no ajatellaan, arvostet aan ja saadaan aikaan! · 2019-01-31 · teet. julkisella sektorilla...

uusi

-

Valtion työelämän kehittämislehtiNo 03 | 2012

Aikaansaamiskyvystä voidaan käyttää montaa nimeä. Nyt puhutaan mielen johtamisesta, rakentavasta vuorovaikutuksesta ja aivojen käyttöönottamisesta.

AjAtellAAn, ArvostetAAn jA sAAdAAnAikAAn!

JulkaisijaValtion työelämäneuvottelukuntaValtiovarainministeriö

Päivi LanttolaPL 28, 00023 ValtioneuvostoPuh: 0295 16001 Päätoimittaja Teuvo Metsäpelto, Valtiovarainministeriö

Toimitussihteerit Liisa Virolainen (lehdet 1 ja 3), 050-405 8275Erkki Takkinen (2 ja 4), 050-374 [email protected]

ToimittajatPirjo KuismaSari OkkoSulevi Pellinen

Toimituksen sihteeri Kaija Paqvalin, 050-435 8144 Osoitteenmuutokset [email protected]

03Pääkirjoitus

04Valtiovarainministeri Jutta UrpilainenHyvinvoiva henkilöstö tekee tuloksen

06Uutisia

08Mielen, kielen ja todellisuuden rajapinnoilla

10Ajatelkaa, arvostakaa ja saakaa aikaan!

19Pitkät työurat – valtion henkilöstön kokemuksia ja näkemyksiä vaikuttavista asioista

24Yhteistä säveltä hakemassa

26Vahvuudet ja ideat esiin

28Positiivisen psykologian kongressi 2012 Työn ilon ja motivaation lähteillä

30Omalta tuntuva työ energisoi

32Aineeton pääoma näkyväksi

37Keppijumpasta strategiseen kumppanuuteenKaiku-kehittäjä kasvaisi konsultiksi

40Sisäinen yhteistyö sujuvaksi

42Sanottua

30

10

Aineeton pääoma näkyväksiOrganisaation suorituskyky perustuu merkittävältä osalta aineettomiin asioihin, kuten yksittäisten ihmisten ja ryh-mien psykologisiin tekijöihin: itseluottamukseen, toiveik-kuuteen, optimistisuuteen ja sitkeyteen.

Ajatelkaa, arvostakaa ja saakaa aikaan!Aikaansaamiskyvystä voidaan puhua monella nimellä. Nyt puhutaan mielen johtamisesta, rakentavasta vuorovaikutuk-sesta ja aivojen käyttöönotta-misesta. Yhteistä on vaikut-tavuus, tuottavuus, tuloksel-lisuus ja työhyvinvointi.

03UUSI-KAIKU

Toimituksen sihteeri Kaija Paqvalin, 050-435 8144 Osoitteenmuutokset [email protected]

Pääkirjoitus

J uuri nyt on oikea aika arvioida omia, oman yksikkönsä, organisaationsa ja politiikkalohkonsa tehtäviä avoimin mielin. Miten hallitusohjelman

keskeiset tavoitteet näyttäytyvät meidän kunkin työm-me kannalta? Millaista yhteiskuntaa olemme kukin osaltamme rakentamassa? Millaiseen ihmis-, hallinto- ja demokratianäkemykseen työmme perustamme? Mitä on virkamiesetiikka tänään?

Hallinnon tulevaisuutta, yksittäisen organisaation tai kunkin omia tehtäviä tarkastellessa on hyvä nähdä koko-naisuus ja osat suhteessa, niin käsillä oleva asia, suurem-pi kokonaisuus, johon se kuuluu, ja vielä sitäkin suurem-pi kokonaisuus. Suuri kokonaisuus voisi olla hyvinvoin-tiyhteiskunta 2020, jossa hyvinvointia arvioitaisiin sekä kokemuksiin että vaikka OECD:n valitsemiin mittareihin perustuen.

Suomalainen hyvinvointi edellyttää, että mahdolli-simman moni voi osallistua sen rakentamiseen. Mikäli syrjäytymisen kierrettä ei saada pysähtymään, hyvin-vointimme peruspilarit kaatuvat kuin dominopalikat senaatintorilla elokuisena yönä.

Valtionvarainministeri Jutta Urpilainen korosti ke-säkuisessa seminaarissa, että vaikuttavuus- ja tuloksel-lisuusohjelman toteutuksessa on keskeistä osallisuus. Hän toivoi, että ohjelmaa toteutettaisiin ennen kaikkea alhaalta ylöspäin. Voimme valtiolla olla ylpeitä korkeasti koulutetusta, kokeneesta ja motivoituneesta henkilös-töstä. Heidän kaikkien kokemusta, tietoa ja älyä tulee hyödyntää. Ministeri peräänkuulutti suoraa, avointa puhetta, toive, johon voin helposti yhtyä.

Moni johtaja kokee olevansa varsin yksin. Mitä enemmän johtaja ottaa vastuuta omille harteilleen, sitä passiivisemmin muut seuraavat eikä koko henkilöstössä piilevää potentiaalia saada hyödynnettyä. Yhteisiin tavoitteiseen pääsemiseksi tarvitaan kuitenkin kaikkia.

Luotan siihen, että meiltä löytyy rohkeutta ja ymmär-rystä rakentaa uutta hallintoa ja hallintokulttuuria

Teuvo Metsäpelto, Valtion työmarkkinajohtaja

3UUSI-KAIKU 3 | 2012

Marraskuussa 2011 käynnistyi valtiovarainministeriön uusi vaikuttavuus- ja tuloksellisuusohjelma, joka korvaa entisen valtionhallinnon tuottavuusohjelman. Hanke jatkuu vuoden 2015 huhtikuun loppuun asti.

Ohjelmalla halutaan kehittää toiminnan tuloksel-lisuutta siten, että perinteisen tuottavuuden rinnalle nostetaan yhtä tärkeiksi tavoitteiksi palvelukykyn ja toi-minnan vaikuttavuuden parantaminen sekä henkilöstön aikaansaannoskyvystä huolehtiminen.

Raha ei aina ratkaise”Henkilöstön motivaatio ja osaaminen ovat onnistu-

misen edellytyksiä. Hyvinvoiva henkilöstö tekee tulok-sen”, Urpilainen korostaa.

”Siksi henkilöstönäkökulma ja henkilöstön osallistu-minen ovat ohjelmassa tärkeitä. Haluamme rohkaista koko henkilöstöä osallistumaan eri tavoin hallinnonala-kohtaisten ohjelmien suunnitteluun. Olen itsekin koke-nut, miten ideat jalostuvat yhdessä keskustellen.”

Urpilainen uskoo, että valtion henkilöstön toiminta-edellytykset ja työhyvinvointi voidaan turvata tässäkin taloudellisessa tilanteessa. ”Raha ei ratkaise työilmapii-rin laatua, työyhteisön toimintatavan avoimuutta tai onnistunutta työn organisointia.”

”Kevään henkilöstökyselyn vastauksista on noussut esille monia sellaisia kehittämiskohteita, joiden toteu-

tusta talous ei suitsi. Meillä ihmisillä on tarve tulla kuul-luiksi ja ystävällisesti huomioon otetuiksi. Myönteiset kokemukset kantavat pitkälle.”

Avoimuus on arkeaUrpilainen arvostaa tavoitteellisuuteen, osallista-

vuuteen ja selkeään työnjakoon perustuvaa johtajuut-ta. ”Kun nämä asiat yhdistyvät, työyhteisöllä on hyvät mahdollisuudet yhdistää tuloksellisuus ja työhyvin-vointi. Vaikuttavuus- ja tuloksellisuusohjelma on myös mahdollisuus.”

”Kun asiantuntija nousee johtajaksi, sisältöosaami-nen antaa hyvät edellytykset määrittää työlle tavoit-teet. Julkisella sektorilla tulisikin aktiivisesti tukea henkilöjohtamista, jossa jokainen tietää häneen koh-distuvat odotukset, mutta joka perustuu avoimeen vuorovaikutukseen.”

Urpilaisen mukaan avoimuus on arkea, joka tarvitsee tuekseen erilaisia palautekanavia. Kanavien pitää olla auki, sillä hierarkinen pelon ilmapiiri ei toimi.

”Arvostan välittömyyttä ja suoraan puhumista, mut-ta myös sitä, että sovittuihin päätöksiin sitoudutaan. Valtiovarainministeriöstä minulla on hyviä kokemuksia tällaisesta vuorovaikutuksesta ja toimintatavasta.”

Vahvuus löytyy ihmisistäVaikuttavuus- ja tuloksellisuusohjelman tiimoilta

ministeri on paljon pohtinut myös työn merkitykselli-syyden ja mielekkyyden lähteitä. Hän uskoo, että itsensä toteuttaminen ja itsensä johtaminen on palkitsevaa.

”Kun työllä on tavoite ja työnteolla raamit, motivoi-dumme etsimään parhaan työtavan saavuttaa tavoit-teemme. Kannustava palaute kuuluu siihen raamiin, jota

ValTioVarainMinisTeri JuTTa urpilainen

HYVINVOIVA HeNKILöSTö TeKee TULOKSeNValtiovarainministeri Jutta Urpilainen antaa valtion henkilöstölle lämpimän tunnustuksen hyvin tehdystä työstä. ”On rohkaisevaa, että henkilöstö kokee työnsä merkitykselliseksi ja toiminnan tavoitteet yhteisiksi. Se on hyvä pohja selviytyä tiukkoinakin aikoina.”

UUSI-KAIKU 3 | 20124

”Kaiku-ohjelman hyvä kaiku on tuttu. Kehittäjäverkoston toimintaan pääsen varmasti

tutustu maan käytännössä paremmin syksyllä, kun vie railen

ministerinä Valtiokonttorissa”, Jutta Urpilainen sanoo. (Kuva: Janne Suhonen/

valtio neuvoston kanslia)

työnteko tarvitsee. Myönteistä palautetta on annetta-va aina, kun se on mahdollista, ja korjaavaa palautetta tarpeen mukaan.”

”Osaava, tarmokas ja työhönsä sitoutunut henkilös-tö on valtionhallinnon suuri vahvuus. Hyvin toimiva hallinto on koko yhteiskunnan etu. Jotta näin olisi myös tulevaisuudessa, valtionhallintoa on kehitettävä tasa-painoisesti kansalaisten, yritysten, kansalaisjärjestöjen, henkilöstön sekä veronmaksajien näkökulmat yhteen sovittaen.”

Omien arvojen äärelläValtiovarainministeriö osallistuu ministeri Urpilai-

sen aloitteesta Great Place to Work -konseptin avulla koko työyhteisön kehittämiseen. ”Uskon, että löydämme yhdessä hyviä käytänteitä, joilla voimme lisätä työhyvin-

vointia juuri meidän työyhteisössämme. Uskottavuus, kunnioitus ja oikeudenmukaisuus ovat se perusta, jonka varaan luottamusta ja yhteisöllisyyttä voidaan kehittää.”

Vaativan työn ja pitkien työpäivien keskellä ministe-rin on muistettava huolehtia myös omasta työhyvinvoin-nistaan ja jaksamisestaan. Motivaatio kumpuaa tavoit-teista.

”Suomalaisen työn ja pohjoismaisen hyvinvointi-mallin puolustaminen motivoi. Omien arvojen äärellä pysähtyminen on virtalähteeni oravanpyörän keskellä. Ministeriön päällikkönä saan voimaa myös työyhteisöm-me sitoutumisesta, ja kansanliikkeen johtajana tavallis-ten suomalaisten kannustuksesta. Itsestä huolehtimis-takaan ei saa unohtaa: uni ja liikunta ovat hyvinvoinnin perusasioita.”


Uutisia

Valtiokonttori on toteuttanut työ-suojelun verkkokurssin, joka on tar-koitettu perusopinnoiksi työsuoje-luhenkilöstölle, Kaiku-kehittäjille, HR-asiantuntijoille ja esimiehille. Kurssi soveltuu myös koko henkilös-tölle työsuojelun tutustumiskoulu-tuksena.

Kurssi tarjoaa tietoa työsuojelun tavoitteista ja merkityksestä sekä vastuista työpaikalla. Se sisältää eri-tyisesti valtionhallinnossa tarvitta-vaa perusaineistoa. Syvällisempää tutustumista tuetaan linkeillä.

Työsuojelun perusteet valtiohallinnossa 19.–21.11.2012Teemoina ovat mm. työpaikan työsuojelutoiminta, teh-tävät ja vastuut, työhyvinvointi, henkinen hyvinvointi, ergonomiatoiminta työpaikoilla, kemiallinen ja fysikaa-linen työhygienia sekä yhteistyökumppanit toiminnan tukena (mm. työterveyshuolto). Koulutuksen hinta on 760 €.

Valtion työsuojelupäällikkökurssi 15. - 19.10.2012 (1. jakso) ja 21. - 25.1.2013 (2. jakso)Koulutus antaa monipuoliset valmiudet toimia työsuo-jelupäällikkönä työpaikalla. Koulutuksen hinta on 1.800 €.

Molemmat koulutukset pidetään Työterveyslaitoksen kou-lutustiloissa Tampereella Hippostalossa, Uimalankatu 1.

Valtion työsuojelun neuvottelupäivät3.–4.12.2012 Tampere-talossaPäivien tarkoituksena on pitää osallistujien työsuoje-luosaaminen ajan tasalla ja tarjota tilaisuus kokemus-ten vaihtoon. Neuvottelupäivien hinta on 590 € ja se sisältää opetuksen, materiaalin, kahvit ja lounaat mo-lempina päivinä sekä iltapalaa. Neuvottelupäivillä on tilaa sadalle osallistujalle. Lisätietoja antavat koulutuspäällikkö KT Markku Kä-märäinen 030 474 8628 ja koulutusassistentti Tuulikki Bjurström, 030 474 8623, [email protected]. Kou-lutuksiin voi ilmoittautua Työterveyslaitoksen verkko-sivuilla osoitteessa: www.ttl.fi ja sieltä yläpalkin linkki Koulutus ja sitten Koulutuskalenteri.

Työsuojelu tutuksi verkkokurssilla

Työsuojelukoulutuksia 2012

Työelämän muutoksessa myös työsuojelutoiminta on saanut uusia ulottuvuuksia, jotka työyh-teisössä on otettava huomioon. Kurssin tavoitteena on lisätä tietoa siitä, mihin työsuojelulla organi-saatiossa vaikutetaan.

Verkkokurssi on koko valtion-hallinnon henkilöstön käytettävis-sä. Valtiokonttorin verkkokoulu-oppimisympäristössä on osoittees-sa www.valtiokonttori.fi/verkko-koulu, kurssikategoria henkilöstö-hallinto.


Valpas – työelämän kehittäjien foorumiValtiokonttori on kehittänyt yhteisen, sosiaalisen median keinoin toimivan foorumin valtion työelämän kehittäjille, joita ovat esimerkiksi työsuojeluhenkilöstö, Kaiku-kehittäjät, työterveyshuollon toimijat ja viras-tojen henkilöstötoimen edustajat. Valpas-foorumilla voi keskustella ajankohtaisista asioista, välittää tie -toja ja näkemyksiä sekä asiakirjoja liitetiedostoina tai linkkinä.

Valpas-foorumin kehittämisen ja käyttöönoton haasteena on luoda valtion työelämän kehittäjille tun-nettu ja kilpailukykyinen tiedonvaihdon väline ja tie-tolähde. Sosiaalinen media tarjoaa aktiivisille käyttä-jille verkoston, jonka pääosassa ovat sen jäsenet. Jäsen vaikuttaa omalla aktiivisuudellaan siihen, millaiseksi Valpas-foorumi muodostuu. Jäsenet tuottavat siihen sisältöä yhdessä vertaistuotannon menetelmin. Yksilö ei ole Valpas-foorumissa vain tiedon kuluttaja, vaan sen aktiivinen tuottaja.

Suomessa vietettiin syyskuussa Kansallista etätyöpäivää. Valtion työmarkkinalaitos kutsui valtion virastoja ja laitoksi mukaan.

Monissa valtion virastoissa teh-dään tänä päivänä etätöitä. Valtion-hallinnon henkilöstöstä suuri osa on korkeakoulutettuja asiantun-tijoita, joiden työssä etätyö onkin yleisempää kuin muissa tehtävissä.

Esimerkiksi maa- ja metsätalous-ministeriössä, työ- ja elinkeinomi-nisteriössä sekä valtiovarainminis-teriössä noin 15 prosenttia henkilös-töstä tekee säännöllisesti etätyötä. Tekesissä lähes kolmasosa ja Ener-giamarkkinavirastossa jopa puolet henkilöstöstä tekee etätyötä.

Valtion työmarkkinalaitos lähti mukaan työministeri lauri ihalai-sen suojelemaan kampanjaan edis-tääkseen etätyön tekemistä valtion-hallinnossa. Kampanjan avulla etä-

eläköön etätyö!

Käynnissä olevan pilottivaiheen jälkeen Valpas- foorumi on kaikkien saavutettavissa ja käytössä osoit-teessa www.valpas.ning.com. Tästä linkistä aukeaa katsojalle etusivu, josta halutessa voi rekisteröityä Valpaksen jäseneksi. Valtiokonttori hyväksyy Valpakseen uudet jäsenet ja muutoinkin ylläpitää sivustoa.

Rekisteröityneellä Valpaksen jäsenellä on käytössään Foorumin kaikki palvelut kuten avoin keskustelufooru-mi mahdollisuuksineen aloittaa ja osallistua keskustelui-hin sekä asia-aiheen mukaiset ryhmät, joissa keskustella, välittää tietoja, linkkejä ja liitetiedostoja. Ryhmät ovat joko kaikille avoimia tai tietylle jäsenryhmälle tarkoitet-tuja. Suljettuun ryhmään ryhmän vetäjä kutsuu jäseniä. Valpaksen blogikirjoituksissa kirjoittaja voi tuoda esille mielipiteensä ja esitellä hyväksi havaitsemiaan toiminta-tapoja. Lukijoiden roolina on rikastuttaa blogikirjoitusta omilla kommenteillaan ja lisätiedoilla. Valpakseen yh-teisö voi kerätä työelämän kehittämisen tueksi yhteisen asiakirja- ja linkkipankin.

työstä saadaan lisää kokemuksia niin työnantajien, työntekijöiden kuin ympäristön näkökulmasta, mutta tarkoituksena on tarkastella etätyötä myös johtamisen ja esi-miestyön näkökulmasta.

Ensimmäisenä, vuonna 2011 jär-jestettynä etätyöpäivänä jäi ajamat-ta lähes 400 000 kilometriä työmat-koja ja ruuhkissa istuttiin yli 8 000 tuntia vähemmän kuin tavallisena arkipäivänä.


Sosiaalista kanssakäymistä helpottaa, mikäli eteen tulevia vaikeitakin tilantei-ta pystyy tarkastelemaan uusista, yllät-tävistä näkökulmista. Asioiden näkemi-nen eri valossa on merkki henkisestä joustavuudesta, joka lisää yhteistyöky-kyä sekä luovaa ongelmien ratkaisua.

Antiikin Kreikassa filosofit opettivat ihmisiä säilyttämään mielentyyneytensä ja elämään parempaa elämää näkökul-maa vaihtamalla.

Ratkaisukeskeisen psykoterapian kouluttaja, lääkäri ja filosofi Antti S. Mattila on tutkinut ja pohtinut näkö-kulman vaihtamisen (reframing) taitoa perin juurin. Poikkitieteellinen väitös-kirja aiheesta valmistui 2001. Sitä on seurannut useita julkaisuja.

Keskeisintä Mattilan mielestä on pyrkiä etsimään vaihtoehtoisia ja positii-visia tapoja tulkita asioita sekä kykyä eläytyä toisen ihmisen maailmaan.

”Omista pinttyneistä mielipiteistä ja toimintatavoista on mahdollista luo-pua. Tämä perustuu ihmisen henkiseen

sopeutumiskykyyn, sillä meitä ei ole tuomittu reagoimaan vain yhdellä ta-valla. Meillä on aina vapaus valita suh-tautumistapamme”, Mattila korostaa.

Näkökulman vaihtamisessa liikutaan hänen mukaansa kielen, mielen ja to-dellisuuden rajapinnalla, jossa avautuu uusia tapoja suhtautua asioihin. Tässä meitä auttaa laaja kokoelma kehyksiä eli hyvin varustettu mieli.

