new anÁlise da implantaÇÃo de um sistema enxuto: … · 2016. 8. 11. · o presente trabalho tem...

ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DE UM

SISTEMA ENXUTO: APLICAÇÃO DA

METODOLOGIA TPM EM PROJETO

PILOTO DE UMA UNIDADE

INDUSTRIAL DE PRODUÇÃO DE

MASSA DE SABÃO VEGETAL

Anne Priscila Lima da Silva (UEPA)

[email protected]

Juliana de Carvalho Maia (UEPA)

[email protected]

Renata Melo e Silva de Oliveira (UEPA)

[email protected]

A busca contínua pelo aumento da produtividade tem impulsionado

uma elevada difusão de modernas e avançadas tecnologias. Os

avanços tecnológicos, globalização, sistemas de informação e robótica

produziram impactos significativos no gerenciaamento da

organização, provocando rápidas mudanças na economia. A

aplicabilidade de sistemas de gestão, cada vez mais ganha espaço no

mercado para auxiliar as organizações na obtenção do crescimento

dos negócios, e neste dinâmico cenário em que o mercado se encontra,

sugere-se sistemas enxutos para um maior aperfeiçoamento das

atividades da empresa, atuando na redução dos custos e de perdas

inerentes a produção. O presente trabalho analisa através do prisma

teórico e prático, a implantação da Gestão da Produtividade Total

(TPM - Total Productive Management), metodologia que surgiu no

contexto da produção enxuta, onde atua na prévia identificação e

eliminação das grandes perdas existentes em todo o processo

organizacional. Dessa forma, o trabalho tem como principal objetivo

realizar uma análise crítica da implantação do TPM em uma unidade

industrial de produção de massa de sabão vegetal, localizada na

cidade de Benevides-PA, para identificar a viabilidade da eficiência e

eficácia da implantação deste modelo de gestão, em projeto piloto.

Para uma concreta abordagem do tema em estudo e análise da

implantação no projeto piloto, foi realizado levantamento de

informações através de pesquisas bibliográficas, aplicação de

questionários, entrevista com os envolvidos na implantação do sistema

de gestão e análise documental dos indicadores de desempenho. O

que resultou, na descrição da implantação do TPM, apesar de algumas

dificuldades durante a implantação, percebe-se que a implantação

resultou em um eficiente modelo de gestão, com ganhos em

produtividade, qualidade, custo, delivery, segurança e moral

(PQCDSM).

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



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Palavras-chaves: Sistema de gestão, Gestão da Produtiva Total, TPM.



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1. Introdução

A busca contínua pelo aumento da produtividade tem impulsionado a elevada difusão de

modernas e avançadas tecnologias, “a transformação contínua sempre foi à marca mais

evidente na trajetória do homem sobre a Terra” (OLIVEIRA et al, 2010, p.20). Os

avanços tecnológicos, globalização, sistemas de informação e robótica produziram

impactos significativos no gerenciamento da organização, provocando rápidas

mudanças na economia que “transformou o mercado em uma única economia global”,

(DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001, p.70), tornando as empresas locais mais

vulneráveis à concorrência das organizações mundiais, gerando assim uma acirrada

competição de mercado.

De acordo Ribeiro (2003), o mercado atualmente está muito competitivo, e por isso é

necessário que as organizações renovem seus produtos e processos, reduzam custos para

lucrar cada vez mais e, principalmente, se manter no mercado, pois nesta dimensão de

concorrência acirrada, a empresa que se destaca é aquela veloz em responder às rápidas

mudanças da demanda e superar as expectativas do cliente, buscar novas alternativas é

cada vez mais necessário. A procura de métodos, ferramentas, ou sistemas de

gerenciamento empresarial que permitam as empresas alcançar melhores níveis de

desempenho global, se faz necessário reconhecer a necessidade de adequação dos

paradigmas de gestão da produção à realidade da empresa, devendo-se superar, para

tanto, os modelos que se limitam apenas aos direcionadores típicos da produção em

massa, segundo Godinho (2004).

O TPM (Manutenção produtiva total) surgiu no contexto da produção enxuta, para

enfrentar o mercado de automóveis americanos, dentro das condições do pós-guerra.

