ĐỘng lỰc lÀm viỆc cho nhÂn viÊn kinh doanh tẠi cÔng...
TRANSCRIPT
tế TPHCM.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG
_________________________
NGUYỄN HOÀNG THANH NHÀN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KINH
DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG
VIỆN SAU ĐẠI HỌC
_________________________
TRẦN VIỆT BÌNH
LUẬN VĂN THẠC SỸ
ĐỀ TÀI:
SỰ GẮN KẾT
VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI TRUNG TÂM TIẾT KIỆM NĂNG LƢỢNG
TP.HCM
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh
Doanh
Mã số : 136032078
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
PHÓ GIÁO SƢ - TIẾN SĨ ĐINH PHI HỔ
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG
_________________________
NGUYỄN HOÀNG THANH NHÀN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KINH
DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM
Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
Mã số : 603405
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS - TS ĐINH PHI HỔ
Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2016
i
LỜI CAM ĐOAN
Đề tài “Động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ Phần
Sữa Việt Nam” do tác giả Nguyễn Hoàng Thanh Nhàn thực hiện.
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi với sự hƣớng dẫn của
Phó Giáo sƣ - Tiến sĩ Đinh Phi Hổ. Các số liệu, kết quả trong luận văn là chính
xác, trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo đƣợc trích dẫn trong luận văn này,
không có nghiên cứu nào của ngƣời khác đƣợc sử dụng trong luận văn này mà
không đƣợc trích dẫn theo đúng quy định.
Luận văn này chƣa bao giờ đƣợc nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các
trƣờng đại học hoặc cơ sở đào tạo khác.
Tp.Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 9 năm 2016
Ký tên
NGUYỄN HOÀNG THANH NHÀN
ii
LỜI CẢM ƠN
Trƣớc tiên tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Phó Giáo sƣ - Tiến sĩ
Đinh Phi Hổ, ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực
hiện đề cƣơng, tìm kiếm tài liệu cho đến khi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Tôi xin chân thành biết ơn quý Thầy Cô Trƣờng Đại học Quốc tế Hồng
Bàng đã truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong chƣơng trình cao học.
Xin chân thành cảm ơn toàn thể anh chị nhân viên kinh doanh và các cấp quản
lý liên quan đã tạo điều kiện và hỗ trợ tôi trong quá trình thu thập số liệu cho đề tài.
Và cuối cùng tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình và bạn bè đã giúp đỡ và
động viên tinh thần cho tôi, giúp tôi kiên trì hoàn tất bài luận văn này.
Tôi tin rằng đây sẽ là những kiến thức quan trọng và kinh nghiệm quý báu
giúp tôi thành công hơn trong công việc và trong công tác nghiên cứu khoa học
sau này.
NGUYỄN HOÀNG THANH NHÀN
iii
TÓM TẮT
Đề tài “Động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh Công ty Cổ Phần
Sữa Việt Nam” đƣợc tiến hành tại tỉnh Đăk Lăk thời gian từ tháng 6 năm 2016
đến tháng 9 năm 2016.
Nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhằm: Xác định các yếu tố về động lực
làm việc của nhân viên kinh doanh trong công ty; Đo lƣờng các yếu tố tác động
mạnh đến động lực; Phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên kinh
doanh trong công ty; Đƣa ra một số giải pháp và kiến nghị để tạo động lực làm
việc tốt hơn cho nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam.
Mô hình nghiên cứu gồm 8 thành phần: Quản lý trực tiếp; Thu nhập và
phúc lợi; Môi trƣờng làm việc; Đào tạo và thăng tiến; Công việc thú vị và thách
thức; Đƣợc tham gia lập kế hoạch; Chính sách khen thƣởng, công nhận; Thƣơng
hiệu và văn hóa công ty và các giả thiết tƣơng ứng với từng thành phần đƣợc
phát triển dựa trên cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên. Nghiên
cứu định tính đƣợc thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các
thang đo. Nghiên cứu định lƣợng thực hiện với 257 nhân viên kinh doanh đang
làm và nghỉ việc trƣớc đó thông qua bảng câu hỏi chi tiết để đánh giá thang đo và
mô hình nghiên cứu. Phần mềm phân tích thống kê SPSS 16.0 đƣợc sử dụng để
phân tích dữ liệu.
Tiến hành phân tích, đánh giá các thang đo lƣờng các yếu tố ảnh hƣởng
đến động lực của nhân viên kinh doanh Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam thông
qua phƣơng pháp độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích thống kê mô tả, phân
tích EFA, phân tích hồi quy.
Kết quả nghiên cứu trong phân tích hồi quy đã xác định đƣợc 9 nhân tố
ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh công ty Cổ Phần Sữa
Việt Nam: Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Môi trƣờng làm việc,
Thƣơng hiệu và văn hóa công ty, Quản lý trực tiếp, Tham gia lập kế hoạch, Khen
thƣởng và công nhận, Thách thức trong công việc, Công việc thú vị.
iv
Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu giúp cho Công ty Cổ Phần Sữa Việt
Nam thấy đƣợc các yếu tố nào tác động mạnh đến động lực cho nhân viên để xây
dựng chính sách và quản lý đội ngũ hiệu quả nhằm nâng cao năng suất, chất
lƣợng công việc, nhân viên làm hết khả năng công sức để mang lại kết quả tốt
nhất.
Nghiên cứu này nằm trong phạm vi tỉnh Đăk Lắk, một địa bàn nhỏ nên
chƣa đánh giá hết thực trạng của vấn đề, tác giả cũng đề ra một số hƣớng nghiên
cứu tiếp theo nhằm hoàn thiện hơn.
v
ASTRACT
The Topic "Motivation for the salespeople at Vinamilk" was conducted in
Dak Lak Province from June 2016 to September 2016.
Objects: To identify the motivational factors that effect on the salespeople
in the company; Measuring the factors that strong impact on motivation;
Analyzing the motivation of salespeople in Vinamilk; Proposing some
appropriated solution to enhance the motivation of salespeople at Vinamilk.
Research model consists of 8 components: Direct Management; Income
and welfare; Work environment; Training and advancement; jobs’ interesting and
challenges; To participate in the planning; Reward and recognition policy; Brand
and culture of the company. The assumptions corresponding to each component
is developed based on the theory of employees’ motivation. Qualitative research
was undertaken to adjust and supplement observed variables for the scale.
Quantitative research conducted with 257 current salespeople and salespeople
who stopped working for the company through the detailed questionnaires to
assess the scale and research models. Statistical analysis software SPSS 16.0 was
used to analyze the data.
Analyzing and assessing the scale measure factors affecting the
motivation of salespeople of Vinamilk through Cronbach's Alpha, EFA,
regression analysis.
Research results in regression analysis identified nine factors that effect on
salespeoples’ motivation: Income and benefits, training and advancement,
Environment working, brand and culture, management directly, Join planning,
reward and recognition, challenges at work, interesting work.
As regard to practical sides, research results will help the company see the
factors that influence to salespeople’s motivation. From that points, Vinamilk can
develop policies and manage sales’ team effectively and enhance the
productivity, quality of work. Sales employees will do the maximum effort to
bring the best results.
vi
This research is studied in Dak Lak provine which is a small locality, so, it
should not underestimate the reality of the problem, the authors also propose a
number of subsequent research to improve.
vii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ....................................................................................................... ii
TÓM TẮT ............................................................................................................ iii
ASTRACT ............................................................................................................. v
MỤC LỤC ........................................................................................................... vii
DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT .............................................................. xii
DANH SÁCH CÁC BẢNG ............................................................................... xiii
DANH SÁCH CÁC HÌNH VẼ ......................................................................... xiv
CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU ........................................................................................ 1
1.1 Sự cần thiết nghiên cứu ................................................................................. 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 2
1.2.1 Mục tiêu chung .............................................................................................. 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể .............................................................................................. 2
1.3 Câu hỏi nghiên cứu ........................................................................................ 2
1.4 Giả thiết nghiên cứu ....................................................................................... 3
1.5 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 3
1.5.1 Đối tƣợng nghiên cứu.................................................................................... 3
1.5.2 Phạm vi không gian ....................................................................................... 3
1.5.3 Phạm vi thời gian .......................................................................................... 4
1.6 Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................... 4
1.6.1 Phƣơng pháp định tính .................................................................................. 4
1.6.2 Phƣơng pháp định lƣợng ............................................................................... 4
1.6.3 Phƣơng pháp phân tích dữ liệu ..................................................................... 4
1.7 Ý nghĩa nghiên cứu ........................................................................................ 4
1.8 Kết cấu luận văn ............................................................................................. 5
CHƢƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU........ 6
2.1 Khái niệm động lực ........................................................................................ 6
2.2 Các học thuyết liên quan đến động lực làm việc ......................................... 6
2.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ................................................... 6
viii
2.2.2 Thuyết về sự công bằng của Adams ............................................................. 7
2.2.3 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg .............................................................. 9
2.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) ............................................................. 11
2.2.5 Thuyết tăng cƣờng tích cực của Skinner ..................................................... 13
2.2.6 Sự khuyến khích từ bên trong (tự động viên) - Hackman và Oldham ........ 14
2.3 Một số công trình nghiên cứu tham khảo: ................................................. 15
2.4 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên ....................... 18
2.4.1 Quản lý trực tiếp .......................................................................................... 18
2.4.2 Thu nhập và phúc lợi ................................................................................... 18
2.4.3 Môi trƣờng làm việc .................................................................................... 20
2.4.4 Đào tạo và thăng tiến ................................................................................... 20
2.4.5 Công việc thú vị và thách thức .................................................................... 21
2.4.6 Đƣợc tham gia và lập kế hoạch ................................................................... 21
2.4.7 Chính sách khen thƣởng, công nhận ........................................................... 22
2.4.8 Thƣơng hiệu và văn hóa công ty ................................................................. 22
2.5 Mô hình nghiên cứu ..................................................................................... 22
2.6 Câu hỏi và giả thiết nghiên cứu .................................................................. 23
2.6.1 Câu hỏi nguyên cứu .................................................................................... 23
2.6.2 Giải thuyết nguyên cứu ............................................................................... 24
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ..................................................................................... 25
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN SỮA VIỆT NAM .................................................................................... 26
3.1 Giới thiệu tổng quan Công ty CP Sữa Việt Nam ...................................... 26
3.1.1. Quá trình phát triển .................................................................................... 27
3.1.2 Ngành nghề kinh doanh .............................................................................. 29
3.1.3 Sứ mạng....................................................................................................... 29
3.1.4 Tầm nhìn ..................................................................................................... 29
3.1.5 Giá trị cốt lõi ............................................................................................... 30
3.1.6 Triết lý kinh doanh ...................................................................................... 30
3.1.7 Cơ cấu tổ chức ............................................................................................. 31
ix
3.1.8 Tình hình tài chính của Công ty .................................................................. 32
3.2 Thực trạng về động lực làm việc của nhân viên kinh doanh hiện nay tại
VINAMILK ........................................................................................................ 33
3.2.1 Thu nhập và phúc lợi ................................................................................... 33
3.2.2 Đào tạo và phát triển ................................................................................... 34
3.2.3 Lãnh đạo ...................................................................................................... 35
3.2.4 Đồng nghiệp ................................................................................................ 35
3.2.5 Môi trƣờng làm việc .................................................................................... 36
3.3 Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................. 37
3.3.1 Phƣơng pháp định tính ................................................................................ 37
3.3.2 Phƣơng pháp định lƣợng ............................................................................. 37
3.3.3 Phƣơng pháp chọn mẫu và thiết kế mẫu ..................................................... 37
3.3.4 Hiệu chỉnh ................................................................................................... 38
3.3.5 Mã hoá, làm sạch thông tin và xử lý dữ liệu thu thập ................................. 38
3.3.6 Phƣơng pháp phân tích dữ liệu ................................................................... 38
3.3.7 Quy trình nghiên cứu .................................................................................. 41
3.3.8 Xây dựng thang đo ...................................................................................... 41
3.3.9 Câu hỏi xác định và mã hóa thang đo các biến phụ thuộc và độc lập ........ 42
3.3.10 Đo lƣờng các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên ...................... 42
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ..................................................................................... 47
CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN........................ 48
4.1 Kết quả khảo sát ........................................................................................... 48
4.1.1 Mô tả mẫu ................................................................................................... 48
4.1.2 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha ...................................................... 55
4.1.3 Phân tích EFA ............................................................................................. 57
4.1.4. Điều chỉnh mô hình nghiên cứu và các giả thuyết ..................................... 59
4.1.5 Kiểm định hệ số tƣơng quan Pearson .......................................................... 62
4.1.6 Phân tích hồi quy ......................................................................................... 64
4.2. Kiểm định các giả thuyết trong mô hình ................................................... 66
4.2.1. Xem xét giả định không có hiện tƣợng đa cộng tuyến .............................. 66
4.2.2. Giả định phƣơng sai của phần dƣ không đổi ............................................. 66
x
4.2.3. Giả định về phân phối chuẩn của phần dƣ ................................................. 67
4.2.4. Giả định về tính độc lập của phần dƣ ......................................................... 68
4.3 Phân tích kết quả hồi quy ............................................................................ 68
4.4. Kiểm định sự khác biệt giữa các biến kiểm soát với sự tác động đến
động lực làm việc của nhân viên. ...................................................................... 69
4.4.1. Kiểm định sự khác biệt về giới tính với sự tác động đến động lực làm việc
của nhân viên. ....................................................................................................... 69
4.4.2. Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi với sự tác động đến động lực làm việc
của nhân viên. ....................................................................................................... 69
4.4.3. Kiểm định sự khác biệt về thâm niên làm việc với sự tác động đến động
lực làm việc của nhân viên. .................................................................................. 69
4.4.4. Kiểm định sự khác biệt về trình độ chuyên môn với sự tác động đến động
lực làm việc của nhân viên. .................................................................................. 70
4.4.5. Kiểm định sự khác biệt về mức thu nhập với sự tác động đến động lực làm
việc của nhân viên. ............................................................................................... 70
TÓM TẮT CHƢƠNG 4 ..................................................................................... 71
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................... 72
5.1 Kết luận ......................................................................................................... 72
5.2 Kiến nghị ....................................................................................................... 73
5.2.1 Đối với công ty ............................................................................................ 73
5.2.2 Đối với nhà nƣớc ......................................................................................... 74
5.3 Một số hàm ý quản trị nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
công ty cổ phần sữa Việt Nam. .......................................................................... 74
5.3.1. Thu nhập và phúc lợi .................................................................................. 74
5.3.2 Đào tạo và thăng tiến ................................................................................... 75
5.3.3 Môi trƣờng làm việc .................................................................................... 76
5.3.4 Thƣơng hiệu và văn hóa công ty ................................................................. 76
5.3.5 Quản lý trực tiếp .......................................................................................... 77
5.3.6 Tham gia lập kế hoạch ................................................................................ 78
5.3.7 Khen thƣởng và công nhận ......................................................................... 78
5.3.8 Thách thức trong công việc ......................................................................... 79
xi
5.3.9 Công việc thú vị .......................................................................................... 80
5.4 Những hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo ............................. 80
5.4.1 Những hạn chế ............................................................................................ 80
5.4.2 Hƣớng nghiên cứu tiếp theo ........................................................................ 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 82
PHỤ LỤC ............................................................................................................ 85
xii
DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
TPHCM : Thành phố Hồ Chí Minh
CP : Cổ phần
EFA : Exploratory Factor Analysis - Phƣơng pháp phân tích nhân
tố khám phá.
GDP : Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc nội (tổng
sản phẩm nội địa)
Vinamilk : Công ty cổ phần sữa Việt Nam
xiii
DANH SÁCH CÁC BẢNG
Bảng 4.1: Cơ cấu mẫu về giới tính ....................................................................... 48
Bảng 4.2: Cơ cấu mẫu về độ tuổi ......................................................................... 48
Bảng 4.4: Cơ cấu mẫu về trình độ học vấn .......................................................... 50
Bảng 4.5: Cơ cấu mẫu về mức thu nhập .............................................................. 51
Bảng 4.6 Thống kê các nhân tố độc lập ............................................................... 52
Bảng 4.7 Thống kê các nhân tố phụ thuộc ........................................................... 55
Bảng 4.8 Các biến đặc trƣng và thang đo chất lƣợng tốt ..................................... 57
Bảng 4.9 Kiểm định KMO và Bartlett biến độc lập............................................. 57
Bảng 4.10 Kiểm định KMO và Bartlett biến phụ thuộc ...................................... 59
Bảng 4.11: Mô hình điều chỉnh ............................................................................ 60
Bảng 4.12: Giả thuyết nghiên cứu điều chỉnh ...................................................... 61
Bảng 4.13: Hệ số hồi quy ..................................................................................... 64
Bảng 4.14: Tóm tắt mô hình ................................................................................ 65
Bảng 4.15 Phân tích phƣơng sai ........................................................................... 65
xiv
DANH SÁCH CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1 Mô hình hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow ............. 7
Hình 2.2 Thuyết hai nhân tố ................................................................................. 10
Hình 2.3 Mô hình thuyết kỳ vọng ........................................................................ 12
Hình 2.4 Mô hình sự khuyến khích từ bên trong ................................................. 15
Hình 2.5 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc cho nhân viên ................... 23
Hình 4-1 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh Các yếu tố tác động đến động lực làm
việc của nhân viên ................................................................................................ 62
Biểu đồ 4.1: Cơ cấu mẫu về giới tính .................................................................. 48
Biểu đồ 4.2: Cơ cấu mẫu về độ tuổi ..................................................................... 49
Biểu đồ 4.3: Cơ cấu mẫu về thâm niên làm việc ................................................. 50
Biểu đồ 4.4: Cơ cấu mẫu về trình độ học vấn ...................................................... 51
Biểu đồ 4.5 Cơ cấu mẫu về mức thu nhập ........................................................... 52
Biểu đồ 4.6 : Đồ thị phân tán ............................................................................... 67
Biểu đồ 4.7: Biểu đồ tần số của phần dƣ chuẩn hóa ............................................ 67
Biểu đồ 4.8: Biểu đồ tần số P-P ........................................................................... 68
1
CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1 Sự cần thiết nghiên cứu
Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) là một trong công ty hàng đầu
về ngành sữa của Việt Nam cũng nhƣ trên thị trƣờng thế giới. Với mục tiêu đạt
doanh thu 3 tỷ USD vào năm 2017, lọt vào top 50 công ty sữa hàng đầu thế giới,
Vinamilk đã không ngừng nâng cao chất lƣợng, đầu tƣ các nhà máy hiện đại, mở
rộng phân phối trong và ngoài nƣớc, đặc biệt là tập trung đầu tƣ phát triển nguồn
nhân lực chuyên nghiệp để vận hành cùng công ty hoàn thành mục tiêu. Tuy
nhiên do áp lực về doanh số mục tiêu tăng trƣởng, Vinamilk đã gây tâm lý, áp
lực cho ngƣời lao động đặc biệt là đội ngũ nhân viên kinh doanh làm mất đi động
lực làm việc, tinh thần không thỏa mái khi phải đi làm tăng ca vào ngày chủ nhật
liên tục trong tháng.
Vì vậy việc nghiên cứu này nhằm đƣa ra giải pháp tạo động lực, gây dựng
tinh thần cho đội ngũ kinh doanh của công ty để họ tâm huyết, gắn bó và cùng đi
đến mục tiêu hoàn thành kế hoạch vào năm 2017.
Sochiro Honda đã từng nói: “Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của
công ty”. Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng nếu có một
đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc thì công ty sẽ nhƣ “hổ mọc thêm
cánh”. Nhƣng làm thế nào để có đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc?
Câu trả lời là nhà quản lí phải biết cách động viên khích lệ ngƣời lao động, hay
nói theo thuật ngữ chuyên ngành Quản trị nhân lực là họ phải biết cách tạo động
lực cho nhân viên của mình.
Động lực lao động liên quan đến yếu tố con ngƣời, mà con ngƣời thì vô
cùng phức tạp. Đó chính là điểm nảy sinh vấn đề! Từ xƣa đến nay có rất nhiều
các học thuyết xoay quanh vấn đề này nhƣ: thuyết X, thuyết Y, Thuyết nhu
cầu…cho thấy động lực lao động đã đƣợc quan tâm từ rất sớm. Nhƣng động lực
lao động không bao giờ là vấn đề cũ bởi vì nó liên quan đến con ngƣời mà con
ngƣời không phải là vật cố hữu, luôn thay đổi, phát triển theo thời gian, con
ngƣời mang đặc tính lịch sử cụ thể. Các học thuyết tạo động lực lao động không
ngừng đƣợc sinh ra để đáp ứng tốt hơn nhu cầu tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động của nhà quản lý.
2
Trên thị trƣờng hiện nay với sự cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty kinh
doanh cùng ngành nghề, do vậy ngoài việc xây dựng hệ thống bán hàng, nâng
cao chất lƣợng sản phẩm thì công ty rất quan tâm đến ngƣời lao động. Làm sao
để họ yên tâm làm việc và mang lại năng suất lao động cao nhất. Vinamilk có
doanh thu hơn 38 ngàn tỷ đồng/năm với mức doanh thu tƣơng đối lớn, lực lƣợng
lao động là 8 ngàn ngƣời, trong đó có hơn 4 ngàn ngƣời lao động kinh doanh trực
tiếp là đầu tàu để đƣa sản phẩm đến khách hàng, ngƣời tiêu dùng. Tuy nhiên mức
độ nghỉ việc bình quân năm lên tới 30-40%, để giải quyết vấn đề cấp bách này tôi
quyết định lựa chọn đề tài: “ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM” với mong muốn
nhân viên trong công ty có động lực làm việc cao hơn nữa để góp phần thực hiện
thắng lợi các mục tiêu của công ty.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Nghiên cứu và đo lƣờng các yếu tố động lực cho nhân viên với tổ chức để
đề ra đƣợc các giải pháp giúp Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam có thể tạo cho
nhân viên kinh doanh có động lực làm việc để làm việc hiệu quả hơn.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
Xác định các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên
Phân tích các yếu tố động lực làm việc của nhân viên kinh doanh
tại Vinamilk
Đƣa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm gia tăng động lực cho
nhân viên, để mang lại hiệu quả làm việc cao cho công ty.
1.3 Câu hỏi nghiên cứu
Từ những mục tiêu nghiên cứu ở trên, có thể phát biểu dƣới dạng câu hỏi
nghiên cứu nhƣ sau:
Những yếu tố nào ảnh hƣởng đến động lực làm việc của cán bộ
công nhân viên?
Mức độ tác động của từng yếu tố?
3
Có sự khác biệt về mức độ tác động đến động lực làm việc theo các
đặc trƣng cá nhân (giới tính, trình độ học vấn, tuổi tác, thâm niên,
bộ phận) không?
Giải pháp nào để nâng cao động lực làm việc của nhân viên kinh
doanh Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam?
1.4 Giả thiết nghiên cứu
Biến độc lập Giả thiết Phát biểu Kỳ vọng
Quản lý trực tiếp H1 Quản lý trực tiếp ảnh hƣởng đến động lực làm
việc chung của nhân (+)
Thu nhập và phúc lợi H2 Thu nhập và phúc lợi ảnh hƣởng đến động lực
làm việc của nhân viên (+)
Môi trƣờng làm việc H3 Môi trƣờng làm việc ảnh hƣởng đến động lực
làm việc của nhân viên (+)
Đào tạo & thăng
tiến H4
Đào tạo và thăng tiến ảnh hƣởng đến động lực
làm việc của nhân viên (+)
Công việc thú vị
& thách thức H5
Công việc thú vị và thách thức ảnh hƣởng đến
động lực làm việc của nhân viên (+)
Đƣợc tham gia
lập kế hoạch H6
Đƣợc tham gia lập kế hoạch ảnh hƣởng đến
động lực làm việc của nhân viên. (+)
Chính sách khen
thƣởng, công
nhận
H7 Chính sách khen thƣởng và công nhận ảnh
hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên (+)
Thƣơng hiệu &
văn hóa công ty H8
Thƣơng hiệu và văn hóa công ty ảnh hƣởng đến
động lực làm việc của nhân viên (+)
1.5 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
1.5.1 Đối tƣợng nghiên cứu
Chủ thể nghiên cứu: Động lực làm việc của nhân viên kinh doanh
tại Vinamilk
Khách thể nghiên cứu: Nhân viên kinh doanh đang làm và đã nghỉ
việc tại Vinamilk
1.5.2 Phạm vi không gian
Do thời gian có hạn nên tác giả chỉ nghiên cứu trong phạm vi tỉnh Đăk Lăk.
4
1.5.3 Phạm vi thời gian
Dữ liệu thứ cấp: từ năm 2013 đến năm 2015
Dữ liệu sơ cấp: dự kiến điều tra, khảo sát từ tháng 12/2015 –
01/2016
1.6 Phƣơng pháp nghiên cứu
1.6.1 Phƣơng pháp định tính
Thu thập thông tin trong nghiên cứu định tính bằng phƣơng pháp phỏng
vấn các chuyên gia dựa vào bảng thảo luận đƣợc thiết kế sẵn, sau đó hiệu chỉnh
thang đo.
Thông tin thu thập từ nghiên cứu định tính này nhằm khám phá, bổ sung
cho mô hình, điều chỉnh thang đo của các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết với tổ
chức của nhân viên.
1.6.2 Phƣơng pháp định lƣợng
Đƣợc tiến hành ngay khi bảng câu hỏi đƣợc chỉnh sửa từ kết quả nghiên
cứu sơ bộ. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện bằng
phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện với nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ Phần
Sữa Việt Nam trên địa bàn tỉnh Đăk Lăk.
Bảng câu hỏi do đối tƣợng tự trả lời và là công cụ chính để thu thập dữ
liệu. Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố
khám phá (EFA - Exploratory Factor Analysis) để rút gọn các biến quan sát và
xác định lại các nhóm trong mô hình nghiên cứu; Phân tích hồi quy để xem xét
mức độ ảnh hƣởng của các thành phần thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của
nhân viên
1.6.3 Phƣơng pháp phân tích dữ liệu
Phân tích Cronbach’s Alpha
Phân tích EFA
Phân tích hồi qui
1.7 Ý nghĩa nghiên cứu
Sau quá trình khảo sát, phân tích dữ liệu, tác giả có đƣợc cái nhìn tổng
quát về thực trạng tác động đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh, xác
định đƣợc các thang đo dùng để đo lƣờng động lực làm việc của nhân viên, mức
5
độ tác động của các yếu tố đến đông lực làm việc của nhân viên kinh doanh trên
địa bàn tỉnh Đăk Lăk.
Tác giả đề xuất các giải pháp góp phần cho lãnh đạo Vinamilk hiểu thêm
các vấn đề mà nhân viên quan tâm, từ đó có chính sách, định hƣớng, quan tâm
đến nhân sự để tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc gia tăng nâng suất, góp
phần nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Công ty.
