http://definicion.de/cohesion/ DEFINICIÓN DECOHESIÓNDel latín cohaesum, cohesión es la acción y efecto de adherirse o reunirse las cosas entre sí. La cohesión, por lo tanto, implica algún tipo de unión o enlace. Por ejemplo: “El entrenador destacó la cohesión del equipo en los tiempos más complicados”, “Debemos tener cohesión si queremos superar las adversidades”, “No me gusta esta receta ya que los ingredientes no tienen cohesión”, “El candidato a gobernador aseguró que trabajará por la cohesión de toda la provincia”.

Autores variados definen cohesión de equipo como el indicador de la cantidad de influencia que ejerce el grupo sobre sus miembros.

Ivancevich, J.; Lorenzi, P.; Skinner, S. (1996). Gestión: Calidad y Competitividad. México: Irwin

Cohesión: La medida de la capacidad del grupo para realizar un buen trabajo conjunto. La cohesión se manifiesta a través de la capacidad del grupo para realizar su trabajo con eficacia (hacer bien el trabajo), para atraer a nuevos miembros cuando se necesiten, para influirse mutuamente y mantener la integridad del grupo a lo largo del tiempo.Un grupo muestra cohesión en la medida en que: 1) el grupo puede realizar su trabajo con eficacia, es capaz de atraer nuevos miembros cuando es necesario y de mantener a lo largo del tiempo y 2) sus miembros son capaces de influirse mutuamente. 16. La cohesión es una manera de describir hasta qué punto el grupo funciona adecuadamente. Los grupos altamente cohesionados resuelven fácilmente sus problemas. Además, tanto en el trabajo como en situaciones sociales, los miembros de grupos cohesionados interactúan más y mejor que los miembros de otros grupos con menor cohesión.Al desarrollar su capacidad de interacción, los grupos cohesionados preparan el terreno para lograr mayores éxitos en sus intentos de influir en el ámbito social. La influencia social regula los desvíos de las normas aceptadas. Los miembros del grupo pueden unirse contra un miembro individual que actúa de una forma que el grupo juzga conflictiva con las normas grupales. Por ejemplo, durante varias semanas los miembros de un grupo de tareas en una cadena de ensamblaje de automotores han notado que las “atención en la calidad” de uno de sus miembros está decayendo. Cada miembro del grupo puede escoger un momento o un ejemplo determinado para animar al trabajador remiso a reconsiderar su manera de realizar el trabajo. Es muy posible que a través de este tipo de influencia social positiva el trabajador remiso se dé cuenta de sus actos y se adapte nuevamente a la norma del grupo. Sin embargo, si la conducta del trabajador llegará a hacer intolerable para el grupo, la influencia social podría desplazarse hacia el líder del grupo, tal vez para forzarle a despedir al trabajador díscolo por su falta de conformidad con la norma de calidad.La toma de decisiones por parte del grupo no está exenta de riesgos. Las normas del grupo y las tendencias conformistas pueden llegar a suprimir los puntos de vista

opuestos o contrarios. Irving Janis llamó a esta situación pensamiento grupal. El pensamiento de grupo es “una modalidad de pensamiento al que se ajustan las personas que están fuertemente involucradas en un grupo cohesivo, cuando los esfuerzos de sus miembros por lograr la unanimidad anulan su motivación para valorar de una manera realista otros cursos de acción alternativos”. Hay quien ha pensado que el pensamiento grupal explica la toma de decisiones que condujeron a la administración Kennedy a la desastrosa invasión de Bahía de Cochinos en 1.961. En síntesis, el prensamiento grupal significa suprimir o hacer caso omiso de las ideas compensatorias que supongan una amenaza para el consenso o la unanimidad del grupo. Lamentablemente, cuando el grupo se equivoca, el consenso del grupo tiene muy poca relevancia a largo plazo.

Robbins, S. y D. DeCenzo. (2002). Fundamentos de Administración. Conceptos Esenciales y aplicaciones 3a ed.. México: Pearson Educación.

Cohesión del grupo: Grado en que los miembros de un grupo son atraíados unos a otros y en el que compoarten sus metas.

