no logo

Naomi KleinNo Logo

NO LOGO

Naomi

Klein

przełożyłyMałgorzata HalabaHanna Jankowska

Katarzyna Makaruk

Warszawskie Wydawnictwo Literackie MUZA SA

BEZ PRZESTRZENIBEZ WYBORU

BEZ PRACY

Tytu³ orygina³u: No LogoRedakcja i opracowanie indeksu: Anna Matysiak

Redakcja techniczna: Zbigniew KatafiaszKorekta: Dorota Jakubowska

2000, 2002 by Naomi Klein. All rights reserved for the Polish edition by MUZA SA, Warszawa 2014

for the Polish translation by Ma³gorzata Halaba, Hanna JankowskaKatarzyna Makaruk

ISBN 978-83-7758-317-3

Warszawskie Wydawnictwo LiterackieMUZA SA

Warszawa 2014

Mo¿e nie widaæ tego jeszcze na powierzchni,Ale pod ziemi¹ huczy ju¿ ogieñ.

indonezyjski pisarz Y.B. Mangunwijaya,16 lipca 1998

Dla Aviego

NO LOGO

OD AUTORKI

NO LOGO PO DZIESIÊCIU LATACH

Gdy piszê ten wstêp, myœl¹c o tym, jak bardzo w ci¹gu dziesiêciu latzmieni³ siê branding, kilka wydarzeñ wydaje mi siê godnych odnotowaniana samym pocz¹tku. W maju 2009 roku firma Absolut Vodka wypuœci³alimitowan¹ seriê swoich produktów pod nazw¹ „Absolut No Label” (Ab-solut Bez Etykiety). Kristina Hagbard, menad¿er public relations, wy-jaœnia: „Po raz pierwszy odwa¿yliœmy siê stan¹æ wobec œwiata ca³kiemobna¿eni. Wprowadzamy na rynek butelkê bez etykiety, bez logo, byzamanifestowaæ, ¿e liczy siê wnêtrze, a nie to, co na zewn¹trz. […] Za-chêcamy wszystkich ludzi, by pozbyli siê uprzedzeñ, w œwiecie Absolutunie ma wszak etykiet”.

Kilka miesiêcy póŸniej Starbucks otworzy³ w Seattle swoj¹ pierwsz¹ nie-markow¹ kawiarniê pod nazw¹ 15th Avenue E Coffee and Tea. Ten „uta-jony Starbucks” (jak od razu ochrzczono nietypowy lokal) udekorowano„jedynymi w swoim rodzaju” elementami, a klientów poproszono, ¿ebyprzynosili w³asne p³yty do odtworzenia na aparaturze stereofoniczneji przedstawiali sprawy spo³eczne, które ich ¿ywo obchodz¹ – mia³o siê to,wed³ug firmy, przyczyniæ do stworzenia „wspólnotowej atmosfery”. Trze-ba by³o dobrze wytê¿yæ wzrok, ¿eby na karcie dañ znaleŸæ napis drobn¹czcionk¹: „z inspiracji Starbucksa”. Tim Pfeiffer, starszy wiceprezes firmy,wyjaœni³, ¿e w odró¿nieniu od tradycyjnych lokali Starbucksa, które iden-tyfikuje przynale¿noœæ do sieci, „ten jest jak kawiarenka w s¹siedztwie”.Starbucks, który od dwudziestu lat oznacza swoim logo 16 tysiêcy kawiar-ni na ca³ym œwiecie, próbowa³ teraz uciec przed w³asn¹ mark¹.

Od opublikowania No Logo techniki brandingu niew¹tpliwie siê rozwinê³yi dostosowa³y do ró¿nych okolicznoœci. Przez ostatnie dziesiêæ lat bardzoniewiele jednak pisa³am o tych sprawach. Dlaczego tak siê sta³o, uœwiado-mi³am sobie podczas lektury wydanej w 2003 roku powieœci Williama Gib-sona Rozpoznanie wzorca. Jej bohaterka Cayce Pollard ma alergiê na marki,zw³aszcza Tommy’ego Hilfigera i Ludzika Michelin. Ta „chorobliwa odra-za, czasem nawet gwa³towna reakcja na semiotykê rynku” jest tak silna, ¿eCayce ka¿e wyg³adziæ kapsle na swoich d¿insach od Levi’sa, ¿eby pozbyæ siêwszelkich znaków towarowych. Czytaj¹c te s³owa, od razu zda³am sobie

sprawê, ¿e cierpiê na podobn¹ przypad³oœæ. Nie zalicza siê ona do wro-dzonych, ale rozwija siê z czasem, z powodu nadmiernej ekspozycji nadzia³anie okreœlonego bodŸca. Kiedyœ nie mia³am alergii na marki. Jakprzyznajê w tej ksi¹¿ce, jako dziecko i nastolatka by³am do nich wrêczobsesyjnie przywi¹zana. Ale pisz¹c No Logo, musia³am na cztery lata ca³-kowicie siê pogr¹¿yæ w kulturze reklamy – przez cztery lata ogl¹daæ wci¹¿ nanowo spoty towarzysz¹ce meczom Super Bowl, wertowaæ „Advertising Age”w poszukiwaniu najnowszych wynalazków z dziedziny korporacyjnej sy-nergii, czytaæ zabójcze dla duszy podrêczniki dla biznesmenów traktuj¹ceo nawi¹zywaniu kontaktu z osobistymi wartoœciami marki, braæ udzia³w korporacyjnych seminariach na temat zarz¹dzania mark¹, wyprawiaæ siêdo sklepów Nike Town, do gigantycznych centrów handlowych, do omet-kowanych miast. A tak¿e ogl¹daæ najgorsze filmy, jakie kiedykolwiek po-wsta³y, robi¹c w ciemnoœciach sali kinowej notatki o lokowaniu produktu.

Czasem bywa³o to zabawne, ale pod koniec poczu³am, jakbym przekroczy-³a jakiœ próg i podobnie jak Cayce zachorowa³a na coœ w rodzaju alergii namarki. Utraci³y dla mnie wiêkszoœæ swojego uroku, co mia³o tê dobr¹ stronê,¿e z chwil¹, gdy No Logo sta³o siê bestsellerem, mog³abym, przy³apana napiciu dietetycznej coli, trafiæ na plotkarsk¹ kolumnê lokalnej gazety w moimmieœcie.

Niechêæ rozci¹gnê³a siê nawet na markê, któr¹ przypadkowo stworzy³am– No Logo. Dziêki analizowaniu dzia³añ takich potentatów, jak Nike i Star-bucks dobrze pozna³am strategiê zarz¹dzania mark¹: znajdŸ przes³anie,które chcesz przekazaæ, zrób z niego znak towarowy i strze¿ go, i powtarzajsiê ad nauseam, wykorzystuj¹c wszelkie mo¿liwe platformy komunikacji, bynie zaniedbaæ efektu synergii. Zaczê³am przy ka¿dej okazji ³amaæ te zasady.Odrzucone zosta³y propozycje produktów zwi¹zanych z ide¹ No Logo (by³ywœród nich film fabularny, serial telewizyjny, linia konfekcji…). Odrzuca-³am te¿ zaproszenia od megamarek i agencji reklamowych wyznaczaj¹cychkierunki w swojej bran¿y, które chcia³y, ¿ebym wyjaœnia³a na seminariach,dlaczego s¹ tak znienawidzone (uczy³am siê, ¿e mo¿na zrobiæ karierê jakoswego rodzaju antykorporacyjna dominatrix, poprawiaj¹ca samopoczucieprzep³acanych prezesów przez powtarzanie im, ¿e ich marki s¹ wstrêtne).Wbrew wszystkim rozs¹dnym radom trzyma³am siê postanowienia, ¿e niezarejestrujê tytu³u mojej ksi¹¿ki jako znaku towarowego (co pozbawia mniedochodów z w³oskich artyku³ów spo¿ywczych linii No Logo, ale produkuj¹-ca je firma przys³a³a mi przynajmniej œwietn¹ oliwê z oliwek).

