nikkei bp human capital 2014
TRANSCRIPT
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アジアにおける人材育成
～日本企業に必要な３つのホライゾン～
「多様性」「高速成長」「不確実性」
2014年7月16日
CICOM BRAINS (Asia) Pte. Ltd. 李 道明 Michiaki Lee
Human Capital 2014
自己紹介
Born and educated in Japan
Worked for US and Japanese companies
Moved to Singapore in 2011
Designing / Delivering Corporate Trainings
Teaching at NUS and Univ. Newcastle
2
本日のアジェンダ
はじめに
シンガポールにおける日本企業の状況
アジアでの人材育成における3つの重要な視点
• ホライゾン1 多様性への対応
• ホライゾン2 高速成長への対応
• ホライゾン3 不確実性への対応
ローカルのハイポテンシャルタレント 獲得・育成・リテンション
• シンガポール国立大学（NUS)の現場から
Q&A
3
4
はじめに
5
シンガポールにおける日本企業の状況
日本企業の海外シフト加速
6
企業の海外売上高比率は年々増加
Japan Bank for International Cooperation N=625
シンガポールにおける日本企業の現状
7
シンガポール進出企業は800社超（1,500社とも）
Ministry of Economy, Trade and Industry
シンガポール積極進出の例
8
地域統括会社のみならず、本社機能移転も
Transferred metal resource trading HQ from Japan to Singapore
Moved the headquarters of its procurement and logistics operations from Osaka to Singapore
Developed “SONY University” in Singapore
Sunstar Singapore was founded in Singapore as the management headquarters for its global development
シンガポール積極進出の例
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アジアの消費市場への足掛かりとして
なぜ多くの企業がシンガポールに進出？
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アジア市場へのアクセス
好景気と消費意欲（一人あたりGDP US$50,000超）
英語環境
安全性
整ったビジネスインフラ
透明な制度
会社設立が容易（100%独資で可能）
税制優遇等の諸施策（特にアジア統括会社に対して）
タレント獲得のしやすさ
解雇のしやすさ
シンガポール政府の方向性
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高付加価値の産業・機能を積極誘致
日本企業現地組織の変遷（ローカライズ）
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実際には、ローカライズは一筋縄にはいかない
JP Expats
National Staffs
日本回帰（一部みられる現象）
中間層ローカライズ
日本人主導マネジメント
現地トップで完全ローカライズへ
日本企業のアジアでの10のチャレンジ
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1. Wage increase (71%)
2. Competitors’ market shares are growing (53%)
3. Skills and mindsets of employees (53%)
4. Quality of employees (47%)
5. Quality control (45%)
6. Difficulty of procurement (43%)
7. Difficulty in hiring future leaders (42%)
8. Price competition (40%)
9. Increasing material costs (40%)
10. No more room for cost cutting(40%)
JETRO Survey of Japanese-Affiliated Companies in Asia and Oceania
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アジアでの人材育成における 3つの重要な視点
東南アジア市場の３つの特性
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多様性、高速成長、不確実性である
日本 東南アジア
①人の多様性 比較的同質 多様な民族 貧富の格差 嗜好性のバラつき
②市場の成長速度 GDP成長1-2% インフレ率0-2%
GDP成長5%超 インフレ率5%超
③将来予測のしやすさ 困難だが、ある程度は可能
予測困難 • 政情 • 天候 • 経済 • 規制
3つのホライゾンの考え方
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時間軸・距離感によって、フォーカスすべき論点が 異なる
ホライゾン1
ホライゾン2
ホライゾン3
（直近）
（1-2年の視野）
（3年超の視野）
キーワード：多様性 論点：徹底的な理解
キーワード：高速成長 論点：短期で結果を出す
キーワード：不確実性 論点：新しい価値創造
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ホライゾン1 多様性への対応
海外事業成功のために
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42%の海外赴任は失敗に終わる？ その理由は？
In a new study we conducted at Right Management of over 200 CEOs and senior human resource professionals, we learned that a worldwide average of just 58% of overseas transfers were judged to be successful by their organizations with little variation across regions. That means 42% fail. It’s a serious issue. (June 2013 by Right Management )
海外事業成功のために
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Expatsが成功するために必要な要素は多岐にわたる
Job Factors Relational Dimensions
Motivational State
Family Situation
Language Skills
Technical skills Tolerance for ambiguity
Belief in the mission Willingness of spouse to live abroad
Host country language
Familiarity with host country and headquarters operations
Behavioural flexibility Congruence with career path
