negociación i 2013
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TEORÍA DE LA NEGOCIACIÓN
ADM - 520
Prof.: Oscar J. Arancibia Daza
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SIETE HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE
EFECTIVA
Si aprendemos a tener un mejor paradigma, un mejor nivel de pensamiento estaremos en la ruta de un mejoramiento continuo
Buscar una nueva forma de ver las cosas es importante a la hora de liderar o negociar.
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SIETE HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA
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DEPENDENCIA.
TÚ
INDEPENDENCIA.
YO
INTERDEPENDENCIA.
NOSOTROS
SIETE HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA
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HABITO 1
SEA PROACTIVO
MODELO REACTIVO
Estimulo Respuesta
MODELO PROACTIVO
Estímulo Respuesta
sensibilidad imaginación
conciencia voluntad propia
Libertad de
escoger
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HABITO 2COMENZAR CON UN FIN EN MENTE
¿A Dónde quiere llegar?
Comience con una visión de cómo se quisiera ver al final de su vida.
Imagínese asistiendo a su propio funeral
4 personas que hablan de usted. Su FamiliaSus compañeros de trabajoSus amigos Sus vecinos
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ACADÉMICOQUÉ CÓMO CUÁNDO CONTROL
Lograr una maestría Estudiando Hora L M M J V
Textos del docente 07:00 - 09:00 Lectura de libros 07:00- 09:00
Visita a la biblioteca 12:30 - 13:30
Inv. en el internet 22:00 - 23:00 TOTAL
ECONÓMICOQUÉ CÓMO CUÁNDO
CONTROL
Acumular un capital de $us
9,000
Ahorrando $us 150 cada
mesE F MA M J J A S O N D
TOTAL
2011 150 150
2012
2013
2014
2015
TOTAL 9000
PLAN DE VIDA
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FÍSICO QUÉ CÓMO CUÁNDO CONTROLMantener un
peso de 54 Kg. Con ejercicios y
alimentación Hora L M M J V
EJERCICIOS06:00 - 06:30
TOTAL
RUTINA 120 Abdominales en tres sesiones
90 Sentadillas en tres sesiones
300 Polichinelas 120 ejercicios de brazo con mancuerna
ALIMENTACIÓN L M M J V S CONTROL
Desayuno 06:30
Yogourt, queso y tostada
Café con Leche, pan y manzana
Te, pan con mantequilla y mermelada y ensalada de frutas
Almuerzo 06:30
Consomé de pollo, Milanesa de pollo y gelatina
Cena 19:30 Total
PLAN DE VIDA
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HABITO 3Un día, un viejo profesor de la Escuela Nacional de Administración fue contratado para dar un curso sobre la planificación eficaz del tiempo a un grupo de quince ejecutivos de grandes compañías norteamericanas.
Este curso constituía uno de los cinco talleres de su jornada de formación. El viejo profesor no tenía entonces sino una hora para “hacer pasar su materia”.
Parado delante de ese grupo de élite (que estaba listo para anotar todo lo que el experto le iba a enseñar), el profesor los miró uno por uno, atentamente, y les dijo: “Vamos a hacer un experimento”.
Debajo de la mesa que lo separaba de sus alumnos, el viejo profesor sacó un inmenso recipiente de vidrio de más de 4 litros, que puso delicadamente en frente suyo. Luego sacó alrededor de doce piedras tan grandes como unas bolas de tenis y las depositó cuidadosamente, una por una en el gran recipiente.
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Cuando el recipiente se llenó hasta el borde y era imposible agregarle una sola piedra más, levantó lentamente los ojos hacia sus alumnos y les preguntó.
“¿Les parece que el recipiente está lleno?”
Todos respondieron; “Si”
Esperó unos segundos y agregó: “¿Están seguros?”
Entonces, él se agacho de nuevo y sacó de debajo de la mesa un recipiente lleno de piedritas pequeñas. Con mucho cuidado, él agregó las piedritas pequeñas sobre las piedras grandes y sacudió ligeramente el recipiente. Las pequeñas piedritas se infiltraron entre las grandes hasta el fondo del recipiente
El viejo profesor levantó de nuevamente los ojos hacia su auditorio y reiteró su pregunta:
“¿Les parece que el recipiente está lleno?”
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Esta vez sus brillantes alumnos comenzaron a entender su manejoUno de ellos respondió: “¡Posiblemente no!”“Bien” respondió el profesor
Se agachó nuevamente y esta vez sacó debajo de la mesa una bolsa de arena. Con mucho cuidado agregó la arena en el recipiente. La arena rellenó los espacios existentes entre las piedras y las piedritas. Una vez más preguntó:
“¿Les parece que el recipiente está lleno?”
Esta vez sin pensarlo dos veces y en coro, los brillantes alumnos, respondieron:
“No”
“Bien”, respondió el viejo profesor
Y como se esperaban sus prestigiosos alumnos, el hombre tomó la botella de agua que estaba sobre la mesa y llenó el recipiente
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hasta el tope. El viejo profesor levantó entonces los ojos hacia su grupo y preguntó:“¿Qué gran verdad nos demuestra esta experiencia?”
Sin estar loco, el más audaz de sus alumnos, reflexionando sobre el tema de éste taller respondió:
“Esto demuestra que incluso cuando creemos que nuestra agenda está completamente copada, si lo deseamos realmente, podemos agregar más citas, más cosas para hacer.
“No”, respondió el profesor. “No es eso. La gran verdad que nos muestra esta experiencia, es la siguiente:
“Si uno no mete las piedras grandes primero en el recipiente, jamás podría hacer entrar el resto después”.
Hubo un gran silencio, en el que cada uno estaba tomando conciencia de la evidencia de estos propósitos.
El viejo profesor, dijo entonces: “¿Cuáles son las piedras grandes de sus vidas?”
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¿Su salud?¿Sus estudios?¿Su familia?
¿Sus amigos?
¿Aprender?
¿Defender una causa?
¿Relajarse?
¿Perder el tiempo?
¿Realizar sus sueños?
¿O cualquier otras cosa?
Lo que hay que retener, es la importancia de meter estas GRANDES PIEDRAS en primer lugar en la vida, si no, uno se arriesga a no lograr la vida. Si uno le da prioridad a los pecadillos (las piedritas pequeñas, la arena) uno llenará la vida de pecadillos
![Page 14: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/14.jpg)
y no tendrá suficiente tiempo preciado para consagrarse a los elementos más importantes de la vida. Entonces no olviden de hacerse a ustedes mismos la siguiente pregunta: ¿Cuáles son las piedras grandes en mi vida?
Enseguida métanlas primero en su recipiente
Con un gesto amigable de la mano, el viejo profesor saludó a su auditorio y se retiró a paso lento del lugar.
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HABITO 3PRIMERO LO PRIMERO
Hacer lo que se debe hacer.
