nike brand analysis

CORSO DI ANALISI DI SETTOREA.A. 2011/2012 Prof. Calvosa

LAVORO DI GRUPPO

Caso aziendaleNIKE

Gennaro D’AmbrosioSalvio CascarinoMarco CarotenutoDario Casale

NIKE

Viene fondata nel 1964 a Portland, nell’Oregon, Usa.

Nasce per produrre scarpe volte ad incrementare la performance sportiva di atleti professionisti.

Dopo circa un decennio dalla nascita pone in essereun processo di internazionalizzazione, il quale rilancia

Nike Inc. come leader del settore abbigliamento sportivo.

Inizia così a produrre, oltre alle scarpe, abbigliamento sportivo creando una diversa “concezione” del business,

traslando le sneakers da calzature tecnichead accessori di moda.

“IF YOU HAVE A BODY, YOU ARE AN ATHLETE”

Bill Bowermann Co-founder Nike Inc.

produzione calzature NIKE

CINA

VIETNAM

INDONESIA

TAILANDIA

RESTO DEL MONDO

35%

31%

21%

12% 1%

NIKE

ADIDAS

REEBOK

PUMA

altre

15%

39%

10%

8%

28%

mercato calzature sportive

quote di mercato relative all’anno 2008 misurate sulle vendite globali del settore calzature sportive

pres

tazio

ni

mod

a

stat

us

MODELLO DI ABELL

CLIENTI

FUNZIONI D’USO

uomo donna bambino

sneakers

tecniche

NIKEcalzature sportive

vintage

FORMA PRODOTTO

Fonte: Adattamento da: Abell D.F. (1979), Defining The Business, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall

EVENTOO

+5 +4 +3 +2 +1

M-1 -2 -3 -4 -5

AREAIMPATTO

PROB.EVENTOB M A

TEMPOIMPATTOB M L

• incremento fenomeno della contraffazione

• fenomeno della localizzazione delle attivita’ produttive in Paesi emergenti

• crescita del Pil dei Paesi BIRC ed ex-URSS

• graduale ri-chiusura del mercato cinese

• crescente attenzione alla salute ed al ruolo dello sport

• evoluzione degli standard fisici

• aumento della lotta alla cultura capitalista

• aumento popolazione mondiale e attenzione alla sostenibilità

Vendite (-)

Costi (-)

Vendite (+)

Brand (+)

Vendite (-)

Vendite (+)

Costi (+)

(Ricerca&Sviluppo)

Vendite (-)

Immagine (-)

Vendite (+)

X

X

X X

XX

X

X X

X X

X

X

X

X

X

X

●

●

●

●

●

●

●

●soci

o-d

emo

gra

fici

eco

no

mic

i

LIVELLO D’IMPATTO

ANALISI MACRO-AMBIENTALE : MATRICE OPPORTUNITA’ E MINACCE

EVENTOO

+5 +4 +3 +2 +1

M-1 -2 -3 -4 -5

AREAIMPATTO

PROB.EVENTOB M A

TEMPOIMPATTOB M L

• introduzione ulteriori normative in tema di bilancio sociale

• incentivi alla localizzazione delle attivita’ produttive nella Home Country

• regolamentazione mercato del lavoro in Paesi con bassi livelli di sindacalizzazione (Vietnam, Cina, ecc.)

• normative su ristrutturazione e costruzione impianti sportivi

• prossime kermesse sportive internazionali

• crescita fenomeno shopping on-line (sicurezza pagamenti)

• sviluppo Hi-Tech e relativa integrazione

X X X X

X X

X X

X XX

X

X X

X X

X X

●

●

●

●

●

●

●

Costi (+)

Immagine (+)

(∆ Profitti = 0)

Costi (+)

Profitti (+)

Brand (+)

Brand (+)

Ricavi (+)

Prezzo (+)

