABULKE C v prílohe. Cena za prenájom kancelárie
a skladového priestoru je v hodnote 0 Sk, pretože sa využijú priestory firmy
Ekoprogres v.d.
Náklady sú rátané na 3 mesiace vopred, pretože sa predpokladá, že obchodník, prvé
obchody s nominálnou hodnotou vytvorí až v 3 mesiaci.
TABULKA 8 Predbežné náklady na 1 mesiace pri rozbehnutí obchodu
Predpokladaná mesačná réžia bude:
1. PHM na 5000 km/ mesiac – na 1 mesiace: 10.000,00 Sk bez DPH
2. plat obchodn.zástupcu na 1 mes.(v hrubom): 35.000,00 Sk bez DPH
3. mobilný telefón na 1 mesiace: 1.500,00 Sk bez DPH
4. ostatná réžia, na 1 mesiace: 1.666,66 Sk bez DPH
Celkom: 48.166,66 Sk bez DPH
27
Zdroj: Podnikateľský zámer Ekoprogres v.d.
Z finančnej analýzy vychádza, že pri maloobchodnom predaji celého množstva je
zisk 107.013,50 Sk bez DPH, z 1 zásielky. Predpoklad je, že obchodný zástupca
predá po zabehnutí predaja 1-3 zásielky rovnakého množstva za mesiac.
2.4.4. Prieskum trhu a výpočet konečnej ceny pre spotrebiteľa
Pri prieskumu trhu, bolo stanovených niekoľko otázok, ktoré bolo treba
zistiť, pre správne uvedenie produktu na trh:
A. Zisťovala sa jestvujúcu konkurenciu na trhu.
B. Zisťovala sa konečná ceny konkurencie.
C. Zisťoval sa potencionálny záujem zákazníkov a ich potreby.
A. Zisťovala sa jestvujúcu konkurenciu na trhu.
Pomocou preskúmania: internetu, Zlatých stránok, reklamných novín
a časopisov, stavebných publikácií, ... Zistili sa nasledovné konkurenčné
firmy: ABATEK s.r.o. - Vrbové, Karol Kaašubjak - MAX – Čadca,
SLOVCEM spol. s.r.o., Tyrolit spol s.r.o., Rhodius s.r.o., Merox s.r.o.,
Norton Vulcan s.r.o., Klingspor spol s.r.o., Reca spol s.r.o., Ploberger s.r.o.
B. Zisťovala sa konečná ceny konkurencie.
28
TABULKA 9 Porovnanie konkurencie
a ponúkaných
rabatov konkurenciePoradové
čísloZnačka: Dovozca firma: Označenie:
Maloobchodná cena bez DPH:
Ponúknutý rabat v %, pri veľkých
odberoch:Konečná cena
1.Zhen you Abrasive Ekoprogres v.d. 150 x 1,5 x 22,23 0,62 € 30,00 0,437 €
2. Merox ABATER s.r.o. 150 x 1,6 x 22,23 0,80 € 25,00 0,597 €3. Rhodius Rhodius s.r.o. 150 x 1,5 x 22,23 0,93 € 27,00 0,678 €4. Staar Karol Kašubjak 150 x 1,6 x 22,23 0,93 € 26,90 0,682 €5. Tyrolit Tyrolit s.r.o. 150 x 1,6 x 22,23 1,06 € 31,00 0,733 €6. Vulcan Norton s.r.o. 150 x 1,6 x 22,23 1,06 € 32,50 0,717 €7. Klingspor Klingspor spol s.r.o. 150 x 1,6 x 22,23 1,25 € 45,00 0,688 €8. Ploberger Ploberger s.r.o. 150 x 1,6 x 22,23 1,25 € 45,00 0,688 €
9. Reca Reca s.r.o. 150 x 1,5 x 22,23 1,33 € 40,00 0,797 €Zdroj: Podnikateľský zámer Ekoprogres v.d.
V porovnávacej tabuľke vidíme, jeden typ rezného kotúča približne
rovnakého rozmeru, priamo zrovnaný s konkurenciou. Firma Ekoprogres
zvolila taktiku, najnižšej ceny. Taktika vychádza z predpokladanej prvotnej
nedôvery voči rezným a brúsnym kotúčov, ktoré boli vyrobené v Číne.
C. Zisťoval sa potencionálny záujem zákazníkov a ich potreby.
Pri prieskume trhu sa zároveň zisťovali aj potreby zákazníkov. Firma
Ekoprogres v.d. oslovila 30 potencionálnych zákazníkov. Štruktúra bola
rozdelená nasledovne. Z celkového počtu boli 20 koncový zákazníci a 10
29
boli maloobchodníci, ktorý predávajú tovar konečnému spotrebiteľovi.
Oslovenie zákazníkov bolo robené pomocou osobného telefonátu do
konkrétnych vytypovaných firiem, zamestnancom firmy Ekoprogres v.d..
Z celkového počtu 20 konečných zákazníkov bolo 15 strojárskych firiem, 2
stavebné firmy a 3 živnostníci.
Pri požiadavkách všetkých klientov, boli zistené nasledovné skutočnosti:
- Zákazníci uprednostňujú kompromis medzi cenou a kvalitou (14 zvolilo
kompromis, 13 cenu a len 3 kvalitu).
- Priemerná dĺžka požadovanej splatnosti faktúr u konečného spotrebiteľa
bola 33 dní, u maloobchodníka bola požadovaná splatnosť v dĺžke 41 dní.