Najwa¿niejszym elementem mojego programu odtruwaj¹cego z marketinguby³a zmiana problematyki, jak¹ siê zajmowa³am. Niespe³na rok po publikacjiNo Logo na³o¿y³am osobiste embargo na wszelkie rozmowy o korporacyjnym

8 NO LOGO

brandingu. W wywiadach i podczas publicznych wyst¹pieñ nie dawa³am siêwci¹gn¹æ w dyskusje na temat ostatnich innowacji w dziedzinie marketinguwirusowego czy nowego butiku Prady; wola³am mówiæ o narastaj¹cym ruchuoporu wobec rz¹dów korporacji, który zwróci³ uwagê œwiata bojowymi prote-stami w Seattle przeciw Œwiatowej Organizacji Handlu. „Ale czy nie jest paniw³asn¹ mark¹?”, indagowali mnie nieustannie inteligentniejsi rozmówcy. „Byæmo¿e”, odpowiada³am. „Staram siê jednak byæ naprawdê badziewiasta”.

Porzucenie brandingu na rzecz polityki nie by³o wielkim poœwiêceniem,poniewa¿ to w³aœnie przez politykê zainteresowa³am siê marketingiem.Pierwsze artyku³y w mojej karierze dziennikarskiej traktowa³y o ograniczo-nych mo¿liwoœciach zatrudnienia dostêpnych dla mnie i moich rówieœni-ków – rozpowszechnianiu siê krótkoterminowych umów i McPrac – a tak¿eo wszechobecnym wykorzystywaniu nêdznie op³acanej pracy do produkcjisprzedawanych nam markowych rzeczy. Jako m³oda felietonistka pisa³amrównie¿ o tym, jak coraz zach³anniejsza kultura marketingu wdziera siêw chronione dot¹d niekorporacyjne przestrzenie – szko³y, muzea, parki– a jednoczeœnie pomys³y uwa¿ane przez moich przyjació³ i przeze mnie zaradykalne s¹ niemal od razu wykorzystywane w kampaniach marketingo-wych Nike, Benettona i Apple’a.

Postanowi³am napisaæNo Logo, kiedy zda³am sobie sprawê, ¿e te z pozoruodrêbne trendy ³¹czy wspólna idea, zgodnie z któr¹ korporacje powinnywytwarzaæ marki, a nie towary. W owej epoce prezesi korporacji doznawaliobjawieñ, które spada³y na nich jak grom z jasnego nieba: Nike nie jestczo³ow¹ firm¹ produkuj¹c¹ buty, chodzi w niej o i d e ê t r a n s c e n d e n -c j i p o p r z e z s p o r t. Starbucks to nie sieæ kawiarni, ale i d e a w s p ó l -n o t y. Na ziemi objawienia te oznacza³y, ¿e wiele firm wytwarzaj¹cychdot¹d towary we w³asnych fabrykach i zatrudniaj¹cych liczn¹ si³ê robocz¹o ustabilizowanej pozycji przyjê³o wszechobecny model Nike: pozamykaj-cie swoje zak³ady, niech produkcj¹ zajmie siê skomplikowana sieæ wyko-nawców i podwykonawców, a fundusze przeznaczcie na projektowaniei marketing niezbêdny do tego, by przedstawiæ œwiatu wasz¹ genialn¹ ideê.Albo posz³y w œlady Microsoftu: utrzymajcie œcis³y oœrodek kontrolny z³o-¿ony z udzia³owców/pracowników zajmuj¹cych siê „kluczowymi obszaramidzia³ania” firmy, a wszystko inne, od obs³ugi poczty firmowej do pisaniakodu, powierzcie wykonawcom zewnêtrznym. Niektórzy nazwali te zre-strukturyzowane firmy „korporacjami wydr¹¿onymi”, poniewa¿ sprawia³ywra¿enie, jakby ich celem by³o wykroczenie poza materialny œwiat rzeczy,tak by mog³y staæ siê niczym nieobci¹¿on¹ mark¹. Jak wyrazi³ siê cytowanyw tej ksi¹¿ce korporacyjny guru Tom Peters: „Trzeba byæ cholernym idiot¹,¿eby posiadaæ to na w³asnoœæ!”.

NO LOGO PO DZIESIÊCIU LATACH 9

Szaleñcze d¹¿enie korporacji do przejœcia z bran¿y produktów do bran¿yidei wyjaœni³o kilka trendów naraz. Firmy nieustannie poszukiwa³y nowychwyrazistych idei oraz nieskalanych przestrzeni, na które mog³yby je rzuto-waæ, poniewa¿ tworzenie znaczeñ sta³o siê dla nich nowym aktem produk-cji. Oczywiœcie robotnicy znaleŸli siê na przegranej pozycji. Spó³ki przesta³yuwa¿aæ wytwarzanie rzeczy za swoje kluczowe zadanie.

Urok przeœwietlania takich marek jak Nike czy Starbucks polega³ dla mniena tym, ¿e szybko zaczyna³y siê pojawiaæ tematy zupe³nie niezwi¹zanez marketingiem: od tego, jak wytwarza siê produkty w globalnej sieci dostaw,uwolnionej spod nadzoru pañstwa, do rolnictwa przemys³owego i cen towa-rów. Nastêpnie cz³owiek uœwiadamia³ sobie, ¿e chodzi tu równie¿ o zwi¹zekpolityki z pieni¹dzem, znajduj¹cy wyraz w zasadach rodem z Dzikiego Za-chodu narzucanych przez umowy o wolnym handlu oraz Œwiatow¹ Organi-zacjê Handlu, których przestrzeganie sta³o siê warunkiem uzyskania takpo¿¹danych po¿yczek z Miêdzynarodowego Funduszu Walutowego. Krótkomówi¹c, mowa by³a o tym, jak funkcjonuje ten œwiat.

W momencie opublikowania No Logo ruch ukazany w tej ksi¹¿ce in statunascendi znalaz³ siê ju¿ u bram potê¿nych instytucji szerz¹cych w œwieciekorporacjonizm. Dziesi¹tki, a nastêpnie setki tysiêcy demonstrantów przed-stawia³y swoje argumenty pod salami obrad szczytów handlowych i spotkañgrupy G8 od Seattle do New Delhi, przeszkadzaj¹c niekiedy w zawarciunowych porozumieñ. To, co media korporacyjne nazywa³y z uporem „ru-chem antyglobalistycznym”, wcale nim nie by³o. Jego reformistyczny od³ammia³ charakter antykorporacyjny, od³am radykalny by³ antykapitalistyczny.Jak jednak dokumentujê w tej ksi¹¿ce, jego wyj¹tkow¹ cech¹ by³ absolut-ny internacjonalizm. Wszystko to oznacza³o, ¿e w trakcie tournée prezen-tuj¹cego ksi¹¿kê by³o wiele ciekawszych rzeczy do omówienia ni¿ logo– na przyk³ad geneza tego ruchu, jego postulaty oraz to, czy istnieje realnaalternatywa dla bezwzglêdnej odmiany korporacjonizmu wystêpuj¹cej podniewinnym pseudonimem „globalizacji”. By³o to ekscytuj¹ce doœwiadcze-nie, a ja osobiœcie czu³am g³êbok¹ ulgê, ¿e nie muszê ju¿ czytaæ „Adverti-sing Age”.

Niedawno jednak przy³apa³am siê na czymœ, z czym przysiêga³am, ¿eskoñczy³am: ponownym czytaniu cytowanych w tej ksi¹¿ce guru od marek.Facetów w rodzaju Petersa („Marka! Marka!! Marka!!! To jest przes³anie[…] na koniec lat 90. i dalsz¹ przysz³oœæ”) i Scotta Bedbury’ego („wielkamarka podnosi poprzeczkê – dziêki niej lepiej czujesz sens tego, co robisz”).Tym razem chodzi³o jednak o to, ¿eby lepiej zrozumieæ, co siê dzieje niew centrum handlowym, lecz w Bia³ym Domu – najpierw za prezydentury

10 NO LOGO

George’a W. Busha, a nastêpnie Baracka Obamy, pierwszego prezydentaStanów Zjednoczonych bêd¹cego zarazem supermark¹.