Ricavi (+)tecn

olo

gic

ip

oli

tico

-leg

isla

tivi

LIVELLO D’IMPATTO

X

ANALISI MACRO-AMBIENTALE : MATRICE OPPORTUNITA’ E MINACCE

STRATEGIE

Tra gli eventi menzionati in precedenza, in virtù della loro natura e delle loro caratteristiche, ve ne sono alcuni degni di essere assurti a maggior considerazione; pertanto, a nostro avviso, è necessario attribuire all’implementazione delle strategie relative delle priorità.La scelta di tali priorità è frutto di una valutazione che tiene conto dell’interazione tra le modalità assunte dalle tre discriminanti prese in esame (livello d’impatto, probabilità dell’evento e tempo d’impatto). Il criterio da applicare individua come eventi con maggiore rilevanza, ai quali rivolgere strategie prioritarie, quelli caratterizzati da un tempo d’impatto a breve termine, da una probabilità elevata e da un livello d’impatto alto.Seguendo tale impostazione abbiamo delineato tre possibili filoni strategici principali:

2. Stringere intese di partnership e sponsorship con associazioni sportive professionistiche in progetti mirati alla ristrutturazione o costruzione di impianti sportivi di proprietà di queste ultime (in ottica della conformità alle normative UEFA) al fine di aumentare la riconoscibilità, la diffusione e il prestigio del brand (vedi Allianz Stadium).

3. Al fine di sfruttare la maggiore attenzione verso gli stili di vita caratterizzati da comportamenti che tutelano la salute e il benessere fisico, implementare un piano di dislocazione, presso centri sportivi di media e grande dimensione, di postazioni mobili e corner integrati, recanti il proprio brand e presieduti da esperti del settore “benessere fisico” aventi il compito di fornire consigli e informazioni sull’attività fisica e pubblicizzare la gamma dei propri prodotti. Sfruttando la stessa attenzione è possibile diversificare il proprio business entrando in quello degli integratori energetici

1. Spingere le vendite nei paesi emergenti, caratterizzati dalla crescita del PIL, come i Paesi BIRC ed ex-URSS, e sfruttare i mercati ancora insaturi, facendo leva sulle opportunità offerte dalle prossime kermesse sportive internazionali (olimpiadi e mondiali).

Approccio locale: operando in Paesi quali Inghilterra, Brasile e Polonia.Approccio internazionale: sfruttando l’ampia visibilità offerta dalla concentrazione dei media su tali eventi.

Fonte: Adattamento da Porter M. (1982)

INDIVIDUAZIONE FORZE COMPETITIVE NEL SETTORE DELLE CALZATURE SPORTIVE:

IL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER

CONCORRENZADIRETTA

POTERE CONTRATTUALEFORNITORI

MINACCIAPRODOTTI

SOSTITUTIVI

POTERE CONTRATTUALECLIENTI INTERMEDI

MINACCIANUOVI ENTRANTI

Materie prime, lavoro,consulenza, servizi

Sandali, ballerine,scarponcino (Timberland)

stivaletto (Ugg)

Nike, Adidas, Puma,Asics, ecc.

Footlocker, Wal-Mart, Dechatlon, rivenditori indipendenti, Zalando

Barriere all’entrata (economie di scala,notorieta’ del brand…)

FATTORI

CONCORRENZA DIRETTA

• livello concentrazione

• livello differenziazione

• tasso di crescita del settore

• probabilita’ di capacita’ produttive in eccesso

• struttura dei costi ( CF/CV )

VALUTAZIONE ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE CALZATURE SPORTIVE: IL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

PESO(p)

0.35

0.07

0.09

0.09

0.04

0.06

alto

alto

medio - alto

media

alto

X X

X

X

X

0.56

0.63

0.63

0.20

0.18

VALUTAZIONELIVELLO ATTRATTIVITA’ (a)

2.2

AF= a x p

GRADO DI CONCENTRAZIONE NEL SETTORE DELLE CALZATURE SPORTIVE: CONCENTRATION RATIO 4

NIKE

ADIDAS

REEBOK

PUMA

altre

15%

39%

10%

8%

28%CR4 = Qma

CR4 = 72%

quote di mercato relative all’anno 2008 misurate sulle vendite globali del settore calzature sportive

