napustanje organizacije,

7/28/2019 Napustanje Organizacije,

1/13

UNIVERZITET U BEOGRADU

EKONOMSKI FAKULTET

Seminarski rad iz predmetaUpravljanje ljudskim resursima

Naputanje

organizacije

Student: Katarina Ani Mentor:Broj indeksa: 06/0722 Dr Biljana Bogievi Miliki


2/13

BeogradDecembar 2009.

Sadraj

Uvod....................................................................................................................................3

1. Naputanje organizacije pojam..............................................................................4

1.1. Posledice odlaska zaposlenih...........................................................................4

1.2. Trokovi odlaska zaposlenih............................................................................5

2. Voljno naputanje organizacije.................................................................................6

2.1. Faktori fluktuacije zaposlenih..........................................................................6

2.2. Proces donoenja odluke..................................................................................7

3. Nevoljno naputanje organizacije.............................................................................8

4. Upravljanje fluktuacijom zaposlenih........................................................................9

Zakljuak..........................................................................................................................12

Literatura..........................................................................................................................13

2


3/13

Uvod

Naputanje organizacije se moe definisati kao prestanak lanstva zaposlenog uorganizaciji. Naputanje organizacije moe biti rezultat inicijative kako na strani samogzaposlenog voljno naputanje organizacije, tako i na strani poslodavce nevoljno

naputanje organizacije.

U zavisnosti od toga da li poslodavac otputa zaposlenog ili zaposleni voljno naputaorganizaciju, znaajno se razlikuju i implikacije za organizaciju.

Trokovi povezani sa naputanjem organizacije zavise od toga da li je nameraorganizacije da trajno ukine odreeno radno mesto, ili da zaposli novog radnika koji esamo zameniti zaposlenog koji je napustio organizaciju. Ako organizacija zamenjujezaposlene koji su otili, onda su trokovi jo vii, usled potrebe za ponovnimregrutovanjem, selekcijom i obukom kandidata i eventualnih trokova naputanjaorganizacije od strane novoprimljenog kandidata.

Otputanje zaposlenih nosi sa sobom rizik tube, ali zauzimanje drugaijeg stava iodustajanje od otputanja zaposlenika koji ne rade svoj posao previe je rizino saposlovanje organizacije. Takav zaposleni ne samo da ne obavlja svoj posao nego utie namoral drugih zaposlenih. Generalno, rizik kod otputanja postoji ukoliko se obavi nabrzinu i nepromiljeno. Moe se rei da su u ovim situacijama u prednosti oni poslodavcikoji redovno provode procenu radnih rezultata i razgovaraju sa svojim zaposlenima onjihovim jakim i slabim stranama.

Cilj ovog rada jeste da ukae na efekte koje odlazak zaposlenih moe da ima na samuorganizaciju, kao i kako na najbolji nain upravljati fluktuacijom radnika. Rad se sastoji

iz vie celina.

Prvi deo rada govori uopteno o pojmu naputanja organizacije, pozitivnim i negativnimposledicama odlaska radnika na organizaciju, kao i trokovima koji ekaju organizaciju usluaju zamene radnika koji je otiao novim.

Drugi deo govori o voljnom naputanju organizacije, faktorima koji utiu na naputanjeorganizacije, kao i proces donoenja odluke o naputanju i mogunostima organizacijeda na taj proces utie.

U treemm delu rada izneti su osnovni razlozi nastanka nevoljnog naputanja

organizacije, kao i zakonske odredbe koje reguliu ovu oblast.U poslednjem delu su date osnove upravljanja fluktuacijom zaposlenih, objanjenjeoptimalne stope fluktuacije i matrice strategijskog upravljanja fluktuacijom.

3


4/13

1. Naputanje organizacije pojam


naputanje organizacije.1

U oblike voljnog naputanja organizacije spadaju:

raskid radnog odnosa od strane zaposlenog i penzionisanje.