¿Los grupos unidos son más eficaces? Por mera intuición diríamos que los grupos donde no hay cooperación y que tienen muchos desacuerdos en su interior son menos eficaces que los grupos donde las personas cooperan, están de acuerdo en general y simpatizan. Las investigaciones al respecto se han concentrado en la cohesión del grupo; es decir, el grado en que los miembros de un grupo son atraíados unos a otros y en el que compoarten sus metas. Cuánto más atraídos se sientan unos con otros y cuánto más coincidan las metas del grupo con las de sus individuos, tanto mayor será la cohesión del grupo.En general, las investigaciones han demostrado que los grupos muy unidos son mas eficaces que los poco unidos, pero la relación entre la cohesión y la eficacia es más compleja. Una variable moderadora básica el el grado en el que la actitud del grupo converge en sus mentas formales o las de toda la organización. Cuanto más unidos esté el grupo, tanto más perseguirán sus metas los miemnros. Si estas mentas son favorables (por ejemplo, producción elvada, trabajo de cliadad, cooperación con las personas fierada del grupo) un grupo unido es más producivo que otro poco unido. No obstante, cuando hay mucha cohesión pero las actitudes son negativas, la productividad disminuye. Cuando hay poca cohesión y lasmentas tienen apoyo, la productividad aumenta, pero no tanto como cuando hay mucha cohesión y apoyo. Cuando hay poca cohesión y las metas no tienen apoyo, la cohesión no tiene efecto en la productividad.

Hellriegel, D. y J. Slocum . Comportamiento Organizacional. México: International Thonsom Editores. Decima Edición

COHESIÓNLa cohesión refleja la fuerza del deseo de los integrantes de permanecer en el equipo y de su compromiso hacia éste. El grado de compatibilidad entre las metas del grupo y las de sus participantes individuales influye en la cohesión. Miembros con fuerte deseo de permanecer en el grupo y que aceptan en forma personal sus metas forman equipos de alta cohesión. La relación entre la cohesión y la conformidad no es sencilla. Por lo general, una baja cohesión se relaciona con una baja conformidad. Sin embargo, una alta cohesión no surge con la sola presencia de una alta conformidad. Es probable que equipos con alto desempeño muestren un alto compromiso de sus integrantes y el deseo de permanecer unidos, mientras que al mismo tiempo respetan y estimulan las diferencias individuales. Esta situación se presenta con mayor frecuencia cuando la cohesión se basa en relaciones de confianza y un compromiso común con las metas de desempeño.Es factible que al enfrentar problemas complejos los integrantes de un equipo con cohesión estimulen y respalden la no conformidad. Por ejemplo, el grupo dinámico se desempeña muy bien y es dedicado, por lo general es pequeño y sus integrantes están motivados por una meta interesante que somete a prueba su capacidad. Los miembros de un grupo dinámico se dedican a éste por completo y le brindan toda su atención, al grado de excluir casi cualquier otra cosa. Para sus miembros, las características de un grupo dinámico son las mismas: lleno de vitalidad, absorbente, plagado de discusiones y alegría, así como muy trabajador.34 Pueden surgir por la necesidad de enfrentar retos y cambios importantes, la innovación, proyectos complejos o una crisis. Por ejemplo, el desarrollo del Boeing 777 generó algunos grupos dinámicos.

Relación con el pensamiento grupal. Cuando los equipos encargados de tomar decisiones muestran al mismo tiempo conformidad y cohesión, puede surgir un fenómeno llamado pensamiento grupal. El pensamiento grupal es la mentalidad que busca llegar a un acuerdo a cualquier costo, cuyo resultado son tomas ineficaces de decisiones de equipo y malas decisiones. Irving L. Janis, que acuñó el término, centró su investigación en equipos de política gubernamental de alto nivel que enfrentaban problemas difíciles en un ambiente complejo y dinámico. La toma de decisiones por equipos es común en todos los tipos de organizaciones, por lo que existe la posibilidad del pensamiento grupal tanto en organizaciones del sector privado como del sector público.35En un estudio de 23 equipos de administración superior, los directores generales de seis de ellos expresaron preocupaciones por el pensamiento grupal en los equipos de sus organizaciones. El director general de una compañía de servicios financieros comentaba: Falta un debate genuino. Algunas veces hay una actitud tibia de fungir como “abogado del diablo”, pero en realidad no hay confrontaciones entre ellos ni conmigo en los grandes asuntos. Nos ponemos en una posición demasiado cómoda, demasiado autocomplaciente. Esto se me ha revelado como algo obvio en los últimos meses. Tengo que encontrar el modo de dar una sacudida.36