Esse sistema decretou o fim dos desperdícios ou perdas inerentes do sistema de

produção em massa, “como os estoques, que ocultavam retrabalhos, falhas e quebras,

mascarando a verdadeira eficiência dos equipamentos e processos” (RODRIGUES E

RODRIGUES, 2006). Desenvolvida das atividades da manutenção preventiva. Haja vista

que a manutenção produtiva passou por várias evoluções, no qual saiu do foco de apenas

manutenção dos equipamentos para hoje o surgimento TPM – Total Performance

Management, no qual propõe uma gestão da produtividade total, como um sistema eficaz

para implementação de um sistema enxuto. Conforme Folador e Mattos (2007), o TPM,

que parte do conceito de otimização total do uso dos ativos empresariais, por meio da

prévia identificação e eliminação das grandes perdas existentes em todos os processos

organizacionais evoluiu e passou a ter um conceito mais abrangente, sendo assim

tratado como sistema de gestão. JIMP (2000) complementa que neste caso, pode-se

encontrar um TPM abrangente que garante drásticos resultados, transforma

visivelmente os lugares de trabalho e eleva o nível de conhecimento e capacidade dos

trabalhadores de produção e manutenção, ou seja, uma metodologia única de

identificação de perdas e de oportunidades, com o envolvimento de todos os

colaboradores.

O presente trabalho tem como objetivo uma contribuição ao assunto TPM,

demonstrando na pratica como ocorre uma implementação, as dificuldades encontradas

e os resultados já alcançados com esta implementação, e avaliar quanti-qualitativamente

os resultados da implantação do projeto piloto de TPM em uma unidade industrial de

produção de massa de sabão vegetal. A análise deste trabalho será focada, na etapa que

é a base na implantação do TPM, onde ocorre o conhecimento da metodologia, por parte

de todos, assim como o convencimento da importância deste sistema e aplicação em um

projeto teste também chamado de projeto piloto. O estudo feito diretamente nesta etapa



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se deve pelo fato de ser considerada uma área critica, pois nela serão identificado às

dificuldades e as principais vantagens da aplicação, analisando assim possíveis

melhorias e mudanças, para posteriormente repassar para os demais processos que

envolvem a empresa, o que torna desafiador e ainda uma análise benéfica em

conhecimento.

2. Revisão de literatura

2.1 Definição e características peculiares do TPM

“O TPM constitui a gestão conduzida com a participação de todos” (NAKAJIMA, 1989).

Neste sentido a palavra “todos” parece induzir nos elementos de alta e média direção, de

dentro da empresa, um sentimento de que se trata de um trabalho a ser conduzido pelos

operadores de forma voluntária, ou seja, algo que não lhes diz respeito. Segundo Nakajima

(1989), Considera-se um engano associado a um erro de postura, sendo assim a integração

deverá ser total, tanto do homem, da maquina ou da empresa.

Em outras palavras segundo Dias (1997) Significa então, montar uma estrutura onde

haja a participação de todos os escalões, desde os da alta direção até os operacionais de

todos os departamentos, ou seja, uma sistemática da Manutenção Preventiva, com o

envolvimento de todos. Trata-se da efetivação de um equipamento management, isto é, a

administração de maquinas por toda a organização.

2.1.1 Os Oito Pilares de Sustentação da TPM

Os oitos pilares que sustentam a TPM propõe ações para melhoria da qualidade,

produtividade, redução de custo, garantir a entrega, saúde e segurança e melhorar a

moral das pessoas. Slack (2002) ressalta que a manutenção produtiva é a “gestão de

manutenção que reconhece a importância de confiabilidade, manutenção e eficiência

econômica nos projetos de fábrica”. A elaboração deste trabalho dará ênfase nos quatro

pilares: Manutenção Autônoma, Manutenção Planejada e Manutenção Específica e

Educação e Treinamento que tratam da integração entre homem, equipamento e

produto.

A aplicação destes 4 pilares nos permite mensurar os resultados e ganhos com a

aplicação da TPM na área piloto em estudo. Os oito pilares da TPM estão mostrados na

figura 1, em destaque estão os quatro pilares que irão ser abordados neste estudo.