1.8 Kết cấu luận văn
Đề tài nghiên cứu đƣợc kết cấu thành 5 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Mở đầu, giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên
cứu, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu, giả thiết nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên
cứu và ý nghĩa của đề tài.
Chƣơng 2: Trình bày tổng quan các tài liệu có liên quan, cơ sở lý thuyết
về sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân, các lý thuyết về động viên và các yếu tố động
lực, xây dựng mô hình lý thuyết các nhân tố tác động đến động lực làm việc của
nhân viên.
Chƣơng 3: Phân tích thực trạng và phƣơng pháp nghiên cứu bao gồm:
Phân tích thực trạng về động lực hiện nay tại Vinamilk; quy trình nghiên cứu;
thiết kế nghiên cứu về quy mô và phƣơng pháp chọn mẫu; thiết kế bản câu hỏi
khảo sát; phƣơng pháp thu thập và phân tích dữ liệu.
Chƣơng 4: Kết quả khảo sát thực nghiệm và thảo luận: Trình bày về phân
tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu bao gồm: Mô tả mẫu; Kiểm định thang đo
bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố khám phá EFA; Phân
tích hồi quy; các kiểm định khác.
Chƣơng 5: Kết luận và kiến nghị: Trình bày kết luận về kết quả nghiên
cứu, các kiến nghị, hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo.
6
CHƢƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU
Chƣơng này giới thiệu khái niệm về động lực, các học thuyết liên quan
đến động lực làm việc trong công ty, bao gồm các học thuyết nổi tiếng nhƣ
Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow; Thuyết về sự công bằng của Adams;
Thuyết hai nhân tố của Herzberg; Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết tăng
cƣờng tích cực của Skinner; Sự khuyến khích từ bên trong (tự động viên) của
Hackman và Oldham.
2.1 Khái niệm động lực
Động lực của ngƣời lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
ngƣời làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao.
Động lực gắn liền với lợi ích của ngƣời lao động và ngƣợc lại lợi ích tạo
ra động lực trong lao động. Song trên thực tế động lực đƣợc tạo ra ở mức độ nào,
bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó nhƣ là một
nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động
vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công
việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể.
Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó
làm việc với sự nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình là động viên và cũng là một nhiệm
vụ quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố chính tác động đến quá trình và kết quả
làm việc của nhân viên chính là sự gắn kết với tổ chức (Allen and Meyer, 1990;
Herscovitch and Meyer, 2002). Do không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu
trong việc định nghĩa cũng nhƣ đo lƣờng sự gắn kết với tổ chức vì vậy có nhiều
định nghĩa khác nhau về sự gắn kết với tổ chức.
2.2 Các học thuyết liên quan đến động lực làm việc
Nghiên cứu về động lực là nghiên cứu về những cách thức làm thỏa mãn
cho ngƣời lao động về nhiều mặt. Điều này có thể đƣợc xây dựng từ những lý
thuyết về sự động viên và thỏa mãn công việc của ngƣời lao động.
2.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Nhà tâm lý học ngƣời Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: ngƣời lao
động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu
7
cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc tôn trọng và nhu cầu thể hiện bản
thân.
Các nhu cầu cấp thấp là nhu cầu sinh lý và nhu cầu đƣợc an toàn. Các
nhu cầu cấp cao là nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc tôn trọng, nhu cầu thể hiện
bản thân. Maslow cho rằng về nguyên tắc những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ
phải đƣợc thỏa mãn trƣớc khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những
nhu cầu này thúc đẩy con ngƣời thực hiện những công việc nhất định để đƣợc
đáp ứng.
Nhƣ vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào
nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi đƣợc hành vi của con ngƣời. Vì thế, để động lực
cho nhân viên, ngƣời quản lý phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ
thống thứ bậc này và hƣớng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó. Dƣới
đây là các biểu hiện tƣơng ứng với các cấp độ nhu cầu của ngƣời lao động:
Hình 2.1 Mô hình hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow
2.2.2 Thuyết về sự công bằng của Adams
Lý thuyết của Adams cho rằng ngƣời lao động so sánh những gì họ bỏ vào
một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận đƣợc từ công việc đó (đầu ra) (gọi
8
là công bằng cá nhân) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ
suất đầu vào - đầu ra của những ngƣời khác (gọi là công bằng xã hội). Nếu tỷ
suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những ngƣời khác, thì ngƣời ta cho
rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu nhƣ tỷ suất này là không ngang
bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều
kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo đƣợc sự công bằng sẽ giúp thắt
chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài
lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngƣợc lại,
khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận
đƣợc, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân
sẽ so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thƣởng của
mình có thể có ba trƣờng hợp xảy ra:
- Thứ nhất: nếu ngƣời lao động cho rằng họ đƣợc đối xử không tốt, phần
thƣởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó
họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ, trong những trƣờng hợp nghiêm
trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc
mới.
- Thứ hai: nếu ngƣời lao động tin rằng họ đƣợc đối xử đúng, phần thƣởng
và đãi ngộ là tƣơng xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng
suất nhƣ cũ.
- Thứ ba: nếu ngƣời lao động nhận thức rằng phần thƣởng và đãi ngộ là
cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ
hơn. Song trong trƣờng hợp này, họ có xu hƣớng giảm giá trị của phần thƣởng,
không coi trọng phần thƣởng và do đó về lâu về dài phần thƣởng sẽ không còn ý
nghĩa khuyến khích.
Để tạo sự công bằng trong tổ chức, ngƣời lãnh đạo, quản lý cần xem xét,
đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp
và kết quả mà họ nhận đƣợc và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi
mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu
chung của tổ chức.
9
Thuyết công bằng đòi hỏi sự tƣơng xứng giữa cống hiến và hƣởng thụ.
Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tƣơng xứng” phải đƣợc tôn trọng trong mỗi
cơ quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân đƣợc tôn trọng sẽ có tác dụng động
viên, khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần đƣợc phân chia công bằng dựa trên
năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản
thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của
mỗi cá nhân đối với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận đƣợc có thể là tiền
lƣơng, tiền thƣởng, tiền phúc lợi, đƣợc tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là
sự công nhận hay thăng tiến…
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các
nhân tố chi phối đến nhận thức của ngƣời lao động về sự công bằng và từ đó tác
động để tạo cho ngƣời lao động có đƣợc một nhận thức về sự công bằng (Giáo
Trình Quản Trị Chiến Lƣợc, Nguyễn Hữu Lam, 1996). 2.2.3 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Học thuyết này đã và đang đƣợc các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng
rộng rãi. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn
nhận thức thông thƣờng. Các nhà quản lý thƣờng cho rằng đối ngƣợc với thỏa
mãn là bất mãn và ngƣợc lại. Nhƣng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất
mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn
không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc đƣợc gọi là nhân
tố động viên (Motivator) - nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn
đƣợc gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.
Đối với các nhân tố động viên nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả
mãn và từ đó sẽ động viên ngƣời lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn.
Nhƣng nếu không đƣợc giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ
chƣa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết
không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhƣng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng
không bất mãn chứ chƣa chắc đã có tình trạng thoả mãn.
+ Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công
việc, nhƣ:
10
- Đạt kết quả mong muốn;
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp;
- Trách nhiệm;
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp;
- Sự tăng trƣởng nhƣ mong muốn.
+ Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công
việc tại một tổ chức, có thể là do:
- Chế độ, chính sách của tổ chức;
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp;
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên;
- Lƣơng bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều
nhân tố không công bằng;
- Cuộc sống cá nhân;
- Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”;
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dƣới) không đạt đƣợc sự hài lòng.
Đối với các nhân tố động viên nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa
mãn từ đó động viên ngƣời lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhƣng nếu
không đƣợc giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chƣa chắc gây
bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo
ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chƣa
chắc có tình trạng thoả mãn.
Hình 2.2 Thuyết hai nhân tố
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết đƣợc các yếu tố gây ra sự
bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân
viên có thể bất mãn với công việc vì mức lƣơng của họ quá thấp, cấp trên giám
11
sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Nhƣ vậy, nhà quản trị
phải tìm cách cải thiện mức lƣơng, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng
nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn đƣợc loại bỏ thì cũng
không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho
họ hài lòng trong công việc thì ngƣời quản trị cần chú trọng đến những yếu tố
nhƣ sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài
lòng với công việc khi họ đƣợc giao việc đúng khả năng và tính cách của mình,
có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và đƣợc thăng tiến.
2.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con ngƣời không nhất
thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó đƣợc quyết định bởi nhận thức của con
ngƣời về những kỳ vọng của họ trong tƣơng lai. Khác với Maslow và Herzberg,
Vroom không tập trung vào nhu cầu của con ngƣời mà tập trung vào kết quả. Lý
thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner và Kinicki, 2007) hay ba mối
quan hệ (Robbins, 2002):
+ Expectancy (Kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái
niệm này đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả
(performance). Khái niệm này ảnh hƣởng bởi các nhân tố nhƣ:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con ngƣời,…).
- Kỹ năng để thực hiện.
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định
hƣớng,…).
+ Instrumentality (Tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn
đến phần thƣởng xứng đáng. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa
kết quả (performance) và phần thƣởng (outcome/rewards) cụ thể bị ảnh hƣởng
bởi các nhân tố nhƣ:
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thƣởng
ngƣời lao động đƣợc nhận.
- Tin tƣởng vào sự công bằng ngƣời có quyền quyết định thƣởng/phạt.
- Tin tƣởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thƣởng/phạt.
12
+ Valence (Hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với ngƣời
thực hiện công việc. Khái niệm này đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa
phần thƣởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh
hƣởng đến hoá trị nhƣ:
- Nỗ lực khuyến khích làm việc.
- Hiệu quả công việc đạt đƣợc tƣơng xứng với phần thƣởng nhận đƣợc.
- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thƣởng mà cá nhân nhận đƣợc.
Vroom cho rằng ngƣời nhân viên chỉ đƣợc động viên khi nhận thức của họ
về cả ba nhân tố trên là tích cực.
Vì lý thuyết này đƣợc dựa trên sự nhận thức của ngƣời lao động nên có
thể xảy ra trƣờng hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí nhƣ nhau
nhƣng một ngƣời có động lực làm việc còn ngƣời kia thì không. Nguyên nhân
xuất phát từ nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau.
Hình 2.3 Mô hình thuyết kỳ vọng
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi
của ngƣời lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức.
Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà ngƣời lao động mong muốn,
tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện
mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần
thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thƣởng
là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi ngƣời (Giáo Trình
Quản Trị Chiến Lƣợc, Nguyễn Hữu Lam, 1996).
Động viên
Hiệu quả công việc
Nổ lực Phần thƣởng
13
2.2.5 Thuyết tăng cƣờng tích cực của Skinner
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B. F. Skinner,
hƣớng vào việc làm thay đổi hành vi của con ngƣời thông qua các tác động tăng
cƣờng. Học thuyết cho rằng những hành vi đƣợc thƣởng sẽ có xu hƣớng đƣợc lặp
lại, còn những hành vi không đƣợc thƣởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hƣớng không
đƣợc lặp lại. Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm
thƣởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy
nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi
mà nằm ngoài ý muốn của ngƣời quản lý nhƣng có thể gây ra những hậu quả tiêu
cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thƣởng. Để tạo động lực lao động,
ngƣời quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thƣởng cho các thành tích
đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thƣởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn
mạnh các hình thức phạt.
Có ba loại hành vi tăng cƣờng mà nhà quản trị có thể thực hiện:
- Khen thƣởng nhân viên (tăng cƣờng dƣơng tính hay tăng cƣờng tích
cực): Nhà quản trị khuyến khích nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm
trƣớc đây. Phần thƣởng có thể đƣợc dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời
khen ngợi.
- Sử dụng hình phạt (tăng cƣờng âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân
viên về lỗi lầm anh ta mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì không đƣợc làm
nhƣng anh ta không thể biết đâu là công việc nên làm.
- Làm ngơ: Nhà quản trị coi nhƣ không biết sai sót của nhân viên. Sự lựa
chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất
thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
Các nhà quản lý nên sử dụng nhiều phƣơng thức để công khai khen ngợi
các nhân viên. Còn các phê bình đƣợc nên thực hiện riêng tƣ, mang tính xây
dựng và đƣợc đƣa ra xen kẽ những lời tán dƣơng.
Từ những lý thuyết trên, ta nhận thấy rằng muốn nâng cao sự gắn kết thì
cần phải tạo nhận thức cho nhân viên, khiến họ thấy rằng nỗ lực của bản thân sẽ
mang lại những phần thƣởng mong muốn. Muốn có đƣợc nhận thức đó trƣớc hết
nhà quản trị phải tạo đƣợc môi trƣờng làm việc tốt, khiến nhân viên thỏa mãn với
14
điều kiện làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của lãnh đạo và đồng
nghiệp,… Từ đó nhân viên sẽ tin tƣởng hơn vào nỗ lực của mình.
2.2.6 Sự khuyến khích từ bên trong (tự động viên) - Hackman và Oldham
Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định
cách thiết kế công việc sao cho ngƣời lao động có đƣợc động lực làm việc ngay
từ bên trong họ cũng nhƣ tạo đƣợc sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo đƣợc
hiệu quả công việc tốt nhất.
Để xây dựng đƣợc thiết kế công việc nhƣ thế, theo hai nhà nghiên cứu này
phải có 3 yếu tố:
Công việc trƣớc hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau;
Ngƣời nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối;
Công việc phải có tầm quan trọng nhất định.
Ba yếu tố này sẽ mang lại ý nghĩa trong công việc cho ngƣời lao động
cũng nhƣ mang lại sự thú vị cho họ. Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên
thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận đƣợc trách
nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính
phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng nhƣ những góp ý,
phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết
đƣợc kết quả thực sự của công việc mình làm.
Hackman và Oldham mô tả thực trạng công việc mà mọi ngƣời cố gắng
làm tốt, bởi vì họ đƣợc đền đáp và thỏa mãn, nhƣ là một động lực nội tại.
Quan điểm của họ về cách thức đi đến kết luận này đƣợc thể hiện nhƣ sau:
15
Hình 2.4 Mô hình sự khuyến khích từ bên trong
J Hackman và Oldham cho rằng tất cả các đặc trƣng thiết yếu của công
việc phải đƣợc thể hiện để có đƣợc động lực nội tại. Đó là những gì mà mọi nhân
viên cần phải có.
2.3 Một số công trình nghiên cứu tham khảo:
2.3.1 Luận văn “Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc của
nhân viên văn phòng ở TPHCM” – Châu Văn Toàn (2009) - Đại học Kinh tế
TPHCM.
- Khái quát nội dung chính: tìm hiểu sự thỏa mãn công việc nói chung và
sự thỏa mãn theo từng nhân tố, khía cạnh của sự thỏa mãn công việc của nhân
viên văn phòng tại TP.HCM. Xây dựng và kiểm định các thang đo từng nhân tố
ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc và thang đo sự thỏa mãn công việc chung.
So sánh sự thỏa mãn công việc giữa nhân viên văn phòng có sự khác nhau về
giới tính, độ tuổi, thời gian công tác, trình độ học vấn, vị trí công việc và loại
hình doanh nghiệp họ đang công tác.
- Phƣơng pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định
lƣợng để xác định sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng tại thành
Nhân viên đƣợc lợi
những gì?
Đặc trƣng thiết yếu
của công việc Kết quả cuối cùng
Phản hồi từ
công việc
Nhận biết kết quả
thực của công việc
Sự tự chủ
Nhận thức trách
nhiệm đối với kết quả
của công việc
Cảm nhận đƣợc ý
nghĩa của công việc
Động lực nội tại
- Kĩ năng đa dạng
- Kết quả thấy rõ
- Tính quan trọng
16
phố Hồ Chí Minh và các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn này. Dữ liệu sử
dụng trong nghiên cứu này đƣợc thu thập từ bảng câu hỏi gửi cho các nhân viên
khối văn phòng ở TP.HCM. Từ các lý thuyết về sự thỏa mãn công việc và các
nghiên cứu thực tiễn của các nhà nghiên cứu trong vấn đề này thang đo các nhân
tố của sự thỏa mãn công việc đã đƣợc xây dựng với thang đo likert năm mức độ.
Độ tin cậy của thang đo đã đƣợc kiểm định bởi hệ số Cronbach’s alpha và phân
tích nhân tố. Mô hình hồi quy tuyến tính cũng đƣợc xây dựng ban đầu với biến
phụ thuộc là sự thỏa mãn công việc của nhân viên và bảy biến độc lập gồm sự
thỏa mãn đối với thu nhập, đào tạo thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặc điểm
công việc, điều kiện làm việc và phúc lợi Trung tâm. Sau khi kiểm định độ tin
cậy của thang đo, mô hình đƣợc điều chỉnh lại với sáu biến độc lập gồm sự thỏa
mãn đối với thu nhập, đào tạo thăng tiến, cấp trên, đặc điểm công việc, phúc lợi
cơ bản và phúc lơi tăng thêm.
- Kết quả phân tích thống kê cho thấy với độ tin cậy 95% không có sự
khác nhau về sự thỏa mãn công việc giữa nhân viên nam và nữ, giữa những nhân
viên thuộc các độ tuổi khác nhau, giữa những nhân viên có trình độ học vấn khác
nhau, giữa những nhân viên có chức danh vị trí công việc khác nhau và giữa
những nhân viên làm việc ở những Trung tâm thuộc loại hình doanh nghiệp khác
nhau. Tuy nhiên, nhân viên có thời gian công tác từ 3 năm trở lên có sự thỏa mãn
công việc thấp hơn những nhân viên có thời gian công tác ngắn hơn. Đây là điều
ngƣời sử dụng lao động cần lƣu ý.
2.3.2 Luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Trung tâm viễn thông liên tỉnh đến năm 2015” - Phạm Thị
Thúy Mai (2010) - Đại học Kinh tế TPHCM.
- Khái quát nội dung chính: Đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm viễn thông liên tỉnh đến
năm 2015” đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực
và nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Viễn thông liên
tỉnh thông qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị nguồn
nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân
lực và các kết quả thu đƣợc thể hiện qua các số liệu báo cáo… Từ thực trạng này
17
tác giả đã đánh giá tổng quan và khá chính xác về các mặt đã đạt đƣợc và những
mặt còn yếu kém trong chính sách sử dụng nguồn nhân lực của Trung tâm. Trên
cơ sở đó, kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn nhân lực nhằm tìm ra một
số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Trung tâm một cách
hữu hiệu và cụ thể nhất. Đồng thời nó có tác dụng nhƣ là một bản nghiên cứu
tiền khả thi hỗ trợ và giúp Trung tâm sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình,
góp phần định hình chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực và giúp Trung tâm có
thể cạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.
- Phƣơng pháp nghiên cứu: Phƣơng pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng
trong luận văn này là phƣơng pháp thống kê phân tích với cách tiếp cận hệ thống
bằng số liệu thông tin thực tế thu thập tại Trung tâm Viễn thông liên tỉnh.
- Kết quả bản luận văn đƣa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm: Phân tích công việc một cách cụ
thể, xây dựng các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc, làm cơ sở cho các
hoạt động quản trị nguồn nhân lực; Thƣờng xuyên hoạch định nguồn nhân lực
nhằm đánh giá đúng tình hình hiện tại, dự báo cho tƣơng lai để hỗ trợ cho các
giải pháp quản trị nguồn nhân lực đi đúng hƣớng; Đánh giá nhân viên một cách
bài bản nhằm khuyến khích nhân viên và làm cơ sở để phát triển nhân viên theo
đúng hƣớng mục tiêu, chiến lƣợc của Trung tâm; Cải tiến chế độ đãi ngộ để nó
trở thành một công cụ mạnh mẽ kích thích động viên nhân viên làm việc và giữ
chân đƣợc những nhân viên giỏi, khuyến khích đƣợc lao động sáng tạo..
2.3.3 Luận văn “Các yếu tố ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân
viên – trƣờng hợp Trung tâm Beton 6” - Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) -
Đại học Kinh tế TPHCM.
- Khái quát nội dung chính: Xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến lòng trung
thành của nhân viên Trung tâm Beton 6, đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng của các yếu
tố này. Kiểm tra sự khác biệt giữa lòng trung thành của nhân viên theo một vài
đặc tính cá nhân (tuổi tác, giới tính, vị trí công tác, thâm niên, …)
- Phƣơng pháp nghiên cứu: Sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính,
thu thập thông tin nhằm khám phá, bổ sung cho mô hình, điều chỉnh thang đo của
các yếu tố ảnh hƣởng đến long trung thành của nhân viên.
18
Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng bằng kỹ thuật phỏng vấn công nhân
viên đang làm việc tại Trung tâm thông qua bảng câu hỏi chi tiết. Mô hình sử
dụng thang do Likert 5 điểm với lựa chọn số 1 nghĩa là “rất không đồng ý” đến
lựa chọn số 5 là “rất đồng ý”.
- Kết quả việc xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến lòng trung thành của
nhân viên, nhà quản lý có thể thấ đƣợc yếu tố nào ảnh hƣởng quan trọng đến việc
ra đi của nhân viên, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ nhân
viên gắn bó lâu dài với Trung tâm.
2.4 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
2.4.1 Quản lý trực tiếp
Là ngƣời quản lý trực tiếp nhân viên cấp dƣới. Sự thỏa mãn công việc
mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên cấp dƣới của
mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết
(Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004),
sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998, đƣợc trích bởi
Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dƣới
(Weiss et al,1967), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xứ công bằng
đối với cấp dƣới (Warren, 2008)
2.4.2 Thu nhập và phúc lợi
2.4.2.1 Thu nhập
Là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v. có đƣợc từ việc
làm, từ việc đầu tƣ, từ việc kinh doanh, v.v... Trong ngữ nghĩa của đề tài nghiên
cứu này thì thu nhập là số tiền mà cá nhân có đƣợc từ việc làm công cho một
doanh nghiệp, tổ chức nào đó, thu nhập này không bao gồm các khoản thu nhập
khi họ làm công việc khác (không liên quan đến doanh nghiệp, tổ chức họ đang
làm thuê). Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lƣơng cơ bản, các
khoản trợ cấp (nếu có), các loại thƣởng bao gồm cả thƣởng định kỳ và thƣởng
không định kỳ, hoa hồng (nếu có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ
công việc chính hiện tại.
Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong
những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các
19
doanh nghiệp thƣờng có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ
thống trả công, nhƣng nhìn chung các doanh nghiệp đều hƣớng tới bốn mục tiêu
cơ bản là:
Thu hút nhân viên: Mức lƣơng doanh nghiệp đề nghị thƣờng là một trong
những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở
doanh nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lƣơng cao càng có khả năng
thu hút đƣợc những ứng viên giỏi từ trên thị trƣờng địa phƣơng.
Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì đƣợc những nhân viên giỏi cho
doanh nghiệp, trả lƣơng cao chƣa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong
nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lƣơng cho
họ không công bằng, họ sẽ thƣờng cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản,
thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.
Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị
trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức
độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không đƣợc đền bù tƣơng xứng, họ sẽ không
cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả
công việc của doanh nghiệp.
Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp
liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thƣờng chú trọng đến các
vấn đề sau đây: quy định về lƣơng tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động,
quy định về lao động trẻ em, phụ cấp trong lƣơng, các quy định về phúc lợi xã
hội nhƣ bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động….
2.4.2.2 Phúc Lợi
Là những lợi ích mà một ngƣời có đƣợc từ công ty của mình ngoài khoản
tiền mà ngƣời đó kiếm đƣợc. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng
trong việc xác định mức thỏa mãn công việc. Theo ông, phúc lợi ảnh hƣởng đến
sự thỏa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao
mà công ty trả cho ngƣời nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hƣởng đến sự thỏa
mãn công việc. Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lƣơng.
Ở Việt Nam, các phúc lợi mà ngƣời nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, đƣợc nghỉ phép theo luật định,
20
đƣợc nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, đƣợc công đoàn bảo vệ lợi ích hợp
pháp, đƣợc đi du lịch hàng năm, đƣợc làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ
mất việc), đƣợc công ty hỗ trợ mua nhà, đƣợc quyền mua cổ phần công ty với giá
ƣu đãi, v.v.
Theo Trần Kim Dung (2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh
nghiệp đến đời sống của ngƣời lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung
thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã
hội và bảo hiểm y tế; hƣu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trƣa do doanh nghiệp đài thọ; trợ
cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn;
quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cƣới hỏi, mừng
thọ cha mẹ nhân viên.
Tùy theo đặc thù của mỗi công ty mà có nhiều sáng kiến về các loại trợ
cấp khác nhau nhƣng tất cả đều có một mục đích chung là khuyến khích nhân
viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn
2.4.3 Môi trƣờng làm việc
Môi trƣờng làm việc luôn đƣợc ngƣời lao động quan tâm bởi vì môi
trƣờng làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là
nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Ngƣời lao động không thích những môi
trƣờng làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng
ồn, và các yếu tố môi trƣờng khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều ngƣời lao động
thích làm việc gần nhà, với các phƣơng tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các
trang thiết bị phù hợp.
2.4.4 Đào tạo và thăng tiến
- Đào tạo (Training): là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực
hiện một công việc cụ thể.
- Thăng tiến (Promotion): là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan
trọng hơn trong một công ty. Đào tạo trong đề tài này đƣợc nhóm chung với
thăng tiến do đào tạo thƣờng nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng
cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên.
Thoả mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân
viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt đƣợc nhiều thành tích tốt hơn, muốn đƣợc
21
trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
Vì vậy, đào tạo đƣợc xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến
lƣợc của tổ chức. Chất lƣợng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế
cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào
tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003)
Đào tạo đã đƣợc Schmidt (2007) đánh giá cao tầm quan trọng của nó
trong công ty. Kết quả nghiên cứu của ông đã cho thấy sự thỏa mãn đối với đào
tạo trong công việc có quan hệ rõ rệt với sự thỏa mãn công việc nói chung.
2.4.5 Công việc thú vị và thách thức
Theo nhƣ mô hình đặc điểm công việc của R. Hackman và G. Oldman
(1974) thì một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo đƣợc
hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử
dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc
có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của
doanh nghiệp; công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất
định để hoàn tất công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các
quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối
với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau. Ngoài ra, để có
đƣợc sự thỏa mãn ngƣời nhân viên rất cần đƣợc làm công việc phù hợp với năng
lực của họ (Weiss et al., 1967; Bellingham, 2004).