Aprender a definir prioridades
Utilizar su tiempo de la mejor forma.
LO IMPORTANTE. Es lo que Ud.. Debe hacer.
LO URGENTE. Es aquello que lo presiona a Ud. Para que lo haga.
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HABITO 3PRIMERO LO PRIMERO
CrisisProblemas apremiantesProyectos cuyas fechas
vencen
URGENTE NO URGENTE
IMPORTANTE
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HABITO 3PRIMERO LO PRIMERO
CrisisProblemas apremiantesProyectos cuyas fechas
vencen
InterrupcionesAlgunos informesAlgunas llamadas
Cuestiones inmediatasActividades populares
URGENTE NO URGENTE
IMPORTANTE
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HABITO 3PRIMERO LO PRIMERO
CrisisProblemas apremiantesProyectos cuyas fechas
vencen
TelenovelasChat
TrivialidadesAjetreo inútil
Algunas cartasPérdidas de tiempo
Actividades agradables
InterrupcionesAlgunos informesAlgunas llamadas
Cuestiones inmediatasActividades populares
URGENTE NO URGENTE
IMPORTANTE
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HABITO 3PRIMERO LO PRIMERO
CrisisProblemas apremiantesProyectos cuyas fechas
vencen
TrivialidadesAjetreo inútil
Algunas cartasPérdidas de tiempo
Actividades agradables
InterrupcionesAlgunos informesAlgunas llamadas
Cuestiones inmediatasActividades populares
Prevención de actividadesPreparación
Construir relacionesReconocer nuevas
oportunidadesPlanificación
Recreación
URGENTE NO URGENTE
IMPORTANTE
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HABITO 3PRIMERO LO PRIMERO
CrisisProblemas apremiantesProyectos cuyas fechas
vencen
TrivialidadesAjetreo inútil
Algunas cartasPérdidas de tiempo
Actividades agradables
InterrupcionesAlgunos informesAlgunas llamadas
Cuestiones inmediatasActividades populares
Prevención de actividadesConstruir relacionesReconocer nuevas
oportunidades
Planificación Recreación
URGENTE NO URGENTE
IMPORTANTE
N O
IPORTANTE
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HABITO 4PIENSE EN GANAR GANAR
• Ganar/ganar
• Gano/pierdes
• Pierdo/ganas
• Pierdo/pierdes
• Ganar/Ganar o no hay trato.
SEIS PARADIGMAS DE INTERACCION HUMANA
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HABITO 4PIENSE EN GANAR GANAR
Pierdo / ganas
Pierdo / Pierdes Gano / Pierdes
Ganar / ganar
Mentalidad de abundancia
CONSIDERACION
Alta
Baja
CORAJE
Bajo Alto
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HABITO 5BUSQUE PRIMERO COMPRENDER,
LUEGO SER COMPRENDIDO
Cuando se comprende a las personas estas se relajan, se abren y bajan sus defensas.
Un error de las personas es dar recetas basadas en su propia experiencia.
Oír empáticamente es lo mejor.
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HABITO 6SINERGIA
EL TODO ES MAYOR A LA SUMA DE LAS PARTES.
La síntesis de ideas divergentes produce ideas mejores y superiores a las ideas individuales.
El logro de trabajo en equipo y la innovación son el resultado de este hábito.
ACUERDO SINERGIA
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HABITO 7
DIA GRANDE PEQUEÑO
1 9 9
2 8 9
3 7 9
4 6 9
5 5 9
6 4 9
7 3 9
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HABITO 7AFILE LA SIERRA
MENTEAprender
Aprendizaje
ESPIRITUDejar un legado
contribución
CORAZONAmar
Relaciones
CUERPOVivir
supervivencia
Cuatro Areas
de Selección
Cuatro necesidades
de laspersonas
![Page 27: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/27.jpg)
HABITO 7AFILE LA SIERRA
PENSARActividad mental
ENFOCARActividad espiritual
SENTIR Actividad
social o emocional
HACER
Actividad física
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HABITO 7AFILE LA SIERRA
VISION
CONCIENCIA
PASION DISCIPLINA
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LA INTELIGENCIA
INTRODUCCIÓN
La palabra "inteligencia" a pesar de ser un término antiguo y de que todos lo usamos en nuestros habituales juicios sobre la capacidad mental de las personas, no ha empezado a utilizarse en los tratados de psicología hasta hace relativamente poco tiempo
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En 1927 Sperman
En 1896 de la obra de A. Binet, El Desarrollo de la Inteligencia de los Niños. Propició una cantidad extraordinaria de estudios e investigaciones se han realizado en esta área,
LA INTELIGENCIA
![Page 31: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/31.jpg)
Considerar la inteligencia como la capacidad para manejar relaciones y comprender símbolos abstractos,
Considerarla como la capacidad para adaptarse a nuevas situaciones aprovechándose de anteriores experiencias.
DEFINICIÓN
LA INTELIGENCIA
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UNIDADES DE MEDIDA DE LA INTELIGENCIA
Edad mental
Cociente de inteligencia
Edad mental Cociente de inteligencia = --------------------- X 100
Edad cronológica
![Page 33: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/33.jpg)
¿QUE ES UN TEST?
CONDICIONES QUE DEBE REUNIR UN BUEN TEST.-
CONFIABILIDAD.- Es decir si con un test dado se obtiene 80 y luego de un tiempo responde el mismo test y obtiene un 50. Algo anda mal.La confiabilidad de división de mitades es un método para determinar la confiabilidad de un test que consiste en dividirlo en dos partes y luego cotejar el acuerdo de los puntajes en ambas partes.
VALIDEZ.- Por validez se entiende la capacidad de un test para medir aquello para lo que fue diseñado. La validez del contenido que se supone que se mide.
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HERENCIA.-
Robert C. Tryon comprobó esto en su experimento con animales, lo hizo primero con ratas,
También se hizo con unos gemelos, aunque no es ético hacerlo con humanos.
DETERMINANTES DE LA INTELIGENCIA.
HERENCIA MEDIO AMBIENTE
![Page 35: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/35.jpg)
DETERMINANTES DE LA INTELIGENCIA.
AMBIENTE.
Quienes proponen el factor ambiental no niegan que parte de la inteligencia es heredada.
Pero creen que esto ocurre sólo al principio y que el desarrollo de nuestras habilidades intelectuales depende de lo que nos rodea cuando niños, de cómo responden nuestros padres a nuestro primer intento de hablar, las escuelas a las que asistimos, los libros que leemos, los programas de televisión que observamos e incluso lo que comemos.
![Page 36: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/36.jpg)
HOWARD GARDNER
Creador de la teoría de las Inteligencias Múltiples. Gardner, que es un Neuropsicólogo graduado de la escuela de educación de la Universidad de Harvard,
DEFINICIÓN
LA CAPACIDAD DE RESOLVER PROBLEMAS O ELABORAR PRODUCTOS QUE SEAN VALIOSOS EN UNA O MÁS CULTURAS.