Fonte: Heidemann (2007)

Figura 1 – Pilares do TPM



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2.1.2 As 12 etapas para introdução do TPM.

De acordo com Nakajima (1989), as etapas de implementação da TPM se divide em 12

etapas, distribuídas em 4 fases (quadro 1):

• Fase preparatória para a introdução do TPM;

• Fase de assentamento;

• Fase de assentamento e implementação do TPM;

• Consolidação.

Estima-se para a implantação da TPM, baseando-se em suas 12 etapas, um prazo de

quatro a seis meses (para sua fase preparatória), e para que ela funcione perfeitamente

estima-se o prazo de dois a três anos (para o inicio do estágio de consolidação).

Fonte: Nakajima, (1989)

Quadro 1 – As 12 etapas para implantação do TPM

3. Metodologia

Tendo em base a importância da pesquisa para a estruturação do trabalho, o presente

estudo, classifica-se em uma pesquisa de natureza aplicada, possuindo uma abordagem

combinada, tanto qualitativa, quanto quantitativa. Para elaboração do presente

trabalho foram feitos levantamentos bibliográficos, assim como foi definidos horizonte

de tempo, amostras e também as técnicas utilizadas para coletas de dados.

Na presente pesquisa foram utilizados para obtenção de coletas de dados, no qual foram

significativos para o alcance do objetivo do trabalho, entrevistas e Analise documental.

Para auxiliar na coleta dos dados, foi utilizado o questionário como instrumento de

coleta. Nesta pesquisa, a aplicação de indicadores como uma ferramenta para análise do

ambiente do sistema de produção implantada o sistema TPM, permitiu a análise dos

problemas subsidiando a proposição de possíveis soluções. Posteriormente foi realizada



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a análise dos dados obtidos, através dos instrumentos de pesquisas, no qual foram

descritos os fluxos desses processos, descrevendo os pilares já implementados, as etapas

concluídas e as em processo de implantação.

4. Estudo de caso

A unidade industrial em análise faz parte de uma organização brasileira de capital

aberto, que atua no setor de produtos de tratamento para o rosto e o corpo, banho, óleos

corporais, perfumaria, cabelos, proteção solar, infantil e higiene oral. A empresa em

estudo insere-se no setor de cosmético, atuando na extração de óleo de sementes nativas

da região amazônica, que serve como essência para a indústria cosmética. A indústria

possui ainda uma planta (saboaria) para a produção de massa de sabão vegetal que é

matéria base para a produção de sabonetes, sendo está produção, o foco do estudo da

implantação do sistema de gestão em análise, o produto final é chamado de noodle (=

macarrão, Inglês. O produto tem o formato de pequenos macarrões).

O processo produtivo da unidade industrial em estudo, atualmente, vem buscando a

automatização dos seus processos, onde tem como matéria-prima principal, a gordura

vegetal ou blend (gordura composta por 3 componentes: oleína; palmiste; estearina);

soda caustica e água. Está mistura passa por reações químicas, denominadas de

saponificação através de altas temperaturas e pressão, se transforma em uma massa

viscosa, denominada de sabão acrescida de aditivos, que são direcionadas a

equipamentos que retira a umidade da massa, para obter o noodle (produto final). Para

melhor entendimento do processo produtivo do noodle, ele é subdividido em 4 (quatro)

operações: Tancagem, saponificação, secagem e envase do produto.

Fonte: Silva e Maia (2010)

Figura 1 – Processo de produção do noodle

4.1 Gestão da produtividade total – unidade industrial

O TPM inicialmente foi implementado na empresa matriz localizada no estado de São