- Požadovaný priemerný rabat od konečných zákazníkov bol vo výške 3 %,
maloobchodníci požadovali priemerný rabat vo výške až 28 %.
- Maximálna požadovaná dodávka od konečných spotrebiteľov bola
v priemere 17 dní a od maloobchodníkov 15 dní
Zdroj údajov sa nachádza v prílohe – TABULKA B
2.4.5. Marketingový mix
Marketingový mix, použila firma Ekoprogres v.d., na presné doladenie
produktu na cieľového zákazníka. Prispôsobila produkt zákazníkovi ktorého si
vyšpecifikovala v prieskume trhu.
TABULKA 11 Marketingový mix
Marketingový mix
Produktová politika Komunikačná politika Cenová politika Distribuťná politika
rezné brúsne kotúče reklama na internete, nízka cena sklad s veľkým počtom kusov
stredná kvalita reklama v novinách, na výstavách pomer kvalita a cena je vysoký rýchla dodávka
dlhá výdrž osobný predaj - akvizície dlhé splatnosti dodávky u v pracovných dňoch dodávka
dobrá kvalita usporadúvanie produktových zabehnutých odberateľov možná do 24 hodín
nová značka školení spojených s prezentáciou doprava poštou / prepravnou
jednoduchý obal produktov Spoločnosťou
podpora predaja
30
Cieľový zákazník: Akákoľvek výroba, kde režú, obrábajú, tvarujú kovy, alebo pracujú s kovmi. Sú to: strojárske výroby, hutnícke výroby, rezanie a obrábanie kovov. Ale aj veľkoobchodné a maloobchodné predajne napríklad:
SEKO, Kinekus, Baumax,... .
Zdroj: Podnikateľský zámer Ekoprogres v.d.
Marketingový mix je veľmi dôležitý, pretože v konkurenčnom boji víťazia
len tie firmy, ktoré uspokoja potreby zákazníka ekonomicky, dostupne a s využitím
efektívnej a jednoduchej komunikácie.
2.4.6. Postup uvedenia a obchodná a distribučná stratégia
Firma Ekoprogres v.d. si vybrala pre uvedenie svojho nového produktu na trh
Medzinárodný strojársky veľtrh. Veľtrh bol organizovaný 19 – 22.5.2008, na
výstavisku Agrokomplex Nitra. Firma Ekoprogres v.d. využila priestor na
odprezenotovanie nového produktu potencionálnym zákazníkom a návštevníkov.
Firma zozbierala množstvo nových kontaktov a obchodníci tieto kontakty ďalej
spracovávajú.
Firma vytipovala potencionálnych zákazníkov v regiónoch a ďalej tieto firmy
oslovujú obchodníci, ktorý pracujú s týmito klientmi.
Firma plánuje obsadiť postupne všetky regióny po celom Slovensku a plánuje
postupovať aj do zahraničia.
Firma disponuje veľkými skladovými priestormi a pokiaľ je to možné distribuuje
zásielky do 24 hodín, cez pracovný deň. Pravidelne kontroluje skladové
hospodárstvo a sortiment, o ktorý je záujem a drží ho vo väčších množstvách na
sklade, aby vždy vedela firma pokryť požiadavky zákazníka.
Klientom má firma rozdelených do niekoľkých skupín, podľa toho dáva splatnosť
faktúr a obchodné podmienky. Pokiaľ je to nový odberateľ, zákazník platí vopred,
minimálne 3 odbery. Pokiaľ neuplynie viac ako 7 dní od vystavenia zálohovej
faktúry do zaplatenia faktúry klientom 3-krát po sebe, dostane sa klient do 2
31
skupiny. Získa splatnosť faktúry 15-30 dní. Do 3 skupiny patria individuálny
a zvláštny odberatelia s veľkým počtom pravidelných odberov.
4 NÁVRH RIEŠENIA UVEDENAI NOVÉHO PRODUKTU
NA TRH
3.1. Ekonomické hľadisko
Objektom skúmania bolo uvedenie nového produktu na trh firmou
Ekoprogres v.d.. Boli to rezné a brúsne kotúče.
Jedným z dôležitých faktorov, ktorý ovplyvňujú úspech uvedenia produktu
na trh je jeho cena rezných a brúsnych kotúčov. Konečná cena produktu určí jeho
postavenie na trhu a jeho zaradenie medzi konkurenciu, tým aj jeho predaj a zisk.
Než sa určila konečná – trhová cena produktu pred jeho uvedením na trh, musela si
firma Ekoprogres v.d., ktorá uvádzala nový produkt na trh určiť jeho náklady, viď
príloha TABULKA A. Tieto náklady možno špecifikovať aj ako súbor faktorov.
Jedným z faktorov ovplyvňujúcich hodnoty produktov je efektivita, s ktorou
Ekoprogres v.d. vytvára svoje aktivity. Je dôležité porozumieť týmto faktorom či
sú, alebo niesu kľúčovými faktormi. Pretože tieto faktory firme Ekoprogres v.d.
určujú konkurenčné zvýhodnenie, alebo neznevýhodnenie pri uvádzaní nového
produktu na trh.
Faktory vzťahujúce sa na predaj produktu rezných a brúsnych kotúčov možno
rozdeliť:
1. Náklady na zásobovanie..
Zásobovanie je veľmi dôležité pre firmu
Ekoprogres v.d., pretože pri predaji má predaj založený na veľkoobchode
a maloobchode.