INTELIGENCIAS MÚLTIPLES
![Page 37: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/37.jpg)
Primero
La brillantez académica no lo es todo.
Hay gente de gran capacidad intelectual pero incapaz de,
por ejemplo, elegir bien a sus amigos y, por el contrario, hay
gente menos brillante en el colegio que triunfa en el mundo
de los negocios o en su vida personal.
Triunfar en los negocios, o en los deportes, requiere ser
inteligente,
Einstein no es más inteligente que Michel Jordan, pero sus
inteligencias pertenecen a campos diferentes.
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Segundo
Al definir la inteligencia como una capacidad Gardner la
convierte en una destreza que se puede desarrollar.
Gardner no niega el componente genético.
Todos nacemos con unas potencialidades marcadas por la
genética. Pero esas potencialidades se van a desarrollar de
una manera o de otra dependiendo del medio ambiente,
nuestras experiencias, la educación recibida, etc.
![Page 39: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/39.jpg)
Inteligencia Lógica - matemática.
Inteligencia Lingüística.
Inteligencia Espacial (visual).
Inteligencia Musical
Inteligencia Corporal – kinestésica.
Inteligencia Intrapersonal
Inteligencia Interpersonal
Inteligencia Naturalista
INTELIGENCIAS MÚLTIPLES
![Page 40: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/40.jpg)
INTELIGENCIAS MÚLTIPLES
Importancia
![Page 41: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/41.jpg)
EL MAPA CEREBRAL DE LA EMOCIÓN
capas más profundas del cerebro.sistema límbico; compuesto a su vez por la amígdala,
INTELIGENCIA EMOCIONAL
INTELIGENCIA RACIONALMuchos de nuestros actos requieren el análisis de cientos de factores. Los tests de cociente intelectual pueden medir la facilidad para realizar este trabajo.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Pero el intelecto no lo es todo. Las emociones juegan un papel fundamental en nuestra relación con el entorno y no puede medirlas ningún test.
![Page 42: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/42.jpg)
1.TÁLAMO. Las señales externas llegan desde nuestros sentidos al tálamo, donde se traducen al lenguaje del cerebro.
2.NEOCORTEX. Los impulsos traducidos llegan al neocortex, donde se analizan y evalúan en busca de su significado para emitir una respuesta apropiada
3.AMIGDALA. Sólo si la respuesta requiere la puesta en marcha de una emoción, el neocortex envía un mensaje a la amígdala para activar los centros emocionales
1.TALAMO. El tálamo recibe la señal externa desde nuestros sentidos, vista, oído, olfato, etc.
2.AMIGDALA. Una pequeña porción de la señal va directamente a la amígdala sin pasar por el neocortex. As{i se produce una respuesta emocional más rápida aunque imprecisa, antes de que los centros corticales hayan comprendido lo que está ocurriendo.
CÓMO FUNCIONAN
![Page 43: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/43.jpg)
deductivo e inductivo y la solución de problemas críticos.
Emociones
placer, ira, miedo, disgusto y se guardan los recuerdos emocionales asociados con ellos.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
![Page 44: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/44.jpg)
El Dr. Hendrie Weisinger lo grafica satisfactoriamente con el relato del siguiente diálogo:
"- Doctor, mi hijo rindió un test de inteligencia y obtuvo un índice de 130 de C.I.“
"-Felicitaciones. Con esa inteligencia seguro que podrá ser un excelente empleado de alguien con índice 90 de C.I."
El éxito profesional, independientemente de que se trate de un ingeniero, un profesor, un abogado o un vendedor, está definido en un 80% por la inteligencia emocional y en un 20% por el CI.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
![Page 45: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/45.jpg)
COCIENTE INTELECTUAL
HOMBRELos hombres con un elevado cociente intelectual (CI) muestran una amplia gama de habilidades. Son ambiciosos, productivos y críticos. Suelen mostrarse inhibidos socialmente, fríos, distantes. Se sienten incómodos con la sexualidad.
MUJEREn el caso de las mujeres, un alto CI suele llevar implícita una capacidad de expresar con facilidad los pensamientos, pero también una dificultad para mostrar las emociones son introspectivas, tienden a la ansiedad y tienen un gran complejo de culpabilidad.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
![Page 46: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/46.jpg)
COCIENTE EMOCIONAL
HOMBREUn alto cociente emocional (CE) supone sentimientos equilibrados, sociabilidad y extraversión. Otras características son la alta capacidad de trabajo en equipo y de compromiso con los demás. Suelen aceptar responsabilidades de envergadura.
MUJERSi una mujer tiene un elevado CE será enérgica, expresará sus sentimientos con facilidad y soportará bien las tensiones. Además se caracterizará por saber hacer amigos, ser alegre y espontánea y mostrarse abierta a las experiencia sensuales.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
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INTELIGENCIA EMOCIONALDEFINICIÓN
Goleman define a la inteligencia emocional Como "la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos. De motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones"
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SU VINCULACIÓN CON LA AUTOMOTIVACIÓN
MOTIVADORES MODERNOSNosotros mismos
Mentor emocional
Compañeros de estudios (trabajo)
Entorno de trabajo
![Page 48: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/48.jpg)
Goleman ha considerado 5 aptitudes emocionales, clasificadas a su vez en dos grandes grupos.
Aptitud personal (Aptitud intrapersonal).- Son las que determinan el dominio de uno mismo
1. Autoconocimiento2. Autorregulación3. Motivación
Aptitud social.- (Aptitud interpersonal) Son las que determinan el manejo de las relaciones
4. Empatía 5. Habilidades sociales
INTELIGENCIA EMOCIONAL
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1. EL AUTOCONOCIMIENTO (autoconocimiento emocional)
1.1. Conciencia emocional.- Reconocimiento de las propias emociones y sus efectos
1.2. Autoevaluación precisa.- Conocimiento de los propios recursos interiores, habilidades y límites
1.3. Confianza en uno mismo.- Certeza sobre el propio valer y facultades
INTELIGENCIA EMOCIONAL
APTITUD PERSONAL
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1.- Cual de las siguientes letras debe ir al final de esta lista, XOOOOXXOOOXXX
a) OXXXb) OOXXc) XOOO
1.- Cual de las siguientes fracciones es distinta a la otras dos:
a) 3/7b) 3/9c) 3/11
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INTELIGENCIAS MÚLTIPLES
Importancia
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EL MAPA CEREBRAL DE LA EMOCIÓN
capas más profundas del cerebro.sistema límbico; compuesto a su vez por la amígdala,
INTELIGENCIA EMOCIONAL
INTELIGENCIA RACIONALMuchos de nuestros actos requieren el análisis de cientos de factores. Los tests de cociente intelectual pueden medir la facilidad para realizar este trabajo.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Pero el intelecto no lo es todo. Las emociones juegan un papel fundamental en nuestra relación con el entorno y no puede medirlas ningún test.