Paulo, no ano de 2005, com o suporte de uma empresa de consultoria especializada no

sistema de gestão em análise, onde se consolidou como ferramenta de gestão nas

fábricas, picking e em algumas áreas de utilidades. Visto os resultados de melhorias na

unidade matriz, principalmente na mudança de cultura na identificação de perdas e

desenvolvimento pessoal, que auxilio na reeducação das pessoas para ações de prevenção

e de melhoria continua que garantiu o aumento da confiabilidade de seus equipamentos

e processos, através desses resultados de implantação. A metodologia de gestão em

estudo foi repassada para as outras unidades da organização. No ano de 2008 iniciou-se

os projetos de aprovação para a implantação do TPM na unidade em estudo, na cidade

de Benevides. A implementação do TPM na indústria de manufatura em questão, tem

por objetivo aumentar a produtividade, melhorar a qualidade e eficiência dos processos

sem ampliação do parque industrial, capacitando pessoas para atingir zero falha, zero

http://pt.wikipedia.org/wiki/Perfumaria

http://pt.wikipedia.org/wiki/Cabelos

http://pt.wikipedia.org/wiki/Protetor_solar

http://pt.wikipedia.org/wiki/Infantil

http://pt.wikipedia.org/wiki/Higiene_oral



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defeitos e zero acidente. Anteriormente na unidade industrial, não havia um sistema de

gerenciamento através de indicadores, e com isso tinha dificuldade em ter uma visão

sistêmica quanto as suas metas e resultados.

4.2 Implantação do TPM

Para a viabilização da implantação foi estruturada uma secretaria de TPM local, dos

subcomitês e dos comitês de acompanhamento da implementação, contando com apoio

da mesma consultoria que orientou a implantação da indústria em são Paulo e com um

instrutor internacional de TPM², além do trabalho de capacitação das pessoas (comitê

tático e estratégico), chamados de facilitadores. A implantação do sistema foi pautada

nos benefícios que a empresa almejava alcançar conquistar com a locação do TPM como

sistema de gestão, mensurados estes benefícios através dos indicadores PQCDSM.

Após aprovação do projeto de implantação do sistema de gestão, inicialmente o processo

de preparação para implementação do TPM, teve como base a implantação o Programa

5S que objetivava preparar a fabrica, para receber o sistema TPM. Somente em 2009, o

5S foi implantada e consolidada na unidade industrial em análise, passando pela

aprovação da auditoria realizada e auxiliando para implantação de um sistema de

gestão – TPM.

A implementação do sistema de gestão em estudo na unidade de manufatura em análise

teve sua declaração oficial, em abril de 2009, isso é todos os colaboradores ficaram

cientes do novo sistema de gestão empregado na empresa e a importância do

envolvimento deles (trabalhadores) para que a implantação seja eficiente. Importante

salientar, que a etapa que será analisada, conforme a figura 2 estrutura-se na etapa

piloto, fase em que a empresa está finalizando e preparando-se para iniciar a validação

do método, constatando sua eficiência poderá multiplicar a metodologia às outras áreas.

Apesar de estar em projeto piloto, verifica-se a importância da estruturação do sistema

de gestão já na fase inicial do projeto, visto ser uma fase bastante critica, por não ter

ainda a filosofia estruturada, está propensa a erros e dificuldades maiores.

Fonte: Material interno da Empresa apud Silva e Maia (2010)

Figura 2 – Esquema da implantação da metodologia

Conforme metodologia a implantação do TPM é constituída por 12 etapas e na fase de

preparação na etapa 3 é formada uma estrutura de comitês para o melhor

direcionamento. A estrutura formada na implantação é constituída em 3 níveis, sendo

cada um com objetivos e atividades distintas como se comprova no quadro 2. Estes

níveis são: estratégico, tático e operacional.



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Fonte: Material interno da Empresa apud Silva e Maia (2010)

Quadro 2 – Estrutura das atividades em nível

Para inicio da implantação da metodologia foi sugerida uma área piloto para a

consolidação das etapas do sistema, no qual foi escolhida a área de secagem. O Critério

adotado para seleção do projeto piloto ocorreu através da construção de uma matriz,

através de planilha eletrônica, no qual foram adotados 6 critérios que impactavam nos

processos existente na área: SHE (Segurança, higiene e meio ambiente), produtividade,

qualidade, atendimento, moral e procedimentos. Feita as discussões e análises entres os

níveis estratégico e tático dos facilitadores do TPM, chegou-se a conclusão da

necessidade de ser aplicado primeiramente na área/processo de Secagem pelos seguintes

fatores, de acordo com os critérios:

SHE: A área com limpeza em espaços confinados;

Produtividade (gargalo): Vazões da saponificação e dos silos eram superiores à

vazão da massa da extrusora;

Qualidade (atendimento as especificações): Havia um índice elevado de não

conformidades;

Atendimento: Devido a estas não conformidades e paradas, havia atraso na

entrega;

Moral: A área precisava incentivar a operação (colaboradores) a buscar

resoluções e conhecimento;

Procedimentos: Estavam sendo elaborados, mais com muita dificuldade, devido à

falta de conhecimento do processo de secagem.

