nativos e inmigrantes digitales

"Es incorrecto implicarque los servicios sonexactamente como losbienes 'excepto' por suintangibilidad. Con esalógica, las manzanas sonsimplemente como lasnaranjas, excepto por su'calidad de manzanas'."

G. Lynn Shostack

OBJETIVOSDEL CAPíTULO

Al concluir el estudio deeste capítulo, usted podrá:

• Comprender lascaracterísticas deintangibilidad,inseparabilidad,heterogeneidad ynaturaleza perecedera.

• Analizar los desafíosde marketingasociados con laintangibilidad y susposibles soluciones.

• Describir los desafíosde marketing creadospor la inseparabilidady sus posiblessoluciones.

• Explicar los desafíosde marketingasociados con laheterogeneidad y susposibles soluciones.

• Identificar los desafíosde marketing creadospor la naturalezaperecedera y susposibles soluciones.

• Considerar el impactode la intangibilidad,la inseparabilidad, laheterogeneidad y lanaturaleza perecederasobre las relaciones demarketing con otrasfunciones dentro dela organización deservicios.

• Apreciar laorganización del restode este libro.

CAPíTULO 3Diferencias fundamentalesentre bienes y servicios

Este capítulo habla de las diferencias en-tre bienes y servicios, de los problemasde marketing que surgen debido a esasdiferencias, así como de sus posibles so-luciones.

LA GUERRA DE LAS CAMASY LAS ESCARAMUZAS DEALMOHADA

La intangibilidad del beneficio básicode los servicios hace a menudo que alos clientes les resulte difícil evaluarde manera objetiva la calidad en el servicio y/o comparar las alternativas. Como re-sultado, los clientes confían en la evidencia física que rodea al beneficio básico paraayudarse a formar evaluaciones en el servicio. Por consiguiente, la administraciónefectiva de la evidencia física que hacen las empresas de servicios es clave para esta-blecer la diferenciación en el servicio.

La industria de alojamiento ha ejemplificado desde hace largo tiempo el uso delibe-rado de la evidencia física mediante la administración efectiva del interior y el exteriorde las instalaciones, y otros aspectos tangibles asociados con la experiencia hotelera.Es interesante observar que el último campo de batalla en la diferenciación física seha convertido en la cama misma. Con la introducción de la «Cama Celestial" en 1999,Westin Hotels introdujo un nuevo movimiento en la industria hotelera para «alejarse dela sensación institucional que producen algunas habitaciones y ofrecer a los huéspedesalojamientos más lujosos': Westin estaba en busca de la forma de desarrollar la mejorcama en la industria. El resultado final fue un colchón Simmons hecho sobre pedido,adornado con frazadas, sábanas de tela de muchos hilos, un cubrecama, un edredónnórdico y cinco almohadas: «lo suficiente para hacer que otras camas de hotel se sientancomo losas de roca: Al principio, sus competidores se burlaron de la nueva estrate-gia de camas de Westin. En primer lugar, el precio de $30 millones parecía un tantoextravagante y, en segundo lugar, las sábanas eran blancas, «¿en qué estaba pensandoWestin?" Sin embargo, las opiniones cambiaron rápidamente a medida que Westin yla Cama Celestial acumularon múltiples recompensas comerciales, incluyendo «unasatisfacción mejorada del huésped, mayores índices de ocupación de habitaciones, unmejor ingreso por habitación disponible y una avalancha de publicidad no pagada:

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56 Parte 1: Perspectiva general del marketing de servicios

Además, las calificaciones generales de limpieza mejoraron, aunque incluso Westinreconoce que lo único que hizo fue "añadir la cama': Desde la introducción de laCama Celestial, Westin ha vendido más de 7 000 camas a sus enamorados clientes. Lasiguiente medida que Westin aplicó fue la estrategia de las Cunas Celestiales, colocó2 000 cunas nuevas en sus más de 300 hoteles, con una inversión (observe que Westinno se refiere a los costos, sino a las inversiones) de un millón de dólares.

Debido al éxito de Westin, otros hoteles están tomando la iniciativa y están res-pondiendo a la "Cama Celestial" con sus propios paquetes de lujo. Los hoteles, comoRadisson y Hampton Court, están invirtiendo en nuevas camas y ropa de cama parasus huéspedes. Marriott Intemational ha emprendido la que tal vez sea la inversiónmás ambiciosa en la "batalla de las camas" mediante el reemplazo de 628 000 camasen 2005. Las camas serán cambiadas en ocho diferentes marcas de alojamientos Ma-rriott, como Fairfield Inn, Courtyard by Marriott, Renaissance Hotels, Marriott Hotelsy JW Hotels and Resorts. El proyecto tendrá un costo aproximado de $190 millones yutilizará 39 millones de yardas de tela. JW Marriott [r., presidente ejecutivo (CEO) deMarriott, observa: "Esta iniciativa se basa en los mejores diseños y tradiciones de ser-vicio en nuestros mejores hoteles en todo el mundo, para posicionar a nuestras marcascomo las más lujosas en su segmento:'

El propósito de Marriott no es abandonar su posición de mercado actual, do-minada por sus ocho marcas de alojamientos; sin embargo, Marriott desea que losconozcan como "el mejor en su clase" en cada uno de los varios segmentos. Esta me-dida es congruente con el mensaje que se envía en forma rutinaria a los asociados deMarriott: "Las marcas Marriott están a punto de vender una experiencia satisfactoria,no sólo una habitación de hotel. Nuestros huéspedes comentan que la habitación essu oasis, ¡de manera que debemos aseguramos de que sus oasis les proporcionen unaexperiencia totalmente superior!"

Recientemente, los hoteles están reforzando sus iniciativas generales y ahora lesestán proporcionando a sus huéspedes la oportunidad de escoger entre una gran va-riedad de almohadas. Un menú típico puede incluir almohadas de alforfón, almohadasde agua, almohadas de espuma de cuatro posiciones, almohadas tri-core para apoyocervical, almohadas mariposa y almohadas Conferel para el cuerpo, por mencionarsólo algunas. ¡Debido a todas las mejoras en la comodidad, los huéspedes tal vez jamássaldrán de sus habitaciones!

Fuente: www.comforthouse.com/hote1pillows.htm1.consultadoel4 de diciembre de 2009;http://www.trave1and-leisure.com/artides/battIe-of-the-beds/l, consultado el 4 de diciembre de 2009; "Marriott to Replace 628 000Hotel Beds', www.usatoday.com, consultado el 2 de mayo de 2005; "Waking Up to the Marketing Potencialof a Good Night's Sleep', Advertising Age (18 de abril de 2005) 76, Ejemplar 16, 16; No se menciona al autor,"Heavenly Beds for Babies', Lodging Hospitality, (15 de septiembre de 2001) 57, Ejemplar 12,9.

IntroducciónAl principio, el trabajo orientado a la acumulación de conocimientos del marketing de serviciosy el establecimiento de dicho marketing como una rama legítima del marketing fue lento. Dehecho, no fue sino hasta 1970 cuando el marketing de servicios comenzó a ser consideradocomo un terreno académico propiamente dicho. Fueron necesarios doce años más antes deque se celebrara la primera conferencia internacional sobre marketing de servicios en EstadosUnidos en 1982.1 Muchas personas pensaban que el marketing de servicios no era significativa-mente diferente del marketing de bienes. Entonces todavía se consideraba necesario segmentar

lógicade serviciodominantePunto de vistafilosóficoque establecequeel rolprimordialdelasempresas es sumi-nistrarel servicio. Enconsecuencia, los bienessimplementeson un mediodesuministrarun servicioalcliente.

intangibilidadCaracte-rísticaque distingue a losservicios,que hace que nose puedantocar o sentirde lamismaforma que losbienesfísicos.

Capítulo 3: Diferencias fundamentales entre bienes y servicios 57

los mercados, buscar mercados orientados y desarrollar mezclas de marketing que pudieransatisfacer las necesidades del supuesto mercado meta de la empresa. Sin embargo, desde esosprimeros tiempos a la fecha, se ha escrito mucho acerca de las diferencias específicas entre bienesy servicios y sus implicaciones para el marketing. La mayoría de esas diferencias se atribuyeprimordialmente a cuatro características únicas: intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidady naturaleza perecedera de los servicios.'

Se dice que los servicios son intangibles debido a que son desempeños del proveedor, en lugarde objetos. Los servicios no se pueden tocar ni ver en la misma forma que los bienes. Más bien,se experimentan, y los juicios de los consumidores acerca de ellos tienden a ser más subjetivosque objetivos. Por otra parte, la inseparabilidad de la producción y el consumo se refiere al he-cho de que, mientras que los bienes se producen, después se venden y finalmente se consumen,los servicios primero se venden y después se producen, pero son consumidos por el cliente demanera simultánea. Por ejemplo, el pasajero de una aerolínea primero compra un boleto y des-pués aborda un avión, consumiendo el servicio durante el vuelo a medida que éste se produce.

La heterogeneidad de los servicios se refiere al potencial para que el desempeño en el serviciovaríe significativamente de una operación de servicio a la siguiente. Las personas producen losservicios; por consiguiente, la variabilidad es inherente al proceso de producción. Esta falta deconsistencia no se puede eliminar como con frecuencia se hace con los bienes. Por último, lanaturaleza perecedera de los servicios significa que éstos no se pueden guardar; la capacidadno utilizada en los servicios no se puede reservar, y los servicios en sí mismos no se puedeninventariar.' En consecuencia, la naturaleza perecedera conduce a formidables desafíos relacio-nados con el equilibrio de la oferta y la demanda.

Este capítulo se enfoca en cada una de las cuatro características únicas que diferencian elmarketing de servicios del marketing de bienes. Debido a que los servicios tienen cabida enmuchos lugares a lo largo del continuo que varía del tangible dominante al intangible dominante,como se describió en la escala de entidades de marketing en el capítulo 1, variarán la magnitudy el impacto subsiguiente que cada una de estas cuatro características tiene sobre el marketingde servicios individuales.

En la actualidad, el terreno del marketing de servicios está prosperando tanto en términosde la investigación académica como en el número de cursos de marketing de servicios quese imparten en todo el mundo. El marketing de servicios, que antes se pensaba que estabasubordinado al marketing de bienes, actualmente es considerado por prominentes eruditoscomo "LA" fuerza dominante en el marketing." Los mercadólogos que adoptan esta lógica deservicio dominante creen que el papel primordial de las empresas es proporcionar el servicio.En consecuencia, los bienes son simplemente un medio de suministrar un servicio al cliente.Por ejemplo, los automóviles fabricados por BMW proporcionan transporte, un iPod de Appleproporciona entretenimiento y los aparatos en los clubes deportivos proporcionan un medio paraejercitarse. Obviamente, la posición del marketing de servicios en el terreno del marketing seha elevado considerablemente en comparación con aquellos primeros años, iYcon toda razón!

Intangibilidad: la madre de todas las diferencias únicasDe las cuatro características únicas que tienden a distinguir a los bienes de los servicios, laintangibilidad es la más importante. De hecho, la intangibilidad es la fuente de la cual surgenlas otras tres características. Como mencionamos en el capítulo 2, los servicios se definencomo desempeños, hechos y esfuerzos, mientras que los bienes se definen como objetos, dis-positivos y cosas. Como resultado de su intangibilidad, los servicios no se pueden ver, sentir,saborear o tocar en la misma forma que los bienes tangibles. Por ejemplo, comparemos lasdiferencias entre comprar un boleto para el cine y comprar un par de zapatos. Los zapatos sonbienes tangibles, de manera que se pueden evaluar en forma objetiva antes de la compra real.Usted puede tocar los zapatos, sentir la calidad de los materiales con los que están hechos,ver su estilo y color específico y calzárselos para ver si se ajustan correctamente. Después dela compra, usted puede llevarse los zapatos a casa, de manera que goza de la propiedad y laposesión física de un objeto tangible.


FIGURA 3.1Desafíos y solucionesde marketingcorrespondientes a laintangibilidad

DESAFÍOS DE MARKETINGCARACTERÍSTICAS RESULTANTES POSIBLES SOLUCIONES

Los servicios no se pueden inventariar. La utilización de indicios tangibles paraayudar a "hacer tangible" el servicio.

Los servicios carecen de la protección de una Utilizar fuentes de información

Intangibilidadpatente y se pueden copiar con facilidad. personales para vender los servicios.

Los servicios son difíciles de mostrar y/o Crear una poderosa imagenexplicar a los clientes. organizacional.

La fijación del precio de los servicios es Utilizar un enfoque de costos basadodifícil. en actividades

En contraste, considere la compra de un servicio como una película que disfrutará enuna sala de cine local. En este caso, el cliente compra un boleto de cine que le da derecho a unaexperiencia. Debido a que dicha experiencia es intangible, se evalúa en forma subjetiva. Porejemplo, los consumidores de servicios deben confiar en los juicios de otros que han expe-rimentado previamente el servicio para tener una información previa a la compra. Debidoa que la información proporcionada por otros se basa en su propia escala de expectativas ypercepciones, las opiniones diferirán en lo concerniente al valor de la experiencia. Por ejemplo,si usted pregunta a cinco personas que asistieron al cine qué pensaron de la película Avatar,es probable que las cinco expresen opiniones ampliamente divergentes que varían desde "[Mefascinó!" hasta "[La odié!" Después de ver la película, el cliente regresa a casa con un recuerdode la experiencia y sólo conserva la propiedad física del boleto de entrada.

Desafíos de marketing creados por la intangibilidadComo resultado de la intangibilidad de los servicios, surgen varios desafíos de marketing a losque normalmente no nos enfrentamos en la venta de bienes tangibles. De manera más específica,estos desafíos incluyen la falta de inventarios de servicios, la falta de protección de una patente,las dificultades involucradas en mostrar y comunicar los atributos en el servicio a su pretendidomercado meta, y los desafíos especiales involucrados en la fijación de precios de los servicios.Los siguientes párrafos abordan estos desafíos y ofrecen posibles soluciones para minimizar susefectos. En la figura 3.1 se presenta un resumen de los aspectos correspondientes a los intangibles.