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1.TÁLAMO. Las señales externas llegan desde nuestros sentidos al tálamo, donde se traducen al lenguaje del cerebro.
2.NEOCORTEX. Los impulsos traducidos llegan al neocortex, donde se analizan y evalúan en busca de su significado para emitir una respuesta apropiada
3.AMIGDALA. Sólo si la respuesta requiere la puesta en marcha de una emoción, el neocortex envía un mensaje a la amígdala para activar los centros emocionales
1.TALAMO. El tálamo recibe la señal externa desde nuestros sentidos, vista, oído, olfato, etc.
2.AMIGDALA. Una pequeña porción de la señal va directamente a la amígdala sin pasar por el neocortex. As{i se produce una respuesta emocional más rápida aunque imprecisa, antes de que los centros corticales hayan comprendido lo que está ocurriendo.
CÓMO FUNCIONAN
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deductivo e inductivo y la solución de problemas críticos.
Emociones
placer, ira, miedo, disgusto y se guardan los recuerdos emocionales asociados con ellos.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
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El Dr. Hendrie Weisinger lo grafica satisfactoriamente con el relato del siguiente diálogo:
"- Doctor, mi hijo rindió un test de inteligencia y obtuvo un índice de 130 de C.I.“
"-Felicitaciones. Con esa inteligencia seguro que podrá ser un excelente empleado de alguien con índice 90 de C.I."
El éxito profesional, independientemente de que se trate de un ingeniero, un profesor, un abogado o un vendedor, está definido en un 80% por la inteligencia emocional y en un 20% por el CI.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
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COCIENTE INTELECTUAL
HOMBRELos hombres con un elevado cociente intelectual (CI) muestran una amplia gama de habilidades. Son ambiciosos, productivos y críticos. Suelen mostrarse inhibidos socialmente, fríos, distantes. Se sienten incómodos con la sexualidad.
MUJEREn el caso de las mujeres, un alto CI suele llevar implícita una capacidad de expresar con facilidad los pensamientos, pero también una dificultad para mostrar las emociones son introspectivas, tienden a la ansiedad y tienen un gran complejo de culpabilidad.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
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COCIENTE EMOCIONAL
HOMBREUn alto cociente emocional (CE) supone sentimientos equilibrados, sociabilidad y extraversión. Otras características son la alta capacidad de trabajo en equipo y de compromiso con los demás. Suelen aceptar responsabilidades de envergadura.
MUJERSi una mujer tiene un elevado CE será enérgica, expresará sus sentimientos con facilidad y soportará bien las tensiones. Además se caracterizará por saber hacer amigos, ser alegre y espontánea y mostrarse abierta a las experiencia sensuales.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
![Page 58: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/58.jpg)
INTELIGENCIA EMOCIONALDEFINICIÓN
Goleman define a la inteligencia emocional Como "la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos. De motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones"
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SU VINCULACIÓN CON LA AUTOMOTIVACIÓN
MOTIVADORES MODERNOSNosotros mismos
Mentor emocional
Compañeros de estudios (trabajo)
Entorno de trabajo
![Page 59: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/59.jpg)
Goleman ha considerado 5 aptitudes emocionales, clasificadas a su vez en dos grandes grupos.
Aptitud personal (Aptitud intrapersonal).- Son las que determinan el dominio de uno mismo
1. Autoconocimiento2. Autorregulación3. Motivación
Aptitud social.- (Aptitud interpersonal) Son las que determinan el manejo de las relaciones
4. Empatía 5. Habilidades sociales
INTELIGENCIA EMOCIONAL
![Page 60: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/60.jpg)
1. EL AUTOCONOCIMIENTO (autoconocimiento emocional)
1.1. Conciencia emocional.- Reconocimiento de las propias emociones y sus efectos
1.2. Autoevaluación precisa.- Conocimiento de los propios recursos interiores, habilidades y límites
1.3. Confianza en uno mismo.- Certeza sobre el propio valer y facultades
INTELIGENCIA EMOCIONAL
APTITUD PERSONAL
![Page 61: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/61.jpg)
INTELIGENCIA EMOCIONAL
2. LA AUTORREGULACIÓN (control emocional)
Consiste en manejar los propios estados internos, impulsos y recursos. Comprende a su vez 5 aptitudes emocionales
2.1. Autodominio.- mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales
2.2. Confiabilidad.- Mantener normas de honestidad e integridad
2.3. Escrupulosidad.- Aceptar la responsabilidad del desempeño personal
2.4. Adaptabilidad.- Flexibilidad para reaccionar ante los cambios
2.5. Innovación.- Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva información
APTITUD PERSONAL
![Page 62: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/62.jpg)
INTELIGENCIA EMOCIONAL
3. LA MOTIVACIÓN (Automotivación) Son las tendencias emocionales que guían o facilitan la
obtención de las metas. Comprende a su vez 4 aptitudes emocionales
3.1. Afán de triunfo.- Afán orientador de mejorar o responder a una norma de excelencia.
3.2. Compromiso.- Alienarse con los objetivos de un grupo u organización
3.3. Iniciativa.- Disposición para aprovechar las oportunidades
3.4. Optimismo.- Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos y reveses
![Page 63: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/63.jpg)
INTELIGENCIA EMOCIONAL
4. EMPATÍA (Reconocimiento de las Emociones Ajenas)
Permite a las personas reconocer las necesidades y los deseos de otros, permitiéndoles relaciones más eficaces.
Es la captación de sentimientos, necesidades e intereses. Comprende a su vez 5 aptitudes emocionales
APTITUD SOCIAL
4.1. comprender a los demás.- Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas e interesarse activamente por sus preocupaciones.
![Page 64: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/64.jpg)
4.2. Apoyar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad
4.3. Orientación hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.
4.4. Aprovechar la diversidad. Cultivar las oportunidades a través de personas diversas
4.5. Conciencia política. Interpretar las corrientes sociales y políticas
4. EMPATÍA
![Page 65: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/65.jpg)
INTELIGENCIA EMOCIONAL
5. LAS HABILIDADES SOCIALES (Habilidad para las Relaciones Interpersonales)
Esta habilidad es la base en la que se sustenta la popularidad, el liderazgo y la eficiencia interpersonal. Las personas con esta cualidad son más eficientes en todo lo que dice relación con la interacción entre individuos. Son las "estrellas sociales".