Sabe-se que a filosofia TPM é composta especificamente por oito pilares, porem na

indústria em análise, iniciou o projeto de implantação do TPM apenas com 4 pilares,

Manutenção autônoma, Manutenção planejada, Melhoria específica e Educação e

treinamento. Isto ocorreu devido o tamanho da indústria e o tamanho da área piloto, a

empresa é de médio porte, o que restringe o número de pessoas envolvidas nas

operações, logo dificultaria o desmembramento dessas pessoas para os pilares e capital

para treinamentos e formações.

4.3 Análise dos indicadores de desempenhos – PQCDSM

Os resultados obtidos com a implementação das primeiras etapas do TPM em projeto

piloto na unidade indústria em estudo, através da medição dos indicadores PQCDSM,

foram analisados os dados de 2010 até o mês de outubro com exceção dos indicadores de

qualidade, segurança e moral, que foram analisados até o mês de setembro, ressaltando

que alguns indicadores são referente a toda manufatura, não somente a área piloto, o



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que mostra que, mesmo o TPM, estar inserido apenas em uma área, já reflete melhorias

em área/processos externos ao projeto piloto. Diante das análises dos indicadores, é

possível observar que apesar da empresa está nas etapas inicias de implantação do

sistema de gestão em análise, a unidade já obtém bons ganhos de produtividade, custo e

delivery.

Os indicadores de Produtividade foram mensurados pela unidade industrial, através do

acompanhamento do OEE, e a quantidade de noodle produzida. A meta para o valor do

OEE na fábrica é de 85%, no qual a empresa já apresenta uma vantagem positiva no

acumulado do ano que já ultrapassa a meta estipulada, através da representação gráfica

(gráfico 1) é possível visualizar a evolução do OEE, é importante ressalta que no ano

2009, quando iniciaram a mensuração do OEE na indústria e a implantação do TPM, a

eficiência dos equipamentos representava apenas 50%, no decorrer dos meses e a

consolidação do sistema de gestão e trabalhos executados, o OEE fechou o ano de 2009,

com 76,1%. As oscilações existentes no ano de 2010 surgem de conseqüências de paradas

durante o processo e problemas em equipamentos, apesar dos gaps o OEE da unidade

em estudo obtêm um valor acumulada no ano 2010 de 87,9%, 13% superior ao ano de

2009. Verifica-se um aumento da produção, devido maior disponibilidade dos

equipamentos. Inicialmente a capacidade produtiva da empresa estava projetada para

produzir uma quantidade inferior do que consegue produzir atualmente. O

aperfeiçoamento e técnicas fizeram com que a empresa passasse para uma produção de

aproximadamente 80t por dia, auxiliando para obtenção das metas estabelecidas.

Embora no mês de setembro a unidade produzisse uma quantidade recorde, no mês

seguinte teve um déficit na produção devido problemas causados com a troca de um

equipamento.

Fonte: Documento interno da Empresa apud Silva e Maia (2010)

Gráfico 1 - Resultados OEE

Os indicadores de Qualidade são mensurados pela quantidade de correções no processo

de saponificação em porcentagens. Nas correções no processo de saponificação, refere-se

à quantidade de correções executadas durante o processo (massa com alcalinidade,

gordura livre ou falta de homogeneidade). As correções no processo de saponificação

afetam diretamente na secagem do noodle, que podem causar retrabalho no processo

produtivo, que perde tempo e que prejudica a qualidade do produto final, gráfico 2.