”Kehittyäksemme tarvitsemme aktii-vista dialogia, toisten ihmisten erilaisia näkemyksiä ja vastaväitteitä. Myöntei-siä tulkintoja ihmisistä ja tilan-teista voi tietoisesti harjoitella myös harrastamalla kirjalli-suutta, teatteria, elokuvia ja huumoria sekä keskustelemalla ihmisten kanssa.”

Vältä pessimismiäNäkökulman vaihtaminen

on keskeinen elementti onnellisuuden tavoittelussa. Tuoreessa kirjassaan Mattila on listannut 14 käytännön har-joitusta, joilla ihminen voi tutkitusti lisätä omaa onnellisuuttaan.

Harjoitukset soveltuvat hyödynnet-täväksi myös työyhteisöissä. Yksi sellai-nen on Mattilan mielestä kiitollisuuden

harjoittaminen, jossa kerran viikossa kirjoitetaan paperille kolme asiaa, joista itse kokee olevansa kiitollinen.

”Tarkoituksena on suunnata huomio pois murheista. Tämä sopii hyvin meille suomalaisille, joilla asiat ovat pääsään-töisesti hyvin, mutta siitä huolimatta monet valittavat.”

Hän kertoo esimerkin psykologi Martin Seligmanin työstä amerikka-laissotilaiden parissa, jossa haetaan selviytymiskeinoja posttraumaattiseen stressitilanteeseen.

”Vaikeissa olosuhteissa tulisi nou-dattaa stoalaisten vanhaa ohjetta. Sen mukaan kannattaa pyrkiä tunnistamaan asiat, joihin on mahdollista vaikuttaa ja suunnata huomio vain näihin, unohtaen asiat, joihin ei kykene vaikuttamaan.”

Mattila on osallistunut TV:ssä esitettyyn Duodecimin onnellisuus-

Näkökulman vaihtamista voi oppia ja sitä kannattaa harjoitella. Keino-ja ovat toisten kuuntelu ja empatia-kyvyn tietoinen kehittäminen.

MeIllä on AInA vApAUS vAlItA

SUhtAUtUMIStApAMMe

Toim

itta

ja P

irjo

Kui

sma

MIeLeN, KIeLeN JA TOdeLLISUUdeN RAJAPINNOILLA


projektiin, jonka yhteydessä analysoi-tiin yli 150 000 suomalaisen nettivas-tauksia. Kun tutkittiin eroja kaikkein onnellisimpien 25 % ja kaikkein pessi-mistisimpien 25 % välillä, tulokset olivat dramaattisia.

”Pessimismi näyttäisi olevan vaa-rallinen elämänasenne. Näillä ihmisillä asiat osoittautuivat olevan huonommin lähes kaikilla elämän alueilla. Koleste-roliarvot olivat korkeampia, terveyden-tila huonompi ja usko tulevaisuuteen matalampi. He myös ansaitsivat jopa puolet vähemmän, vaikka koulutustaso oli sama.”

Valitse vaihtoehto ja tee siitä hyvä

Organisaatioiden muutostilanteissa Mattila suosittelee arvioimaan realisti-sesti yhteisöä uhkaavat vaa-rat, mutta suuntaamaan pian huomio toimiviin asioihin, jotka halutaan säilyttää. Va-linta kannattaa tehdä yhdes-sä henkilöstön kanssa.

”Useimmat ajattelevat, että kahdesta vaihtoehdos-ta toinen on aina huono ja toinen hyvä. Harvoin kuiten-kaan näin on. Molemmista voidaan luoda yhteispelillä hyviä”, hän muistuttaa.

”Positiivisen psykologian tutkimuksissa on havaittu, että ihmiset arvioivat tyypillisesti muu-tosten vaikutuksia väärin. Katastrofi-ajattelu on yleistä, uskotaan, että tästä seuraa jotain hirveää. Todellisuudessa ihmisen adaptaatiokyky on valtava.”

Jotta myönteinen vire säilyisi, jokai-sen tulisi pyrkiä tarkentamaan omalta osaltaan visiota, mitä tulevalta muutok-selta haluaa, jotta osaisi argumentoida toiveensa ääneen. ”Miten työpaikkam-me voisi kehittyä vuoden kuluessa Suo-men parhaaksi?”

Kehitä myötätuntoaHyvien tekojen suorittamisella on

selvä yhteys onnellisuuteen. Mattila suosittelee hyvät teot -harjoitusoh-

jelmaa, jossa viikoittain yhden päivän kuluessa tehdään lähimmäisille 3-5 hyvää tekoa. Ne voivat olla pieniä-kin, vaikka kahvikupillisen vieminen kollegalle.

”Tämä auttaa ihmisiä siirtämään fo-kuksen pois omasta navasta ja omista tunnereaktioista, mikä on meille suo-malaisille tyypillinen ongelma.”Myös asioiden loputtomasta vatvo-misesta kannattaa pyristellä eroon ja opetella puhumaan asiat halki. ”Mo-nille on tehokas keino keskittää tietyn asian veivaaminen ns. huoliaikaan, joka voi olla kello kuusi, puolen tunnin ajan. Silloin on lupa vatvoa asiaa mielessään perin pohjin.”

Uusin tutkimus todistaa Mattilan mukaan negatiivisten asioiden ylläpitä-misen esimerkiksi pitkässä terapiassa

vahingolliseksi. Ongelmat olisi syytä ratkaista mahdollisimman nopeasti ja suunnata huomio positiivisiin asioihin. Asenteen muutos on myös tässä teho-kas keino.

Tunteet myös viestivätVihastumisen ja loukkaantumisen

tunteisiin ei kannata jäädä koukkuun, vaan pyrkiä kohti mielentyyneyttä. Mattila sanookin, että loukkaantu-minen on filosofien mukaan yksi turhimpia tunteitamme.

”Parasta hoitoa vihastumiselle on odottaa tunnekuohun ohimenemistä. Aina voi laskea kymmeneen tai kävellä korttelin ympäri.”

Hän sanookin, että liikenteessä esiintyvä rattiraivo johtuu liian suurista odotuksista toisten ajotaitoa kohtaan. Kun oppii ajattelemaan, että useimmat ajavat keskinkertaisesti, töppäyksiä sattuu, oma mieli pysyy tyynenä.

Samaan tapaan ihmisten odotukset tulevaisuudesta saattavat olla liiaksi lukkoon lyötyjä. Kun asiat eivät sitten sujukaan suunnitelmien mukaisesti, seuraa järkytys. Lopulta ainoa asia, mihin voimme vaikuttaa, on oma suhtautumisemme.

”Tunteet ja uskomukset kulkevat käsi kädessä, niitä ei voi erottaa. Työ-elämässä positiiviset tunteet saattavat liittyä siihen, että tärkeät projektit ete-nevät mallikkaasti. Kun uskomus vaih-tuu, myös tunne voi vaihtua.”

Myös Aristoteles myönsi, että tietyissä tilanteissa suuttumi-sen tunteita tarvitaan, vaikka liialliset ja turhat vihastumi-sen puuskat on syytä karsia pois. Mattila sanookin, että toisinaan negatiiviset tunteet voivat parantaa suorituskykyä, tarjota viestiä korjattavista epäkohdista ja osoittaa kasvu-polkuja.

”Huonojen fiilisten jakami-nen voi työpaikalla jopa lisätä läheisyyttä ihmisten kesken. Mikäli projektissa jokin mättää, koko yksikölle saattaa olla hyö-

dyksi kuulla sen herättämistä negatiivi-sista tunteista.”

Sekä esimiesten että työntekijöiden kannattaa harjoitella tapaansa ilmaista ja tulkita asioita. Pelkästään ongelmista puhumalla herätetään turhaa syylli-syyttä.

”Hyödyllisempää on tietoisesti ope-tella kääntämään ongelmapuhe tavoi-tepuheeksi. Miten homma jatkossa hoi-detaan ja kuinka katse suunnataan tu-levaisuuteen. Vahvuuksia vahvistamalla saadaan syyttävä kierre katkaistua.”

KehIttyäKSeMMe tArvItSeMMe

AKtIIvIStA dIAlogIA, toISten IhMISten

erIlAISIA näKeMyKSIä jA vAStAväItteItä


Aikaansaamiskyky on noussut polttavaksi puheenai-heeksi viime aikoina myös valtionhallinnossa: Vai-kuttavuus- ja tuloksellisuusohjelman tavoitteena on saada sitoutuneen ja asiantuntevan henkilöstön tarmo ja osaaminen käyttöön. Ohjelma painottaa aiempaa voimakkaammin henkilöstön osal-listumista valmis-teluun, osaami-sen ja esimiestyön kehittämistä sekä koko henkilöstön aikaansaamiskyvyn ja työn mielekkyy-den merkitystä.

Mitä aikaansaamiskyky oikeastaan on? Miten sitä voi virittää, ylläpitää ja kasvattaa? Annetaan puheen-vuoro asiantuntijoille.

MeneStyS löytyy AjAttelUStA

päivi pentti, rea Klingberg ja sirkku Heinonen valmentavat työkseen johtajia ja esimiehiä toimimaan paremmin, näkemään uusia mahdollisuuksia ja suuntia

liiketoiminnassa sekä tehostamaan ajattelua. Kolmikko on kirjoittanut aiheesta kirjan ”Kaikkien aivot käyt-töön”, joka julkaistiin marraskuussa 2011.

Naiset ovat sitä mieltä, että menestyksen takaa löy-tyy ajatteleminen. He kysyvätkin, onko yhdelläkään

johtajalla tai esi-miehellä varaa jät-tää ihmisten ajatte-lu puolitiehen?

Jotta ajattelua edistävä vuorovai-kutuksen ilmapiiri syntyisi, tarvitaan valmentavaa dia-logia.

”Valmentava dialogi syntyy kuuntelusta, arvostavas-ta läsnäolosta, suorasta puheesta eli rohkeudesta sa-noa, kunnioituksesta sekä kyvystä lykätä omien vank-kojen mielipiteidensä ilmaisemista”, Pentti aloittaa.

Heinonen muistuttaa, että ajatus ja ajattelu on ero-tettava toisistaan. ”Ajatukset ovat vanhoja totuuksia, mutta uusi ajattelu tapahtuu tässä ja nyt. Ajattelu vaatii keskittynyttä läsnäoloa ja laadukasta vuorovaikutusta. Monipuolisesti ajateltu on paremmin tehty.”To

imit

taja

Sar

i Okk

o

AJATeLKAA, ARVOSTAKAA JA SAAKAA AIKAAN!Aikaansaamiskyvystä voidaan puhua monella nimellä. Nyt puhutaan mielen johtamisesta, rakentavasta vuorovaikutuksesta ja aivojen käyttöönottamisesta. Yhteistä on vaikuttavuus, tuottavuus, tuloksellisuus ja työhyvinvointi.

AjAttelU vAAtII KeSKIttynyttä läSnäoloA jA lAAdUKAStA

vUorovAIKUtUStA


Monen AAllon vIeMInä

Valmentavan dialogin taito on tärkeää etenkin epä-varmuudessa ja muutostilanteissa. Se monipuolistaa ajattelua, auttaa keskittymään olennaiseen sekä vauh-dittaa väsähtäneen työryhmän uuteen vauhtiin.

Naiset korostavat, ettei valmentavassa dialogissa ole kyse tempuista, vaan johtajan ja esimiehen sisäistetystä ajattelu- ja toimintatavasta. Parhaimmillaan valmenta-va dialogi on osa työyhteisön jokapäiväistä arkea.

”Valmentavan dialogin osaamista voi harjoitella ja kykyä kehittää. Sanotaanhan, että mestarit harjoittele-vat eniten”, Heinonen toteaa.

Tuloksellisuuden ja aikaansaamiskyvyn merki-tys on kasvanut viime vuosina ja se kasvaa edelleen.

Jatkuvassa muutoksessa loppuunsaattamattomien projektien määrä aiheuttaa paljon turhautumista, mikä vaikuttaa aikaansaamiskykyyn.

”Olemme tänä päivänä monen aallon vietävinä. Välttämättä emme kuitenkaan pääse yhdenkään aallon harjalle, sillä kovassa vauhdissa uusia aaltoja tulee koko ajan”, Klingberg kuvailee.

MIStä KyvyStä on KySe?

”Aikaansaamiskyky on asioihin tarttumista ja loput-toman suunnittelun lopettamista. Se on läsnä olevaa tekemistä eli kykyä fokusoida ja tehtävien loppuun-saattamista. Lisäksi tarvitaan kirkastettu tavoite. Sen sijaan, että vain puuhastellaan, ymmärretään, miksi

HRM Partnersin valmentajat Sirkku Heinonen (vas.), Päivi Pentti (alh.) ja Rea Klingberg kannustavat ottamaan kaikkien aivot työyhteisössä käyttöön. (Kuva: Esko Keski-Oja)


tekeminen on tärkeää ja mihin ollaan menossa”, Pentti, Heinonen ja Klingberg sanovat.

”Aikaansaamiskyky on kykyä tehdä valmiiksi, laittaa se viimeinen piste, lopettaa hinkkaaminen ja lopulta luopua aikaansaannoksesta. Tässä vaaditaan organisaa-tiolta osaamista: salliiko se hinkkaamisen vai kannus-taako loppuunsaattamiseen.”

Aikaansaamista vaaditaan organisaation lisäksi yk-silöltä. Joskus kuulee jonkun tekemisistä sanottavan, että ”siitä ei yksinkertaisesti vain tullut yhtään mitään”. Voi olla, että kyseinen henkilö te-ki vääriä asioita väärässä paikas-sa eikä aikaansaamiskykyä siinä kontekstissa löytynyt. Tällaisessa tilanteessa on herättävä arvioi-maan muita vaihtoehtoja. Sama ihminen voi olla toisaalla hyvin-kin aikaansaava.

Organisaation aikaansaamis-kyvyn kannalta keskeistä on saa-da työyhteisö tekemään yhdessä ottamalla kaikkien aivot käyt-töön. ”Tässäkin pätee tuttu sanonta: Yksin pääset peril-le nopeammin, mutta yhdessä pidemmälle”, Klingberg sanoo.

joKAISeStA on eneMpään

Vaikka paljon puhutaan esimiesten ja johtajien roo-lista, Pentti, Klingberg ja Heinonen korostavat myös yksilön vastuuta. Työelämässä olevat ihmiset ovat iäl-tään aikuisia. Siksi heidän tulisi osata ottaa töissäkin aikuismainen rooli ja kantaa vastuuta. Esimiesten puo-lestaan tulee luottaa työntekijöihinsä aikuisina ajatuk-sella: jokaisesta on enempään.

Heinonen pohtii, pitäisikö puhua määrästä vai laa-dusta? Mitataanko aikaansaamiskykyä tehtyjen teh-tävien määrällä vai aikaansaadulla laadulla? Joskus vähemmän voi olla enemmän, mutta toisinaan parempi aikaansaamiskyky voi tarkoittaa molempia: sekä mitta-vampia että laadukkaampia tuloksia.

”Usein syntyy jopa enemmän kuin alun perin tavoi-teltiin”, Heinonen lisää. Jälleen tulee mieleen tuttu sa-nonta: ”Hyvää tavoitellaan, mutta priimaa pukkaa!”

IloA, leIKKIä jA pAlKIntojA

Paljon puhutaan myös muutoksesta ylhäältä alas-päin tai alhaalta ylöspäin. ”Liian vähän puhutaan ho-risontaalisesta muutoksesta. Yhteistyötä, dialogia ja vuorovaikutuksellisuutta kannattaa aina kasvattaa myös kollegojen kanssa. Tarvitaan myös ihan uudenlai-sia kohtaamisia uudenlaisissa kokoonpanoissa. Pakkaa sekoittamalla voi syntyä jotain ihan uutta”, Heinonen sanoo.

Klingberg ottaa esiin ilon ja leikkisyyden merkityksen. ”Näitäkin asi-oita tarvitaan kaikenlaisissa työyhteisöissä. Pitäisi uskaltaa päästää irti van-hoista uskomuk-sista ja herätellä

uudenlaiseen ja innostavaan johtajuuteen.”Valmentavassa dialogissa esimies vetäytyy hieman

taka-alalle ja antaa vastuuta muille. Kokouksia ei tarvit-se käydä vanhan kaavan mukaan, jossa esimies johtaa puhetta ja jakaa puheenvuoroja. Kyse on vastuun anta-misesta, valtuuttamisesta, luottamuksesta ja avoimuu-desta. Tarvitaan vaihtoehtoisia kysymyksiä, jotka akti-voivat toimimaan totutusta poikkeavalla tavalla.

Aikaansaamiskykyä voidaan myös palkita. ”Usein ajatellaan, että vain rahallinen palkitseminen motivoi parempiin suorituksiin. Tutkimusten perusteella kui-tenkin tiedetään, ettei tietyn rajan ylittämisen jälkeen palkka enää vaikuta motivoivasti uusiin suorituksiin. Palkitsemisen keinoja on paljon muitakin, kuten huo-mioiminen, palautteen antaminen, kiittäminen ja vas-tuullisuuden kasvattaminen”, Pentti korostaa.

vAlMentAvASSA dIAlogISSA on KySe

SISäIStetyStä AjAttelU- jA toIMIntAtAvAStA

AikAAnSAAMiSkykyä liSäävät

1 Kirkas tavoite2 Vahva luottamus3 lupa ja rohkeus kokeilla 4 napakka asioihin tarttuminen5 Kannustus ja kiitos


Merja Fischerillä on vakuuttava ura yritysmaailmassa. Uralta löytyy suuria yrityksiä, kuten Nokia ja ABB sekä vii-meiseksi Wärtsilä, jossa Fischer työs-kenteli vuodesta 2004 alkaen konser-nin globaalien taloushallinnon proses-sien kehityksestä vastaavana johtajana.

Yritysuran rinnalla on toki kulkenut paljon muutakin. Väitöskirjan Fischer teki Aalto-yliopistossa positiivisen vuo-rovaikutuksen merkityksestä yritysten välisen palveluliiketoiminnan tuotta-vuudelle ja tuloksellisuudelle. Tärkei-siin harrastuksiin kuuluvat mm. jooga ja meditaatio, joista Fischer ammentaa myös työelämään.

Fischerillä on kokemusta monenlaista käänteistä ja äkillisistäkin muutoksista. Uusimman suunnan Fischer löysi, kun hän ryhtyi yrittäjäksi elokuussa 2012. ”Jokainen askel ural-lani on ollut tärkeä ja vienyt tiettyyn suuntaan. Nyt halu-an tehdä vain asioita, jotka saavat silmäni loistamaan”, Fischer iloitsee.

Fischer toimii tällä hetkellä myös halli-tuksen tulevaisuusselonteon ”Tulevai-suuden Työelämä” -ryhmän johdossa. Selonteko tarkastelee Suomen kehitys-tä globaalisti seuraavien 10-¬20 vuoden aikana talouden, hyvinvoinnin ja ympä-ristön näkökulmista.

Aikaansaamiskyvyn lähteilleFischer on puhunut urallaan vuosikau-sia positiivisesta vuorovaikutuksesta ja ilmapiiristä, läsnäolon voimasta, avoi-muudesta ja luottamuksesta, innosta-

misesta ja motivoinnista, osaamisen kerryttämisestä ja oppimisen ilosta. Ai-na kaikkea ei välttämättä ole ihan ym-märretty, mutta tuloksia on syntynyt.

Fischer korostaa johtajan ja esimiehen hyvinvointia. ”Aikaansaamiskyky syntyy siitä, että olen itseni kanssa tasapainos-sa. Sisäisen rauhoittumisen ansiosta voin olla kaikkien ihmisten kanssa läsnä ja osoittaa läsnäolon kautta kunnioitus-tani jokaisessa kohtaamisessa.”

”Tuottavuus nähdään usein tuotannolli-sen tuottavuuden näkökulmasta. Koska tämän päivän tietotyössä tuottavuus kuitenkin syntyy vuorovaikutukses-ta, johtajan ja esimiehen tulee omata vuorovaikutustaitoja, kykyä innostaa ja motivoida työntekijöitään. Työn ilosta syntyy tuottavuutta.”

”Kyse on ikään kuin parisuunnistukses-ta, jossa molemmat osapuolet ovat vastuussa siitä, että oikea suunta ja maali löytyvät. Johtajien ja esimiesten odotetaan osoittavan jokaiselle työnte-kijälleen hänen oma tiensä ja näkemään jokainen ihminen ainutlaatuisena.”

”Johtajan pitäisi uskaltaa päästää ihmi-set purjehtimaan maaliin omia kurs-sejaan ja väyliään pitkin sopivimmat tuulet löytäen. Näin syntyy hienoja tuloksia.”