32
Pri maloobchode je firma medzičlánkom, medzi výrobcom a konečným
zákazníkom. V tomto prípade je firma tlačená konkurenciou a konečným
zákazníkom. V prípade, že firma, ponúka svoj produkt ďalšiemu
sprostredkovateľovi, má úlohu o to ťažšiu, pretože vo veľkej pravdepodobnosti
bude tlačená aj konkurenciou v podobe konkurencie vo veľkoobchode. Pri
nových produktoch je ešte obtiažnejšie sa dostať do veľkoobchodnej siete,
pretože veľkoodberateľ nepozná nový produkt, tak v ňom nemá vieru. Preto pri
takomto sprostredkovaní sú veľmi dôležité informácie a budovanie vzťahov
s veľkoodberateľmi.
Firma Ekoprogres v.d. uvádza vo svojej ekonomickej analýze náklady na
skladové priestory vo výške 0 €. Momentálne má dosť svojich skladových
priestorov, ale v prípade Ďalšieho rozvoja a úspešného rozširovania bude
potrebovať správne hospodárenie so skladovým systémom. To znamená, že
bude potrebovať softwérové vybavenie na správne vedenie skladu spolu so
zodpovednou osobou.
Firma Ekoprogres v.d., môže eliminovať náklady na skladové zásoby využitím
maloobchodnej siete svojich zákazníkov. To znamená, že môže ponúknuť
zákazníkovi kotúče s predĺženou splatnosťou s tým, že v prípade potreby mu
odoberie určité množstvo kotúčov. Tieto kotúče môže potom firma Ekoprogres
v.d. predať ďalšiemu zákazníkovi.
2. Priame náklady na uvedenie produktu na trh.
Uviesť nový produkt na trh je možné niekoľkými spôsobmi. Firma Ekoprogres
v.d. si vybrala prezentáciu na strojárskom veľtrhu. Je to ale veľmi drahé
jednorázové riešenie, ktoré nemusí byť efektívne vzhľadom na vynaložené
prostriedky.
Myslím si, že firma Ekoprogres v.d. by sa mohla inšpirovať svetovým
výrobcom elektroniky SONY. Problém s veľkoodberateľmi mal aj tradičný
japonský výrobca elektroniky SONY, keď sa snažil vstúpiť na americký trh.
Bolo to v 70. rokoch 20. storočia, kedy Spojené štáty americké boli veľmi
33
nacionálne založené a obyvatelia odmietali kupovať akékoľvek iné produkty než
americké. Zástupcovia dlhé mesiace nevedeli umiestniť svoje nové produkty
u predajcov elektroniky. Bol to nový produkt nazvaný walkmen. Bol to
cudzokrajný produkt a kvalita tiež nebola na vysokej úrovni. Obchodníci boli
presvedčený, že o tento produkt nebude záujem, tak ho nikto nechcel umiestniť
v predajni. Problém bol aj v tom, že japonský obchodník zistil, že v tej dobe boli
obchodníci s elektronikou veľmi konzervatívny a tvorili komunitu. Svoje
produkty umiestňovali do obchodov podľa toho, čo si mysleli, že by sa mohlo
predať a nie, čo trh žiada. Japonský obchodník preto prišiel s myšlienkou, že
umiestní do niekoľkých obchodov niekoľko walkmenov. Pritom vedel, že
majitelia sa navzájom poznajú. Ponúkol im, že im zaplatí zato, že si bude môcť
ich produkt umiestniť v ich predajni. Keď ho predajú, dajú mu zaň peniaze.
Obchodníci ich umiestnili v obchodoch. Japonský obchodník zaplatil niekoľkým
študentom, aby ich šli kúpiť, s tým, že si ho budú môcť nechať a po 1 týždni čo
ho kúpia prídu ho pochváliť do obchodu, kde ho kúpili. Taktika sa vyplatila a od
tej doby sa rozbehol predaj výrobkov SONY v Spojených štátoch amerických.
3. Dizajn
(čiže návrh) produktu a procesu. Design produktu je veľmi dôležitý
v dnešnej dobe, kedy je nadbytok výrobkov a služieb. Firma Ekoprogres v.d.
ponúka produkt, ktorý je nedizajnovo zameraný. Pretože pred dizajnom
produktu je dôležitejšia funkčnosť kotúčov. Firma musí aj tak voliť celú
stratégiu. Pretože design sa firmy Ekoprogres v.d. týka a to v podobe dizajnu
distribúcie zákazníkom.
Firma v prieskume trhu zistila, že požadovaná maximálna dodávka konečnému
zákazníkovi je 17 dní a maloobchodník požaduje maximálne 15 dní.
V marketingovom mixe si stanovila dodaciu dobu do 24 hodín, čím chce
ponúknuť zákazníkovo určitý nadštandard.
4. Ľudské zdroje.
Ľudské zdroje sú úzko spojené aj s nákladmi. Skúsenosti sú úzko
34
spojené s ľudským faktorom a využívanie ľudského faktora. V každom odvetví
trhu alebo priemyslu je predpoklad toho, že pri podobných produktoch bude
podobná úroveň cien a poskytnutých služieb. To znamená, že to čo robí jednu
spoločnosť ziskovejšiu od druhej je úroveň ich nákladov. Tieto náklady
ovplyvňuje pracovná sila pracujúca v podniku, či už pracuje na riadiacich, alebo
výrobných pozíciách. Táto pracovná sila je viazaná svojou kvalifikáciou, ich
kvalifikácia je ich skúsenosť. Každá organizácia, ktorá vykonáva akúkoľvek
aktivitu, sa časom naučí túto aktivitu vykonávať efektívnejšie. Dokazuje to aj
nasledovná krivka:
Prameň: http://www.netmba.com/strategy/experience-curve/
Graf 1 Krivka skúsenosti
Firma Ekoprogres v.d. pri uvádzaní nového produktu na trh vychádza
z dlhoročnej praxe v oblasti predaja svojich výrobkov a skúsenosti svojich
zamestnancov s obchodom.