Son las habilidades para inducir en los otros las respuestas deseadas. Comprenden a su vez ocho aptitudes emocionales
5.1. Influencia. Implementar tácticas de persuasión efectivas
5.2. Comunicación. Escuchar abiertamente y transmitir mensajes convincentes
![Page 66: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/66.jpg)
5.3. Manejo de conflictos. Manejar y resolver desacuerdos
5.4. Liderazgo. Inspirar y guiar a individuos o grupos, conseguir seguidores
5.5. Catalizador de cambios. Iniciar o manejar los cambios
5.6. Establecer vínculos. Alimentar las relaciones instrumentales
5.7. Colaboración y cooperación. Trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos
5.8. Habilidades de equipo. Crear sinergia para trabajar en pos de las metas colectivas
5. LAS HABILIDADES SOCIALES
![Page 67: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/67.jpg)
Qué es la comunicación?
La comunicación consiste en transferencia de la información y la comprensión de dos personas entre sí. Es la forma de llevar nuestras ideas, pensamientos, sentimientos y valores a los demás.
MENSAJE
![Page 68: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/68.jpg)
PROCESO DE LA COMUNICACION
Desarrollo de la idea
Codificación
Transmisió
n
Recepción Decodifi
cación Uso o
acción
MENSAJE
RETROALIMENTACION
![Page 69: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/69.jpg)
MENSAJE
![Page 70: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/70.jpg)
BARRERAS
PERSONALES
FÍSICAS
SEMÁNTICAS
EMISOR Mensaje Mensaje filtrado RECEPTOR
![Page 71: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/71.jpg)
![Page 72: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/72.jpg)
Más del 80% de la información que almacena la mente humana se origina por medio de la vista
TUS ACCIONES HABLAN TAN FUERTE QUE NO PUEDO OIR LO QUE DICES
![Page 73: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/73.jpg)
ANATOMÍA DE LA COMUNICACIÓN
ESCUCHAR CON 4 OIDOS
MENSAJE
CONTENIDOInformación de hechos y acontecimientos que el emisor da a conocer
RELACIÓNEs la opinión que el emisor tiene del receptor, cómo el emisor lo ve al receptor.
AUTORREVELACIÓN
Lo que el emisor expresa de sí mismo: sentimientos, deseos, estado de ánimo, intereses
INSINUACIÓNExpresa lo que el emisor quiere que haga, diga, sienta o piense el receptor
![Page 74: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/74.jpg)
¡QUÉ LINDAS FLORES!
CONTENIDO
RELACIÓN
AUTORREVELACIÓNINSINUACIÓN
ESCUCHAR CON 4 OIDOS
![Page 75: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/75.jpg)
CONTENIDO
RELACIÓN
AUTORREVELACIÓN INSINUACIÓN
ESCUCHAR CON 4 OIDOS
JEFE, se ha dado cuenta que hace cinco años me he quedado trabajando durante las fiestas de fin de año y que María sale y viaja todos fines de año?
![Page 76: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/76.jpg)
14 HABILIDADES PARA LA COMUNICACIÓN
PADRE
NIÑO
ADULTO
Advertencias, normas, prohibiciones, el cómo debe ser
Actitudes autoritarias, el dar órdenes, castigar
Respuestas elegidas. Experiencias y comprobación personal
Contemplación, razonamiento, serenidad.
Cómo será?, puede ser, veremos
Respuestas ante lo que ve y oye el niño. Grabaciones de acontecimientos internos
Rabietas, llanto risa y juego.
![Page 77: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/77.jpg)
14 HABILIDADES PARA LA COMUNICACIÓN
INICIO
1. EXPLICAR EL PROPÓSITO2. EXPONER LA IMPORTANCIA
11. CONDUCIR12. CLARIFICAR13. RECONOCER14. COMPARTIR
INFORMACIÓN3. OBTENER INFORMACIÓN4. PRPORCIONAR INFORMACIÓN5. RESUMIR LA INFORMACIÓN
ALTERNATIVAS
6. SOLICITAR ALTERNATIVAS7. COMPLEMENTAR ALTERNATIVAS8. PROPORCIONAR ALTERNATIVAS
CIERRE
9. CONCRETAR ACUERDOS10. CONCRETAR SEGUIMIENTO
![Page 78: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/78.jpg)
SUJETOS NEGOCIADORES
Concepto .- Ante la pregunta quien negocia? La respuesta es, el sujeto negociador.
“ Es el ente que protagoniza la
negociación”
![Page 79: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/79.jpg)
CLASIFICACIÓN:
Según el número de personas que conforman un sujeto negociador
• Individual• Grupal
Según representen a un tercero o a sí mismos
• De representación ajena • De representación propia
Según el nivel de quien representan• Personal • Organizacional • Nacional
![Page 80: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/80.jpg)
ALGUNAS APTITUDES DESEABLES
Anticipadores
Estratégicos
Creativos
Emprendedores
Cultura flexible y ganadora
Puntos a tomarse en cuenta.La creatividad puede enseñarse Un error gravísimo es acostumbrarse a los éxitos del pasado La creatividad debe ser entendida como la aptitud de dar soluciones novedosas
![Page 81: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/81.jpg)
NECESIDADES A SATISFACER POR PARTE DE LOS NEGOCIADORES
4. Estima.
1. Necesidades fisiológicas.
2. Seguridad.
3. Pertenencia.
5.Autorrealización.
Aprender
Estéticas
Necesidades básicas de deficiencia
MetanecesidadesDe
Desarrollo
![Page 82: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/82.jpg)
ASPECTOS PSICOLÓGICOS
Según Mowrer y Kluckhohn, enumera cuatro proporciones de una teoría dinámica de la personalidad.
a) La conducta es funcional (tiene una finalidad)
b) Toda conducta implica siempre conflicto o ambivalencia.
c) La conducta solo puede ser comprendida en función del campo o contexto en el que ella ocurre
d) Todo organismo vivo tiende a preservar un estado máximo de integración.
![Page 83: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/83.jpg)
EL CONFLICTO INDIVIDUAL
Kurt Lewin diferencia tres tipos de conflictos:
Atracción – atracción
Rechazo – rechazo
Atracción – rechazo
![Page 84: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/84.jpg)
CONDUCTAS DEFENSIVAS
• Proyección
• Regresión
• Desplazamiento
• Represión
• Racionalización
•Sublimación
![Page 85: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/85.jpg)
AUTOMATISMOS DE LA CONDUCTA HUMANA
•Pasividad
•Agresividad
•Presuntuosidad
•Fatalismo
![Page 86: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/86.jpg)
MATERIA NEGOCIABLE
You can negotiate anything
Todo es negociable, Casi todo es negociable.
Herb Cohen
![Page 87: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/87.jpg)
MATERIA NEGOCIABLE
Carlos Aldao Zapiola TODO ES NEGOCIABLE
Secuestros,
Negociaciones con terroristas
Tratativas con delincuentes en general,
En consecuencia Zapiola piensa que todo, aun los temas de contenido moral son negociables.
El límite de la materia negociable está dado por el límite de lo imaginativo de los sujetos
negociadores por los medios y las posibilidades.