El pensamiento grupal no es inevitable, y se pueden tomar varias medidas para evitarlo. Por ejemplo, un líder debería permanecer neutral y alentar el diálogo y las nuevas ideas. Se pueden usar pequeños subgrupos o consultores externos para introducir nuevos puntos de vista. Se puede estimular a la gente que tiene perspectivas diferentes a presentarlas.

Impacto en la efectividad. La cohesión puede afectar tanto el desempeño del equipo como la productividad. La productividad es la relación entre los insumos consumidos (horas de trabajo, materias primas, dinero, maquinaria, etc.) y la producción obtenida (cantidad y calidad de bienes y servicios). La cohesión y la productividad están interrelacionadas, en particular en el caso de equipos con metas altas de desempeño. Si el equipo tiene éxito para alcanzar esas metas, la retroalimentación positiva de sus éxitos es capaz de reforzar el compromiso y la satisfacción de los integrantes. Por ejemplo, es más probable que un equipo ganador de baloncesto muestre cohesión que otro con un historial pobre, si todo lo demás es igual. También es más probable que un equipo de baloncesto con cohesión gane juegos. A la inversa, una baja cohesión interfiere con la capacidad de un equipo para alcanzar sus metas. La razón es que no es probable que sus integrantes se comuniquen y cooperen en la medida necesaria para alcanzar las metas del equipo. En realidad, una alta cohesión del equipo quizá esté asociada con baja eficiencia si las metas del equipo se oponen a las de la organización. Los miembros pensarán que el jefe los hace responsables, en lugar de ser ellos mismos los responsables de alcanzar resultados. Por tanto, no es posible prever o comprender las relaciones entre cohesión, productividad y desempeño a menos que también se conozcan las metas y normas del equipo.

Competencias y habilidades profesionales para universitariosEscrito por Carlos van-der Hofstadt Roman,José Ma Gómez Gras, 2006

4.4 Cohesión del equipo de trabajo.Una de las carácter´siticas de los equipos de trabajo más eficientes es que existe una gran cohesión entre sus miembros. El grupo cohesionado es aquel en el que existe un sentimiento de equpo y sus miembros se sientes orgullosos de pertenecer al mismo. En contraposición, encontramos el equipo disgregado, en el que cada miembro actúa por su cuenta, movido unicamente por intereses particulares, o un equipo unido, por con algunos miembros distanciados.La cohesión de equipo depende, entre otros, de los siguientes factores:

a) De la composición del equipo: para lograr un equipo cohesionado resulta muy relevante la selección de personas colaboradoras, que sepan trabajar en grupo. Una sola persona conflictiva dentro del equipo puede enturbiar el ambiente de trabajo.

b) Del tamaño del equipo: generalmente, los grupos pequeños tienden a estar más cohesionados que los grades, por lo que es importante ajustar el número de participantes en la medida de lo posible.

c) Del carisma del líder: recordemos que la cohesión no surge de forma espontánea, sino que hay que estimularla, y ésta es una de las tareas del jefe.

d) De los objetivos del equipo: si la tarea asignada es un trabajo interesante, exigente y motivador es más fácil que los miembros se involucren en él.

e) Del ambiente de trabajo: los ambientes más productivos son los que resultan agradables, de respeto y en los que se fomenta la participación y la comunicación.

En el momento que aparecen dificultades, la cohesión del grupo puede verse afectada, en sentido positivo, si los miembros del equipo hacen causa común y se involucran en encontrar una solución, o bien puede quedar dañada si los componentes se desentienden o se centran en encontrar un responsable. Por tanto la respuesta del equipo dependerá en gran medida de la actitud que adopte el grupo: buscar soluciones o buscar culpables.