Positiivisuuden kierre tekee hyvääFischerin yhtälö on yksinkertainen: Po-sitiivisuus synnyttää positiivisuutta ja vetää positiivisuutta puoleensa.

”Kohtaamisissa syntyy positiivista merkitystä, tunnetta siitä, että minus-ta välitetään. Jopa vaikeissa tilanteissa ihminen kokee toivoa, jos hän vain saa merkityksen kokemuksen. Kun koemme positiivisia tunteita, positiiviset voima-varat lisääntyvät ja voimme paremmin.”

Professori Barbara l. Fredrickson on tutkimuksissaan todennut, että jos ihmisellä on positiivia tunteita, hän nä-kee asiat laajemmin ja pystyy luomaan paremmin kontakteja. Tällöin myös so-siaaliset ja psykologiset kyvyt kasvavat. Samalla näemme ns. ”isomman kuvan”.

”Verkostoitumisessa positiivinen vuoro-vaikutus on avainasemassa. Kun kaikki haluavat nähdä enemmän kuin pelkäs-tään omat tavoitteensa, syntyy jotain

Työn ilosta syntyy tuottavuutta

Merja Fischer tietää, mikä vaikutus positii-visella työilmapiirillä ja työmotivaation kas-vattamisella on tuottavuuteen. ”Tuottavuut-ta syntyy, kun ihmiset ovat innostuneita ja energisiä.”

poSItIIvISet tUnteet AvAAvAt AjAttelUA


suurempaa. Verkostohankkeissa on hy-vä saada jatkuvasti pieniä onnistumisen elämyksiä. On myös varmistettava, että kaikki tietävät, missä mennään. Teem-me innovatiivisempia ratkaisuja, kun avoimuus ja luottamus lisääntyvät.”

”Tuottavuuden kasvua ei silloin lasketa prosenteissa, vaan se voi kasvaa ihan uusiin ja uudenlaisiin ulottuvuuksiin. Yhteistyöllä aikaansaatu kokonaisarvo on suurempi kuin yksittäisen työnteki-jän tai yrityksen tavoite. Oleellista on, että ihmiset voivat luoda yhdessä jota-kin enemmän.”

Aina ei hyvästä tahdostakaan huoli-matta voi olla vain positiivista. Näissä tilanteissa johtajat ja esimiehet ovat roolimalleja. Mikäli he eivät arvosta muita, myös työntekijät alkavat koh-della toisiaan esimiehen kaltaisesti. Onneksi myös positiivisuus ja arvostus tarttuvat!

Tunteet tarttuvat tutkitustiFischer korostaa, että vastuunotto on tärkeä osa aikaansaamiskykyä. Kyse on itsensä johtamisesta, mikä koskee jo-kaista työntekijää.

”Päivittäin pitäisi kysyä itseltään, miten voin auttaa esimiestäni tai kollegaani onnistumaan työssään. Tällaisesta osaa-misesta töissä tulisi palkita. Emme ole työpaikalla itsemme takia vaan organi-saatiota varten. Kun tämä toimii talon sisällä, vaikuttavuus tuntuu myös asia-kasrajapinnassa.”

Tutkimusten mukaan tunteet tarttuvat. Tulosten mukaan tarvitaan 2,9 positii-vista kokemusta suhteessa negatiivisiin.

”Negatiivisia tilanteita ja kokemuksia on, mutta ratkaisevaa on, miten silloin kommunikoidaan. Kun työyhteisössä vallitsee luottamus, työntekijät voivat luottaa siihen, että esimies tekee ratkai-suja vaikeissakin tilanteissa henkilöstön hyväksi”, Fischer sanoo.

”Yhden omista tähtihetkistäni koin, kun jouduin tekemään henkilöstön kannalta vaikeita ratkaisuja. Tuolloin yksi työnte-

kijöistäni tuli sanomaan, ettei hän ym-märrä ratkaisuani omasta puolestaan juuri nyt, mutta luottaa siihen, että olen tehnyt sen hänen hyväkseen.”

Luottamuksen ilmapiirissä onnistuu suurikin muutos. Muutoksessa on aina mahdollisuus uuteen nousuun, jos se hyväksytään. Tai vaihtoehtoisesti ro-mahdukseen, jos sitä ei hyväksytä.

”Mahdollisuuden näkeminen edellyttää jälleen kerran hyväksyvää ja luottamuk-sellista ilmapiiriä. Jos sitä ei löydy, muu-toksen mahdollisuus hukataan. Saman kaavan mukaan tuottavuus lähtee joko kasvuun tai laskuun.”

Kyse on aina valinnoistaMuutostilanteessa on Fischerin mu-kaan aina kaksi vaihtoehtoa. Voit valita optimistin roolin, jolloin näet toivoa ja valoa: mitä voidaan tehdä yhdessä, mitä

oppia, miten synnyttää uutta työn iloa? Toisaalta voit valita pessimistin roolin, joka ei välttämättä näe mitään ja jää junnaamaan paikoilleen. ”Esimiehillä ja johtajilla on tässäkin tär-keä rooli. Jos he osaavat kannustaa op-timistia ja tuoda kohtaamisiin positiivis-ta energiaa, suunta on oikea. Kun näkee toivon, syntyy ylöspäin suuntautuva positiivinen kierre, mikä tuottaa lisää positiivista energiaa.”

Keskeinen kysymys kuuluu: Miten syn-nyttää ihmisiin oivallus siitä, että oma käyttäytyminen vaikuttaa niin omaan kuin koko organisaation hyvinvointiin?

”Oivaltaminen edellyttää ymmärtä-mystä siitä, että vain itse voi muuttaa itseään. Kun muuttaa omaa käyttäyty-mistään, voi muuttaa koko systeemiä. Tekemisen muutos vaatii aina ajattelu-tavan muutosta”, Fischer korostaa.

teKeMISen MUUtoS vAAtII AInA AjAttelUtAvAn MUUtoStA


Työpsykologiasta väitellyt tekniikan tohtori ja Hunting Minds Oy:n perus-taja Helena Åhmanin intohimona on ihmismielen parempi ymmärtäminen. Hänellä on vankkaa kokemusta johto-ryhmien ja johtajien arvioinneista, ke-hittämisestä ja tutkimisesta.

Mielen johtamisesta organisaatiossa kirjan kirjoittanut Åhman pitää aikaan-saamiskykyä niin merkittävänä asiana, että sitä voitaisiin pitää omana tieteen-alanaan. Vähintäänkin kirja aiheesta pitäisi kirjoittaa.

Åhmanin näkökulmasta tuloksellisuus – tai aikaansaamiskyky – ja työhyvinvointi syntyvät ajattelun, tunteiden ja tekemi-sen selkeyden huomioimisesta niin or-ganisaation kuin itsensä johtamisessa.

”Ajattelu ja aikaansaaminen eivät ole niin eri asioita kuin usein kuvitellaan. Ajattelu ei ole koskaan abstraktia. Se aiheuttaa aina tunteen, joka vaikuttaa tekemiseen. Jos tunteita ei johdeta, osa organisaatiosta jää johtamatta. Ja jos ajattelua tai tekemisen selkeyttä ei joh-deta tietoisesti, osa organisaatiosta jää tuuliajolle.”

Johtaminen on aina vaikuttamista jo-honkin suuntaan. Se kannattaa aloit-taa itsestä. ”Kun hoidamme itsemme, pystymme auttamaan muita”, Åhman sanoo.

Selkeyttä aivoilleÅhmanin mukaan huono tunteiden ja ajattelun johtaminen tulee kalliiksi. ”Ajattelussa ja tunteenhallinnassa mei-tä ohjataan pitkälti vanhoilla keinoilla, vaikka olisi hyödyllisintä käyttää uusia

näkökulmia ja sanoja, nähdä uudella tavalla tai yhdistää vanhaa ja uutta sekä opettaa aivomme pois automaatti-ohjaukselta.”

Selkeyttäminen, yksinkertaistaminen ja konkretisointi kannattavat. ”Tämä ei ole helppoa, mutta vaikutus aikaansaanti-kykyyn on mittava. Aina pitäisi kysyä, voidaanko jokin asia tehdä yksinkertai-semmin saadaksemme saman tai jopa paremman arvon tai lopputuloksen.”

”Aivot tykkäävät selkeydestä. Selke-ys on myös aikaansaamisen kannalta tärkeää. Jos joku ei organisaatiossa saa jotain aikaan, yksinkertaistamisen taitoa ei ole ymmärretty eivätkä odotukset ole selkeitä.”

Kyse on myös siitä, mille asioille an-namme huomiota. ”Jos huomiota ei

anneta, aikaansaamista ei välttämättä tapahdu. Tärkeää on luonnollisesti myös se, miten annetaan huomiota, mitkä ovat käytettävät keinot ja tavat?”

Aikaansaamiskyky on myös sosiaalis-ta käytöstä. ”Or-ganisaatiossa mieli virittyy helposti tiettyyn tilaan.

Sanoilla, sivulauseilla, ilmeillä, eleillä ja palautteen antamisella tai sen antamat-tomuudella on suuri vaikutus työyhtei-sön ilmapiiriin. Mitä tahansa tunnetta voi virittää, ja samalla jokainen ajatus virittää toimintaan.”

Anna ajattelulle tilaaMielen johtaminen ei Åhmanin mukaan ole mikään uusi ismi. ”Kyse on siitä, että ihmismieli huomioidaan siten, että siitä syntyy hyvinvointia, aikaansaamista ja tuottavuutta. Silti ajattelu-, tunne- ja selkeystaitoja mietitään organisaatiois-sa todella vähän.”

Mielen johtaminen kannattaa

MIten jA MIlle AnnAMMe hUoMIotA?

”Kun organisaatiossa voidaan hyvin, siellä saadaan myös aikaan. Myönteiset tunteet aikaansaavat tekemistä”, Helena Åhman korostaa. (Kuva: Matti Immonen)


Työyhteisövalmentaja Jari Mielonen Innotiimi Oy:stä kyseenalaistaa viime vuonna tekemässään väitöskirjassa val-lalla olevan johtajuusmallin yksilöön sidotusta johtajuudesta. Pelkästään esi-miehen kautta hoidetun johtajuuden si-jaan erilaiset tiimit pystyvät johtamaan itseään, kunhan organisaatio perustuu jaettuun johtajuuteen ja itseohjautu-vuuteen.

”Lisääntyvä tiimi- ja asiantuntijatyö on aiheuttanut paineita tarkastella johtajuutta uudesta näkökulmasta. Yhä koulutetummat ihmiset ja glo-baalit muutospaineet tekevät ylhäältä tulevan johtajuuden yhä huonommin toimivaksi.”

”Sen sijaan, että esimies määrää suunnan, johtami-

nen voidaan siirtää esimiehiltä tiimien tehtäväksi ja jakaa tiimin kesken. Jaettu johtajuus ei ole vain tehtävien delegoi-mista vaan asioiden yhteiseksi teke-mistä ja vastuun kantamista kokonai-suudesta. Koko porukan kyvykkyyttä hyödyntämällä aikaansaamista voidaan katsella ihan uudesta näkökulmasta.”

1 Tämän päivän asiantuntijuuteen perustuvassa organisaatiossa

moni tiimin jäsen on työnsä kautta yhä pätevämpi tekemään päätöksiä ja rea-goimaan muutoksiin nopeammin kuin esimies. Koska reagointikyky ja nopeus ovat tänä päivänä tarpeen, asioita ei ai-na kannata viedä organisaation portaita edestakaisin ylös ja alas.

2 Ihmiset eivät halua olla ”vain töissä”. He haluavat myös vai-

kuttaa. Kun ihminen saa työssään omat kädenjälkensä näkyviin, työtyytyväisyys kasvaa. Aikaansaamisen kannalta kyse on ihmisten kyvykkyyden käytöstä. Jos työssä ei ole intoa, oppimista ja moti-vaatiota, ihminen tekee vain sen verran, ettei jää kiinni. Tällöin vain pieni pro-sentti kyvykkyydestä on käytössä.

3 Jaettu johtajuus edellyttää suos-tumista kollegan johdettavaksi.

Tämä vaatii harjaantumista: tarvitaan kykyä tarjota omia johtamispalveluja sekä valmiutta ottaa niitä vastaan muilta. Esimiehen ja alaisen välillä oleva työsuhde perustuu perinteisesti auktoriteettiin, mutta kollegojen luottamukseen.

Aina ei pomoa tarvita

Ajattelulle on luotava tilaa. ”Jotta meillä olisi mielessämme tilaa uudelle ajattelulle, sitä on tehtävä tietoisesti. Ajattelemaan pysähtyminen onkin yksi tärkeimmistä taidoista organisaatiossa. On ymmärrettävä, että nopeammin juoksemalla ei saada enemmän aikaan.”

Parhaat tulokset saadaan Åhmanin mukaan yhdistämällä intuitio ja järki. ”Meidän pitäisi luopua siitä uskomuksesta, että olemme aina loogisia.”

”Aikaansaamisessa tarvitaan itsekuria, joka on kuin akku: se kuluu, mutta sitä voi ladata. Tietoisesta ajattelusta vas-taavat aivojen osat käyttävät energiaa varsin nopeasti. Kun yksi vaikea päätös on tehty, seuraavan päätöksen tekemi-nen on jo paljon vaikeampaa.”

”Tämä tulisi huomioida myös työyhtei-söissä. Energiaa saadaksemme meidän pitäisi huolehtia säännöllisesti tietoisen ajattelun akun lataamisesta.”

Akkua voi ladata vaikka rauhoittamalla mieli ennen monimutkaista ajattelua vaativia asioita, esimerkiksi kuuntele-malla pari minuuttia lempimusiikkia tai hengittämällä syvään ja ajattelemalla jotain myönteistä. Akku lataantuu myös levon ja liikunnan aikana.

AjAtteleMAAn pySähtyMInen on yKSI

tärKeIMMIStä tAIdoIStA orgAnISAAtIoSSA


4 Esimiehillä on usein aikaharha. He saattavat ajatella, että yksin

tekisin tämän muutamassa tunnissa, mutta jos kutsun mukaan muita, aikaa voi kulua päiviä tai jopa viikkoja. Harhas saan esimies ei laske sitä aikaa, mikä saattaa mennä ylhäältä päin käskytetyn muutoksen aiheuttamaan vellomiseen. Kun muutosta käsitellään yhdessä, syntyy sitoutumista.

5 Organisaatiossa ollaan usein valtuuttavinaan, vaikkei valtaa ai-

dosti anneta. Kun työntekijällä on itse-näisyyttä ja mahdollisuus ottaa oikeasti vastuuta tekemisistään, hän todennä-köisimmin saa aikaan sen, mitä häneltä odotetaan. Vastuunanto kannattaa.

6 Esimiesten perustyöväline on vastaus. Aikaansaamiskyvyn

kannalta oleellista olisi syytä oppia käyttämään toistakin työvälinettä eli kysymystä. Sen sijaan, että esimies aina vastaa, ratkaisee ja puuttuu epäkohtiin, henkilöstö pitäisi saattaa pohtimaan, ratkaisemaan ja etsimään vastauksia itse. Ollako siis vastausautomaatti vaiko tarjota eväitä omatoimisen etsimiseen?

7 Jaetussa johtajuudessa koros-tuu yksilövastuu. Ei riitä, että

huolehtii vain omista tehtävistään, vaan on huolehdittava myös siitä, mitä ympärillä tapahtuu. Aikaansaami-sen ja asioiden toimivuuden kannalta on todellista resurssien haaskausta, jos koko henkilökunnan osaamista ja esimerkiksi asioihin puuttumiskykyä ei hyödynnetä. Esimiehillä täytyy olla paljon tähdellisempääkin tekemistä kuin työntekijöiden vahtiminen!

KUn työnteKIjällä on ItSenäISyyttä jA MAhdollISUUS

ottAA oIKeAStI vAStUUtA teKeMISIStään, hän toden-

näKöISIMMIn SAA AIKAAn Sen, MItä häneltä odotetAAn

Jari Mielonen on selvittänyt, pystyykö itseohjautuvuuden ja jaetun johtajuuden kautta tuottamaan lisäarvoa tekemiseen ja toiminnan tuloksellisuuteen. ”Mahdollisuuksia on”, hän korostaa.


Tutkija katariina välikangas näkee aikaansaamiskyvyssä (ainakin) kaksi ulottuvuutta. Ne perustuvat organisaatiossa oleviin erilaisiin tehtäviin, jotka edellyttävät erilaisia rooleja.

”Työhönsä tyytyväinen, hyvinvoiva ja innostunut työn-tekijä hoitaa tehtävänsä, tekee odotettua tulosta ja kehittää omaa työtään. Kilttinä ja sopeutuvana työntekijänä hän on pidetty kautta linjan. Häntä voidaan kutsua hyvin aikaan-saavaksi.”

”Työhönsä tyytyväinen, hyvinvoiva ja innostunut työn-tekijä tekee kuitenkin kaikkea muutakin kuin mitä johto on ajatellut hänen tekevän. Hänellä on sisäinen palo tehdä työtä monialaisesti työn edellyttämien haasteiden mukaan.

Hänellä on intuitio suunnasta, johon työtä kehittää sekä luovuut-ta työstää uusia toimin-tamalleja käytännöiksi.”

”Hän priorisoi asioita eri tavalla kuin etukäteen on osattu ajatella. Organisaa-tiossa häntä saatetaan pitää totte-lemattomana henkilönä, joka ei ymmär-rä omaa asemaansa ja joka vaatii asiaan kuin asiaan perusteluja. Silti kukaan ei voi väittää, etteikö hän olisi organisaation näkökulmasta aikaansaava.”

Vaikuttavuus vaatii johtamispalveluja”Vaikuttavuuden ja tuloksellisuuden näkökulmasta jokaisen työntekijän tulisi saada johtamispalveluja, joiden tuloksena syntyy luottamukseen perustuva hyvä työyhteisö”, tutkija katariina välikangas korostaa. Hän ottaa esiin muutaman esimerkin palveluista.

ValtuutuspalvelutValtuutuspalveluilla työntekijälle annetaan tilaa, päätösval-taa ja budjettivastuuta. Luovuuden vaalimisessa tärkeää on sekä nopean että hitaan työsyklin mahdollistaminen. Nopea ketteryys vaatii usein myös hidasta kypsyttelyä ja hiljaista harkintaa. Näin mahdollistetaan vapaus toimia oman työ-identiteetin kautta sekä innostus oppia ja kehittyä.

Intressipalvelut Intressipalvelujen tarjoaminen tarkoittaa sitä, että organi-saation prosessit avataan ja samalla yhdistetään sekä organi-saation että työntekijän intressit rakentamaan tulevaa. Näin oppimisessa ja uudenluomisessa säilyy myös innostus.

Ilmapiiripalvelut Ilmapiiripalvelut ylläpitävät mahdollistavaa oikeudenmu-kaisuuden henkeä ja tasapuolisuutta. Onnistumisia tuodaan esiin, mutta kunnia kuuluu niille, jotka ovat työtä asioiden eteen tehneet. Tarvitaan erilaisia innovaatioprofiileja,

pää- ja sivurooleja, edistämään luovuut-ta: yksi haluaa ottaa riskejä ja nähdä tu-loksia, toiselle sopii matalampi profiili.

Hallinnolliset palvelutHallinnollisten palvelujen tehtävänä on estää työn kannalta turhilla asioilla työntekijän rasittaminen.

KarismapalvelutJohtajan rooli palvelujen tuottajana on keskeinen organisaa-tion vaikuttavuuden näkökulmasta. Tätä roolia ei kuitenkaan lunasteta aseman perusteella, vaan johtajan täytyy tarjota karismapalveluita sekä työntekijöilleen että organisaation asiakkaille. Arvostus on ansaittava.

IdeointipalvelutJohtajan on rakennettava työnteon struktuureja, joissa impuls-sien virrat rakentuvat erilaisissa kehittämiskumppanuuksissa.

VerkostopalvelutOrganisaation sisäiset kehittämiskumppanuudet eivät riitä, vaan tarvitaan myös verkostopalveluja. Johtajan on käytettä-vä suhteitaan sekä rakennettava verkostoja uusien mahdolli-suuksien avaamiseen.

Millainen on aikaansaava työntekijä?


Viime vuonna valtionhallinnosta siirtyi eläkkeelle yhteensä 2812 henkilöä, runsaat kolme prosenttia valtion edellisen vuoden lopun hen-kilömäärästä. Vanhuuseläkkeelle heistä siirtyi 81 prosenttia ja työky-vyttömyyseläkkeelle 19 prosenttia. Joitakin yksittäisiä henkilöitä siirtyi vielä myös työttömyyseläkkeelle.