U oblike nevoljnog naputanja organizacije ubrajaju se:

raskid radnog odnosa od strane zaposlenog i otputanje zaposlenih koji su tehnoloki viak.

U zavisnosti od toga da li poslodavac otputa zaposlenog ili zaposleni voljno naputaorganizaciju, znaajno se razlikuju i implikacije za organizaciju.

Stopa fluktuacije zaposlenih pokazuje broj zaposlenih koji iz raznoraznih razloganaputaju organizaciju. Literatura iz oblasti ULJR se dugo nije bavila fluktuacijom kaovanim aspektom zaposlenosti, ali su se poslednjih godina, sa snaenjem konkurencije,ekonomskom recesijom, tranzicijom i brzim tehnolokim promenama, mnogeorganizacije suoile sa potrebom da sistematski upravljaju ovim aspektom zaposlenosti. Sdruge strane, poslednjih godina poveala se i mobilnost radno sposobnog stanovnitva natritu rada usled traganja za viom zaradom ili boljim radnim mestima, to je dodatno

pojaalo potrebu za ozbiljnijim pristupom upravljanju fluktuacijom zaposlenih.

1.1. Posledice odlaska zaposlenih

Odlazak zaposlenog prouzrokuje uvek odreene posledice po kompaniju, meutim, uzavisnosti od mnogih faktora, one mogu biti i pozitivne i negative. Pregled negativnih ipozitivnih posledica odlazaka zaposlenih je prikazan u sledeej tabeli:

Tabela 1. Pozitivne i negativne posledice odlaska zaposlenihNegativne posledice Pozitivne posledice

Trokovi fluktuacije su veliki: trokovi selekcije prilikom

zapoljavanja trokovi uvoenja u posao

novozaposlenog trokovi obuke novozaposlenog trokovi njegovog odlaska.

Odlazak jednog zaposlenog esto

podrazumeva dovoenje drugogzaposlenog koji, ukoliko je dobro izabran,moe doneti nove ideje, znanje i pristup uobavljanju posla. Ovaj efekat biepozitivniji to je novi zaposlenikvalitetniji od onog koji je napustio posao.

1 Bogievi Miliki B,Menadment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 2008, str. 415

4


5/13

Odlazak zaposlenog nosi sa sobom prekidaktivnosti i probleme u poslovanju(posebno kada su to visokovrednizaposleni).

Neki zaposleni su konfliktni od samogpoetka, li, i drugi u nekoliko sedmica ilidana pred odlazak poinju da irenegativnu energiju tako da njihovkonani odlazak dovodi do smanjivanja

konflikata unutar organizacije.U periodu odlaska javlja se padproduktivnosti drugih zaposlenih ipoveanja broja pogreaka i nesrea naposlu.

Odlazak jednog zaposlenog otvaramogunost napredovanja nekog drugogzaposlenog.

Pad motivacije i radnog morala kod ostalihzaposlenih: to je socijalni status iomiljenost onog ko odlazi bio vii, to jepad morala kod onih koji ostaju vidljiviji.

Ukoliko firmu naputa neomiljen zaposleni,dolazi do porasta morala kod drugihzaposlenih.Oni i svoje nadreene poinju percipiratipozitivnije (ponekad ak i kao spasioce).Organizacija ui da niko nije nezamjenjiv i

da se ne smemo osloniti samo na jednuosobu. Dakle, organizacije u kojima sepravilno upravlja odlaskom zaposlenihimaju priliku da izrastu jae, bolje ifleksibilnije prema okolini i promenama.