Falta de inventarios de servicios Debido a su intangibilidad, los servicios no se pueden in-ventariar. Como resultado, los suministros de servicios no se pueden almacenar como amor-tiguadores contra periodos de alta demanda. Por ejemplo, los médicos no pueden producir yalmacenar exámenes médicos para utilizarlos en una fecha posterior, los asientos de las salas decine que no se vendieron para la matiné no se pueden añadir a la sala de cine para la funciónnocturna, y un club del automóvil no puede inventariar los servicios en las carreteras para quese distribuyan durante los periodos de demanda máxima, cuando las condiciones para conducirson difíciles. En consecuencia, los clientes normalmente se ven obligados a esperar por los ser-vicios deseados y los proveedores de servicios están limitados en el aspecto de la cantidad quepueden vender, por la cantidad que pueden producir. Lo importante es que la imposibilidad demantener un inventario se traduce en constantes problemas de oferta y demanda de servicios.De hecho, la falta de inventarios de servicios presenta tantos desafíos a las empresas que es loque ha proporcionado el nombre de perecederos a los servicios.

Los servicios carecen de protección de patentes Debido a su naturaleza intangible, los serviciosno se pueden patentar. ¿Qué hay que se pueda patentar? El trabajo y el esfuerzo humano noestán protegidos. En ocasiones, las empresas anuncian que sus procesos están patentados; sinembargo, la realidad es que la maquinaria tangible involucrada en el proceso está protegida,pero no así el proceso mismo. Por consiguiente, un desafío importante al que se enfrentanlas empresas por la falta de protección de una patente es que los servicios nuevos o existentespueden ser fácilmente copiados. En consecuencia, es difícil para una empresa mantener laventaja en el servicio diferencial por largos periodos sobre los atentos competidores.


Es difícil mostrar o comunicar los servicios La promoción de servicios presenta otra serie másde desafíos especiales para el mercado de servicios y se analiza con más detalle en el capítulo 7.La raíz del desafío es la siguiente: ¿cómo lograr que los clientes se percaten de su productocuando no lo pueden ver? Por ejemplo, considere la industria de los seguros. Los seguros sonun producto complicado de entender para muchas personas. Como clientes, no los podemosver, no podemos hacer una prueba antes de la compra y muchos de nosotros no los compren-demos. Un seguro parece costar mucho dinero y los beneficios de su compra no se obtienensino hasta algún momento en el futuro, si es que se obtienen. De hecho, si no lo utilizamos, sesupone que debemos consideramos afortunados. ¿Por qué el hecho de gastar miles de dólaresal año en algo que los clientes nunca usan los hace sentir afortunados? Por decir lo menos,debido a la intangibilidad, la tarea de explicarles a los consumidores los méritos de su productoa menudo es todo un desafío.

Es difícil fijar el precio de los productos Normalmente, el precio de un producto tangible sebasa en una fijación de precios del costo y algo más. Esto significa que la empresa que vendeel producto calcula el costo de producirlo y le añade un margen de utilidad predeterminadoa esa cifra. El desafío involucrado en la fijación del precio de los servicios es que, debido a laintangibilidad, ¡no hay un costo de los bienes vendidos! En última instancia, el costo principalde producir un servicio es el trabajo.

Por ejemplo, digamos que usted es muy competente en el terreno de los principios demarketing. Tomando en cuenta su experiencia y conocimientos en el área, un estudiante queestá pasando apuros con sus tareas de marketing lo quiere contratar como su tutor. ¿Cuántocobraría usted por hora? ¿Cuáles son sus costos involucrados?

Con base en la retroalimentación de otras clases de marketing de servicios en las que seenfrenta a los estudiantes con este ejemplo, normalmente comienzan a reírse y señalan queharían un engaño de precios y que cobrarían $100 por hora. Después de ver la realidad, muypronto comprenden lo difícil que es asignarle un valor a su tiempo. Típicamente, surgen consi-deraciones específicas como cuánto dinero podría ganar el tutor haciendo algo más en lugar deofrecer la tutoría. Normalmente, el consenso es que el tutor debe cobrar algo comparable a loshonorarios que cobran otros tutores. El problema con esta respuesta es que todavia no respondea la pregunta original: ¿cómo se calculó originalmente este precio basado en la competencia?

Posibles soluciones a los desafíos causados por la intangibilidadA lo largo de los años, los profesionales del marketing han implementado varias estrategias enun intento por compensar o minimizar los desafíos de marketing planteados por la intangi-bilidad. Esas estrategias incluyen el uso de indicios tangibles para ayudar a "hacer tangible" elservicio, el uso de fuentes de información personal para ayudar a divulgar las comunicacionesverbales acerca de las alternativas de servicio y la creación de poderosas imágenes organiza-cionales para reducir la cantidad de riesgo percibido asociado con las compras de servicios.

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Las organizaciones de servicio como las compañías de seguros o las de inversiones a menudo utilizan sím-bolos tangibles como mascotas de la empresa para "hacer tangibles" sus ofertas de servicio a los clientesactuales y potenciales.

Aunque tal vez los mercadólogos no puedan ser capaces de eliminar los desafíos planteadospor la intangibilidad, estrategias como éstas han demostrado ser soluciones innovadoras paramuchas industrias.


evidencia física/indiciostangibles Característi-cas físicas en torno a unservicio para ayudar a losconsumidores a evaluarlo,como la calidad de losmuebles,la aparienciadel personal, o la calidaddel papel utilizado paraproducir el folleto de laempresa.

fuentes de informaciónpersonales Fuentes, comoamigos, familia y otroslíderes de opinión quelos consumidores usanpara recabar informaciónacerca de un servicio.

Utilizar indicios tangibles Debido a la ausencia de propiedades tangibles, los servicios seevalúan de manera diferente si se comparan con los bienes. En muchos casos, en ausencia deun producto físico tangible los consumidores buscan la evidencia física o los indicios tangiblesen torno al servicio para ayudarlas a hacer evaluaciones del servicio. Los indicios tangiblespueden incluir una evidencia como la calidad de los muebles en la oficina de un abogado, laapariencia del personal en un banco y la calidad del papel utilizado para una póliza de seguros.Los indicios tangibles también se utilizan a menudo en la publicidad de servicios. De vueltaal ejemplo de los seguros, el desafío principal de una compañía de seguros es comunicarles alos consumidores en un comercial de 30 segundos lo que puede ofrecer la empresa específicay la forma en que ésta es diferente de todas las compañías de seguros que está considerando elcliente. Una estrategia adoptada por muchas empresas de servicios es utilizar alguna forma deindicios tangibles en la publicidad. Prudential Financial utiliza el símbolo de "la roca" y promete"una protección sólida como una roca:' Allstate nos muestra unas "manos que ayudan" en sulogotipo y promete que "usted está en buenas manos con Allstate," La lista continúa. MerrilLynch usa el símbolo del "toro", Nationwide promueve una "protección tan amplia como unamanta", Kemper tiene a "la caballería", Travelers utiliza "la sombrilla", Geico tiene "el gecko"Aflac tiene "el pato" y Transamerica promueve la forma de su edificio de oficinas como "elpoder de la pirámide:' La lección que han aprendido todas estas empresas en el tiempo es quelos servicios que venden son intangibles y, por consiguiente, difíciles para que los comprendael consumidor promedio. La respuesta a este desafío fue proporcionar indicios tangibles que elpúblico pudiera comprender con facilidad y que estén directamente relacionados con el con-junto de beneficios que proporcionan los servicios. Por ejemplo, el lema de State Farm: "Comoun buen vecino, State Farm está ahí': refuerza el compromiso de la empresa de cuidar a susclientes cuando más lo necesitan.

Utilizar fuentes de información personales Debido a que los consumidores de servicios care-cen de medios objetivos para evaluar los servicios, a menudo sus decisiones se basan en lasevaluaciones subjetivas transmitidas por amigos, miembros de la familia y una variedad de otroslíderes de opinión. Por ejemplo, cuando se mudan a una ciudad nueva y buscan un médico, amenudo los consumidores piden referencias a los compañeros de trabajo y a los vecinos. Porconsiguiente, en la compra de servicios, las fuentes de información personales se vuelven másimportantes para los clientes que las fuentes no personales, como los medios masivos (porejemplo, televisión, radio, directorios telefónicos, etcétera).

Las fuentes de información personales, como amigos, familia y otros líderes de opiniónson fuentes de comunicaciones verbales que utilizan los consumidores para recabar informa-ción acerca de los servicios. De hecho, este es el fundamento del llamado marketing viral. Unaestrategia que se utiliza a menudo para estimular la publicidad verbal es ofrecer incentivosa los clientes existentes para que le hablen a sus amigos acerca de las ofertas de una empresa.Los complejos de apartamentos a menudo utilizan el incentivo de un mes sin pagar rentapara animar a sus inquilinos con el fin de que convenzan a sus amigos de rentar las unidadesvacantes. Las empresas de servicios en ocasiones estimulan la comunicación personal al tiem-po que usan los medios masivos. La publicidad en dichos medios que presenta testimoniosde clientes simula la publicidad verbal y puede llegar a ser muy efectiva. Algunos ejemplosincluyen los anuncios de hospitales que presentan a antiguos pacientes que se han recuperadocon éxito de una intervención quirúrgica importante y ahora viven vidas normales y felices.Otros ejemplos incluyen a las compañías de seguros que presentan a victimas de huracanes,incendios y terremotos que están agradecidos por la protección de su seguro cuando más lanecesitaban. Más recientemente, las redes sociales en la Web se han convertido en una fuentede información estratégica a medida que los clientes comparten sus experiencias personalessobre una variedad de empresas de servicios (vea Servicios electrónicos en acción).


SERVICIOS ELECTRÓNICOS EN ACCIÓN

Redes sociales: el nuevo rostro de las fuentes de información personal

Talvez ya sepa que algunos de los servicios más ampliamen-te utilizados en Internet son los sitios web de redes sociales.En años recientes, estos sitios han adquirido una increíblepopularidad tanto entre los consumidores como entre lasempresas, convirtiéndose en un foro para que las empre-sas identifiquen sus mercados meta, hagan investigación demercados, e investiguen el comportamiento del cliente. Al-gunos de los sitios más utilizados y de más rápido crecimien-to incluyen a Facebook.com, Twitter.com y Linkedln.com.

Facebook.com

Facebook ha subido al nivel superior en la jerarquía de redessociales y, según las estadísticas anunciadas por el sitio,cuenta con más de 300 millones de usuarios activos. Seestima que en todo el mundo se pasan en promedio másde 8 000 millones de minutos en Facebook cada día. Lainterfaz del sitio está traducida a más de setenta idiomas, yaproximadamente 70% de los usuarios del sitio vive fuerade Estados Unidos. Más de un millón de negocios de 180paíseshan creado y son anfitriones de aplicaciones platafor-ma que son utilizadas por 70% de los usuarios de Facebook.LaPlataforma de Facebook es un servicio único que permiteque las empresas se integren con el sitio web por medio deanuncios y de aplicaciones interactivas, en un esfuerzo porllegar a su mercado meta.

Twitter.com

Recientemente, tanto los consumidores como las empresasse han dedicado a anunciar sus vidas y sus medidas de ne-gocios por medio de breves actualizaciones en Twitter.com.

Parece que cada celebridad, cada estrella de televisión ycada marca importante tienen una cuenta en Twitter. Algu-nos negocios incluso se han dedicado a utilizar este sitio deredes sociales como una oportunidad para crear conexionestanto con socios potenciales como con competidores. El si-tio le atribuye su increíble éxito a la sencillez de su uso.Los usuarios responden a una simple pregunta, "¿Qué estápasando?" y presentan actualizaciones a través de una va-riedad de medios, incluyendo la Web móvil, la mensajeríainstantánea, otros sitios, o directamente en el sitio.Twitter sejacta de contar con varios millones de usuarios diariamente,y la base de usuarios se incrementa rápidamente.

Linkedln.com

Para las empresas y los posibles empleados que buscan crearrelaciones de creación de redes (networking) unos con otros,no existe mejor alternativa que Linkedln. Con más de 20 mi-llones de usuarios en más de 200 países, las posibilidadesde creación de redes son casi ilimitadas. Los últimos hechospublicados indican que muchos de los ejecutivos de cada em-presa en la lista de Fortune 500 ya son miembros de Linkedln.Las membresías permiten que las personas creen una ampliavariedad de contactos de apoyo tanto individual como de em-presas. Los empleados de reciente ingreso pueden identificara profesionales experimentados y recibir mentoring de ellos,los altos directivos pueden comunicarse con sus pares enla industria y las empresas pueden reclutar nuevos talentos.

Fuentes: 1. www.facebook.com; 2. www.twitter.com;3. www.linkedin.com.

Crear una poderosa imagen organizacional Otra estrategia utilizada para minimizar los efec-tos de la intangibilidad es crear una poderosa imagen organizacional. Debido a la intangibilidady a la falta de fuentes de información objetivas para evaluar los servicios, la cantidad de riesgopercibido asociado con las compras de servicios por lo general es mayor que en el caso desus contrapartes, los bienes. En un intento por combatir los altos niveles de riesgo percibido,algunas empresas de servicios han dedicado gran cantidad de esfuerzo, tiempo y dinero aldesarrollo de una imagen organizacional reconocida a nivel nacional. Una imagen corporativabien conocida y respetada reduce el nivel de riesgo percibido experimentado por los clientespotenciales y, en algunos casos, aminora el nivel de confianza en las fuentes de informaciónpersonales al momento de elegir un proveedor de servicios. Por ejemplo, el consumidor quese muda a una nueva ciudad puede prescindir de las referencias personales y buscar automá-ticamente al agente más cercano de State Farm para satisfacer sus necesidades de seguros decasa y de automóvil, basándose en la imagen organizacional de la empresa. En este caso, unaempresa de alcance nacional, por medio del desarrollo de una imagen y de la ulterior concienciade marca, ha desarrollado una ventaja diferencial sobre las pequeñas empresas locales de loscuales el consumidor tal vez ni siquiera está enterado.