Runsaalla 1500 vanhuuseläk-keelle siirtyneellä oma eläkeikä oli ollut 63-65 vuotta, ja he kuuluivat ns. joustavan vanhuuseläkeiän pii-riin, jolloin eläkkeelle voi siirtyä vapaavalintaisesti 63-68 ikävuosi-en välillä. Juuri omassa eläkeiäs-sä eläkkeelle siirtyi 45 prosentilla, omaa eläkeikää myöhemmin 43 prosentilla ja sitä aikaisemmin 12 prosentilla. Nettohyöty pidenty-neistä työurista oli valtiolle viime vuonna yli 500 henkilötyövuotta.

Työkyvyttömyyseläkkeelle siirty-neellä 536 henkilöllä suurimmat yk-sittäiset työkyvyttömyyden syyt oli-

vat mielenterveyden häiriöt (33 %) ja tuki- ja liikuntaelinsairaudet (30 %), samat kuin koko työeläkejärjestel-mässä.

eläkevalintojen ja työkyvyttömyyseläkkeiden taustoja tutkittu

Valtiokonttorin suoritti kysely-tutkimuksen vuonna 2010 eläk-keelle siirtyneille. Joustavan van-huuseläkeiän puitteissa eläkkeelle siirtyneet (kyselyssä 646 henkilöä) ja tuki- ja liikuntaelinsyistä tai mie-lenterveyden häiriöiden perusteella työkyvyttömyyseläkkeelle siirtyneet (kyselyssä 190 henkilöä) kertoivat omia kokemuksiaan työstään ja työoloistaan sekä joistakin erityi-sesti työssä jatkamiseen liittyneistä asioista. Työkyvyttömyyseläkkeelle siirtyneet pohtivat muita tarkem-min työpaikalta ja työterveyshuol-losta saamaansa tukea työssä selviy-tymiselle.

Myös valtion työssä olevaa hen-kilöstöä koskeva Kaikki hyvin työs-sä? -kysely vuodelta 2010 antaa sel-vyyttä joihinkin työssä jatkamiseen vaikuttaviin tekijöihin.

Työ ja työolot vanhuus- ja työkyvyttömyyseläkkeelle siirtyneillä

Tilanne työhyvinvoinnin ja työn imun keskeisten tekijöiden osalta – työn mielekkyys, työtehtävien mo-tivoivuus ja arvostuksen saaminen omassa työssä – oli paras vanhuus-eläkkeelle siirtymistään myöhentä-neillä. Heistä lähes 90 prosenttia oli pitänyt työtään hyvin motivoivana ja mielekkäänä. Paljon arvostusta oli kokenut kolme neljästä. Työn motivoivuus ja mielekkyys olivat suhteellisen hyvät myös muilla jous-tavasti vanhuuseläkkeelle siirty-neillä ja myös työkyvyttömyyseläk-keelle siirtyneillä. Hyvään arvos-tukseen ylettyi sen sijaan vajaat 60

PITKäT TYöURAT – valtion henkilöstön kokemuksia ja näkemyksiä vaikuttavista asioistaValtionhallinnossa työurat ovat pääosin kestäneet vähintään vanhuus eläkeikään asti, viime vuosina jopa sitä pidempään. Työkyvyttömyyseläke ensimmäisenä eläkkeenä on huomattavasti harvinaisempi kuin vanhuus eläke. Suuressa kuvassa on kuitenkin vaihtelua. Mikä työssä ja työpaikalla tukee työssä jatkamista tai vaikeuttaa sitä? Miten työterveyspalvelut tarjoavat tukea työssä selviytymiselle? Miksi joku siirtyy eläkkeelle vasta omaa eläke-ikäänsä myöhemmin ja joku taas aikaisemmin?

Toim

itta

ja Ir

ma

Vään

änen

-Tom

ppo

ja P

etra

Soh

lman


prosenttia muista vanhuuseläkeryh-mistä ja vain kolmannes työkyvyttö-myyseläkkeelle siirtyneistä.

Jyrkimmät erot useissa työhön ja psykososiaalisiin työoloihin liitty-vissä asioissa olivat vanhuus- ja työ-kyvyttömyyseläkkeelle siirtyneiden välillä. Erot erilaisen eläkejouston valinneiden välillä olivat pienempiä. Työkyvyttömyyseläkkeelle mielen-terveyssyiden perusteella siirtynei-den tilanne oli yleensä huonompi kuin tuki- ja liikuntaelinsyiden pe-rusteella siirtyneiden, jotka olivat työoloiltaan joskus lähempänä van-huuseläkkeelle siirtyneitä.

Edellä kuvatun kaltaisia eroja oli, kun tarkasteltiin työn raskautta, tehtävänkuvan selkeyttä, työaika-joustojen käyttöä, vaikutusmah-dollisuuksia työssä, johtamista, esi-miestyötä, työyhteisön toimivuutta ja ilmapiiriä, työpaikan suhtautu-mista ikääntyviin tai ikääntyvien osaamisesta huolehtimista.

Omakohtaiset kiusaamiskoke-mukset olivat huomattavan yleisiä työkyvyttömyyseläkkeelle siirtyneil-lä. Lähes puolet heistä arvioi myös, että työpaikalla suhtauduttiin erit-täin tai melko kielteisesti työnteki-jöihin, joiden työkyky alkoi heiketä.

Kuvio 1 esittää eri eläkeryhmiin kuuluvien keskimääräisiä arvioita työstä ja psykososiaalisista työolois-ta sekä työhyvinvoinnista. Kun asi-oita tarkastellaan kokonaisuutena, muodostuu ryhmien välille selkeä järjestys, jossa parhaassa tilanteessa ovat työssä yli oman eläkeiän jatka-neet ja heikoimmassa mielenterve-yden häiriöiden vuoksi työkyvyttö-myyseläkkeelle siirtyneet.

Vanhuuseläkejouston valinnan taustalla erilaisia asioita

Suhtautuminen työssä jatkami-seen oli ollut eläkkeelle siirtymis-tään myöhentäneiden työpaikoilla kannustavaa ja myönteistä selvästi

yleisemmin kuin omassa eläkeiässä tai sitä aikaisemmin eläkkeelle siir-tyneillä. Heillä oli puolestaan esiin-tynyt työssä jatkaneita enemmän painetta siirtyä eläkkeelle omassa eläkeiässä tai jopa heti, kun eläk-keelle siirtyminen oli joustavan van-huuseläkeiän puitteissa mahdollista. Osa eläkkeelle siirtyneistä oli myös työpaikoilta, joissa työssä jatkami-sesta ei ollut keskusteltu lainkaan.

Kun joustavan vanhuuseläkeiän alaraja, on saavutettu, eläkkeelle siirtymisen ajankohtaa voi poh-tia omista lähtökohdista. Kuvios-sa 2 näkyvät joustavaa eläkeikää eri tavoin hyödyntäneiden perustelut omille valinnoilleen.

Työtehtävien ja työn mielekkyys mainittiin ylivoimaisesti useimmin tekijöinä, jotka olivat saaneet jatka-maan työssä omaa eläkeikää pidem-pään. Sen lisäksi merkityksellisim-pien tekijöiden joukkoon kuuluivat taloudelliset kannusteet (suurempi

Kuvio 1. Työtä ja psykososiaalisia työoloja kuvaavien 20 muuttujan keskiarvo asteikolla 1-5 ja työhyvinvointi asteikolla 0-10 eri ikäryhmissä.

Kuvio 3. Työpaikalta ja työterveyshuollosta saatu tuki työssä selviytymiselle tuki- ja liikuntaelin- sekä mielenterveyssyiden perusteella työkyvyttömyys-eläkkeelle siirtyneillä.

Kuvio 4. Työn voimavarojen ja terveysongelmien eroja erilaisia työssäjatkamis-odotuksia omaavilla, ikä ≥ 45*, eläkeikä ≥ 63*, n~970

Työ ja psykososiaaliset työolot

Vanhuuseläkkeelle siirtyneet

Siirtymistään myöhentäneet

Omassa eläkeiässä siirtyneet

Siirtymistään aikaistaneet

Työkyvyttömyyseläkkeelle siirtyneet

Tuki- ja liikuntaelinsyistä siirtyneet

Mielenterveyssyistä siirtyneet

Tukiko työpaikkanne työssä selviytymistänne?

Tuki- ja liikuntaelinsyytt

Mielenterveyssyyt

Kaikki*

Saitteko työterveyshuollostanne apua ja tukea työssä selviytymisellenne?

Tuki- ja liikuntaelinsyyt

Mielenterveyssyyt

Kaikki*

Jatkaa jo eläkeiän jälkeen

Uskoo jatkavansa eläkeiän jälkeen

Näillä näkymin pystyy jatkamaan eläkeikään

Ei ole varma, pystyykö jatkamaan eläkeikään

Tuskin pystyy jatkamaan eläkeikään

Heinkistä kuormit-tuneisuutta

Terveyserittäin/melko huono tai kohtalainen

Jatkuviatules-oireita**edellisten 6 kk aikana

Parhaiden työn

piirteiden viiden-

neksessä (po. 20 %)

Työnimua muutaman

kerranviikossa tai

päivittäin

Työhyvin-vointi 9-10

asteikolla 0-10

Työhynvointi työssä

Keskiarvo asteikolla 1-5 Keskiarvo asteikolla 0-10

1 2 3 4 5

Prosenttia0 20 40 60 80 100

0 2 4 6 8 10

Kuvio 2. Mitkä tekijät saivat jatkamaan työssä tai siirtymään pois eläkettään myöhentäneillä, omassa eläkeiässä siirtyneillä ja eläkettä aikaistaneilla.Asiasisältöjen mukaan luokitellut avovastaukset; yhdellä vastaajalla voi olla useampia perusteita.

Eläkkeelle siirtymistä myöhentäneet

Työn mielekkyys, työtehtävät

Taloudelliset kannusteet

Terveydentila

Työilmapiiri

Työn organisointi ja johtaminen

Työpaikan paine

Perhesyyt

Työtilanne

Väsyminen/jaksaminen

Oman elämän tavoitteet

Organisaatiomuutokset, tuottavuusohjelma

Sopiva ikä/työura

Pakollinen eroamisikä


Eläkkeelle siirtymistä aikaistaneet

Prosenttia10 0 10 20 30 40 50

Prosenttia Prosenttia30 20 10 0 10 30 20 10 0 10

1 50 9 6

Voimavarat Terveysongelmat

2 7

10 3

10

15

1

13

13

1

22 1

28 1

3

2

2

4 2

22 5

6

11

21 1

6

20

8

12 2

24

17 1

11

5

11

20 1

1 30

3 26

2 22

4 11

2

2

11

4 10

10

1 7

1 6

8 3

4 2

10

Eläkevalinnan perustelu

sai siirtymään eläkkeelle sai jatkamaan työssäEläkettään myöhentäneillä punaisella merkityt olivat syitä olla jatkamatta vielä pidempään; muilla taas vihreät syitä jatkaa siihenkin asti.

* Tarkasteluun on valittu yli 45-vuotiaat, joilla eläkkeelle siirtymisen pohtimiselle on jo realistisemmat perusteet kuin nuoremmilla. Eläkeikä on yhdenmukaisuuden vuoksi rajattu vähintään 63 vuoteen, jolloin mm. sotilaseläkeoikeutetut jäävät ulkopuolelle.** tules -oireet = tuki- ja liikuntaelinoireet

*Kaikki sisältää myös ne tähän kysymykseen vastannet, jotka eivät ilmoittaneet työkyvyttömyyden syytä, sekä ne, jotka ilmoittivat jonkin muun kuin tarkastelun kohteena olevan syyryhmän.

25 831 19 17

46 320 23 8

33 526 22 13

13 1713 31 27

14 1518 33 20

13 1616 31 26

ei juuri lainkaan

melko vähän

jossain määrin

melko paljon

hyvin paljon

57 %

41 %

29 %

83 %

73 %

61 %

38 %

30 %

22 %

8 %

11 %

14 %

21 %

12 %

23 %

17 %

19 %

23 %

8 %

3 %

34 %

26 %

8 %

3 %

35 %

50 %

48 %

60 %

56 %

62 %

73 %

27 %














Mielenterveyssyyt

Kaikki*



Mielenterveyssyyt

Kaikki*









Parhaiden työn

piirteiden viiden-


Työnimua muutaman

kerranviikossa tai

päivittäin


asteikolla 0-10



1 2 3 4 5

Prosenttia0 20 40 60 80 100

0 2 4 6 8 10





Terveydentila

Työilmapiiri


Työpaikan paine

Perhesyyt

Työtilanne




Sopiva ikä/työura




Prosenttia10 0 10 20 30 40 50


1 50 9 6


2 7

10 3

10

15

1

13

13

1

22 1

28 1

3

2

2

4 2

22 5

6

11

21 1

6

20

8

12 2

24

17 1

11

5

11

20 1

1 30

3 26

2 22

4 11

2

2

11

4 10

10

1 7

1 6

8 3

4 2

10





25 831 19 17

46 320 23 8

33 526 22 13

13 1713 31 27

14 1518 33 20

13 1616 31 26

ei juuri lainkaan

melko vähän

jossain määrin

melko paljon

hyvin paljon

57 %

41 %

29 %

83 %

73 %

61 %

38 %

30 %

22 %

8 %

11 %

14 %

21 %

12 %

23 %

17 %

19 %

23 %

8 %

3 %

34 %

26 %

8 %

3 %

35 %

50 %

48 %

60 %

56 %

62 %

73 %

27 %


eläke), terveydentila ja työilmapii-ri. Kaikkiaan 75 prosenttia mainitsi jatkamisvalinnan syyksi vähintään yhden näistä neljästä. Työn mielek-kyys saattoi toisinaan riittää yksin-kin jatkamisperusteeksi, taloudel-liset kannusteet joskus, mutta ter-veys tai ilmapiiri erittäin harvoin. Perhetilanne ja muu yksityiselämä tukivat jatkamista tai eivät ainakaan estäneet sitä.

Omassa eläkeiässä tai sitä aikai-semmin eläkkeelle siirtyneistä suuri osa mainitsi organisaatiomuutok-set, henkilöstövähennykset tai työn organisointiin liittyvät asiat perus-teluna eläkevalinnalleen. Kaikki-aan työhön tai työpaikkaan liittyviä

perusteita esitti noin puolet, ja syyt olivat pääosin kielteisesti sävytty-neitä. Työn tai työpaikan ulkopuo-lisia syitä esitti samoin noin puolet kummassakin ryhmässä. Myös ne saattoivat olla kielteisiä tai pakot-tavia liittyessään omaan tervey-dentilaan, läheisten sairauksiin tai muihin huolenpitoa vaativiin tilan-teihin. Toki oli myös positiivisia, työstä pois vetäviä syitä kuten ”iha-nien lastenlasten” hoitaminen tai omat harrastukset. Joskus puolison työmarkkinatilanne oli vaikuttanut päätökseen. Usein pidettiin myös tehdyn työuran pituutta riittävänä perusteena.

Mistä tukea työkyvyttömyyden uhatessa?

Työkyvyn heikkeneminen tapah-tuu usein vähitellen, ja yleensä vie vuosia ennen kuin se johtaa työky-vyttömyyseläkkeeseen. Työkyvyttö-myyden uhan ilmetessä on koros-tettu monipuolisten tukitoimien ja tukiverkostojen tärkeyttä. Kuvio 3 esittää, miten paljon tukea työky-vyttömyyseläkkeelle siirtyneet oli-vat saaneet työssä selviytymiselleen omalta työpaikaltaan ja työterveys-huollosta.

Ero työpaikalta ja työterveys-huollosta saadun tuen välillä oli suuri. Julkinen terveydenhoito on voinut täydentää jonkin verran














Mielenterveyssyyt

Kaikki*



Mielenterveyssyyt

Kaikki*









Parhaiden työn

piirteiden viiden-


Työnimua muutaman

kerranviikossa tai

päivittäin


asteikolla 0-10



1 2 3 4 5

Prosenttia0 20 40 60 80 100

0 2 4 6 8 10





Terveydentila

Työilmapiiri


Työpaikan paine

Perhesyyt

Työtilanne




Sopiva ikä/työura




Prosenttia10 0 10 20 30 40 50


1 50 9 6


2 7

10 3

10

15

1

13

13

1

22 1

28 1

3

2

2

4 2

22 5

6

11

21 1

6

20

8

12 2

24

17 1

11

5

11

20 1

1 30

3 26

2 22

4 11

2

2

11

4 10

10

1 7

1 6

8 3

4 2

10





25 831 19 17

46 320 23 8

33 526 22 13

13 1713 31 27

14 1518 33 20

13 1616 31 26

ei juuri lainkaan

melko vähän

jossain määrin

melko paljon

hyvin paljon

57 %

41 %

29 %

83 %

73 %

61 %

38 %

30 %

22 %

8 %

11 %

14 %

21 %

12 %

23 %

17 %

19 %

23 %

8 %

3 %

34 %

26 %

8 %

3 %

35 %

50 %

48 %

60 %

56 %

62 %

73 %

27 %















Mielenterveyssyyt

Kaikki*



Mielenterveyssyyt

Kaikki*









Parhaiden työn

piirteiden viiden-


Työnimua muutaman

kerranviikossa tai

päivittäin


asteikolla 0-10



1 2 3 4 5

Prosenttia0 20 40 60 80 100

0 2 4 6 8 10





Terveydentila

Työilmapiiri


Työpaikan paine

Perhesyyt

Työtilanne




Sopiva ikä/työura




Prosenttia10 0 10 20 30 40 50


1 50 9 6


2 7

10 3

10

15

1

13

13

1

22 1

28 1

3

2

2

4 2

22 5

6

11

21 1

6

20

8

12 2

24

17 1

11

5

11

20 1

1 30

3 26

2 22

4 11

2

2

11

4 10

10

1 7

1 6

8 3

4 2

10





25 831 19 17

46 320 23 8

33 526 22 13

13 1713 31 27

14 1518 33 20

13 1616 31 26

ei juuri lainkaan

melko vähän

jossain määrin

melko paljon

hyvin paljon

57 %

41 %

29 %

83 %

73 %

61 %

38 %

30 %

22 %

8 %

11 %

14 %

21 %

12 %

23 %

17 %

19 %

23 %

8 %

3 %

34 %

26 %

8 %

3 %

35 %

50 %

48 %

60 %

56 %

62 %

73 %

27 %














Mielenterveyssyyt

Kaikki*



Mielenterveyssyyt

Kaikki*









Parhaiden työn

piirteiden viiden-


Työnimua muutaman

kerranviikossa tai

päivittäin


asteikolla 0-10



1 2 3 4 5

Prosenttia0 20 40 60 80 100

0 2 4 6 8 10





Terveydentila

Työilmapiiri


Työpaikan paine

Perhesyyt

Työtilanne




Sopiva ikä/työura




Prosenttia10 0 10 20 30 40 50


1 50 9 6


2 7

10 3

10

15

1

13

13

1

22 1

28 1

3

2

2

4 2

22 5

6

11

21 1

6

20

8

12 2

24

17 1

11

5

11

20 1

1 30

3 26

2 22

4 11

2

2

11

4 10

10

1 7

1 6

8 3

4 2

10





25 831 19 17

46 320 23 8

33 526 22 13

13 1713 31 27

14 1518 33 20

13 1616 31 26

ei juuri lainkaan

melko vähän

jossain määrin

melko paljon

hyvin paljon

57 %

41 %

29 %

83 %

73 %

61 %

38 %

30 %

22 %

8 %

11 %

14 %

21 %

12 %

23 %

17 %

19 %

23 %

8 %

3 %

34 %

26 %

8 %

3 %

35 %

50 %

48 %

60 %

56 %

62 %

73 %

27 %


työterveyshuollon puuttuvaa tukea, mutta työpaikan tuelle ei ole vaihto-ehtoisia tuen antajia.

Yleisin työpaikan toimenpide oli ollut työjärjestelyt ja työtehtävien muokkaaminen työkykyä vastaa-vaksi. Tarvetta vastaaviin toimiin olisi kuitenkin ollut huomattavas-ti enemmän. Lisäksi toteutunutta enemmän olisi kaivattu mm. esi-miehen tukea, erilaisten yhteisten menettelyjen olemassaoloa sekä työtovereiden tukea ja työkyvyn heikkenemisen huomioivaa myön-teistä suhtautumista.