Dirección de equipos de trabajo: una estrategia para el éxitoEscrito por Nicky HayesDirección de Equipos de Trabajo: una estrategia para el éxito. Nicky Hayes. Página 33. Editorial Paraninfo, 2002 - 193 páginas

Las normas de equipo y las de los grupos de trabajo son distintas; aunque ambas utilicen mecanismos psicológicos al ejercer presión. Las normas de equipo tienden a orientarse hacia lo que se debe hacer para que la interacción social, las ideas, las opiniones, y sobre todo, los valores se combinen de forma que el equipo pueda realizar su trabajo satisfactoriamente.Cohesión en el equipo y en el grupoNo es lo mismo estar en un grupo que sentir que pertenecemos a un grupo. La choesión en el grupo es un lazo invisble que une a los miembros, por lo que se ven como “parte” de él y distintos de “los demás”. Está demostrado que los grupos de trabajo en los que hay cohesión son más productivos que los grupos en los que hay menos cohesión. Así, Keller (1986) analizó grupos de trabajo en organizaciones norteamericanas de investigación y desarrollo. Los grupos estaban organizados en torno a proyectos de investigación y la cohesión variaba mucho, pero los grupos con más cohesión, cumplían mucho mejor los objetivos que se habían fijado.Piper et al.(1983) demostraron que, además de las normas de grupo, una de las facetas más importante de la cohesión es el atractivo del grupo para sus miembros. La gente que trabaja en un grupo con cohesión está a gsuto con su grupo y se siente satisfecha de pertenecer a él. Es gente muy motivada que no quiere abandonar el grupo y puede llegar a mostrar un gran rechazo si se ve obliagada a hacerlo. Mucha de la resistencia que se ofrece a la reestructuración de la organización surge cuando se intenta desmantelar un grupo en el que había mucha cohesión. (Piper et al. 1983).A menudo se afirma que la gestión mejora si se aplica estos mecanismos de forma positiva para mejorar la vida laboral. En los años sesenta y setenta se sugirió (p. ej. Likert, 1967) que, para que las estructuras de gestión fueran eficaces, había que estructurar la organización de forma que las unidades básicas fueran grupos de trabajo autónomos. Esto se basaba en la idea de que si en un grupo había cohesión surgirían prácticas y normas laborales positivas de forma más o menos automática. Así que nacieron varias técnicas para establecer la cohesión en los grupos, por ejemplo el uso de ejercicios de sensibilidad, grupos de formación y grupos de encuentro. Algunas de

estas prácticas (no todas) también son útiles para crear equipos, por lo que las veremos con más profundidad en el Capítulo 3.En Japón, la cohesión en el grupo es considerada como un factor muy importante en el trabajo, y una de las principales responsabilidades de los jefes japoneses es alimentar la cohesión dentro del grupo. Los jefes japoneses deben esforzarse por establecer un grupo de trabajo positivo y han de trabajar con sus subordinados para mantener la moral y el entusiasmo. Hodgetts (1991) afirmó que dar tanta importancia a la cohesión en un grupo reporta una serie de efectos positivos como bajas tasas de absentismo y de abandono y mayor participación de los empleados en el trabajo.Las investigaciones acerca de la cohesión en el grupo han dado con una serie de factores importantes a la hora de promover esta cohesión. McKenna (1994) identificó siete factores clave, que están recogidos en la Tabla. Esto no quiere decir que toda la cohesión de grupo sea deseable desde el punto de vista de la gestión. Existen “culturas de cafetería” y grupos con puntos de vista distintos de los de la organización. Como hemos visto en el estudio de la sala de instalación de baterías de Hawthorne, si un grupo de trabajo en el que hay cohesión quiere ser eficiente, sus objetivos han de coincidir con los de sus superiores.

TablaActitudes y objetivos similares Normalmente implica que la gente

disfruta estando en compañía de sus compañeros.

Tiempo que pasan juntos Ofrece la oportunidad de buscar ideas e intereses en común.

Aislamiento Puede producir la sensación de que el grupo es especial y distinto a los demás.

Amenazas Refuerza la importancia de la interdependencia y puede ayudar a que el grupo sea más sólido, aunque no siempre tiene este efecto

Tamaño Los grupos más pequeños están más unidos que los más grandes, en parte porque sus miembros interactúan más los unos con los otros.