Lata rz¹dów Busha s³usznie siê przeklina z powodu wielu podjêtych wtedyniszczycielskich dzia³añ, takich jak bezprawne inwazje, arogancka obronastosowania tortur, wykañczanie œwiatowej gospodarki. Ale najtrwalszymdziedzictwem tej administracji by³o chyba to, ¿e systematycznie robi³a z rz¹-dem Stanów Zjednoczonych to samo, co opêtani na punkcie marek prezesirobili ze swoimi firmami: wydr¹¿y³a go z treœci, przekazuj¹c sektorowi pry-watnemu wiele jego najbardziej podstawowych funkcji, od obrony granic,poprzez reagowanie na klêski ¿ywio³owe, do zbierania informacji wywiadow-czych. To wydr¹¿enie nie by³o ubocznym przedsiêwziêciem epoki Busha,lecz zasadnicz¹ misj¹, dotycz¹c¹ wszystkich dziedzin sprawowania w³adzy.Choæ czêsto wyœmiewano niekompetencjê klanu Bushów, proces wyprzeda-wania pañstwa na licytacji, tak ¿e zosta³a z niego tylko skorupa, prowadzonyby³ z ogromn¹ determinacj¹ i precyzj¹. Okazali siê w tym dobrzy. MitchDaniels, dyrektor ds. bud¿etu w administracji Busha, stwierdzi³: „Oczywistawydaje mi siê ogólna idea – otó¿ zadaniem rz¹du nie jest œwiadczenie us³ug,ale zapewnienie, ¿eby by³y œwiadczone”.

Do firm, które przejê³y znaczn¹ czêœæ tych us³ug, nale¿a³ Lockheed Mar-tin, najwiêkszy w œwiecie koncern zbrojeniowy. „Lockheed Martin nie rz¹dziStanami Zjednoczonymi – ujawni³ w 2004 roku „New York Times” – alepomaga rz¹dziæ osza³amiaj¹co wielk¹ czêœci¹ kraju. […] Sortuje wasz¹ pocz-tê, podlicza podatki. Kasuje czeki ubezpieczenia spo³ecznego i zajmuje siêobliczeniami na potrzeby spisu ludnoœci. Organizuje loty w Kosmos i monito-ruje ruch w przestrzeni powietrznej. ¯eby to wszystko dzia³a³o, Lockheedpisze wiêcej kodu komputerowego ni¿ Microsoft”.

Nikt nie zabra³ siê do wyprzedawania pañstwa z wiêkszym zapa³em ni¿czêsto krytykowany sekretarz obrony w administracji Busha Donald Rums-feld. Spêdziwszy dwadzieœcia kilka lat w sektorze prywatnym, gdzie kierowa³firmami farmaceutycznymi i technologicznymi i zasiada³ w zarz¹dach takichrenomowanych spó³ek jak Sears i Kellogg’s, by³ œwietnie obeznany z korpo-racyjn¹ kultur¹ brandingu i outsourcingu. Wkroczy³ do Departamentu Obro-ny nie jako urzêdnik s³u¿by publicznej, ale jako prezes celebryta – facet,któremu nie brak odwagi, by redukowaæ zatrudnienie, przenosiæ produkcjêza granicê, a nade wszystko zmieniaæ percepcjê marki. Cel tego rebrandinguby³ dla Rumsfelda jasny: globalna dominacja jego departamentu. Kluczowymobszarem dzia³ania by³o pole bitwy. We wszystkich innych dziedzinach– stwierdzi³, co bardzo przypomina³o s³owa Billa Gatesa – „powinniœmyposzukaæ wykonawców, którzy skutecznie i wydajnie œwiadczyliby te niepod-stawowe dla nas us³ugi”. Wcielaj¹c siê z kolei w Toma Petersa, dowodzi³, ¿e


„czas przestaæ myœleæ o rzeczach, o tym ile ich jest, o masowoœci”. Przema-wiaj¹c we wrzeœniu 2001 roku w Pentagonie, postawi³ pytanie: „DlaczegoDepartament Obrony jest jedn¹ z ostatnich organizacji, które upar³y siê, bybyæ samowystarczalne? Skoro istnieje ca³a bran¿a skutecznie zarz¹dzaj¹camagazynami, po co nam tak du¿o w³asnych i dlaczego nimi kierujemy?Dlaczego w bazach na ca³ym œwiecie sami wywozimy œmieci i myjemy pod-³ogi, zamiast wynaj¹æ do tego zewnêtrzne firmy, jak robi wiele przedsiê-biorstw?”. Rumsfeld nie zawaha³ siê te¿ zakwestionowaæ sensu istnieniawewnêtrznego systemu opieki zdrowotnej dla ¿o³nierzy, choæ wczeœniej me-dycy uwa¿ani byli za œwiête krowy wojskowego establishmentu. Po co takwielu lekarzy? – pyta³. „Niektóre z tych potrzeb, zw³aszcza us³ugi lekarzypierwszego kontaktu czy specjalnoœci niezwi¹zanych z walk¹, móg³by bar-dziej efektywnie zaspokoiæ sektor prywatny”.

Laboratorium dla tych radykalnych wizji sta³ siê Irak pod amerykañsk¹okupacj¹. Od samego pocz¹tku Rumsfeld, planuj¹c rozmieszczenie oddzia-³ów, zachowywa³ siê niczym wiceprezes Wal-Martu staraj¹cy siê do³o¿yæpracownikom parê godzin bez podwy¿szania p³ac. Genera³owie chcieli 500tysiêcy ¿o³nierzy, on da³ 200 tysiêcy, przy czym ewentualne braki mieliuzupe³niæ najemnicy i rezerwiœci – inwazja wed³ug systemu just-in-time.W praktyce strategia ta oznacza³a, ¿e kiedy Irak wymkn¹³ siê spod amery-kañskiej kontroli, pojawi³a siê jeszcze bardziej udoskonalona ga³¹Ÿ przemys³uwojennego, ¿eby wesprzeæ szcz¹tkow¹ armiê. Firma Blackwater, która mia³apierwotnie dostarczyæ ochroniarzy dla amerykañskiego wys³annika PaulaBremera, przejê³a wkrótce i inne zadania, w³¹cznie z udzia³em w walkachz Armi¹ Mahdiego w 2004 roku. Gdy wojna przenios³a siê do wiêzieñ, gdzieznalaz³y siê dziesi¹tki tysiêcy Irakijczyków aresztowanych przez amerykañ-skich ¿o³nierzy, najemnicy z prywatnych firm zajêli siê nawet przes³uchiwa-niem wiêŸniów, a niektórzy zostali oskar¿eni o stosowanie tortur. Poszerzaj¹-ca siê Zielona Strefa by³a administrowana jak korporacyjne miasto-pañstwo.Wszystkim, od dostaw ¿ywnoœci poprzez rozrywkê do zwalczania szkodni-ków, zajmowa³a siê firma Halliburton. Tak jak Nike i Microsoft by³y pionie-rami wydr¹¿onych korporacji, tak tu toczy³a siê wydr¹¿ona w wielu aspek-tach wojna. A gdy któryœ z wykonawców nawali³ – na przyk³ad gdy ludziez Blackwater, otworzywszy ogieñ na placu Nisur w Bagdadzie w 2007 roku,zabili siedemnaœcie osób, albo gdy Halliburton podobno dostarczy³ ¿o³nie-rzom zanieczyszczon¹ wodê – administracja Busha, jak przedtem tyle wydr¹-¿onych marek, mog³a wyprzeæ siê odpowiedzialnoœci. To przecie¿ prywatnizleceniobiorcy, rz¹d mo¿e tylko zrewidowaæ zawarty z nimi kontrakt. Black-water, che³pi¹ca siê, ¿e jest Disneyem wœród firm dostarczaj¹cych najemni-ków (mia³a nawet liniê markowych ubiorów i misie ze swoim logo), zareago-

12 NO LOGO

wa³a na skandale – jak¿eby inaczej – zmian¹ marki. Przyjê³a now¹ nazwê, XeServices.