2.4.6 Đƣợc tham gia và lập kế hoạch
Một cuộc khảo sát gần đây của BNET với câu hỏi, "Điều gì thúc đẩy bạn
làm việc?". Kết quả cho thấy làm một điều gì đó có ý nghĩa quan trọng hơn tiền
bạc hoặc sự ghi nhận đối với nhân viên của bạn. Hai mƣơi chín phần trăm số
ngƣời đƣợc hỏi cho biết rằng làm một điều gì có ý nghĩa là động lực thúc đẩy
nhất trong công việc. Tiền bạc chiếm 25%, và sự công nhận là 17%.
Vì vậy, cách đầu tiên để khuyến khích nhân viên của bạn là làm cho họ
cảm thấy rằng họ đang làm một điều gì đó có ý nghĩa. Xây dựng tầm nhìn và
mục tiêu của công ty, đặc biệt kéo theo sự tham gia của nhân viên trong việc tạo
22
lập chúng - sẽ thúc đẩy họ đạt đƣợc những mục tiêu và giúp họ cảm thấy rằng họ
đang làm một cái gì đó có ý nghĩa.
2.4.7 Chính sách khen thƣởng, công nhận
Trƣớc tiên, bạn phải trả một mức lƣơng mà các nhân viên cảm thấy hợp
lý. Thứ hai, bạn phải trả thêm cho các công việc ngoài giờ. Điều này có nghĩa là
bạn thiết lập những kỳ vọng cho mức lƣơng cơ bản trong khi cũng có các khoản
tiền thƣởng và xác định rõ mục tiêu. Điều này sẽ buộc nhân viên phấn đấu để đạt
đƣợc các mục tiêu mà bạn đã vạch ra.
Ghi nhận là một động lực tuyệt vời. Adrian Gostick và Chester Elton - tác
giả cuốn sách “Nguyên tắc Cà rốt”, trong đó là một nghiên cứu hơn 200.000 nhân
viên tiến hành trong khoảng thời gian 10 năm. Nghiên cứu cho thấy rằng các nhà
quản lý thành công nhất cho nhân viên của họ sự công nhận thƣờng xuyên và
hiệu quả. Trong thực tế, họ thấy rằng các nhà quản lý nhận ra kết quả kinh doanh
tốt lên đáng kể khi họ công nhận nhân viên trong các hình thức khen ngợi mang
tính xây dựng chứ không phải là tiền thƣởng
2.4.8 Thƣơng hiệu và văn hóa công ty
Thƣơng hiệu của doanh nghiệp đại diện cho hình ảnh những con ngƣời ở
bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Nó bao gồm những nhân viên, đối tác,
những cổ đông, cộng đồng địa phƣơng chứ không chỉ là khách hàng. Nhân viên
của doanh nghiệp là đại diện thƣơng hiệu của doanh nghiệp, thƣơng hiệu của
doanh nghiệp thể hiện văn hóa của doanh nghiệp và khách hàng sẽ là ngƣời tiếp
nhận nền văn hóa đó. Đối với khách hàng, nhân viên của doanh nghiệp sẽ là
ngƣời thể hiện và định hình thƣơng hiệu của doanh nghiệp, có thể sẽ là hình ảnh
tích cực hoặc tiêu cực.
2.5 Mô hình nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu này dựa trên thang đo mô tả công việc JDI ( Job
Descriptive Index) gồm 6 thành phần công việc (thu nhập và phúc lợi, đào tạo và
thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc) để đo
lƣờng mức độ thỏa mãn về công việc của nhân viên.
23
Hình 2.5 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc cho nhân viên
2.6 Câu hỏi và giả thiết nghiên cứu
2.6.1 Câu hỏi nguyên cứu
Những yếu tố nào ảnh hƣởng đến động lực làm việc của cán bộ công nhân
viên?
Mức độ tác động của từng yếu tố?
Có sự khác biệt về mức độ tác động đến động lực làm việc theo các đặc
trƣng cá nhân (giới tính, trình độ học vấn, tuổi tác, thâm niên, bộ phận) không?
Giải pháp nào để nâng cao động lực làm việc của nhân viên kinh doanh
Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam?
Thƣơng hiệu
và văn hóa
công ty
Chính sách
khen thƣởng,
công nhận
Đƣợc tham
gia lập kế
hoạch Công việc
thú vị và
thách thức
Đào tạo và
thăng tiến
Môi trƣờng
làm việc
Thu nhập,
phúc lợi
Quản lý trực
tiếp
ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC
CHO NHÂN
VIÊN
24
2.6.2 Giải thuyết nguyên cứu
Biến độc lập Giả thiết Phát biểu Kỳ vọng
Quản lý trực tiếp H1 Quản lý trực tiếp ảnh hƣởng đến động
lực làm việc chung của nhân (+)
Thu nhập và phúc
lợi H2 Thu nhập và phúc lợi ảnh hƣởng đến
động lực làm việc của nhân viên (+)
Môi trƣờng làm
việc H3 Môi trƣờng làm việc ảnh hƣởng đến
động lực làm việc của nhân viên (+)
Đào tạo & thăng
tiến H4 Đào tạo và thăng tiến ảnh hƣởng đến
động lực làm việc của nhân (+)
Công việc thú vị
& thách thức H5
Công việc thú vị và thách thức ảnh
hƣởng đến động lực làm việc của nhân
viên
(+)
Đƣợc tham gia
lập kế hoạch H6
Đƣợc tham gia lập kế hoạch ảnh
hƣởng đến động lực làm việc của nhân
viên.
(+)
Chính sách khen
thƣởng, công
nhận
H7 Chính sách khen thƣởng và công nhận
ảnh hƣởng đến động lực làm việc của
nhân viên
(+)
Thƣơng hiệu &
văn hóa công ty H8
Thƣơng hiệu và văn hóa công ty ảnh
hƣởng đến động lực làm việc của nhân
viên
(+)
25
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Chƣơng này trình bày tổng quan về động lực làm việc của nhân viên trong
công ty, đồng thời dựa vào cơ sở lý thuyết này tác giả cũng đƣa ra các nhân tố
ảnh hƣởng đến quá trình tạo động lực đối với nhân viên. Đây là bƣớc quan trọng,
đặt nền tảng để tác giả thực hiện các bƣớc tiếp theo là phân tích thực trạng và tiến
hành nghiên cứu khảo sát thực tế với mục đích cuối cùng là đề xuất các giải pháp
nhằm tạo động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp, mang lại sự phát triển cho
Công ty.
26
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN SỮA VIỆT NAM
Chƣơng 2 trình bày lý thuyết về động lực làm việc cho nhân viên kinh
doanh và các nghiên cứu trƣớc đó của các tác giả khác có liên quan, từ đó đƣa ra
mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu. Chƣơng 3 này sẽ
giới thiệu tổng quát về VINAMILK, động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh
tại Vinamilk hiện nay và trình bày các phƣơng pháp nghiên cứu khoa học, bao
gồm thiết kế nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, phƣơng pháp chọn mẫu, phƣơng
pháp xử lý số liệu, xây dựng thang đo từ đó làm cơ sở để phân tích thực trạng và
phân tích nghiên cứu trong chƣơng 4.
3.1 Giới thiệu tổng quan Công ty CP Sữa Việt Nam
Công ty cổ phần sữa Việt Nam đƣợc thành lập trên quyết định số
155/2003/QĐ-BCN ngày 10 tháng 11 năm 2003 của Bộ Công nghiệp về chuyển
doanh nghiệp Nhà nƣớc Công Ty sữa Việt Nam thành Công ty Cổ Phần Sữa Việt
Nam.
- Tên giao dịch là VIETNAM DAIRY PRODUCTS JOINT STOCK
COMPANY.
- Cổ phiếu của Công ty đƣợc niêm yết trên thị trƣờng chứng khoán
TPHCM ngày 28/12/2005
27
3.1.1. Quá trình phát triển
Các sự kiện quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển của Công
ty nhƣ sau:
1976 : Tiền thân là Công ty Sữa, Café Miền Nam, trực thuộc Tổng Công
ty Lƣơng Thực, với 6 đơn vị trực thuộc là Nhà máy sữa Thống Nhất, Nhà máy
sữa Trƣờng Thọ, Nhà máy sữa Dielac, Nhà máy Café Biên Hòa, Nhà máy Bột
Bích Chi và Lubico.
1978 : Công ty đƣợc chuyển cho Bộ Công Nghiệp thực phẩm quản lý và
Công ty đƣợc đổi tên thành Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I.
1988 : Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa bột và bột dinh dƣỡng trẻ em
tại Việt Nam.
1991 : Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa UHT và sữa chua ăn tại thị
trƣờng Việt Nam.
1992 : Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I đƣợc chính thức đổi
tên thành Công ty Sữa Việt Nam và thuộc sự quản lý trực tiếp của Bộ Công
Nhiệp Nhẹ. Công ty bắt đầu tập trung vào sản xuất và gia công các sản phẩm sữa.
28
1994 : Nhà máy sữa Hà Nội đƣợc xây dựng tại Hà Nội. Việc xây dựng
nhà máy là nằm trong chiến lƣợc mở rộng, phát triển và đáp ứng nhu cầu thị
trƣờng Miền Bắc Việt Nam.
1996 : Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để thành
lập Xí Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này tạo điều kiện cho
Công ty thâm nhập thành công vào thị trƣờng Miền Trung Việt Nam.
2000 : Nhà máy sữa Cần Thơ đƣợc xây dựng tại Khu Công Nghiệp Trà
Nóc, Thành phố Cần Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt hơn của ngƣời
tiêu dùng tại đồng bằng sông Cửu Long. Cũng trong thời gian này, Công ty cũng
xây dựng Xí Nghiệp Kho Vận có địa chỉ tọa lạc tại : 32 Đặng Văn Bi, Thành phố
Hồ Chí Minh.
2003 : Chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần vào tháng 12 năm
2003 và đổi tên thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam cho phù hợp với hình thức
hoạt động của Công ty.
2004 : Mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn. Tăng vốn điều lệ của
Công ty lên 1,590 tỷ đồng.
2005 : Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty Liên
doanh Sữa Bình Định (sau đó đƣợc gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) và khánh
thành Nhà máy Sữa Nghệ An vào ngày 30 tháng 06 năm 2005, có địa chỉ đặt tại
Khu Công Nghiệp Cửa Lò, Tỉnh Nghệ An.
* Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHH Liên Doanh
SABMiller Việt Nam vào tháng 8 năm 2005. Sản phẩm đầu tiên của liên doanh
mang thƣơng hiệu Zorok đƣợc tung ra thị trƣờng vào đầu giữa năm 2007.
2006 : Vinamilk niêm yết trên thị trƣờng chứng khoán Thành phố Hồ Chí
Minh vào ngày 19 tháng 01 năm 2006, khi đó vốn của Tổng Công ty Đầu tƣ và
Kinh doanh Vốn Nhà nƣớc có tỷ lệ nắm giữ là 50.01% vốn điều lệ của Công ty.
* Mở Phòng Khám An Khang tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 6
năm 2006. Đây là phòng khám đầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệ thống
thông tin điện tử. Phòng khám cung cấp các dịch vụ nhƣ tƣ vấn dinh dƣỡng,
khám phụ khoa, tƣ vấn nhi khoa và khám sức khỏe.
29
* Khởi động chƣơng trình trang trại bò sữa bắt đầu từ việc mua thâu tóm
trang trại Bò sữa Tuyên Quang vào tháng 11 năm 2006, một trang trại nhỏ với
đàn bò sữa khoảng 1.400 con. Trang trại này cũng đƣợc đi vào hoạt động ngay
sau khi đƣợc mua thâu tóm.
2007 : Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào tháng 9
năm 2007, có trụ sở tại Khu công nghiệp Lễ Môn, tỉnh Thanh Hóa.
3.1.2 Ngành nghề kinh doanh
Những hoạt động chính tạo ra doanh thu và lợi nhuận của Công ty nhƣ
sau:
- Chế biến, sản xuất và kinh doanh sữa tƣơi, sữa hộp, sữa bột, bột
dinh dƣỡng, sữa chua, sữa đặc, sữa đậu nành, nƣớc giải khát và các
sản phẩm từ sữa khác.
- Chăn nuôi: Chăn nuôi bò sữa. Hoạt động chăn nuôi nhằm mục đích
chính là cung cấp sữa tƣơi nguyên liệu đầu vào cho sản xuất các sản
phẩm từ sữa của Công ty.
Tính theo doanh số và sản lƣợng, Vinamilk là nhà sản suất sữa hàng đầu
tại Việt Nam.
Vinamilk cung cấp cho thị trƣờng một những danh mục các sản phẩm,
hƣơng vị và qui cách bao bì có nhiều lựa chọn nhất.
3.1.3 Sứ mạng
Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dƣỡng và chất
lƣợng cao cấp hàng đầu bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao
của mình với cuộc sống con ngƣời và xã hội.
3.1.4 Tầm nhìn
Trở thành biểu tƣợng niềm tin hàng đầu Việt Nam về sản phẩm dinh
dƣỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con ngƣời.
30
3.1.5 Giá trị cốt lõi
LIÊM CHÍNH
Liêm chính, Trung thực trong ứng xử và trong tất cả các
giao dịch.
TÔN TRỌNG
Tôn trọng bản thân, Tôn trọng đồng nghiệp, Tôn trọng
Công ty, Tôn trọng đối tác, Hợp tác trong sự tôn trọng.
CÔNG BẰNG
Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và
các bên liên quan khác.
ĐẠO ĐỨC
Tôn trọng các tiêu chuẩn đã đƣợc thiết lập và hành động
một cách đạo đức.
TUÂN THỦ
Tuân thủ Luật pháp, Bộ Quy Tắc Ứng Xử và các quy
chế, chính sách, quy định của Công ty.
3.1.6 Triết lý kinh doanh
Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm đƣợc yêu thích ở mọi khu vực,
lãnh thổ. Vì thế công ty tâm niệm rằng chất lƣợng và sáng tạo là ngƣời bạn đồng
31
hành của Vinamilk. Vinamilk xem khách hàng là trung tâm và cam kết đáp ứng
mọi nhu cầu của khách hàng.
Chính sách chất lƣợng: Luôn thỏa mãn và có trách nhiệm với khách hàng
bằng cách đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất lƣợng, an toàn vệ sinh
thực phẩm với giá cả cạnh tranh, tôn trọng đạo đức kinh doanh và tuân theo luật
định
3.1.7 Cơ cấu tổ chức
32
3.1.8 Tình hình tài chính của Công ty
Đơn vị tính: Tỷ đồng
Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Tăng/ giảm
Tổng tài sản 25.770 27.478 7%
Doanh thu thuần 35.072 40.080 14%
Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 7.464 9.271 24%
Lợi nhuận trƣớc thuế 7.613 9.367 23%
Lợi nhuận sau thuế 6.068 7.770 28%
Năm 2015, tất cả các chỉ tiêu đều tăng trƣởng tốt so với năm 2014. Trong
đó, tăng thấp nhất là tổng tài sản (tăng 7%) và lợi nhuận sau thuế tăng cao nhất
đến 28%.
Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Ghi chú
1. Chỉ tiêu về khả năng thanh toán 2,83 2,79 (lần)
- Hệ số thanh toán ngắn hạn 2,16 2,12 (lần)
- Hệ số thanh toán nhanh
2. Chỉ tiêu về cơ cấu vốn
- Hệ số nợ trên tổng tài sản 23% 24%
- Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu 30% 31%
3. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động
- Vòng quay hàng tồn kho 7,0 6,4 (lần)
- Vòng quay các khoản phải thu 18,1 19,1 (lần)
- Doanh thu thuần/ Tổng tài sản 1,44 1,51 (lần)
4. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời
- Lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu thuần 17% 19%
- Lợi nhuận sau thuế/ Vốn chủ sở hữu 32% 38%
- Lợi nhuận sau thuế/ Tổng tài sản 25% 29%
- Lợi nhuận từ HĐKD/ Doanh thu thuần 21% 23%
Nhìn chung, tình hình tài chính của Công ty vẫn đƣợc duy trì lành mạnh,
hầu hết các chỉ số tài chính đều tăng trƣởng dƣơng và tốt hơn 2014. Ngoài yếu tố
kết quả hoạt động kinh doanh tốt, công tác quản lý tài chính luôn đƣợc chú trọng
để đảm bảo tài chính của Công ty đƣợc quản lý một cách chặt chẽ nhất.
33
3.2 Thực trạng về động lực làm việc của nhân viên kinh doanh hiện nay tại
VINAMILK
3.2.1 Thu nhập và phúc lợi
- Lƣơng:
Hàng tháng Công ty trả lƣơng cho nhân viên chính thức dƣới hai hình
thức lƣơng cơ bản và lƣơng công việc.
Hàng tháng mỗi nhân viên sẽ đƣợc đánh giá xếp loại mức độ hoàn thành
công việc, nhiệm vụ, kế hoạch đã đƣợc giao và việc tuân thủ nội quy lao động,
quy trình làm việc tại cơ quan.
- Thƣởng:
- Công ty có thƣởng trong các ngày lễ, tết nhƣ Tết Tây; Tết Nguyên đán;
lễ Giỗ tổ Hùng Vƣơng; Lễ 30/4 và 1/5; Quốc khánh; các ngày Quốc tế phụ nữ
8/3, 20/10 đều đƣợc Công ty thực hiện đầy đủ và đúng theo quy định.
Việc thƣởng cuối năm trung bình khoảng 3 tháng lƣơng của nhân viên.
- Ngoài ra Công ty còn thực hiện việc thƣởng đột xuất cho các cá nhân,
nhóm, phòng có kết quả hoạt động xuất sắc, các dự án đạt chất lƣợng cao, các
sáng kiến làm lợi cho cơ quan. Việc thực hiện đƣợc thông báo công khai cho toàn
Công ty để tuyên dƣơng cá nhân, nhóm, phòng có thành tích xuất sắc, kích thích
các cá nhân khác tiếp tục cống hiến để có đƣợc các thành tích tốt hơn.
- Phúc lợi:
Các phúc lợi về bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội đều đƣợc thực hiện nhƣ
luật định, về việc đƣợc nghỉ phép: đối với phép thƣờng niên thì mỗi tháng đƣợc
một ngày phép, rồi cứ mỗi 5 năm thì có thêm một ngày phép. Đối với nghỉ cƣới
hỏi, ma chay với số ngày nhƣ luật định thì Công ty còn cho phép nhân viên nghỉ
thêm 3 ngày không hƣởng lƣơng đƣợc duyệt nhằm giúp cho nhân viên có thời
gian thu xếp việc gia đình.
Ngoài ra, khi vợ sinh con thì nhân viên nam đƣợc nghỉ 2 ngày theo chế độ
mà quy định này có một số đơn vị chƣa áp dụng. Về nghỉ bệnh, nhân viên phải
có giấy tờ của cơ quan y tế có thẩm quyền, ngoài ra các trƣờng hợp nghỉ việc
riêng khi có nhu cầu thì việc xét duyệt khá hạn chế, chỉ chấp nhận các trƣờng hợp
có giấy tờ chứng minh ví dụ đƣa cha, mẹ đi khám bệnh…
34
Để đảm bảo nhân viên có đủ sức khỏe làm việc, Công ty tổ chức khám sức
khỏe định kỳ 1 lần/năm, việc khám sức khỏe định kỳ giúp nhân viên phát hiện
sớm bệnh tật và tiến hành điều trị, nghỉ dƣỡng kịp thời. Ngoài ra, để đảm bảo
nhân viên có đủ sức khỏe để làm việc, Công ty cũng tổ chức bếp ăn tập thể buổi
trƣa nhằm đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Đồng thời, môi trƣờng nơi ăn
uống cũng thƣờng xuyên đƣợc cải thiện nhƣ mở nhạc, lắp thêm máy lạnh cho nhà
ăn của Công ty.
Hàng năm, Công ty tổ chức du lịch cho toàn thể nhân viên và cộng tác
viên, công tác tổ chức hoạt động này do Công đoàn đảm trách, địa điểm du lịch
thƣờng đƣợc chọn là các khu bãi biển nghỉ dƣỡng.
Bên cạnh hoạt động du lịch, Công ty còn tổ chức các hoạt động tặng quà
ngày lễ quốc tế phụ nữ 8-3; tặng quà cho con của nhân viên Công ty vào dịp quốc
tế thiếu nhi 1/6, tết trung thu; ngày phụ nữ Việt Nam 20/10; ngày Gia đình; …
Hàng năm, vào dịp sau Tết Nguyên Đán Công ty tổ chức ngày Tết Gia
đình với nhiều chƣơng trình nhƣ thi gói bánh chƣng, các trò chơi dân tộc, thi nấu
ăn, … tạo không khí vui tƣơi lành mạnh cho toàn thể nhân viên Công ty.
Về phía Công đoàn, hoạt động của tổ chức này gần đây khá sôi nổi, nếu
nhƣ những năm trƣớc chỉ phát quà cuối năm cho nhân viên thì từ năm 2010 có
phát quà sinh nhật cho đoàn viên, phát bánh trung thu cho nhân viên, phát thƣởng
học sinh giỏi cho cho con nhân viên, tổ chức bốc thăm trúng thƣởng cho nhân
viên... Tổ chức các chƣơng trình văn nghệ, thi đấu giao lƣu thể thao với các đơn
vị bạn với các môn thể thao nhƣ bóng đá, bóng bàn, cầu lông, cờ tƣớng… tạo
phong trào hoạt động sôi nổi thu hút đông đảo nhân viên tham gia.
3.2.2 Đào tạo và phát triển
- Đào tạo:
Nhân viên mới vào Công ty: phòng Tổ chức hành chính sẽ đào tạo về các
quy định chung, giới thiệu về Công ty. Sau đó, khi nhân viên đƣợc phân công về
từng phòng theo quyết định của Giám đốc sẽ đƣợc các phòng chức năng đào tạo
thêm những kiến thức chuyên môn tùy theo nghiệp vụ của phòng và của từng cá
nhân.
35
Ngoài ra, còn có các chƣơng trình đào tạo bồi dƣỡng nghiệp vụ chuyên
môn định kỳ cho các nhóm nhân viên nhƣ nhân viên bán hàng, nhân viên kỹ
thuật, nhân viên văn phòng, …
Nhìn chung, công tác đào tạo trong Công ty đƣợc thực hiện khá đầy đủ
nhƣng còn một số chƣơng trình đào tạo chƣa thực sự hiệu quả. Việc đào tạo cũng
hạn chế về tài liệu, cũng nhƣ bản thân ngƣời hƣớng dẫn chỉ có kiến thức chuyên
môn thiếu kiến thức sƣ phạm nên đôi khi khó truyền đạt hết nội dung cho ngƣời
đƣợc đào tạo.
- Phát triển:
Hàng năm Công ty đều có kế hoạch quy hoạch chức danh lãnh đạo từ Ban
Giám đốc đến lãnh đạo phòng công khai và lấy ý kiến tín nhiệm của toàn Công ty
và có thay đổi theo từng năm, việc này làm cho tất cả các nhân viên nếu thực
hiện tốt công việc, có đóng góp tốt cho Công ty đều có khả năng đƣợc đƣa vào
danh sách phát triển.
3.2.3 Lãnh đạo
Trình độ chuyên môn: Ban Giám đốc có trình độ chuyên môn cao, có kinh
nghiệm trong lĩnh vực quản lý, rất nhiệt huyết với sự phát triển của Công ty.
Luôn trân trọng thế hệ trẻ, quan tâm phát triển các nhân tố mới cho sự phát triển
sau này.
Ban Giám đốc luôn đề ra các kế hoạch dài hạn có tính khả thi, dự đoán các
khả năng có thể xảy ra trong ngành. Khả năng lãnh đạo điều hành Công ty rất tốt.
Mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên là dễ tiếp xúc, có sự quan tâm
thăm nom khi nhân viên ốm đau, chia sẻ tâm tƣ cùng nhân viên, hỗ trợ công việc
khi cần thiết.
3.2.4 Đồng nghiệp
Trong công việc, khi một nhân viên có việc phải nghỉ thì phần công việc
của nhân viên ấy đƣợc san sẻ cho đồng nghiệp. Mặc dù lƣợng công việc tăng lên
nhƣng những nhân viên khác cũng vui vẻ thực hiện và cố gắng hoàn thành.
36
3.2.5 Môi trƣờng làm việc
Hàng năm Công ty đều ký kết thỏa ƣớc lao động giữa chính quyền và
ngƣời lao động để luôn đáp ứng đƣợc yêu cầu của ngƣời lao động phù hợp với
thực tế của từng giai đoạn.
Mỗi năm các quy chế, quy định về tổ chức, khen thƣởng, kỷ luật, hoạt
động phong trào, ... đều đƣợc điều chỉnh cho sát với thực tế.
Phát động chƣơng trình quản lý sáng kiến trong từng phòng ban, tuyên
dƣơng khen thƣởng những sáng kiến xuất sắc có ý nghĩa áp dụng thực tế và đã
đƣợc ngƣời lao động Công ty tham gia rất nhiệt tình.
Để đi sâu sát vào tìm hiểu cũng nhƣ xây dựng đƣợc các sân chơi, sinh hoạt
phù hợp cho từng nhóm đối tƣợng cán bộ công nhân viên, Công ty đã tổ chức
thành lập các đội nhóm nhƣ nhóm sự kiện, nhóm văn nghệ, nhóm thể thao, đồng
thời các đội nhóm xây dựng kế hoạch hoạt động theo từng tháng, quý. Các đội
nhóm này luôn hoạt động hết mình, tổ chức các buổi hoạt động sinh động nhằm
tạo sự gắn kết, hòa đồng giữa các thành viên với nhau.
Công ty luôn là đơn vị biết chăm lo đến đời sống tinh thần của nhân viên
cũng nhƣ các phong trào tình nguyện, công tác xã hội. tổ chức ngày “Tết về
nguồn” cho cán bộ công nhân viên Công ty.
Công ty thƣờng xuyên phát động các phong trào “tƣơng thân tƣơng ái”,
“lá lành đùm lá rách” bằng việc kêu gọi mọi cá nhân đóng góp một ngày lƣơng,
tổ chức quyên góp sách vở quần áo cũ hỗ trợ cho đồng bào lũ lụt…
Vận động ngƣời lao động tham gia phong trào hiến máu nhân đạo, tổ chức
thăm hỏi gia đình ngƣời lao động khi gặp hoàn cảnh khó khăn, đau ốm…
Các hoạt động trên đã tạo cho cán bộ, nhân viên, ngƣời lao động trong
Công ty hiện nay luôn có sự đoàn kết, gắn bó với nhau trong các hoạt động, tạo
đƣợc sự yên tâm trong công tác, từ đó có thể đạt đƣợc hiệu quả tốt nhất trong quá
trình hoạt động kinh doanh của mình.