Izvor: Husremovi D, ii A, Dosti G, Praktini vodi kroz upravljanje ljudskim potencijalima,Sarajevo, 2008, str. 98

1.2. Trokovi odlaska zaposlenih

Organizacije kontinuirano prate i nastoje da kontroliu stopu fluktuacije kako bipredvideli i stavili pod kontrolu trokove zamene zaposlenih koji odlaze iz organizacije.U nekim profesijama stopa fluktuacije je, po pravilu, visoka, dok je u drugim niska. Jedanbroj istraivanja sugerie izrazito visoke stope fluktuacije informatiara (oko 20%) ivisoke trokove povezane sa njihovim zamenjivanjem, koji proseno po zaposlenomiznose 33.000 USD.2

Trokovi povezani sa naputanjem organizacije zavise od toga da li je nameraorganizacije da trajno ukine odreeno radno mesto, ili da zaposli novog radnika koji esamo zameniti zaposlenog koji je napustio organizaciju. Trajno ukidanje upranjenihradnih mesta za organizaciju u dugom roku moe da ima pozitivne efekte, usledznaajnog sniavanja trokova. Meutim, ak i u situaciji kada organizacija gasi radnamesta usled odlaska zaposlenih, trokovi naputanja organizacije mogu biti visoki.

Ako organizacija zamenjuje zaposlene koji su otili, onda su trokovi jo vii, usledpotrebe za ponovnim regrutovanjem, selekcijom i obukom kandidata i eventualnihtrokova naputanja organizacije od strane novoprimljenog kandidata (tabela 2).

2 Bogievi B,Menadment ljudskih resursa: upravljanje fluktuacijom zaposlenih, Ekonomski fakultet,Beograd, 2004, str. 2

5


6/13


7/13

1. eksterni faktori, kao to su stopa nezaposlenosti na tritu rada, zastupljenost isnaga sindikata, percepcija o raspoloivosti slobodnih radnih mesta u specifinojprofesiji na tritu;

2. faktori u vezi sa poslom, kao to su zarada, performanse na poslu, repetitivnostzadataka na radnom mestu, generalno zadovoljstvo poslom; i

3. lini faktori, kao to su starost, obrazovanje, broj izdravanih lanova porodice ilina oekivanja u pogledu karijere.

Na stopu fluktuacije utiu i sledei faktori:

1. posveenost zaposlenih - zaposleni koji su posveeniji organizaciji ree naputajuorganizaciju, i obrnuto;

2. stres na radnom mestu - zaposleni koji svakodnevno rade pod stresom (zbogestih konflikata uloga, ambicioznosti posla i preoptereenosti) lake i brenaputaju organizaciju;

3. nivo obrazovanja - zaposleni sa viim nivoom obrazovanja se lake odluuju na

promenu posla, jer su najee lojalniji sopstvenim aspiracijama u pogledukarijere nego konkretnoj organizaciji.

S druge strane, na due zadravanje zaposlenih u organizaciji, utiu faktori, kao to su:brani status, vei broj izdravanih lanova porodice, duina radnog staa i starost. Toznai da pojedinci koji su udati ili oenjeni, imaju vei broj izdravanih lanovaporodice, due rade u organizaciji i stariji su daleko se tee odluuju da potrae noviposao.

2.2. Proces donoenja odluke

Proces donoenja odluke o ostanku zasnovan je na subjektivnim, pristrasnim procenamazaposlenog. Njegova procjena ne mora biti u skladu sa realnou, ali on je doivljava kaovrlo objektivnu i realnu. U sledeoj tabeli su navedene faze donoenja odluke o odlasku iaktivnostima koje firma moe preduzeti u svakoj od faza da bi se smanjio odlazak bitnih ivrednih zaposlenih.

Tabela 3. Faze donoenja odluke o naputanju organizacije i mogunosti uticajakompanije

Proces donoenja odluke o odlasku ta organizacija moe uiniti1. Vrednovanje postojeeg posla zbognekog razloga zaposleni poinje da se pitada li uopte ima smisla ostati u takvojorganizaciji

Kada se oglaava posao i primajukandidati, mora se nastojati da se da torealistiniji prikaz posla ta e zaposleniraditi i ta moe oekivati.