![Page 88: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/88.jpg)
MATERIA NEGOCIABLE
EJERCICIO
Qué aspectos se puede negociar en el momento de comprar 10 montacargas del Brasil?
![Page 89: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/89.jpg)
LUGAR DE REALIZACION
¿Dónde se negocia?
![Page 90: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/90.jpg)
LUGAR DE REALIZACION
Sun Tzu distingue seis clases de campo:
Terreno accesibleTerreno entrampadoTerreno indiferentePasos estrechosAlturas escarpadasPosiciones a gran distancia
del enemigo
![Page 91: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/91.jpg)
LUGAR DE REALIZACION
Más tarde reconoce nueve clases de terrenos.
.Terreno que dispersa
.Terreno fácil
.Terreno disputado
.Terreno abierto
.Terreno de intersección de rutas
.Terreno comprometido
.Terreno difícil
.Terreno cerrado
.Terreno desesperado.
![Page 92: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/92.jpg)
LUGAR DE REALIZACION
¿Dónde conviene desarrollar las reuniones de la negociación? En el local sindical o en la empresa?
¿Es adecuado buscar un tercer lugar?¿Qué grado de dominio de la situación se puede
obtener de tal o cual lugar?¿Qué infraestructura logística se dispone en
determinado recinto?¿Qué confort hay en ciertas oficinas?
Por tanto es importante:
![Page 93: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/93.jpg)
LUGAR DE REALIZACION
Importancia del lugar.
Valor simbólico
Valor efectivo
![Page 94: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/94.jpg)
LUGAR DE REALIZACION Algunas posibilidades a considerar. Desde el punto de vista del dominio del lugarLugar propioLugar del oponenteLugar neutral
Desde el punto de vista de la negociación laboral, según sea este:IndividualColectivo
Desde el punto de vista de la maniobraLugar que facilita la maniobra ofensivaLugar que facilita la maniobra defensiva
Desde el punto de vista de la logística. Lugar con importante infraestructura propia y escasa para el
adversarioLugar con importante infraestructura para ambas partesLugar con escasa infraestructura propia pero importante
para el adversarioLugar con escasa infraestructura para ambas partes
![Page 95: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/95.jpg)
LUGAR DE REALIZACION
![Page 96: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/96.jpg)
LUGAR DE NEGOCIACIÓN
LA DISPOSICIÓN DE LOS LUGARES
A
B C
A
B C
A
BC
![Page 97: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/97.jpg)
LUGAR DE NEGOCIACIÓN LA DISPOSICIÓN DE LOS LUGARES
X
X
X
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0
0
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0
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X
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0X
X
X
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X0
0
0
X
![Page 98: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/98.jpg)
“Elementos de la Negociación”
![Page 99: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/99.jpg)
INTRODUCCIÓN
Quién negocia sujeto negociador
Qué se negocia Contenido (materia) de la negociación
Dónde se negocia Lugar de la negociación
Debemos saber con qué.
ELEMENTOS
![Page 100: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/100.jpg)
Concepto:Son las herramientas con las que se
negocia.
Elementos de la Negociación
La utilidad que prestan al negociador en cuanto a construir el con qué, éste implementa la negociación.
La imposibilidad de ser descompuestos enpartes de distinta naturaleza (tiempo, espacio, recursos)
![Page 101: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/101.jpg)
ALGUNOS ENFOQUES
Elementos de la Negociación
CONCEPCIÓN ESTRATÉGICA
AUTORES DE LA NEGOCIACIÓN
(COHEN)•Tiempo
•Información
•Poder
•Tiempo
•Medios
•Espacio
![Page 102: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/102.jpg)
CRITERIO QUE ADOPTAREMOS
Elementos de la Negociación
CONCEPCIÓN ESTRATÉGICA
AUTORES DE LA NEGOCIACIÓN
(COHEN)•Tiempo
•Información
•Poder
•Tiempo
•Medios
•Espacio
![Page 103: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/103.jpg)
![Page 104: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/104.jpg)
Elementos de la Negociación
TIEMPO
DEFINICIÓN
Tiempo metereológicoTiempo de duración de las cosas.
Todas las acciones tienen lugar en el tiempo y en el espacio siendo las tres dimensiones ancho, alto y profundidad. La física moderna ha adicionado una cuarta dimensión, la del tiempo. Nació así la noción de Espacio-Tiempo, que Minkoswky y Einstein, en su teoría de la relatividad han utilizado.
De esta explicación surge, que, para la ubicación de cualquier acción humana, entre ella la negociación, se debe recurrir siempre tanto al tiempo, como al espacio.
![Page 105: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/105.jpg)
FORMAS POSIBLES DE CLASIFICAR EL TIEMPO
Elementos de la Negociación
Eliot JacquesA) El de la física, o sea el de los sucesos en el espacio, vale decir el del relojB) El tiempo de la psicología, que es el de las intenciones, es decir, de los procesos internos de maduración
Algunos enfoques estratégicos distinguen 3 clases de tiempo
• De oportunidad
• De duración
• De ritmo
![Page 106: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/106.jpg)
Elementos de la Negociación
CARACTERÍSTICAS DEL TIEMPO
• Único
• Regulado
• Sobrecargado
• No renovable (no se compra ni se vende).
![Page 107: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/107.jpg)
Elementos de la Negociación
RELACIONES A CONSIDERAR
• Con el espacio
• Con el movimiento (ganar tiempo, avanzar a prisa, retrasar las operaciones)
• Con la libertad de acción
• Oportunidad (ni prematura ni tardía)
• La maniobra en el tiempo (planificar en base a las acciones y contrareacciones en fases, etapas y maniobras)
• Armonización con las acciones
SimultaneidadSucesiónCoordinaciónColaboraciónPeriodicidadRitmo
![Page 108: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/108.jpg)
Elementos de la Negociación
INFORMACIÓN
vinculadaRecurso
s Humanos
Materiales
Medios
PoderCONCEPTO
Acción y efecto de enterar dar noticia, de una cosa. Información es el conocimiento acabado de algo.