4.2. Návrh návratnosti produktu pri uvádzaní na trh
Pri určovaní konečnej ceny je veľmi dôležité aby si firma Ekoprogres v.d.
35
určila návratnosť produktu. Firma urobila analýzu a predpokladá diskontnú
výnosnosť nasledovne:
Graf 4 Diskontné výnosy
Čistý výnos
(miliónoch)
doba (roky)
Na základe finančnej analýzy, ktorú vytvorila firma Ekoprogres v.d. v grafe 4
znázorňuje cyklus počas 7 rokov. Firma Ekoprogres v.d. odhaduje návratnosť
projektu v 6 roku života.
Firma Ekoprogres v.d., na investíciu použije časť svojich financií a časť iných
zdrojov: 60% vlastných a 40% bankový úver.
Je dôležité aby finančné analýzy sa čas od času aktualizovali. Uvedením nového
produktu na trh a jeho úspešné zaradenie ukáže ako bola finančná analýza
odhadnutá správne. Je dôležité aby sa finančné analýzy priebežne upravili.
Z výsledkov vie firma Ekoprogres v.d. určiť úspech nového produktu. Podľa toho
sa rozlišuje úspešná organizácia od slabej.
36
3.3. Manažérske hľadisko
Pri uvádzaní nového produktu na trh si firma Ekoprogres v.d. vytvorila
vlastnú stratégiu, pokiaľ chce uspieť v súčastnom konkurenčnom trhu.
Neexistuje univerzálna stratégia, ktorá by bola tým najlepším riešením pre všetky
firmy. Každá organizácia si musí nájsť cestu, ktorá je za daných okolností
najzmysluplnejšia.
Uvedenie nového produktu na trh sa riadi strategickým plánom, pri plnení plánu
musia spolupracovať všetky zložky organizácie.
Stratégia je podľa Philipa Kotlera rozdeľovaná do 3 fáz:
„1. Strategický plán a jeho dopad na marketing. 2. Marketingový proces. 3. Ako
tento plán uskutočniť.“ 23
Veľa firiem pracuje bez pracovného plánu, v dnešnej dobe to ale znamená
strategický koniec, skôr než organizácia začala. V novovzniknutých organizáciách
vzniká problém s nedostatkom času a už v jestvujúcich organizáciách si manažéri
myslia, že pokiaľ to zvládali doteraz tak moc dôležité to nebude. Vytvárať ale plán
znamená pre spoločnosť niekoľko výhod. Organizácia si naplánuje celý proces
v písomnej (elektronickej) forme, maximálne tým eliminuje chyby pri plánovaní
procesov. Eliminuje preskakovanie jednotlivých postupov, vynechávanie procesov
a postupností. Vyhne sa tým veľa chybám, ktoré by mohli vzniknúť v budúcnosti
a zaťažiť tým ekonomiku podniku. Plán podporuje systematickosť krokov, zvyšuje
efektívnosť práce a znižuje náklady. Počas tvorby plánu často krát zistí skryté
chyby, ktoré by vznikli, ak by nebol vytvorený plán. Plán slúži aj ako kontrola
chronológie postupností. Manažment si môže spätne vyhodnocovať jednotlivé
kroky poprípade urobiť korekciu ešte v nespracovaných krokoch. Organizácia si
môže pomocou plánu zmerať vlastnú výkonnosť.
23 KOTLER, Philip – WONG, Veronica – SAUNDERS, John – ARMSTRONG, Gary: Moderní marketing, 4. európske vydanie Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 87 s. ISBN 978-80-247-1545-2
37
Pri uvádzaní nového produktu na trh si organizácia môže vytvoriť niekoľko typov
plánov. Môže to byť komplexný plán zostavený z niekoľkých sub-plánov. Firma
Ekoprogres v.d., si zostavila svoj vlastný plán, podľa toho, ako plánuje rozšíriť
portfólio firmy o nový produkt. Manažment firmy zostavil hlavný plán. Hlavný plán
mal za úlohu uviesť nový produkt na trh. Ale podradené plány budú obsahovať
doplňujúce údaje ku hlavnému plánu:
1. finančná analýza celého projektu a analýza uskutočniteľnosti
2. prieskum trhu
3. testovanie nového produktu
4. certifikácia produktu
5. marketingový plán – reklamná kampaň, stratégia predaja
6. distribúcia produktu do maloobchodnej siete
7. starostlivosť o zákazníkov (školenia, hot-line poradenstvo)
8. popredajné služby (reklamácie, poradenstvo)
9. zhodnotenie produktu
3.4. Časové hľadisko
Jednotlivé sub-plány spoločne vytvárajú jednotný plán. Samostatné sub-
plány na seba môžu chronologicky nadväzovať, ale aj nemusia. V praxi sa využíva
na chronologické určenie postupov Ganttov diagram.