Työterveyshuolto oli antanut eniten tukea hoitotoimenpitein, hoidon suunnittelulla ja hoitoon ohjaamalla. Silti mielenterveys-syistä eläkkeelle siirtyneillä eni-ten lisätuen tarpeita kohdistui yksittäisistä tuen muodoista vielä näihin. Joko työterveyshuollosta saatuna tai siltä kaivattuna tuke-na tuotiin esiin lisäksi mm. työter-veyshuollon toteuttama seuranta, työterveyshuollon asennoituminen työkykyongelmissa, työn organi-soinnissa tukeminen sekä neuvonta hakemusprosesseissa.

Sekä työpaikan että työterveys-huollon kohdalla esiintyi mainintoja myös yhteistyöstä ja sen tarpeelli-suudesta.

Voimavarat tukemaan työssä jatkamista

Vielä työssä olevien odotukset jaksamisestaan eläkeikään tai vielä pitempään ovat yleisesti sitä myön-

teisempiä mitä enemmän heillä on käytössään työn tarjoamia voimavaroja. Sairaudet voivat aiheuttaa ylipääsemättömiä tilanteita, joita mitkään voima-varat eivät pysty muuttamaan. Useissa tapauksissa ne voivat kuitenkin lievittää sairauksien-kin aiheuttamia haittoja ja mah-dollistaa työssä jatkamisen.

Kuvio 4 tarkastelee voimava-roja ja terveys- tai kuormittunei-suusongelmia työssä olevilla yli 45-vuotiailla sen mukaan, mihin asti he uskoivat pystyvänsä jatka-maan työssä työkykynsä puolesta.

Vaikka vähintään vanhuus-eläkkeelle asti jatkavilla esiintyy terveysongelmia, lukumääräises-ti jopa suuremmalla joukolla kuin niillä, jotka eivät usko jaksavansa eläkeikään asti, heillä on erittäin paljon enemmän työn tarjoamia voimavaroja, jotka auttavat ongel-mien kohtaamisessa.

Työpaikoilla erikseen ja yhdes-sä työterveyshuollon kanssa on erityistoimien ohella haasteena saada työ ja työolot sellaisiksi, että vielä useammat voivat löytää niistä selviytymistä, hyvää suoriutumista ja työhyvinvointia tukevia voima-varoja.

Tutkimusraportti on luettavissa Valtiokonttorin kotisivuilla.


Elokuisena iltana Tuusulan Onne-lassa asiasta keskustelivat Maija Jokinen Verohallinnosta, päivi lanttola valtiovarainministeriöstä, Taru Vuorenpää Valtiokonttorista, Mari Ylä-Jarkko Tilastokeskukses-ta ja Tuula Haavasoja Julkisten ja hyvinvointialojen liitto JHL:stä.

Aiemmin päivällä fläppitaulul-le on yhteistuumin kirjattu reilut 20 tehtävänimikettä, joihin sisältyy joko työhyvinvointiin tai työturval-lisuuteen liittyviä toimia. Pitkällä listalla näkyy johdon ja esimiesten ohella henkilöstöosaston edustajia, työterveyshuollon yhteyshenkilö, työsuojelun ja työturvallisuuden toimijoita, luottamusmiehiä, päih-deyhdyshenkilö, sekä joukko muita tehtäviä, joiden varsinainen sisältö ei liity henkilöstöhallintoon.

Keskustelijat myöntävät, että todellisuudessa nimikkeitä löytyy enemmänkin, ja määrä on useimpi-en organisaatioiden kohdalla aivan liian suuri. ”Paljon päällekkäisyyttä, tietokatkoksia ja eri suuntiin kulke-mista”, he sanovat.

Mutkattomalle yhteistyölle tilausta

Työnantajan näkökulmasta työ-hyvinvoinnin ja työsuojelun ke-hittämistä seuraava Päivi Lantto-la Valtion työmarkkinalaitoksesta sanookin, että yhä useammassa or-ganisaatiossa sisäisen kehittämisen tarve on jo pitkään tunnistettu.

”Päämäärät saattavat olla sa-moja, mutta toisten tehtäväkent-tää ei tunneta riittävän hyvin, jotta yhteistyö käynnistyisi luontevas-ti. Tavoitteellista kehittämistyötä tehdään eri puolilla, mutta siitä ei viestitä laajemmin”, Lanttola har-mittelee.

Sirpaleisuus syö myös tehoja. ”Kun samoja asioita eri näkökulmis-ta käsittelevät ryhmät toimivat toi-sistaan irrallaan, myös niissä käytä-vä keskustelu on vaimeaa ’pöhinää’, jonka vaikutus ei leviä laajemmin”, työympäristötoimitsijana JHL:ssä työskentelevä Tuula Haavasoja ku-vaa nykytilannetta.

Hän sanookin, että lisää eritaus-taisia ja yhteisen hyvän kehittä-misestä kiinnostuneita kaivattai-siin työryhmiin kattavampi määrä. Kenenkään ei saisi antaa passivoi-tua. Laaja-alaisuus toisi myös lisää vaikuttavuutta.

”Mikäli kaikki jo tälläkin hetkellä henkilöstön hyvinvoinnin puolesta työskentelevät eri tahot saataisiin puhaltamaan yhteen hiileen, kuin-ka vahva voimavara siitä syntyi-sikään!”, Valtiokonttorin rahoitus-toimialalla hallintopalvelupäällik-könä työskentelevä Kaiku-kehittäjä Taru Vuorenpää uskoo.

Verkostoituneisuus vaihteleeYhteistoimintalain ja työsuoje-

luvalvontalain mukainen yhteis-toiminta on valtion organisaatiois-sa toki mahdollista liittää samaan yhteistoimintaelimeen. Ratkaisun avaimet ovat virastoilla itsellään. Käytännöt kuitenkin vaihtelevat. Suunnitelmia yhteistyön lisäämises-tä pohditaan parhaillaan eri puolilla.

Keskustelijat toteavat yhdessä tuumin, ettei yhtä yhteistä ja kaikil-le sopivaa mallia ole, vaan jokaisen viraston tulee ratkaista asia omista lähtökohdistaan.

Verohallinnon valtakunnallisena päätyösuojeluvaltuutettuna työs-kentelevä Maija Jokinen kertoo, että yhteistoimintaelin toimii Ve-rohallinnossa myös työsuojelutoi-

mikuntana. Askeleita kohti Kaiku-kehittäjien ja työsuojelutoimijoiden yhteistyötä on jo otettu.

”Tämänsyksyisille työsuojelun neuvottelupäiville kutsuttiin en-simmäistä kertaa mukaan kaikki Verohallinnon Kaiku-kehittäjät. Myös työhyvinvointiteema näkyy seminaarin agendalla. Tulevaisuut-ta varten onkin mietittävä, mitä mahdollisuuksia yhteisten työhy-vinvointiasioiden määrän kasvatta-miseen olisi”, Jokinen, myös Kaiku-kehittäjä, pohtii.

Tilastokeskuksen hinnat ja pal-kat -yksikön tilastopäällikkö, Kaiku-kehittäjä Mari Ylä-Jarkko ehdottaa, että henkilöstöhallinnossa työsken-televä, vaikkapa Kaiku-kehittäjä, ot-taisi asiasta kopin ja laatisi listan te-kijöistä ja tehtävistä, jotta yhteinen keskustelu verkostojen välillä saa-taisiin työyhteisön sisällä käyntiin.

”Hyviä käytäntöjä kannattaa myös kartoittaa muista virastoista esimerkiksi Kaiku-klubin kautta”, Ylä-Jarkko sanoo.

YHTeISTä SäVeLTä HAKeMASSAKun työhyvinvoinnin ja työsuojelun parissa työskentelevät löytävät toisen-sa ja yhteisen rajapinnan, syntyy parhaimmillaan toimiva verkosto, josta hyötyy koko organisaatio. Miten yhteistyötä sitten voisi virastojen sisällä kehittää?

Toim

itta

ja P

irjo

Kui

sma


Vaikka päätavoite henkilöstön työhyvinvoinnin edistämisestä on eri verkostoille ja toimijoille yhtei-nen, näkemykset toteutustavoista voivat Päivi Lanttolan mukaan myös vaihdella.

”Ristiriitoja saattaa ilmetä her-kimmin siinä, mitä toimenpiteitä halutaan käyttää, millaista vaiku-tusta niillä arvioidaan olevan ja mi-hin toimenpiteisiin resursseja suun-nataan. Varmasti myös tietynlainen mustasukkaisuus omasta reviiristä voi aiheuttaa esteitä yhteistyön sy-ventämiselle.”

Selkokielisyyttä viestintäänMari Ylä-Jarkko näkee isona

haasteena valtaisan tietomäärän, jo-ka liittyy sekä työhyvinvoinnin että työsuojeluasioiden kehittämiseen. Hän sanoo kaipaavansa parempaa sisäistä kommunikaatiota, jotta tie-to eri osapuolten meneillään olevis-ta hankkeista tavoittaisi henkilös-tön laajemmin.

Tässä olisi Ylä-Jarkon mielestä kehittämisen varaa useimmissa or-ganisaatioissa. ”Tilanne on melkoi-sen sekava. Kokouspöytäkirjoja toki julkaistaan, mutta kenenkään aika ei tahdo riittää kaiken tietomäärän läpikäymiseen ja niistä itselle tärkei-den asioiden poimimiseen.”

Hän pitää virallisen sisäisen vies-tinnän ohella tärkeänä henkilökoh-taisia kohtaamisia ja keskusteluja, jotta asioita voitaisiin viedä yhdes-sä eteenpäin. ”Myös esimiehet ovat nostaneet esille, että he kokevat jää-vänsä asioidensa kanssa yksin arjen kiireessä, ja kaipaisivat keskustelu-kumppania.”

Uusimpien viestintätekniikoiden ratkaisujen parempi hyödyntämi-nen lisäisi avoimuutta. Myös sisäl-töosuuteen kannattaa panostaa.

Taru Vuorenpää sanoo, että in-formaation hallinnassa viestien terävöittäminen tuo helpotusta. ”Tietoja muokattaessa esimerkik-si väliotsikoista kannattaa laatia mahdollisimman selkokieliset,

jotta kiireisetkin esimiehet löytävät nopeasti tarvitsemansa.”

Osaaminen näkyväksiTuula Haavasoja toivoisi, että

Kaiku-kehittäjien ammattitaitoa opittaisiin arvostamaan ja hyödyn-tämään nykyistä paremmin myös työsuojelutoiminnassa. ”Koulutuk-sen myötä heille on syntynyt katta-va kokonaiskuva työhyvinvointiin vaikuttavista tekijöistä. Työsuojelu-toimijoiden ja Kaiku-kehittäjien oli-si hyvä etsiytyä yhteisen pöydän ää-reen, sillä molemmilla on yhteisessä savotassa annettavaa ja opittavaa.”

Syyksi vähäiseen yhteistyöhön keskustelijat arvelevat, ettei organi-saatioiden kaikilla tasoilla esimer-kiksi Kaiku-kehittäjien tietoja ja taitoja tunneta riittävän hyvin.

Taru Vuorenpää kertookin, että Valtiokonttorissa kootaan parhail-laan esimiesten avuksi työhyvin-vointiin liittyvää keskeistä aineistoa ”sähköiseksi käsikirjastoksi” Intran esimiestyötilaan, mistä se on jatkos-sa helposti löydettävissä.

”Materiaali perustuu pitkäl-ti Kaiku-kehittäjäkoulutuksen koulutusaineiston tiivistelmiin ja muuhun Kaiku-materiaaliin, sekä hyödyllisiin linkkeihin. Koontityön valmistuttua lopputulosta voidaan myöhemmässä vaiheessa esitellä työkaluksi myös muille virastoille”, Vuorenpää ehdottaa.

Lanttolan mielestä paikattavia aukkoja tiedoissa löytyy puolin ja toisin. ”Jos työsuojelutoimijat eivät tunne Kaiku-koulutuksen sisältö-jä, olen ollut huomaavinani, ettei työsuojelulainsäädäntö kaikkine yksityiskohtineen ole myöskään Kaiku-kehittäjien vahvinta osaamis-ta. Tietovajetta kannattaisi tasata.”

Painopiste ennaltaehkäisevään työhön

Ennaltaehkäisevät toimet ja riskien ennakointi korostuvat molempien osapuolten työsken-telyssä. Taru Vuorenpää toivoisi,

että sama painopiste näkyisi myös viestinnässä.

”Tietoa valmisteilla olevista asi-oista pitäisi jakaa läpinäkyvästi jo varhaisessa vaiheessa, jotta mahdol-lisimman monella asiasta kiinnostu-neella olisi tilaisuus kommentoida ja vaikuttaa lopputulokseen.”

Päivi Lanttola on havainnut, et-tä kentällä toimitaan toki lakien ja sopimusten mukaisesti ja ajatellaan, että työryhmiin on syytä ottaa sen mukaisesti juuri tietty määrä jäse-niä. ”Eihän laissa kuitenkaan määri-tellä, että jokin ryhmä tulisi sulkea ulkopuolelle!”.

Maija Jokinen pyrkii tapaamaan mahdollisuuksien mukaan ihmisiä henkilökohtaisesti. Kun toimialu-eena on koko maa, matkapäiviäkin kertyy, mutta työ kannattaa. ”Kas-vot tulevat tutuiksi ja keskustelut tarjoavat paljon asioita jälkikäteen työstettäväksi.”

Parhaillaan Verohallinnossa pohditaan mahdollisuutta yhdistää työterveyshuollon, kuntoutus- ja päihdeyhdyshenkilöiden tehtäviä. ”Näen asiassa monia hyviä puolia. Pystyisimme tarjoamaan nykyistä parempaa koulutusta ja verkoston tukea, jolloin osaaminen karttui-si ja yhteistyö tiivistyisi”, Jokinen tuumaa. ”Asiaa on syytä miettiä monelta kantilta, mm. alueellisten tarpeiden osalta.”

Lanttola muistuttaa, etteivät yhdistäminen ja niputtaminen ole itseisarvoja, sillä valtion organisaa-tiot eivät ole keskenään vertailukel-poisia jo pelkästään kokonsa ja voi-mavarojensa puolesta. Silti muutos-valmius kannattaa.

”Virastojen olisi hyvä tehdä re-hellinen tilannearvio ja tarkastel-la kokonaisuutta kriittisesti, jotta ongelmakohdat saataisiin selville. Kaikkiin muutoksiin ei välttämät-tä tarvita rahaa tai uusia henkilö-resursseja, vaan hyviä ideoita toimi-vista käytännöistä. Siksi verkostot ovat tärkeitä.”


Uusi 361-esimiesarviointi on Valtio-konttorin ja Palmenian yhteistyöhanke. Kysely perustuu positiiviseen psykolo-giaan, jossa korostetaan vahvuuksia. Ajattelun mukaan ihmiset ovat sitoutu-neempia, energisempiä, tuottavampia, joustavampia ja kestävämpiä, kun he saavat käyttää työssään vahvuuksiaan.

Positiivinen psykologia haluaa kumo-ta ns. negatiivisuuden harhan, jonka mukaisesti kielteisen voima on suurem-pi kuin myönteisen. Harhan mukaises-ti kiinnitämme helpommin huomiota kielteisiin kokemuksiin kuin myöntei-siin. Huomaamme myös luontaisesti helpommin uhat kuin mahdollisuu-det. Neutraalikin värittyy helposti kielteiseksi.

Yllättävä starttiArkistolaitos on ollut vuosia suurten muutosten pyörteissä. ”Meillä on ol-lut pidemmän aikaa tarvetta kehittää

muun muassa vuoropuhelua, palaut-teen antamista ja vastaanottamista sekä työyhteisötaitoja, ja pohtia, mitä taidot oikeastaan tarkoittavat”, Mäenpää kertoo.

Kun syksyllä 2011 tuli mahdollisuus läh-teä mukaan 361-arviointiin, Arkistolai-tos lähti ensimmäisten joukossa innolla mukaan. Hanke sai lähtölaukauksensa marraskuun alkupuolella 2011, jolloin oli määrä pitää myös hankkeeseen liit-tyvä esimiesvalmennuspäivä. Startin kynnyksellä suunnitelmiin tuli kuitenkin yllättävä muutos organisaatiouudistuk-sen muodossa.

”Tämä toi oman haasteensa, koska mei-dän piti nopeasti määritellä uudestaan, keihin esimiesarviointi kohdistetaan. Alkuhämmennyksen jälkeen huoma-simme, että määrittelystä seurasi myös suurta hyötyä. Jouduimme käymään lä-pi kaikki esimies-alaissuhteet, mikä sel-

vensi organisaatiossa monia asioista”, Mäenpää kertoo.

Hyvä & hyödyllinenNetissä tehdyn kyselyn toteutti arviota mukana kehittämässä ollut konsultti-yritys Luotain Consulting Oy. Viikkojen 5-7 aikana tehdyssä kyselyllä oli lopulta uuden organisaation mukaisesti 35 esi-miestä alaisineen. Vastausprosentti oli lähes sata.

Kyselyn päätyttyä konsultti teki yh-teenvedon, jonka jälkeen järjestettiin jokaisen esimiehen kanssa henkilökoh-tainen, puolentoista tunnin mittainen sparrausistunto. ”Tapaamisissa käytiin läpi esimiesten vahvuuksia ja kehittä-misideoita. Tapaamiset koettiin erittäin hyviksi ja hyödyllisiksi.”

Henkilökohtaisten tapaamisten lisäksi esimiehet purkavat tuloksia alaisten kanssa sekä pohtivat konkreettisia

VAHVUUdeT JA IdeAT eSIINArkistolaitos lähti pilottina mukaan esimiesten 361-arviointiin. ”Vihdoinkin arviointi, joka perustuu vahvuuksien kehittämiseen ja valmentavan johtamisen ydintaitoihin. Jo lähtökohta on voimaannuttava”, Kaiku-kehittäjä Erja Mäenpää iloitsee.

Toim

itta

ja S

ari O

kko

Kuv

at S

oile

Kal

lio


ideoita esimiestyön tukemiseksi. Työ on syksyn kynnyksellä vielä vauhdissa. Syksyn aikana Arkistolaitoksessa tar-kastellaan myös ylimmän johdon kes-ken tulevia kehittämiskohteita.

”Nyt jutellaan enemmän”Kyselyssä arvioitiin valmentavan joh-tamisen ydintaitoja, kuten tavoitteiden asettamista, päätöksentekoa, johdon-mukaisuutta, puuttumista, asiantunti-juutta, tasapuolisuutta, myönteisyyttä, kuuntelemista, yhteistyökykyä, luovuut-ta, välittämistä, innostamista, luotetta-vuutta, onnistumisten ja vahvuuksien näkemistä sekä yksilöllistä johtamista.

”Kyselyä pidettiin hyvänä, mutta myös kehitettävää jäi. Kysely koettiin hieman vaikeaksi ja laajaksi. Vastaamiseen ar-vioitiin menevän aikaa parikymmentä minuuttia, mutta todellisuudessa aikaa meni pikemminkin pari tuntia. Lisäksi kaivattiin lisää ohjeistusta.”

Yksi keskeisistä tuloksista oli Mäen-pään mukaan se, että kysely haas-toi todella pohtimaan niin omaa kuin esimiehen roolia. Myös konkreettisia kehitysideoita oli mietittävä tosissaan.

”Tulosten purkaminen ryhmissä on an-tanut kaikille osapuolille ajateltavaa. Millainen on hyvä esimies tai alainen? Miten voin tukea esimiestä työssään – ja toisinpäin?”

”Ilokseni olen huomannut, että avoi-muus, vuorovaikutus ja kommunikaatio ovat lisääntyneet. On mukava kuulla, että asioista jutellaan nyt enemmän.”

Tekemistä riittää edelleenMäenpää pitää hyvänä sitä, että ky-selyssä alaisille annettiin oikeus ja velvollisuus katsoa asioita esimiesten näkökulmasta. ”Kyse on perimmiltään itsensä johtamisesta, työn ja taitojen kehittämisestä, palautteen antamisesta ja vastaanottamisesta sekä dialogista.”

”Kyselyn tekeminen edellyttää, että asi-at ovat sen verran hyvällä tolalla, että osataan nähdä vahvuuksia ja voidaan antaa rakentavaa palautetta. Myös esimiesten itsetunnon tulee olla sen verran hyvällä mallilla, että he osaavat nähdä palautteen myönteisenä asiana.”

Arkistolaitoksen esimiesten vahvuuksia ovat erityisesti asiantuntijuus alallaan

ja luotettavuus. Toiveena on lisätä kan-nustamista ja onnistumisten näkemistä sekä kuuntelemisen ja myötäelämisen taitoa muutosten virrassa. Kyselylle toi-votaan jatkoa, sillä tekemistä riittää.