2. Percipirano zadovoljstvo/nezadovoljstvoposlom na osnovu odgovora naprethodno pitanje dolazi dosmanjivanja/poveavanjazadovoljstva na radnom mestu. U ovoj fazi

Treba redovno proveravajte radne rezultatesvojih zaposlenih i njihovo zadovoljstvo,obogatiti poslove, dati im zaduenja koja ebiti interesantnai drugaija od uobiajenih, koristiti

7


8/13

se mogu primetiti neki blai oblicipovlaenja iz posla npr. usporen rad,ee uzimanje slobodnih sati ili dana.

programe nagraivanja, slanja naedukaciju, dodatne beneficije i pohvale zadobro obavljene poslove.

3. Razmiljanje o odlasku ukolikozaposleni proceni da vie daje nego to

dobija, i ukoliko se njegovo zadovoljstvoposlom znaajno smanji, poinju da sejavljaju prve misli vezane za odlazak.

Kljuno za sve ove faze je da preventivnorazvijanje to bolju komunikaciju sa svojim

zaposlenima.

4. Vrednovanje oekivane koristi nakonprvih, obino uvodnih optih misli, osobapoinje da razmilja ta bi ona oekivala oddrugog radnog mesta.

Ukoliko vam zaposleni to saopti zahvaliteim se na iskrenosti, razgovarajte orazlozima za ovakva razmiljanja, recite daete razmisliti ta biste mu vi mogliponuditi da ostane. Nakon to ocenitekoliko vam je taj zaposleni vaan, odrediteta moete da mu/joj ponudite.

5. Namjera da se trae alternative ako se

do ovog trenutka nita ne promijeni usamom okruenju, a osoba dovoljnokonkretizuje prednosti koje bi mogla dobitina drugom radnom mestu, kod nje serazvija svesna namera da trae alternative.6. Traenje alternative osoba poinje daita oglase, govori prijateljima da eli dapromieni posao, kontaktira poslodavce,odlazi na intervjue za posao i slino.7. Vrednovanje alternative i uporeivanjealternative sa sadanjim poslom zaposleni

procenjuje kvalitet ponude u tom trenutku iocenjuje potencijalne alternative sasadanjim poslom.8. Namera odlaska/ostanka na osnovuporeenja zaposlenik donosi odluku hoe liotii ili ostati.

Ukoliko zaposlenik donese odluku da ode,treba obaviti s njim izlazni intervju.

9. Odlazak/ostanak preduzimanjekonkretnih koraka za odlazak, iliprilagoavanje ponaanja odluci da ipakostane u firmi.

Izvor: Husremovi D, ii A, Dosti G, Praktini vodi kroz upravljanje ljudskim potencijalima,Sarajevo, 2008, str. 100

3. Nevoljno naputanje organizacije

Prema zakonu Republike Srbije4, poslodavac moe dati otkaz zaposlenom samo akopostoji opravdan razlog, a kojim se smatraju sledei sluajevi:

ako je utvreno da zaposleni ne ostvaruje rezultate rada,

4 Zakon o radu Republike Srbije, Slubeni glasnik RS, br. 70, 13.01.2001.

8


9/13

ako je utvreno da zaposleni nema potrebna znanja i sposobnosti za obavljanjeposla kojim se bavi,

ako zaposleni svojom krivisom uini povredu radne obaveze utvrene ugovorom oradu,

ako zaposleni ne potuje radnu disciplinu, odnosno ako je njegovo ponaanje

takvo da ne moe da nastavi rad kod poslodavca, ako zaposleni uini neko krivino delo na radu ili u vezi sa radom, ako se zaposleni ne vrati an rad kod poslodavca u roku od pet dana od dana isteka

roka za neplaeno odsustvo ili mirovanje radnog odnosa, ako zaposleni zloupotrebi bolovanje, ako usled tehnolokih, ekonomskih ili organizacionih promena prestane potreba

za obavljanjem odreenog posla.