Marzenie o wydr¹¿onym pañstwie zosta³o w najpe³niejszej formie zrealizo-wane w Departamencie Bezpieczeñstwa Krajowego (DBK), instancji, któr¹,jako ca³kiem now¹, mo¿na by³o od samego pocz¹tku skonstruowaæ na kszta³tpustej skorupy. Jane Alexander, zastêpczyni dyrektora dzia³u badañ nauko-wych DBK, wyjaœnia³a: „Nie wytwarzamy rzeczy. Jeœli czegoœ nie dostaniemyod przemys³u, nie bêdziemy tego mieli”. Przypomina³o to s³owa by³egoprezesa Nike Phila Knighta, który w latach 90. oznajmi³: „Produkowanierzeczy straci³o wszelk¹ wartoœæ”. W odró¿nieniu wszak¿e od Nike, któradyktuje swoim zleceniobiorcom, co maj¹ produkowaæ, Departament Bezpie-czeñstwa Krajowego nawet tego nie robi³. Gdy na przyk³ad doszed³ do wnios-ku, ¿e przyda³oby siê zbudowaæ „wirtualne p³oty” na granicach StanówZjednoczonych z Meksykiem i Kanad¹, zastêpca sekretarza Michael P. Jack-son napisa³ do wykonawców: „To niecodzienne zaproszenie. […] Prosimy,¿ebyœcie siê zg³osili i poradzili nam, jak mamy wykonywaæ swoje zadania”.Inspektor generalny departamentu t³umaczy³, ¿e jego instytucja „nie maodpowiednich œrodków, ¿eby skutecznie zaplanowaæ, nadzorowaæ i zrealizo-waæ program [Bezpiecznych Granic]”.

Z tak¹ sam¹ postaw¹ niemo¿noœci mieliœmy do czynienia jesieni¹ 2008roku, kiedy wybuch³ kryzys finansowy, a amerykañski Departament Skarbuinterweniowa³, przeznaczaj¹c 700 miliardów dolarów na odd³u¿enie banków.Nie tylko nie opatrzy³ tej pomocy istotnymi warunkami, ale te¿ og³osi³, ¿enie jest zdolny zarz¹dzaæ tym programem. Musia³ powierzyæ zadanie ratowa-nia banków tym samym bankom, które doprowadzi³y do katastrofy i potrze-bowa³y dofinansowania. Bank of New York Mellon otrzyma³ 3 miliardydolarów, a do tego najbardziej lukratywny kontrakt „g³ównego kuratora”zawiaduj¹cego funduszami pomocowymi, wart, jak oceniano, 20 milionówdolarów. Jak stwierdzi³ Gerald Hassell, prezes BNY Mellon, „to najlepszerozwi¹zanie, poniewa¿ Rezerwa Federalna ani Departament Skarbu nie dys-ponuj¹ odpowiednimi mechanizmami, ¿eby móc pokierowaæ ca³ym tym pro-gramem, a my jesteœmy jego g³ównym wykonawc¹”.

By³o to szokuj¹ce wyznanie. Po oœmiu latach sk³adania siebie w ofierzepod rz¹dami Busha pañstwo nadal dysponowa³o wszystkimi atrybutami w³a-dzy – imponuj¹cymi budynkami, konferencjami prasowymi prezydenta, wal-kami o kurs prowadzonej polityki – ale nie zajmowa³o siê rz¹dzeniem, tak jakpracownicy kampusu Nike w Beaverton nie szyj¹ butów. Wygl¹da³o na to, ¿erz¹dzenie nie nale¿y do kluczowych obszarów jego dzia³ania.

Administracja Busha do tego stopnia by³a zdecydowana naœladowaæ po-dziwiane przez siebie wydr¹¿one korporacje, ¿e objê³o to nawet reagowanie


na gniew, jaki na ca³ym œwiecie wywo³a³y jej dzia³ania. Zamiast zmieniæ czychoæby skorygowaæ swoj¹ politykê, rozpoczê³a wiele nieudolnych kampaniimaj¹cych na celu zmianê wizerunku Ameryki oraz nastawienia coraz bar-dziej wrogiego œwiata. Najpierw pojawi³a siê Charlotte Beers, zatrudnionawkrótce po inwazji na Afganistan jako podsekretarz stanu do spraw dyp-lomacji publicznej i public affairs. Choæ jest to wa¿ne stanowisko, Beersnie mia³a doœwiadczenia w pracy dyplomatycznej. Sprawowa³a natomiastwysokie funkcje w agencjach reklamowych J. Walter Thompson i Ogilvy& Mather, gdzie kreowa³a marki ró¿nych produktów, od karmy dla psówpo wiertarki. Sekretarz stanu Colin Powell, krytykowany za tê nominacjê,zby³ krytyków, stwierdzaj¹c: „Nie ma nic z³ego w powo³aniu kogoœ, ktoumie sprzedawaæ. Sprzedajemy produkt. Potrzebny jest nam ktoœ, kto po-trafi zmieniæ postrzeganie amerykañskiej polityki zagranicznej, postrzega-nie dyplomacji”. „A poza tym – doda³ – to ona namówi³a mnie do kupowa-nia ry¿u Uncle Ben’s”.

Po zaledwie kilku miesi¹cach okaza³o siê, ¿e eksperyment nie zdaje egza-minu. Materia³y propagandowe Beers przyjmowano drwinami, kiedy zaœpojecha³a do Egiptu, ¿eby poprawiæ wizerunek Stanów Zjednoczonychw arabskich krêgach opiniotwórczych, skoñczy³o siê na tym, ¿e musia³a siênas³uchaæ uwag na temat amerykañskich baz wojskowych, bezkrytycznegopoparcia Ameryki dla Izraela oraz wojen poci¹gaj¹cych za sob¹ niedopusz-czalnie wysokie straty wœród ludnoœci cywilnej. Beers wróci³a po cichu dosektora prywatnego, a to samo spotka³o jej nastêpczyniê Karen Hughes,kiedy wybra³a siê za granicê z cyklami wyk³adów, skupiaj¹c siê szczególnie nanawi¹zaniu kontaktu z muzu³mañskimi kobietami, którym przedstawia³a siêjako „pracuj¹ca matka”. W Ankarze tureckie dzia³aczki na rzecz praw kobietpowiedzia³y jej, ¿e wizja Stanów Zjednoczonych jako obroñcy wolnoœci ko-biet jest po prostu œmieszna, dopóki trwa okupacja Iraku. „Ta wojna napraw-dê niweluje wasze pozytywne starania” – oznajmi³a Hidayet Sefkatli Tuksal,aktywistka Forum Kobiet Stolicy. Kurdyjska feministka Fatma Nevin Vargündoda³a, ¿e „wojna ca³kowicie przekreœla prawa kobiet, po wojnie przychodzinêdza – a cenê p³ac¹ kobiety”. Do koñca piastowania urzêdu Hughes ju¿ siênie wychyla³a.