Adaptive and supportive spouse
Non verbal communication
Managerial skills Non-judgementalism Interest in overseas experience
Stable marriage
Administrative competence
Cultural empathy and low ethnocentrism
Interest in specific host country culture
Interpersonal skills
Willingness to acquire new patterns of behavior and attitudes
Curtin University Research
異文化理解
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見えているのは表層だけ
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日本人から見た現地スタッフ（NS）
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よくある意見
基本的なことができていない • 時間感覚 • ホウレンソウ • マナー（挨拶、電話、名刺交換） • リスク感覚
気が利かない • 指示待ち • 空気を読まない • 付き合いが悪い
達成意欲が低い • 仕事の達成レベルが甘い • 他人の仕事を助けない • 部下を育てない • すぐ辞める
現地スタッフ（NS）から見た日本人
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よくある意見
方向性が不明確 • ビジョン・戦略を示さない • 方針が突然変わる • 業務指示・評価が不明瞭（JD、KPI、PA）
何を考えているか分からない • 大事な事柄はインフォーマルな場で決まる • 大事な情報交換が日本語で行われる • 日本人ですぐ固まる • ユーモアが無い • ジョブホップ
ルールが硬すぎる • 時間感覚 • 上下関係 • 稟議プロセス
“異文化GPS”
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① PDI パワーディスタンス
② IND 個人主義
③ MAS 野心、力強さ
④ UAI 不確実性の回避
⑤ LTO 長期的視点
早く結果を 求める
時間をかけ 実利追求
変化を 許容
失敗が 不安
のんびり バランスよく
仕事が第一
チームプレーが 大事
個人の実績 が大事
上下関係が 穏やか
上司の指示 は絶対
0 100 あなた 日本人 一般
SG
“異文化GPS”
25
研修事例
26
日本人赴任者向けワークショップ
• NSからのアンケート結果をもとに実際に起きている問題と解決策を徹底議論
研修事例
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日本人赴任者向けワークショップ
• 部下に対する指導上の留意点についてロールプレイ
MVV JD KPI Feedback Coaching
（GROWモデル）
研修事例
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NS向けワークショップ
異文化に関する理解、ディスカッション （日本人・日本企業の特徴、文化的背景、職業観等）
研修事例
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企業理念、ビジョンの落とし込み
例： 「誠実」を何と訳し、 どう伝える？
Mono-culture vs Multi-culture
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Performance
Time
Mono-cultural Team
Multi-cultural Team
ホライゾン1のポイント
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摩擦をあえて起こす
• Form
• Storm
• Norm
• Perform
今すぐ、立ち止まって行う（一定の時間を割く）
オンボーディング・プロセス（赴任、中途採用）に 「価値の理解を」きちんと組み込む
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ホライゾン2 高速成長への対応
安定市場と高速成長市場の違い
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安定市場 高速成長市場
経済成長率 ＜5% 5%＜
リスク 低 高
成長の連続性 連続（インクリメンタル） 非連続（ブレイクスルー）
企業のリソース 豊富 足りない
情報 豊富（ファクト） 足りない（仮説＋検証）
コンセンサス ボトムアップ トップダウン
分析の重要性 高い 重要だが、ラフ&クイック
タスク 分業 マルチタスク
知識・経験 重要 あまり活きない
計画と 着実な実行
リスクテイク トライ&エラー
問題
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Ⅹの値を求めましょう（制限時間30秒）
2x2-7x+38=3435
問題
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Ⅹの値を求めましょう（制限時間30秒）
2x2-7x+38=3435
0
100
50
40
38
19338
4688
2882
そもそもトレーニングの位置づけは？
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70:20:10 L&D Model
70% Job
10% Training
20% People
Key Question: 業務を中心としながら、どのタイミングでどのように研修を行うか？ （Training Intervention）
トレーニング・インターベンションの考え方
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高速成長市場では、アウトプットを目的としたインプットが重要
計画 実行 評価 改善
計画
実行 評価
改善
安定市場
高速成長市場
事業計画段階で、コンピテンシー/スキルは特定しやすい
走りながら、コンピテンシー/スキルを補う
研修事例
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営業力強化研修の例
• ゴール設定を行い、5か月かけてTraining Intervention
• アウトプットを前提とした、知識とスキルのインプット
1か月目
2か月目
3か月目
4か月目
5か月目
Marketing Strategy (1 Day)
Strategic Sales Planning (1 Day)
Consultative Selling (1 Day)
Effective Account Management & Negotiation (1 Day)
Wrap-up & Action Plan Presentation(1 Day)
研修事例
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インプットとアウトプット
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Your top 20% customers
Your next 20% customers (Little wallet share)
Your last 5% customers
Mon Tue Wed Thu Fri Sat Sun
9:00 am
10:00 am
11:00 am
12:00 pm
1:00 pm