Cr4 > 70% elevato grado di concentrazione

Fonte: www.businessweek.com

FATTORI VALUTAZIONE

MINACCIA NUOVI ENTRANTI

• barriere legali

• fabbisogno capitali

• fabbisogno competenze

• economie di scala

• notorietà brand

• accesso ai canali distributivi

• possibili ritorsioni concorrenti

basse

elevato

medio

alte

alta

alto

alte

0.25

0.03

0.035

0.03

0.04

0.06

0.035

0.02

X

X

X

X

X

X

X

0.09

0.245

0.18

0.28

0.48

0.245

0.14


PESO(p)

LIVELLO ATTRATTIVITA’ (a)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1.66

AF= a x p

FATTORI

MINACCIA PRODOTTI SOSTITUTIVI

• numerosità prodotti sostitutivi e relazione con il bisogno

• (relazione con) prezzo prodotti sostitutivi

media

basse

0.10

0.07

0.03

X

X

0.42

0.21


PESO(p)


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0.63

AF= a x p

FATTORILIVELLO ATTRATTIVITA’ (a)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0.10

0.01

0.02

0.01

0.01

0.04

0.01

POTERE CONTRATTUALE FORNITORI

• numerosita’

• concentrazione

• costi di riconversione

• minaccia di integrazione a valle

• importanza prodotto per qualita’ output finale

• informazioni acquirenti

X

X

X

X

X

X

elevata

bassa

bassi

bassa

bassa

alte

0.08

0.18

0.08

0.07

0.28

0.08


PESO(p)

VALUTAZIONE

0.77

AF= a x p

Coloro che cercano di rallentare la deforestazione dell'Amazzonia brasiliana devono affrontare degli ostacoli enormi in una regione dove l'illegalità, l'intimidazione e la violenza l'hanno spesso fatta da padroni. Tuttavia, la pubblicazione del rapporto di Greenpeace ha dato un improvviso impulso alla domanda di manzo e pellame di origine controllata…In seguito alla pubblicazione del rapporto di Greenpeace, i più grossi compratori di manzo brasiliano, tra i quali Wal-Mart e Carrefour, hanno annunciato che avrebbero sospeso i loro contratti con fornitori coinvolti nella deforestazione dell'Amazzonia. Nike e Timberland hanno fatto altrettanto.

Fonte http://it.mongabay.com/news/2010/it0909-amazon-cattle-ranching.html

FATTORI

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0.20

0.04

0.04

0.02

0.06

0.02

0.02

POTERE CONTRATTUALE CLIENTI (intermedi)

• numerosita’

• concentrazione

• costi di riconversione

• minaccia di integrazione a monte

• importanza prodotto per qualita’ output finale

• informazioni acquirenti

X

X

X

X

X

X

elevata

media

bassi

alta

alta

alte

0.32

0.35

0.10

0.24

0.16

0.06


PESO(p)


1.23

AF= a x p

Catene

Discount

Stocchisti

Grandi superfici specializzate

Negozi di articoli sportivi

Altri

0 5 10 15 20 25 30 35

Catene

Negozi indipendenti

Grandi magazzini

Grandi supermercati specializzati

Aricoli sportivi

Altri

0 5 10 15 20 25 30 35

INDIVIDUAZIONE DEI DISTRIBUTORI NEL SETTORE DELLE CALZATURE SPORTIVE

FONTE: Adattamento dati GIA 2008FONTE: Adattamento dati EUROSTAT 2008

EUROPA (GER-FRA-ITA) NORD AMERICA

*Altri: corrispondenza, internet, mercatini

% %

FORZE

POTERE CONTRATTUALE FORNITORI

PESOFORZA

(PF)

CONCORRENZA DIRETTA

POTERE CONTRATTUALE CLIENTI (intermedi)

TOTALI

MINACCIA PRODOTTI SOSTITUTIVI

MINACCIA NUOVI ENTRANTI

0.35

0.25

0.10

0.10

0.20

1.00

2.2

1.66

0.63

0.77

1.23

ATTRATTIVITA’(media ponderata) SINGOLE FORZE*

CALCOLO INDICE DI ATTRATTIVITA’