“Ganttove diagramy sú primárnym nástrojom pre projektových manažérov a
nachádzajú sa na hlavnej pracovnej ploche vášho projektu. Ganntov diagram
pozostáva z hierarchickej tabuľky vľavo, ktorá obsahuje zoznam vašich úloh, a z
diagramu v čase vpravo. Umožňuje vám vidieť úlohy projektu, ich štruktúru a ich
postupnosť v čase.” 24
24 http://images.google.sk/imgres?imgurl=http://openproj.org/wiki/images/4/4d/GanttExample.png&imgrefurl =http://openproj.org/wiki/index.php%3Ftitle%3DGanttov_diagram&usg=__ZC_JqfOvozKTanC4KN4hyifE-nQ=&h=692&w=969&sz=39&hl=sk&start=1&tbnid=MopIwgYhlPHpmM:&tbnh=106&tbnw=148&prev=/images%3Fq%3DGanttov%2Bdiagram%26gbv%3D2%26hl%3Dsk
38
Firma Ekoprogres v.d. nevyužila Ganttov diagram, v prípade, že by ho využila
priebeh by vyzeral približne nasledovne:
Plán vytvárajú organizácie zväčša na obdobie jedného roka, alebo na dlhodobé
obdobie (obdobie na niekoľko rokov).
Celkový proces plánovania obsahuje 4 postupnosti. Analýza, plánovanie,
uskutočnenie, kontrola.
3.5. Stratégia predaja
Samostatná tvorba stratégie uvedenia nového produktu na trh vychádza
z niektorých poznatkov. Tieto poznatky si musí vytýčiť organizácia sama. To
39
znamená, že poslanie firmy Ekoprogres má vychádzať z trhu na ktorom organizácia
pôsobí. Základné otázky sú:
V čom podniká firma Ekoprogres v.d.?
Vyjadrenie poslania, ktoré vychádza z trhu, definuje podnikanie na základe
uspokojovania potrieb zákazníka. Preto firma Ekoprogres v.d., nepodniká v oblasti
predaja rezných a brúsnych kotúčov, ale v spôsobe rezania a brúsenia železných
a neželezných materiálov. Firma Ekoprogres v.d., nieje výrobcom rezných
a brúsnych kotúčov, ale zaoberá sa predajom, čiže je to služba pre zákazníka.
Kto sú zákazníci firmy Ekoprogres v.d.?
Sú to konečný odberatelia, ako aj maloobchodníci a veľkoobchodníci. Strojárske
firmy, firmy zaoberajúce sa obrábaním a opracovávaním kovov, veľké nadnárodné
spoločnosti, ale aj malý živnostníci.
Čo vlastne za podnik je firma Ekoprogres v.d.?
Tato otázka je vodítkom pre budovanie stratégie a štruktúry organizácií.
Je to družstvo, ktoré sa snaží o uspokojenie potrieb zákazníkov a vytvorenia zisku
pre podielnikov družstva.
Po odpovedaní si na všetky strategické otázky vie firma Ekoprogres v.d.
sumarizovať stratégiu predaja do niekoľkých jednoduchých bodov:
1. zákazník má svoje potreby
2. splniť tieto potreby zákazníka v čo najkratšom čase je dôležité
3. spokojný zákazník je dôležitý
3.6. Analýza trhu a prieskum trhu
Pre nový produkt, ktorý firma Ekoprogres v.d. chcela uviesť na trh, je veľmi
dôležité analyzovať (preskúmať) trh (prostredie), kam chce svoj produkt umiestniť.
Prostredie v sebe zahrňuje mnoho rôznych vplyvov, ktoré na produkt môžu vplývať.
Tieto vplyvy určujú ich konečnú úspešnosť uvedenia produktu na trh.
40
Čo najpresnejším analyzovaním, môžem firma získať najvernejší pohľad na trh, tým
pádom môže vytvoriť správnu stratégiu. Minimalizuje tým riziko neúspechu
uvedenia nového produktu na trh.
Pri analyzovaní prostredia firma zvažuje politické, ekonomické, sociálne,
technologické, kultúrne, konkurenčné vplyvy, ale aj potreby potencionálnych
zákazníkov. Je dobré firma pri analyzovaní trhu určí možné scenáre na budúcnosť.
A vopred navrhnúť niekoľko možných krízových situácií. Keď sa takáto krízová
situácia vyskytne, ľahšie môže reagovať.
Firma Ekoprogres urobila podrobný prieskum trhu. Ale nemyslela na možné rizika,
ktoré by v budúcnosti mohli vzniknúť. Ako sú napríklad finančná kríza, vysoká
úroková miera v banke, možný nezáujem o ich produkty, alebo ak bude kolísajúca
kvalita, ako sa zachovajú.
Návrh niektorých krízových riešení:
- V prípade krízy, prudkého poklesu predaja kotúčov zákazníkom: znížiť
cenu produktov, znížiť počet kusov kotúčov na sklade, podpora predaja
formou aktívneho oslovenia zákazníkov, urobiť rôzne akcie na zvýšenie
predaja napríklad 10 kotúčov a 1 kus grátis, predĺžiť splatnosť,
prepúšťanie zamestnancov.
- V prípade náhleho odchodu zamestnancov, ochromenie pre chorobu,
celkové ohrozenie chodu firmy pre podzamestnanosť firmy: vysvetliť
urgentnú situáciu zákazníkom, aby pochopili situáciu, dočasne si prenajať
pracovnú silu z pracovných agentúr, obmedziť distribúciu len na
kľúčových zákazníkov.