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Fonte: Documento interno da empresa apud Silva e Maia (2010)

Gráfico 2 – Correções no Processo de saponificação

Os indicadores de Custo na manufatura em análise decorrem da mensuração, dos gastos

da fábrica e gastos com a manutenção. Análise dos gastos da fábrica de noodles

encontra-se acima da meta estabelecida mensalmente, mas o acumulado do ano de 2010

apresenta uma redução de 77% comparada ao ano de 2009. Os gastos com a

manutenção fabril (gráfico 3) possuem uma redução se comparado ao ano de 2009,

porém os custos do ano de 2010 ultrapassam 10% a mais que os custos do ano de 2008,

ocasionados pelos custos com compras de equipamentos.


Gráfico 3 – Custo de manutenção fabril

O indicador de Delivery (entrega) na manufatura, se estrutura pelo cumprimento do

planejado de integra de noodle. No que se refere à entrega do noodle na quantidade e

hora certa ao cliente. Indicador, no qual a empresa encontra-se com 100% de

cumprimento da operação, gráfico 4.


Gráfico 4 – Cumprimento do planejamento de entrega de noodles

O indicador de Segurança da manufatura, se estrutura pela quantidade de quase

acidentes resolvidos na manufatura, onde este corresponde a ocorrências feita por

qualquer colaborador, que possa identificar uma situação de risco ou um quase

acidente. Os gaps encontrados nos meses de janeiro, maio e julho, verificou-se que

ocorreu uma baixa quantidade de abertura de quase acidente o que afeta na resolução

desses problemas (gráfico 5).



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Gráfico 5 – Número de quase acidentes resolvidos na manufatura

O indicador de moral é mensurado pelos treinamentos e capacitação na manufatura

(saboaria, manutenção e envase), no gráfico 6, apresenta as horas de treinamentos e

capacitações na saboaria por colaborador, no que demonstra déficit deste recurso, que é

tão importante para uma sólida base da implantação de um sistema de gestão.


Gráfico 6 – Treinamento e capacitação da saboaria

4.5 Questionário

Para identificar os problemas existentes durante a fase em estudo de implantação do

sistema de gestão TPM, além da entrevista aplicaram-se questionários para

compreender os problemas causados no envolvimento dos colaboradores (nível

operacional) com o TPM, já que este nível é formado pelas pessoas que implantarão as

melhorias do pilares no chão de fábrica. Visto a importância do envolvimento e o

conhecimento de todos, bem integrados e alinhados a metodologia, para que se

obtenham bons resultados durante a implantação. Após a coleta de dados, foi possível

analisar que no que se refere ao alinhamento dos colaboradores aos conhecimentos dos

objetivos e metas do TPM, 56% afirmam que estão satisfeito com Objetivos e Metas do

TPM (ver anexo), mas não necessariamente esses objetivos e metas estão sendo

cumpridos na unidade em análise, no que corresponde a afirmação de 54% dos

colaboradores entrevistados.

Em relação as Capacitações e Treinamentos (ver anexo) dos colaboradores, estes 64%

dos colaboradoes afirma está satisfeito com a quantidade e qualidade dos cursos

promovidos para conhecimento da metodologia em estudo. Porém 46% das pessoas

questionada, afirmam que estes cursos não são absorvidos por todos, isso é, não

apresentam uma equiparação no conhecimento, nem todos estão conseguindo absorver

os cursos promovidos.

No que se trata ao envolvimento dos colaboradores (nível operacional) – Integração e

Relacionamento - com a implantação do TPM, 54% “nem estão satisfeito nem

insatisfeito” (ver em anexo), o que isso preocupa, por não estarem tão integrados ao

TPM. Isso corre pela ausência de motivação nas ações desenvolvidas pelo sistema de



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gestão em implantação na indústria e a integração dos trabalhadores com cada pilar

(MA, MP, ET e ME), porém a 54% dos colaboradores consideram, que com a

implantação do sistema, este vem proporcionando um ambiente mais seguro, integrado e

agradável para trabalhar.