Tulossa olevan arkistolain muutoksen myötä moni asia muuttuu jälleen ja uusi organisaatio tekee tuloaan. Myös arkistopalvelujen sähköistyminen lisää haasteita.

”Jatkossakin saamme pohtia, miten pie-nemmillä resursseilla saadaan enem-män aikaan. Tässä tarvitsemme sekä toisiamme että kykyä nähdä hyviä asioita. Olemme nyt rohkeampia miet-timään yhdessä, miten vene saadaan kulkemaan oikeaan suuntaan.”

Uusi 361-esimiesarviointi on Valtiokont-torin, Moodment Oy:n ja Palmenian yhteistyöhanke. Kysely perustuu posi-tiiviseen psykologiaan, jossa koroste-taan vahvuuksia. Ajattelun mukaan ihmiset ovat sitoutuneempia, energi-sempiä, tuottavampia, joustavampia ja kestävämpiä, kun he saavat käyttää työssään vahvuuksiaan.

Erja Mäenpää on tyytyväinen päätöksestä lähteä pilottina uuteen esimiesarviointiin. ”Kyse on isosta hankkeesta. Sekä Arkistolaitoksen johdon että Valtiokonttorin tuki on ollut erittäin tärkeää”, hän kiittää.


Positiivisen psykologian kongressi Moskovassa kesäkuussa 2012 tarjosi paljon mielenkiintoista asiaa motiva-tion ja merkityksellisyyden tutkimuk-sesta. Kongressin avasi yksi tieteenalan pioneereista, Mihaly Czikszentmihalyi. Tutkijakonkari palasi puheessaan tutki-januransa alkuvuosikymmeniin, jolloin häntä kiinnosti se, miksi ihmiset tekevät intohimoisesti jotakin, josta eivät saa rahaa. Alkoi hahmottua ilmiö, jolle Czik-szentmihalyi antoi nimen flow, virta. Flow´ssa ihmiset tekevät jotakin ilman ulkoista palkkiota, ennem-minkin siksi, että tekeminen itses-sään on palkitse-vaa. Flow´ssa aika ja itse unohtuu ja henkilö kokee olevansa yhtä tekemisen kanssa. Flow-ilmiön tutkimus on vuosi-kymmenten aikana laajentunut huimasti. Czikszentmihalyi on löytänyt flow´lle suotuisat olosuhteet: jotta tämä merki-tyksellisyyttä elämään tuova tila voisi syntyä työssä tai muussa tekemisessä, taitotason ja haasteiden täytyy olla ta-sapainossa. Uusin tutkimuslöytö tähän liittyen jopa hieman muuttaa Cziks-zentmihalyin aiempaa teoriaa - uuden tutkimuksen valossa vaikuttaisi siltä, että flown kokemus on todennäköinen, kun haastetta on jopa hieman enemmän kuin aiemmin on uskottu. Tutkimuksessa tämä näkyi siten, että flow:n kokemus syntyi shakin pelaajille, kun he pelasivat itseään taitavampia pelaajia vastaan.

Työelämässä tämä saattaisi tarkoit-taa sitä, että etenkin kun työntekijä on vahvuusalueellaan ja hänen taitonsa ovat hyvät, haastetta täytyisi pystyä tarjoamaan tarpeeksi.

Kontrolli murskaa innonToinen hyvin arvostettu tutkijakon-

kari Richard Ryan palasi puheenvuo-rossaan sisäisen motivaation tutkimuk-seen. Sisäistä motivaatiota ja inhimillisiä perustarpeita on tutkittu jo yli kolmen vuosikymmenen ajan ja tulokset ovat olleet samansuuntaisia kautta linjan. Voidaankin sanoa, että psykologiset perustarpeet ja sisäisen motivaation ko-kemus ja sitä tukevat olosuhteet ovat

universaaleja, ne toimivat samankaltai-sesti kaikissa kulttuureissa ja myös eri ikäryhmien välillä, niin koulussa kuin työpaikoillakin.

Sisäinen motivaatio on sukua flow-käsitteelle monella tavalla. Sisäisellä motivaatiolla tarkoitetaan sitä, että ihminen omaehtoisesti valitsee ja tah-too tehdä jotakin ja tekeminen itses-sään on palkitsevaa. Ulkoinen motivaa-tio taas tarkoittaa sitä, että teemme jotakin palkkion toivossa tai rangais-tuksen pelossa. Sisäistynyt motivaatio taas tarkoittaa, että olemme vähitellen valinneet tehdä jotakin, vaikka se ei ole alkujaan nautinnollista, mutta tie-dämme, että se on meille hyväksi. Vähitellen moti-vaatio on voinut muuttua yhä sisäistyneemmäksi ja tullut hyvin lähelle sisäistä motivaatiota.

Sisäistä motivaatiota on tutkittu pal-jon myös työpaikoilla, hyvinkin erilaisis-sa työympäristöissä kouluista pörssi-saleihin. Yhteinen tulos kaikissa näissä tutkimuksissa on ollut, että ”control is crushing to human spirit” eli kontrolloi-minen ja pakottaminen murskaa työnte-kijöiden innon ja motivaation. Ulkoinen pakko työelämässä tarkoittaa esimer-kiksi painostamista, vaatimista, kontrol-loimista, rangaistusten antamista ja niil-lä uhkaamista. Jopa palkkiot, jos niiden taustalla on tarve kontrolloida ihmistä, vähentävät sisäistä motivaatiota.

Ryan painottaa, että säännöistä ja reunaehdoista tai aikatauluista ei tarvit-se eikä pidäkään luopua, mutta ihmisten tulisi voida toimia niiden sisällä tuntien, että he voivat itse valita ja vaikuttaa ja ovat itsenäisiä tekijöitä. Lukuisat tutki-mukset kertovat, että työntekijän auto-nomian tukeminen on yhteydessä työ-hyvinvointiin ja hyvään työsuoritukseen. Autonomian tukeminen tarkoittaa sitä, että ihmisillä on mahdollisuus vaikuttaa työnsä suorittamiseen, missä, milloin ja miten sitä tehdään sekä parhaimmillaan vaikuttaa myös sen sisältöön. On myös tärkeää, että esimies tukee, kannustaa ja kuulee työntekijöitä.

Tutkimustieto kertoo, että esimies-ten ja johtajien kannattaisi luopua ke-peistä ja porkkanoista motivaattoreina ja keskittyä tukemaan työn merkityksel-lisyyden kokemusta. Sen avulla myös eri ikäiset ja erilaiset ihmiset pystyvät

positiivisen psykologian kongressi 2012 TYöN ILON JA MOTIVAATION LäHTeILLä

Toim

itta

ja T

aina

Laa

ne

KontrollIn SIjAAn johdon tUlISI KeSKIttyä

tUKeMAAn työn MerKItyKSellISyyden

KoKeMUStA

tIetoInen hyväKSyvä läSnäolo pIenentää

orgAnISAAtIotASollA SAIrAUSpoISSAolojA


tekemään sitoutuneesti töitä yhdessä. Myöskään uudet innovaatiot ja ideat eivät synny, jos työnteko tai työkult-tuuri ovat liian säännösteltyjä. Tärkeää on myös tukea työntekijöiden mah-dollisuuksia kehittää omaa työtänsä ja työtapoja.

Sisäinen motivaatio ja psykologiset perustarpeet käyvät käsi kädessä myös onnellisuuden ja elämäntyytyväisyyden kanssa. Ryan muistuttaa, että tutkimuk-set kertovat ihmisten usein saavuttavan tavoitteensa elämässään. Leikillises-ti hän varoittaakin ”ole tarkkana siinä, millaisia tavoitteita itsellesi asetat”. Tutkimukset kertovat, että ulkoiset tavoitteet eivät tee meitä onnellisiksi ja hyvinvoiviksi - sen sijaan uskollisuus omalle sisäiselle motivaatiolleen - omil-le kiinnostuksenkohteilleen, arvoille, tekemisen ja elämisen tavalle tuo mu-kanaan onnellisuutta.

Läsnäoloa avuksi pakkoihinJokaiseen työhön sisältyy tehtäviä,

joita ei ole niin mukava tehdä. Jopa pro-fessori Czikszentmihalyi kertoi yleisöl-le, että nykyään hänellä on työssään flow´ta vähemmän, kun tutkimustyö on vaihtunut yhä enemmän puhumiseen, edustamiseen ja muuhun kuuluisuuden mukanaan tuomaan työhön. Mikä sitten avuksi? Professori puhuu läsnäolosta, keskittymisestä tekemiseen, vaikka hän väittää, ettei tunne syvällisesti mindful-ness-ilmiötä ja sen tutkimusta.

Hyväksyvä keskittyminen tekemi-seen, oli se sitten siivoamista tai tau-lukkojen tekemistä, auttaa löytämään arkista iloa hankalistakin töistä. Harmin tai väsymyksen voi hyväksyvästi huo-mata, hengittää rauhassa ja pyrkiä tuo-maan huomio tekemiseen, levollisesti.

Mindfulness eli tietoinen hyväk-syvä läsnäolo voi auttaa työniloa ja merkityksellisyyttä monella muullakin tavalla. Kongressi tarjosi jonkin verran otteita myös mindfulness-tutkimuksis-ta työelämään liittyen: Australialainen

tutkijaryhmä (Brkic, Caputi, Spence) on tehnyt meta-analyysiä työym-päristössä suoritetuista mindful-ness-tutkimuksista. Analyysi listasi tutkimuksia, joissa kaikissa oli sama tulos - mindfulness auttaa yksi-löä työssään voimaan paremmin ja hallitsemaan stressiä. Sen sijaan organisaation tasolla mindfulnessin vaikutuksia ja hyötyjä on tutkittu vasta vähän. Yksi selkeä tulos tästä kuitenkin on sairauspoissaolojen vä-heneminen.

Richard Ryan ja kollegansa ovat kirjoittaneet myös paljon siitä, että sisäinen motivaatio voi olla meiltä hukassa, koska maailma esittää ympä-rillämme niin paljon vaatimuksia ja ku-via siitä, millaisia meidän ”pitäisi olla”. Media, vanhemmat, työnantajat ja kult-tuuri luovat ulkokohtaisia ihannekuvia nuorille. Tietoinen pysähtyminen ja itsensä kuuleminen mindfulnessia hyö-dyntäen voi tällöin olla avuksi.

kOHti AitOA MOtivAAtiOtA

1. PysähdyMindfulness tuo mieleen samanlaista selkeyttä ja kirkkautta kuin voi tuntea hyvin nukutun yön jälkeen. Voit vetäy-tyä rauhalliseen ympäristöön ja istua hetken ajan tarkkaillen hengitystäsi. Voit ajatella, että käännät sisäiset ää-nesi hetkeksi hiljaiselle ja vain keskityt tuntemaan hengitystäsi n. 10 minuu-tin ajan. Huomaa sitten olosi. Huomaa ilman analysoivaa miettimistä, millaista tekemistä kehosi ja mielesi kaipaa. Mikä tekisi sinulle nyt hyvää?

2. Kartoita sisäistä motivaatiotasiVoit myös käyttää hetken miettimällä:Mitä asioita teet mielelläsi?Mitä tekisit, jos sinulla olisi paljon rahaa, ja voisit valita vapaasti?Milloin olet kokenut työssäsi, että

aika ja itse unohtuvat ja olet täysin keskittynyt tekemiseen?

3. Tuo lisää sisäistä motivaatiota nykyiseen työhösiPohdi itseksesi ja keskustele työssäsi:1. Mistä asioista voit työssäsi päättää itse? Voisiko niiden määrää lisätä?2. Tietääkö esimiehesi, mistä asioista todella motivoidut - mikä olisi sopiva tilanne kertoa hänelle niistä ja miettiä, miten voisit tehdä niitä työssäsi lisää?3. Keskustele myös kollegojesi kanssa siitä, mikä sinulle ja heille on innosta-vaa ja palkitseva tekemistä - ryhmässä tehtäviä voi usein sovitella näiden asioi-den mukaan, kun pysähdytään hetkeksi yhdessä miettimään.4. Miten voisit olla enemmän uskolli-nen sisäiselle motivaatiollesi? Mitä käy-tännön muutoksia se vaatisi?5. Käytä joka päivä hetki sellaiseen te-kemiseen, joka on itsessään palkitse-vaa. Jos sitä ei löydy työssäsi, anna sille aikaa vapaa-ajallasi.

Taina Laane työskentelee Senior Coachina ja tuotekehityksen johtajana Moodment Oy:ssä, joka on erikoistunut positiivisen psykologian työelämäsovelluksiin ja valmennuksiin.


Toim

itta

ja P

irjo

Kui

sma

”Työstä on mahdollista rakentaa yksi-lön voimavaroja uudistavaa työtehtävi-en sisältöä muokkaamalla”, uskoo tek-niikan tohtori Mari kira, joka vastikään sai päätökseen viisivuotisen kestävän työhyvinvoinnin tutkimushankkeen.Aalto-yliopistossa yhdessä mm. Elina Sanin kanssa tehtyä tutkimusta rahoitti Suomen Akatemia. Kira ja San tutkivat sekä yksityisen että julkisen sektorin or-ganisaatioita.

”Työyhteisöissä kannattaisi havaita, että työtä tulisi ke-hittää yksilöiden nä-kökulmasta, sillä se mikä sopii yhdelle, ei sovi toiselle. Työn ja minuuden sopu-sointu on tärkeää, sillä ristiriita työn ja sen tekijän välillä on yksi burnoutin lähteistä.”

Kira korostaa, että työntekijällä on vastuu miettiä, mitä mahdollisuuksia muutos tarjoaa hänen omaan työhönsä ja miten se vaikuttaa työidentiteettiin. ”Esimiesten vastuulla on keskustella jokaisen työntekijän kanssa työn tar-koituksesta, sillä tavoitteiden selkeys vahvistaa hallinnan tunnetta.”

Rakenteita tarvitaanMari Kira on pohtinut reilun kym-

menen vuoden ajan keinoja, kuinka työ

voisi vahvistaa niin yksilön kuin organisaationkin voimavaroja. Työn ja identiteetin välillä on hänen mielestään vahva yhteys.

”Organisaati-oissa pitäisi olla tietoinen tavoite kehittää yksilöiden voimavaroja samaan tapaan, kuin toi-minnalle ja taloudelle asetetaan määri-tellyt tavoitteet, joita kohden ponnis-tellaan”, Kira sanoo.

Hän suhtautuu itseohjautuvuuteen varoen, vaikka jokaiselle työntekijälle

tulisikin suoda mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä.

”Ajassamme esiintyy runsaasti epä-varmuustekijöitä, joiden hallitsemiseksi tarvitaan myös selkeitä rakenteita ja johtamista. Työelämän iso ongelma on se, että ihmisille annetaan liian laajoja vastuualueita. Työstä muodostuu hel-posti vaikeasti hahmotettava möykky.”

Muutos haastaa työminänMerkille pantavaa on, että myös ne-

gatiivisena koetut muutostilanteet tar-joavat yksilöille arvokkaan tilaisuuden

kehittää työidentiteettiä ja löytää uusia voimavaroja.

Kiran tutkimuksessa sekä julkisen että yksityisen sektorin organisaatiot kävivät parhaillaan läpi isoja muutoksia. Niissä keskeiseksi teemaksi nousi työn-tekijän työidentiteetti ja sen merkitys työhyvinvoinnille ja terveydelle.

”Uudet toimintatavat haastavat mi-näkuvaa. Kuka olen työntekijänä? Epä-suhta oman ja työminän välillä koetaan aina ristiriitaiseksi. Mikäli organisaatio kulkee toiseen suuntaa, omien voima-varojen käyttö vaikeutuu.”

Kun ihminen ajautuu tällaisessa tilanteessa selkä seinää vasten, hänen olisi tärkeää myös itse avautua havait-semaan uusia mahdollisuuksia, kasvun ja kehityksen paikkoja.

Mari Kira pitää tärkeänä, että työs-sä löytyy myös rauhallisia ajanjakso-ja, jolloin omia mielenkiinnon kohteita pääsee toteuttamaan. Innostuminen ja energisoituminen kasvattavat kestoky-kyä kohdata vaikeita aikoja.

Tutkimusaineistossa nousi ratkaise-vana asiana esille ihmisten kyky löytää ristiriitatilanteissa positiivisia merkityk-siä. Niitä etsittiin jopa tiedostamatta.

”Vaikealle tilanteelle löydetty myönteinen näkökulma antoi syyn pon-nistella asian kanssa. Tätä kautta uuden oppiminen ja uudelleen energisoitumi-nen tulivat mahdolliseksi”, Kira kertoo.

OMALTA TUNTUVA TYö eNeRgISOIKokemus työn ja minuuden sopu-soinnusta on voimavaroja luova psykologinen tila, joka sisältää iloa, energiaa ja positiivisia tunteita. Tämä kokemus vaikuttaa myöntei-sesti toimintakykyyn, oppimiseen ja kehittymiseen.

vAIKeAlle tIlAnteelle löydetty MyönteInen

näKöKUlMA AntoI Syyn ponnIStellA ASIAn

KAnSSA


”Positiivinen merkitys saattoi löytyä vaikkapa siitä, että haastavan tilanteen kohtaamisen koettiin tarjoavan mahdol-lisuuksia yllättäviin avauksiin urakehi-tyksessä sekä oman itsen tuntemisessa ja arvostuksessa.”

Kira uskookin, että ristiriidat johta-vat parhaimmillaan kohti ammatillista vahvistumista. ”Meidän jokaisen olisi syytä aika ajoin pohtia, voisiko nykyis-ten työtapojen kyseenalaistamisessa sittenkin olla jotain itua.”

Johtajat, keskustelkaa!Esimiehien ja johtajien asenteilla on

iso vaikutus vaikeissa tilanteissa, joissa ihmiset pyrkivät löytämään positiivisia merkityksiä. Jotta asioille löytyisi jon-kinlainen järki, niistä pitää voida keskus-tella esimiehen kanssa.

”Itsereflektointi ja mahdollisuus päivittäiseen keskusteluun ovat mo-lemmat yhtä tärkeitä. Myös työnteki-

jöillä on vastuu työnsä kehittämisestä, vaikka tuntuisikin helpommalta nostaa kädet pystyyn”, Mari Kira muistuttaa. ”Kannattaa avata silmänsä asioille, joita organisaatiossa tapahtuu ja pohtia omia

kehityshaasteita tästä näkökulmasta.”Kira pitää selkeiden suuntaviivojen

osoittamista tärkeänä osana johta-misprosessia. ”Kun toimitaan oikein ja kuljetaan oikeaan suuntaan, siitäkin tulisi saada vahvistava tieto. Esimiehen positiivinen palaute vapauttaa suunnat-tomasti työntekijöiden energiaa”, Kira toteaa.

Kukoistuksen kierreMari Kira käyttää mie-

lellään termejä kukoistus ja positiivisten tunteiden kierre. Hän tarkoittaa näillä tilaa, jossa ihminen kokee työs-sään yhtä aikaa oppimista ja energisyyttä. Kysymys on se-kä kognitiivisesta että emo-tionaalisesta hyvinvoinnista.

Vastakohtana tälle on kuluttava työ, eräänlainen sielun eroosio, jossa työ ei

anna tilaa yksilöllisyydelle. Sii-hen vaikuttavat myös epäreilu palaute ja palkitseminen tai sosiaalisen tuen puute. Tulok-sena on tehottomuutta, kyyni-syyttä sekä ihmisen tuntemaa fyysistä ja emotionaalista voi-mattomuutta.

”Energisyys lisääntyy, kun ihminen on kiinnostunut siitä mitä tekee. Oppimisessa on kyse työn ja identiteetin vä-lisestä yhteydestä, jossa voi-mavarat on mahdollista ottaa täysimääräisesti käyttöön.”

Työpaikalla vallitseva luot-tamuksen ja arvostuksen ilmapiiri tukee yksilöiden voimavarojen valjastamista työprosessiin. Kun työntekijöihin suh-taudutaan arvostaen, myös uusien asi-oiden kehittämiselle vapautuu tilaa.

”Psykologinen turvallisuus tarkoit-taa sitä, että ihminen hyväksytään työ-paikalla omana persoonanaan. Kun asiat ovat monimutkaisia, niistä pitää voida jutella avoimesti ja ilmaista eriäviä mie-lipiteitä ilman, että asiat henkilöityvät.”

Ympäristön muuttuessa työn on elettävä mukana. Esimiehiä Mari Kira kehottaa elämään muutosta yhdessä henkilöstön kanssa.