- Problém s kvalitou: urgentne riešiť situáciu s dodávateľom, okamžitá
náhrada zákazníkovi, cenové zvýhodnenie.
- V prípade výpadku dodávky tovaru od výrobcu: okamžitú náhradu
objednaných kotúčov dodávateľovi, aj za cenu nákupu konkurenčnej
značky a dodávky zákazníkovi aj za cenu straty ziskovosti (prehodnotiť
41
toto riešenie, nepoužívať pri každom zákazníkovi, využiť len pri VIP
zákazníkoch).
- V prípade agresívnej konkurencie: podporiť reklamu a inzerciu, podporiť
priamy predaj, zisťovanie spokojnosti zákazníkov
- V prípade nedostatočných zdrojov krytia: zníženie skladových zásob,
predrokovať s bankou kontokorentný úver, poprípade pôžičku,
v priaznivej dobe vytvárať si pravidelne finančnú rezervu, ktorá by bola
použitá v ekonomicky horšej dobe
Analýza, alebo aj prieskum trhu sa môže vykonať niekoľkými spôsobmi. Firma
Ekoprogres v.d., ho uskutočnila telefonickým rozhovorom zamestnancom firmy
Ekoprogres v.d.. Vopred si vytypovali 30 potencionálnych klientov a na nich sa
sústredili so svojimi otázkami. Bohužiaľ do prieskumu trhu, nebolo bližšie
zapracované ekonomické hľadisko súčastnej doby, ani geografické a kultúrne
zázemie skúmaných firiem, tak isto mohli použiť webové stránky, poprípade
oficiálne štatistiky so spojárskym zameraním.
Prieskum trhu môžu vykonať aj špecializované firmy, je to ale finančne nákladné.
3.7. Vývojové hľadisko
Po úspešnom uvedení produktu na trh, je dôležité aj zotrvať na trhu a udržať
si svoj trhový podiel. Preto je dôležitý aj ďalší vývoj produktu. Firma Ekoprogres
by sa mohla inšpirovať aj ďalšou svetoznámou firmou. Firma Ford ako prvá na
svete začala vnímať zákazníka a jeho potreby. Dôkladnou analýzou trhov rôznych
krajín zistili, že sa potreby v jednotlivých častiach svetla líšia. Zistili, napríklad že
zákazníci v USA, majú radi veľké silné autá, ale musia byť komfortné, jazdné
vlastnosti nie sú tým prvoradým. Zákazník v Európe, má rád auto s veľmi dobrými
jazdnými vlastnosťami a ospravedlní tým aj horší komfort jazdy. Ford v roku 1992
predstavil model Mondeo. Bolo to prvý model automobilu na svete, ktorý vytvoril
42
základovú platformu pre celý svet. Základ tvorili rovnaké komponenty, ako bola
celá podvozková platforma (pre EU tvrdšia, stabilnejšia, pre ameriku vysoko
komfortná), pohonné ústrojenstvo (motory pre Ameriku boli ale s väčšími
objemovými kubatúrami). Uloženie motorov a prevodoviek na podvozku bolo
rovnaké. Karoséria bola na 90% rovnaká líšila sa prednou a zadnou časťou a interiér
mal iné sedadlá (pre USA boli mäkšie). V USA sa model predával ako Ford Taurus,
v Európe ako Ford Mondeo. Automobilka Ford tým znížil výdavky na vývoj
viacerých modelov a ďalšie automobilky si zobrali príklad. Model sa stal veľmi
úspešný. Základ bol v tom, že automobilka prispôsobila svoju stratégiu, poznaniu
trhu.
Firma Ekoprogres v.d., by tento príklad mohla využiť vo svoj prospech. Po uvedení
na trh môže firma pravidelne robiť prieskumy spokojnosti zákazníkov so svojimi
službami a následne vylepšovať tieto služby, ktoré zaostávajú.
3.8. Plán uskutočniteľnosti
Plán uskutočniteľnosti (nazývaný aj marketingový plán, alebo podnikateľský
zámer) nám určí jeho reálne schopnosti a možnosti. Obsah marketingového plánu,
by mal obsahovať nasledovné body:
Časť Účel
Executive summary Ponúka stručný prehľad plánu pre podnikové vedenie.
Súčastná marketingová
situácia
Marketingový audit, ktorý pripravuje podklady týkajúce
sa trhu, produktu, konkurencie a distribúcie.
Analýza SWOT Určuje hlavne silné a slabé stránky produktu a tiež
hlavné príležitosti a hrozby, ktorým musí produkt čeliť
43
Ciele a problémy Stanovuje ciele spoločnosti v oblasti tržieb, tržného
podielu a zisku a identifikuje problémy, ktoré budú
použité k dosiahnutiu cieľa plánu.
Marketingová stratégia Predkladá široký marketingový prístup, ktorý bude
použitý k dosiahnutiu cieľa plánu.
Programy činnosti Určujú, čo sa bude robiť, kto to urobí, kedy to bude uskutočnené a koľko to bude stáť.
Rozpočty Očakávaný výkaz ziskov a strát vychádzajúca
z predpokladaných finančných výsledkov plánu.
Kontrolné mechanizmy Zaisťujú sledovanie postupu plnenia plánu.
Bohužiaľ firma Ekoprogres v.d. niektoré plány podhodnotila a niektoré úplne
vypustila. Naproti tomu napríklad ciele a problémy vypracovala dostatočne
predcízne.