![Page 109: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/109.jpg)
Elementos de laNegociación
CLASIFICACIÓN DE LOS MEDIOS
SU ORIGEN• Humanos• Materiales
SU ÁMBITO SURGIDO DE
LAS CARATERÍSTICAS PREDOMINANTES
• De la Política interna
•De la política externa
• Económicos
• Científico - tecnológicos
• Psicosociales, etc. • Medios Políticos
• Medios económicos
• Medios sociales
![Page 110: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/110.jpg)
Elementos de la Negociación
FUNCIONES FUNDAMENTALES DE LA INTELIGENCIA
• Definición de la otra parte
• Proposición de las suposiciones a establecer
• estudiar y definir las capacidades de la otra parte
• determinar debilidades y vulnerabilidades de la otra parte
• Advertir con la anticipación adecuada la necesidad de adoptar decisiones
• Evaluar la posible evolución de la situación
![Page 111: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/111.jpg)
Elementos de la Negociación
FINALMENTELa información debe ser:
• Precisa - clara o vaga
• completa - con la menor cantidad de lagunas
• Cierta - no falsa
• Oportuna - debe llegar a tiempo
![Page 112: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/112.jpg)
Clasificación del poder
Elementos de la Negociación
PODER
•Coercitivo
•Remunerativo
•Normativo
Sumisión (subordinación)
•Subordinación alienativa
•Subordinación calculada
•Subordinación moral
![Page 113: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/113.jpg)
Elementos de la Negociación
PODER
COMPROMISO O SUBORDINACIÓN
COERCITIVO
REMUNERATIVO
NORMATIVO
ALIENATIVA
1
4
7
CALCULADAMORAL
2
5
8
3
6
9
PODER
![Page 114: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/114.jpg)
Elementos de la Negociación
PODER
•Personalidad
•Propiedad
•Organización
![Page 115: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/115.jpg)
Nunca negociemos por miedo, pero no tengamos miedo de negociar.
J. F. Kennedy
NEGOCIACIÓN
![Page 116: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/116.jpg)
MODELOS COMPETITIVOS Y
MODELOS COOPERATIVOS
MODELOS DE NEGOCIACIÓN
![Page 117: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/117.jpg)
MODELOS COMPETITIVO Y
COOPERATIVO
MODELOS COMPETITIVO Y
COOPERATIVO
GENERALIDADES
Introducción
Modelos negociacionales son aquellos tipos que constituyen estilos de negociación específicos
![Page 118: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/118.jpg)
Estilos de Negociación Específicos•Ganar a toda Costa
• Ganar – Perder
•Clawseuiano
•Negociar sin ceder
•Negociación eficaz
•Modelo de las ocho fases
•Ganar – Ganar
•Negociación efectiva
•Negociar para satisfacción mutua
•Modelo cooperativo
![Page 119: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/119.jpg)
MODELOS ARQUETIPICOSMODELOS ARQUETIPICOS
MODELO * Ganar a toda costa
COMPETITIVO * Ganar - Perder
* Clawseuiano
MODELO * Negociar sin ceder
COOPERATIVO * Negociación eficaz
* Negociación efectiva
* Negociar para satisfacción
mutua
* Ganar - ganar
* Modelo de las ocho fases
* Modelo cooperativo
![Page 120: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/120.jpg)
El enfoque competitivo (ganar o
perder ) se da cuando un
individuo o grupo intenta conseguir
sus objetivos a expensas de un
adversario.
MODELO COMPETITIVO MODELO COMPETITIVO
![Page 121: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/121.jpg)
ASPECTOS ESTRATEGICOS Y TACTICOS
ASPECTOS ESTRATEGICOS Y TACTICOS
Posiciones iniciales extremas
Autoridad limitada
![Page 122: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/122.jpg)
Tácticas Emocionales
Consideración de las concesiones del oponente como debilidades de éste
![Page 123: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/123.jpg)
Mezquindad en las propias concesiones
Ignorancia de fechas límites
![Page 124: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/124.jpg)
POSIBLES ACCIONES FRENTE A UN
NEGOCIADOR COMPETITIVO
POSIBLES ACCIONES FRENTE A UN
NEGOCIADOR COMPETITIVO
Ingnorancia del adversario
Inexistencia de una relación continuada
Bajo qué condiciones funciona el modelo?
![Page 125: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/125.jpg)
Abandonar la negociación
Aceptar la situación
Modificar situación
OPCIONES A SEGUIR FRENTE A UN
NEGOCIADOR COMPETITIVO
![Page 126: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/126.jpg)
PREVALENCIA DE UN MODELO SOBRE OTRO
En general todos los autores modernos que
abordan el tema del la negociación afirman
que el modelo cooperativo es el mejor por un
sinnúmero de características ventajosas.
Afirmar ello genera un absoluto rígido que
implica quitarle flexibilidad y libertad de acción
a la negociación
![Page 127: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/127.jpg)
Concepto
Modelos Negociables
Son aquellos tipos que constituyen estilos de negociación especificos
Clasificación
Modelo Competitivo
Modelo Comparativo
Ganar a toda costa Ganar - PerderClausewianaNegociación sin cederNegociación eficaz
Modelo cooperativo
Negociación efectivaNegociar para satisfacción mutuaGanar - ganarModelo de las ocho fases
RESUMEN DEL TEMA
![Page 128: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/128.jpg)
Concepto
Opciones a seguir frente
a un negociador competitivo
Ignorancia de fechas límites
Ignorancia del adversario
Aspectos estratégicos
y tácticos
Requisitos de funcionalidad
Modificar la situación
Inexistencia de una relación continuada
Abandonar la negociación
Aceptar la situación
Consideración de las conseciones del oponente como debilidades de ésteMezquindad en las propias concesiones
Caracteriza a la negociación como a un "juego de suma cero". Ganar todo y no perder nada. Se da cuando una parte intenta conseguir sus objetivos a costa de su adversario.Posiciones iniciales extremasAutoridad limitadaTácticas emocionales
MODELO COMPETITIVOS(Herb Cohen: “Ganar a toda costa”)
![Page 129: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/129.jpg)
Concepto
Los negociadores buscan alcanzar un acuerdo ventajoso para ambos y no una victoria total. Los dos deben sentir que han ganado algo.
Actividades a tener en cuenta
Lograr confianza mutua Lograr el compromiso de la contraparte Controlar al adversario
MODELO COOPERATIVOHerb Cohen: “Negociación para satisfacción mutua”)
![Page 130: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/130.jpg)
Prevalencia de un modelo sobre otro
La mayoría de los autores
modernos coincide en privilegiar el modelo cooperativo. Advertencia: afirmar que siempre se debe seguir el estilo cooxibilidad y la libertad de acción. Cuidado: en las negociaciones laborales debe prevalecer el modelo cooperativo.
![Page 131: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/131.jpg)
ASPECTOS ESTRATEGICOS Y
TACTICOS
(CARLOS ALDAO ZAPIOLA)
![Page 132: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/132.jpg)
INCORPORACIÓN DE LA ESTRATEGIA A LA ADMINISTRACIÓN
• Estrategia vinculada a la antigua Grecia.• Beaufre. Extiende al campo político, social, económico, etc. • Steiner. La estrategia entra en la Adm. Para siginificar “aquello
que se hacia para oponerse a aquello que hace el competidor o que estaba en capacidad de hacerlo”
• Actualmente, el concepto es más amplio “Abarca propósitos, misiones, objetivos de planeamiento, decisiones direccionales, prácticas, etc.– ¿Qué debería estar haciendo la organización?– Cuáles son los fines que perseguimos y cómo vamos a lograrlo?