Otputanje zaposlenih nosi sa sobom rizik tube, ali zauzimanje drugaijeg stava iodustajanje od otputanja zaposlenika koji ne rade svoj posao previe je rizino saposlovanje organizacije. Takav zaposleni ne samo da ne obavlja svoj posao nego utie na

moral drugih zaposlenih. Generalno, rizik kod otputanja postoji ukoliko se obavi nabrzinu i nepromiljeno. Moe se rei da su u ovim situacijama u prednosti oni poslodavcikoji redovno provode procenu radnih rezultata i razgovaraju sa svojim zaposlenima onjihovim jakim i slabim stranama.

Pri otputanju zaposlenih, preporuka je da se dri sledeih pravila:5

Proveriti zakonsku proceduru za otputanje zaposlenih, Pobrinute se da otkaz bude pravilno dokumentovan, Odgovorno sprovesti postupak otputanja, Sve procedure nakon otputanja sprovesti to pre.

4. Upravljanje fluktuacijom zaposlenih

Ve je reeno da fluktuacija pokazuje broj zaposlenih koji iz razliitih razloga naputajuorganizaciju. Stopa fluktuacije se izraunava po sledeoj formuli:6

Broj zaposlenih koji naputa organizaciju tokom 1 godineStopa fluktuacije (%) = x 100

Prosean broj zaposlenih u organizaciji

Stopa fluktuacije daje optu informaciju o organizaciji i smatra se da je stopa fluktuacijeod 25% sasvim normalna za velike organizacije. Stopa fluktuacije izmeu 30% i 35% biza svaku organizaciju, bez obzira na veliinu, trebalo da bude zabrinjavajua. Tadatrokovi regrutovanja, selekcije i obuke novozaposlenih znaajno prevazilaze trokove

5 Husremovi D, ii A, Dosti G, Praktini vodi kroz upravljanje ljudskim potencijalima, Sarajevo,2008, str. 1036 Bogievi Miliki B,Menadment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 2008, str. 432

9


10/13

onih kompanija koje su u stanju da odre stopu fluktuacije od 25%, na taj nain inei jenekonkurentnom i neefikasnom.

Optimalna stopa fluktuacije je ona gde se izjednaavaju trokovi fluktuacije satrokovima zadravanja zaposlenih.

Slika 1. Optimalna stopa fluktuacije zaposlenih

Izvor: Bogievi B, Menadment ljudskih resursa: upravljanje fluktuacijom zaposlenih, Ekonomski fakultet,

Beograd, 2004, str. 5

Takoe, naputanje organizacije moe biti vezano za samo jednu organizacionu jedinicu,odreena radna mesta ili geografsko podruje. To znai da je naputanje organizacijedaleko kompleksniji fenomen od onog koji se moe registrovati samo pukimizraunavanjem stope fluktuacije. Zato se alternativno preporuuje i izraunavanje jojednog pokazatelja Indeksa stabilnosti zaposlenosti.7

Broj zaposlenih koji su u organizaciji due od 1 godineIndeks stabilnosti zaposlenih (%) =

Broj zaposlenih jednu godinu ranije

Za razliku od stope fluktuacije, indeks stabilnosti zaposlenih pokazuje koji deo ukupnezaposlenosti ostaje u organizaciji.

Procena poeljnosti fluktuacije moe se analizirati i primenom Strategijske matriceodravanja performansi. Prema ovoj matrici, potrebno je da se napravi razlika izmeufluktuacije na osnovu dvakriterijuma: (1) performansi (visoke, prihvatljive, niske) i (2)

zamenljivosti zaposlenih (laka, teka). Da bi semaksimizirale koristi za organizaciju usvakoj situaciji koju odreuju ukrtanja razliitih modaliteta dvakriterijuma, potrebno jeprimeniti razliit instrument.