44
4 ZÁVER
Pri nových produktoch a ich snahe uviesť ich na trh je dôležité vedieť čo
samotná organizácia od produktu očakáva. Čo by mal očakávať od zákazníka,
ktorého si vopred vytipoval.
Pri uvádzaní nového produktu na trh je vždy dôležitá podrobná príprava, možné
varianty a stratégia. Dôležité je ponúknuť zákazníkovi nadhodnotu, ktorú získa pri
kúpe produktu.
Firma Ekoprogres v.d. vypracovala postup, v ktorom chce uviesť na trh rezné
a brúsne kotúče. V bakalárskej práci som sa zaoberal podrobnou analýzou týchto
postupov. Zistil som niekoľko nedostatkov, ale aj veľa dobre vypracovaných častí
tohto postupu.
V postupoch, ktoré vypracovala firma Ekoprogres v.d. vzniklo niekoľko klasických
problémov. V praxi sa s týmito problémami pravidelne stretávajú firmy, ktoré chceli
uviesť nový produkt na trh. Jedným z problémov bolo neúplne, alebo vôbec
nevypracované súčasti, podľa ktorých mala firma vypracovať.
V práci som poukázal nato, že firma Ekoprogres v.d., vôbec nemyslela pri návrhu
uvedenia produktu na trh na ľudské zdroje. To znamená, na celkovú štruktúru
zamestnancov, popisom jednotlivých funkcií, využitím zamestnancov, potreba
zamestnancov. Okrajovo firma popísala obchodných zástupcov, ale bližšie
nešpecifikovala ich popis práce.
Ďalej firma nevypracovala časový plán. Firma určila približné spustenie projektu, to
je v podstate ohraničené prieskumom trhu na začiatku a účasti na strojárskej výstave
končiac, kde sa uvedie nový produkt. Pri takomto projekte je veľmi dôležitá časová
chronologizácia. Návrh časového plánu je v podkapitole 3.4. Časové hľadisko.
45
Firma Ekoprogres v.d. opomenula riziká a návrhy krízových opatrení, ktoré by
mohli nastať.
Firma čiastočne podcenila náklady, vo forme skladových priestorov. Uviedla, že
momentálne má vlastné skladové priestory. Ale aj tieto skladové priestory,
podliehajú amortizácií a opotrebeniu. Uviedol som návrh využitia skladových
priestorov maloobchodných odberateľov. Formou dočasných externých skladov
priamo v predajni a v prípade potrieb, rôzne presmerovanie a využitie tovaru na
predaj iným spotrebiteľom.
Firma Ekoprogres v.d. veľmi dobre vypracovala predajnú stratégiu. Presne
definoval cieľovú skupinu zákazníkov, spôsob oslovovania zákazníkov, postup
uvedenia produktu na trh, distribučná stratégia. Popísala vlastnosti produktu
a porovnanie s konkurenciou. Zvládla dobre prieskum trhu a výpočet konečnej ceny
vzhľadom na konkurenčné prostredie. Takmer bezchybne zvládla vlastnosti
produktu, porovnanie produktu s konkurenciou a finančnú analýzu výpočtu
produktu.
Cieľom bakalárskej práce bolo navrhnúť efektívne spôsob uvedenia trh projektu na
trh. Pokiaľ by organizácia doplnila svoj spôsob o mnou doplnené a pozmenené
časti, ktoré boli podložené ekonomickými teóriami, mala by si firma Ekoprogres
v.d. zvýšiť možnosť úspechu uvedenia rezných a brúsnych kotúčov na trh.
46
5 ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV
1. KOTLER, Philip – WONG, Veronica – SAUNDERS, John –
ARMSTRONG, Gary: Moderní marketing, 4. európske vydanie Praha: Grada
Publishing, a.s., 2007., 1041 strán, ISBN 978-80-247-1545-2
2. JOHNSON, Gerry – SCHOLES, Kevin: Cesty k úspešnému podniku, prvé
vydanie Praha: Computer Press®, 2000, 803 strana, ISBN 80-7226-220-3
3. ABRAMS, Rhonda – VALLONE, Julie: Obchodní plán: vytvořte ho správně
a rychle, prvé vydanie Praha: PRAGMA, 2007, 191 strán, ISBN 978-80-
7349-052-2
4. KIM, W.Chan – MAUBORGNE, René: Stratégia modrého oceánu,
Managment Press, 2005, 236 strán, ISBN 80-7261-128-3
5. KRETTER, Anton – ŠIMKO, Dušan – NAGYOVÁ, Ľudmila – VICEN,
MICHAL: Marketing, druhé vydanie Nitra: Slovenská poľnohospodárska
republika v Nitre, 287 strana, ISBN 978-80-8069-849-2
6. MRÁZ, Ján: Podnikanie, vydavateľstvo: MRÁZ, 2006, 271 strán, ISBN 80-
969545 -0-4
7. PAŠKA, Ľubomír: Manažment výroby, tretie nezmenené vydanie Nitra, :
Slovenská poľnohospodárska republika v Nitre, 2004, 182 strán, ISBN 80-
8069-374-9
8. HONTYOVÁ, K. – LISÝ, J. – MAJDUCHOVÁ, H: Základy ekonómie a
ekonomiky, Bratislava : EKONÓM ,2003, 178 strana, ISBN 80-225-1662-7
9. BARANÍK, M. 2003. Základy ekonómie, verejnej správy, psychológie a
sociológie., vydanie prvé, Bratislava : IURA EDITION, 86 strana, ISBN 80-
80787-063-3
47
10. HACHEROVÁ, Ž., Účtovníctvo podnikateľov, 2006, vydané Nitra :
Slovenská poľnohospodárska republika v Nitre , 227 a 257 strana, ISBN 80 -
8069-772-8
11. ZALAI, K.: Finančno-ekonomická analýza podniku, štvrté. doplnené
vydanie Bratislava: SPRINT, 2004, 305 strana., ISBN 80-88848-89-1
12. LISÝ, J. - Ekonómia v novej ekonomike, 2005, prvé vydanie Bratislava :
IURA EDITION, 157 strana, ISBN 80-80787-063-3
13. Autorizovaný inštitút manažérov účtovníkov: Manažérske účtovníctvo
oficiálna terminológia, Prvé vydanie: Bratislava: IURA EDITION, spol.