La imagen organizacional es generalmente el resultado de la propia estrategia de posiciona-miento de la empresa en el mercado. Las estrategias de posicionamiento típicas incluyen ellide-razgo en áreas como precio, innovación, servicio, personal y conveniencia. Durante los últimos


SUSTENTABILlDAD y SERVICIOS EN ACCiÓN

Prácticas de la industria de aerolíneas

La incorporación de prácticas sustentables a los servicios es una tarea que plantea desafíos acualquier proveedor de servicios, pero tal vez especialmente a la industria de las aerolíneas.Algunos consumidores han elegido modos de transportación alternos, en un esfuerzo porreducir los ya muy altos niveles de uso de combustible en la industria. Sin embargo, paramuchos consumidores el hecho de evitar los viajes en avión simplemente no está sujetoa discusión. Por consiguiente, múltiples transportadores han hecho intentos por reducirsus huellas de carbono y así incrementar el atractivo de su marca. Las siguientes son al-gunas de las formas en las que las aerolíneas han hecho esfuerzos hacia la sustentabilidad.

Virgin America

l. Instalación de alas pequeñas para incrementar la eficiencia del combustible.2. Experimentación con biocombustibles, en un esfuerzo por incrementar el número

de vuelos que sólo utilicen biocombustibles.3. Establecimiento de un programa de reciclaje, con expectativas de eliminar 50% del

desperdicio de la empresa para 2012.4. Provisión de sólo vender café a bordo.5. Proporcionar opciones a los consumidores para compensar sus "huellas de carbono:'

Continental

1. Una inversión de $16 000 millones durante la última década para reemplazar suflotilla por aviones más eficientes.

2. Instalación de alas pequeñas, reduciendo las emisiones hasta 5 por ciento.3. Utilizar el carreteo con un solo motor, lavado de motores y vehículos en tierra

impulsados por electricidad (en lugar de motores de combustión).4. Contratación de trece ambientalistas para "trabajar con los fabricantes de motores,

diseñar terminales eco lógicas y rastrear diariamente las emisiones de carbono y elreciclaje de productos químicos':

JetBlue

1. Opciones de alimentos orgánicos y compensaciones de carbono disponibles con lacompra del boleto.

2. Uso de procesos para recapturar metano.3. Esfuerzos como una iluminación super eficiente y técnicas ecológicas de construc-

ción en las oficinas corporativas, reciclaje de aceite para cocinar, boletaje sin papely filtros de aceite reciclado.

Fuente: Tevault, Ashley."Serving it up Green: Examination ofSustainability in the Service Sector'; ColoradoState University Honors Program Senior Thesis. 12 de noviembre de 2009.

años, la sustentabilidad se ha convertido en el nuevo campo de batalla para las empresas quedesean diferenciarse de la competencia. Por ejemplo, las aerolíneas, que muchos consumidorescreen que son un bien (no hay diferencias significativas entre las alternativas en competencia),han adoptado la idea de las prácticas de negocios sustentable s tanto porque las aerolíneas creenque es una buena idea como debido a que la aerolínea comprende que una parte considerablede clientes cree que "si todo lo demás es igual", seleccionarán una aerolínea que esté asociadacon prácticas de negocios sustentables (vea Sustentabilidad y servicios en acción).

Utilizar el costeo basado en actividades Las prácticas tradicionales de contabilidad de costos,que estaban diseñadas para monitorear el consumo de materia prima, la depreciación y el

costeo basado en acti-vidades (ABe) Métodode cálculo de costos quedesglosa a la organizaciónen una serie de activida-des ya las actividades entareas, que convierten losmateriales, el trabajo y latecnología en produccióntotal.

inseparabilidad Carac-terística distintiva de losservicios que refleja lainterconexión entre elproveedor de servicios,el cliente involucrado enla recepción del servicioy otros clientes que com-parten la misma experien-cia de servicio.

incidente crítico Interac-ción específica entre uncliente y un proveedor deservicios.


trabajo, ofrecen muy poca ayuda para que los gerentes de servicios comprendan sus propiasestructuras de costos. Un enfoque más útil, el costeo basado en actividades (ABC, por sussiglas en inglés) se enfoca en los recursos consumidos en el desarrollo del producto final." Portradición, los costos indirectos en la mayoría de las empresas de servicios se han asignado alos proyectos, con base en la cantidad de trabajo directo cobrado para completar los requeri-mientos del cliente. Sin embargo, este método de cargar los costos indirectos ha frustrado amuchos gerentes de proyectos específicos durante años.

El cálculo de costeo basado en actividades se enfoca en el costo de las actividades, desglo-sando a la organización en una serie de actividades y a las actividades en tareas, que conviertenlos materiales, el trabajo y la tecnología en producción total. Se piensa en estas tareas como sifueran los "usuarios" de los costos indirectos y se identifican como impulsores de costos. Se uti-lizan los registros pasados de la empresa para llegar a las cifras del costo por tarea que despuésse asignan a cada proyecto, con base en las actividades requeridas para completar el proyecto.Además, gracias al desglose de la cifra total de costos indirectos en una serie de actividadespromovidas por los impulsores del costo, las empresas ahora pueden concentrar sus esfuerzosen la reducción de costos y el incremento de la rentabilidad.

Inseparabilidad: la interconexión de losparticipantes en el servicioUna de las características más intrigantes de la experiencia de servicio involucra al concepto dela inseparabilidad. La inseparabilidad refleja la interconexión entre el proveedor de servicios,el cliente involucrado en la recepción en el servicio y otros clientes que comparten la mismaexperiencia de servicio. A diferencia del fabricante de bienes, que muy rara vez ve a un clientereal mientras produce el bien en una fábrica aislada, los proveedores de servicios a menudoestán en constante contacto con sus clientes y deben construir sus operaciones de serviciosteniendo en cuenta la presencia física del cliente. Esta interacción entre el cliente y el proveedorde servicios define un incidente crítico y representa la mayor oportunidad tanto para pérdidascomo para ganancias en lo que concierne a la satisfacción y la retención del cliente.

Desafíos de marketing creados por la inseparabilidadLa naturaleza inseparable de los servicios plantea varios desafíos únicos para los profesionalesdel marketing. En primer lugar, en muchos casos la ejecución del servicio a menudo requierela presencia física del proveedor de servicios. Como resultado, los proveedores de serviciosrequieren diferentes conjuntos de habilidades, como habilidades interpersonales, mientras queun trabajador de manufactura tal vez nunca interactúe realmente con un cliente. En segundolugar, la participación del cliente en el proceso de entrega en el servicio presenta muchosotros desafíos. A menudo, los clientes dictan el tipo de servicios que les van a proporcionar,la duración del proceso de entrega del servicio y el ciclo de demanda del servicio. Como re-sultado, la participación del cliente a menudo obstaculiza la eficiencia general de la operación

A diferencia del fabricante de bienes que muy rara vez puede ver a un cliente real, los proveedores a me-nudo producen sus servicios en una estrecha proximidad con sus clientes. Como resultado, los servicios secaracterizan por su inseparabilidad.

DESAFÍOS DE MARKETING SOLUCIONES POSIBLESCARACTERÍSTICA RESULTANTES

El proveedor de servicios está Selección y capacitación estratégica delfísicamente conectado con el servicio. personal que está en contacto con el público.El cliente está involucrado en el Administrar efectivamente a losproceso de producción. consumidores.

InseparabilidadHay "otros clientes" involucrados en El uso de ubicaciones en sitios múltiples.el proceso de producción.La producción masiva de serviciospresen ta desafíos especiales.


FIGURA 3.2Desafíos y solucionesde marketingcorrespondientes a lainseparabilidad

de servicio. En tercer lugar, los servicios a menudo son experiencias compartidas entre variosclientes. En consecuencia, surgen problemas cuando los clientes influyen en forma adversa enlas experiencias de servicio de los demás. Por último, la inseparabilidad presenta varios desafíoscorrespondientes a la producción masiva de los servicios. Un proveedor de servicios sólo puedeproducir una cantidad finita de servicios. Además, sólo un número determinado de clientespuede viajar a una ubicación física para consumir un servicio específico proporcionado por unproveedor específico. En la figura 3.2 se proporciona un resumen de los desafíos y solucionespotenciales correspondientes a la inseparabilidad.

El proveedor de servicios está físicamente conectado con el servicio Para que ocurra la produc-ción de muchos servicios, el proveedor de servicios debe estar físicamente presente con el fin deproducir y entregar el servicio. Por ejemplo, los servicios dentales requieren la presencia físicade un dentista o un higienista, la cirugía médica requiere un cirujano, y los servicios en el hogar,como limpieza de alfombras, requieren un proveedor de servicios para que complete el trabajo.

Debido a la intangibilidad de los servicios, el proveedor de servicios se convierte en unindicio tangible en el cual se basa por lo menos parte de la evaluación que hace el cliente de laexperiencia de servicio. Como indicios tangibles, los proveedores de servicios son objeto de unaevaluación particular basada en su uso del idioma, su vestimenta, su higiene personal y sus ha-bilidades de comunicación interpersonal. umerosas empresas de servicios han apreciado desdehace largo tiempo el impacto que tiene el personal de contacto con el público sobre la evaluacióntotal de la empresa. Por ejemplo, a menudo se requiere que los empleados de servicio vistanuniforme o se adapten a los códigos de vestimenta con el fin de que reflejen profesionalismo.Otras empresas de servicios, como los restaurantes, con frecuencia asignan a su personal másdesenvuelto y atractivo a posiciones de contacto con el público, como camareros, anfitriones ycantineros. El personal que no posee estas habilidades y características está empleado en áreasque son invisibles para el consumidor, como la cocina y el área de lavado de platos.

Para complicar todavía más el encuentro de servicio, las interacciones cara a cara con losclientes hacen que la satisfacción del empleado resulte crucial. Sin duda, la satisfacción del emplea-do y la del cliente están estrechamente relacionadas. Los empleados insatisfechos que son visiblespara el cliente se traducirán en percepciones más bajas del consumidor acerca del desempeñode la empresa. Nunca se exagerará demasiado la importancia de la satisfacción del empleadodentro de las empresas de servicios. Los clientes nunca serán la prioridad número uno en unaempresa en donde se trata mal a los empleados. Se debe considerar a los empleados como sifueran clientes internos de la empresa. Este aspecto se analiza con más detalle en el capítulo 9.

Los clientes están involucrados en el proceso de producción La segunda característica quedefine a la inseparabilidad es que el cliente está involucrado en el proceso de producción. Laparticipación del cliente en el proceso de producción puede variar desde: (1) requerimiento deque el cliente esté físicamente presente para recibir el servicio, como en el caso de los serviciosdentales, un corte de cabello o una intervención quirúrgica; (2) necesidad de que el cliente estépresente sólo para iniciar y detener el proceso, como en los servicios de tintorería y reparaciónde automóviles; y (3) necesidad de que el cliente sólo esté mentalmente presente, como en la

"otros clientes" El términose utiliza para describir alos clientes que compar-ten una experiencia deservicio.


participación de cursos universitarios que se transmiten por Internet. Cada escenario reflejaun nivel diferente de contacto con el cliente y, como resultado, cada sistema de entrega deservicios debe ser diseñado en forma diferente.

En lo que concierne al ciclo de la demanda, los restaurantes serían más eficientes si los con-sumidores extendieran su demanda de alimentos a lo largo del día, en vez de hacerlo solamentedurante las horas de desayunar, comer y cenar. Como le comentó un frustrado, empleado deedad avanzada de McDonald's a uno de los autores de este libro: "[Estas personas (los clientes)recibirían un servicio mejor si no todos se presentaran al mismo tiempo!" Surgen complica-ciones adicionales cuando los consumidores también dictan la naturaleza o el tipo de servicionecesario. Esto es particularmente frustrante para los trabajadores del cuidado de la salud queproporcionan servicios a los pacientes que esperan en la sala de urgencias. Cada paciente tieneuna necesidad diferente, algunas necesidades son más inmediatas que otras y uno nunca sabequé es lo que necesitará el siguiente paciente que cruce las puertas de la sala de urgencias, ya seacaminando, en silla de ruedas o en una camilla. Obviamente, este escenario es frustrante paralos pacientes que esperan y la atención a los pacientes "menos necesitados" se demora todavíamás. Finalmente, cuando las necesidades de los consumidores son iguales, algunos consumi-dores hacen más preguntas y/o necesitan más atención que otros, afectando así la duración dela demanda. Como resultado, es difícil apegarse a los horarios fijos sin demoras. Este escenarioexplica por qué las citas con los médicos muy rara vez empiezan a la hora indicada.

A lo largo de la interacción del cliente con el proveedor de servicios, el cliente propor-ciona puntos de vista sobre el proceso de producción del servicio. Por consiguiente, el clientedesempeña un papel clave en la terminación exitosa del encuentro de servicio. Por ejemplo,un paciente que se siente mal debe ser capaz de describirle los síntomas con toda precisióna un médico para recibir el tratamiento apropiado. Los síntomas no sólo se deben describiren una forma precisa, sino que el paciente también debe tomar la dosis recomendada de losmedicamentos prescritos. En este caso, el cliente (el paciente) se convierte en un actor clave enel proceso de producción del servicio y puede influir directamente en el resultado del procesomismo. Es probable que la falla del paciente en seguir las instrucciones recomendadas conduzcaa una experiencia de servicio insatisfactoria.

Un aspecto final directamente relacionado con la presencia del consumidor en la fábrica deservicios concierne a la apariencia de la fábrica de servicios misma. Las fábricas de servicios,no importa si se trata de restaurantes, hospitales, museos o universidades, se deben construirtomando en cuenta la presencia del consumidor. En consecuencia, dicha fábrica no sólo pro-porciona el servicio, sino que en y por sí misma se convierte en un indicio tangible clave enla formación de las percepciones del consumidor respecto a la calidad en el servicio. El diseñoy la administración de la fábrica de servicios se analizan con más detalle en el capítulo 8,Administración de la evidencia física de la empresa.