4.6 Problemas encontrados

O TPM é uma importante ferramenta de mudança. Esta proporciona um maior auxílio

para enfrentar a competitividade no mercado, aumento da produtividade, atacando

perdas e falhas no processo, além de proporcionar a satisfação de trabalhar em uma

empresa organizada, saudável e que enxerga como veículo de crescimento, as suas

pessoas, os seus colaboradores. Entretanto a implantação dessa metodologia, no caso da

fabrica estudada, implicou em algumas dificuldades, que puderam ser levantadas

através das entrevistas e questionários aplicados com os colaboradores da empresa em

estudo. Estas problemáticas estão descritas a seguir:

- Treinamento insuficiente da mão-de-obra: Pode-se notar a falta de equiparação do

conhecimento entre os colaboradores que atuam na mesma função. Alguns têm

conhecimento mais avançado que os outros, em treinamentos, dessa forma alguns

funcionários tem dificuldade de absorver conhecimento passado pela empresa, através

de cursos e treinamentos, assim como a ineficiência do conhecimento técnico por parte

de todos de nomenclaturas e termos característicos relacionados ao TPM. Isto pode

ocorrer pelo fato de que para as chefias, o problema reside na liberação de recursos,

tanto de pessoas quanto financeiros, para as atividades iniciais do programa como os

treinamentos.

- Processamento de dados irreais: Houve dificuldades na a criação de um sistema de

levantamento de dados, bem como da sua tabulação e confiabilidade dos mesmos,

transformando-os em informações úteis aos colaboradores, para possibilitar decisões

rápidas e soluções que propiciassem os resultados esperados. A não confiabilidade se

deve ao fato da do treinamento, pois os colaboradores por muitas vezes confundiam

perdas por espera, por exemplo, ou seja, problemas na distinção de perdas inerentes ao

sistema produtivo, acarretando o processamento no sistema de dados irreais, o que gera

o retrabalhos.

- Falta de acompanhamento da liderança: Notou-se a falta acompanhamento da liderança,

pois as mesmas só eram encontradas nesta situação, quando ocorriam auditorias, e

deixavam de realizar controle dos processos, para estar sempre motivando a melhoria

continua. Outro benefício importante que pode ser notado com o acompanhamento da

liderança é mostrando que realmente há o envolvimento de todos na implantação, assim

como o líder pode acompanhar de perto os seus colaboradores, tornado-se assim mais

fácil e real o reconhecimento dos mesmos.

- Falta de motivação dos colaboradores: Pode-se notar essa situação, por parte dos

colaboradores, por causa de um dos problemas encontrados, que é a distancia da alta

gerencia dos funcionários , apesar da filosofia defender o contrario, há também

desmotivação, em relação à passagem de uma etapa para outra, onde esta ocorrendo

uma certa demora. Esta demora está sendo ocasionada pelo atraso no cumprimento do

cronograma, em decorrência de um numero pequeno de pessoas em um pilar e uma má

distribuição das tarefas.

- Ausência de integração: Ainda pode-se perceber, mesmo depois de 01 ano de

implantação desta metodologia, pessoas que ainda não estão envolvidas pelo novo

método, e prejudicam o avanço, pois ainda não acreditam nos benefícios que trazem, e

pensam ser apenas mais uma ferramenta para benfeitorias apenas da alta direção.



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Dos itens listados acima, é possível notar problemas culturais quanto ao entendimento

da eficiência do programa, tanto por parte da chefia quanto dos operadores. A

relutância na liberação dos recursos financeiros e de pessoas para as atividades é um

desses indicadores. Ainda não se entendeu claramente que o TPM possui alguns gastos

iniciais, mas que seus ganhos com a eficiência dos equipamentos e com o

comprometimento dos operadores, são muito superiores aos custos de implantação.

Verificando que as melhorias nos processos são especificamente projetadas para fazer

mudanças incrementais. Os resultados são cumulativos, gradualmente melhorando o

fluxo de produção, facilitando as tarefas físicas dos operadores, reduzindo os tempos de

setup e inventário, melhoria da qualidade, tornando os equipamentos mais confiáveis e

assim por diante.

Nem todos os problemas podem ser resolvidos imediatamente. Alguns requerem

contramedidas de emergência ou de curto prazo que permitam com que a produção

continue enquanto a causa do problema é diagnosticada a médio e longo prazo.

5. Considerações finais

O presente trabalho abordou, a aplicação de um sistema de gestão em uma esfera do

pensamento enxuto, tendo como principal objetivo descrever e analisar os resultados da

implantação da Gestão Produtiva Total (TPM) em uma área piloto, onde foi escolhida a

área de secagem na unidade industrial, objeto de estudo.