”Ja silloinkin, kun muutosta ei ole näköpiirissä, työtä kannattaa tarkastel-la ja pohtia kenen on luontevaa tehdä mitäkin ja onko tämä järkevä kokonai-suus. Jotta työn tavoitteisiin voisi si-toutua, niiden täytyy tuntua jokaisesta henkilökohtaisesti omalta.”

Hän muistuttaa, että ihmisellä on sekä henkilökohtaisia että ammatilli-sia voimavaroja, jotka tukevat hänen toimintakykyisyyttään. Nämä voidaan työtä muokkaamalla valjastaa eräänlai-seksi uudistumisen moottoriksi.

orgAnISAAtIoISSA tArvItAAn tIetoISIA

tAvoIteIttA KehIttää yKSIlöIden

voIMAvArojA SAMAAn tApAAn

KUIn toIMIntAA jA tAloUttA

eSIMIehen poSItIIvInen

pAlAUte vApAUttAA SUUnnAttoMAStI työnteKIjöIden

energIAA


32 UUSI-KAIKU 3 | 2012

AINeeTON PääOMA NäKYVäKSIOrganisaation suorituskyky perustuu merkittävältä osalta aineettomiin asioihin, kuten yksittäisten ihmisten ja ryhmien psykologisiin tekijöihin: itseluottamukseen, toiveikkuuteen, optimistisuuteen ja sitkeyteen.

Toim

itta

ja P

irjo

Kui

sma


Aineetonta pääomaa ja sen johtamiseen liittyviä tekijöi-tä tutkiva tietojohtamisen professori antti lönnqvist Tampereen teknillisestä yliopistosta sanoo, että erilai-silla psykologisilla tekijöillä on valtava merkitys yksilön suorituskyvyn kannalta.”Erityisesti asiantuntijatyössä, joka on pitkälti ajattelu-työtä, korostuu se, onko työntekijä innostunut tekemi-sestään, vai työskenteleekö hän puolivaloilla”, Lönn-qvist kuvaa.

Asiantuntijat painivat haasteellisten suunnittelu- ja ongelmanratkaisutehtävien parissa, joissa pyritään luo-maan uusia asioita. Innovaatioita ei Lönnqvistin mu-kaan synny, mikäli työntekijältä puuttuu aito draivi.”Asiantuntija saa päivänsä hienosti kulumaan kontto-rilla kynää pyöritellen, erilaisia hallinnollisia rutiineja tehden, vaikkapa sähköposteja lähetellen. Hän saattaa tämän perusteella vaikuttaa tehokkaalta, sitä kuiten-kaan olematta. Tulokset jäävät heikoiksi.”

Lönnqvist pitääkin oleellisena kysymyksenä, että työn-tekijä tuntee tekemisensä tärkeäksi ja mielekkääksi. Kun ihminen innostuu tehtävästään ja jaksaa taistella hankalien ongelmien kanssa pitkäjänteisesti, tulosta syntyy.

”Mutta korkeastakaan ammatillisesta osaamisesta ja tietämyksestä ei ole suurta hyötyä, mikäli tekijällä ei riitä paukkuja pitkäjänteiseen tekemiseen. Tämä kos-kee myös uuden tiedon omaksumista, jossa tiedonnälkä ja innostus ovat avaintekijöitä.”

Mikä psykologinen pääoma?Aineeton pääoma luokitellaan Antti Lönnqvistin mu-kaan tyypillisesti kolmeen ryhmään: suhdepääomaan, rakennepääomaan sekä henkilöstön osaamista ja moti-vaatiota kuvaavaan inhimilliseen pääomaan, jonka yh-tenä osatekijänä on psykologinen pääoma.

Tällä ei-fyysisiä resursseja kuvaavalla aineettomalla pääomalla rakennetaan organisaatioiden tuloksellisuut-ta, asiakastyytyväisyyttä ja kannattavuutta. Kyseessä on ajattelukehikko, jolla selvittää eri asioiden välisiä yhteyksiä.

”Voisi ajatella, että psykologinen pääoma muodostaa tietynlaisen kulmakertoimen, joka vaikuttaa muuhun inhimilliseen pääomaan”, Lönnqvist sanoo.

Työhyvinvoinnin professori Marja-liisa Manka Tam-pereen yliopiston Johtamiskorkeakoulusta tarkentaa, että yksilöihin liittyvän psykologiseen pääoman ele-menttejä ovat itseluottamus, toiveikkuus, optimismi ja sitkeys.

Inhimillisen pääoman merkitys korostuu Mankan mu-kaan entisestään. Ihmisten henkisen hyvinvoinnin kul-makivenä on hallinnan tunne työssä ja elämässä ylipää-tään. ”On tärkeää voida tuntea olevansa oman elämän-sä ratissa, eikä antaa muiden viedä.”Samat asiat heijastuvat koko työyhteisön tasolla, jossa

hAllInnAn KoKeMUStA hAnKItAAn rISKejä

ottAMAllA


psykologiseen pääomaan liittyvä itseluottamus ilmenee jäsenten uskona siihen, että ryhmän strategioita kos-kevaan keskusteluun on mahdollista vaikuttaa. Kyse on toimivasta keskinäisestä vuorovaikutuksesta.

Manka korostaa, että yhteinen innostus kasvaa myön-teisestä ilmapiiristä ja realistisesta optimismista tule-vaisuutta kohtaan. Opituista avuttomuuden asen-teista tulisi voida päästää irti.

”Toivo ja toiveikkuus, sekä lupa unelmointiin, ilmenevät yhteisenä uskona siihen, että tavoit-teet on mahdollista saavuttaa ja niihin etsitään ratkaisuja porukalla. Kuormittaviin tilanteisiin suhtaudutaan puolestaan tyynesti, niistä stres-saantumatta.”

Psykologiseen pääomaan kuuluva sitkeys tarkoit-taa kykyä palautua, ei välttämättä ennalleen, vaan sopeutua joustavasti uuteen tilanteeseen.

esimies peilinä ja toivon kannattajanaPsykologista pääomaa kehittämällä työntekijöiden on todettu voivan paremmin, mm. onnellisuus ja tervey-dentila paranevat. Lähikäsitteitä ovat elämänhallinta, koherenssin tunne ja ydinminää koskevat uskomukset. Yksilöiden ja ryhmän psykologista pääomaa voidaan kasvattaa ennen kaikkea hyvällä esimiestyöllä.

”Itseluottamuksen kehittämiseksi tarvitaan sekä peiliin katsomista että palautetta työtovereilta ja esimiehiltä. Palautetta kannattaa myös itse pyytää”, Manka muis-tuttaa.

Hän pitää tärkeänä hallinnan kokemusten hankkimista pieniä riskejä ottamalla. Tilanteita voi koettaa mallin-

taa ja ottaa oppia toisilta. Vastaavasti ryhmän itseluot-tamusta voi ryhtyä kehittämään valitsemalla tarkaste-lun pohjaksi yksi työhön liittyvä tavoite.”Ryhmässä voidaan miettiä askel kerrallaan, miten asiassa edetään vaihe vaiheelta. Kehitysideoiden ja ajatusten jakaminen auttaa ryhmän jäseniä oppimaan mukanaolijoilta.”

Samaan tapaan voidaan harjoitella toiveikkuutta työpo-rukan kesken asettamalla merkityksellinen ja riittävän haasteellinen mitattavissa oleva tavoite, jolla on selkeä alku ja loppu. Tarvittavien resurssien miettiminen ja vaihtoehtoisten reittien pohtiminen kasvattaa sekä mo-tivaatiota että hallinnan tunnetta.

”Työpaikalla yleisten positiivisten odotusten kehitty-minen vahvistuu, kun esteitä opitaan ennakoimaan ja etsimään keinoja niiden ratkaisemiseksi. Ryhmältä ja esimieltä saatu palaute lisää paitsi yksilön myös ryh-män optimismia.”

Sitkeyden vahvistamiseksi Marja-Liisa Manka kehottaa rakentamaan työpaikalla luottamuksen ilmapiiriä, avoi-muutta ja läpinäkyvyyttä, joiden on huomattu lisäävän ”kimmoisuutta”. Merkitystä on myös voimavaroihin suuntautuvan strategian omaksumisella, sekä osaami-sen, sosiaalisen pääoman ja asenteiden kehittämisellä.

”Esteisiin tulee varautua, mutta riskien ottaminen pitäisi kuitenkin sallia, jotta yksittäisistä virheistä ei muodostuisi esteitä uusien asioiden kokeilemiselle. Vastoinkäymisiä tulisi reflektoida sekä yksin että ryh-mässä.”

Manka sanoo, että esimiehellä on keskeinen rooli kollektiivisen psykologisen pääoman edistämisessä.

tIedonnälKä jA InnoStUS ovAt AvAInteKIjöItä

UUden tIedon MUodoStAMISeSSA

jA oppIMISeSSA

ryhMän ItSelUottAMUS IlMenee USKonA SIIhen,

että StrAtegIoItA KoSKevAAn KeSKUStelUUn

on MAhdollIStA vAIKUttAA


”Vuorovaikutteinen johtaminen, missä panostetaan optimistisuuden ja innostuksen lisäämiseen, kasvattaa luottamuksen ohella koko ryhmän suorituskykyä.”

Vaikuttavuus tarkasteluunMyös psykologisen pääoman vaikutusta tulisi arvioida, sillä esimerkiksi asenteilla on iso merkitys muutosti-lanteissa. Marja-Liisa Manka kertoo, että arvioimiseen on kehitetty tapoja, joita kokeillaan parhaillaan parissa tutkimushankkeessa.

”Meillä on ollut käytössä näitä neljää ulottuvuutta mittaava kysymyssarja, jonka toimivuutta arvioimme. Esimerkiksi realistista optimismia voi arvioida tiettyjen kysymysten avulla. Samalla tavalla voidaan tarkastella myös työtilanteita porukalla.”

Kysymykset liittyvät joko myönteisiin tilanteisiin tai onnistumisiin, joissa vastaajaa pyydetään pohtimaan niihin liittyviä ajatuksia ja tuntemuksia. Esimerkiksi, mitkä syyt ja olot aiheuttivat tilanteen? Entä kenestä tai mistä onnistuminen johtui ja voisiko sama asia ta-pahtua uudelleen? Mitä voitaisiin tehdä toisella tavalla, jotta tilanne tulisi vieläkin paremmaksi?

Manka sanoo, että samantyyppisillä kysymyksillä voi-daan tarkastella myös epäonnistumisia ja niihin johta-neita syitä.

”Aiemmissa tutkimuksissa psykologisen pääoman on todettu olevan yhteydessä sekä parempaan suoriutumi-seen työssä että työtyytyväisyyteen ja sitoutumiseen. Se vaikutti siihenkin, miten työyhteisön tukea pystyt-tiin hyödyntämään työssä. Lisäksi pienellä harjoittelul-la sitä saatiin kasvatettua, eli se on opittavissa.”

Mittareista päätöksenteon apuvälineitäTyöterveyslaitos on ryhtynyt mittaamaan osaamis-pääoman kehittämiseen käytettyä aikaa. Uusi tapa on pakottanut ajattelemaan käytetyn työajan luonnetta. Vaikka ajankäytön rekisteröinti ei aluksi kaikkia miel-lyttänytkään, käytännössä kirjaaminen on sujunut yllättävän vaivattomasti.

Tiedolla vaikuttamisen toiminta-alueen johtaja, profes-sori Guy ahonen kertoo, että viime vuonna aika mer-kittiin työajanseurannassa yhtenä luokkana. Tämän vuoden alusta kehittäminen on eritelty henkilöpää-oman, rakennepääoman ja suhdepääoman osalta omiin luokkiinsa.

”Periaatteessa maksettu työaika jakaantuu näiden ja varsinaisen tuotannollisen työajan kesken. Tähän lisä-tään lomat ja muu maksullinen poissaolo.”

Ahonen listaa, että henkilöpääoman kehittämiseen kuuluu kaikki se toiminta, jolla yksilö kehittää omaa ammatillista osaamistaan. ”Myös yksilökohtainen työhyvinvointia kehittävä toiminta kuuluu tähän ryhmään.”

Rakennepääoman kehittämiseen puolestaan kuuluu toiminta, joka lisää ja vahvistaa henkilöstön toimintaa toimivana ja tuotannollisena organisaationa. ”Johta-misen ja organisaation kulttuurin kehittäminen sekä työrutiinien ja toimintatapojen kehittäminen kuuluvat tähän luokkaan, samoin laatujärjestelmän ylläpito ja kehittäminen.”

Suhdepääoman osalta mukaan lasketaan kaikki ne toimet, joilla lisätään sidosryhmien luottamusta ja yh-teistyöhalukkuutta. Tähän luokkaan lukeutuvat myös maineen kasvattamista sekä asiakkaiden maksuhaluk-kuutta lisäävät toimet.

”Työhyvinvointia kehittävä toiminta jakaantuu kaikille osaamispääoman alueille”, Guy Ahonen muistuttaa.Ahosen mukaan tämän kaltainen mittaaminen on tiettävästi ensimmäinen laatuaan. ”Aineettomaan pää-omaan käytetyn ajan mittaaminen tekee mahdolliseksi tämän perinteisesti tuottamattomana aikana mielletyn ajan analysoinnin. Tuloksia voidaan hyödyntää organi-saation tuottavuuden parantamisessa.”

KAIKU-työhyvInvoIntIpAlvelUIltA löytyy MAllI MyöS onnIStUMISten yhteISeen AnAlySoIntIIn.


Koulutuskeskus Onnelan pöydässä istuvat Kaiku-kehittäjät eeva roos-Kumpulainen Verohallinnosta, päivi Kaikkonen Lapin aluehallin-tovirastosta, sari Grönqvist Etelä-Suomen aluehallintovirastosta sekä Henry lipponen Hämeen rykmen-tistä.

Roos-Kumpulaisella on koke-musta Kaiku-kehittämisestä kym-menen vuoden ajalta, muilla kah-desta kolmeen vuoteen. Pöydän ää-reen mahtuu paitsi näkemystä ja ko-kemusta, myös intoa ja työn paloa. Nelikkoa ei ole vaikea saada puhu-maan Kaiku-kehittäjän roolista, sen muuttumisesta ja mahdollisuuksista sekä kehittämiskohteista.

Mitä Kaiku-kehittäjyys on? ”Kaiku-kehittäjyys on toimin-

nan kehittämisen tuntosarvina olemista”, Roos-Kumpulainen aloittaa.

”Kyse on viestin viemisestä organisaatiossa ylös- ja alaspäin. Kyse on myös työhyvinvointiin liittyvien asioiden olemassa olon jatkuvasta muistuttamisesta”, Lipponen toteaa.

”Viestin viejän rooliin kuuluu tietynlainen tulkkina oleminen ja yhteisen kielen löytäminen, jotta sanoma menisi eri tilanteissa peril-le molempiin suuntiin”, Grönqvist sanoo.

”Kaiku-kehittäjä on työilmapiirin kehittäjä ja hengenluoja, eräänlai-nen moottori”, Kaikkonen lisää. ”Tärkeää on myös työyhteisöstä ulospäin katsominen eli verkostoi-tuminen.”

Kaikki ovat yhtä mieltä siitä, että Kaiku-kehittäjien roolit vaihtelevat organisaation ja sen tilanteen mu-kaan. Yhdellä työyhteisön kehittä-minen kuuluu työnkuvaan, toinen tekee sitä oman toimen ohella.

Miten rooli on muuttunut? Roos-Kumpulaisen kokemuksen

mukaan paljon on muuttunut. ”Kun aloitimme kymmenen vuotta sitten, Kaiku-kehittämistä pidettiin ihan humpuukina. Ensimmäisinä vuosi-na puimme esitykset rahamuotoon osoittaaksemme, kuinka paljon eu-

roja säästyy, kun henkilökunta voi hyvin. Johdolle piti todistaa, että työhyvinvointi on taloudellisesti kannattavaa.”

Ilokseen hän on huomannut, et-tä työhyvinvointiajattelussa on vuo-sien saatossa luovuttu varsin pitkäl-ti esimerkiksi yksittäisten liikunta- ja virkistystapahtumien järjestämi-sestä. ”Tänä päivänä työhyvinvointi on enemmän strateginen tekijä. On oivallettu, että työhyvinvoinnilla on työelämän laatutekijänä strategista merkitystä, kun puhutaan esimer-kiksi työurien pidentämisestä.”

Myös Grönqvistin mukaan johto ymmärtää työhyvinvoinnin ja tuot-tavuuden yhtälön. ”Kyllä työhyvin-vointi nähdään toiminnan tehosta-misen kannalta tärkeänä. Tiedoste-taan, että hyvinvoiva henkilöstö on tuottavampi ja että euromääräinen panos kannattaa.”

”Aika harvassa organisaatiossa Kaiku-kehittäjä silti mielletään stra-

tegiseksi kumppanik-si. Kuinka monessa johtoryhmässä Kai-ku-kehittäjiä on mu-kana?”, Roos-Kumpu-lainen kysyy.

”Sellaista strate-gista valintaa tuskin on tehty missään, että Kaiku-kehittäjä olisi joryssa tai yt:ssä,

vaikka tuleehan Kaiku-kehittäjyys näillä foorumeilla esiin muissa roo-leissa”, Kaikkonen huomauttaa.

Keppijumpasta strategiseen Kumppanuuteen

Kaiku-kehittäjä kasvaisi konsultiksiKun neljä työstään innostunutta Kaiku-kehittäjää kohtaavat, juttua riittää. Yksi keskusteluteema on heti päivänselvä: työ on tärkeää, mutta osaamista voitaisiin hyödyntää nykyistä enemmän.

Ajankohtaista

Toim

itta

ja S

ari O

kko

Kuv

at L

iisa

Vir

olai

nen

työhyvInvoInnIllA on työeläMän lAAtUteKIjänä

StrAtegIStA MerKItyStä


”Meillä Kaiku-kehit-täjä pääsee jonkin verran mukaan toimintasuun-nitelman tekemiseen eli jossain määrin olemme menneet kohti strategista kumppanuutta”, Lippo-nen toteaa.

lähentymistä tapahtuuVuosien varrella työ-

suojelu ja työhyvinvointi ovat lähentyneet toisiaan. Näin Kai-ku-kehittäjien mukaan pitää ollakin.

”Yhteistyö työsuojelun kanssa on vahvistunut. Kun itse valmistuin Kaiku-kehittäjäksi 2008, yhteistyö-tä ei tehty, vaan elettiin ihan omissa maailmoissa”, Kaikkonen sanoo.

Hämeen rykmentissä tilanne on Lipposen mukaan samankaltainen. ”Vielä kolme vuotta sitten tehtävät olivat varsin hajallaan. Tänä päivä-nä pyrimme keskittämään työsuo-jeluun ja työhyvinvointiin liittyviä kokonaisuuksia päällekkäisyyksien

välttämiseksi.” Etelä-Suomen aluehallintoviras-

tossa työsuojelutoimikunta hoitaa myös työhyvinvoinnin kehittämis-tä, ja työsuojelupäällikkö on saanut Kaiku-kehittäjäkoulutuksen. ”Orga-nisaatiouudistus antoi meille mah-dollisuuden järjestää tämänkin asi-an uudella tavalla. Todennäköisesti tilanne olisi vanhassa organisaatios-sa erilainen”, Grönqvist sanoo.

Roos-Kumpulainen pohtii näkö-kulmia: ”Onko työsuojelu yläkäsite, joka kattaa työhyvinvoinnin ja työ-

terveyshuollon vai onko työhyvinvointi yläkäsite. Kokonaisuudet voivat olla rinnakkaisia ja lomittai-siakin. Tavoite on kuiten-kin yhteinen: henkilöstön työkyvyn kunnossapitä-minen niin pitkään kuin mahdollista.”

onko Kaiku-kehittäjille kysyntää?

Kaiku-kehittäjät toisivat mielel-lään rooliaan työhyvinvoinnin osaa-jina työyhteisöjen arjessa nykyistä voimakkaammin esiin. Kaikkonen peräänkuuluttaa rohkeaa otetta. ”Vähän se työpaikoilla tahtoo olla niin, että jos haluat osallistua jo-honkin muuhun kuin substanssi-työhösi, ei sinua kukaan tule hake-maan, ellet itse tarjoudu.”