![Page 133: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/133.jpg)
La estrategia militar genera una estrategia global, entre ellas la estrategia de la negociación
Empresa
Estrategia
empresaria
Estrategia de la
negociación
Comercial Laboral
Ambas relacionadas con la empresa
en la medida es que esta constituye
un sujeto negociador.
![Page 134: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/134.jpg)
ENCADENAMIENTO ESTRATEGICO
OBJETIVOSEstratégicosEstratégicos
operacionalesTácticos
NIVEL
Objetivo de largo plazo
Objetivo de mediano plazo
Objetivo de corto plazo
Objetivo de coyuntura
Importancia
Tiempo
Sucesión de objetivos partiendo de: o de:
![Page 135: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/135.jpg)
TECNICAS
• Proferencia
• Prospectiva
![Page 136: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/136.jpg)
DIFERENTES CONCEPCIONES
Landerman: 23 autores, 165 principio, resultan 48
Waley: 24 autores, 133 principios, resultan 32
1. Objetivo
2. Masa
3. Ofensiva
4. Concentración
5. Moral
6. Economía
7. Movimiento
8. Sorpresa
9. Seguridad
10. Simplicidad
11. Cooperación
![Page 137: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/137.jpg)
Otra opinión
• Principio de objetivoToda acción debe concebirse con una finalidad yu objetivo, que no deben abandonarse deliberadamente sino median sólidos fundamentos.
• Principio de la economía de mediosColorario de la concentración
Colorario del apoyo mutuoColorario de la conservación de medios
• Principio de la libertad de acción Colorario de la seguridad de la información
Colorario de la cooordinación
![Page 138: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/138.jpg)
CONTEXTOS POSIBLES
1. Estático plácido azaroso
2. Estático plácido conexo
3. Dinámico conexo reactivo
4. Dinámico conexo reactivo y perturbado
![Page 139: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/139.jpg)
1. Estático plácido azaroso
• Medio sin perturbaciones ni movimientos propios. Es azaroso porque es de absoluta incertidumbre en la que se hace imposible la previsión .
• Nivel de acción es la táctica, no existe la posibilidad de preveer.
• Se ubican las organizaciones pequeñas
![Page 140: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/140.jpg)
2. Estático plácido conexo
• Existe la posibilidad de preveer• El nivel de acción es la estrategia• Se ubican las organizaciones grandes y no
cuentan con competencia significativa. • La empresa tiene planes y objetivos.
![Page 141: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/141.jpg)
3. Dinámico conexo reactivo
• Los contextos están en movimiento• Aparecen nuevas organizaciones, muchas de las cuales se disponen a disputar objetivos. • Aparece la noción de campaña.
- lo que voya a hacer- la respuesta que voy a provocar- la contraréplica que tengo prevista para esa respuesta.
• Se ubican las organizaciones grandes, descentralizadas, capaces de responder inmediatamente.
![Page 142: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/142.jpg)
4. Dinámico conexo reactivo y perturbado
• Aparecen perturbaciones que pueden ser originadas por distintas situaciones políticas, económicas, sociales, etc.
• Las organizaciones han crecido, haciendosé sumanente importantes y que por tanto son capaces de inpactar en el conflicto político, económico y social. .
![Page 143: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/143.jpg)
EJEMPLO
1. Estático plácido azarosoUn buque navega por mal calmo y al azar, de pronto avisora otro buque que puede ser amigo o enemigo, mercante o de guerra y se aproxima con el a´nimo de apoderarse de el
2. Estático plácido conexo El buque navega hacia un lugar determinado de destino
3. Dinámico conexo reactivoEl buqe ahora está sólo, hay otros buques que procuran llegar al mismo destino y de llegar primero compitiendo.
4. Dinámico conexo reactivo y perturbadoEl buque tiene además de los competidores, un mar tempestuoso con corrientes intensas y turbulencias, hay riesgo de perder el rumbo.
![Page 144: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/144.jpg)
MANIOBRAS A
IMPLEMENTAR
(CARLOS ALDAO ZAPIOLA)
![Page 145: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/145.jpg)
MANIOBRAS A
IMPLEMENTAR
(CARLOS ALDAO ZAPIOLA)
![Page 146: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/146.jpg)
MANIOBRA:
Series de acciones, a veces sucesivas y otras simultáneas.
![Page 147: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/147.jpg)
DIVERSAS MANIFESTACIONES DE LA MANIOBRA
INICIATIVA:
El factor más importante.
Acción que busca iniciar el juego dialéctico quitando libertad de acción al oponente.
![Page 148: Negociación i 2013](https://reader038.vdocuments.site/reader038/viewer/2022102706/55831168d8b42a9f3d8b46a2/html5/thumbnails/148.jpg)
MANIOBRAS OFENSIVAS Y DEFENSIVAS
. OFENSIVAS: Maniobras que llevan la
iniciativa.
DEFENSIVAS: Maniobras que renuncian a la iniciativa y esperan la acción del oponente para responder.
Según la iniciativa
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ESTRATEGIA INDIRECTA
• Maniobra exterior.
• Maniobra interior.
Según el ambiente
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MANIOBRA INTERIOR• MANIOBRA DE LA ALCACHOFA:
Acciones sucesivas que consideradas individualmente aparecen con baja transcendencia pero en su conjunto producen resultados importantes.
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• MANIOBRAS POR LAXITUD:
Se utilizan para prolongar el conflicto y lograr el desgaste del oponente moral o materialmente.
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Según la interdependencia existente ente maniobras.
• MANIOBRA DECISIVA: Está en función de las vulnerabilidades adversas y de los medios propios disponibles.
• MANIOBRA PREPARATORIA:
Prepara la maniobra decisiva.
• MANIOBRA CONTRAPREPARATORIA
Neutraliza e impide la maniobra del oponente.
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TACTICAS COMUNMENTE ASOCIADAS A LAS MANIOBRAS ESTRATEGICAS
• POLIVALENTES: Se aplican tanto a maniobras ofensivas como defensivas.• OFENSIVAS: Asociadas a las maniobras estratégicas ofensivas.• DEFENSIVAS: Se vinculan a las maniobras defensivas.
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TACTICAS POLIVALENTES• Matalas callando • Ajustar los tornillos • Todo el mundo a las armas.• Perderse de vista.• Cheque en blanco.• Falsas victorias • La prueba del crimen
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TACTICAS OFENSIVAS
• Ataque frontal
• Divide y vencerás
• Atacar el punto débil
• Atacar el punto fuerte
• Pidamos la luna
• La mentira documentada
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TACTICAS DEFENSIVAS
• Mátalo con una sonrisa• Póngalo por escrito• Las comisiones• Tácticas dilatorias• Saber escuchar
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¡MUCHAS GRACIAS!