37
3.3 Phƣơng pháp nghiên cứu
3.3.1 Phƣơng pháp định tính
Thu thập thông tin trong nghiên cứu định tính bằng phƣơng pháp phỏng
vấn các chuyên gia dựa vào bảng thảo luận đƣợc thiết kế sẵn, sau đó hiệu chỉnh
thang đo.
Thông tin thu thập từ nghiên cứu định tính này nhằm khám phá, bổ sung
cho mô hình, điều chỉnh thang đo của các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết với tổ
chức của nhân viên.
3.3.2 Phƣơng pháp định lƣợng
Đƣợc tiến hành ngay khi bảng câu hỏi đƣợc chỉnh sửa từ kết quả nghiên
cứu sơ bộ. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện bằng
phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện với nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ Phần
Sữa Việt Nam trên địa bàn tỉnh Đăk Lăk.
Bảng câu hỏi do đối tƣợng tự trả lời và là công cụ chính để thu thập dữ
liệu. Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố
khám phá (EFA - Exploratory Factor Analysis) để rút gọn các biến quan sát và
xác định lại các nhóm trong mô hình nghiên cứu; Phân tích hồi quy để xem xét
mức độ ảnh hƣởng của các thành phần thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của
nhân viên.
3.3.3 Phƣơng pháp chọn mẫu và thiết kế mẫu
3.3.3.1 Phƣơng pháp chọn mẫu
Phƣơng pháp chọn mẫu áp dụng là chọn mẫu ngẫu nhiên hệ thống, nhằm
hƣớng tới đạt đƣợc các mục tiêu khoa học của nghiên cứu. Công việc tiến hành điều
tra đƣợc tiến hành là phỏng vấn nhân viên trực tiếp theo bảng câu hỏi đã đƣợc
thiết kế sẵn.
3.3.3.2 Thiết kế mẫu
Quy định về số mẫu theo Bollen (1989, trích trong Châu Ngô Anh Nhân,
2011, tr. 19) là tỷ lệ mẫu trên biến quan sát phải đảm bảo tối thiểu là 5:1. Theo
quy định của Bollen, nghiên cứu có 50 biến thì số mẫu tối thiểu là 250.
38
3.3.4 Hiệu chỉnh
Mục đích hiệu chỉnh là nhằm đảm bảo đúng đối tƣợng phỏng vấn, xử lý
các trả lời không hoàn chỉnh cũng nhƣ xem xét sự rõ ràng và nhất quán trong
việc trả lời các câu hỏi. Quá trình hiệu chỉnh thể hiện qua 2 giai đoạn:
- Hiệu chỉnh sơ bộ bởi phỏng vấn viên ngay khi phỏng vấn xong.
- Hiệu chỉnh cuối cùng bởi ngƣời nghiên cứu cũng là ngƣời thiết kế bảng
câu hỏi sau khi thu thập xong dữ liệu.
3.3.5 Mã hoá, làm sạch thông tin và xử lý dữ liệu thu thập
Dữ liệu đƣợc mã hoá thành các biến, nhập và làm sạch dữ liệu trƣớc khi
xử lý nhằm mục đích phát hiện các sai sót nhƣ khoảng trống hoặc trả lời không
hợp lệ. Thông tin thu thập đƣợc sẽ sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để xử lý.
3.3.6 Phƣơng pháp phân tích dữ liệu
3.3.6.1. Phân tích thống kê mô tả: là phƣơng pháp nghiên cứu việc tổng
hợp, số hóa, biểu diễn bằng đồ thị các số liệu thu thập đƣợc. Phƣơng pháp này
đƣợc tác giả sử dụng để phân tích mối quan hệ giữa các biến độc lập trong mô
hình với biến phụ thuộc, qua đó sẽ xác định đƣợc biến nào có tác động mạnh nhất
đến tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
3.3.6.2. Kiểm định thang đo Cronbach’s alpha: cho phép phân tích nhằm
tìm ra những mục câu hỏi cần giữ lại và những mục câu hỏi cần bỏ đi trong các
mục đƣa vào kiểm tra (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) hay nói
cách khác là giúp loại đi những biến quan sát, những thang đo không đạt. Các
biến quan sát có hệ số tƣơng quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation)
nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi hệ số Cronbach’s Alpha t
ừ 0,6 trở lên.
Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha t ừ 0,8 trở lên
đến gần 1 thì thang đo lƣờng tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng đƣợc. Cũng có
nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng
đƣợc trong trƣờng hợp khái niệm đang đo lƣờng là mới hoặc mới đối với ngƣời
trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc,
2008).
39
3.3.6.3. Phân tích nhân tố khám phá: đƣợc sử dụng chủ yếu để đánh giá
giáị htrội tụ và giá trị phân biệt. Phƣơng pháp này rất có ích cho việc xác định tập
hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu và đƣợc sử dụng để tìm mối quan hệ
giữa các biến với nhau. Trong phân tích nhân tố EFA, các nhà nghiên cứu thƣờng
quan tâm đến một số tiêu chuẩn bao gồm:
Chỉ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin measure of sampling adequacy): là
một chỉ số đƣợc dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số của
KMO lớn (giữa 0.5 và 1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là thích hợp. Nếu
chỉ số KMO nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với
các dữ liệu. Kiểm định Bartlett’s (trong phân tích nhân tố, cần kiểm định mối
tƣơng quan của các biến với nhau (H0: các biến không có tƣơng quan với nhau
trong tổng thể). Nếu giả thuyết H0 không đƣợc bác bỏ thì phân tích nhân tố có
khả năng không thích hợp. Nếu kiểm định này có ý nghĩa (sig. <0.05) thì các
biến quan sát có tƣơng quan với nhau trong tổng thể. (Hoàng Trọng và Chu
Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Hệ số tải nhân tố hay trọng số nhân tố (Factor loadings): là những hệ số
tƣơng quan đơn giữa các biến và các nhân tố, hệ số này ≥ 0.5 (Hair và cộng sự,
1998).
Thang đo đƣợc chấp nhận khi tổng phƣơng sai trích lớn hơn 50%
(Gerbing và Anderson, 1988). Phƣơng pháp trích “Principal Component
Analysis” đƣợc sử dụng trong phân tích nhân tố thang đo các thành phần độc
lập.
Hệ số eigenvalue (đại diện cho phần biến thiênđƣợc giải thích bởi mỗi
nhân tố) lớn hơn 1.
Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0.3 để
đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố.
3.3.6.4. Phân tích hồi quy
Phân tích tƣơng quan Pearson đƣợc thực hiện giữa biến phụ thuộc và các
biến độc lập nhằm khẳng định có mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và
40
các biến độc lập. Mục đích xem xét các biến độc lập tƣơng quan có ý nghĩa với
biến phụ thuộc đƣợc xét riêng cho từng biến độc lập. Khi mức ý nghĩa Sig. của
hệ số hồi quy nhỏ hơn 0,05 (Sig.<0,05), có nghĩa độ tin cậy là 95%, đƣợc kết
luận tƣơng quan có ý nghĩa thống kê giữa biến độc lập và biến phụ thuộc.
Phân tích hồi quy đa biến để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình,
phƣơng pháp đƣợc sử dụng là phƣơng pháp đƣa vào lần lƣợt. Các nhà nghiên cứu
thƣờng sử dụng hệ số R2 (R Square) để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình
nghiên cứu. Kiểm định F trong bảng phân tích phƣơng sai sẽ cho biết biến phụ
thuộc có mối liên hệ với toàn bộ biến độc lập hay không (Sig. < 0.05, mô hình
xây dựng phù hợp và ngƣợc lại).
Phân tích, ANOVA và phân tích Independent Sample T-Test các phân tích
này nhằm đánh giá sự khác biệt giữa các nhân tố đối với biến phụ thuộc.
41
3.3.7 Quy trình nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết
Thang đo nháp
Hiệu chỉnh
Xử lý kết quả, viết
báo cáo chính thức
Khảo sát (nghiên cứu
định lƣợng) n = 200
Thang đo chính thức
Nghiên cứu chính thức:
- Cronbach’s Alpha
- Phân tích nhân tố khám phá
- Phân tích hồi quy
- Thống kê mô tả
Nghiên cứu định tính:
phỏng vấn sơ bộ
42
3.3.8 Xây dựng thang đo
Thang đo đƣợc dùng trong bản câu hỏi chủ yếu là thang đo Likert 5 điểm
thay đổi từ “Hoàn toàn không đồng ý” đến “Hoàn toàn đồng ý”.
Thang đo Likert 5 điểm đƣợc dùng để đo lƣờng cho các biến quan sát của
các biến độc lập và biến phụ thuộc.
Thang đo Likert thƣờng gồm 2 phần, phần khoảng mục và phần đánh giá.
Phần khoảng mục liên quan đến ý kiến, thái độ về các đặc tính một sản phẩm,
một sự kiện cần đánh giá. Phần đánh giá là một danh sách đặc tính trả lời.
Thông thƣờng, phần đánh giá đƣợc thiết kế từ 5 đến 9 hạng trả lời, đi từ
“hoàn toàn không đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý”. Tác giả sử dụng thang đo
Likert vì đây là thang đo đƣợc sử dụng khá phổ biến trong nghiên cứu khoa học,
nhất là ở Việt Nam.
Để đơn giản và dễ hiểu cho ngƣời trả lời nên tác giả chọn sử dụng thang
đo Likert 5 điểm với sự lựa chọn từ 1 đến 5 nhƣ sau:
1. Rất không đồng ý
2. Không đồng ý
3. Bình thƣờng
4. Đồng ý
5. Rất đồng ý
Ngoài ra bảng câu hỏi còn sử dụng thêm thang đo định danh để đo lƣờng
các biến thuộc về thông tin cá nhân của đáp viên nhƣ: giới tính, trình độ học vấn,
thời gian công tác. Tác giả sử dụng thang đo này để phân biệt và so sánh các
nhóm đối tƣợng trong mẫu nghiên cứu thông qua các đặc tính của họ.
3.3.9 Câu hỏi xác định và mã hóa thang đo các biến phụ thuộc và độc lập
Bảng câu hỏi khảo sát đƣợc trình bày ở Phụ lục 1.
3.3.10 Đo lƣờng các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên
Nghiên cứu sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index)
của Smith et al (1969) dùng làm thang đo để đo lƣờng mức độ động lực làm việc
của nhân viên nhƣ sau:
43
- Thành phần 1: Quản lý trực tiếp : Bao gồm 7 biến quan sát đo lƣờng
mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố quản lý trực tiếp:
Phát biểu Mã hóa
1 Quản lý cung cấp những thông tin phản hồi giúp tôi cải thiện
hiệu suất công việc QL.TT1
2 Bất cứ vấn đề gì tôi cũng có thể thảo luận đƣợc với quản lý
trực tiếp của mình QL.TT2
3 Quản lý luôn ghi nhận sự đóng góp của tôi đối với công ty QL.TT3
4 Quản lý trực tiếp hỏi ý kiến của tôi khi có vấn đề liên quan đến
công việc của tôi QL.TT4
5 Quản lý trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho tôi QL.TT5
6 Tôi nhận đƣợc sự giúp đỡ, hƣớng dẫn, tƣ vấn của quản lý trực
tiếp khi cần thiết QL.TT6
7 Quản lý luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình tôi QL.TT7
- Thành phần 2: Thu nhập và phúc lợi: Bao gồm 5 biến quan sát đo
lƣờng mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố thu nhập và phúc lợi:
Phát biểu Mã hóa
8 Mức lƣơng của tôi hiện nay phù hợp với năng lực và đóng góp
của tôi vào công ty TN.PL1
9 Tôi đƣợc thƣởng tƣơng xứng với thành tích đóng góp TN.PL2
10 Công ty có các chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú TN.PL3
11 Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến
cán bộ nhân viên TN.PL4
12 Tôi hài lòng với các chế độ phúc lợi của Công ty TN.PL5
44
- Thành phần 3: Môi trƣờng làm việc: Bao gồm 5 biến quan sát đo
lƣờng mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố môi trƣờng làm việc:
Phát biểu Mã hóa
13 Các đồng nghiệp của tôi cởi mở và trung thực với nhau MT.LV1
14 Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt MT.LV2
15 Đồng nghiệp của tôi thƣờng giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ
kinh nghiệm MT.LV3
16 Tôi đƣợc cung cấp đầy đủ phƣơng tiện, máy móc và thiết bị
phục vụ cho công việc MT.LV4
17 Không bị áp lực công việc quá cao MT.LV5
18 Thời gian làm việc ngoài giờ MT.LV6
- Thành phần 4: Đào tạo và thăng tiến: Bao gồm 5 biến quan sát đo
lƣờng mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố đào tạo và thăng tiến:
Phát biểu Mã hóa
19 Vị trí (chức vụ) hiện tại phù hợp với năng lực DT.TT1
20 Biết rõ và hình dung đƣợc tiến trình phát triển nghề nghiệp của
mình DT.TT2
21 Công ty tạo cho tôi nhiều cơ hội phát triển chuyên môn nghiệp vụ DT.TT3
22 Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho ngƣời có năng lực DT.TT4
23 Chính sách thăng tiến của công ty công bằng DT.TT5
- Thành phần 5: Công việc thú vị và thách thức: Bao gồm 6 biến quan sát
đo lƣờng mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố Công việc thú vị và thách thức:
Phát biểu Mã hóa
24 Công việc của tôi rất thú vị CV.TT1
25 Tôi đƣợc giao quyền hạn phù hợp tƣơng ứng với trách nhiệm
trong công việc
CV.TT2
26 Tôi đƣợc khuyến khích để phát triển công việc theo hƣớng
chuyên nghiệp
CV.TT3
27 Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của tôi CV.TT4
28 Công việc của tôi có nhiều thách thức CV.TT5
29 Sự phân chia công việc trong công ty là hợp lý CV.TT6
45
- Thành phần 6: Đƣợc tham gia lập kế hoạch: Bao gồm 5 biến quan sát
đo lƣờng mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố đƣợc tham gia lập kế hoạch:
Phát biểu Mã hóa
30 Tôi hiểu đƣợc công việc của tôi đóng góp vào mục tiêu và
chiến lƣợc phát triển của công ty TG.LKH1
31 Tôi nhận đƣợc thông tin về tình trạng của công ty. Ví dụ: công
ty đang thuận lợi hay khó khăn
TG.LKH2
32 Tôi đƣợc tham gia vào các quyết định ảnh hƣởng đến công
việc của tôi
TG.LKH3
33 Tôi đƣợc tham gia góp ý chính sách nếu có vấn đề chƣa thỏa
đáng
TG.LKH4
34 Tôi đƣợc tham gia đề bạt kế hoạch đào tạo và thăng tiến TG.LKH5
- Thành phần 7: Chính sách khen thƣởng, công nhận: Bao gồm 5 biến
quan sát đo lƣờng mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố chính sách khen
thƣởng, công nhận:
Phát biểu Mã hóa
35 Công ty có chính sách khen thƣởng theo kết quả làm việc KT.CN1
36 Chính sách khen thƣởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công
khai
KT.CN2
37 Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của tôi KT.CN3
38 Mọi ngƣời ghi nhận đóng góp của tôi vào sự phát triển của
Công ty
KT.CN4
39 Công ty luôn luôn nhất quán thực thi các chính sách khen
thƣởng và công nhận
KT.CN5
- Thành phần 8: Thƣơng hiệu và văn hóa công ty: Bao gồm 6 biến quan sát
đo lƣờng mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố thƣơng hiệu và văn hóa công ty:
Phát biểu Mã hóa
40 Tôi tự hào về thƣơng hiệu công ty TH.VH1
46
41 Công ty luôn tạo ra sản phẩm/dịch vụ có chất lƣợng cao TH.VH2
42 Công ty có chiến lƣợc phát triển rõ ràng và bền vững TH.VH3
43 Tôi tự hào là cán bộ nhân viên của công ty TH.VH4
44 Tôi vui mừng nhận thấy rằng khách hàng/đối tác đánh giá cao
văn hóa công ty TH.VH5
3.3.11 Đo lƣờng động lực làm việc của nhân viên tại công ty:
Đo lƣờng động lực làm việc của nhân viên tại công ty theo quan điểm
của Meyer và Allen (1991), câu hỏi nghiên cứu đo lƣờng các thành phần động
lực làm việc:
Phát biểu Mã hóa
45 Công ty truyền đƣợc cảm hứng cho tôi trong công việc D.LUC1
46 Tôi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn D.LUC2
47 Tôi sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công
việc
D.LUC3
48 Tôi thƣờng làm việc với tâm trạng tốt nhất D.LUC4
49 Tôi luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại D.LUC5
50 Tôi thấy có động lực trong công việc D.LUC6
Chƣơng này giới thiệu về thực trạng hiện nay về sự gắn kết với tổ chức
của nhân viên và trình bày phƣơng pháp nghiên cứu bao gồm:
Thiết kế nghiên cứu: nghiên cứu đƣợc thực hiện thông qua hai phƣơng
pháp: nghiên cứu định tính (thảo luận nhóm theo một nội dung đã chuẩn bị trƣớc,
nội dung sẽ đƣợc ghi nhận và làm cơ sở để điều chỉnh thang đo và bổ sung các
biến) và nghiên cứu định lƣợng (thu thập dữ liệu bằng cách phỏng vấn thông qua
bảng câu hỏi, dữ liệu thu đƣợc sẽ đƣợc xử lý bằng phần mềm SPSS), xây dựng
quy trình nghiên cứu.
Số lƣợng mẫu đƣợc đƣa vào nghiên cứu chính thức là 275 mẫu. Sự gắn
kết với tổ chức của nhân viên đƣợc đo lƣờng bởi 8 thành phần gồm 50 biến quan
sát. Dữ liệu thu thập sẽ đƣợc xử lý bằng chƣơng trình phân tích số liệu thống kê
SPSS 16.0 for Windows đƣa kết quả nghiên cứu.
47
TÓM TẮT CHƢƠNG 3
Chƣơng này giới thiệu về Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam, thực trạng hiện
nay về động lực làm việc của công ty và trình bày phƣơng pháp nghiên cứu bao
gồm:
Thiết kế nghiên cứu: nghiên cứu đƣợc thực hiện thông qua hai phƣơng
pháp: nghiên cứu định tính (thảo luận nhóm theo một nội dung đã chuẩn bị trƣớc,
nội dung sẽ đƣợc ghi nhận và làm cơ sở để điều chỉnh thang đo và bổ sung các
biến) và nghiên cứu định lƣợng (thu thập dữ liệu bằng cách phỏng vấn thông qua
bảng câu hỏi, dữ liệu thu đƣợc sẽ đƣợc xử lý bằng phần mềm SPSS), xây dựng
quy trình nghiên cứu.
Số lƣợng mẫu đƣợc đƣa vào nghiên cứu chính thức là 257 mẫu. Động lực
làm việc của nhân viên đƣợc đo lƣờng bởi 8 thành phần gồm 50 biến quan sát.
Dữ liệu thu thập sẽ đƣợc xử lý bằng chƣơng trình phân tích số liệu thống kê
SPSS 16.0 for Windows.
48
CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.1 Kết quả khảo sát
4.1.1 Mô tả mẫu
4.1.1.1 Cơ cấu mẫu về giới tính
Bảng 4.1: Cơ cấu mẫu về giới tính
Giới tính Tổng số % % hợp lệ
Nam 170 66.1 66.1
Nữ 87 33.9 33.9
TỔNG CỘNG 257 100 100
Biểu đồ 4.1: Cơ cấu mẫu về giới tính
(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)
Số đối tƣợng khảo sát nam đƣợc khảo sát là 170 ngƣời, chiếm tỷ lệ 66.1%.
Số đối tƣợng khảo sát nữ đƣợc khảo sát là 87 ngƣời, chiếm tỷ lệ 33.9%.
4.1.1.2 Cơ cấu mẫu về độ tuổi
Bảng 4.2: Cơ cấu mẫu về độ tuổi
Độ tuổi Tổng số % % hợp lệ
Dƣới 25 tuổi 44 17.1 17.1
Từ 25 đến dƣới 30 tuổi 123 47.9 47.9
Từ 31 đến dƣới 35 tuổi 69 26.8 26.8
Trên 35 tuổi 21 8.2 8.2
TỔNG CỘNG 257 100.0 100.0
49
Biểu đồ 4.2: Cơ cấu mẫu về độ tuổi
(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)
- Số đối tƣợng khảo sát dƣới 25 tuổi đƣợc khảo sát là 44 ngƣời, chiếm tỷ
lệ 17.1%.
- Số đối tƣợng khảo sát từ 25 đến dƣới 30 tuổi đƣợc khảo sát là 123 ngƣời,
chiếm tỷ lệ 47.9 %.
- Số đối tƣợng khảo sát từ 31 đến dƣới 35 tuổi đƣợc khảo sát là 69 ngƣời,
chiếm tỷ lệ 26.8%.
- Số đối tƣợng khảo sát trên 35 tuổi đƣợc khảo sát là 21 ngƣời, chiếm tỷ lệ
8.2%.
4.1.1.3 Cơ cấu mẫu về thâm niên làm việc
Bảng 4.3: Cơ cấu mẫu về thâm niên làm việc
Thâm niên làm việc Tổng số % % hợp lệ
Dƣới 2 năm 119 46.3 46.3
Từ 2 năm đến dƣới 5 năm 100 38.9 38.9
Từ 5 năm đến dƣới 10 năm 33 12.8 12.8
Trên 10 năm 5 1.9 1.9
TỔNG CỘNG 257 100.0 100.0
50
Biểu đồ 4.3: Cơ cấu mẫu về thâm niên làm việc
(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)
- Số đối tƣợng khảo sát làm việc dƣới 2 năm đƣợc khảo sát là 119 ngƣời,
chiếm tỷ lệ 46.3%.
- Số đối tƣợng khảo sát làm việc từ 2 năm đến dƣới 5 năm đƣợc khảo sát
là 100 ngƣời, chiếm tỷ lệ 38.9%.
- Số đối tƣợng khảo sát làm việc từ 5 năm đến dƣới 10 năm đƣợc khảo sát
là 33 ngƣời, chiếm tỷ lệ 12.8%.
- Số đối tƣợng khảo sát làm việc trên 10 năm đƣợc khảo sát là 5 ngƣời,
chiếm tỷ lệ 1.9%.
4.1.1.4. Cơ cấu mẫu về trình độ học vấn.
Theo khảo sát thì số lƣợng lao động phổ thông chiếm 28.4% với 73 ngƣời,
số ngƣời có trình độ trung cấp là 66 ngƣời chiếm 25.7%, số ngƣời có trình độ cao
đẳng và đại học lần lƣợt chiếm 21.4% và 24.5%.
Bảng 4.4: Cơ cấu mẫu về trình độ học vấn
Trình độ học vấn Tổng số % % hợp lệ
Lao dong pho thong 73 28.4 28.4
Trung cap 66 25.7 25.7
Cao dang 55 21.4 21.4
Dai hoc 63 24.5 24.5
TỔNG CỘNG 257 100.0 100.0
51
Biểu đồ 4.4: Cơ cấu mẫu về trình độ học vấn
(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)
4.1.1.5. Cơ cấu mẫu về mức thu nhập.
Theo khảo sát thì số lƣợng lao động có thu nhập từ 7 đến 10 triệu đồng
trên một tháng chiếm tỷ lệ cao nhất là 35.4%, với 91 ngƣời, tiếp theo là thu nhập
trên 15 triệu đồng chiếm 30.7%, với 79 ngƣời.
Bảng 4.5: Cơ cấu mẫu về mức thu nhập
Trình độ học vấn Tổng số % % hợp lệ
<5 trieu dong 1 0.4 0.4
Tu 5 - 7 trieu dong 10 3.9 3.9
Tu 7 - 10 trieu dong 91 35.4 35.4
Tu 10 - 15 trieu dong 76 29.6 29.6
Tren 15 trieu dong 79 30.7 30.7
TỔNG CỘNG 257 100.0 100.0
52
Biểu đồ 4.5 Cơ cấu mẫu về mức thu nhập
(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)
4.1.1.6 Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Kết quả thống kê cho thấy, nhân viên đánh giá các nhân tố từ rất thấp đến
rất cao. Nghĩa là, với cùng một phát biểu, có nhân viên hoàn toàn đồng ý, nhƣng
cũng có nhân viên hoàn toàn không đồng ý. Điều này có thể lý giải đƣợc là do
mẫu thu thập đƣợc chọn ở các cộng tác viên là khá nhiều nên có những ý kiến
không tập trung thống nhất (theo phụ lục 2).
Nhìn chung, giá trị trung bình (mean) của các biến độc lập có sự khác biệt
khá cao (mean = 2.79 – 3.49), điều này chứng tỏ có sự đánh giá khác nhau về
mức độ quan trọng giữa các biến độc lập.