(AS = Σ aF)

6.29

6.64

6.3

7.7

6.15

ANALISI DEI RISULTATI: INDICE DI ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE CALZATURE SPORTIVE

* calcolata come rapporto aF / PF

6.49

Fonte: J. Burton (1995)

INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIE COLLABORATIVE (PRESENTI E POTENZIALI) NEL SETTOREORE DELLE CALZATURE SPORTIVE:

IL MODELLO DI BURTON

CONCORRENZADIRETTA

FORNITORI

PRODUTTORIPRODOTTI

SOSTIT. E COMPL.

CLIENTI INTERMEDI

POTENZIALINUOVI ENTRANTI

Accordi di partnership e quasi integrazioni con i fornitori

Alleanze di diversificaz.correlata

Partnering con canali ed acquirenti

Potenziali alleanze di diversificazione

CLIENTI FINALI

Collaborazioni con clienti finali

INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIE COLLABORATIVE PRESENTI E POTENZIALI:

CONCORRENZA DIRETTA

TIPOLOGIA

OBIETTIVO

ESEMPIO

ESEMPIO

OBIETTIVO

TIPOLOGIA

miglioramento dell’immagine e riduzione del potere contrattuale dei fornitori.

Alleanza tra imprese concorrenti.

Adidas, Puma e Nike hanno aderito al programma lanciato da Greenpeace per limitare l’uso di sostanze tossiche “toxic free”.

Fonte: greenpeace.org

Accordo tra imprese concorrenti.

contrastare la contraffazione

Nike e Adidas hanno promosso una campagna ed indetto una causa comune contro il distributore Wal Mart, accusato di commercializzare materiale contraffatto.

Fonte: Businessweek.com


POTENZIALI NUOVI ENTRANTI

TIPOLOGIA

OBIETTIVO

ESEMPIO

ESEMPIO

OBIETTIVO

TIPOLOGIA

Rapporti di licensing: impresa (settore calzature sportive) - impresa (setttore bevande energetiche)

Ingresso in nuovo business

Adidas e Coca Cola hanno lanciato insieme una nuova bibita energetica sul mercato giapponese, «Aquarius pro».

Fonte: 5election.com

Partnership: impresa ( settore calzature sportive) - impresa (business entertainment)

Ingresso in nuovo business ed incremento notorietà brand

Nike – Walt Disney: inserimento attrazione Nike in parchi divertimento e successiva apertura mini parchi giochi.


PRODOTTI SOSTITUTIVI E COMPLEMENTARI (01)

TIPOLOGIA

OBIETTIVO

ESEMPIO

ESEMPIO

OBIETTIVO

TIPOLOGIA Accordo Impresa (settore calzature sportive) / imprese (settore abbigliamento)

Incremento numero linee prodotti.

• Reebok / Armani lancio collezione speciale.• Reebok / Wall Paper lancio nuova collezione.• Adidas / Diesel lancio nuovi modelli.Fonti: reebok.com ; diesel.com

Partnership: imprese (settore calzature sportive) - imprese (settore hi-tech)

Miglioramento sistema di offerta

Nike e Tom Tom hanno lanciato insieme un nuovo navigatore da polso che misura tempo, distanza percorsa, andatura e battito cardiaco.Fonte: sito pcprofessionale



TIPOLOGIA

OBIETTIVO

ESEMPIO

ESEMPIO

OBIETTIVO

TIPOLOGIA

Accordo impresa (settore calzature sportive) / imprese (social network).

Incremento offerta di vendita.

• Nike / Facebook potenziale lancio di una piattaforma per raccogliere e condividere le esperienze sportive dei utenti.

• Adidas / Xbox già lanciata piattaforma per condividere i risultati sportivi degli utenti «miCoach».

Fonte: xbox.com/it; businessweek.com

Sponsorship: impresa (settore calzature sportive) - impresa (settore videogames).