Obserwuj¹c te ¿enuj¹ce próby poprawienia wizerunku Ameryki za rz¹dówBusha, przekona³am siê, ¿e racjê mia³ Price Floyd, by³y dyrektor ds. kontak-tów z mediami w Departamencie Stanu. Kiedy w poczuciu frustracji poda³siê do dymisji, stwierdzi³, ¿e przyczyn¹ narastaj¹cego gniewu, z którym maj¹do czynienia Stany Zjednoczone, nie jest nieudolnoœæ medialnego przekazu,lecz nieudolnoœæ prowadzonej polityki. „Uczestniczy³em w spotkaniach z in-nymi urzêdnikami Departamentu Stanu i Bia³ego Domu odpowiedzialnymi

14 NO LOGO

za kszta³towanie opinii publicznej” – powiedzia³ w wywiadzie dla magazynu„Slate”. „Mówili, ¿e trzeba zintensyfikowaæ kontakty naszych ludzi z media-mi. Odpar³em, ¿e powodem naszych k³opotów nie jest opakowanie, ale istotasprawy”. I rzeczywiœcie. Potê¿ne imperialistyczne pañstwo to nie hamburgerani obuwie sportowe. Nie da siê nak³oniæ ca³ego œwiata do zmiany opinii,„wychodz¹c, by opowiedzieæ swoj¹ historiê”, jak ujê³a to Charlotte Beers.Problem Ameryki nie dotyczy marki, lecz produktu.

Tak w³aœnie myœla³am, ale mog³am siê myliæ. Kiedy Barack Obama zosta³zaprzysiê¿ony na prezydenta, marka Ameryka by³a zniszczona jak chybanigdy. Bush okaza³ siê dla w³asnego kraju tym, czym New Coke dla Coca--Coli, czym kapsu³ki z cyjankiem dla Tylenolu. Ale Obamie, w trakcie naj-bardziej chyba skutecznej kampanii rebrandingu wszech czasów, uda³o siêzmieniæ sytuacjê. „Ten proces elekcji i nominacji to najlepsze w tym rokuodnowienie marki” – skomentowa³ David Brain, prezes Edelman Europe,Middle East and Africa, gigantycznej firmy public relations o globalnymzasiêgu. Kevin Roberts, prezes Saatchi & Saatchi, porwa³ siê na wizualneprzedstawienie tego, co reprezentuje nowy prezydent. Na rysunku na ca³¹stronê zamówionym przez stylowy „Paper Magazine” ukaza³ Statuê Wol-noœci z rozstawionymi nogami, rodz¹c¹ Baracka Obamê. UrodŸ siê na no-wo, Ameryko.

Wygl¹da³o wiêc na to, ¿e rz¹d Stanów Zjednoczonych m o ¿ e rozwi¹zaæproblemy ze swoj¹ reputacj¹ za pomoc¹ brandingu – potrzebuje tylko kam-panii brandingowej oraz rzecznika produktu na tyle trendy, m³odego i eks-cytuj¹cego, ¿eby skutecznie konkurowa³ na dzisiejszym trudnym rynku.Naród odnalaz³ te cechy w Obamie, który niew¹tpliwie mia³ naturalne wy-czucie marki i otoczy³ siê grup¹ pierwszorzêdnych marketerów. Na przy-k³ad jego guru od sieci spo³ecznoœciowych jest Chris Hughes, jeden z m³o-dych twórców Facebooka. Szefow¹ protoko³u zosta³a Desirée Rogers,czaruj¹ca absolwentka studiów MBA na Harvardzie, pe³ni¹ca przedtem kie-rownicze funkcje w bran¿y marketingu. David Axelrod, g³ówny doradcaObamy, by³ wczeœniej partnerem w ASK Public Strategies, firmie publicrelations, która, jak poda³ „Business Week”, „rozgrywa³a kampanie” dlaka¿dego, od Cablevision do AT&T. Zespó³ siêgn¹³ po wszystkie narzêdziawspó³czesnego marketingu, by stworzyæ i utrzymaæ markê Obama: idealnieopracowane logo (s³oñce wschodz¹ce nad flag¹ amerykañsk¹), zrêczny mar-keting wirusowy (dzwonki do telefonów komórkowych z g³osem Obamy),lokowanie produktu (reklamy kandydata w sportowych grach wideo), tre-œci tworzone przez u¿ytkowników (klip Obama Girl), pó³godzinna rekla-ma informacyjna (mo¿e i tandetna, ale powszechnie zapowiadana jako „au-tentyczna”) oraz wybór strategicznych sojuszy z innymi markami (Oprah


Winfrey, ¿eby dotrzeæ do najszerszego krêgu odbiorców, rodzin¹ Kenne-dych, by podkreœliæ powagê, oraz niezliczonymi gwiazdami hip-hopu, byzyskaæ wiarygodnoœæ na ulicy).

Gdy po raz pierwszy zobaczy³am teledysk Yes We Can autorstwawill.i.ama, lidera zespo³u Black Eyed Peas, przedstawiaj¹cy celebrytów, któ-rzy powtarzaj¹ i wyœpiewuj¹ s³owa przemówienia Obamy utrzymanego w sty-lu wyst¹pieñ Martina Luthera Kinga, pomyœla³am, ¿e nareszcie pojawi³ siêpolityk reklamowany w sposób równie cool jak Nike. Bran¿a reklamowa by³atego samego zdania. Kilka tygodni przed zwyciêstwem w wyborach prezydenc-kich Obama pobi³ firmy Nike, Apple, Coors i Zappos, zdobywaj¹c g³ówn¹nagrodê przyznawan¹ corocznie przez Association of National Advertisers,Marketera Roku. Z pewnoœci¹ zasz³a zmiana. W latach 90. marki ca³kowicieprzes³ania³y politykê. Teraz spieszy³y, by wykorzystaæ motyw Obamy (naprzyk³ad: kampania Pepsi-Coli „Choose Change” (Wybierz zmianê), Ikei„Embrace Change ’09”, tanie loty Southwest Airlines pod has³em „YesYou Can”).

Wszystko, czego siê dotknie Obama i jego rodzina, zamienia siê w mar-kowe z³oto. Przekona³a siê o tym firma J. Crew, gdy w pierwszym pó³roczurz¹dów Obamy cena jej akcji wzros³a o 200 procent, do czego przyczyni³asiê miêdzy innymi dobrze znana s³aboœæ Michelle Obamy do tej marki.Czêsto wspominane przywi¹zanie Obamy do telefonu BlackBerry by³o rów-nie dobr¹ wiadomoœci¹ dla Research in Motion. Najlepszym sposobem nasprzeda¿ magazynów i gazet w tych ciê¿kich czasach jest Obama na ok³ad-ce. Wystarczy te¿ nazwaæ trzy uncje wódki i odrobinê soku Obamapolitanalbo Barackatini, ¿eby zgarniaæ za taki koktajl po 15 dolarów. W lutym2009 roku magazyn „Portfolio” ocenia³ skalê „gospodarki Obamy” – tu-rystyki, której sta³ siê motorem, oraz zainspirowanego przezeñ lansu – na2,5 miliarda dolarów. Wcale nieŸle w kryzysie gospodarczym. Desirée Ro-gers, szefowa protoko³u Bia³ego Domu, narazi³a siê niektórym kolegomzbyt szczer¹ wypowiedzi¹ dla „The Wall Street Journal”. „Mamy najlepsz¹markê na œwiecie, nazywa siê Obama” – powiedzia³a. „Mamy nieograni-czone mo¿liwoœci”.

Zg³êbianie tych mo¿liwoœci nie zakoñczy³o siê ani nawet nie zwolni³otempa po zwyciêstwie w wyborach. Bush na ranczo w Crawford w Teksasieodgrywa³ swoje najlepsze wcielenie Kowboja Marlboro, nieustannie prze-cinaj¹c zaroœla, posilaj¹c siê na wolnym powietrzu i paraduj¹c w kowboj-skich butach. Obama posun¹³ siê znacznie dalej, przemieniaj¹c Bia³y Domw swego rodzaju niekoñcz¹cy siê reality show, z uroczym klanem Obamóww roli gwiazd. To równie¿ ma swoje pocz¹tki w szaleñstwie brandingu z lat90., kiedy marketerzy, znu¿eni ograniczeniami tradycyjnej reklamy, za-

16 NO LOGO

czêli tworzyæ trójwymiarowe „doœwiadczenia” – obrandowane œwi¹tynie,by daæ kupuj¹cym poczucie pe³nej identyfikacji z osobowoœci¹ ich ulubio-nej marki. Desirée Rogers przemawia g³osem owych guru brandingu, mó-wi¹c o Bia³ym Domu jako „klejnocie koronnym” marki Obama, fizycznejprzestrzeni, w której administracja mo¿e wcielaæ w ¿ycie przejrzystoœæ,zmianê i ró¿norodnoœæ – wartoœci, które w dniu wyborów przyci¹gnê³y takznaczn¹ czêœæ elektoratu.