Bảng 4.6 Thống kê các nhân tố độc lập
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
(QL.TT1) Quan ly cung cap nhung thong tin phan hoi
giup toi cai thien cong viec hieu qua 257 1 5 3.45 .779
(QL.TT2) Bat cu van de gi toi cung co the thao luan
duoc voi cap quan ly truc tiep cua minh 257 2 5 3.47 .791
(QL.TT3) Quan ly luon ghi nhan dong gop cua toi doi
voi cong ty 257 1 5 3.49 .791
(QL.TT4) Quan ly truc tiep hoi y kien cua tui khi cu
van de lien quan den cung viec cua tui 257 2 5 3.37 .625
53
(QL.TT5) Quan ly truc tiep bao ve quyen loi hop ly cho
tui 257 1 5 3.43 .793
(QL.TT6) Tui nhan duoc su giup do, huong dan, tu
van cua quan ly truc tiep khi can thiet 257 2 5 3.28 .587
(QL.TT7) Quan ly luon luon kheo leo, te nhi khi phe
binh toi 257 1 5 3.35 .752
(TN.PL1) Muc luong cua toi hien nay phu hop voi
nang luc va dong gop cua toi v?o cung ty 257 1 5 3.03 1.138
(TN.PL2) Toi duoc thuong tuong xung voi thanh tich
dong gop 257 1 5 3.00 .954
(TN.PL3) Cong ty co ch?nh sach phuc loi da dang va
phong phu 257 1 5 3.04 .981
(TN.PL4) Cac chinh sach phuc loi the hien su quan
tam cua to chuc den phuc loi cua nhan vien 257 1 5 2.96 .981
(TN.PL5) Toi hai long voi cac chinh sach phuc loi cua
cong ty 257 1 5 3.07 .995
(MT.LV1) Cac dong nghiep cua toi coi mo v? trung
thuc voi nhau 257 1 5 3.59 .972
(MT.LV2) Cac dong nghiep phoi hop l?m viec tot 257 1 5 3.44 .883
(MT.LV3) Dong nghiep cua toi thuong giup do lan
nhau, san sang chia se kinh nghiem. 257 1 5 3.41 1.050
(MT.LV4) Toi duoc cung cap day du phuong tien, may
moc v? thiet bi phuc vu cho cung viec 257 1 5 3.40 1.165
(MT.LV5) Khong bi ap luc cong viec qua cao 257 1 5 3.30 1.020
(MT.LV6) Thoi gian lam viec ngoai gio 257 1 5 3.25 1.086
(DT.TT1) Vi tri (chuc vu) hien tai phu hop voi nang luc 257 1 5 3.11 1.068
(DT.TT2) Biet ro v? hinh dung duoc tien trinh phat
trien nghe nghiep cua minh 257 1 5 3.25 1.268
(DT.TT3) Cong ty tao cho toi nhieu co hoi phat trien
chuyen mon nghiep vu. 257 1 5 3.13 1.330
(DT.TT4) Cung ty luon tao co hoi thang tien cho nguoi
co nang luc 257 1 5 3.16 1.397
(DT.TT5) Chinh sach thang tien cua cong ty cong
bang 257 1 5 3.03 1.308
(CV.TT1) Cong viec cua toi rat thu vi 257 1 5 2.96 1.170
(CV.TT2) Toi duoc giao quyen han phu hop tuong ung
voi trach nhiem trong cong viec 257 1 5 2.79 1.311
(CV.TT3) Toi duoc khuyen khich de phat trien cung
viec theo huong chuyen nghiep 257 1 5 3.25 .656
54
(CV.TT4) Cong viec phu hop voi tinh cach, nang luc
cua toi 257 1 5 2.94 .944
(CV.TT5) Cong viec cua toi co nhieu thach thuc 257 1 5 3.18 .614
(CV.TT6) Su phan chia cung viec trong cong ty la hop
ly 257 1 5 2.89 .922
(TG.LKH1) Toi hieu duoc cong viec cua toi dong gop
vao muc tieu v? chien luoc phat trien cua cong ty 257 1 5 2.90 1.134
(TG.LKH2) Toi nhan duoc thong tin ve tinh trang cua
cong ty. Vi du: cong ty dang thuan loi hay kho khan 257 1 5 2.89 1.086
(TG.LKH3) Toi duoc tham gia vao cac quyet dinh anh
huong den cong viec cua toi. 257 1 5 2.86 1.068
(TG.LKH4) Toi duoc tham gia gop y chinh sach neu
cu van de chua thoa dang 257 1 5 2.82 1.030
(TG.LKH5) Toi duoc tham gia de bat ke hoach dao tao
va thang tien 257 1 5 2.82 1.027
(KT.CN1) Cong ty co chinh sach khen thuong theo ket
qua lam viec 257 1 5 3.12 1.192
(KT.CN2) Chinh sach khen thuong kip thoi, ro rang,
cong bang, cong khai 257 1 5 3.23 1.139
(KT.CN3) Lanh dao danh gia dung nang luc cua toi. 257 1 5 3.07 1.203
(KT.CN4) Moi nguoi ghi nhan dong gop cua toi v?o su
phat trien cua cong ty 257 1 5 3.12 1.079
(KT.CN5) Cong ty luon luon nhat quan thuc thi cac
chinh sach khen thuong va cong nhan 257 1 5 3.01 1.156
(TH.VH1) Toi tu hao ve thuong hieu cong ty 257 1 5 3.16 1.215
(TH.VH2) Cong ty luon tao ra san pham/dich vu co
chat luong cao 257 1 5 3.16 1.177
(TH.VH3) Cong ty co chien luoc phat trien ro rang va
ben vung 257 1 5 3.01 1.066
(TH.VH4) Toi tu hao la can bo nhan vien cua cong ty 257 1 5 3.08 1.127
(TH.VH5) Toi vui mung nhan thay rang khach
hang/doi tac danh gia cao van hoa cong ty 257 1 5 2.93 1.015
Valid N (listwise) 257
(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)
Các biến quan sát trong thang đo động lực làm việc của nhân viên kinh
doanh: D.LUC1 (Công ty truyền đƣợc cảm hứng cho tôi trong công việc),
D.LUC2 (Tôi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn), D.LUC3 (Tôi
55
sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc), D.LUC4 (Tôi
thƣờng làm việc với tâm trạng tốt nhất), D.LUC5 (Tôi luôn cảm thấy hứng thú
khi làm công việc hiện tại), D.LUC6 (Tôi thấy có động lực trong công việc) với
giá trị trung bình khá cao (mean =3.14 - 3.19). Điều này cho thấy động lực làm
việc trong công ty.
Bảng 4.7 Thống kê các nhân tố phụ thuộc
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean
Std.
Deviation
(D.LUC1) Cong ty truyen duoc cam hung cho toi trong cong viec 257 2 4 3.18 .481
(D.LUC2) Toi tu nguyen nang cao ky nang de lam viec tot hon 257 2 5 3.19 .536
(D.LUC3) Toi san sang hy sinh quyen loi ca nhan de hoan thanh
cong viec 257 2 5 3.14 .491
(D.LUC4) Toi thuong lam viec voi tam trang tot nhat 257 2 5 3.24 .549
(D.LUC5) Toi luon cam thay hung thu khi l?m cong viec hien tai 257 2 5 3.17 .547
(D.LUC6) Toi thay co dong luc trong cong viec 257 2 5 3.17 .544
Valid N (listwise) 257
(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)
4.1.2 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha
4.1.2.1 Nhân tố Quản lý trực tiếp – QL.TT
Nhân tố QL.TT có hệ số Cronbach’s alpha = 0.837, hệ số tƣơng quan tổng
biến (Corrected Item-Total Correlation) đều lớn hơn 0.3 nên đạt yêu cầu đƣa vào
phân tích nhân tố tiếp theo (phụ lục 3).
4.1.2.2 Nhân tố Thu nhập và phúc lợi – TN.PL
Nhân tố TN.PL có hệ số Cronbach’s alpha = 0.821, hệ số tƣơng quan tổng
biến (Corrected Item-Total Correlation) đều lớn hơn 0.3 nên đạt yêu cầu đƣa vào
phân tích nhân tố tiếp theo (phụ lục 3)..
4.1.2.3 Nhân tố Môi trƣờng làm việc – MT.LV
Nhân tố MT.LV sau khi đã loại 2 biến quan sát MT.LV1 và MT.LV2, kết
quả phân tích lần thứ 3 có hệ số Cronbach’s alpha = 0.903, hệ số tƣơng quan tổng
56
biến (Corrected Item-Total Correlation) đều lớn hơn 0,3 nên đạt yêu cầu đƣa vào
phân tích nhân tố tiếp theo (phụ lục 3).
4.1.2.4 Nhân tố Đào tạo và thăng tiến – DT.TT
Nhân tố DT.TT có hệ số Cronbach’s alpha = 0.878, hệ số tƣơng quan tổng
biến (Corrected Item-Total Correlation) đều lớn hơn 0.3 nên đạt yêu cầu đƣa vào
phân tích nhân tố tiếp theo (phụ lục 3).
4.1.2.5 Nhân tố Công việc thú vị và thách thức – CV.TT
Nhân tố CV.TT có hệ số Cronbach’s alpha = 0.813, hệ số tƣơng quan tổng
biến (Corrected Item-Total Correlation) đều lớn hơn 0.3 nên đạt yêu cầu đƣa vào
phân tích nhân tố tiếp theo (phụ lục 3).
4.1.2.6 Nhân tố Đƣợc tham gia lập kế hoạch – TG.LKH
Nhân tố TG.LKH có hệ số Cronbach’s alpha = 0.905, hệ số tƣơng quan
tổng biến (Corrected Item-Total Correlation) đều lớn hơn 0.3 nên đạt yêu cầu đƣa
vào phân tích nhân tố tiếp theo (phụ lục 3).
4.1.2.7 Nhân tố Chính sách khen thƣởng, công nhận – KT.CN
Nhân tố KT.CN có hệ số Cronbach’s alpha = 0.919, hệ số tƣơng quan tổng
biến (Corrected Item-Total Correlation) đều lớn hơn 0.3 nên đạt yêu cầu đƣa vào
phân tích nhân tố tiếp theo (phụ lục 3).
4.1.2.8 Nhân tố Thƣơng hiệu và văn hóa công ty – TH.VH
Nhân tố TH.VH có hệ số Cronbach’s alpha = 0.896 hệ số tƣơng quan tổng
biến (Corrected Item-Total Correlation) đều lớn hơn 0,3 nên đạt yêu cầu đƣa vào
phân tích nhân tố tiếp theo (phụ lục 3).
4.1.2.9 Nhân tố Động lực chung – D.LUC
Nhân tố D.LUC có hệ số Cronbach’s alpha = 0.834, hệ số tƣơng quan tổng
biến (Corrected Item-Total Correlation) đều lớn hơn 0.3 nên đạt yêu cầu đƣa vào
phân tích nhân tố tiếp theo (phụ lục 3).
Qua kiểm định Cronbach’s alpha cho thấy tất cả các biến đều đạt yêu cầu.
57
Bảng 4.8 Các biến đặc trƣng và thang đo chất lƣợng tốt
TT Thang đo Biến đặc trƣng Cronbach’s alpha
của thang đo
1 QL.TT QL.TT1, QL.TT2, QL.TT3, QL.TT4,
QL.TT5, QL.TT6, QL.TT7 0.837
2 TN.PL TN.PL1, TN.PL2, TN.PL3, TN.PL4,
TN.PL5 0.821
3 MT.LV MT.LV3, MT.LV4, MT.LV5, MT.LV6 0.903
4 DT.TT DT.TT1, DT.TT2, DT.TT3, DT.TT4,
DT.TT5 0.878
5 CV.TT CV.TT1, CV.TT2, CV.TT3, CV.TT4,
CV.TT5, CV.TT6 0.813
6 TG.LKH TG.LKH1, TG.LKH2, TG.LKH3,
TG.LKH4, TG.LKH5, TG.LKH6 0.905
7 KT.CN KT.CN1, KT.CN2, KT.CN3, KT.CN4,
KT.CN5 0.919
8 TH.VH TH.VH1, TH.VH2, TH.VH3, TH.VH4,
TH.VH5 0.896
9 D.LUC D.LUC1, D.LUC2, D.LUC3, D.LUC4,
D.LUC5, D.LUC6 0.834
(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)
4.1.3 Phân tích EFA
4.1.3.1 Phân tích nhân tố đối với biến độc lập
+ Kiểm định tính thích hợp của EFA
Bảng 4.9 Kiểm định KMO và Bartlett biến độc lập
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .707
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 9.217E3
Df 861
Sig. .000
(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)
58
KMO = 0.707, thỏa mãn điều kiện: 0.5 < KMO < 1, phân tích nhân tố
khám phá là thích hợp cho dữ liệu thực tế.
+ Kiểm định tƣơng quan giữa các biến quan sát trong thƣớc đo đại diện:
Kiểm định Bartlett có Sig. ≤ 0.05, nghĩa là các biến quan sát có tƣơng
quan tuyến tính với nhân tố đại diện.
+ Kiểm định mức độ giải thích của các biến quan sát đối với nhân tố.
Cột Cumulative trong bảng Tổng phƣơng sai đƣợc giải thích (Total
Variance Explained) - (Phụ lục 4) là 71.055%. Điều này có nghĩa là 71.055%
thay đổi của nhân tố đƣợc giải thích bởi các biến quan sát.
Bảng Tổng phƣơng sai đƣợc giải thích (Total Variance Explained) - (Phụ
lục 4) cho thấy có 9 nhân tố có giá trị Eigen lớn hơn 1. Đây là 9 nhân tố có đƣợc
từ kết quả của phân tích nhân tố khám phá. Chi tiết của mỗi nhân tố đƣợc thể
hiện ở bảng Ma trận nhân tố xoay (Rotated Component Matrixa) - (phụ lục 4).
Bảng Ma trận nhân tố xoay cho thấy các biến đặc trƣng đều có hệ số tải
nhân tố (Factor loading) lớn hơn 0.5. Có 9 nhân tố đại diện cho động lực với các
biến đặc trƣng của nhân tố đƣợc sắp sếp lại khác với mô hình lý thuyết ban đầu.
- Nhân tố 1 (Component 1) bao gồm các biến KT.CN1, KT.CN2, KT.CN3,
KT.CN4, KT.CN5 đặt tên nhân tố này là F1 (KT.CN)
- Nhân tố 2 (Component 2) bao gồm các biến TG.LKH1, TG.LKH2,
TG.LKH3, TG.LKH4, TG.LKH5 đặt tên nhân tố này là F2 (TG.LKH)
- Nhân tố 3 (Component 3) bao gồm các biến TH.VH1, TH.VH2, TH.VH3,
TH.VH4, TH.VH5 đặt tên cho nhân tố này là F5 (TH.VH)
- Nhân tố 4 (Component 4) bao gồm các biến QL.TT1,QL.TT2, QL.TT3,
QL.TT4, QL.TT5, QL.TT6, QL.TT7 đặt tên cho nhân tố này là F4 (QL.TT)
- Nhân tố 5 (Component 5) bao gồm các biến DT.TT1, DT.TT2, DT.TT3,
DT.TT4, DT.TT5 đặt tên cho nhân tố này là F5 (DT.TT)
- Nhân tố 6 (Component 6) bao gồm các biến TN.PL1, TN.PL2, TN.PL3,
TN.PL4, TN.PL5 đặt tên cho nhân tố này là F6 (TN.PL)
- Nhân tố 7 (Component 7) bao gồm các biến MT.LV3, MT.LV4, MT.LV5,
MT.LV6 đặt tên nhân tố này là F7 (MT.LV)
59
- Nhân tố 8 (Component 8) bao gồm các biến CV.TT1, CV.TT4, CV.TT6 đặt
tên nhân tố này là F8 (CV.TV)
- Nhân tố 9 (Component 9) bao gồm biến CV.TT2, CV.TT3, CV.TT5 đặt tên
F9 (TT.CV)
4.1.3.2 Phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc
+ Kiểm định tính thích hợp của EFA
Bảng 4.10 Kiểm định KMO và Bartlett biến phụ thuộc
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .820
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 579.662
Df 15
Sig. .000
(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)
KMO = 0.820, thỏa mãn điều kiện: 0.5 < KMO < 1, phân tích nhân tố
khám phá là thích hợp cho dữ liệu thực tế.
+ Kiểm định tƣơng quan giữa các biến quan sát trong thƣớc đo đại diện:
Kiểm định Bartlett có Sig. ≤ 0.05, nghĩa là các biến quan sát có tƣơng
quan tuyến tính với nhân tố đại diện.
+ Kiểm định mức độ giải thích của các biến quan sát đối với nhân tố.
Cột Cumulative trong bảng Tổng phƣơng sai đƣợc giải thích (Total
Variance Explained) - (Phụ lục 4) là 55.129%. Điều này có nghĩa là 55.129%
thay đổi của nhân tố đƣợc giải thích bởi các biến quan sát.
4.1.4. Điều chỉnh mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
Nhƣ vậy qua các kiểm định chất lƣợng thang đo và các kiểm định của mô
hình EFA, nhận diện có 9 thang đo đại diện cho các yếu tố tác động đến sự gắn
kết và 1 thang đo đại diện cho động lực với 48 biến đặc trƣng. Tổng hợp kết quả
nhƣ sau:
60
Bảng 4.11: Mô hình điều chỉnh
TT Thang đo Biến đặc trƣng Giải thích thang do
1 KT.CN KT.CN1, KT.CN2, KT.CN3,
KT.CN4, KT.CN5
Khăn thƣởng và
công nhận
2 TG.LKH TG.LKH1, TG.LKH2, TG.LKH3,
TG.LKH4, TG.LKH5
Đƣợc tham gia lập
kế hoạch
3 TH.VH TH.VH1, TH.VH2, TH.VH3,
TH.VH4, TH.VH5
Thƣơng hiệu và văn
hóa công ty
4 QL.TT QL.TT1,QL.TT2, QL.TT3, QL.TT4,
QL.TT5, QL.TT6, QL.TT7 Quản lý trực tiếp
5 DT.TT DT.TT1, DT.TT2, DT.TT3,
DT.TT4, DT.TT5
Đào tạo và thăng
tiến
6 TN.PL TN.PL1, TN.PL2, TN.PL3,
TN.PL4, TN.PL5
Thu nhập và phúc
lợi
7 MT.LV MT.LV3, MT.LV4, MT.LV5,
MT.LV6
Môi trƣờng làm
việc
8 CV.TV CV.TT1, CV.TT4, CV.TT6 Công việc thú vị
9 TT.CV CV.TT2, CV.TT3, CV.TT5 Thách thức trong
công việc
10 TD.LC D.LUC1, D.LUC2, D.LUC3,
D.LUC4, D.LUC5, D.LUC6 Động lực làm việc
Tổng 10 48
(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)
Các giả thuyết nghiên cứu ban đầu đƣợc điều chỉnh nhƣ sau:
61
Bảng 4.12: Giả thuyết nghiên cứu điều chỉnh
Biến độc lập Giả thiết Phát biểu Kỳ vọng
Chính sách khen
thƣởng, công
nhận
H1 Chính sách khen thƣởng và công nhận ảnh
hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên (+)
Đƣợc tham gia
lập kế hoạch H2
Đƣợc tham gia lập kế hoạch ảnh hƣởng đến
động lực làm việc của nhân viên. (+)
Thƣơng hiệu &
văn hóa công ty H3
Thƣơng hiệu và văn hóa công ty ảnh hƣởng đến
động lực làm việc của nhân viên (+)
Quản lý trực tiếp H4 Quản lý trực tiếp ảnh hƣởng đến động lực làm
việc chung của nhân (+)
Đào tạo & thăng
tiến H5
Đào tạo và thăng tiến ảnh hƣởng đến động lực
làm việc của nhân viên (+)
Thu nhập và phúc lợi H6 Thu nhập và phúc lợi ảnh hƣởng đến động lực
làm việc của nhân viên (+)
Môi trƣờng làm việc H7 Môi trƣờng làm việc ảnh hƣởng đến động lực
làm việc của nhân viên (+)
Công việc thú vị H8 Công việc thú vị ảnh hƣởng đến
động lực làm việc của nhân viên (+)
Thách thức trong công
việc H9
Thách thức trong công việc ảnh hƣởng đến
động lực làm việc của nhân viên (+)
(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)
62
Hình 4-1 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh Các yếu tố tác động đến động lực
làm việc của nhân viên
4.1.5 Kiểm định hệ số tƣơng quan Pearson
Kiểm định hệ số tƣơng quan Pearson dùng để kiểm tra mối liên hệ tuyến
tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Nếu các biến có tƣơng quan chặt
chẽ thì phải lƣu ý đến vấn đề đa cộng tuyến khi phân tích hồi quy.
Thách thức
công việc
Thƣơng
hiệu và văn
hóa công ty
Chính sách
khen
thƣởng,
công nhận
Đƣợc tham
gia lập kế
hoạch
Công việc
thú vị
Đào tạo và
thăng tiến
Môi trƣờng
làm việc
Thu nhập,
phúc lợi
Quản lý
trực tiếp
ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC
CHO NHÂN
VIÊN
63
Bảng 4.12: Ma trận hệ số tƣơng quan giữa các biến
Correlations
KT.CN TG.LKH TH.VH QL.TT DT.TT TN.PL MT.LV CVTV TTCV TDLC
KT.CN Pearson Correlation 1 -.052 -.062 .097 -.050 .083 .034 .092 .097 .221**
Sig. (2-tailed) .404 .318 .121 .423 .185 .583 .141 .120 .000
N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257
TG.LKH Pearson Correlation -.052 1 .067 -.021 .162** .089 -.129
* -.210
** -.079 .234
**
Sig. (2-tailed) .404 .284 .736 .009 .155 .039 .001 .205 .000
N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257
TH.VH Pearson Correlation -.062 .067 1 -.098 .102 -.006 -.086 .025 .009 .227**
Sig. (2-tailed) .318 .284 .117 .102 .929 .171 .696 .889 .000
N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257
QL.TT Pearson Correlation .097 -.021 -.098 1 -.004 .110 -.071 .061 -.051 .233**
Sig. (2-tailed) .121 .736 .117 .947 .077 .256 .331 .416 .000
N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257
DT.TT Pearson Correlation -.050 .162** .102 -.004 1 .201
** .031 .035 -.060 .443
**
Sig. (2-tailed) .423 .009 .102 .947 .001 .620 .580 .336 .000
N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257
TN.PL Pearson Correlation .083 .089 -.006 .110 .201** 1 -.091 -.032 .111 .447
**
Sig. (2-tailed) .185 .155 .929 .077 .001 .145 .609 .076 .000
N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257
MT.LV Pearson Correlation .034 -.129* -.086 -.071 .031 -.091 1 .169
** .342
** .237
**
Sig. (2-tailed) .583 .039 .171 .256 .620 .145 .007 .000 .000
N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257
CVTV Pearson Correlation .092 -.210** .025 .061 .035 -.032 .169
** 1 .510
** .211
**
Sig. (2-tailed) .141 .001 .696 .331 .580 .609 .007 .000 .001
N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257
TTCV Pearson Correlation .097 -.079 .009 -.051 -.060 .111 .342** .510
** 1 .286
**
Sig. (2-tailed) .120 .205 .889 .416 .336 .076 .000 .000 .000
N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257
TDLC Pearson Correlation .221** .234
** .227
** .233
** .443
** .447
** .237
** .211
** .286
** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .001 .000
N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)
64
Các biến KT.CN, TG.LKH, TH.VH, QL.TT, DT.TT, TN.PL, MT.LV,
CV.TV, TT.CV đều có tƣơng quan và có ý nghĩa ở mức 0.01, Hệ số tƣơng quan
biến phụ thuộc là động lực làm việc cho nhân viên và các biến độc lập khác
tƣơng đối cao, ta có thể kết luận các biến độc lập này có thể đƣa vào mô hình
để giải thích cho biến động lực làm việc cho nhân viên. Nhƣng hệ số tƣơng
quan giữa các biến độc lập dao động từ 0.221 đến 0.447 vì vậy chúng ta cần
xem xét vai trò của các biến độc lập trên trong mô hình hồi quy tuyến tính bội.
4.1.6 Phân tích hồi quy
Bảng 4.13: Hệ số hồi quy
(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)
Thực hiện phân tích hồi quy đa biến với các nhân tố mới đƣợc thành lập
sau khi thực hiện các kiểm định EFA.
Kết quả phân tích hồi quy đƣợc thể hiện trong Phụ lục 6.
+ Kiểm định hệ số hồi quy
Theo bảng Hệ số hồi quy (Coefficients), cột mức ý nghĩa Sig. các biến đều
nhỏ hơn 0.05. Do vậy các biến KT.CN, TG.LKH, TH.VH, QL.TT, DT.TT,
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig.
Collinearity Statistics
B Std. Error Beta Tolerance VIF
1 (Constant) .247 .168 1.464 .144
KT.CN .070 .016 .182 4.505 .000 .967 1.034
TG.LKH .092 .018 .216 5.187 .000 .908 1.102
TH.VH .096 .017 .233 5.749 .000 .963 1.038
QL.TT .167 .030 .226 5.541 .000 .951 1.051
DT.TT .120 .016 .324 7.717 .000 .894 1.119
TN.PL .168 .021 .335 7.928 .000 .885 1.129
MT.LV .102 .018 .250 5.748 .000 .836 1.196
CVTV .048 .021 .108 2.247 .026 .681 1.468
TTCV .073 .027 .137 2.724 .007 .624 1.602
a. Dependent Variable: TDLC
65
TN.PL, MT.LV, CV.TV, TT.CV tƣơng quan có ý nghĩa với TDLC có độ tin cậy
95%.
+ Kiểm định mức độ giải thích của mô hình
Trong bảng tóm tắt mô hình (Model Summary), R2 hiệu chỉnh (Adjusted
R Square) là 0.596. Nhƣ vậy 59.6% thay đổi trong động lực của nhân viên đƣợc
giải thích bởi các biến độc lập của mô hình.
Bảng 4.14: Tóm tắt mô hình
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate Durbin-Watson
1 .781a .611 .596 .24664 1.737
a. Predictors: (Constant), TTCV, TH.VH, TG.LKH, QL.TT, KT.CN, DT.TT, TN.PL,
MT.LV, CVTV
b. Dependent Variable: TDLC
(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)
+ Kiểm định mức độ phù hợp
Trong bảng phân tích phƣơng sai (ANOVA), với Sig. <0,01 có thể kết
luận rằng mô hình đƣa ra phù hợp với dữ liệu thực tế. Hay nói cách khác các biến
độc lập có tƣơng quan tuyến tính với biến phụ thuộc với độ sai biệt hồi qui là:
23.557%.
Bảng 4.15 Phân tích phƣơng sai
ANOVAb
Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.
1 Regression 23.557 9 2.617 43.027 .000a
Residual 15.025 247 .061
Total 38.582 256
a. Predictors: (Constant), TTCV, TH.VH, TG.LKH, QL.TT, KT.CN, DT.TT, TN.PL, MT.LV, CVTV
b. Dependent Variable: TDLC
(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)
66
4.2. Kiểm định các giả thuyết trong mô hình
Từ kết quả quan sát trong mẫu, ta phải suy rộng kết luận cho mối quan hệ
giữa các biến trong tổng thể. Sự chấp nhận và diễn giải kết quả hồi quy không thể
tách rời các giả định cần thiết của mô hình hồi quy. Nếu các giả định bị vi phạm
thì kết quả ƣớc lƣợng không đáng tin cậy nữa.
Trong phần này, tác giả tiến hành kiểm định các giả định hàm hồi quy
tuyến tính cổ điển bao gồm các giả định:
- Không có hiện tƣợng đa cộng tuyến.
- Phƣơng sai của phần dƣ không đổi.
- Các phần dƣ có phân phối chuẩn.
- Không có hiện tƣợng tƣơng quan giữa các phần dƣ.
4.2.1. Xem xét giả định không có hiện tƣợng đa cộng tuyến
Với mô hình hồi quy tuyến tính bội, giả định giữa các biến độc lập của mô
hình không có hiện tƣợng đa cộng tuyến. Giá trị VIF của các thành phần đều nhỏ
hơn 2 chứng tỏ không có hiện tƣợng đa cộng tuyến.
4.2.2. Giả định phƣơng sai của phần dƣ không đổi
Xem xét đồ thị của phần dƣ chuẩn hóa theo giá trị dự báo của biến phụ
thuộc hiệu quả công việc để kiểm tra có hiện tƣợng phƣơng sai thay đổi hay
không. Quan sát đồ thị phân tán ở biểu đồ 4.6, nhận thấy phần dƣ phân tán ngẫu
nhiên theo đƣờng hoành độ không. Nhƣ vậy, giả định phƣơng sai không đổi của
mô hình hồi quy không đổi.