Incremento linea di prodotto.

Puma ha disegnato una nuova linea di scarpe da passeggio sullo stile del gioco «True crime: New York city» prodotto dalla Activision.

Fonte: puma.com/it



TIPOLOGIA

OBIETTIVO

ESEMPIO

ESEMPIO

OBIETTIVO

TIPOLOGIA

Partnership: impresa (settore calzature sportive) - impresa (settore informatica).

Incremento vendite dei due prodotti.

Nike ed Apple hanno realizzato un sistema per misurare le prestazioni sportive attraverso un sensore inserito all’interno della scarpa collegato con dispositivi portatili Apple.

Fonte : apple.com; nikeplus.com

Sponsorship: impresa ( settore calzature sportive) / impresa (settore telecomunicazioni).

Incremento vendite e diffusione brand

Puma ha apposto il proprio marchio sul nuovo cellulare creato dalla Sagem Wireless studiato appositamente per soggetti sportivi dotato di molte applicazioni a loro orientate.Fonte: hi-techitaly.it


CLIENTI INTERMEDI

TIPOLOGIA

OBIETTIVO

ESEMPIO

ESEMPIO

OBIETTIVO

TIPOLOGIA

Accordo contrattuale impresa ( settore calzature sportive) - impresa (distributore abbigliamento per bambini).

Incremento distribuzione.

L’Adidas ha stipulato un accordo con Miniconf ed Ovs per la commercializzazione di calzature sportive per bambini con un distributore specializzato.

Fonte : milanofinanza.it

Accordo impresa (settore calzature sportive) - impresa (distributore abbigliamento sportivo).

Riduzione costi di pubblicità.

Footlocker e Adidas lanciano insieme una nuova linea di prodotto sui canali MTV.

Fonte: sito styleandfashion.blogosfere.com

INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIE COLLABORATIVE PRESENTI E POTENZIALI NEL SETTORE DELLE CALZATURE SPORTIVE:

CLIENTI FINALI

TIPOLOGIA

OBIETTIVO

ESEMPIO

Customizzazione prodotto per il cliente finale.

Incremento vendite e ottenimento informazioni dalla clientela.

Nike tramite il suo sito permette agli utenti/consumatori di creare ed acquistare scarpe da loro modificate in alcuni particolare e colorate.Fonte: nikeid.com

INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIE COLLABORATIVE PRESENTI E POTENZIALI:FORNITORI

TIPOLOGIA

OBIETTIVO

ESEMPIO

ESEMPIO

OBIETTIVO

TIPOLOGIA

Rapporto di comakership: impresa (settore calzature sportive) - impresa (settore colorazione industriale).

Riduzione costi e incremento sostenibilità ambientale.

Adidas e Dyecootextile si sono accordate per l’utilizzo della nuova tecnologia di colorazione delle stoffe con il minor utilizzo di acqua.

Fonte: adidas.com

Accordo (settore calzature sportive) / Imprese (banca ong).

Miglioramento della propria immagine nel sud-est asiatico.

Adidas e Grameen Bank hanno stretto un accordo per la produzione di un gran numero di scarpe a basso costo per i poveri.

Fonte: nodo50.com

copertura distributiva

amp

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a g

amm

a d

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ott

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° tip

olog

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port

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AS

SA

(<

3)M

ED

IA

( 3-

6)E

LEV

ATA

(>

6 )

Perche’ alcune imprese operanti nello stesso settore hanno livelli di performance differenti? Identificazione dei raggruppamenti strategici

grado di copertura numerica: (n. PDV calzature sport in cui e’ presente il brand / n. PDV calzature sport) * 100