Oznacza to promocjê zdrowego ¿ywienia („Oklaski dla warzyw!” – za-krzyknê³a Michelle wraz z grupk¹ uczniów, gdy otwierano ogród na po³u-dniowym trawniku. „Oklaski dla owoców!”) – ale te¿ wyprawy do Five GuysBurgers, ¿eby nikt nie pomyœla³, ¿e rodzina Obamów jest zbyt zasadnicza.Oznacza to spêdy najznakomitszych celebrytów, ¿eby od czasu do czasuodgrywali role mentorów – lecz tak¿e praktyczne podejœcie, którego wyra-zem jest zakup mebli z Pottery Barn do sypialni córek. A przede wszystkimoznacza, ¿e rutynowe oficjalne przyjêcia przeplataj¹ siê z obchodami wielo-kulturowych œwi¹t: mamy wiêc fontannê tryskaj¹c¹ na zielono w Dniu œw.Patryka, kolacjê sederow¹ z okazji Paschy, specjalne spotkanie z okazji mek-sykañskiego Cinco de Mayo. Bia³y Dom Obamy jako marka najbardziej chy-ba przypomina Starbucksa: lanserski, postêpowy, przystêpny – ma³y luksus,który sprawia przyjemnoœæ nawet w czasach k³opotów finansowych.

Mo¿e nie ma w tym nic z³ego. Dlaczego prezydent, który chce zmieniækraj, nie mia³by skorzystaæ z marketingu równie dobrego jak ten w wydaniuStarbucksa i Nike? W dziejach ludzkoœci ka¿dy ruch spo³eczny u¿ywa³ dozbudowania swej bazy wyrazistych symboli graficznych, chwytliwych hase³,a tak¿e mody. Piêtnaœcie lat temu Nike przyw³aszczy³a sobie symbolikêruchu praw obywatelskich oraz ikony kontrkultury lat 60., ¿eby zainspiro-waæ iœcie sekciarskie przywi¹zanie do butów sportowych. Obama siêgn¹³ ponasze wyblak³e wspomnienia tych samych ruchów, ¿eby wskrzesiæ zaintere-sowanie polityk¹. Z pewnoœci¹ jest to krok naprzód. Problem nie polegawiêc na tym, ¿e Obama u¿ywa tych samych trików i narzêdzi co super-marki. Dziœ musi to robiæ ka¿dy, kto chce wywo³aæ jak¹œ reakcjê. Sêk jed-nak w tym, ¿e jego dzia³ania nie spe³niaj¹ oczekiwañ, które wzbudzi³. Takby³o i przedtem z wieloma markami zwi¹zanymi ze stylem ¿ycia.

Choæ za wczeœnie jeszcze os¹dzaæ prezydenturê Obamy, jedno ju¿ wiemy:prezydent za ka¿dym razem przedk³ada donios³y symboliczny gest nad g³ê-bok¹ zmianê strukturaln¹. Wyda wiêc poruszaj¹ce oœwiadczenie, zapowiada-j¹c zamkniêcie os³awionego wiêzienia w Guantánamo – a zarazem przyst¹pido rozbudowy mniej znanego wiêzienia w Bagram w Afganistanie, gdziepanuje przera¿aj¹ce bezprawie, i przeciwstawi siê rozliczeniu urzêdnikówBusha, którzy wyrazili zgodê na stosowanie tortur. Podejmie œmia³¹ decyzjê


o mianowaniu pierwszej Latynoski sêdzi¹ S¹du Najwy¿szego, a jednoczeœniezintensyfikuje dzia³ania przeciw imigracji. Poczyni inwestycje w zielon¹ ener-giê, broni¹c zarazem utopijnej idei „czystego wêgla” i odmawiaj¹c ob³o¿eniapodatkiem emisji spalin, co jest jedynym pewnym sposobem na znaczneograniczenie u¿ywania paliw kopalnych. Bêdzie piêtnowa³ niedopuszczaln¹chciwoœæ bankierów, choæ kierownictwo nad gospodark¹ przeka¿e w rêcestarych wyjadaczy z Wall Street, Timothy’ego Geithnera i Larry’ego Sum-mersa, którzy, jak by³o do przewidzenia, nagradzali spekulantów i nie os³abilipozycji banków. A co najwa¿niejsze, bêdzie twierdzi³, ¿e koñczy wojnê w Ira-ku, i wyrzeknie siê odstrêczaj¹cego sformu³owania „wojna z terroryzmem”,choæ w Afganistanie i Pakistanie bêd¹ siê nasilaæ konflikty, do których do-prowadzi³a ta zgubna w skutkach logika.

W tym miejscu, gdzie symbole przedk³ada siê nad konkret i pojawia siêniechêæ do czystego pod wzglêdem moralnym, choæ niepopularnego kursu,rozchodz¹ siê zdecydowanie drogi Obamy i zmierzaj¹cych do zmiany ruchówpolitycznych, od których tak wiele zaczerpn¹³ (popartowe plakaty nawi¹zuj¹-ce do Che, kadencja zdañ zapo¿yczona od Kinga, has³o „Yes We Can!” odwznoszonego przez imigrantów pracuj¹cych na farmach Sí Se Puede). Ruchyte wysuwa³y pod adresem struktur w³adzy jednoznaczne postulaty, domaga-j¹c siê reformy rolnej, wy¿szych p³ac, ambitnych programów spo³ecznych.Z powodu tych kosztownych ¿¹dañ mia³y nie tylko zaanga¿owanych zwolen-ników, ale i zaprzysiêg³ych wrogów. Obama, w przeciwieñstwie nie tylko doruchów spo³ecznych, lecz tak¿e do prezydentów reformatorów, jak FranklinDelano Roosevelt, kieruje siê logik¹ marketingu: stwórz atrakcyjne p³ótnoi zaproœ wszystkich, ¿eby rzutowali na nie swoje najg³êbsze pragnienia, aleb¹dŸ na tyle niejednoznaczny, ¿eby nie straciæ nikogo z wyj¹tkiem zdeklaro-wanych oszo³omów (którzy, zgoda, stanowi¹ w USA grupê nie bez znacze-nia). „Advertising Age” s³usznie zachwyca³ siê tym, ¿e marka Obama jest „natyle du¿a, ¿eby dla ka¿dego byæ wszystkim, a przy tym budzi uczucie takiejbliskoœci, ¿e chce siê j¹ popieraæ”. Po czym prawi najwiêkszy komplement:„Obamie jakoœ siê uda³o byæ jednoczeœnie Coke i Honest Tea, megamark¹znan¹ na ca³ym œwiecie i posiadaj¹c¹ globaln¹ sieæ dystrybucji oraz czarnymkoniem, wchodz¹cym dopiero na rynek niszowym graczem”.

Mo¿na to uj¹æ jeszcze inaczej: Obama odegra³ przed wspieraj¹cymi gogrupami obywatelskimi antywojennego, wrogiego Wall Street intruza, pró-buj¹cego wkrêciæ siê na przyjêcie, na które nie zosta³ zaproszony. Jego zwo-lennicy wyobra¿ali sobie, ¿e uczestnicz¹ w rewolcie przeciw monopolowidwóch partii, wytrwale siê organizuj¹c i zbieraj¹c datki przy stoiskach z le-moniad¹ oraz przeznaczaj¹c na kampaniê drobniaki znalezione w zakamar-kach kanapy. Tymczasem ich kandydat wzi¹³ z Wall Street wiêcej pieniê-

18 NO LOGO

dzy ni¿ którykolwiek inny; pokonawszy Hillary Clinton, po³kn¹³ jednymhaustem establishment Partii Demokratycznej, a znalaz³szy siê w Bia³ymDomu, kontynuowa³ politykê „ponadpartyjnoœci” wraz z oszala³ymi repub-likanami.