67
Biểu đồ 4.6 : Đồ thị phân tán
(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)
4.2.3. Giả định về phân phối chuẩn của phần dƣ
Phần dƣ có thể không tuân theo phân phối chuẩn vì nhiều lý do, sử dụng
mô hình không đúng, phƣơng sai không phải là hằng số, số lƣợng phần dƣ không
đủ nhiều để phân tích (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Trong
phần này tác giả sử dụng biểu đồ Histogram, P – P để xem xét. Nhìn vào biểu đồ
4.7 Và biểu đồ 4.8, giả định phần dƣ phân phối chuẩn của phần dƣ không bị vi
phạm.
Biểu đồ 4.7: Biểu đồ tần số của phần dƣ chuẩn hóa
(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)
68
Trƣớc hết, xem xét tần số của phần dƣ chuẩn hóa ở biểu đồ 4.7, phân phối
phần dƣ xấp xỉ chuẩn St.Dev = 0.982 tức gần bằng 1. Do đó có thể kết luận rằng
giả thuyết phân phối chuẩn không bị vi phạm.
Biểu đồ 4.8: Biểu đồ tần số P-P
(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)
4.2.4. Giả định về tính độc lập của phần dƣ
Nếu xảy ra hiện tƣợng tự tƣơng quan, các ƣớc lƣợng của mô hình hồi quy
không đáng tin cậy. Phƣơng pháp kiểm định có ý nghĩa nhất để phát hiện tự
tƣơng quan là kiểm định Dubin-Waston (d). Nếu 1<d<3 thì kết luận mô hình
không có tự tƣơng quan, nếu 0<d<1 thì kết luận mô hình có tự tƣơng quan
dƣơng, nếu 3<d<4 thì kết luận mô hình có tự tƣơng quan âm. Theo bảng phụ lục .
. thể hiện Dubin-Waston là 1.737 (phụ lục 6), có nghĩa là chấp nhận giả định
không có tự tƣơng quan giữa các phần dƣ.
4.3 Phân tích kết quả hồi quy
Từ kết quả phân tích hồi quy ở bảng 4.13, phƣơng trình hồi quy chuẩn hóa
có dạng nhƣ sau:
TDLC = 0.070*TNPL + 0.092*DTTT + 0.096*MTLV + 0.167*THVH +
0.120*QLTT + 0.168*TGLKH + 0.102*KTCN + 0.048*TTCV + 0.073*CVTV
69
4.4. Kiểm định sự khác biệt giữa các biến kiểm soát với sự tác động đến
động lực làm việc của nhân viên.
4.4.1. Kiểm định sự khác biệt về giới tính với sự tác động đến động lực
làm việc của nhân viên.
Phân tích Independent Sample T-Test để kiểm định sự khác biệt về giới
tính với sự tác động đến động lực làm việc của nhân viên kết quả nhƣ sau:
Với Sig Leneve’s là 0.528 > 0.05 (phụ lục 7) và giá trị Sig T-Test là 0.581
> 0.05 (phụ lục 7) có thể kết luận rằng không có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt
thống kê về giới tính giữa nam và nữ trong mẫu nghiên cứu tác động đến động
lực làm việc của nhân viên.
4.4.2. Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi với sự tác động đến động lực làm
việc của nhân viên.
Phân tích phƣơng sai ANOVA để kiểm định sự khác biệt về độ tuổi với sự
tác động đến động lực làm việc của nhân viên kết quả nhƣ sau:
Với Sig của thống kê levene là 0.611 > 0.05 (phụ lục 8.1), cùng với kết
quả phân tích ANOVA thì Sig của phân tích ANOVA là 0.222 > 0.05, có thể kết
luận không có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê về độ tuổi với sự tác động
đến động lực làm việc của nhân viên.
4.4.3. Kiểm định sự khác biệt về thâm niên làm việc với sự tác động đến
động lực làm việc của nhân viên.
Phân tích phƣơng sai ANOVA để kiểm định sự khác biệt về thâm niên làm
việc với sự tác động đến động lực làm việc của nhân viên kết quả nhƣ sau:
Với Sig của thống kê levene là 0.001 < 0.05 (phụ lục 8.2), chúng ta không sử
dụng bảng ANOVA mà chúng ta sử dụng bảng kết quả kiểm định Post Hoc
(thống kê Tamhane’s T2). Trong bảng kiểm định Post Hoc (thống kê Tamhane’s
T2) ta có 2 giá trị trong cột Sig < 0.05, nên có thể kết luận có sự khác biệt có ý
nghĩa về mặt thống kê giữa thâm niên làm việc với sự tác động đến động lực làm
việc của nhân viên.
70
4.4.4. Kiểm định sự khác biệt về trình độ chuyên môn với sự tác động đến
động lực làm việc của nhân viên.
Phân tích phƣơng sai ANOVA để kiểm định sự khác biệt về trình độ chuyên
môn với sự tác động đến động lực làm việc của nhân viên kết quả nhƣ sau:
Với Sig của thống kê levene là 0.001 < 0.05 (phụ lục 8.3), chúng ta không sử
dụng bảng ANOVA mà chúng ta sử dụng bảng kết quả kiểm định Post Hoc
(thống kê Tamhane’s T2). Trong bảng kiểm định Post Hoc (thống kê Tamhane’s
T2) ta có 2 giá trị trong cột Sig < 0.05, nên có thể kết luận có sự khác biệt có ý
nghĩa về mặt thống kê giữa trình độ chuyên môn với sự tác động đến động lực
làm việc của nhân viên.
4.4.5. Kiểm định sự khác biệt về mức thu nhập với sự tác động đến động
lực làm việc của nhân viên.
Phân tích phƣơng sai ANOVA để kiểm định sự khác biệt về mức thu nhập
với sự tác động đến động lực làm việc của nhân viên kết quả nhƣ sau:
Với Sig của thống kê levene là 0.141 > 0.05 (phụ lục 8.4), cùng với kết
quả phân tích ANOVA thì Sig của phân tích ANOVA là 0.029 < 0.05, có thể kết
luận có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê về mức thu nhập với sự tác động
đến động lực làm việc của nhân viên.
71
TÓM TẮT CHƢƠNG 4
Chƣơng này trình bày các nội dung phân tích sau:
Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach alpha, phân
tích nhân tố cho các biến độc lập, có 9 nhân tố đƣợc rút ra với 42 biến quan sát,
đó là các nhân tố: Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Môi trƣờng làm
việc, Thƣơng hiệu và văn hóa công ty, Quản lý trực tiếp, Tham gia lập kế hoạch,
Khen thƣởng và công nhận, Thách thức trong công việc, Công việc thú vị.
Phân tích hồi quy đa biến và kiểm định giả thuyết của mô hình cho thấy có
9 yếu tố với 42 biến quan sát ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên,
bao gồm: Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Môi trƣờng làm việc,
Thƣơng hiệu và văn hóa công ty, Quản lý trực tiếp, Tham gia lập kế hoạch, Khen
thƣởng và công nhận, Thách thức trong công việc, Công việc thú vị.
.
72
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
5.1 Kết luận
Kết quả cho thấy với 48 biến quan sát gốc, trong đó có 9 biến độc lập và 1
biến phụ thuộc là động lực làm việc cho nhân viên. Thông tin từ mẫu quan sát
cho thấy, đối tƣợng khảo sát trong độ tuổi 25 đến 35 tuổi chiếm 91.8% (phục lục
2.2), số nhân viên có thời gian làm việc tại công ty từ 0 đến dƣới 5 năm chiếm
85.2% (phục lục 2.3) và nhân viên có mức thu nhập từ 7 triệu đồng trở lên chiếm
95.7% (phục lục 2.5).
Từ kết quả kiểm định cho thấy sự phù hợp của mô hình lý thuyết đối với
động lực làm việc cho nhân viên, cũng nhƣ các giả thuyết đƣa ra đều đƣợc chấp
nhận trong nghiên cứu này đem lại ý nghĩa thiết thực cho Công ty Cổ Phần Sữa
Việt Nam. Giúp Vinamilk có thể duy trì số lƣợng và chất lƣợng của nhân viên
thông qua động lực làm việc một cách hiệu quả nhất, tạo lợi thế cạnh tranh vƣợt
trội và phát triển bền vững trong thời kỳ hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền
kinh tế khu vực và thế giới.
Kết quả nghiên cứu thể hiện 9 nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc
cho nhân viên kinh doanh tại Vinamilk với mức độ lần lƣợt từ cao đến thấp: Thu
nhập và phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Môi trƣờng làm việc, Thƣơng hiệu và
văn hóa công ty, Quản lý trực tiếp, Tham gia lập kế hoạch, Khen thƣởng và công
nhận, Thách thức trong công việc, Công việc thú vị.
Nghiên cứu đã kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên: theo giới
tính và độ tuổi thì không có sự khác biệt về ý nghĩa thống kê trong việc tác động
đến động lực làm việc của nhân viên tại Vinamilk, còn theo thâm niên, thu nhập
và trình độ chuyên môn thì có sự khác biệt về ý nghĩa thống kê trong việc tác
động đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần sữa Việt Nam
Vinamilk.
Từ kết quả hồi quy, tác giả đã đƣa ra các hàm ý quản trị nhằm tạo động
lực làm việc tốt nhất và hiệu quả nhất cho nhân viên kinh doanh tại Vinamilk về :
Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Môi trƣờng làm việc, Thƣơng hiệu
73
và văn hóa công ty, Quản lý trực tiếp, Tham gia lập kế hoạch, Khen thƣởng và
công nhận, Thách thức trong công việc, Công việc thú vị. Với mong muốn thúc
đẩy việc tạo động lực tối đa cho nhân viên có thể phát triển khả năng bản thân và
giúp công ty ngày càng phát triển thị trƣờng kinh doanh trong và ngoài nƣớc.
Đề tài này cũng có một số hạn chế nhất định nhƣ số mẫu thấp, các thông
tin thu thập từ một số nhân viên còn chƣa thật sự cởi mở. Dù vậy, tác giả cũng hy
vọng đề tài sẽ cung cấp nhiều thông tin hữu ích cho Vinamilk và có thể giúp
Vinamilk phát triển hơn nữa, có nhìn nhận tốt hơn so với đội ngũ kinh doanh bên
dƣới, cũng nhƣ chiến lƣợc phát triển đến năm 2017 hoàn thành mục tiêu nằm
trong top 50 công ty sữa hàng đầu thế giới.
5.2 Kiến nghị
5.2.1 Đối với công ty
- Luôn quan tâm đến vấn đề động lực cho nhân viên, họ có tinh thần và
làm việc hiệu quả hơn
- Hàng quý nên có bộ phận khảo sát, đánh giá về động lực để xem nhân
viên có vấn đề gì khó khăn, hạn chế trong công việc để đƣa ra giải pháp hợp lý
tránh để nhân viên nghỉ việc gì bất mãn với công ty
- Nhân viên xin nghỉ việc nên tìm hiểu, phỏng vấn lý do nghỉ việc để xem
có liên quan đến vấn đề động lực mà nhân viên phải nghỉ việc không để nhằm rút
kinh nghiệm và hoàn thiện
- Công ty có chính sách trả lƣơng, thƣởng đối với nhân viên làm việc
ngoài giờ
- Những tuyến bán hàng xa hơn 50km nên hỗ trợ thêm tiền xăng và chi phí
ăn uống để nhân viên đi xa có tinh thần thỏa mái và cống hiến hết mình
- Quan tâm đến đời sống gia đình nhƣ sinh nhật nhân viên, ốm đau của
thành viên trong gia đình nhân viên,…để họ thấy sự quan tâm và xem nhƣ công
ty là gia đình của mình
- Công ty tạo ra những chính sách khen thƣởng để nhân viên có động lực
làm việc tốt hơn nữa, ngoài ra cấp quản lý thƣờng xuyên quan tâm đến thái độ,
cũng nhƣ động lực làm việc của từng nhân viên để họ gắn bó lâu dài và tâm
huyết với công việc
74
5.2.2 Đối với nhà nƣớc
- Truyền thông đến ngƣời tiêu dùng sử dụng hàng Việt
- Hỗ trợ ngân sách đƣa sữa vào trƣờng học, chƣơng trình sữa học đƣờng,
học sinh đƣợc uống sữa 3 lần/tuần để đảm bảo dinh dƣỡng cho thế hệ trẻ
5.3 Một số hàm ý quản trị nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
công ty cổ phần sữa Việt Nam.
Theo kết quả nghiên cứu trên, chúng ta đã nhận dạng ra đƣợc các nhân tố
động lực đối với nhân viên của công ty là: Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo và
thăng tiến, Môi trƣờng làm việc, Thƣơng hiệu và văn hóa công ty, Quản lý trực
tiếp, Tham gia lập kế hoạch, Khen thƣởng và công nhận, Thách thức trong công
việc, Công việc thú vị, dựa trên kết quả này chúng ta thực hiện 1 số hàm ý quản
trị nhƣ sau:
5.3.1. Thu nhập và phúc lợi
+ Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: Theo phục lục 9, mức độ tác động đến
động lực làm việc đến nhân viên kinh doanh của nhân tố: “Thu nhập và phúc lợi”
trung bình là: 3,02 trong đó thành phần: “Tôi hài lòng với chính sách phúc lợi
của công ty” có mức độ cao nhất là: 3,07 và thành phần: “Các chính sách phúc lợi
thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến phúc lợi cá nhân” có mức độ thấp nhất là:
2,96 điều này cho thấy chính sách phúc lợi công ty rất tốt.
+ Nguyên nhân: Công ty thƣờng xuyên có chính sách khen thƣởng nhân
dịp lễ tết, nhƣng mức độ thƣởng ngang bằng nhau nên không có sự phân biệt
nhân viên lâu năm hay có kết quả tốt, tuy nhiên trong tháng cũng có mức lƣơng
thƣởng theo từng kết quả công việc cho từng nhân viên.
+ Giải pháp:
- Vinamilk thƣởng cho nhân viên kinh doanh nên áp dụng tính thƣởng
thêm đối với nhân viên thâm niên để họ gắn bó lâu dài hơn.
- Xây dựng một hệ thống lƣơng cạnh tranh gắn với tính chất và mức độ
phức tạp của công việc, nên có những bậc rất cao để giữ chân ngƣời tài và nên
công khai các mức thang bậc này cho ngƣời lao động biết để họ phấn đấu. Tiền
lƣơng phải gắn liền với sự phát triển kinh tế và mức sống của nhân viên.
75
- Hàng năm nên đánh giá hiệu quả công việc của từng cá nhân để hỗ trợ
lƣơng theo cung bậc khác nhau, khích lệ những nhân viên đã luôn phấn đấu trong
cả năm.
- So sánh mức lƣơng trên mặt bằng chung của một số công ty trên thị
trƣờng để xây dựng mức lƣơng cạnh tranh và phù hợp với mức độ công việc.
5.3.2 Đào tạo và thăng tiến
+ Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: Theo phục lục 9, mức độ tác động đến
động lực làm việc đến nhân viên kinh doanh của nhân tố: “Đào tạo và thăng tiến”
trung bình là: 3,13 trong đó thành phần “Biết rõ và hình dung đƣợc tiến trình phát
triển nghề nghiệp của mình” mức cao nhất là: 3,25 và thành phần “Chính sách
thăng tiến của công ty công bằng, mức thấp nhất là: 3.03 điều này chứng tỏ công
ty luôn chia sẻ thông tin đến cấp nhân viên kinh doanh, họ luôn nắm thông tin
của công ty và tin tƣởng làm việc, hầu hết nhân viên hài lòng với chính sách phúc
lợi và lƣơng thƣởng của công ty.
+ Nguyên nhân: Vinamilk chú trọng về đào tạo kỹ năng cho nhân viên
mỗi năm để nâng cao chất lƣợng, hiệu quả công việc, tuy nhiên chƣa chú trọng
đến việc đào tạo để nhân viên đƣợc thăng tiến lên vị trí cao hơn, một mặt là do
qui định về trình độ chuyên môn nên vị trí này họ cũng đã thấy phù hợp với năng
lực và trình độ của nhân viên.
+ Giải pháp
- Thƣờng xuyên thông tin tình trạng công ty, nhu cầu tuyển dụng vị trí cao
hơn để nhân viên đủ trình độ ứng viên.
- Cần xem xét năng lực, khả năng của từng nhân viên để tạo điều kiện
thăng tiến, bỏ rào cản về trình độ chuyên môn bắt buộc phải đúng chuyên ngành
hay trình độ có thể thấp hơn nhƣ cao đẳng hoặc trung cấp.
- Ngoài đào tạo phát triển chuyên môn hàng năm, cần phải đào tạo riêng
cho những nhân viên xuất sắc, có năng lực tốt về trình độ quản lý để tạo điều
kiện nhân viên phát triển lên vị trí cao hơn.
- Hoạch định rõ mục tiêu, định hƣớng trong quá trình thăng tiến để nhân
viên phấn đấu, đây là động lực để nhân viên làm việc tốt hơn.
76
5.3.3 Môi trƣờng làm việc
+ Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: Theo phục lục 9, mức độ tác động đến
động lực làm việc đến nhân viên kinh doanh của nhân tố: “Môi trƣờng làm việc”
trung bình là: 3,34 trong đó thành phần “Đồng nghiệp của tôi thƣờng giúp đỡ lẫn
nhau, sẵn sàng chia sẻ công việc” cao nhất” 3,41 và thành phần “Thời gian làm
việc ngoài giờ” thấp nhất là 3,25 điều này cho thấy môi trƣờng làm việc có sự
đoàn kết gắn bó giữa các thành viên, họ luôn chia sẻ và hỗ trợ lẫn nhau.
+ Nguyên nhân: Nhân viên thƣờng xuyên làm ngoài giờ do áp lực mục
tiêu công việc.
+ Giải pháp
- Đặc thù công việc hoặc áp lực mục tiêu nên nhân viên thƣờng xuyên làm
công việc ngoài giờ, làm thêm ngày chủ nhật, tuy nhiên việc tính lƣơng là tính
theo kết quả công việc mang lại trong tháng, nên đề xuất hỗ trợ tiền lƣơng ngày
chủ nhật hoặc làm thêm giờ đối với nhân viên đảm bảo mục tiêu ngày.
- Xây dựng cơ cấu lƣơng thƣởng theo tập thể để tạo gắn kết giữa các thành
viên hỗ trợ lẫn nhau để phát triển.
- Hỗ trợ chi phí tiền xăng, tiền cơm cho nhân viên đi huyện xa trên 50km
để họ có thêm chi phí và động lực làm việc khi phải di chuyển xa.
- Ngoài quan tâm cá nhân từng nhân viên, công ty cần quan tâm đến gia
đình của nhân viên nhƣ: tổ chức tết trung thu cho con cái nhân viên, tổ chức các
hoạt động toàn gia đình tham gia để chia sẻ, cảm thông công việc và tạo môi
trƣờng thân thiện đoàn kết.
5.3.4 Thƣơng hiệu và văn hóa công ty
+ Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: Theo phục lục 9, mức độ tác động đến
động lực làm việc đến nhân viên kinh doanh của nhân tố “Thƣơng hiệu và văn
hóa công ty” trung bình là 3,06 trong đó thành phần “Tôi tự hào về thƣơng hiệu
công ty” và “Công ty luôn tạo sản phẩm dịch vụ có chất lƣợng cao” mức cao nhất
là 3,16 và thành phần “Tôi rất vui mừng rằng khách hàng/đối tác luôn đánh giá
cao văn hóa công ty” mức thấp nhất: 3,93 , điều này chứng tỏ thƣơng hiệu công
ty Vinamilk tạo ra động lực rất lớn đối với nhân viên, họ tự hào khi làm trong
77
một công ty có thƣơng hiệu, tuy nhiên trong thời kỳ kinh tế khó khăn, sự cạnh
tranh khốc liệt nên nhân viên công ty chịu nhiều áp lực để hoàn thành mục tiêu.
+ Nguyên nhân: Vinamilk đƣợc thành lập đến hôm nay đã gần 40 năm,
mang một thƣơng hiệu nổi tiếng trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc, với mục
tiêu lọt vào top 50 công ty sữa hàng đầu thế giới với doanh thu 3 tỷ USD/năm,
mục tiêu này đƣợc tất cả cán bộ công nhân viên công ty quyết tâm thực hiện,
nhân viên kinh doanh đƣợc coi là đầu tàu để đƣa sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng
nên họ chịu áp lực về doanh thu bán ra hàng tháng rất lớn.
+ Giải pháp:
- Nhân viên luôn tự hào khi làm việc tại công ty có thƣơng hiệu nổi tiếng
nhƣ vậy, nhƣng do môi trƣờng làm việc nhiều cấp quản lý chƣa chuyên sâu, họ
đã áp đặt quá nhiều để cố gắng mang lại thành quả tốt nhƣng lại quên đi đời sống
riêng tƣ hay sự hài hòa trong công việc dẫn đến nhân viên không còn tự hào về
cá nhân mình là nhân viên công ty mà họ chỉ tự hào về thƣơng hiệu.
5.3.5 Quản lý trực tiếp
+ Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: theo phục lục 9, mức độ tác động đến
động lực làm việc đến nhân viên kinh doanh của nhân tố “Quản lý trực tiếp”
trung bình là 3,40, trong đó thành phần “Quản lý luôn ghi nhận đóng góp của tôi
với công ty” có mức cao nhất là: 3,49 và thành phần “Tôi nhận đƣợc sự giúp đở,
hƣớng dẫn, tƣ vấn khi cần thiết” có mức thấp nhất là: 3,28 điều này cho thấy cấp
quản lý trực tiếp luôn ghi nhận những con ngƣời có năng lực và mang lại hiệu
quả ca, tuy nhiên vấn đề giúp đở thƣờng xuyên độ ngũ trên thị trƣờng kịp thời.
+ Nguyên nhân: Cấp quản lý luôn lấy hiệu quả trong việc là hàng đầu, đối
với nhân viên có thành tích tốt thì luôn đƣợc ghi nhận và có phần thƣởng xứng
đáng.
+ Giải pháp
- Để phát huy tốt hơn nữa cho nhân tố này là xây dựng lòng tin của nhân
viên đối với cấp quản lý, ngoài việc chuyên môn nên quan tâm đến nhân viên
ngoài nơi làm việc, cùng tham gia các hoạt động với nhân viên để tạo sự gắn bó
hơn nữa, tạo cho nhân viên cảm giác rằng họ đang đƣợc lãnh đạo quan tâm đến
78
con đƣờng sự nghiệp của họ, và họ tin tƣởng rằng sẽ thành công hơn nữa trong
tƣơng lai.
- Khi nhân viên phạm sai lầm, hay kết quả không đạt nhƣ mong muốn thì
cấp quản lý đừng khiển trách hoặc chửi bới nhân viên. Thay vào đó, cấp quản lý
nên bình tĩnh giải thích tình hình và chỉ ra những cơ hội, tiềm năng còn phát triển
nhƣ thế nào, cần làm gì để thành công. Khi nhân viên biết rằng lãnh đạo sẽ không
trách và tin tƣởng vào họ thì họ sẽ có sáng kiến, quyết tâm để hoàn thành mục
tiêu đƣợc giao.
- Cấp quản lý trực tiếp nhân viên có thể quản lý số lƣợng nhân viên từ 4
đến 5 nhân viên để hỗ trợ, tƣ vấn kịp thời để tạo động lực cho nhân viên.
5.3.6 Tham gia lập kế hoạch
+ Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: Theo phục lục 9, mức độ tác động đến
động lực làm việc đến nhân viên kinh doanh của nhân tố: “Tham gia lập kế
hoạch” trung bình là 2,85 trong đó thành phần “Tôi hiểu công việc của tôi đóng
góp vào mục tiêu về chiến lƣợc phát triển của công ty đạt mức cao nhất 2,90 và
thành phần “Tôi đƣợc tham gia góp ý chính sách nếu có vấn đề chƣa thỏa đáng”
và “Tôi đƣợc tham gia đề bạt kế hoạch đào tạo và thăng tiến đạt mức thất nhất là
2,82 điều này cho thấy mục tiêu và chiến lƣợc công ty luôn đƣợc nhân viên quan
tâm và hiểu rõ, tuy nhiên về chính sách và kế hoạch đạo tạo thăng tiến thì nhân
viên ít đƣợc quan tâm,
+ Nguyên nhân: Mục tiêu công việc nhân viên luôn nắm bắt đạt đƣợc kết
quả và mang quyền lợi đến cho cá nhân, đây cũng là một phần mục tiêu và chiến
lƣợc phát triển của công ty.
+ Giải pháp: khi làm kế hoạch nên tham khảo ý kiến từ cấp nhân viên trở
lên, để có kế hoạch xác thực nhất.
5.3.7 Khen thƣởng và công nhận
+ Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: Theo phục lục 9, mức độ tác động đến
động lực làm việc đến nhân viên kinh doanh của nhân tố: “Khen thƣởng và công
nhận” trung bình là 3,11 trong đó thành phần “Chính sách khen thƣởng kịp thời,
rõ ràng, công bằng, công khai” có mức cao nhất 3,23 và thành phần “Công ty
luôn luôn nhất quán thực hiện chính sách khăn thƣởng và công nhận” đạt mức
79
thấp nhất là 2,01 điều này cho thấy công ty có chính sách khen thƣởng và phúc
lợi tốt cho nhân viên kinh doanh, xứng đáng với kết quả mỗi cá nhân đạt đƣợc.
+ Nguyên nhân: tỷ lệ thăng tiến, đề bạt từ cấp nhân viên lên cấp cao hơn
rất thấp, nên hầu nhƣ nhân viên không có biết đƣợc mục tiêu, kế hoạch để đạt
đƣợc, họ chỉ tập trung phát triển kỹ năng để nâng cao hiệu quả, chất lƣợng công
việc để có đồng lƣơng cao nhất.
+ Giải pháp
- Chính sách khen thƣởng bám sát từng mục tiêu, tỷ lệ doanh số mang lại
tuy quan trọng nhƣng phát triển lâu dài cần hệ thống, nên giao từng hạng mục để
thấy đƣợc kết quả toàn diện.
- Hàng quý nên có mức tăng lƣơng cho cá nhân xuất sắc để kích lệ tinh
thần.