BASSA (< 30%) MEDIA (30 -70 %) ELEVATA (>70%)

many and often

focused in the shadow

non ci sono maiquando le cerchi

few places

Possibili strategie di ingresso nel settore delle calzature sportive

La scelta della strategia che dovrebbe implementare un’impresa, che si appresta ad entrare nel business delle calzature sportive, non puo’ non prescindere dalla valutazione dell’attrattivita’ del settore, misurata attraverso il modello delle 5 forze di Porter, e dall’analisi, attraverso il modello dei raggruppamenti strategici, delle variabili che spiegano il diverso comportamento e quindi il differente livello di performance tra le imprese operanti nel settore.Ne emerge che il settore delle calzature sportive, seppur mediamente attrattivo, vede operare forze che rendono le barriere all’entrata elevate, in particolare: economie di scala, notorieta’ del brand, difficolta’ ad accedere ai canali distrubutivi.Per questa ragione “proponiamo”all’impresa di collocarsi nel raggruppamento strategico che abbiamo definito “Focused in the shadow”L’obiettivo e’, attraverso la focalizzazione su un solo sport, di legare il proprio brand in modo indissolubile allo sport in questione .La costruzione di un’immagine solida e’ cruciale non solo nell’ottica del cliente finale, ma soprattutto al fine di acquisire potere contrattuale nei confronti dei clienti intermedi (distributori).E’ da rilevare, inoltre che l’impresa nuova entrante non opererebbe incontrastata in quanto a seconda dello sport “selezionato” si trovera’ in competizione anche con i top player del settore (Adidas, Nike, Puma ecc.).

Copertura distributiva

Am

pie

zza

gam

ma

di

pro

do

tto

(n°

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spo

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BA

SS

A (

<3)

ME

DIA

(

3-6)

ELE

VA

TA

(>6

)


(Grado di copertura numerica: n. PDV calzature sportive in cui e’ presente il brand / n. PDV calzature sportive)


many and often


non ci sonomai quando le cerchi

few places

•

Possibili strategie di mobilita’ tra i raggruppamenti strategici

Per questo motivo riteniamo che la nuova entrante avra’ la possibilita’, di scegliere tra due alternative strategiche, che emergono grazie al superamento delle barriere alla mobilita’ che caratterizzano i raggruppamenti strategici: notorieta’ del brand e accesso ai canali distributivi.

Strategia 1 Puntare su un unico sport ed attuare politiche di distribuzione capillare, diventando un brand di riferimento per chi pratica quel particolare sport ed estendere il brand verso business correlati allo sport in questione (abbigliamento sportivo specializzato, accessori specializzati)

Strategia 2 Estendere la gamma di prodotti verso nuove tipologie di sport e incrementare la copertura distributiva spostandosi nel raggruppamento strategico che abbiamo definito: “non ci sono mai quando le cerchi”

copertura distributiva

amp

iezz

a g

amm

a d

i p

rod

ott

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. tip

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)B

AS

SA

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3)M

ED

IA

( 3-

6)E

LEV

ATA

(>

6 )




many and often


non ci sonoMai quando le cerchi

few places

•

Possibili strategie di mobilita’ tra i raggruppamenti strategici

Per questo motivo riteniamo che la nuova entrante avra’ la possibilita’ di scegliere tra due alternative strategiche le quali emergono grazie al superamento delle barriere alla mobilita’ che caratterizzano i raggruppamenti strategici: notorieta’ del brand ed accesso ai canali distributivi.

Strategia 1 Puntare su un unico sport ed attuare politiche di distribuzione capillare, diventando un brand di riferimento per chi pratica quel particolare sport. Inoltre si consiglia di estendere il brand verso business correlati allo sport in questione (abbigliamento sportivo specializzato, accessori specializzati)

Strategia 2 Estendere la gamma di prodotti verso nuove tipologie di sport ed incrementare la copertura distributiva spostandosi nel raggruppamento strategico che abbiamo definito: “Followers”


Am

pie

zza

gam

ma

di

pro

do

tto

(n.

tip

olog

ie s

port

)B

AS

SA

(<

3)M

ED

IA

( 3-

6)E

LEV

ATA

(>

6 )




many and often



few places

•

pres

tazio

ni

mod

a

stat

usuomo donna bambino

sneakers

tecniche

vintage

FORMA PRODOTTO


lavor

are

imprese

CLIENTIFUNZIONI

D’USO

individui

Individuazione di un nuovo target di clienti e del relativo bisogno non soddisfatto nel settore delle calzature sportive: Il Modello di Abell