2:00 pm
3:00 pm
4:00 pm
5:00 pm
6:00 pm
7:00 pm
8:00 pm
Admin
(Hrs)
Sales
activities
(Hrs)
Prospect
Competitor
Value Parity
Value Differentiation
(Important to your
prospect, Unique to you,
Defensible)
You
Criteria My Company
Competitor
Products
Service
Price
Delivery
Payment
terms
Objections
Real Reasons Didn’t see any value in your
products
No trust or confidence in you Not enough rapport
フレームワークの習得は、すべてアウトプットのため
ホライゾン2のポイント
41
実課題の解決（アウトプット）を目的としてインプットをする
走りながら、知識・スキルを習得する
数か月～1年計画での実施、モニタリング、フォローアップ
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ホライゾン3 不確実性への対応
“VUCA”市場の特性
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前提条件はめまぐるしく変わる
ゲームのルールも変わる
GrowthからTransformationへ
Product-CentricからCustomer-Centricへ
ClosedからOpenへ
新規事業、M&Aの要請
「優秀な人材」の意味合いも変化
VUCA：Volatility(不安定)、Uncertainty(不確実)、Complexity(複雑)、Ambiguity(曖昧)
従来型リーダーシップに加え、創造性と革新性、それを増幅させる仕組みが増々重要
“イノベータ―”の能力特性（クリステンセン）
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「発見力」と「実行力」のバランスが重要
“The Innovator’s DNA”
発見力
実行力
• 関連付ける力 • 質問力 • 観察力 • ネットワーク力 • 実験力
• 分析力 • 企画立案力 • 行き届いた導入力 • 規律ある実行力
R&D
マーケティング
事業開発
財務
研修事例（Creativity & Innovation）
45
創造性は学べるか？
研修事例（創造性の類型化）
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人は誰でもクリエイティブである
External Internal External Internal
Sen
sin
g
In
tuit
ing
Th
inkin
g
Feelin
g
Pilot Inventor
Diplomat Poet
Adventurer Navigator
Explorer Visionary
思考の傾向 実行の傾向
研修事例
47
ブレインストーミングと一口に行っても・・・
研修事例（創造性を増幅させるフレーム）
48
創造性はあてずっぽうでは鍛えられない
Lotus Blossom SCAMPER
研修事例
49
リバース・イノベーション
研修事例
50
誰がスイカを高く売れるか
研修事例
51
XXX
研修事例
52
コーポレートアントレプレナーシップ（新規事業創造）
• 対象者：アジアリージョンのシニアマネージャー、経営陣
研修前
1日目
2日目
3日目
研修後
新規事業案
ｺｰﾎﾟﾚｰﾄﾍﾞﾝﾁｬﾘﾝｸﾞ、事業性評価、イノベーション
クリエイティビティ、エマージングマーケット
事業計画書、バジェティング
経営陣へのプレゼンテーション
投票 事業案絞り込み
研修事例
53
研修事例
54
研修事例
55
ホライゾン3のポイント
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経営イシューを扱う。中期経営計画との整合
人材を選抜し、集中投資、実際の経営資源投入
適切なチーミング
スポンサー（経営陣）のコミット
明確なミッションを与える
3-5年の時間軸
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ローカルのハイポテンシャルタレント 獲得・育成・リテンション
シンガポール国立大学（NUS）の現場から
58
日本企業に対するイメージ
59
尊敬する日本企業は？
N=74
日本企業に対するイメージ
60
日本企業の強みは？
N=72
日本企業に対するイメージ
61
日本企業の弱みは？
N=75
職業観
Why?
Why not?
62
Ranka) Yes, very much 15%
b) Yes, some extent 27%
c) Neutral 44%
d) Not very much 13%
e) Not at all 1%
Percentage
卒業後に日本で働きたいか
職業観
63
N=41
ポジティブ要素
職業観
64
N=40
ネガティブ要素
職業選択基準（シンガポール）
65
N=66 (Multiple)
職業選択基準（日本）
66
DISCO (Multiple)
日本企業が敬遠されてしまう理由（一般論）
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報酬の安さ・昇給の遅さ （特にシンガポール。タイはこの限りではない）
ルールが厳格
長時間労働（というイメージ）
マイクロマネジメント
企業自体の競争力の低下
新陳代謝の悪さ（ダブルシーリングの存在）
市場標準のスキルセット（ポータブルスキル）を 身に着けにくい
（参考）タレント・ディストリビューション
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平均レベル
平均レベル
ハイパフォーマー
ハイパフォーマー
ローパフォーマー
ローパフォーマー
日本人
シンガポール人
平均だけで物事を語ってはいけない
イメージ
では、「トップタレント」は何処に？
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Singapore's 100 Leading Graduate Employers 会社名 産業
1 PwC Accounting & Financial Management, Consulting
2 EY (Ernst & Young) Accounting & Financial Management, Consulting
3 DBS Bank Banking
4 Agency For Science, Technology And Research (A*STAR)
Public Sector
5 Allen & Gledhill LLP Legal
6 Ministry Of Health (MOH) Public Sector
7 Barclays Banking
8 Drew & Napier Legal
9 KPMG Accounting & Financial Management, Consulting
10 Rajah & Tann Legal
singapores100.com
検討の方向性
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人材要件を固める （どのレベルのタレントを、どれだけ、いつまでに）
複数のキャリアオプションを用意 （本社、リージョン、ローカル）
オンボーディング・プロセス
きちんと差をつける。傾斜をつける
自由度を与える（会社にとってはリスクテイキング）
継続的なスキル・アップグレードの機会を与える
3年で「使い倒す」つもりで （ジョブホップの議論は鶏と卵）
ローカル人材育成を現地法人社長のミッションに加える （重要なKPIとして位置づける）