"Otros clientes" están invoiucrados en el proceso de producción La presencia de "otros clien-tes" durante el encuentro de servicio es la tercera característica que define a la inseparabilidad.Debido a que la producción y el consumo ocurren simultáneamente, varios clientes compartenuna experiencia de servicio común. Esta "experiencia compartida" puede ser negativa o positiva.Los desafíos de marketing que presenta el hecho de que existan otros clientes involucradosen el proceso de producción reflejan los aspectos negativos de su participación. Una vez más,los restaurantes proporcionan un escenario ideal para algunos ejemplos de acontecimientosnegativos, incluidos los fumadores que violan el espacio de los no fumadores y viceversa, lasfamilias con niños pequeños que comparten el mismo espacio con parejas de adultos que bus-can una experiencia tranquila, los clientes ebrios que interactúan con los sobrios, y la disputaocasional entre una pareja de enamorados que se alcanza a escuchar a lo largo de los pasillos.En general, el desafío primordial concierne a la administración efectiva de diferentes segmentosdel mercado con distintas necesidades dentro de un solo entorno de servicio. Ese será el casocuando a la larga se apruebe el uso del teléfono celular en las aerolíneas. Algunos pasajerosverán la adición de este servicio como algo abrumadoramente positivo, mientras que otrosla considerarán como una contaminación por ruido y como algo extremadamente irritante.


El impacto de "otros clientes" no siempre es negativo. Del lado positivo, la reacción del au-ditorio en forma de risas o gritos de terror a menudo mejora el nivel de emoción en una sala decine. De manera similar, un bar atestado puede facilitar la oportunidad para lograr una interacciónsocial y una multitud feliz puede hacer que un concierto sea un evento todavía más placentero.Como individuos sociales, los seres humanos tienden a frecuentar lugares de negocios popularesy nos sentimos más cómodos en los lugares donde hay más clientes. De hecho, la ausencia deotros clientes puede actuar como un indicio tangible de que la experiencia inminente puede seralgo menos que satisfactoria. Por ejemplo, si a usted le dan la elección de ir a cenar a uno dedos nuevos restaurantes, ¿elegiría uno en donde no hay automóviles en el estacionamiento, o unrestaurante al otro lado de la calle con el estacionamiento repleto?

La producción masiva de servicios presenta desafíos especiales Un último obstáculo presenta-do por la inseparabilidad es cómo producir con éxito servicios en forma masiva. Los problemasconcernientes a la producción masiva son dos. En primer lugar, debido a que el proveedor deservicios está vinculado en forma directa con el servicio que se está produciendo, un proveedorde servicios sólo puede producir suministros limitados. En consecuencia, surge la pregunta, ¿enqué forma puede producir un proveedor el suficiente producto de servicio para satisfacer lademanda? El segundo problema se relaciona directamente con la participación del consumidoren el proceso de producción. Los consumidores interesados en los servicios de un proveedorparticular tendrían que viajar hasta la ubicación específica del proveedor. Por ejemplo, si unentusiasta de los deportes quisiera experimentar esquiando en la nieve en el desierto, tendríaque viajar personalmente a Medio Oriente para experimentar las maravillas de Ski Dubai (veala sección Servicios globales en acción).

SERVICIOS GLOBALES EN ACCiÓN

Ski Dubai

Imagine qué actividades disfrutaría si fuera de vacaciones a Dubai. Tal vez se asolearía en una delas playas más renombradas del mundo, haría un safari o recorrería las impresionantes dunasde arena circundantes. De cualquier cosa que usted pudiera hacer, ir a esquiar (no el tipo deesquí acuático), quizá sería lo más alejado de su mente. Pero Ski Dubai ha proporcionado esemismo servicio en un país predominantemente desértico; se trata de un resort para esquiarbajo techo, construido artificialmente.

En Ski Dubai, los visitantes pueden esquiar, deslizarse en tablas sobre la nieve e inclusoutilizar el tobogán en las laderas interiores cubiertas con nieve real durante todo el año. Elresort se jacta de contar con 22 500 metros cuadrados de terreno cubierto de nieve, incluidoscinco tramos de diferente dificultad y una "zona de estilo libre" creada exclusivamente para quelos aficionados del snowboarding practiquen sus trucos. El resort también cuenta con variosrestaurantes temáticos, una exclusiva tienda minorista, una Escuela de la nieve con instruc-tores expertos y una telesilla cuádruple.

A su llegada, los visitantes adquieren pases especiales que incluyen una chaqueta, pantalo-nes, esquíes y botas para esquiar o una tabla y botas especiales, palos para esquiar, calcetinesdesechables y cascos para niños. La admisión al parque tiene un costo aproximado de $27.23,y el tiempo total en las laderas se debe comprar adicionalmente. Los precios por el tiempopara esquiar varían de 50 a 80, con descuentos para niños, grupos o eventos corporativos. Loscargos adicionales incluyen lecciones privadas o de grupo, consultas con expertos en esquiar,alimentos en los restaurantes temáticos o artículos de la tienda minorista.

Como el único resort con esas amenidades en el área, Ski Dubai proporciona una experien-cia exclusiva a sus visitantes. Es el mejor ejemplo de un servicio único mediante la entrega deuna experiencia intangible e inolvidable. En ninguna parte en Medio Oriente los consumidorespueden esquiar en laderas de ese nivel, hacer ángeles de nieve o aprender snowboarding conuna tabla. Ski Dubai fue el primer resort en ofrecer esos servicios y sigue siendo el único lugardonde los consumidores pueden participar en esas actividades de invierno en Medio Oriente.

Fuente: Ski Dubai, http://www.skidxb.com/English/Default.aspx


Posibles soluciones para los desafíos creados por la inseparabilidadDe manera similar a las soluciones propuestas para la intangibilidad, los profesionales del mar-keting han propuesto varias estrategias en un intento por compensar o minimizar los desafíosde marketing planteados por la inseparabilidad. Estas estrategias incluyen: (1) un creciente én-fasis en la selección y capacitación del personal que tiene contacto con el público, con el fin deasegurarse de que todos los empleados están en los puestos apropiados; (2) la implementaciónde estrategias de administración del consumidor que faciliten un encuentro de servicio positivopara todos los consumidores que comparten la misma experiencia de servicio; y (3) el uso deubicaciones en múltiples sitios para compensar los desafíos de la producción masiva planteadospor la inseparabilidad.

Selección y capacitación estratégicas del personal que tiene contacto con elpúblico A diferenciade los bienes, los miembros del personal de contacto con el público no son objetos inanimadosy muestran variaciones en el comportamiento que el proceso de servicio no puede controlar.Además, las actitudes y emociones del personal de contacto son visibles para el cliente y pue-den afectar la experiencia de servicio para bien o para mal. Los empleados hoscos y que no sesienten felices pueden afectar tanto a los clientes con quienes tienen un contacto directo comoa otros empleados. Por otra parte, un empleado alegre y altamente motivado puede crear unaexperiencia de servicio más placentera para todos los que están en contacto con esa personaf

Como resultado de la frecuencia y la profundidad de las interacciones entre los provee-dores de servicios y los consumidores, la selección del personal de servicio con capacidadessuperiores de comunicación e interpersonales es algo obligatorio. Además, también es necesariala capacitación del personal una vez que se encuentra desempeñando el trabajo. Por ejemplo,considere las necesidades de capacitación en el servicio de mensajería UPS, que maneja más de3 000 millones de paquetes y contribuye a movilizar anualmente alrededor de 5.5% del PIBde Estados Unidos. Las actividades tras bambalinas de contratar, capacitar y recompensar a losempleados están directamente relacionadas con lo bien que se sirve a los clientes. UPS cree enla necesidad de desarrollar la confianza y el trabajo de equipo, y en hacer que los empleadossean leales a la misión de la empresa, la cual gasta más de $300 millones al año en capacitacióny más de $50 000 en el pago a choferes de tiempo completo y en hacer encuestas entre sus em-pleados para que proporcionen sugerencias de mejoramiento del servicio?

Con demasiada frecuencia, se deja a los empleados recién contratados para que se valganpor sí mismos y se les coloca frente a los clientes teniendo poca o ninguna capacitación. Portanto, no es de sorprender cuando nos enteramos de que un gran porcentaje de las quejas delconsumidor acerca del servicio se enfoca en la acción o inacción de empleados mal preparados.Incluso cuando se ha recibido capacitación, el contenido de la misma a menudo no da en elblanco. Los críticos de la calidad en el servicio se han enfocado en las respuestas "robóticas"del personal y en la capacitación sobre la forma de usar la tecnología asociada con el negocio,

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La retención del empleado está directamente relacionada con su grado de satisfacción; sin embargo, hayformas correctas y erróneas de retener a los buenos empleados.

pero no en la forma de tratar a diferentes tipos de clientes. Los expertos de la calidad en el ser-vicio creen que también se debe capacitar a los empleados en habilidades de administración "sua-ve", como confiabilidad, capacidad de respuesta, empatía, seguridad y en la administración delos aspectos tangibles que rodean al servicio.


administración del con-sumidor Estrategia queel personal de serviciopuede implementar y queminimizael impacto de"otros clientes" sobre laexperiencia de servicio decada cliente (por ejemplo,separar a los fumadoresde los no fumadores en unrestaurante).

ubicaciones en sitios múl-tiples Unaforma en quelas empresas de serviciosque producen en masacombaten la insepara-bilidad,involucrandoamúltiplesubicacionespara limitarla distanciaque deben recorrer losconsumidores y dotandoa cada ubicación con unpersonal diferente paraservir a un mercado local.

fábricas en el campo Otronombre para las ubicacio-nes en sitios múltiples.

heterogeneidad Carac-terística distintivade losservicios que refleja lavariación en la consisten-cia de una operación deservicio a la siguiente.

Administración efectiva del consumidor El problema creado por la inseparabilidad también sepuede minimizar mediante una administración del consumidor que sea efectiva. La meta deadministrar en forma efectiva a los consumidores que comparten una experiencia de servicio esminimizar los aspectos negativos y maximizar los aspectos positivos de "otros clientes': Separara los fumadores de los no fumadores es un ejemplo de una forma de minimizar el impactode otros clientes. Enviarle a un paciente las formas de seguro y la información acerca de losprocedimientos antes de que llegue al consultorio, puede ayudar a controlar la duración delencuentro de servicio. Los sistemas de reservaciones en los restaurantes pueden ayudar a nivelarla demanda creada por una excesiva abundancia de clientes. Por último, si se proporcionanservicios de entrega, eso puede eliminar la necesidad de que muchos consumidores estén fí-sicamente presentes dentro de una fábrica de servicios, incrementando así las eficiencias deoperación de la empresa y mejorando la rapidez de la entrega. También es posible alentar losaspectos positivos de la presencia de "otros clientes': Alentar la participación en el aula hace quelas clases sean más agradables para todos. Además, alentar las esperas en grupo en donde losclientes charlan entre ellos y ocupan su tiempo mutuo puede hacer que el tiempo de espera seamás agradable que cuando esperan solos. La administración de los consumidores de serviciosse estudia con más detalle en el capítulo 10, Las personas como una estrategia; administraciónde los consumidores de servicios.

Desarrollar ubicaciones en sitios múltiples Para compensar los efectos de la inseparabilidadrelacionados con los desafíos de la producción masiva centralizada, las empresas de serviciosque producen en masa lo hacen estableciendo múltiples ubicaciones. Algunos ejemplos típicosincluyen los servicios contables H & R Back, Hyatt Legal Services, Marriott Hotels y una ampliavariedad de instituciones bancarias y de seguros. Las ubicaciones en sitios múltiples sirven porlo menos a dos propósitos: en primer lugar, debido a que el consumidor está involucrado en elproceso de producción, las ubicaciones en sitios múltiples limitan la distancia que debe recorrerel consumidor para adquirir el servicio. En segundo lugar, cada ubicación en múltiples sitioscuenta con un personal de diferentes proveedores de servicios, cada uno de los cuales puedeproducir su propia oferta de servicios para servir a su mercado local. Por último, las ubicacionesen sitios múltiples actúan como fábricas en el campo. Sin ellas, cada consumidor que desearaservicios legales tendría que viajar a una sola ubicación que albergara a todos los abogados enel país, además de todos sus clientes durante ese día. Obviamente, eso no es práctico ni realista.

El uso de ubicaciones en sitios múltiples no carece de desafíos especiales. Cada sitio cuentacon personal de diferentes proveedores de servicios que tienen sus propias personalidades yserie de habilidades. Por ejemplo, cada representante de impuestos de H & R Block tiene unapersonalidad y una serie de capacidades que difieren de las de su fundador, Henry Block.Las diferencias entre los miembros del personal son particularmente perturbadoras para lasempresas de servicios que tratan de establecer una imagen consistente proporcionando unproducto estandarizado. La variabilidad en el desempeño de una ubicación en sitios múltiplesa otra, e incluso de un proveedor a otro dentro de una sola ubicación, nos lleva a la siguientecaracterística especial única de los servicios, la heterogeneidad.

Heterogeneidad: la variabilidad de la entrega de servicioUna de las diferencias entre bienes y servicios en las que se hace hincapié con más frecuenciaes la heterogeneidad, es decir, la variación en la consistencia de una operación de servicio ala siguiente. Los encuentros de servicio ocurren en tiempo real y los consumidores a menudoestán físicamente presentes en la fábrica de servicio, de manera que si algo resulta mal duranteel proceso de servicio, ya es demasiado tarde para implementar medidas de control de calidad


antes de que el servicio llegue al cliente. De hecho, el cliente (u otros clientes que compartenel servicio) pueden ser parte del problema de calidad. Si en un hotel algo resulta mal duranteuna estancia de una noche, es probable que esa experiencia de alojamiento resulte afectadapara el cliente; lógicamente, el gerente no le puede pedir al cliente que salga del hotel, vuelvaa entrar e inicie la experiencia desde el principio.