”Kaiku-kehittäjällä pitäisi olla sellainen rooli, jota janotaan joka paikkaan. Meidän pitäisi näkyä si-ten, että kaikki haluaisivat meidät

orgAnISAAtIoUUdIStUS AntoI MeIlle

MAhdollISUUden järjeStää täMä ASIA

UUdellA tAvAllA

”Jos haluamme pidentää työuria ja parantaa työelämän laatua, Kaiku-kehittäjät ovat työyhteisöjen merkityksellisin toimija.”Eeva Roos-Kumpulainen

”Organisaatiot tarvitsevat ihmisiä, jotka kysyvät ja herättelevät keskustelua.”Sari Grönqvist


erilaisiin työryhmiin ja henkilös-tösuunnittelupalavereihin”, Roos-Kumpulainen sanoo.

”Nyt, kun meillä on kriisi päällä, kysyntää riittää. Meitä Kaiku-kehit-täjiä pyydetään avaamaan tilaisuuk-sia ja mukaan erilaisiin työryhmiin. Myös johto on kiinnostunut, koska haluamme tehdä kaiken mahdol-lisen henkilöstön eteen. Kyse on myös työnantajamielikuvasta huo-lehtimisesta”, Lipponen korostaa.

”Helposti minuakin kutsutaan mukaan työsuojelupäällikkönä mut-ta ei Kaiku-kehittäjänä. Tässä on vielä tekemistä”, Roos-Kumpulainen huomauttaa.

Välttämättä henkilöstökään ei osaa hyödyntää Kaiku-kehittäjien osaamista niin hyvin kuin voisi. ”Ihmiset miettivät, kenen puoleen missäkin tilanteessa kääntyä: Onko se luottamusmies, työsuojeluvaltuu-tettu vai Kaiku-kehittäjä? Ehkä asia jossain määrin myös henkilöityy?”, Kaikkonen pohtii.

Grönqvist arvelee, että Kaiku-kehittäjän rooli tulee esiin erilaisis-sa arjen kohtaamisissa ikään kuin huomaamattomasti. ”Harva ottaa hihasta kiinni. Olen kuitenkin aisti-nut, että jos ihmiset jotakin kerto-vat, he myös odottavat, että viestiin jollakin tavalla tartutaan.”

Mitä muuttaisitte jatkossa?Kaikkonen toivoo, että Kaiku-ke-

hittäjät ja henkilöstön kehittäjät teki-sivät enemmän yhteistyötä. ”Kun työ-paikalla mietitään työilmapiiriä, sen kehittämistä ja työntekijöiden parasta, toivoisin, että silloin mietittäisiin, ket-kä ovat työyhteisön sopivimmat osaa-jat tehtävään.”

Lipponen toivoo saavansa tulevai-suudessa työsuojelupäällikön koulu-tuksen. Hyvä olisi, jos myös työsuoje-lupäälliköt saisivat Kaiku-kehittäjän koulutuksen. ”Tämä avartaisi molem-pien rooleja, jolloin voitaisiin aidosti miettiä rajapintoja ja poistaa päällek-käisyyksiä.”

Roos-Kaikkonen toivoo Kaiku-ke-hittäjän kasvavan johdon konsultiksi, jonka osaamista hyödynnettäisiin aina ja jo suunnitteluvaiheessa, kun kysees-sä on henkilöstön kannalta vähänkin merkityksellisempi muutos. ”Saisi rooli näkyä myös tehtävänkuvassa.”

Grönqvist toivoo organisaation ja työhyvinvoinnin kehittämisen lähentyvän entisestään toisiaan. ”Vaikka pitkälle on päästy siitä van-hasta käsityksestä, että työhyvin-vointi on keppijumppaa ja verhojen vaihtoa, tekemistä riittää edelleen.”

”Ajatelkaa, jos johto pistäisi mei-dät valokeilaan osoittamalla, että tässä on teille se henkilö, johon voitte aina ottaa yhteyttä työhyvin-vointiasioissa?”, Roos-Kumpulainen heittää.

”Kaiku-koulutus on äärettömän hyvä. Toivon, että sen taso pysyy yhtä hyvänä jatkossakin.”Päivi Kaikkonen

”Kukaan ei sano Kaiku-kehittäjällekään, että tee tämä, vaan itse on oltava aktiivinen.”Henry Lipponen


Poliisihallitus toimii hajautettuna useissa toimipisteissä eri puolilla maata. Helsingin kahden toimipis-teen ohella henkilöstöä työskentelee Riihimäellä, Mikkelissä, Oulussa ja Turussa/Raisiossa.

Vielä tämän vuoden loppuun asti työntekijöitä on sijoitettuna myös Hämeenlinnaan, Kouvolaan ja Joen-suuhun. Vuoden 2010 alusta toimi-neen viraston vahvuus on reilut 200 henkilöä, keski-iältään 48 vuotiaita.

”Hajautettu organisaatio tuo aina omat haasteensa sisäiseen yh-teistyöhön. Olemme pyrkineet ratko-maan ja kehittä-mään yhteydenpi-don muotoja suju-vammaksi erilaisin keinoin pikku hil-jaa”, Oulun toimi-pisteessä työskente-levä Sirpa Paakkari kertoo.

Toimiva yhteistyö merkitsee hä-nen mukaansa tiedon panttaamisen sijasta tietojen avointa jakamista. ”Edustan itse sellaista kantaa, että esityksiäni, laatimiani ohjeita ja määräyksiä saa kuka tahansa hyö-dyntää. Näin tieto kehittyy ja jalos-tuu, kun jokaisen ei tarvitse aloittaa asioiden työstämistä alusta”, Polii-sihallituksen työsuojelusta vastaava Paakkari sanoo.

Virtuaalista työskentelyäKokouskäytäntöjä on kehitet-

ty mm. panostamalla ajantasaisiin työvälineisiin. Uusimman viestintä-teknologian mahdollistamat video-neuvottelut ovat Poliisihallituksessa ahkerassa käytössä ja palaverimat-kustaminen on sitä myöten vähen-tynyt.

Jokaiselle työntekijälle on han-kittu omalle päätteelleen pikavies-tintäohjelma ja henkilökohtainen videoneuvotteluohjelma. Kaikki työntekijät saivat myös halutessaan

opastusta ja koulutusta uusien väli-neiden käyttöön. Yksiköihin nimet-tiin vastuuhenkilö, jonka tehtävänä on avustaa mahdollisissa teknisissä ongelmissa.

”Aikaa säästyy rutkasti, kun kaik-kiin Helsingissä järjestettäviin ko-kouksiin ei tarvitse enää lentää Ou-lusta saakka”, Paakkari kertoo. Hän itse sanoo soittavansa enää harvoin tavallisella puhelimella, koska kas-vokkain keskustelu onnistuu nyt

kätevästi videon välityksellä.”Myös tiimi- ja yksikkökokoukset

sujuvat tätä nykyä pitkälti virtuaali-sesti, sillä kaikki 9 toimipaikkaa on varustettu ryhmille soveltuvilla vide-oneuvottelulaitteilla. Toki myös live-kokouksia järjestetään edelleen”.

Poliisiylijohtajan vetämä kuukau-sittainen Poha-cafee on esimerkki toimipisteiden yhteisestä palaveris-ta, jossa videoyhteys mahdollistaa yhteisen keskustelun ja kommen-toinnin. Kokouksessa käsitellään ajankohtaisia aiheita ja jokaiselle

yksikölle tarjotaan vuorollaan tilaisuus kysyä mieltä askarrut-tavista yksityiskohdista.

”Jopa syntymäpäivä- ja eläkkeelle siirtymisjuhlia on kokeiltu virtuaalisesti. Puheet välittyvät hyvin ja tunnelmaan pääsee kiinni, mutta videoneu-vottelu ei sovellu yhteydenpi-tovälineeksi silloin kun keskus-

tellaan vapaamuotoisesti kahvitte-lun lomassa. Kun useampi henkilö on äänessä yhtä aikaa, puhe puurou-tuu ”, Paakkari muistuttaa.

Kuulumisia vaihdetaan kasvo-tusten vuosittaisissa pikkujouluissa, joihin työnantaja kustantaa matkat eri paikkakunnilta. Kerran vuodessa järjestetyiltä Poliisihallituksen ke-hittämispäiviltä saa jäädä pois vain erityisestä syystä, silloinkin esimie-hen luvalla.

Sisäinen yhteistyö sujuvaksiTyöpaikan toimivat yhteistyösuhteet korreloivat suoraan työhyvinvointiin ja sitä myöten organisaation menestykseen. Poliisihallituksen työsuojeluasiantuntija Sirpa Paakkarin mielestä tietoa kannattaa ja pitää jakaa vapaasti, puolin ja toisin.

Case poliisihallitus

Toim

itta

ja P

irjo

Kui

sma

Kuv

a: S

oile

Kal

lio

hAjAUtettU orgAnISAAtIo tUo

AInA oMAt hAASteenSA SISäISeen yhteIStyöhön


Viestintää muutoksestaPoliisihallinto elää jatkuvassa

muutoksessa, sillä Pora III -han-ke kääntää organisaatiot uuteen asentoon vuoteen 2014 mennessä. Hankeryhmä valmistelee parhail-laan sisäasiainministerille ehdotus-ta muutoksen toteuttamisesta. Tä-män jälkeen erilaiset muutosryhmät aloittavat toimintansa ja ryhmien valmistelua koko hallinnon hen-kilöstö pääsee seuraamaan intran avulla.

Intrassa sijaitsevilla muutossivuilla voi myös ottaa kantaa asioihin. Sisäi-sen viestinnän päämääränä onkin synnyttää vuorovai-kutusta sekä tarjota infor-maatiota ja sitä myöten mahdollisuuksia osallistua päätöksentekoon. Muu-toksessa työntekijöiden motivaation ylläpitäminen onkin tärkeä onnistumisen edellytys.

”Seitti, jatkossa Sinetti, on kes-keinen tietokanava, joka sisältää myös valtakunnalliset sivustot. Ma-teriaalia on tarjolla paljon, samoin keskustelufoorumeja, joten mahdol-lisuuksia saada tietoa on valtavasti”, intran työsuojelusivujen sisällöstä vastaava Paakkari kertoo.

”Tietoa on jopa niin paljon, että voidaan puhua tietotulvasta. On-neksi meidän viestintä laatii tärkeis-tä asioista ja tilaisuuksista intraan uutisia, yhteenvetoja ja tiedotteita, jolloin tieto on helpommin löydet-tävissä.”

Yhteen hiileen puhaltamistaPaakkari toimii puheenjohtajana

työsuojelua koskevissa kokouksis-sa, joita hän vetää sujuvasti videon välityksellä aika ajoin myös Oulusta

käsin. Tehokas kokoustekniikka on tullut hänelle itselleen tutuksi osit-tain kantapään kautta. Hän kehot-taakin kokeilemaan rohkeasti, sillä harjoituksen myötä laitteiden kans-sa selviää mainiosti.

”Video on oma välineensä, jon-ka lainalaisuuksia kannattaa ensin

opetella. Esimerkiksi kokouksen ve-täjän pitää muistaa ottaa huomioon toisessa päässä istuvat, ja tarjota myös hiljaisemmille tilaisuus ottaa osaa keskusteluun. Lisäksi video-neuvottelutilaisuuksissa tulee pitää taukoja livekokouksia tiheämmin, koska videokokoukseen osallistu-minen on raskaampaa. Koko päivän kestävän tilaisuuden seuraaminen videon välityksellä onkin todella haastavaa.”

Poliisihallituksessa on yhdistetty työsuojelu-, työhy-vinvointi- ja päihde-toimikunnat yhdeksi kokonaisuudeksi. Ta-paamisia järjestetään vähintään neljästi vuodessa, mutta yh-teydenpito on tiivistä kaiken aikaa.

”Jokaisesta toimi-pisteestä ja yksiköstä on nimetty edustaja, jotta mahdollisim-

man monen näkökulma huomioi-taisiin asioita käsiteltäessä”, Sirpa Paakkari kertoo. ”Periaate on, että kaikki edustavat kaikkia. Tämä on osoittautunut hyväksi käytännöksi.”

Videoneuvottelulaitteet ovat vähen-täneet matkustamista ja helpottaneet yhteistyötä 9 toimipisteessä toimivas-sa Poliisihallituksessa. Myös koulutus-tilaisuuksia on järjestetty virtuaalista viestintäkanavaa hyödyntämällä.Kuvassa neuvottelemassa talous-sihteeri Jan Kumlin (vas.), poliisin valtakunnallinen työsuojeluvaltuutettu Marko Kovanen ja sihteeriharjoittelija Marja Rautajoki yhdessä työsuojelu-asiantuntija Sirpa Paakkarin kanssa Oulusta.

joKAISellA on oMAllA päätteellään pIKAvIeStIntäohjelMA jA henKIlöKohtAInen

vIdeoneUvottelUohjelMA


Sanottua

Vapaampi suhtautuminen työhön voi tuottaa parempaa tulosta

kuin pingottaminen.Tutkija Anu Järvensivu

palaute on tehokkainta, kun kerrot, miten toisen henkilön käyttäytyminen

vaikutti sinuun.Risto Ahonen ja Sirke Lohtaja-Ahonen

kirjassaan ”Palaute kuuluu kaikille”

Johtajuus on tukitoimi, jonka ympärillä ihmiset voivat loistaa.

Ohjelmistotalo Reaktorin toimitusjohtaja Tuomas Routto

Työelämässä pitää koko ajan mainostaa tai tuoda itseään esille.

Kyse on aikamme ilmiöstä, narsismista.Psykoterapeutti Kirsti Pirttijärvi

Konsulttipalvelujen toistuva ja perusteeton käyttö vaarantaa myös hiljaisen tiedon ja asiantuntemuksen.

Kun sekä hankkeet ja niiden arviointi on ostettu ulkoa, oppiva organisaatio ja asiantuntijuus ovat vaarassa.

HS:n vieraskynä, Hanna Kuusela ja Matti Ylönen, Tampereen yliopisto

Yhä enemmän työtä pitää tehdä yhä vähemmällä väellä. Kiireisestä työajasta

puolet menee pomopuheen kuuntele miseen ja turhiin selvityksiin. strategioista, missioista sun

muusta on rakennettu valtava puppugeneraattori.Professori Juha Siltala

Koo

nnut

Erk

ki T

akki

nen


ihmisiä on samalla työkyvyllä sekä työssä että työkyvyttömyyseläkkeellä.

Joitakuita ”liimaa” työelämään työ hyvinvoinnin kokemus.

Ilmarisen ylilääkäri Seppo Kettunen

Johtajien palkkojen tulisi liikkua jopa radikaalisti alaspäin, jos turvallisuus- ja hyvinvointikehitys on ollut huonoa.Åbo Akademin liiketaloustieteen professori

Alf Rehn

Työpaikoilla psykologinen tieto voi auttaa ymmärtämään, miksi hyväpalkkaiset johtajat tekevät huonoja päätöksiä tai

henkilöstö toimii vastuuttomasti ja passiivisesti. Juuri ihmisen irrationalisuuden ja epäloogisuuden ymmärtäminen on johtamisen

viisastenkivi, johon monet päälliköt kompastuvat.Työelämän tutkija, psykologi Pekka Järvinen

Kuulluksi, ymmärretyksi, nähdyksi ja arvostetuksi tuleminen ovat ihmisten perustarpeita. Jos ne eivät täyty työpaikalla, vaikutukset

työhyvinvointiin, terveyteen ja sairastavuuteen voivat olla hyvinkin dramaat tiset. suomalaisessa työelämässä kannattaa panostaa työhyvin vointia

ja sitoutumista vahvistavaan dialogiin. sen parem paa, halvempaa ja vaikutuksiltaan laaja alaisempaa

innovointi strategiaa ei hevin löydy.Dosentti Sirpa Syvänen HS:n mielipidesivuilla


Ihmisen elimistö elää yhä kivikauttaIhmisen keho olisi kiireesti päivityksen tarpeessa. Nykyi-seen elämänmenoon tai työelämän vaatimuksiin se ei sovi lainkaan. Tieteen mukaan nykyinen ihmisversio vanhen-tui jo 10 000 vuotta sitten. Se toimi hyvin niin kauan, kun ihminen hankki ruokansa metsästämällä ja keräilemällä. Elinympäristö on kuitenkin muuttunut nopeammin kuin aivot ja muu ruumis. Nykyään huomattava osa länsimaa-laisista viettää työpäivänsä tietokoneen ääressä, josta seu-raa että ruumis, joka kehittyi Afrikan savanneilla, ränsis-tyy kuin huoltamaton auto.

Kivikauden ihmisen elämä oli kovaa, mutta todennä-köisesti vähemmän stressaavaa kuin kalenterin ohjaaman uraihmisen. Sukupuolten välinen työnjako oli ristiriida-tonta; se perustui ominaisuuksiin, joita tarvittiin hengis-sä selviämiseen ja lisääntymiseen. Pitkät jalat, taipuvat polvet, leveä rintakehä ja tasapainottavat käsivarret sopi-vat hyvin ihmiselle, joka kävelee ja juoksee paljon. Nyky-ään suurin osa ihmisistä liikkuu niin vähän, että siitä on muodostunut terveysriski. Maanviljelytaidon kehittymi-sen mukana koko ihmisen ruumiinrakenne tuli vanhanai-kaiseksi. Maanviljely muutti myös ruokavaliota. Tarjolle tuli enemmän, mutta huonompilaatuista ruokaa. Juuret, kasvikset, pähkinät, riista ja kala sisälsivät enemmän pro-teiinia, kuituja ja terveellisiä rasvahappoja kuin maatalo-ustuotteet. Jos nykyinen tärkkelyksen ja sokerin kyllästä-mä ruokavalio yhä yleistyy, pian suuri osa ihmiskunnasta tarvitsee insuliinihoitoa.

Nykyihminen ei ole ennättänyt varautua myöskään selviämään yhteiselosta miljoonien outojen lajitovereiden kanssa, jotka vaativat jatkuvaa tehokkuutta ja tuotta-vuutta. Elinympäristössä on ärsykkeitä niin paljon, että analyyttisimmankin yksilön aivot antavat joskus periksi. Evoluutio muokkaa meitä kuitenkin hitaasti uuteen ympä-ristöön sopivammaksi. Uusi, nykymaailmassa toimivampi versio ihmisestä on jo tekeillä, sillä monet geeneistämme ovat muuttumassa.

Viisas valitsee tunteellaJos pitää tehdä tärkeä päätös ja on kahden vaiheilla, ongelmalla ei kannata vaivata päätään. Neurologisissa ja psykologisissa tutkimuksissa on saatu tuloksia, joiden mukaan vaikeissa valintatilanteissa kannattaa luottaa enemmän tunteisiin kuin järkeen. Siihen, mitä vaisto sanoo, sisältyy hyvin paljon tiedostamatonta kokemus-peräistä tietoa, johon älyllä ei pääse käsiksi.

Suomessa Euroopan toiseksi vähiten kuolemaan johtaneita työtapaturmiaSuomi sijoittuu Euroopan tilastovertailussa hienosti toiseksi. Suomessa kuoli vuonna 2008 Euroopan unionin tilastoviraston EUROSTAT:n keräämien tietojen mukaan työpaikkatapaturmissa 1,2 työntekijää 100 000 palkansaa-jaa kohden eli 34 työntekijää. Suotuisa kehitys on jatkunut Suomessa myös vuodesta 2008: kuolemaan johtaneita työ-tapaturmia oli 33 vuonna 2010 ja 28 vuonna 2011.

Työpaikalla kannattaa olla kivaJos joku vielä epäilee, ettei työpaikan sosiaalinen ympä-ristö vaikuttaisi terveyteen ja hyvinvointiin, niin epäilyn voi lopettaa. Sosiaalisen tuen eli esimerkiksi välittämisen, luottamuksen, auttamisen, palautteen ja informoimisen puute on monella tapaa yhteydessä terveyteen. Tutkimuk-sen mukaan vähäinen sosiaalinen tuki niin työssä kuin yksityiselämän puolella on selvästi yhteydessä masennuk-seen ja ahdistuneisuushäiriöihin. Huono sosiaalinen tuki liittyy myös monenlaisiin uniongelmiin.

Vaikka työkyvyttömyyseläke myönnetään lääketieteel-lisin perustein, näyttää vähäinen sosiaalinen tuki esimie-hiltä lisäävän työkyvyttömyyseläkkeen todennäköisyyttä peräti 70 prosenttia. Helppo tapa parantaa työhyvinvoin-tia on tarjota sosiaalista tukea muille, siis itse asiassa olla kiva ja muut huomioiva ihminen. Hyvä sosiaalinen tuki näyttää toimivan ikään kuin puskurina monia negatiivisia asioita vastaan.

Tiesitkö, että…

no ajatellaan, arvostet aan ja saadaan aikaan! · 2019-01-31 · teet. julkisella sektorilla...

Documents