s r.o., 1996, 302 strán, ISBN 80-89047-59-9
14. SEDLÁK, Mikuláš: Manažment, tretie prepracované a doplnené vydanie
Bratislava: JURA EDITION, spol. s r.o., 2007, 360 strana, ISBN 978-80-
8078-133-0
15. Porter, M.E.: Competitive Advantage, prvé vidanie, Londýn: Free Press,
1985, 258 strán, ISBN 978-80-247-1545-2
48
6 PRÍLOHY
TABULKA B Prieskum trhu a
zisťovanie potrieb
zákazníkov.Poradové
číslo zákazníka
Typ zákazníkaOslovila ich
ponuka.
Uprednosťňujú - kvalita / cena /
kompromis:
Požadovaná minim. splatnosť počet dní:
Ponúknutý rabat v %:
Maxim. dĺžka dodávky v
pracov. dňoch:Iné potreby zákazníka:
1. Konečný spotrebiteľ ÁNO kvalita 30 0 5 zaškolenie pracovníkov
2. Konečný spotrebiteľ ÁNO kompromis 30 0 10 spracovanie odpadu
3. Konečný spotrebiteľ ÁNO cena 20 5 20 zaškolenie pracovníkov
4. Konečný spotrebiteľ ÁNO kompromis 30 7 20
5. Konečný spotrebiteľ ÁNO cena 15 4 15
6. Konečný spotrebiteľ ÁNO cena 30 5 15
7. Konečný spotrebiteľ ÁNO cena 30 10 20
8. Konečný spotrebiteľ ÁNO kompromis 40 4 20
9. Konečný spotrebiteľ ÁNO kvalita 80 5 10 dlhá splatnosť, vysoká kvalita
10. Konečný spotrebiteľ ÁNO kompromis 30 0 20 11. Konečný spotrebiteľ ÁNO cena 30 3 15 12. Konečný spotrebiteľ ÁNO kompromis 20 10 20 13. Konečný spotrebiteľ ÁNO cena 30 2 20 14. Konečný spotrebiteľ ÁNO kompromis 30 10 10 15. Konečný spotrebiteľ ÁNO kompromis 30 0 10 16. Konečný spotrebiteľ ÁNO kompromis 30 0 10 17. Konečný spotrebiteľ ÁNO kompromis 30 4 15 18. Konečný spotrebiteľ ÁNO kvalita 30 0 20 zaškolenie pracovníkov
19. Konečný spotrebiteľ ÁNO kompromis 60 5 25
49
20. Konečný spotrebiteľ ÁNO cena 30 0 30 21. Maloobchodník ÁNO cena 30 20 10 22. Maloobchodník ÁNO cena 30 30 5 23. Maloobchodník ÁNO kompromis 40 20 10 rýchlosť dodávky, podpora predaja
24. Maloobchodník ÁNO cena 60 30 5 25. Maloobchodník ÁNO cena 30 30 15 26. Maloobchodník ÁNO kompromis 60 36 20 27. Maloobchodník ÁNO kompromis 30 37 25 28. Maloobchodník ÁNO cena 30 30 20 29. Maloobchodník ÁNO cena 70 30 25
30. Medzi predajca ÁNO kompromis 30 20 10 Zdroj: Podnikateľský zámer Ekoprogres v.d.
TABULKA C Predbežné náklady na 3 mesiace pri rozbehnutí obchodu
Sumarizácia potreby financií:
1. vstupná investícia pre kúpu kotúčov: 36.136,50 Sk bez DPH
2. lodná doprava z Číny, prístav Šanghai: 3.375,00 Sk bez DPH
3. osobný automobil: 250.000,00 Sk bez DPH
4. PHM na 5000 km/ mesiac – na 3 mesiace: 30.000,00 Sk bez DPH
5. plat obchodn.zástupcu na 3 mes.(v hrubom): 105.000,00 Sk bez DPH
6. mobilný telefón na 3 mesiace: 4.500,00 Sk bez DPH
7. reklamné predmety (letáky, vizitky, ...): 10.000,00 Sk bez DPH
8. prenájom kancelárie na 3 mesiace: 0,00 Sk bez DPH
9. skladové priestory: 0,00 Sk bez DPH
10. ostatná réžia, na 3 mesiace: 5.000,00 Sk bez DPH
11. tvorba web – stránky: 10.000,00 Sk bez DPH
12. reklama (internet, tlač, ...) na 3 mesiace 50.000,00 Sk bez DPH
Celkom: 504.011,50 Sk bez DPH
Zdroj: Podnikateľský zámer Ekoprogres v.d.
50