La heterogeneidad, casi por definición, hace que sea imposible que una operación de serviciologre cien por ciento de calidad perfecta sobre una base continua. En la industria manufactu-rera también pueden existir problemas para lograr esta clase de objetivo, pero se pueden aislarlos errores y corregirlos a lo largo del tiempo, debido a que los errores tienden a ocurrir en losmismos puntos en el proceso. En contraste, muchos errores en las operaciones de servicio sonacontecimientos de una sola vez; el mesero que deja caer un plato con comida encima de uncliente crea una falla en el servicio que no se puede prever ni corregir con anticipación,"

Otro desafío que presenta la heterogeneidad es que la consistencia en el servicio no sólo va-ría de una empresa a otra y entre el personal dentro de una sola empresa, sino que también varíacuando se interactúa con el mismo proveedor de servicios sobre una base diaria. Por ejemplo,algunas franquicias de McDonald's cuentan con empleados sonrientes y dispuestos a ayudar,mientras que otras emplean a personas que son menos serviciales. Esto se puede decir no sólode las diferentes franquicias, sino que lo mismo es cierto dentro de una sola franquicia en lapráctica cotidiana, debido al estado de ánimo cambiante de las personas.

Desafíos de marketing creados por la heterogeneidadLos principales desafíos presentados por la heterogeneidad se traducen en el hecho de que esdifícil lograr la estandarización del servicio y del control de calidad. ¿Por qué? Debido a lacaracterística de inseparabilidad que ya vimos antes, ahora usted sabe que en muchos casos elproveedor de servicios debe estar presente para proporcionar el servicio. Como individuo, cadaempleado tiene una personalidad diferente e interactúa con los clientes de manera distinta.Además, cada empleado puede actuar en forma distinta de un día a otro, como resultado de loscambios en su estado de ánimo, así como de otros numerosos factores. Por ejemplo, muchosestudiantes que trabajan como empleados de servicio en los restaurantes a menudo reconocenque la calidad de la interacción entre ellos y los clientes variará incluso de una mesa a otra.Los empleados de recepción en hoteles, los de reservaciones en las aerolíneas y el personal deservicio de negocio a negocio responderían en una forma similar.

Los problemas de marketing creados por la heterogeneidad son particularmente frustran-tes. Una empresa podría fabricar el mejor producto en el mundo, pero si un empleado estáteniendo un "mal día': eso puede afectar en forma adversa las percepciones del cliente. Laempresa tal vez no volverá a tener otra oportunidad de servir a ese cliente. De vuelta a nuestroejemplo de McDonald's, el franquiciatario puede pagar un millón de dólares por la franquiciay por el derecho de vender un "producto probado': Sin embargo, el secreto real del éxito decada franquicia es el joven de 16 años de edad detrás del mostrador, que está interactuandocon los clientes y operando la caja registradora. ¿Puede usted imaginar al franquiciatario queacaba de gastar dos millones de dólares en la franquicia, tratando de dormir por la nochemientras piensa que su subsistencia depende del "joven" detrás del mostrador? Tal vez no loimagine, pero no es tan exagerado si lo piensa.

Soluciones posibles para los desafíos causados por la heterogeneidadLas soluciones propuestas para compensar los desafíos planteados por la heterogeneidad se po-drían considerar como totalmente opuestos. Por una parte, algunas empresas de servicios utilizanla naturaleza heterogénea de los servicios para proporcionar servicios personalizad os. En estecaso, la oferta de servicio se ajusta a las necesidades individuales del consumidor. La segundasolución posible es desarrollar un sistema de entrega del servicio que estandarice la oferta deservicio y donde cada consumidor reciba esencialmente el mismo tipo y nivel de servicio. Cadauna de estas estrategias en oposición incluye una serie diferente de ventajas y desventajas. En lafigura 3.3 se proporciona un resumen correspondiente a la heterogeneidad.


FIGURA 3.3Heterogeneidad: desafíosdel marketing y posiblessoluciones

personalizaciónAprovechar la varia-ción inherente en cadaencuentro de servicio,desarrollando serviciosque satisfagan las espe-cificaciones exactas decada cliente.

estandarización La metade la estandarizaciónes elaborar un productode servicio consistentede una operación a lasiguiente.

DESAFÍOS DE MARKETINGCARACTERÍSTICA RESULTANTES SOLUCIONES POSIBLES

Es difícil lograr la estandarización en el Buscar una estrategia de personalización.servicio y el control de la calidad.Heterogeneidad

Buscar una estrategia de estandarización.

Buscar una estrategia de personalización Una posible solución a los problemas creados porla heterogeneidad es aprovechar la variación inherente en cada encuentro de servicio y per-sonalizar e! servicio. La personalización desarrolla servicios que satisfacen las necesidades decada cliente. Los productores de bienes normalmente fabrican e! bien en un entorno que estáaislado de! cliente. Como tales, los bienes producidos en forma masiva no satisfacen las nece-sidades individuales del cliente. Sin embargo, debido a que tanto el cliente como el proveedorde servicios están involucrados en e! proceso de entrega del servicio, es más fácil personalizare! servicio con base en las instrucciones específicas de! cliente.

Debemos observar que hay intercambios asociados con un servicio personalizado. Poruna parte, si todo se proporciona exactamente según las especificaciones del cliente, éste acabacon un servicio que satisface sus necesidades específicas; sin embargo, requerirá más tiempoproducir el servicio y será más costoso proporcionarlo. En consecuencia, la búsqueda de unaestrategia de personalización permite que e! proveedor cobre precios minoristas más altos, loque puede conducir potencialmente a márgenes de utilidad más altos para el proveedor. Losproveedores que buscan una estrategia de personalización normalmente se enfocan en losmárgenes de utilidad sobre una base por cliente, en oposición a obtener utilidades medianteuna estrategia de volumen masivo o de rotación.

Las desventajas de proporcionar servicios personalizados son tres. En primer lugar, losclientes tal vez no estarán dispuestos a pagar los precios más altos asociados con los serviciospersonalizados. En segundo lugar, la rapidez de la entrega del servicio puede ser un problema.Se requiere un tiempo extra para proporcionar servicios personalizados y e! cliente tal vez nose puede permitir e! lujo de esperar por e! producto de servicio final. Por último, los clientespueden no estar dispuestos a enfrentarse a la incertidumbre asociada con los servicios persona-lizados. Cada servicio personalizado es diferente, de manera que e! cliente nunca está seguro decuál será exactamente e! producto final hasta e! momento de su entrega. Entonces, ¿los clientesprefieren servicios personalizados, por encima de los servicios estandarizados? Intuitivamen-te, la mayoría cree que los clientes preferirían los productos personalizados; sin embargo, larespuesta es: "Todo depende': Si e! precio, la rapidez de la entrega y la consistencia del des-empeño son un problema, e! cliente quizá se sentirá más feliz con un servicio estandarizado.

Buscar una estrategia de estandarización La estandarización del servicio es una segundasolución posible para los desafíos de marketing creados por la heterogeneidad. La meta de laestandarización es elaborar un producto de servicio consistente de una operación a la siguiente.Las empresas de servicios pueden tratar de estandarizar su servicio por medio de una capaci-tación intensiva de sus proveedores de servicios. La capacitación ciertamente ayuda a reducirlas variaciones extremas en e! desempeño. Sin embargo, incluso con toda la capacitación delmundo, los empleados finalmente seguirán variando un tanto de una transacción a la siguien-te. Una forma de eliminar esta variabilidad es reemplazar e! trabajo humano con máquinas.

El cajero automático (ATM, por su siglas en inglés) de una institución financiera, un lavadoautomático de automóviles y los servicios basados en la Web como obtención de boletos de aero-líneas, reservaciones de hotel o archivos de música digital son ejemplos importantes de serviciosestandarizados que satisfacen las necesidades de! consumidor. Cuando se utiliza un cajero auto-mático para servicios bancarios, los consumidores indican su solicitud de servicio respondiendoa una serie de impulsos automatizados predeterminados y después e! servicio se proporcionaconforme a dichas instrucciones. Este tipo de sistema minimiza la cantidad de contacto con elcliente y las variaciones en la calidad durante los procesos de ordenar y entregar.

De! lado positivo, la estandarización conduce a precios más bajos para e! consumidor,a una consistencia en e! desempeño y a una entrega más rápida de! servicio. Sin embargo,

naturaleza perecederaUnacaracterística quedistingue a los servicios,en el sentido de que sucapacidad no utilizada nose puede reservar y no sepueden inventa ria r.


algunos grupos de consumidores creen que la estandarización envía el mensaje de que a laempresa no le interesan en realidad las necesidades individuales del consumidor y de que estátratando de distanciarse del cliente. El distanciamiento percibido es especialmente un problemadebido a que las organizaciones están reemplazando cada vez el trabajo humano con máquinas,como los servicios telefónicos automatizados que están programados para responder diciendo"su llamada es muy importante para nosotros': ¿Realmente todavía hay alguien que crea eso?En muchos casos, los clientes se sienten cada vez más frustrados cuando se ven obligados aseleccionar a partir de un menú de instrucciones por teléfono y a interactuar con un softwarede reconocimiento de voz que dista mucho de ser perfecto. Por supuesto, la estandarización yla personalización no se deben excluir mutuamente y presentarse como proposiciones de todoo nada. Numerosas empresas, en particular en el área de viajes y turismo, proporcionan unservicio básico estandarizado y permiten que los clientes seleccionen opciones para semiper-sonalizar su resultado final. Por ejemplo, los clientes que reservan un vuelo en una aerolíneaen Travelocity seleccionan su punto de destino, el día en que viajarán, la hora del viaje, laubicación de sus asientos y pueden hacer arreglos para reservar hotel y rentar un automóvilque se ajusten a sus necesidades individuales.

Naturaleza perecedera: equilibrio de la oferta y la demandaLa cuarta y última característica única que distingue a los bienes de los servicios es su naturalezaperecedera. La naturaleza perecedera refleja el desafío que no pueden vencer los servicios, esdecir, que su capacidad no utilizada no se puede reservar y no se pueden inventariar. A diferen-cia de los bienes, que se pueden almacenar y vender en una fecha posterior, los servicios queno se venden cuando están disponibles dejan de existir. Por ejemplo, las habitaciones de hotelque se quedan sin ocupar durante una noche no se pueden almacenar y utilizar en una fechaposterior; los asientos en la aerolínea que no se venden no se pueden inventariar y añadir alavión durante la temporada de festividades, cuando los asientos son escasos; y los proveedoresde servicios como dentistas, abogados y estilistas no pueden recuperar el tiempo perdido debidoa una libreta de citas vacía,

La imposibilidad de crear un inventario presenta grandes dificultades para los servicios demarketing. Cuando se trata de bienes tangibles, la capacidad de crear un inventario significa quela producción y el consumo de los bienes pueden estar separados en el tiempo y el espacio. Enotras palabras, un bien se puede producir en una localidad en Asia y transportarse para su ventaen cualquier otro país del mundo. De manera similar, un bien se puede producir en enero y noenviarse a los canales de distribución sino hasta junio. En contraste, la mayoría de los serviciosse consume en el punto de producción. La educación se consume a medida que se produce;sucede lo mismo en el caso de los servicios psiquiátricos, los servicios religiosos y un sinnúmerode otros productos de servicio.

La existencia de un inventario también facilita considerablemente el control de calidad en lasorganizaciones que producen bienes tangibles. Es posible utilizar técnicas estadísticas de muestreoen las existencias del almacén para seleccionar artículos individuales para su prueba, hasta elpunto de destrucción si es necesario (por ejemplo, las pruebas de choques de automóviles). Elproceso de muestreo se puede establecer para asegurar una variabilidad mínima en la calidaddel producto antes de lanzarlo al mercado para su distribución. Una vez más, no se puede decirlo mismo de los servicios, debido a que el muestre o estadístico para propósitos de control de ca-lidad antes de que el servicio llegue al cliente no es una alternativa. Los sistemas de control decalidad también proporcionan objetivos numéricos contra los cuales pueden trabajar los gerentes.Por consiguiente, es posible que Procter & Gamble produzca cientos de millones de paquetes dedetergente para ropa Tide que son esencialmente idénticos. En contraste, cuando usted comprauna habitación en un hotel, es probable que experimente una amplia gama de factores que puedeninfluir en esa noche en su descanso. Los aspectos como el aire acondicionado, los ruidos de lastuberías y los vecinos ruidosos contribuyen a la experiencia del huésped del hotel.

Por último, en las empresas que producen bienes, el inventario desempeña la función de se-parar a los departamentos de marketing y de producción. En muchas organizaciones, los produc-

tos tangibles en realidad se venden a un precio de transferencia de un departamento a otro den-tro de la misma empresa. Las dos partes de la empresa tienen lo que equivale a un contrato decalidad y volúmenes. Una vez que se ha negociado este contrato, cada departamento puede tra-bajar en una forma relativamente independiente del otro. Sin embargo, en las empresas de ser-vicios, las actividades de marketing y operaciones deben interactuar constantemente una con laotra debido a la imposibilidad de inventariar el producto de servicio."


FIGURA 3.4Naturaleza perecedera:desafíos de marketing yposibles soluciones

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Desafíos de marketing causados por la naturaleza perecederaSin el beneficio de manejar un inventario, igualar la demanda y la oferta en las empresas deservicios es un gran desafío. De hecho, debido a la naturaleza impredecible de las empresasde servicios para el consumidor, ¡la única forma en que la oferta iguale perfectamente a la de-manda es por accidente! Por ejemplo, como gerente, trata de imaginarse la programación de loscajeros en una tienda de abarrotes. Aunque cuando podemos estimar las horas del día en quela tienda experimentará una creciente demanda, la demanda puede fluctuar ampliamente enel transcurso de cualquier intervalo de 15 minutos. Ahora, trate de imaginar el pronóstico dela demanda de la sala de urgencias de un hospital, de un parque temático o de un resort paraesquiar. La demanda se puede "estimar al azar'; pero muy rara vez será exacta. Obviamente, lademanda de muchos servicios en cualquier momento determinado es impredecible. La falta deinventarios y la necesidad de que el proveedor de servicios proporcione el servicio, conducena varios escenarios posibles de demanda y oferta. En contraste con sus contrapartes de pro-ducción de servicios, los fabricantes de bienes podrían adaptar más fácilmente esos escenariosmediante la venta o la creación de inventarios. En la figura 3.4 se proporciona un resumen delos aspectos correspondientes a la naturaleza perecedera.