- Tạo điều kiện cho những cá nhân xuất sắc có cơ hội học hành để nâng
cao trình độ chuyên môn và đáp ứng khả năng yêu cầu về quản lý nhằm đề bạt
thăng tiến lên vị trí cao hơn
5.3.8 Thách thức trong công việc
+ Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: Theo phục lục 9, mức độ tác động đến
động lực làm việc đến nhân viên kinh doanh của nhân tố “Thách thức trong công
việc” trung bình là 3,07 trong đó thành phần “Tôi đƣợc khuyến khích phát triển
công việc theo hƣớng chuyên nghiệp đạt mức cao nhất 3,25 và thành phần “Tôi
đƣợc giao quyền hạn phù hơp tƣơng ứng với trách nhiệm công việc” thấp nhất
2,79 điều này cho thấy công ty luôn có hƣớng phát triển nhân viên ngày càng
chuyên nghiệp, tuy nhiên quyền hạn nhân viên còn hạn chế
+ Nguyên nhân: Công ty thƣờng xuyên nâng cấp công cụ hỗ , trợ bán hàng
và kỹ năng của nhân viên để đáp ứng thị trƣờng cũng nhƣ ngày càng chuyên
nghiệp hơn, mang lại hiệu quả tốt cho công ty.
+ Giải pháp:
- Những trƣờng hợp mức độ ảnh hƣởng không cao, nên cho quyền nhân
viên xử lý để đáp ứng kịp thời dịch vụ, xử lý tình huống ngoài thị trƣờng, không
nhất thiết trƣờng hợp nào cũng phải xét duyệt trình ký lên các cấp trên làm cho
thời gian xử lý kéo dài.
80
- Tính chuyên nghiệp càng cao kèm theo kiểm soát càng nhiều có thể hạn
chế động lực làm việc của nhân viên, vì vậy cấp quản lý cần phải rõ ràng, tế nhị
trong quản trị.
- Những công việc nhân viên có khả năng xử lý ngay, nhƣng với sự kiểm
soát chặt chẽ phải trình lên cấp trên mới giải quyết làm ảnh hƣờng tiến độ thời
gian và sự hài lòng của khách hàng.
5.3.9 Công việc thú vị
+ Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: Theo phục lục 9, mức độ tác động đến
động lực làm việc đến nhân viên kinh doanh của nhân tố “Công việc thú vị”
trung bình là 2,93 trong đó thành phần “Công việc của tôi rất thú vị” mức độ cao
nhất 2,96 và thành phần “Sự phân chia công việc trong công ty là hợp lý” mức
độ thấp nhất 2,89 điều này cho thấy các nhân viên kinh doanh của công ty yêu
thích công việc họ cho rằng rất thú vị
+ Nguyên nhân: với chính sách lƣơng thƣởng ổn định, nhân viên đƣợc
đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ và giá trị thƣơng hiệu của Vinamilk trên thị trƣờng
nên nhân viên cảm thấy thú vị trong công việc, tuy nhiên họ vẫn còn áp lực về
thời gian phân công công việc chƣa hợp lý, thƣờng xuyên đi làm ngày chủ nhật
nên thời gian giành cho gia đình còn hạn chế
+ Giải pháp: sắp xếp thời gian làm việc trong giờ hành chính, nâng cao
hiệu quả trong ngày làm việc hành chính, hạn chế tối đa việc đi làm chủ nhật,
ngoài giờ ảnh hƣởng đến đời sống riêng tƣ của nhân viên
5.4 Những hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo
5.4.1 Những hạn chế
Bên cạnh những đóng góp đã đề cập ở trên, nghiên cứu này còn tồn tại
một số mặt hạn chế nhất định sau :
Nghiên cứu này chỉ thực hiện đối với nhân viên kinh doanh công ty Cổ
Phần Sữa Việt Nam tại tỉnh Đăk Lăk nên chỉ có giá trị thực tiễn đối với công ty
trên địa bàn nghiên cứu, đối với vùng khác có thế kết quả khác nhau, nếu nghiên
cứu này đƣợc thực hiện trên toàn quốc thì sẽ tổng hợp phân tích, so sánh các
81
thang đo để đƣa ra hệ thống và hƣớng tạo động lực cho nhân viên đƣợc tốt hơn.
Đó cũng là một hƣớng cho nghiên cứu tiếp theo.
Đây là nghiên cứu đầu tiên của Công ty Sữa Việt Nam về lĩnh vực này nên
có thể ngƣời đƣợc khảo sát còn bở ngỡ với phƣơng pháp cũng nhƣ ý nghĩa của
các phƣơng án trả lời. Điều này phần nào sẽ ảnh hƣởng đến độ tin cậy của các
phƣơng án trả lời.
Một số cá nhân tham gia khảo sát lại không sắp xếp thời gian nhiều cho
cuộc khảo sát, nên độ trung thực, chính xác một số phiếu cũng chƣa cao.
Động lực của nhân viên kinh doanh chịu ảnh hƣởng của nhiều yếu tố,
nhƣng thời gian có hạn trong bài nghiên cứu này chỉ tập trung nghiên cứu chín
yếu tố.
5.4.2 Hƣớng nghiên cứu tiếp theo
Mục đích tiếp theo của đề tài sau khi đo lƣờng đƣợc mức độ động lực của
nhân viên là để khẳng định:
- Khi nhân viên kinh doanh có động lực họ sẽ làm việc hết mình, hơn sức
mong đợi để mang đến dịch vụ khách hàng tốt nhất, đây là đặc điểm quan trọng
phát triển công ty trong hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai.
- Những nhân viên luôn thấy động lực họ sẽ ở lại làm việc với Vinamilk
lâu dài, không chủ động tìm công việc mới và luôn giới thiệu Vinamilk là nơi
làm tốt nhất để thu hút nguồn lao động, nếu làm tốt điều này Vinamilk không mất
nhiều khoản chi phí đào tạo và huấn luyện nhân viên mới khi phải thay thế ra vào
liên tục.
- Nhƣ đã đề cập ở phần đặt vấn đề của nghiên cứu này, mục tiêu của
nghiên cứu giúp nhân viên kinh doanh của công ty luôn có động lực làm việc,
cảm thấy môi trƣờng làm việc là tốt nhất để làm việc lâu dài với Vinamilk, tuy
nhiên động lực phải cần có thƣớc đo hiệu quả công việc, nên cần nghiên cứu các
nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên cũng nhƣ các nhân tố
ảnh hƣởng đến ý định nghỉ việc. Khi đó, các nhân tố đƣợc xây dựng ở mô hình
ban đầu có thể sẽ đóng vai trò quan trọng khác đi trong mối quan hệ tƣơng quan
đối với hai yếu tố này, đồng thời khi đó động lực sẽ đƣợc xem xét nhƣ là một
nhân tố tác động đến hiệu quả công việc và ý định nghỉ việc của nhân viên.
82
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tham khảo trong nƣớc
1. Phạm Tiến Thanh (2014) – Luận văn thạc sĩ “động lực làm việc của
nhân viên tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Đại Nam”
2. Trần Kim Dung (2010) - Quản trị nguồn nhân lực - NXB Tổng hợp.
3. Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) - Luận văn thạc sĩ “Các yếu tố ảnh
hưởng đến lòng trung thành của nhân viên – trường hợp Trung tâm Beton 6” -
Đại học Kinh tế TPHCM.
4. Đặng Thị Ngọc Hà (2010) - Luận văn thạc sĩ “Ảnh hưởng của mức độ
thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các đơn vị vận
tải đường bộ trên địa bàn TPHCM” - Đại học Kinh tế TPHCM.
5. Đinh Phi Hổ (2012), Phương pháp nghiên cứu định lượng & những
nghiên cứu thực tiễn trong kinh tế phát triển nông nghiệp, NXB Đông Phƣơng
6. Đinh Phi Hổ (2014), Phương pháp nghiên cứu kinh tế và viết luận văn
thạc sĩ, NXB Phƣơng Đông.
7. Đỗ Thụy Lan Hƣơng (2008) - Luận văn thạc sĩ “Ảnh hưởng của văn
hóa Trung tâm đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong
các doanh nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh” - Đại học Kinh tế TPHCM.
8. Nguyễn Hữu Lam (1996) - Hành vi tổ chức - Nhà xuất bản Hồng Đức.
9. Phạm Thị Thúy Mai (2010) - Luận văn thạc sĩ “Một số giải pháp hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm viễn thông liên tỉnh đến
năm 2015” - Đại học Kinh tế TPHCM.
10. Châu Ngô Anh Nhân (2011), Cải thiện tiến độ hoàn thành dự án Xây
dựng thuộc Ngân sách tỉnh Khánh Hòa, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Chƣơng trình
Giảng dạy Kinh tế FulBright, Thành phố Hồ Chí Minh.
11. Nghị định 115/2005/NĐ-CP ngày 5 tháng 9 năm 2005 quy định về cơ
chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm của tổ chức khoa học và công nghệ công lập.
12. Nguyễn Hữu Thân (2008) - Quản trị nhân sự - NXB Lao động.
83
13. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong
kinh doanh, NXB Lao động Xã Hội
14. Châu Văn Toàn (2009) - Luận văn thạc sĩ “Các nhân tố ảnh hưởng
đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên văn phòng ở TPHCM” - Đại học Kinh
tế TPHCM.
15. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu
nghiên cứu với SPSS, NXB Hồng Đức, TP Hồ Chí Minh.
Các tài liệu tham khảo nƣớc ngoài
16. Allen, N. và J. Meyer (1990). "The measurement and antecedents of
affirmative, continuance and normative commitment to the organization." Journal
of Occupational Psychology.
17. Meyer, J.P., và Allen, N J (1991). “A threecomponent
conceptualization commitment of organizational”. Human Resources
Management.
18. James R. Lindner (1998), Understanding Employee Motivation,
Research and Extension Associate, The Ohio State University, Piketon Research
and Extension Center Piketon, Ohio
19. Jane Catherine, Đắc nhân tâm dụng nhân để nhân viên nổ lực hết
mình, Nhà xuất bản Từ điển Bách khoa, 2006
20. Bellingham, R. (2004), Job Satisfaction Survey, Wellness Council of
America
21. Ehlers, L. N. (2003) The relationship of communication satisfaction,
job satisfaction and self-repoeted absenteeism, Miami University.
22. Warren, E. (2008) The relationship between communication,
supervision and jod satisfaction, The University of North Carolaina at Asheville
23. Weiss et al (1967), Manual for the Minnesota Satisfaction
Questionaire, The University of Minnesota Press.
24. Wesly, J. R. & Muthuswwamy, P. R. (2008) Work Role
Characteristics as determinants of job satisfaction: An Empirical Analysis, XIMB
Journal of Management, p 65-74
Các website:
84
25. Dale Carnegie Vietnam. (2013). Vì sao nhiều nhân viên hoàn toàn
không gắn kết với công việc của mình? Website Hiệp Hội Thƣơng Mại Điện Tử
Việt Nam. Trích dẫn từ http://www.vecom.vn/index.php/tintuc-sukien/743-vi-
sao-nhiu-nhan-vien-hoan-toan-khong-gn-kt-vi-cong-vic-ca-minh
26. Trang thông tin Sở Khoa học và Công nghệ TPHCM -
http://www.dost.hochiminhcity.gov.vn
27. Trang thông tin Trung tâm Tiết kiệm năng lƣợng TPHCM - http://ecc-
hcm.gov.vn
85
PHỤ LỤC 1
Phụ lục 1: Bảng câu hỏi khảo sát
Kính chào Anh/Chị. Tôi Nguyễn Hoàng Thanh Nhàn, là học viên của lớp
CAO HỌC NGÀNH QTKD Trƣờng Đại Học Quốc tế Hồng Bàng. Tôi đang
nghiên cứu đề tài “Động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ
Phần Sữa Việt Nam”, với mục đích phục vụ cho công tác nghiên cứu về động
lực làm việc của nhân viên trong công ty, nhằm góp phần cho công ty có cơ sở
hiểu hơn về ngƣời lao động để có chính sách và phát triển nguồn nhân lực phù
hợp. Rất mong Quý Anh/Chị dành chút ít thời gian trả lời bản câu hỏi dƣới đây.
Tôi xin cam đoan rằng mọi thông tin cá nhân của Anh/Chị sẽ đƣợc bảo mật.
Trƣớc tiên xin các Anh/Chị cung cấp một số thông tin cá nhân, đây là các
thông tin rất quan trọng đối với bản khảo sát này, rất mong nhận đƣợc sự giúp đỡ
của các Anh/Chị
I. THÔNG TIN CÁ NHÂN
1. Giới tính của Anh/Chị là:
Nam (1)
Nữ (2)
2. Tuổi của Anh/Chị là:
Dƣới 25 tuổi (1)
Từ 25 tuổi đến dƣới 30 tuổi (2)
Từ 31 tuổi đến 35 tuổi (3)
Trên 35 tuổi (4)
3. Thời gian làm việc của Anh/Chị tại Công ty CP Sữa Việt Nam là bao nhiêu
năm:
Dƣới 2 năm (1)
Từ 2 năm đến dƣới 5 năm (2)
Từ 5 năm đến dƣới 10 năm (3)
Trên 10 năm (4)
4. Trình độ chuyên môn của Anh/Chị là:
86
Lao động phổ thông (1)
Trung cấp (2)
Cao đẳng (3)
Đại học (4)
Trên Đại học (5)
5. Mức thu nhập hiện tại của Anh/Chị tại là bao nhiêu:
< 5 triệu đồng (1)
Từ 5 - 7 triệu đồng (2)
Từ 7 - 10 triệu đồng (3)
Từ 10 - 15 triệu đồng (4)
Trên 15 triệu đồng (4)
Sau đây là những phát biểu liên quan đến động lực làm việc của nhân viên.
Xin Anh/Chị vui lòng trả lời bằng cách khoanh tròn một con số ở từng dòng.
Những con số này thể hiện mức độ Anh/Chị đồng ý hay không đồng ý đối với
các phát biểu theo qui ƣớc sau:
Hoàn toàn không đồng
ý
1
Không đồng
ý
2
Tạm đồng
ý
3
Đồng ý
4
Hoàn toàn đồng
ý
5
II QUẢN LÝ TRỰC TIẾP
6
Quản lý cung cấp những thông tin phản hồi giúp tôi cải thiện
hiệu suất công việc 1 2 3 4 5
7
Bất cứ vấn đề gì tôi cũng có thể thảo luận đƣợc với quản lý
trực tiếp của mình 1 2 3 4 5
8 Quản lý luôn ghi nhận sự đóng góp của tôi đối với công ty 1 2 3 4 5
9
Quản lý trực tiếp hỏi ý kiến của tôi khi có vấn đề liên quan
đến công việc của tôi 1 2 3 4 5
10 Quản lý trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho tôi 1 2 3 4 5
11 Tôi nhận đƣợc sự giúp đỡ, hƣớng dẫn, tƣ vấn của quản lý 1 2 3 4 5
87
trực tiếp khi cần thiết
12 Quản lý luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình tôi 1 2 3 4 5
III THU NHẬP VÀ PHÚC LỢI
13 Mức lƣơng của tôi hiện nay phù hợp với năng lực và đóng góp
của tôi vào công ty 1 2 3 4 5
14 Tôi đƣợc thƣởng tƣơng xứng với thành tích đóng góp 1 2 3 4 5
15 Công ty có các chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú. 1 2 3 4 5
16 Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến
cán bộ nhân viên 1 2 3 4 5
17 Tôi hài lòng với các chế độ phúc lợi của Công ty. 1 2 3 4 5
IV MÔI TRƢỜNG LÀM VIỆC
18 Các đồng nghiệp của tôi cởi mở và trung thực với nhau 1 2 3 4 5
19 Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt 1 2 3 4 5
20 Đồng nghiệp của tôi thƣờng giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia
sẻ kinh nghiệm. 1 2 3 4 5
21 Tôi đƣợc cung cấp đầy đủ phƣơng tiện, máy móc và thiết bị
phục vụ cho công việc 1 2 3 4 5
22 Không bị áp lực công việc quá cao 1 2 3 4 5
23 Thời gian làm việc ngoài giờ 1 2 3 4 5
V ĐÀO TẠO & THĂNG TIẾN
24 Vị trí (chức vụ) hiện tại phù hợp với năng lực 1 2 3 4 5
25 Biết rõ và hình dung đƣợc tiến trình phát triển nghề nghiệp
của mình 1 2 3 4 5
88
26 Công ty tạo cho tôi nhiều cơ hội phát triển chuyên môn
nghiệp vụ. 1 2 3 4 5
27 Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho ngƣời có năng lực 1 2 3 4 5
28 Chính sách thăng tiến của công ty công bằng 1 2 3 4 5
VI CÔNG VIỆC THÚ VỊ & THÁCH THỨC
29 Công việc của tôi rất thú vị 1 2 3 4 5
30 Tôi đƣợc giao quyền hạn phù hợp tƣơng ứng với trách nhiệm
trong công việc 1 2 3 4 5
31 Tôi đƣợc khuyến khích để phát triển công việc theo hƣớng
chuyên nghiệp 1 2 3 4 5
32 Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của tôi 1 2 3 4 5
33 Công việc của tôi có nhiều thách thức 1 2 3 4 5
34 Sự phân chia công việc trong công ty là hợp lý 1 2 3 4 5
VII ĐƢỢC THAM GIA LẬP KẾ HOẠCH
35 Tôi hiểu đƣợc công việc của tôi đóng góp vào mục tiêu và
chiến lƣợc phát triển của công ty 1 2 3 4 5
36 Tôi nhận đƣợc thông tin về tình trạng của công ty. Ví dụ:
công ty đang thuận lợi hay khó khăn 1 2 3 4 5
37 Tôi đƣợc tham gia vào các quyết định ảnh hƣởng đến công
việc của tôi. 1 2 3 4 5
38 Tôi đƣợc tham gia góp ý chính sách nếu có vấn đề chƣa thỏa
đáng 1 2 3 4 5
39 Tôi đƣợc tham gia đề bạt kế hoạch đào tạo và thăng tiến 1 2 3 4 5
89
VII CHÍNH SÁCH KHEN THƢỞNG, CÔNG NHẬN
40 Công ty có chính sách khen thƣởng theo kết quả làm việc 1 2 3 4 5
41 Chính sách khen thƣởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công
khai 1 2 3 4 5
42 Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của tôi. 1 2 3 4 5
43 Mọi ngƣời ghi nhận đóng góp của tôi vào sự phát triển của
Công ty 1 2 3 4 5
44 Công ty luôn luôn nhất quán thực thi các chính sách khen
thƣởng và công nhận 1 2 3 4 5
VIII THƢƠNG HIỆU & VĂN HÓA CÔNG TY
45 Tôi tự hào về thƣơng hiệu công ty 1 2 3 4 5
46 Công ty luôn tạo ra sản phẩm/dịch vụ có chất lƣợng cao 1 2 3 4 5
47 Công ty có chiến lƣợc phát triển rõ ràng và bền vững 1 2 3 4 5
48 Tôi tự hào là cán bộ nhân viên của công ty 1 2 3 4 5
49 Tôi vui mừng nhận thấy rằng khách hàng/đối tác đánh giá
cao văn hóa công ty 1 2 3 4 5
IX TẠO ĐỘNG LỰC CHUNG
50 Công ty truyền đƣợc cảm hứng cho tôi trong công việc 1 2 3 4 5
51 Tôi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn 1 2 3 4 5
52 Tôi sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công
việc 1 2 3 4 5
53 Tôi thƣờng làm việc với tâm trạng tốt nhất 1 2 3 4 5
54 Tôi luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại 1 2 3 4 5
55 Tôi thấy có động lực trong công việc 1 2 3 4 5
90
56. Anh/Chị có ý kiến góp ý hoặc bổ sung thêm về các yếu tố tạo động lực làm
việc của nhần viên kinh doanh tại Công ty CP Sữa Việt Nam:
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
Xin chân thành cám ơn anh/chị!
91
PHỤ LỤC 2: THỐNG KÊ MÔ TẢ
2.1. Giới tính.
Statistics
Gioi tinh nhan vien
N Valid 257
Missing 0
Mean 1.34
Mode 1
Minimum 1
Maximum 2
Sum 344
Gioi tinh nhan vien
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid Nam 170 66.1 66.1 66.1
Nu 87 33.9 33.9 100.0
Total 257 100.0 100.0
2.2. Tuổi.
Statistics
Tuoi
N Valid 257
Missing 0
Mean 2.26
Mode 2
Minimum 1
Maximum 4
Sum 581
Tuoi
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid Duoi 25 tuoi 44 17.1 17.1 17.1
92
Tu 25 tuoi den 30 tuoi 123 47.9 47.9 65.0
Tu 31 tuoi den 35 tuoi 69 26.8 26.8 91.8
Tren 35 tuoi 21 8.2 8.2 100.0
Total 257 100.0 100.0
2.3. Thời gian làm việc.
Statistics
Thoi gian lam viec
N Valid 257
Missing 0
Mean 1.70
Mode 1
Minimum 1
Maximum 4
Sum 438
Thoi gian lam viec
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid Duoi 2 nam 119 46.3 46.3 46.3
Tu 2 nam den duoi 5 nam 100 38.9 38.9 85.2
Tu 5 nam den duoi 10 nam 33 12.8 12.8 98.1
Tren 10 nam 5 1.9 1.9 100.0
Total 257 100.0 100.0
2.4. Trình độ học vấn.
Statistics
Trinh do
N Valid 257
Missing 0
Mean 2.42
Mode 1
Minimum 1
Maximum 4
Sum 622
93
Trinh do
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid Lao dong pho thong 73 28.4 28.4 28.4
Trung cap 66 25.7 25.7 54.1
Cao dang 55 21.4 21.4 75.5
Dai hoc 63 24.5 24.5 100.0
Total 257 100.0 100.0
2.5. Mức thu nhập.
Statistics
Muc thu nhap
N Valid 257
Missing 0
Mean 3.86
Mode 3
Minimum 1
Maximum 5
Sum 993
Muc thu nhap
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid <5 trieu dong 1 .4 .4 .4
Tu 5 - 7 trieu dong 10 3.9 3.9 4.3
Tu 7 - 10 trieu dong 91 35.4 35.4 39.7
Tu 10 - 15 trieu dong 76 29.6 29.6 69.3
Tren 15 trieu dong 79 30.7 30.7 100.0
Total 257 100.0 100.0
94
PHỤ LỤC 3: PHÂN TÍCH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO
3.1. Nhân tố Quản lý trực tiếp.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.837 7
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
(QL.TT1) Quan ly cung cap nhung thong tin phan hoi
giup toi cai thien cong viec hieu qua 20.40 9.850 .604 .812
(QL.TT2) Bat cu van de gi toi cung co the thao luan
duoc voi cap quan ly truc tiep cua minh 20.37 10.055 .545 .822
(QL.TT3) Quan ly luon ghi nhan dong gop cua toi doi
voi cong ty 20.36 9.918 .576 .817
(QL.TT4) Quan ly truc tiep hoi y kien cua tui khi cu van
de lien quan den cung viec cua tui 20.47 10.625 .588 .816
(QL.TT5) Quan ly truc tiep bao ve quyen loi hop ly cho
tui 20.42 9.439 .687 .798
(QL.TT6) Tui nhan duoc su giup do, huong dan, tu van
cua quan ly truc tiep khi can thiet 20.56 11.036 .521 .826
(QL.TT7) Quan ly luon luon kheo leo, te nhi khi phe binh
toi 20.49 9.931 .615 .811
95
3.2. Nhân tố Thu nhập và phúc lợi.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.821 5
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Cronbach's Alpha
if Item Deleted
(TN.PL1) Muc luong cua toi hien nay phu hop
voi nang luc va dong gop cua toi voi cong ty 12.07 8.409 .791 .727
(TN.PL2) Toi duoc thuong tuong xung voi thanh
tich dong gop 12.11 10.212 .624 .783
(TN.PL3) Cong ty co chinh sach phuc loi da
dang va phong phu 12.06 10.243 .592 .792
(TN.PL4) Cac chinh sach phuc loi the hien su
quan tam cua to chuc den phuc loi cua nhan
vien
12.14 10.663 .515 .813
(TN.PL5) Toi hai long voi cac chinh sach phuc
loi cua cong ty 12.03 10.378 .555 .802
96
3.3. Nhân tố Môi trƣờng làm việc.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.889 6
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Cronbach's Alpha
if Item Deleted
(MT.LV1) Cac dong nghiep cua toi coi mo v? trung
thuc voi nhau 16.80 18.996 .565 .891
(MT.LV2) Cac dong nghiep phoi hop lam viec tot 16.95 19.697 .543 .893
(MT.LV3) Dong nghiep cua toi thuong giup do lan
nhau, san sang chia se kinh nghiem. 16.98 16.726 .804 .854
(MT.LV4) Toi duoc cung cap day du phuong tien,
may moc v? thiet bi phuc vu cho cung viec 17.00 15.941 .799 .854
(MT.LV5) Khong bi ap luc cong viec qua cao 17.09 17.293 .754 .862
(MT.LV6) Thoi gian lam viec ngoai gio 17.14 16.678 .775 .858
Loại MT.LV2, phân tích lần 2.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.893 5
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Cronbach's Alpha
if Item Deleted
(MT.LV1) Cac dong nghiep cua toi coi mo v? trung
thuc voi nhau 13.36 14.504 .573 .903
(MT.LV3) Dong nghiep cua toi thuong giup do lan
nhau, san sang chia se kinh nghiem. 13.54 12.757 .778 .861
(MT.LV4) Toi duoc cung cap day du phuong tien,
may moc va thiet bi phuc vu cho cung viec 13.55 11.772 .821 .850
(MT.LV5) Khong bi ap luc cong viec qua cao 13.65 13.214 .734 .871
(MT.LV6) Thoi gian lam viec ngoai gio 13.70 12.468 .788 .858
Loại MT.LV1, phân tích lần 3.
97
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.903 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Cronbach's Alpha
if Item Deleted
(MT.LV3) Dong nghiep cua toi thuong
giup do lan nhau, san sang chia se kinh
nghiem.