Am

pie

zza

gam

ma

di

pro

do

tto

(n.

tip

olog

ie s

port

)B

AS

SA

(<

3)M

ED

IA

( 3-

6)E

LEV

ATA

(>

6 )




many and often



few places


Am

pie

zza

gam

ma

di

pro

do

tto

(n.

tip

olog

ie s

port

)B

AS

SA

(<

3)M

ED

IA

( 3-

6)E

LEV

ATA

(>

6 )

Individuazione di due macro-raggruppamentistrategici



STARSTALPE

Infrastruttura

Gestione delle risorse umane

Approvvigionamenti

Sviluppo tecnologico

Logistica in Entrata

Logistica in Uscita

Operazioni Marketing e Vendite

Servizi

Margine

Margine

• Testimonial• Negozimonomarca(immagine, notorieta’ delBrand)

• Copertura estensiva ed intensiva dei canali distributivi (vendite)

•Nike ID

•Nike Plus• Outsourcingriduzione costi di

produzione

Analisi dei fattori chiave di successo Nike attraverso l’utilizzo de “la Catena del Valore”

Fonte: Adattamento da Porter, M. (1985), Competitive Advantage: creating and sustaining superior Performance, Free Press, New York, 1985.

Rete di controllo e coordinamento che permette un efficiente trasferimento delle materie prime, provenienti da

Corea e Taiwan, verso i centri produttivi stricto sensu in Cina e

Vietnam. Infine, usare tale rete per “rifornire” i distributori.

Creazione e sviluppo di Piattaforme Virtuali

• Riduzione costi di

coordinamento

• Riduzione costi di

coordinamento

Att

ivit

a’

pri

mar

ieA

ttiv

ita’

di

sup

po

rto

•Soddisfazione del cliente

Attivita’Impatto

F. C.S.

live

llo

BA

SS

OM

ED

IOE

LEV

AT

O

Come si comportano le imprese in relazione ai fattori competitivi strategici (F.C.S.):

QUADRO STRATEGICO DEL BUSINESSpr

ezzo

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onia

l

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● ●

●

●

●

●

● ●

● ●

●

● ● ● ●

●

fattori competitivi strategici

Stars

Talpe

F. C.S.

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SS

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prez

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●

●

●

●

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● ●

●

● ● ● ●

●

fattori competitivi strategici

●

● ●

●

●

● ● ●●

●

polif

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rietà

ac

cess

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LA NUOVA CURVA DEL VALORE

Stars

Talpe

Modalita’ di intervento sui fattori competitivi strategici: IL FRAMEWORK DELLE 4 AZIONI

Nuova curva del

valore

eliminare

creare

ridurre

aumentare

• la centralità del brand e l’utilizzo di testimonial.

• ampiezza gamma, producendo un solo tipo di

calzatura

• prezzo ed il design mantenendo comunque un contenuto significativo di

performance.• marketing tradizionale

(tv, riviste specializzate)

• polifunzionalità attraverso una ampia scelta di

accessori (suole chiodate, antiscivolo, anti-

perforazione rinforzate tacco-punta, a ventosa

ecc..)

• benefici in termini di comodita’, resistenza,

igiene ecc. • qualità dei materiali

* analisi di benchmark rispetto al raggruppamento “STARS”

pres

tazio

ni

mod

a

stat

us

sneakers

tecniche

vintage

FORMA PRODOTTO


lavor

are

imprese

sneakers (assemblabile) da lavoro

CLIENTIFUNZIONI

D’USO

Individuazione di un nuovo target di clienti e del relativo bisogno non soddisfatto nel settore delle calzature sportive: Il Modello di Abell

uomo donna bambino

individui

Lo sport al servizio del lavoro d’impresa

nike brand analysis

Business

corso di analisi di

e sfruttare

vendite vendite

salute e il benessere

brasile e polonia

partnership e sponsorship

media e grande dimensione

il modello delle