La demanda excede a la oferta de servicios disponible Dentro de este escenario, la demandadel consumidor simplemente rebasa lo que la empresa puede proporcionar, lo que resulta enlargos periodos de espera y, en muchos casos, en clientes descontentos. El negocio se puedeperder frente a los competidores cuado los tiempos que esperan llegan a ser excesivos y losclientes no los toleran. Irónicamente, en los casos de un continuo exceso de demanda delconsumidor, los consumidores pueden seguir tratando de favorecer a una empresa simple-mente por curiosidad y/o por el estatus social obtenido al hablarles a otros de su experiencia:"[Finalmente logramos ver el espectáculo!"

La demanda excede a la oferta óptima de servicios disponibles En muchos casos, las con-secuencias asociadas con la demanda cuando excede a la oferta óptima pueden ser peoresque cuando la demanda excede a la capacidad máxima disponible. Al aceptar el negocio del

POSIBLES POSIBLESDESAFíos DE SOLUCIONES PARA SOLUCIONES PARAMARKETING ADMINISTRAR I.A ADMINISTRAR LA

CARACTERÍSTICA RESULTANTES DEMANDA OFERTALa demanda excede Utilizar estrategias creativas Utilizar empleados porla oferta de servicio de fijación de precios para hora para incrementar ladisponible. modificar la demanda. oferta del servicio.La demanda excede los Implementar un sistema de Compartir la capacidadniveles óptimos de la oferta. reservaciones. con otros proveedores.La demanda es más baja Modificar la demanda a Prepararse con

Naturaleza perecedera que los niveles de oferta servicios de cortesía. anticipación para unaóptimos. expansión.

Utilizar periodos de Utilizar a terceros parademanda baja para incrementar las fuentesprepararse para los periodos de oferta.de demanda máxima.

Incrementar laparticipación del cliente.


cliente iniciando el servicio (por ejemplo, estar sentado en un restaurante lleno), la empresapromete implícitamente proporcionar el mismo nivel de servicio que proporciona siempre,sin importar el número de clientes a quienes se está atendiendo. Por ejemplo, parece que lasaerolíneas comúnmente asignan el mismo número de azafatas a los vuelos, sin importar elnúmero de boletos que se venden en realidad. Sin embargo, cuando la demanda excede a losniveles óptimos, el servicio por lo general se proporciona a niveles inferiores. Como resultado,no se satisfacen las expectativas del cliente yeso se traduce en la insatisfacción del mismo yen una publicidad de boca en boca negativa no pagada.

Cuando la demanda excede los niveles de oferta óptimos, la tentación es aceptar el nego-cio adicional. Sin embargo, en muchos casos el personal y las operaciones de la empresa noestán a la altura de la tarea de entregar el servicio en forma efectiva más allá de los niveles dedemanda óptimos. Por ejemplo, suponga que un experto en jardinería ornamental llega a tenermucho éxito en poco tiempo, debido a que proporciona servicios de alta calidad a los clientesadinerados. Cuando se corre la voz y se enteran otros clientes potenciales, la demanda de losservicios del experto en jardinería se incrementa en forma impresionante. A medida que laempresa del experto se amplía para servir a nuevos clientes por medio de la compra de nuevoequipo y contratando a un nuevo personal, el experto en jardinería descubre rápidamenteque está perdiendo el control sobre la calidad en el servicio proporcionado por su negocio.Su nuevo personal simplemente no proporciona el mismo nivel de servicio que sus primerosclientes estaban acostumbrados a recibir. Con el tiempo, el experto en jardinería puede perdera sus nuevos clientes como resultado de que su reputación ha disminuido. En este escenarioparticular, podemos ver que las características de naturaleza perecedera, inseparabilidad y he-terogeneidad de los servicios le presentan todas sus propios desafíos al proveedor de servicios.

La demanda es más baja que los niveles de oferta óptimos Como se mencionó antes, propor-cionar el número exacto de cajeros necesarios en una tienda de abarrotes en cualquier momentodeterminado es un desafío para la mayoría de los gerentes de las tiendas. Una solución seríadotar de personal a cada línea con un cajero de tiempo completo; sin embargo, esta estrategiaresultaría en un despliegue ineficiente de los recursos de la empresa. Durante los periodosen que la demanda es más baja que la capacidad óptima, los recursos no se usan al máximo(por ejemplo, los cajeros simplemente andan por allí sin hacer nada) y hay un desperdicioinnecesario de los costos de operación.

La demanda y la oferta están en los niveles óptimos El escenario óptimo es cuando la deman-da iguala a la oferta. Este escenario describe la situación en la cual los clientes no esperan enlargas filas y se aprovecha a los empleados a su máxima capacidad. Debido a que los serviciosno se pueden almacenar, no es posible desarrollar un amortiguador para mitigar el exceso dedemanda. Además, los proveedores de servicios no son máquinas y no pueden producir unaoferta ilimitada. En consecuencia, la demanda y la oferta muy rara vez están en equilibrio. Enocasiones los clientes experimentan largas esperas y los proveedores de servicios se enfrentanal hecho de que no tienen a nadie a quien atender.

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El hecho de abrir ubicaciones en sitios múltiples, como sucursales, permite que un proveedor de servicios supe-re los desafíos de la producción masiva planteados por la característica de naturaleza perecedera en el servicio.


fijación de precioscreativa Las empresas deservicios a menudo utili-zan estrategias de fijaciónde precios para ayudar amitigarlas fluctuacionesen la demanda, comoofertas de precios de "rna-tiné" o "especiales paramadrugadores", con el finde trasladar la demandade los periodos pico a losno pico.

sistema de reservacionesEstrategia para ayudar amitigarlas fluctuacionesen la demanda, en la cuallos consumidores reser-van una porción de losservicios de la empresapara un lapso de tiempoparticular.

Posibles soluciones para los desafíos creados por la naturaleza perecederaDebido a que la demanda y la oferta de servicios sólo están en equilibrio por accidente, las em-presas de servicios han desarrollado estrategias que tratan de ajustar la oferta y la demanda paralograr un equilibrio. Las estrategias que se presentan a continuación son posibles solucionespara superar las dificultades asociadas con la naturaleza perecedera de los servicios. 10 El primergrupo de estrategias concierne a la administración de la demanda de la empresa. Esta discusiónva seguida por un segundo grupo de estrategias que se enfocan en la administración de la oferta.

Estrategia de demanda: utilizar estrategias creativas de fijación de precios para igualar lademanda Las empresas de servicios utilizan a menudo estrategias de fijación de precios crea-tiva para ayudar a mitigar las fluctuaciones en la demanda. Por ejemplo, ofrecer reducciones deprecio en forma de "especiales para madrugadores" y "matinés" han dado buen resultado paralos restaurantes y las salas de cine, respectivamente. Los mercados meta conscientes del precio,como las familias con hijos, están dispuestos a modificar sus patrones de demanda a cambio delos ahorros en el costo. Al mismo tiempo, las empresas de servicios están dispuestas a ofrecerreducciones de precio para atraer a los clientes durante las horas no pico, haciendo así que susoperaciones sean más eficientes. Al cambiar la demanda a otros periodos, la empresa puedeaceptar a más clientes y proporcionar un servicio mejor durante los periodos en que previamentela demanda (1) se ha rechazado debido a la oferta limitada y (2) no se sirve tan bien como decostumbre debido a que la demanda rebasó los niveles óptimos de la oferta.

La fijación de precios creativa también se ha utilizado para orientarse a grupos específicos,como ciudadanos adultos mayores, niños y sus padres (familias) y estudiantes universitarios. Estetipo de estrategia de fijación de precios no sólo ha ayudado a mitigar la demanda fluctuante,sino que también ha ayudado a separar a diversos mercados meta para que no compartan lamisma experiencia de consumo de manera simultánea. Por ejemplo, al proporcionar especialespara familias por la tarde y al anochecer, un restaurante reduce significativamente la cantidad deconflicto potencial entre "los clientes que son una familia" y sus "clientes que son sólo adultos':que por lo general cenan más tarde. Los incentivos de precios también se han utilizado recien-temente para persuadir a los clientes de que utilicen el sitio web de la empresa. Los clientes queestán dispuestos a hacer sus pedidos en Internet lo pueden hacer las 24 horas del día y los sietedías de la semana. El uso creciente de los sitios web reduce la demanda de servicio personaldurante las horas de negocios regulares.

Estrategia de demanda: implementar un sistema de reservaciones Otra estrategia común quese utiliza para reducir las fluctuaciones en la demanda es implementar un sistema de reserva-ciones mediante e! cual los consumidores reservan una porción de los servicios de la empresapara un lapso de tiempo particular. Las empresas de servicios típicas que utilizan sistemasde reservaciones incluyen restaurantes, hoteles, aerolíneas, agencias de renta de automóviles,salas de belleza, médicos, campos de golf (tiempo en el tee) y balnearios diurnos. Por el ladopositivo, las reservaciones reducen e! riesgo del cliente de no recibir e! servicio y minimizan eltiempo de espera. El sistema de reservaciones también permite que las empresas de serviciosse preparen con anticipación para una cantidad conocida de demanda. En consecuencia, elcliente y la empresa se benefician debido a la mejora de! servicio.

A pesar de las ventajas de un sistema de reservaciones, un sinnúmero de desventajas acom-paña a esta estrategia. En primer lugar, alguien debe mantener el sistema de reservaciones, loque significa un costo adicional de la operación. Además, los clientes no siempre se presentan atiempo o en ocasiones ni siquiera se presentan. Como resultado, la operación acaba con servi-cios no utilizados e ingresos perdidos. Por ejemplo, una estrategia común para algunos golfistas(en particular los jóvenes y solteros) es reservar un tiempo de salida en dos o tres campos degolf diferentes y a dos o tres horas diferentes e! mismo día. Dependiendo de sus caprichos ydel campo de golf particular en el que deciden jugar ese día, los golfistas eligen qué tiempo desalida utilizar, dejando a los dos otros campos de golf guardando e! tiempo de salida para ungrupo de cuatro que no se presentará. Debido a que la cuota por el green para una ronda de 18hoyos con un carrito cuesta un promedio de $50 por lo menos, el campo de golf acaba de perder

servicios de cortesíaServicios proporcionadospara los consumidores afin de minimizar su tiempode espera percibido,como campos de prácticaen los campos de golf,galerías en las salas decine o material de lecturaen los consultorios de losmédicos.

desarrollo de la demandano pico Estrategia enla cual los proveedoresde servicios utilizanel tiempo de paro delservicio para prepararsecon anticipación paralos periodos de demandamáxima y/o venderles adiferentes mercados metaque siguen patrones dedemanda diferentes a losdel segmento de mercadotradicional de la empresa.


$200 que de otra manera habría podido cobrar ocupando el lugar con otro grupo de cuatropersonas.

Otra desventaja de los sistemas de reservaciones es que le ofrecen al cliente una garantíaimplícita de que el servicio estará disponible a una hora específica, incrementando así lasexpectativas del cliente. Con demasiada frecuencia, esa garantía implícita no se cumple. Porejemplo, los clientes que tienen una cita temprano a menudo se presentan tarde, causando unareacción en cadena de citas demoradas durante el resto del día. De manera similar, es difícildeterminar el índice de rotación de mesas en un restaurante, yeso se complica aún más porel tamaño del grupo sentado frente a una mesa, en comparación con el tamaño del grupoque espera una mesa. Además, a veces los médicos programan citas para cuatro pacientes ala misma hora, en un intento por satisfacer la demanda de sus servicios. A pesar del uso deun sistema de reservaciones, los clientes pueden acabar esperando y sintiéndose todavía másdescontentos (en comparación con un sistema de "el primero que llega, el primero a quien seatiende"), debido a la promesa implícita hecha por el sistema de reservaciones.

Estrategia de demanda: trasladar la demanda a servicios de cortesía Las empresas tambiénpueden amortiguar los desafíos asociados con la naturaleza perecedera desarrollando serviciosde cortesía que se relacionan directamente con la oferta de servicio básica. Una sala de esperaen un restaurante es un ejemplo típico de un servicio de cortesía que no sólo proporciona elespacio para los clientes mientras esperan, sino que también le proporciona al restaurante unafuente adicional de ingresos. De manera similar, los campos de golf a menudo proporcionancampos de práctica para sus clientes, como una forma de servicio de cortesía. Aun cuando nohay ningún cargo para el cliente, el campo de práctica ocupa el tiempo de los clientes, minimi-zando su tiempo de espera percibido. El resultado final es que se han conseguido más clientessatisfechos. Otros servicios de cortesía que se han desarrollado para ayudar a administrar lademanda incluyen las áreas de tiro en los campos de golf, las galerías en las salas de cine, elmaterial de lectura en los consultorios de los médicos y los televisores en las áreas de esperade las salas de urgencias de los hospitales.

Estrategia de demanda: el uso efectivo de los periodos de demanda no pico El desarrollo deuna demanda no pico también puede modificar los efectos de la naturaleza perecedera de losservicios. El desarrollo de la demanda no pico utiliza el tiempo de paro en el servicio paraprepararse con anticipación para los periodos de demanda máxima y/o venderles a diferentessegmentos del mercado que tienen distintos patrones de demanda. En consecuencia, el desa-rrollo de una demanda no pico puede reducir los efectos de la naturaleza perecedera en dosformas. En primer lugar, se puede hacer una capacitación cruzada de los empleados durante losperiodos de demanda no pico para que desempeñen una variedad de otras responsabilidadescon el fin de ayudar a los demás miembros del personal con el servicio que se puede prepararpreviamente (como las ensaladas en un restaurante) para que estén listas antes del encuentrode servicio. Las actividades de preparación anticipada de este tipo dejan en libertad al personalpara que desempeñe otros tipos de servicios cuando sea necesario.