9.95 8.462 .809 .866
(MT.LV4) Toi duoc cung cap day du
phuong tien, may moc va thiet bi phuc vu
cho cong viec
9.96 7.905 .800 .870
(MT.LV5) Khong bi ap luc cong viec qua
cao 10.05 8.880 .754 .885
(MT.LV6) Thoi gian lam viec ngoai gio 10.11 8.441 .774 .878
3.4. Nhân tố Đào tạo và thăng tiến.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.878 5
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item
Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Cronbach's Alpha
if Item Deleted
(DT.TT1) Vi tri (chuc vu) hien tai phu hop
voi nang luc 12.56 20.474 .608 .875
(DT.TT2) Biet ro v? hinh dung duoc tien
trinh phat trien nghe nghiep cua minh 12.42 19.190 .602 .877
(DT.TT3) Cong ty tao cho toi nhieu co hoi
phat trien chuyen mon nghiep vu. 12.54 17.625 .725 .848
(DT.TT4) Cung ty luon tao co hoi thang tien
cho nguoi co nang luc 12.51 16.157 .835 .819
98
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item
Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Cronbach's Alpha
if Item Deleted
(DT.TT1) Vi tri (chuc vu) hien tai phu hop
voi nang luc 12.56 20.474 .608 .875
(DT.TT2) Biet ro v? hinh dung duoc tien
trinh phat trien nghe nghiep cua minh 12.42 19.190 .602 .877
(DT.TT3) Cong ty tao cho toi nhieu co hoi
phat trien chuyen mon nghiep vu. 12.54 17.625 .725 .848
(DT.TT4) Cung ty luon tao co hoi thang tien
cho nguoi co nang luc 12.51 16.157 .835 .819
(DT.TT5) Chinh sach thang tien cua cong
ty cong bang 12.63 17.202 .791 .832
3.5. Nhân tố Công việc thú vị và thách thức.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.813 6
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item
Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Cronbach's Alpha if
Item Deleted
(CV.TT1) Cong viec cua toi rat thu vi 15.05 11.114 .637 .770
(CV.TT2) Toi duoc giao quyen han phu
hop tuong ung voi trach nhiem trong
cong viec
15.23 10.847 .566 .799
(CV.TT3) Toi duoc khuyen khich de
phat trien cung viec theo huong chuyen
nghiep
14.77 14.037 .609 .786
(CV.TT4) Cong viec phu hop voi tinh
cach, nang luc cua toi 15.08 12.369 .632 .770
(CV.TT5) Cong viec cua toi co nhieu
thach thuc 14.84 14.528 .546 .797
(CV.TT6) Su phan chia cung viec trong
cong ty la hop ly 15.13 12.568 .618 .774
99
3.6. Nhân tố Đƣợc tham gia lập kế hoạch.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.905 5
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Cronbach's Alpha
if Item Deleted
(TG.LKH1) Toi hieu duoc cong viec cua toi
dong gop vao muc tieu va chien luoc phat
trien cua cong ty
11.39 13.630 .695 .899
(TG.LKH2) Toi nhan duoc thong tin ve tinh
trang cua cong ty. Vi du: cong ty dang
thuan loi hay kho khan
11.40 13.211 .805 .875
(TG.LKH3) Toi duoc tham gia vao cac
quyet dinh anh huong den cong viec cua
toi.
11.43 13.441 .786 .879
(TG.LKH4) Toi duoc tham gia gop y chinh
sach neu cu van de chua thoa dang 11.47 13.789 .769 .883
(TG.LKH5) Toi duoc tham gia de bat ke
hoach dao tao va thang tien 11.47 13.867 .761 .884
100
3.7. Nhân tố Chính sách khen thƣởng, công nhận.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.919 5
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Cronbach's Alpha if
Item Deleted
(KT.CN1) Cong ty co chinh sach khen
thuong theo ket qua lam viec 12.44 16.559 .741 .911
(KT.CN2) Chinh sach khen thuong kip
thoi, ro rang, cong bang, cong khai 12.33 16.174 .840 .891
(KT.CN3) Lanh dao danh gia dung
nang luc cua toi. 12.49 15.774 .831 .892
(KT.CN4) Moi nguoi ghi nhan dong gop
cua toi vao su phat trien cua cong ty 12.44 17.059 .779 .903
(KT.CN5) Cong ty luon luon nhat quan
thuc thi cac chinh sach khen thuong va
cong nhan
12.55 16.608 .767 .905
3.8. Nhân tố Thƣơng hiệu và văn hóa công ty.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.896 5
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Cronbach's Alpha
if Item Deleted
(TH.VH1) Toi tu hao ve thuong hieu cong ty 12.19 14.277 .704 .883
(TH.VH2) Cong ty luon tao ra san pham/dich
vu co chat luong cao 12.18 13.689 .821 .855
(TH.VH3) Cong ty co chien luoc phat trien ro
rang va ben vung 12.33 14.996 .737 .874
(TH.VH4) Toi tu hao la can bo nhan vien cua
cong ty 12.26 14.303 .779 .865
101
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Cronbach's Alpha
if Item Deleted
(TH.VH1) Toi tu hao ve thuong hieu cong ty 12.19 14.277 .704 .883
(TH.VH2) Cong ty luon tao ra san pham/dich
vu co chat luong cao 12.18 13.689 .821 .855
(TH.VH3) Cong ty co chien luoc phat trien ro
rang va ben vung 12.33 14.996 .737 .874
(TH.VH4) Toi tu hao la can bo nhan vien cua
cong ty 12.26 14.303 .779 .865
(TH.VH5) Toi vui mung nhan thay rang khach
hang/doi tac danh gia cao van hoa cong ty 12.41 15.688 .684 .886
3.9. Nhân tố động lực chính.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.834 6
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item
Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Cronbach's Alpha
if Item Deleted
(D.LUC1) Cong ty truyen duoc cam
hung cho toi trong cong viec 15.91 3.860 .707 .789
(D.LUC2) Toi tu nguyen nang cao ky
nang de lam viec tot hon 15.90 3.818 .630 .802
(D.LUC3) Toi san sang hy sinh quyen
loi ca nhan de hoan thanh cong viec 15.95 4.138 .524 .823
(D.LUC4) Toi thuong lam viec voi tam
trang tot nhat 15.85 3.981 .523 .825
(D.LUC5) Toi luon cam thay hung thu
khi l?m cong viec hien tai 15.92 3.716 .670 .794
(D.LUC6) Toi thay co dong luc trong
cong viec 15.92 3.845 .602 .808
102
PHỤ LỤC 4: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA
4.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA cho các biến độc lập
Phân tích nhân tố khám phá EFA lần 1 (đã loại biến MT.LV1; MT.LV2
sau khi kiểm định thang đo)
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .707
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 9.217E3
Df 861
Sig. .000
Compon
ent
Initial Eigenvalues
Extraction Sums of Squared
Loadings
Rotation Sums of Squared
Loadings
Total
% of
Variance
Cumulative
% Total
% of
Variance
Cumulative
% Total
% of
Variance
Cumulative
%
1 5.137 12.231 12.231 5.137 12.231 12.231 3.883 9.246 9.246
2 4.687 11.159 23.389 4.687 11.159 23.389 3.769 8.974 18.220
3 4.200 9.999 33.389 4.200 9.999 33.389 3.583 8.531 26.752
4 3.449 8.211 41.600 3.449 8.211 41.600 3.557 8.469 35.221
5 3.361 8.003 49.603 3.361 8.003 49.603 3.470 8.262 43.483
6 2.814 6.699 56.303 2.814 6.699 56.303 3.340 7.952 51.435
7 2.717 6.469 62.772 2.717 6.469 62.772 3.299 7.854 59.289
8 2.183 5.198 67.970 2.183 5.198 67.970 2.461 5.858 65.148
9 1.296 3.085 71.055 1.296 3.085 71.055 2.223 5.293 70.441
10 1.054 2.510 73.566 1.054 2.510 73.566 1.312 3.124 73.566
11 .992 2.361 75.927
4.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến phụ thuộc
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .820
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 579.662
Df 15
Sig. .000
103
Communalities
Initial Extraction
(D.LUC1) Cong ty truyen duoc cam hung cho toi trong cong viec 1.000 .676
(D.LUC2) Toi tu nguyen nang cao ky nang de lam viec tot hon 1.000 .574
(D.LUC3) Toi san sang hy sinh quyen loi ca nhan de hoan thanh cong viec 1.000 .430
(D.LUC4) Toi thuong lam viec voi tam trang tot nhat 1.000 .442
(D.LUC5) Toi luon cam thay hung thu khi lam cong viec hien tai 1.000 .639
(D.LUC6) Toi thay co dong luc trong cong viec 1.000 .546
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Total Variance Explained
Compo
nent
Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 3.308 55.129 55.129 3.308 55.129 55.129
2 .843 14.048 69.177
3 .716 11.933 81.110
4 .445 7.419 88.529
5 .411 6.844 95.373
6 .278 4.627 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Component Matrixa
Component
1
(D.LUC1) Cong ty truyen duoc cam hung cho toi trong cong viec .822
(D.LUC5) Toi luon cam thay hung thu khi l?m cong viec hien tai .800
(D.LUC2) Toi tu nguyen nang cao ky nang de lam viec tot hon .758
(D.LUC6) Toi thay co dong luc trong cong viec .739
(D.LUC4) Toi thuong lam viec voi tam trang tot nhat .665
(D.LUC3) Toi san sang hy sinh quyen loi ca nhan de hoan thanh cong viec .656
Extraction Method: Principal Component Analysis.
a. 1 components extracted.
104
PHỤ LỤC 5: PHÂN TÍCH TƢƠNG QUAN
Correlations
KT.CN TG.LKH TH.VH QL.TT DT.TT TN.PL MT.LV CVTV TTCV TDLC
KT.CN Pearson Correlation 1 -.052 -.062 .097 -.050 .083 .034 .092 .097 .221**
Sig. (2-tailed) .404 .318 .121 .423 .185 .583 .141 .120 .000
N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257
TG.LKH Pearson Correlation -.052 1 .067 -.021 .162** .089 -.129
* -.210
** -.079 .234
**
Sig. (2-tailed) .404 .284 .736 .009 .155 .039 .001 .205 .000
N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257
TH.VH Pearson Correlation -.062 .067 1 -.098 .102 -.006 -.086 .025 .009 .227**
Sig. (2-tailed) .318 .284 .117 .102 .929 .171 .696 .889 .000
N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257
QL.TT Pearson Correlation .097 -.021 -.098 1 -.004 .110 -.071 .061 -.051 .233**
Sig. (2-tailed) .121 .736 .117 .947 .077 .256 .331 .416 .000
N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257
DT.TT Pearson Correlation -.050 .162** .102 -.004 1 .201
** .031 .035 -.060 .443
**
Sig. (2-tailed) .423 .009 .102 .947 .001 .620 .580 .336 .000
N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257
TN.PL Pearson Correlation .083 .089 -.006 .110 .201** 1 -.091 -.032 .111 .447
**
Sig. (2-tailed) .185 .155 .929 .077 .001 .145 .609 .076 .000
N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257
MT.LV Pearson Correlation .034 -.129* -.086 -.071 .031 -.091 1 .169
** .342
** .237
**
Sig. (2-tailed) .583 .039 .171 .256 .620 .145 .007 .000 .000
N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257
CVTV Pearson Correlation .092 -.210** .025 .061 .035 -.032 .169
** 1 .510
** .211
**
Sig. (2-tailed) .141 .001 .696 .331 .580 .609 .007 .000 .001
N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257
TTCV Pearson Correlation .097 -.079 .009 -.051 -.060 .111 .342** .510
** 1 .286
**
Sig. (2-tailed) .120 .205 .889 .416 .336 .076 .000 .000 .000
N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257
TDLC Pearson Correlation .221** .234
** .227
** .233
** .443
** .447
** .237
** .211
** .286
** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .001 .000
N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
105
PHỤ LỤC 6: PHÂN TÍCH HỒI QUY
Variables Entered/Removedb
Model
Variables
Entered
Variables
Removed Method
1 TTCV, TH.VH,
TG.LKH, QL.TT,
KT.CN, DT.TT,
TN.PL, MT.LV,
CVTVa
. Enter
a. All requested variables entered.
b. Dependent Variable: TDLC
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate Durbin-Watson
1 .781a .611 .596 .24664 1.737
a. Predictors: (Constant), TTCV, TH.VH, TG.LKH, QL.TT, KT.CN, DT.TT, TN.PL,
MT.LV, CVTV
b. Dependent Variable: TDLC
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 23.557 9 2.617 43.027 .000a
Residual 15.025 247 .061
Total 38.582 256
a. Predictors: (Constant), TTCV, TH.VH, TG.LKH, QL.TT, KT.CN, DT.TT, TN.PL, MT.LV, CVTV
b. Dependent Variable: TDLC
106
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig.
Collinearity Statistics
B Std. Error Beta Tolerance VIF
1 (Constant) .247 .168 1.464 .144
KT.CN .070 .016 .182 4.505 .000 .967 1.034
TG.LKH .092 .018 .216 5.187 .000 .908 1.102
TH.VH .096 .017 .233 5.749 .000 .963 1.038
QL.TT .167 .030 .226 5.541 .000 .951 1.051
DT.TT .120 .016 .324 7.717 .000 .894 1.119
TN.PL .168 .021 .335 7.928 .000 .885 1.129
MT.LV .102 .018 .250 5.748 .000 .836 1.196
CVTV .048 .021 .108 2.247 .026 .681 1.468
TTCV .073 .027 .137 2.724 .007 .624 1.602
a. Dependent Variable: TDLC
Residuals Statisticsa
Minimum Maximum Mean Std. Deviation N
Predicted Value 2.2181 3.8389 3.1816 .30334 257
Residual -.65494 .80475 .00000 .24226 257
Std. Predicted Value -3.176 2.167 .000 1.000 257
Std. Residual -2.655 3.263 .000 .982 257
a. Dependent Variable: TDLC
107
PHỤ LỤC 7: KIỂM ĐỊNH INDEPENDENT SAMPLE T - TEST
7.1. Kiểm định sự khác biệt về giới tính với sự tác động đến động lực làm
việc của nhân viên.
Group Statistics
Gioi
tinh
nhan
vien N Mean Std. Deviation Std. Error Mean
TDLC Nam 170 3.1912 .37407 .02869
Nu 87 3.1628 .41607 .04461
Independent Samples Test
Levene's
Test for
Equality of
Variances t-test for Equality of Means
F Sig. t df
Sig.
(2-
tailed)
Mean
Difference
Std. Error
Difference
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower Upper
TDLC Equal variances
assumed .400 .528 .553 255 .581 .02834 .05124 -.07257 .12926
Equal variances not
assumed
.534 158.100 .594 .02834 .05304 -.07641 .13309
108
PHỤ LỤC 8: KIỂM ĐỊNH PHƢƠNG SAI ANOVA
8.1. Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi với sự tác động đến động lực làm
việc của nhân viên.
Test of Homogeneity of Variances
TDLC
Levene Statistic df1 df2 Sig.
.607 3 253 .611
ANOVA
TDLC
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Between Groups .663 3 .221 1.474 .222
Within Groups 37.919 253 .150
Total 38.582 256
Multiple Comparisons
TDLC
Tamhane
(I) Tuoi (J) Tuoi
Mean
Difference (I-J) Std. Error Sig.
95% Confidence Interval
Lower Bound Upper Bound
Duoi 25 tuoi Tu 25 tuoi den 30 tuoi -.05004 .07666 .987 -.2578 .1577
Tu 31 tuoi den 35 tuoi -.13411 .07860 .441 -.3468 .0785
Tren 35 tuoi -.14412 .10632 .700 -.4362 .1480
Tu 25 tuoi den 30 tuoi Duoi 25 tuoi .05004 .07666 .987 -.1577 .2578
Tu 31 tuoi den 35 tuoi -.08407 .05327 .524 -.2259 .0578
Tren 35 tuoi -.09408 .08924 .883 -.3465 .1584
Tu 31 tuoi den 35 tuoi Duoi 25 tuoi .13411 .07860 .441 -.0785 .3468
Tu 25 tuoi den 30 tuoi .08407 .05327 .524 -.0578 .2259
Tren 35 tuoi -.01001 .09091 1.000 -.2660 .2460
Tren 35 tuoi Duoi 25 tuoi .14412 .10632 .700 -.1480 .4362
Tu 25 tuoi den 30 tuoi .09408 .08924 .883 -.1584 .3465
Tu 31 tuoi den 35 tuoi .01001 .09091 1.000 -.2460 .2660
109
8.2. Kiểm định sự khác biệt về thâm niên làm việc với sự tác động đến
động lực làm việc của nhân viên.
Test of Homogeneity of Variances
TDLC
Levene Statistic df1 df2 Sig.
5.570 3 253 .001
ANOVA
TDLC
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Between Groups 1.512 3 .504 3.440 .017
Within Groups 37.069 253 .147
Total 38.582 256
Multiple Comparisons
TDLC
Tamhane
(I) Thoi gian lam viec (J) Thoi gian lam viec
Mean
Difference (I-J)
Std.
Error Sig.
95% Confidence
Interval
Lower
Bound
Upper
Bound
Duoi 2 nam Tu 2 nam den duoi 5 nam -.15689* .05292 .020 -.2976 -.0161
Tu 5 nam den duoi 10 nam -.07033 .07591 .931 -.2792 .1386
Tren 10 nam -.26022 .14656 .608 -.9261 .4057
Tu 2 nam den duoi 5 nam Duoi 2 nam .15689* .05292 .020 .0161 .2976
Tu 5 nam den duoi 10 nam .08657 .08193 .877 -.1365 .3096
Tren 10 nam -.10333 .14977 .988 -.7492 .5426
Tu 5 nam den duoi 10 nam Duoi 2 nam .07033 .07591 .931 -.1386 .2792
Tu 2 nam den duoi 5 nam -.08657 .08193 .877 -.3096 .1365
Tren 10 nam -.18990 .15935 .858 -.7999 .4201
Tren 10 nam Duoi 2 nam .26022 .14656 .608 -.4057 .9261
Tu 2 nam den duoi 5 nam .10333 .14977 .988 -.5426 .7492
Tu 5 nam den duoi 10 nam .18990 .15935 .858 -.4201 .7999
110
Multiple Comparisons
TDLC
Tamhane
(I) Thoi gian lam viec (J) Thoi gian lam viec
Mean
Difference (I-J)
Std.
Error Sig.
95% Confidence
Interval
Lower
Bound
Upper
Bound
Duoi 2 nam Tu 2 nam den duoi 5 nam -.15689* .05292 .020 -.2976 -.0161
Tu 5 nam den duoi 10 nam -.07033 .07591 .931 -.2792 .1386
Tren 10 nam -.26022 .14656 .608 -.9261 .4057
Tu 2 nam den duoi 5 nam Duoi 2 nam .15689* .05292 .020 .0161 .2976
Tu 5 nam den duoi 10 nam .08657 .08193 .877 -.1365 .3096
Tren 10 nam -.10333 .14977 .988 -.7492 .5426
Tu 5 nam den duoi 10 nam Duoi 2 nam .07033 .07591 .931 -.1386 .2792
Tu 2 nam den duoi 5 nam -.08657 .08193 .877 -.3096 .1365
Tren 10 nam -.18990 .15935 .858 -.7999 .4201
Tren 10 nam Duoi 2 nam .26022 .14656 .608 -.4057 .9261
Tu 2 nam den duoi 5 nam .10333 .14977 .988 -.5426 .7492
Tu 5 nam den duoi 10 nam .18990 .15935 .858 -.4201 .7999
*. The mean difference is significant at the 0.05 level.
8.3. Kiểm định sự khác biệt về trình độ chuyên môn với sự tác động đến
động lực làm việc của nhân viên.
Test of Homogeneity of Variances
TDLC
Levene Statistic df1 df2 Sig.
5.973 3 253 .001
ANOVA
TDLC
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Between Groups 1.342 3 .447 3.038 .030
Within Groups 37.240 253 .147
Total 38.582 256
111
Multiple Comparisons
TDLC
Tamhane
(I) Trinh do (J) Trinh do
Mean Difference
(I-J) Std. Error Sig.
95% Confidence Interval
Lower Bound Upper Bound
Lao dong pho thong Trung cap .04611 .07048 .987 -.1421 .2343
Cao dang .20116* .06302 .011 .0327 .3696
Dai hoc .07846 .06659 .808 -.0994 .2563
Trung cap Lao dong pho thong -.04611 .07048 .987 -.2343 .1421
Cao dang .15505 .06691 .126 -.0240 .3341
Dai hoc .03235 .07028 .998 -.1555 .2202
Cao dang Lao dong pho thong -.20116* .06302 .011 -.3696 -.0327
Trung cap -.15505 .06691 .126 -.3341 .0240
Dai hoc -.12270 .06280 .279 -.2908 .0454
Dai hoc Lao dong pho thong -.07846 .06659 .808 -.2563 .0994
Trung cap -.03235 .07028 .998 -.2202 .1555
Cao dang .12270 .06280 .279 -.0454 .2908
*. The mean difference is significant at the 0.05 level.
8.4. Kiểm định sự khác biệt về mức thu nhập với sự tác động đến động lực
làm việc của nhân viên.
Test of Homogeneity of Variances
TDLC
Levene Statistic df1 df2 Sig.
1.836 3 252 .141
ANOVA
TDLC
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Between Groups 1.610 4 .403 2.744 .029
Within Groups 36.972 252 .147
Total 38.582 256
112
PHỤ LỤC 9
THỐNG KÊ CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
9.1 nhóm biến “Quản lý trực tiếp”.
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
(QL.TT1) Quan ly cung cap nhung
thong tin phan hoi giup toi cai
thien cong viec hieu qua
257 1 5 3.45 .779
(QL.TT2) Bat cu van de gi toi cung
co the thao luan duoc voi cap
quan ly truc tiep cua minh
257 2 5 3.47 .791
(QL.TT3) Quan ly luon ghi nhan
dong gop cua toi doi voi cong ty 257 1 5 3.49 .791
(QL.TT4) Quan ly truc tiep hoi y
kien cua tui khi cu van de lien
quan den cung viec cua tui
257 2 5 3.37 .625
(QL.TT5) Quan ly truc tiep bao ve
quyen loi hop ly cho tui 257 1 5 3.43 .793
(QL.TT6) Tui nhan duoc su giup
do, huong dan, tu van cua quan ly
truc tiep khi can thiet
257 2 5 3.28 .587
(QL.TT7) Quan ly luon luon kheo
leo, te nhi khi phe binh toi 257 1 5 3.35 .752
Valid N (listwise) 257
9.2 Nhóm biến “Thu nhập và phúc lợi”.
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
(TN.PL1) Muc luong cua toi
hien nay phu hop voi nang
luc va dong gop cua toi v?o
cung ty
257 1 5 3.03 1.138
(TN.PL2) Toi duoc thuong
tuong xung voi thanh tich
dong gop
257 1 5 3.00 .954
113
(TN.PL3) Cong ty co ch?nh
sach phuc loi da dang va
phong phu
257 1 5 3.04 .981
(TN.PL4) Cac chinh sach
phuc loi the hien su quan
tam cua to chuc den phuc loi
cua nhan vien
257 1 5 2.96 .981
(TN.PL5) Toi hai long voi cac
chinh sach phuc loi cua cong
ty
257 1 5 3.07 .995
Valid N (listwise) 257
9.3 Nhóm biến “ Môi trƣờng làm việc”.
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
(MT.LV3) Dong nghiep cua
toi thuong giup do lan nhau,
san sang chia se kinh
nghiem.
257 1 5 3.41 1.050
(MT.LV4) Toi duoc cung cap
day du phuong tien, may
moc va thiet bi phuc vu cho
cung viec
257 1 5 3.40 1.165
(MT.LV5) Khong bi ap luc
cong viec qua cao 257 1 5 3.30 1.020
(MT.LV6) Thoi gian lam viec
ngoai gio 257 1 5 3.25 1.086
Valid N (listwise) 257
9.4 Nhóm biến “Đào tạo và thăng tiến”.
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
(DT.TT1) Vi tri (chuc vu) hien
tai phu hop voi nang luc 257 1 5 3.11 1.068
(DT.TT2) Biet ro va hinh
dung duoc tien trinh phat
trien nghe nghiep cua minh
257 1 5 3.25 1.268
114
(DT.TT3) Cong ty tao cho toi
nhieu co hoi phat trien
chuyen mon nghiep vu.
257 1 5 3.13 1.330
(DT.TT4) Cung ty luon tao co
hoi thang tien cho nguoi co
nang luc
257 1 5 3.16 1.397
(DT.TT5) Chinh sach thang
tien cua cong ty cong bang 257 1 5 3.03 1.308
Valid N (listwise) 257
9.5 Nhóm biến “Công việc thú vị”.
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
(CV.TT1) Cong viec cua toi
rat thu vi 257 1 5 2.96 1.170
(CV.TT4) Cong viec phu hop
voi tinh cach, nang luc cua
toi
257 1 5 2.94 .944
(CV.TT6) Su phan chia cung
viec trong cong ty la hop ly 257 1 5 2.89 .922
Valid N (listwise) 257
9.6 Nhóm biến “Thách thức trong công việc”.
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
(CV.TT2) Toi duoc giao
quyen han phu hop tuong
ung voi trach nhiem trong
cong viec
257 1 5 2.79 1.311
(CV.TT3) Toi duoc khuyen
khich de phat trien cung viec
theo huong chuyen nghiep
257 1 5 3.25 .656
(CV.TT5) Cong viec cua toi
co nhieu thach thuc 257 1 5 3.18 .614
Valid N (listwise) 257
115
9.7 Nhóm biến “Tham gia lập kế hoạch”.
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
(TG.LKH1) Toi hieu duoc
cong viec cua toi dong gop
vao muc tieu va chien luoc
phat trien cua cong ty
257 1 5 2.90 1.134
(TG.LKH2) Toi nhan duoc
thong tin ve tinh trang cua
cong ty. Vi du: cong ty dang
thuan loi hay kho khan
257 1 5 2.89 1.086
(TG.LKH3) Toi duoc tham
gia vao cac quyet dinh anh
huong den cong viec cua toi.
257 1 5 2.86 1.068
(TG.LKH4) Toi duoc tham
gia gop y chinh sach neu cu
van de chua thoa dang
257 1 5 2.82 1.030
(TG.LKH5) Toi duoc tham
gia de bat ke hoach dao tao
va thang tien
257 1 5 2.82 1.027
Valid N (listwise) 257
9.8 Nhóm biến “Khen thƣởng và công nhận”.
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
(KT.CN1) Cong ty co chinh
sach khen thuong theo ket
qua lam viec
257 1 5 3.12 1.192
(KT.CN2) Chinh sach khen
thuong kip thoi, ro rang, cong
bang, cong khai
257 1 5 3.23 1.139
(KT.CN3) Lanh dao danh gia
dung nang luc cua toi. 257 1 5 3.07 1.203
(KT.CN4) Moi nguoi ghi nhan
dong gop cua toi vao su phat
trien cua cong ty
257 1 5 3.12 1.079
116
(KT.CN5) Cong ty luon luon
nhat quan thuc thi cac chinh
sach khen thuong va cong
nhan
257 1 5 3.01 1.156
Valid N (listwise) 257
9.9 Nhóm biến “Thƣơng hiệu và văn hóa công ty”.
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
(TH.VH1) Toi tu hao ve
thuong hieu cong ty 257 1 5 3.16 1.215
(TH.VH2) Cong ty luon tao ra
san pham/dich vu co chat
luong cao
257 1 5 3.16 1.177
(TH.VH3) Cong ty co chien
luoc phat trien ro rang va ben
vung
257 1 5 3.01 1.066
(TH.VH4) Toi tu hao la can
bo nhan vien cua cong ty 257 1 5 3.08 1.127
(TH.VH5) Toi vui mung nhan
thay rang khach hang/doi tac
danh gia cao van hoa cong
ty
257 1 5 2.93 1.015
Valid N (listwise) 257