7 Bogievi Miliki B,Menadment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 2008, str. 433

10


11/13

Slika 2. Matrica strategijskog upravljanja fluktuacijom

Izvor: Bogievi B, Menadment ljudskih resursa: upravljanje fluktuacijom zaposlenih, Ekonomski fakultet,Beograd, 2004, str. 6

Polje A u matrici oznaava krajnje tetnu fluktuaciju, zato to zaposleni koji naputajuorganizaciju imaju visoke performanse i teko ih je zameniti bilo zato to posao zahtevavisoku strunost i znanje, bilo zato to za tim profilom zaposlenih postoji deficit natritu rada ili je potrebno znaajno usko specijalizovano znanje koje se stiedugogodinjim radom u organizaciji.

Polje B u matrici oznaava situaciju u kojoj organizaciju naputaju zaposleni sa visokimperformansama koje je lako zameniti.

Polje C oznaava fluktuaciju u kojoj organizaciju naputaju zaposleni sa prihvatljivimperformansama koje je teko zameniti. Zato to bi njihov odlazak izazvao probleme ufunkcionisanja, ovaj tip fluktuacije se smatra tetnim.

Polje D oznaava fluktuaciju u kojoj organizaciju naputaju zaposleni sa prihvatljivimperformansama koje je lako zameniti.

Poslednja dva polja, E i F, oznaavaju situaciju u kojoj organizaciju naputaju zaposlenisa loim performansama. Sistemi ocenjivanja performansi i nagraivanja bi trebalo da sedizajniraju na nain da ohrabre ove zaposlene da podignu nivo svojih performansi naprihvatljiv nivo.

11


12/13

Zakljuak


naputanje organizacije

Odlazak zaposlenog prouzrokuje uvek odreene posledice po kompaniju, meutim, uzavisnosti od mnogih faktora, one mogu biti i pozitivne i negative. Trajno ukidanjeupranjenih radnih mesta za organizaciju u dugom roku moe da ima pozitivne efekte,usled znaajnog sniavanja trokova. Meutim, ak i u situaciji kada organizacija gasiradna mesta usled odlaska zaposlenih, trokovi naputanja organizacije mogu biti visoki.

Ako organizacija zamenjuje zaposlene koji su otili, onda su trokovi jo vii, usledpotrebe za ponovnim regrutovanjem, selekcijom i obukom kandidata i eventualnihtrokova naputanja organizacije od strane novoprimljenog kandidata.

Za efikasno upravljanje fluktuacijom zaposlenih i kontrolu trokova fluktuacije u dugomroku od posebne vanosti jeste analiza voljne fluktuacije, odnosno voljnog naputanjaorganizacije od strane zaposlenih.

Naravno, nemogue je oekivati da organizacija moe u potpunosti da kontrolie voljnufluktuaciju zaposlenih. Velik je broj ljudi koji posao naputaju iz razliitih razloga kojinisu ni u kakvoj vezi sa organizacijom: preseljenje porodice, bolest, povratak uobrazovne institucije itd. Ukoliko veina zaposlenih organizaciju naputa iz ovakvihrazloga, onda je za organizaciju lo izbor da skupim strategijama nastoji da ih zadri, jeruloena sredstva predstavljaju ist gubitak.

Takoe, bez obzira na pristup za koji se konkretna kompanija odlui u procesuupravljanja fluktuacijom bi obavezno trebalo da ukljui organizovanje izlaznih intervjuasa zaposlenima koji su odluili da napuste organizaciju kako bi se prikupile informacije orazlozima naputanja. Time se u proces upravljanja fluktuacijom zaposlenih ukljuujedugoroni aspekt, odnosno inicijativa da se fluktuacija optimizira u dugom roku.

12


13/13

Literatura

1. Bogievi B, Menadment ljudskih resursa: upravljanje fluktuacijom zaposlenih,Ekonomski fakultet, Beograd, 2004.

2. Bogievi Miliki B,Menadment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd,2008.

3. Husremovi D, ii A, Dosti G, Praktini vodi kroz upravljanje ljudskimpotencijalima, Sarajevo, 2008.

4. Zakon o radu Republike Srbije, Slubeni glasnik RS, br. 70, 13.01.2001.

13

napustanje organizacije,

Documents