En segundo lugar, la demanda no pico también se puede desarrollar para generar ingresosadicionales vendiéndole a un segmento de mercado diferente que tiene un patrón de demandadistinto al del segmento tradicional de la empresa. Por ejemplo, los campos de golf han llenadola demanda no pico vendiendo sus servicios a amas de casa, adultos mayores y personas quetrabajan por turnos (por ejemplo, trabajadores de fábricas, enfermeras, estudiantes y profesores)que usan el campo de golf durante las horas de la mañana y de la tarde, periodos tradicio-nalmente lentos entre semana. Estos grupos muestran patrones de demanda diferentes de losgolfistas tradicionales, que trabajan de 8.00 a.m. a 5.00 p.m. y que requieren los servicios delcampo de golf a una hora avanzada por las tardes, al anochecer y durante los fines de semana.

Estrategia de oferta: emplear trabajadores por hora Además de administrar la demanda delconsumidor, los efectos de la naturaleza perecedera también se pueden minimizar por mediode estrategias que hacen que la oferta adicional esté disponible en tiempos de necesidad. Una

de esas estrategias de oferta es el uso de empleados de medio tiempo para que ayuden durantelos periodos de demanda máxima. Los minoristas han utilizado con éxito durante años a em-pleados por hora para incrementar su oferta de servicios durante los días festivos.

Las ventajas de emplear a trabajadores por hora en lugar de contratar personal adicionalde tiempo completo incluyen costos bajos de mano de obra y una fuerza de trabajo flexible ala que se puede emplear cuando es necesario y despedir durante los periodos no pico. Por ellado negativo, el uso de empleados por hora en ocasiones hace que los consumidores asociena la empresa con capacidades de trabajo más bajas y con una falta de motivación y de com-promiso organizacional. Esas características conducen después a clientes descontentos. Sinembargo, estas desventajas aparecen más comúnmente en organizaciones que contratan parasus operaciones a trabajadores por hora sobre una base de tiempo completo, en oposición alas que contratan empleados por hora sólo durante los periodos de demanda máxima.


compartir la capacidadEstrategia para incremen-tar la oferta de servicioformando un tipo decooperativa de serviciocon otros proveedores deservicios, lo que permiteque los miembrosde lacooperativa amplíen suoferta de servicios comoun todo.

preparación para laexpansión Planeaciónanticipada para la futuraexpansión y adoptar unaorientación a largo plazo alas instalaciones físicas yel crecimiento.

terceros Estrategia deoferta en la cual una em-presa de servicios empleaa un tercero externo paradar servicio a los clientesy así ahorrar en costos,personal, etcétera.

Estrategia de oferta: compartir la capacidad Otro método de incrementar la oferta del servi-cio es compartir la capacidad, formando un tipo de cooperativa de servicio con otros provee-dores de servicios, lo que permite que la cooperativa amplíe su oferta de servicios como un todo.Por ejemplo, muchos proveedores de servicios médicos profesionales están combinando susesfuerzos al compartir el costo y el almacenamiento del equipo de diagnóstico costoso. Alcompartir el costo, cada empresa de servicios puede ofrecer formas de servicios que de otramanera no podría proporcionar debido a los desorbitado s costos asociados con la compra dedicho equipo. Además, los fondos ahorrados al compartir el costo se pueden gastar en recursosadicionales como equipo, suministros y personal adicional, ampliando todavía más la ofertade servicios a los consumidores. Los centros de cirugía y otras prácticas médicas de grupoofrecen ejemplos típicos de compartir la capacidad en la aplicación.

Estrategia de oferta: prepararse con anticipación para la expansión Aunque la estrategiade preparación para la expansión no proporciona una "solución rápida" para los problemasasociados con la naturaleza perecedera, puede ahorrar meses en reaccionar a las presiones dela demanda, por no mencionar los miles de dólares en costos de expansión. En el esfuerzo paraprepararse con anticipación para la expansión, muchas empresas de servicios están adoptandouna orientación a largo plazo en lo que concierne a la construcción de sus instalaciones físicas.

Por ejemplo, la terminal de un aeropuerto local se construyó teniendo en mente la futuraexpansión. Esa terminal se construyó en una porción aislada de la propiedad del aeropuerto, endonde ninguna estructura adyacente podría interferir con el futuro crecimiento. Toda la plomeríay las líneas de electricidad se extendieron hasta los extremos en ambos lados del edificio y fueroncubiertas, haciendo que las "conexiones" sean más sencillas cuando la expansión se conviertaen una realidad. Incluso la carretera que conduce a la terminal se construyó curvada con laexpectativa de que las nuevas adiciones a la terminal seguirán este patrón predeterminado.

Estrategia de oferta: uso de terceros Una empresa de servicios también puede ampliar su ofertade servicios mediante el uso de terceros. Las organizaciones de servicios con frecuencia utilizana terceros para darles servicio a los clientes y así ahorrar en costos, personal, etc. Las agenciasde viajes son un ejemplo típico. Los agentes de viajes proporcionan a los clientes la mismainformación que proporcionan los propios representantes de una aerolínea. Sin embargo, estearreglo de terceros permite que la aerolínea reduzca el número de miembros del personal queemplea para hacer reservaciones de vuelo y le permite redireccionar los esfuerzos del personalexistente a otras áreas de servicio. Los ahorros de costo asociados con el uso de terceros loevidencia la buena disposición de la aerolínea para pagarles comisiones a las agencias de viajespor hacer reservaciones de vuelos.

Debemos observar que aun cuando el uso de terceros incrementa la oferta de servicios,este tipo de arreglo también puede exponer a los clientes a ofertas competitivas. Como resul-tado, existe un intercambio. Numerosos terceros, como los agentes de viajes, representan a unavariedad de proveedores. Un cliente que pretendía reservar un vuelo en British Airways puedeacabar tomando un vuelo de Lufthansa debido a un horario de vuelo más compatible y/o a

participación del clienteEstrategia que incremen-ta la oferta de servicioshaciendo que el clientedesempeñe parte del ser-vicio, como proporcionarunabarra de ensaladas odepostres en un restau-rante.


una tarifa menos costosa. Este tipo de información competitiva no habría estado disponible sie! cliente hubiera llamado directamente a British Airways para hacer su reservación de vuelo.

Estrategia de oferta: incrementar la participación del cliente Otro método para incrementar laoferta de servicios disponible es hacer que el cliente desempeñe parte del servicio. Por ejemplo,en muchos restaurantes de comida rápida, la participación del cliente significa darle al clienteuna taza y esperar que él se sirva sus bebidas. En otros restaurantes, los clientes preparan susensaladas en una "barra de ensaladas", preparan sus emparedados en la "barra de preparación':preparan los platos de alimentos en la "barra de comida" y preparan sus helados con crema,frutas y nueces en la "barra de postres:'

Sin duda, cada vez estamos desempeñando más nuestros servicios. Bombeamos nuestragasolina, completamos nuestras operaciones bancarias en un cajero automático y empacamosnuestros abarrotes en los supermercados locales. De hecho, una de las principales ventajas de unsitio web es que permite que los clientes se ayuden a sí mismos, o al menos que estén más prepa-rados cuando soliciten ayuda del personal de servicio. Sin embargo, aun cuando el autoserviciono deja en libertad a los empleados para que proporcionen otros servicios, hay varias ventajas ydesventajas asociadas con la participación del cliente. La buena disposición de los clientes paraproporcionarse su servicio por lo general es una función de la conveniencia, e! precio y la perso-nalización. Por ejemplo, los cajeros automáticos le ofrecen al cliente la conveniencia de un bancode 24 horas, el hecho de guardar en bolsas nuestros abarrotes por lo general va acompañado deprocesos más rápidos para pagar y salir, y Dell proporciona a los clientes la oportunidad de con-figurar su computadora personal según sus especificaciones individuales.

En contraste, la participación del consumidor también puede estar asociada con variasdesventajas que conciernen en forma predominante a la pérdida de! control. En muchos casos,mientras más se convierte e! cliente en un actor importante en la producción de! servicio, menoscontrol puede mantener la empresa de servicios sobre la calidad en el servicio proporcionado.Por ejemplo, e! médico que instruye a un paciente para que se administre su medicina renunciaal control sobre el resultado de! cuidado prescrito. El control de calidad también puede verseafectado como resultado de clientes confundidos que reducen la eficiencia del sistema de ope-ración. Es probable que la confusión de! cliente en un entorno de autoservicio afecte no sóloe! resultado del servicio del cliente confundido, sino también el proceso de entrega de "otrosclientes" que comparten la experiencia de! cliente. Por ejemplo, los clientes que están de pie enfila detrás de un cliente que usa un cajero automático por primera vez, experimentan los efectosde la curva de aprendizaje de! cliente nuevo.

La pérdida del control de calidad también puede ir acompañada de la pérdida de! controlsobre los costos de operación. El autoservicio, en particular en la industria de los alimentos, estáasociado con un desperdicio como resultado del abuso del sistema. Los clientes se pueden servirmás comida de la que ordenarían comúnmente y después consumirla o compartirla con amigosque no pagan. Por último, alguien podría interpretar la creciente participación del cliente comoun intento de la empresa de servicios para distanciarse físicamente del cliente. Como resultado,se puede desarrollar una imagen de una empresa desinteresada, sin capacidad de respuesta yque está fuera de contacto, lo que alejaría a muchos clientes que buscarían a competidores queofrecieran un servicio más completo. Por consiguiente, el intercambio es aparente. Aun cuandoe! incremento de la participación del cliente deja un cierto margen a los proveedores de serviciospara que ofrezcan servicios adicionales y puede proporcionar al cliente una creciente comodidad,oportunidades para la personalización y precios reducidos, esta estrategia también puede crearclientes descontentos que se ven obligados a valerse por sí mismos.

La estructura de este libroEste capítulo ha compendiado los factores clave que distinguen al marketing de servicios delmarketing de bienes y ha puesto de relieve los desafíos que son únicos para las empresasde servicios. Debido a las características de intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad ynaturaleza perecedera de los servicios, e! marketing desempeña un rol muy diferente en las


FIGURA 3.4Perspectiva general de loscapítulos del marketing deservicios

organizaciones orientadas a los servicios del que desempeña en las organizaciones de bienestangibles. Como resultado de estas cuatro características únicas, este capítulo ha mostrado loestrechamente entretejidos que están los componentes del modelo de servicios que se presen-ta en el capítulo l. Las partes visibles e invisibles de la organización, el personal de contacto yel entorno físico, la organización y sus clientes y, de hecho los clientes mismos, están unidostodos por una compleja serie de relaciones. En consecuencia, el personal de marketing debemantener una relación con el resto de la organización de servicios mucho más estrecha de loque se acostumbra en las empresas tradicionales productoras de bienes. La filosofía según lacual el departamento de operaciones es el único responsable de elaborar el producto, el depar-tamento de recursos humanos es el único responsable de los empleados y el departamento demarketing es el único responsable de los aspectos exclusivamente relacionados con el cliente,no funciona bien dentro de una empresa de servicios. Las empresas de servicios que sobresalencomprenden las interrelaciones entre estas áreas funcionales básicas y trabajan juntas para crearuna operación de servicios impecable para el cliente.

Perspectiva general del marketing de serviciosHasta ahora, los capítulos 1,2 Y3 han introducido los aspectos fundamentales de la experienciade servicio, han proporcionado una perspectiva de las industrias de servicios y de las considera-ciones éticas, y han detallado los desafíos únicos asociados con el marketing de servicios. El restodel libro está organizado en torno a la estructura proporcionada en la figura 3.5. El corazón delmarketing de servicios debe ser el consumidor, yel capítulo 4 (Comportamiento del consumidorde servicios) se enfoca en desarrollar la comprensión del lector sobre el comportamiento de losconsumidores del servicio a medida que seleccionan a los proveedores de servicios y evalúansu satisfacción con el servicio recibido. El capítulo 4 proporciona los conceptos y marcos dereferencia que impregnan al resto del libro a medida que las empresas de servicios adaptan susmezclas de marketing para reflejar las necesidades cambiantes de sus clientes.

Lasprincipales diferencias entre el marketing de bienes yel marketing de servicios se atribuyen comúnmente a lascuatro características de los servicios: intangibilidad, inse-parabilidad, heterogeneidad y naturaleza perecedera. Estecapítulose ha referido a los desafíos de marketing presenta-dospor estas cuatro características y ha descrito las posiblessoluciones que minimizan su impacto sobre las empresasde servicios.

La intangibilidad significa que los servicios carecende esencia física y, por consiguiente, no se pueden tocarni evaluar como los bienes. Los desafíos de marketing aso-ciados con la intangibilidad incluyen las dificultades encomunicar los servicios a los consumidores, las decisionesde fijación de precios, la protección de patentes y el almace-namiento de los servicios para su futuro uso. Las estrategiasdesarrolladas para compensar los desafíos planteados por


La mezcla táctica del marketing de serviciosUna de las ideas más básicas en el marketing es la mezcla de marketing. La mezcla de marketingrepresenta las palancas que controla la organización, las cuales se pueden utilizar para influiren los procesos de elección de los consumidores, así como en su evaluación de la satisfaccióndel servicio. La mezcla de marketing tradicional a menudo se expresa como las 4 P: Producto,Plaza (distribución), Precio y Promoción. Como lo ilustra la figura 5, debido a las diferenciasfundamentales entre bienes y servicios que se presentan en este capítulo, la mezcla de marketingde servicios se puede redefinir y ampliar, ofreciendo las tres variables adicionales de la mezcla demarketing del proceso, el entorno físico y las personas.