Czy Obama zap³aci³ wysok¹ cenê za to, ¿e nie dorós³ do swojej wznios³ejmarki? Z pocz¹tku nie. W miêdzynarodowym badaniu przeprowadzonymprzez Pew’s Global Attitudes Project piêæ miesiêcy po objêciu przezeñ urzêduzadano ankietowanym pytanie, czy s¹ pewni, ¿e Obama „zrobi to, co nale¿y,w sprawach miêdzynarodowych”. Choæ wiele ju¿ wskazywa³o na to, ¿e Oba-ma w znacznej mierze kontynuuje politykê zagraniczn¹ Busha (co prawdaw o wiele mniej aroganckim stylu), zdecydowana wiêkszoœæ stwierdzi³a, ¿e goaprobuje – w Jordanii i Egipcie by³ to wzrost czterokrotny w porównaniuz epok¹ Busha. Zmiana postaw w Europie mog³a przyprawiæ o zawrót g³owy– zaufanie do Obamy wyrazi³o 91 procent ankietowanych Francuzów i 86procent Brytyjczyków. Dla porównania, zaufanie do Busha ¿ywi³o, odpo-wiednio, 13 i 16 procent. Wed³ug „USA Today” sonda¿ by³ dowodem na to,¿e „prezydentura Obamy naprawi³a w zasadzie uszczerbek, jakiego wizeru-nek USA dozna³ podczas oœmiu lat rz¹dów administracji Busha”. DavidAxelrod okreœla to nastêpuj¹co: „Dosz³o do tego, ¿e antyamerykanizm prze-sta³ byæ modny”.

By³o to z pewnoœci¹ prawd¹ i mia³o bardzo realne konsekwencje. Wy-bór Obamy i towarzysz¹cy mu romans œwiata z jego przebrandowan¹Ameryk¹ nast¹pi³ w decyduj¹cym momencie. Dwa miesi¹ce przed wybo-rami odpowiedzialnoœci¹ za kryzys finansowy wstrz¹saj¹cy œwiatowymirynkami s³usznie obarczano nie tylko niefortunne decyzje podejmowanena Wall Street, ale i ca³y gospodarczy model deregulacji i prywatyzacji(w wiêkszoœci krajów œwiata nazywany „neoliberalizmem”) propagowanyprzez zdominowane przez Stany Zjednoczone instytucje, takie jak Miêdzy-narodowy Fundusz Walutowy i Œwiatowa Organizacja Handlu. Gdyby na cze-le Stanów Zjednoczonych nie stan¹³ ktoœ, kto okaza³ siê akurat globaln¹ su-pergwiazd¹, presti¿ tego pañstwa nadal by siê gwa³townie obni¿a³, a oburzeniena model gospodarczy bêd¹cy przyczyn¹ globalnego za³amania prawdopo-dobnie przekszta³ci³by siê w kategoryczne ¿¹dania wprowadzenia nowychzasad, które pozwoli³yby ograniczyæ (i powa¿nie opodatkowaæ) spekulacjefinansowe.

Zasady te mia³y siê znaleŸæ na porz¹dku obrad spotkania przywódcówgrupy G20 w Londynie w kwietniu 2009 roku, w samym szczycie kryzysugospodarczego. Prasa skupi³a siê jednak na modnym ma³¿eñstwie Obamów,którego obecnoœci¹ siê podniecano. Tymczasem œwiatowi przywódcy uzgodnili,


¿e niewydolny Miêdzynarodowy Fundusz Walutowy – g³ówny winowajcaca³ego zamieszania – zostanie wzmocniony sum¹ siêgaj¹c¹ biliona dolarów.Krótko mówi¹c, Obama nie tylko przebrandowa³ Amerykê, ale i reanimowa³neoliberalny projekt gospodarczy, bêd¹cy ju¿ jedn¹ nog¹ w grobie. Nie móg³tego dokonaæ nikt z wyj¹tkiem Obamy, nies³usznie uwa¿anego za nowegoFranklina Delano Roosevelta.

Ponowna lektura No Logo po dziesiêciu latach przypomina jednak wielo-krotnie, ¿e sukces brandingu potrafi byæ ulotny, a nie ma nic bardziej ulot-nego ni¿ bycie cool. Wiele supermarek, które jeszcze nie tak dawno wyda-wa³y siê nienaruszalne, albo znik³o, albo znalaz³o siê dziœ w g³êbokimkryzysie. Podobnie rzecz siê ma z markowymi celebrytami. Niektóre markiprzeci¹gnê³y strunê. Produkty innych zaczêto odbieraæ jako rozczarowuj¹cew porównaniu z emocjami, jakie wywo³ywa³y ich kampanie marketingowe(czarna kobieta karmi¹ca piersi¹ bia³e dziecko jako reklama… swetrów Be-nettona? Powa¿nie?). A niekiedy to w³aœnie deklaracje firm o tym, jak s¹politycznie oœwiecone, sk³ania³y aktywistów do porównania ich marketin-gowego wizerunku z rzeczywistym traktowaniem pracowników. Konsek-wencje dla marek okaza³y siê katastrofalne.

Markê Obama móg³ spotkaæ podobny los. Oczywiœcie wielu ludzi popar³ogo z czysto strategicznych wzglêdów: s³usznie chcieli pozbyæ siê republika-nów, a on by³ najlepszym kandydatem. Co siê jednak stanie, kiedy rzeszewiernych zwolenników Obamy uœwiadomi¹ sobie, ¿e nie odda³y serc ruchowipodzielaj¹cemu najdro¿sze im wartoœci, lecz oddanej korporacjom partii po-litycznej, dla której zyski spó³ek farmaceutycznych s¹ wa¿niejsze od zapew-nienia przystêpnej cenowo opieki medycznej, a uzale¿nienie Wall Streetod baniek finansowych liczy siê bardziej ni¿ potrzeby milionów ludzi, którzymogliby zachowaæ domy i miejsca pracy, gdyby opracowano lepszy planratunkowy.

Istnieje ryzyko – ca³kiem realne – ¿e reakcj¹ bêdzie gorzki cynizm,zw³aszcza wœród m³odych ludzi, dla których kampania Obamy by³a pierw-szym kontaktem z polityk¹. Wiêkszoœæ nie poprze innej partii, zrobi¹po prostu to, co m³odzie¿ robi podczas wyborów: pozostan¹ w domu,wy³¹cz¹ siê. Inna, bardziej optymistyczna mo¿liwoœæ jest taka, ¿e Oba-momania oka¿e siê tym, co doradcy amerykañskiego prezydenta z upo-dobaniem nazywaj¹ „momentem, w którym najlepiej przyswaja siê wie-dzê”. Obama to utalentowany polityk o przenikliwej inteligencji, bardziejsk³aniaj¹cy siê ku sprawiedliwoœci spo³ecznej ni¿ którykolwiek z liderówjego partii za naszej pamiêci. Jeœli nie mo¿e zmieniæ systemu, ¿eby dotrzy-maæ swoich wyborczych obietnic, to dlatego, ¿e sam system jest ca³kiemzepsuty.

20 NO LOGO

O tym w³aœnie wielu z nas rozmawia³o w krótkim okresie miêdzy prote-stami w Seattle przeciw Œwiatowej Organizacji Handlu w listopadzie 1999roku a rozpoczêciem tak zwanej wojny z terroryzmem. Mo¿e by³o to krót-kowzroczne, ale ruch, który media uparcie nazywa³y „antyglobalistycz-nym”, niewiele obchodzi³o to, która partia akurat znajduje siê u w³adzyw naszych krajach. Skupialiœmy siê ca³kowicie na regu³ach gry, na tym, jakzosta³y wypaczone, by s³u¿yæ w¹skim interesom korporacji na ka¿dymszczeblu rz¹dzenia – od miêdzynarodowych porozumieñ o wolnym handlupo lokalne decyzje o prywatyzacji wody.