É possível medir a eficiência e a eficácia da implantação do TPM na unidade em análise,

no qual foi possível constatar que a implantação na unidade industrial em estudo, foi

somente eficaz devido, ter mostrado impactos positivos na área operacional, ganhos de

produtividade, aumento da qualidade do produto e redução nas falhas operacionais, e

há a possibilidade de medir a eficiência da implantação do TPM, através do através dos

indicadores de desempenho, proposto pela metodologia em foco, PQCDSM, há também

os indicadores, intangíveis, no que desrespeito o envolvimento dos colaboradores, em um

clima em que todos conspiram para melhoria contínua integrados. Em contrapartida,

ocorreram atrasos em relação ao cronograma estipulado, no qual o maior atraso

acorreu na segunda etapa, e onde foi observado que alguns indicadores ainda se

encontram fora do limite estabelecido, ponto que ainda devem ser tratados.

De maneira geral, os resultados aqui obtidos permitem concluir que a implantação do

TPM, apesar da necessidade de cuidados iniciais (área/ equipamento “piloto”,

métodos/ferramentas utilizadas como alicerce, etc.), traz benefícios para o aumento da

produtividade, redução de perdas e melhoria da cultura organizacional das empresas. A

gestão da produtividade total exige mudança na cultura e comportamento da empresa.

Por ser um modelo de gestão que prega uma nova visão para as responsabilidades sobre

os equipamentos, algumas dificuldades puderam ser verificadas durante o processo da

implantação na unidade industrial em estudo, como já mencionado. Todo o processo de

implantação fez com que houvesse melhorias não só na eficiência dos equipamentos,

como no ambiente de trabalho, aumentou a satisfação dos operadores, apesar de ser um

ponto a ser trabalhado, os quais participaram na implantação desta ferramenta. Houve

uma mudança de comportamento, onde cada operador tem autonomia de gerenciar seu

próprio equipamento, apontar melhorias e sem dúvida, aumentar sua produtividade.

Apesar da ocorrência de alguns problemas a metodologia da TPM, vem obtendo um

bom avanço de melhorias verifica-se não somente pelos resultados nos indicadores de

desempenho, mas também através do desenvolvimento de transferência de

conhecimento por meio de elaboração registro de dados dos equipamentos, análise de

quebra/falha, os registros de melhorias, auxiliando a empresa a oferecer sempre ao

cliente serviços com qualidade, custo, prazo e atendimento. Houve ainda a



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reestruturação da cultura empresarial, tanto através do aperfeiçoamento dos

equipamentos, quanto dos colaboradores da empresa. Assim havendo sólida

estruturação para a continuação da implantação das etapas restantes e também na

implantação nas outras áreas.

REFERÊNCIAS ARAÚJO, L.C.G de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional. Editora

Atlas. São Paulo, 2007.

DAVIS; M. M; AQUILANO, N. J; CHASE, R. B. Fundamentos da Administração da Produção. Trad.

Eduardo D’ Agord Schaan...[et al.] 3.ed. Editora Bookman. Porto Alegre, 2001.

FOLADOR A. J; MATTOS, S. M. M. A Importância da Gestão de Perdas para Fortalecer a Competitividade e

Melhorar a Produtividade das Empresas (No Século XXI). Revista Capital Científico do Setor de Ciências

Sociais Aplicadas Vol. 5 nº1. Paraná, 2007.

GODINHO; M. F. Paradigmas estratégicos de gestão da manufatura: configuração, relações com o

planejamento e controle da produção e estudo exploratório na indústria de calçados. Tese (Doutorado em

Engenharia de Produção) – Universidade Federal de São Carlos, São Carlos - SP, 2004.

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2010.

Anexo

Resultados do Questionário – Objetivos e Metas

Resultados do Questionário – Treinamentos

Resultados do Questionário – Integração e Relacionamento



15

Fonte: Silva e Maia (2010)

new anÁlise da implantaÇÃo de um sistema enxuto: … · 2016. 8. 11. · o presente trabalho tem...

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