Debido a la importancia de la mezcla de marketing de servicios, la parte 11del libro seenfoca en La mezcla táctica del marketing de servicios y en las variables de la mezcla de mar-keting que se deben modificar para competir en los entornos del marketing de servicios. Demanera más específica, el capítulo 5 se enfoca en el Proceso de entrega del servicio; el capítulo 6examina La fijación de precios de los servicios; el capítulo 7 investiga la estrategia de promociónde servicios; el capítulo 8 aborda la Administración de la evidencia física de la empresa; y loscapítulos 9 y 10 exploran los aspectos que rodean al marketing de servicios, incluyendo adminis-tración de los empleados de servicios y administración de los consumidores de servicios, respecti-vamente.

Implementación de estrategias de servicio exitosasEl rol de marketing con el resto de la organización es el tema de la parte III del libro, que seenfoca en la Evaluación e implementación de estrategias de servicio exitosas. El marketing es laesencia de cada una de estas estrategias, pero su ejecución depende de saber utilizar todas lasfunciones: Operaciones, Recursos Humanos y Marketing. Como tal, el capítulo 11, Definicióny medición de la satisfacción del cliente, amplía el capítulo del comportamiento del consumidorpara explorar cómo es posible satisfacer a un cliente en una experiencia de servicio particular,y cómo medir y administrar la satisfacción. El capítulo 12, Definición y medición de la calidaden el servicio, se basa en el capítulo 11 e incrementa nuestra comprensión de la forma en quelos consumidores evalúan los servicios y el concepto a largo plazo de la calidad en el servicio.Debido a la complejidad de las varias relaciones que incluye un encuentro de servicio típico, lasfallas en el servicio son inevitables pero, debido a la inseparabilidad, a menudo es posible recu-perarse de una situación de falla durante el encuentro de servicio. El capítulo 13 habla de cómodominar en forma exitosa el arte de la Administración de quejas y recuperación en el servicio.

Dada la actual situación competitiva entre muchas empresas de servicios, el capítulo 14aborda la Lealtad y retención de los clientes como una estrategia importante que deben consi-derar seriamente las empresas de servicios. Por último el capítulo 15 (La unión de las piezas:cómo crear una cultura de servicio de clase mundial), examina el rol del marketing dentro dela organización de servicios. Yuxtapone el modelo de administración industrial y el modeloenfocado en el mercado y muestra lo importante que es este último para un negocio de ser-vicios. Este último capítulo también habla de los componentes clave de la creación de unacultura de servicio de clase mundial.

Resumen


la intangibilidad incluyen el uso de indicios tangibles, eldesarrollo de la imagen organizacional, el desarrollo defuentes de información personales a las que los consumi-dores tienen acceso cuando seleccionan a los proveedoresde servicios, y la utilización de procedimientos de costeobasado en actividades.

La inseparabilidad refleja la interconexión entre losproveedores de servicios y sus clientes. A diferencia delos productores de bienes, los proveedores de servicios tie-nen interacciones cara a cara con sus clientes, que estándirectamente involucrados en el proceso de producción delservicio. Las estrategias desarrolladas para minimizar losdesafíos de la inseparabilidad incluyen selección estratégicay la capacitación a fondo del personal que tiene contactocon el cliente, la implementación de estrategias que tratande administrar a los clientes a lo largo de la experiencia deservicio y el uso de instalaciones en sitios múltiples parasuperar las dificultades de la inseparabilidad asociadas conla producción masiva centralizada.

La heterogeneidad se relaciona con la variabilidad in-herente en el proceso de entrega del servicio. El principalproblema de marketing asociado con la heterogeneidad esque a la empresa le resulta difícil proporcionar la estan-darización y el control de calidad sobre una base regu-lar. Las empresas de servicios por lo general reaccionana la heterogeneidad en dos direcciones diversas. Algunasempresas tratan de estandarizar el desempeño por mediode una capacitación intensiva, o reemplazando el trabajohumano con máquinas. En contraste, otras empresas apro-vechan la variabilidad ofreciendo servicios personalizadosque satisfacen las necesidades del cliente individual. Nin-guna estrategia es universalmente superior, debido a quela preferencia del cliente por la personalización frente a laestandarización depende del precio, la rapidez de la entregay la consistencia del desempeño.

La naturaleza perecedera de los servicios se refiere ala imposibilidad del proveedor de servicios de almacenar oinventariar los servicios. Los servicios que no se usan en su

Términos claveadministración del consumidorcompartir la capacidadcosteo basado en actividades CABC),desarrollo de la demanda no picoestandarizaciónevidencia física/indicios tangiblesfábricas en el campofijación de precios creativa

momento dejan de existir. Además, debido a que los servi-cios no se pueden inventariar, las pocas veces que la ofertaiguala a la demanda a menudo ocurren por accidente. Seha desarrollado una variedad de estrategias para tratar decompensar los problemas potenciales creados por la natu-raleza perecedera. Algunas estrategias atacan los problemastratando de administrar la demanda, mientras que otrastratan de administrar la oferta. Las estrategias de admi-nistración de la demanda incluyen estrategias creativas defijación de precios, sistemas de reservaciones, organizar lademanda por medio de servicios de cortesía y desarrollarperiodos de demanda no pico. Las estrategias de admi-nistración de la oferta incluyen contratar empleados porhora, compartir la capacidad, uso de terceros, incrementarla participación del cliente en el proceso de producción yprepararse con anticipación para la futura expansión, conel fin de reducir el tiempo de respuesta a los incrementosen la demanda.

Debido a los desafíos planteados por la intangibilidad,la inseparabilidad, la heterogeneidad y la naturaleza pere-cedera, el marketing desempeña un rol muy diferente en lasorganizaciones orientadas al servicio que el que desempeñaen las organizaciones de bienes puros. La filosofía de queel departamento de operaciones es el único responsable dela elaboración del producto, el departamento de recursoshumanos es el único responsable de los empleados y eldepartamento de marketing es el único responsable de losaspectos exclusivamente relacionados con el cliente no fun-ciona bien dentro de una empresa de servicios. Las cuatrocaracterísticas que distinguen al marketing de bienes delmarketing de servicios proporcionan una amplia evidenciade que las partes visibles e invisibles de la organización: elpersonal de contacto, el entorno físico y la organización ysus clientes están unidos por una compleja serie de relacio-nes. Como resultado, el marketing debe tener una relaciónmucho más estrecha con el resto de la organización de servi-cios de lo que se acostumbra en una organización tradicio-nal de fabricación de bienes.

fuentes de información personalesheterogeneidadincidente críticoinseparabilidadintangibilidadlógica de servicio dominantenaturaleza perecedera"otros clientes"

participación del clientepersonalizaciónpreparación para la expansiónservicios de cortesíasistema de reservacionestercerosubicaciones en sitios múltiples

Preguntas de revisión1. Describa brevemente cómo aplican las características

de servicio únicas de intangibilidad, inseparabilidad,heterogeneidad y naturaleza perecedera de los ser-vicios a su experiencia educacional en una clase demarketing de servicios.

2. Exponga por qué la fijación de precios de los servi-cios es particularmente difícil en comparación con lafijación de precios de los bienes.

3. ¿Qué estrategias ha utilizado la industria de los se-guros en su intento por minimizar los efectos de laintangibilidad? De las empresas que han tratado enforma activa de minimizar los efectos, ¿algunas hanhecho un trabajo mejor que otras? Explique.

4. Discuta las ventajas y desventajas de hacer que el clien-te se involucre en el proceso de producción.

5. Mencione las razones por las cuales la producción ma-siva centralizada de los servicios plantea un desafío.

6. ¿Qué significa el término "otros clientes" y por quésu influencia es mucho más grande en el caso de losservicios, en comparación con los bienes?

Notas1. Leonard L. Berry y A. Parasuraman, "Building a New

Academic Field - The Case of Services Marketing",Iournai of Retailing 69 (Primavera de 1993), 1, 13.

2. El marco de referencia para este capítulo se adaptóde las figuras 2 y 3 en Valerie A. Zeitthaml, A.Parasuraman y Leonard L. Berry, "Problemsand Strategies in Services Marketing'; [ournal ofMarketing 49 (primavera de 1985), 33-46. Para unadiscusión más a fondo de cada uno de los problemasy estrategias asociados con el marketing de servicios,consulte las figuras 2 y 3 en este artículo para unalista apropiada de referencias.

3. Adaptado de Iohn E. G. Bateson, Managing ServicesMarketing, tercera edición (Forth Worth, TX.: TheDryden Press, 1995), 9.

4. David Ballyntyne y Richard J. Varey, "The Service-Dominant Logic and the Future of Marketing",


7. ¿Por qué es difícil mantener la estandarización y elcontrol de calidad a lo largo del proceso de entregadel servicio?

8. ¿Qué es mejor para los consumidores: (1) un serviciopersonalizado, o (2) un servicio estandarizado? Expli-que.

9. ¿Cuáles son las limitaciones asociadas con la impo-sibilidad de mantener inventarios en una empresa deservicios?

10. Se presentaron varias estrategias de oferta y demandacomo posibles soluciones para compensar los desafíoscreados por la naturaleza perecedera de los servicios.(1) Discuta el principal objetivo de las estrategias dedemanda en comparación con las estrategias de ofer-ta. (2) ¿A qué grupo de estrategias pertenece el "in-cremento de la participación del cliente"? (3) ¿Cómoresuelve la "creciente participación del cliente" losproblemas potenciales causados por la naturaleza pe-recedera de los servicios?

[ournal of the Academy of Marketing Science 36,número 1 (marzo de 2008),11-14.

5. Beth M. Chaffman y Iohn Talbott, "Activity-basedCosting in a Service Organization", CMA Magazine(diciembre de 1990/enero de 1991), páginas 15-18.

6. Bateson, Managing Services Marketing, página 9.7. [im Kelley, "From Lip Service to Real Service:

Reversing Américas Downward Service Spiral', VitalSpeeches ofthe Day 64, número 10 (1998), 301-304.

8. Bateson, Managing Services Marketing, página 18.9. Ibidem,l1-13.

10. La estructura y los materiales para esta sección seadaptaron de W. Earl Sasser, "Match Supply andDemand in Service Industries', Harvard BusinessReview (noviembre/diciembre de 1976), 133-140.

CASO 3Viajes por avión en línea:Expedía, Orbitz y Travelocityal frente del grupo

En otros tiempos, la reservación de un boleto de avión implicaba elegir entre una de tresopciones básicas. En primer lugar, el cliente podía llamar directamente a la aerolínea parahablar con un representante de servicio al cliente. La segunda opción implicaba hablar porteléfono con un agente de viajes o visitar a uno en la oficina local de la agencia de viajes. Latercera opción requería viajar al aeropuerto local para comprarle el boleto a un agente. Esastres opciones todavía existen hoy; sin embargo, muchos clientes han optado por comprar susboletos de avión en servicios basados en la Web, como Expedia, Orbits y Travelocity. Además,los propicios sitios web de las aerolíneas, como united.com, singaporeair.com y lufthansa.comse han convertido en métodos de uso común para comprar boletos de avión.

Existen muchos beneficios por ofrecer y comprar boletos para su venta a través de la Web.Desde la perspectiva de la empresa, la Web ofrece una agencia de distribución adicional que nosólo hace que los boletos estén más a disposición del público, sino que también proporcionaun medio adicional para comunicar los mensajes promocionales de la empresa. Debido a lanaturaleza de autoservicio de la Web, las ventas adicionales de boletos se obtienen sin ayuda derepresentantes de servicio al cliente, lo que a su vez disminuye el costo total de mano de obrade la empresa. Para aquellos clientes que utilizan la Web exclusivamente para propósitos deinformación, pero que todavía prefieren hacer negocios con un servicio al cliente "en vivo': laWeb facilita la eficiencia de la compra. Después de revisar las opciones potenciales en la Weby de indagar con los miembros de la familia y/o los asociados de negocios, los clientes sonmás específicos en lo que concierne a sus solicitudes de boletos, incrementando así la rapidezpara completar las operaciones.

Los clientes también disfrutan de varios beneficios cuando utilizan servicios basados en laWeb para comprar boletos de avión. En primer lugar, dichos servicios a menudo están fácilmen-te disponibles. No hay letreros de "ocupado': no hay necesidad de esperar en la línea telefónica,ni de esperar formado para que le llegue su turno. En segundo lugar, los servicios basadosen la Web como Expedia, Orbitz y Travelocity despliegan varias opciones en competencia entérminos de precio, horarios y número de escalas para un mismo punto de destino. De hecho,los nuevos sitios de viajes como Kayak.com pueden mostrar simultáneamente los resultadosde cinco motores de búsqueda de viajes. En consecuencia, las habilidades del cliente para labúsqueda de información mejoran de forma considerable. Los clientes también pueden obtenercon facilidad la información concerniente al tipo de avión en el que van a volar, seleccionarla ubicación de los asientos y, si lo desean, redimir el millaje de viajero frecuente. Además,muchos de estos servicios también proporcionan servicios adicionales, como oportunidades decomprar un seguro de vuelo, alojamientos de hotel y renta de automóviles, e incluso boletospara espectáculos en ubicaciones selectas.

Fuentes: www.kayak.com; www.traveJocity.com; www.expedia.com; y www.orbitz.com, consultado el 4 dediciembre de 2009.

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Preguntas para análisis1. ¿La característica de intangibilidad del servicio cambia una vez que el servicio se coloca

en la Web? Explique. ¿En qué forma un proveedor de servicios puede "hacer tangible" suservicio en la Web?

2. ¿La característica de inseparabilidad del servicio cambia una vez que el servicio se colocaen la Web? Explique.

3. ¿La característica de heterogeneidad del servicio cambia una vez que el servicio se colocaen la Web? Explique.

4. ¿La característica de naturaleza perecedera del servicio cambia una vez que el servicio secoloca en la Web? Explique.

5. ¿Por qué una aerolínea como Southwest Airlines no cuenta con motores de búsqueda deviajes como Expedia, Orbits y Travelocity?

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