Gdy wracam pamiêci¹ do tego okresu, myœlê, ¿e najbardziej mi siê wte-dy podoba³ pêd do wiedzy, którego nikt siê nie wstydzi³. W ci¹gu dwóchlat po publikacji No Logo uczestniczy³am w dziesi¹tkach debat i konferen-cji. W niektórych bra³y udzia³ tysi¹ce ludzi (dziesi¹tki tysiêcy w przypad-ku Œwiatowego Forum Spo³ecznego) zaanga¿owanych w powszechn¹ edu-kacjê na temat funkcjonowania globalnych finansów i handlu. ¯adentemat nie by³ zbyt zawi³y: ¿ywnoœæ modyfikowana genetycznie, handloweaspekty praw w³asnoœci intelektualnej, to, co siê pisze drobnym drukiemw bilateralnych umowach handlowych, patentowanie ziarna, prawda o se-kwestracji dwutlenku wêgla. Wyczuwa³am w tych salach g³ód wiedzy, z ja-kim siê nigdy nie zetknê³am w ¿adnej auli uniwersyteckiej. Jak gdyby lu-dzie w jednej chwili zrozumieli, ¿e nagromadzenie tej wiedzy mapodstawowe znaczenie nie tylko dla przetrwania demokracji, ale i dla naszejplanety. Tak, to by³o z³o¿one, ale my przyjmowaliœmy tê z³o¿onoœæ, ponie-wa¿ nareszcie przygl¹daliœmy siê systemowi, a nie symbolom.

W niektórych czêœciach œwiata, zw³aszcza w Ameryce £aciñskiej, ta falaoporu tylko siê rozla³a i umocni³a. W niektórych krajach ruchy spo³ecznena tyle uros³y w si³ê, ¿e do³¹czy³y do partii politycznych, wygrywaj¹c wy-bory i zaczynaj¹c wypracowywaæ nowy regionalny system sprawiedliwegohandlu. Ale wszêdzie 11 wrzeœnia w znacznej mierze zniszczy³ ten ruch.W Stanach Zjednoczonych postêpowa polityka skupi³a siê wokó³ jednejsprawy: „odzyskania” Bia³ego Domu (jakbyœmy kiedykolwiek go posiadali),poza nimi zaœ koalicje, których g³ównym przedmiotem zainteresowania by³dot¹d globalny model gospodarczy, zajê³y siê wojnami w Iraku i Afganista-nie, odradzaj¹cym siê „imperium amerykañskim” i odpieraniem coraz agre-sywniejszych ataków na imigrantów. Wygl¹da³o na to, ¿e nasza wiedzao z³o¿onoœci globalnego korporacjonizmu – œwiadomoœæ, ¿e win¹ za nie-sprawiedliwoœæ na œwiecie nie mo¿na obarczaæ jednej prawicowej partii poli-tycznej ani jednego pañstwa, choæby najpotê¿niejszego – ca³kiem zanik³a.

W³aœnie dzisiaj nale¿a³oby przypomnieæ sobie lekcje, które przyswoi-liœmy na prze³omie tysi¹cleci. To, ¿e nie uda³o siê uregulowaæ sektora


finansowego w skali miêdzynarodowej nawet po jego katastrofalnym za³a-maniu, ma jedn¹ dobr¹ stronê: model gospodarczy dominuj¹cy na œwieciesam siê zdemaskowa³. To nie ¿aden „wolny rynek”, tylko „kumoterskikapitalizm”, polegaj¹cy na tym, ¿e politycy przekazuj¹ publiczny maj¹tekprywatnym graczom w zamian za poparcie polityczne. To, co kiedyœ grzecz-nie ukrywano, jest obecnie ca³kiem jawne. W zwi¹zku z tym publicznygniew na chciwoœæ korporacji osi¹gn¹³ najwy¿szy poziom – najwy¿szy nietylko za mojego ¿ycia, ale i za ¿ycia moich rodziców. Wiele kwestii, naktóre dziesiêæ lat temu wskazywali na ulicach marginalni rzekomo aktywi-œci, sta³o siê uznan¹ m¹droœci¹ prezentowan¹ w talk-show telewizji kab-lowych i w komentarzach prasowych g³ównego nurtu.

Obecnemu populizmowi brakuje jednak czegoœ, co zaczyna³o siê rodziædziesiêæ lat temu, mianowicie ruchu nie tylko wyra¿aj¹cego oburzenie jedno-stek, ale te¿ wysuwaj¹cego proaktywne ¿¹dania sprawiedliwszego i zrównowa-¿onego modelu gospodarczego. To partie skrajnej prawicy, a nawet neofaszyœcinajg³oœniej wyra¿aj¹ antykorporacyjny gniew w Stanach Zjednoczonychi w Europie.

Z ¿adnego z tych powodów nie czujê siê osobiœcie zdradzona przezBaracka Obamê. Prze¿ywam raczej znan¹ mi ju¿ ambiwalencjê, któr¹ czu-³am, kiedy marki w rodzaju Nike i Apple’a siêgnê³y w swoich transcen-dentalnych kampaniach po rewolucyjne motywy. Oczywiœcie by³o to iry-tuj¹ce, ale po apolitycznych latach 80., kiedy, jak siê wyrazi³a MargaretThatcher, „nie by³o czegoœ takiego jak spo³eczeñstwo”, wydawa³o siê dobr¹oznak¹, ¿e wspomniane marki uwa¿aj¹ inaczej. Wszystkie prowadzoneprzez nie kosztowne badania rynku wykaza³y, ¿e ludzie têskni¹ za czymœwiêcej ni¿ zakupy – za zmian¹ spo³eczn¹, przestrzeni¹ publiczn¹, wiêksz¹równoœci¹ i ró¿norodnoœci¹. Oczywiœcie marki stara³y siê wykorzystywaæte têsknoty, ¿eby sprzedawaæ café latte i laptopy, ale wydawa³o mi siê,¿e my na lewicy powinniœmy im byæ za to wdziêczni: nasze idee nie by³ytak passé, jak nam wmawiano. A poniewa¿ marki nie mog³y spe³niæ g³ê-bokich pragnieñ, które obudzi³y, ruchy spo³eczne mia³y nowy bodziec,¿eby spróbowaæ.

Mo¿e tak samo nale¿a³oby spojrzeæ na Obamê. Znowu zrobiono dla nasbadania rynku. Wybory i entuzjastyczne przyjêcie na œwiecie marki Obamadowiod³y, ¿e istnieje ogromny apetyt na postêpow¹ zmianê – bardzo wieleosób wcale nie chce rynków otwieranych pod groŸb¹ broni palnej, odstrê-czaj¹ je tortury. Ci ludzie szczerze wierz¹ w swobody obywatelskie, doma-gaj¹ siê odsuniêcia korporacji od polityki, uwa¿aj¹ kwestiê globalnego ociep-lenia za bataliê naszych czasów i bardzo pragn¹ staæ siê czêœci¹ wiêkszegoprojektu politycznego.

22 NO LOGO

Takie transformacyjne cele zostan¹ osi¹gniête wy³¹cznie wtedy, gdy nie-zale¿ne ruchy spo³eczne bêd¹ mia³y odpowiedni¹ liczebnoœæ i si³ê organiza-cyjn¹, by wysun¹æ wobec elit zdecydowane ¿¹dania. Obama zdoby³ urz¹d,wykorzystuj¹c nasz¹ g³êbok¹ têsknotê za tego rodzaju ruchem spo³ecznym.By³o to jednak tylko echo, wspomnienie. Teraz trzeba stworzyæ ruchy, któ-re bêd¹ – jak g³osi³o stare has³o Coca-Coli – „autentykiem”. Jak mawia³wielki historyk Studs Terkel: „Nadzieja nigdy nie skapuje w dó³. Zawszetryska do góry”.


no logo

Documents