Requisitos estrictos para entrar Si hay que superar una serie de barreras a la hora de entrar en el grupo, se refuerza la identificación con el grupo. Si no fuera así, se produciría disonancia cognitiva.

Recompensan Los incentivos basados en el rendimiento del grupo más que en el de los individuos generan una perspectiva cooperativa y centrada en el grupo.

Fuente: adaptado de McKenna 1994

Cohesión en el Equipo.Si queremos utilizar los mecanismos de la cohesión de grupo para crear equipos de trabajo eficientes lo primero que debemos saber es cómo y por qué nace la cohesión en un grupo. En términos psicológicos, consiste fundamentalmente en un proceso de identificación social. En el capítulo anterior vimos cómo la gente divide automáticamente en mundo en “ellos-y-nosotros” y cómo les gusta pertenecer a grupos que potencien su autoestima. La cohesión de grupo descrita en los libros especializados en organizaciones consiste en nuestro sentimiento de “pertenencia” cuando nos identificamos con un grupo social determinado.Si reconocemos que esa identificación social es el mecanismo que subyace en la cohesión de grupo podremos comprender mejor los principios de una buena gestión de equipos, pues nos ayudará a entender qué hace que un equipo sea eficiente. Al final del capítulo anterior mencioné tres rasgos de la teoría de la identidad social (clasificación, cohesión de grupo y autoestima) que tienen mucho que ver con la gestión de equipos. Para un jefe es fácil elegir qué personas compondrán el equipo. Lo que resulta más complicado es conseguir que estas personas funcionen como equipo, y aquí es donde la cohesión entra en escena.Sin embargo, la cohesión no quiere decir similitud, aunque los primeros estudios sobre identidad social así lo sugirieran. Es importante que el equipo se vea distinto y especial, pero eso no implica que sus miembros se vean idénticos entre sí. De hecho, cuando nos identificamos con un grupo o un equipo, son “los de fuera” los que nos ven iguales, no nosotros “los de dentro”. Hablando en plata: “nosotros” somos diferentes “ellos” son iguales. Un grupo en el que hay cohesión tolera las diferencia entre sus miembros, a veces las tolera más en su gente que en la gente de fuera. Marques e Yzerbyt (1988) demostraran que tendemos a tolerar una “oveja negra” en nuestro grupo, mientras que si la oveja negra es un persona de “fuera” lo vemos como un comportamiento inaceptable.En un equipo de trabajo, los miembros tienen aptitudes, profesiones, responsabilidades e incluso estatus diferentes, así que no hay razón para afirmar que los miembros del equipo se verán iguales. De hecho, un equipo consiste en unir y coordinar gente con aptitudes distintas para llevar a cabo una tarea con eficacia. Lo importante es que cada miembro comprenda perfectamente cómo contribuye cada uno a los esfuerzos el equipo en conjunto y, para ello, es necesario que haya una buena comunicación. Ayuda llevar ropa distinta?A menudo se plantea la pregunta de si es necesario que el equipo lleve ropa especial que destaque una identidad común de sus miembros. Esta cuestión surgió a raíz de los buenos resultados que han dado algunos “uniformes” de empresa, sobre todo en grandes compañías dedicadas a la fabricación. Cuando el Grupo Rover modificó sus prácticas de trabajo, tanto los directores como los empleados adoptaron los monos de trabajo de la empresa. Puede parecer algo trivial, pero era un claro signo de unidad en la planta de fabricación que funcionó muy bien.Esto no quiere decir que hubiera funcionado sin los otros cambios que efectuó la empresa y que comentamos en el Capitulo 1. La razón por la que el “uniforme de empresa” funcionó fue que se convirtió en un símbolo visible de otra serie de prácticas: si sólo se hubiera introducido el uniforme es muy probable que no hubiera servido de nada. Es más, se introdujo en una empresa con una identidad única y visible

que podía unir a sus trabajadores. Todos en la organización giraban en torno a la fabricación de automóviles, independientemente del cargo que ostentaran. La adopción del mono de trabajo constituyó un símbolo de unidad y un símbolo del proceso de fabricación de automóviles.Podemos aprender del caso Rover, y de otros ejemplos similares, que la indumentaria de empresa y los uniformes están unidos a las prácticas de la empresa. Un uniforme es inevitablemente, un símbolo: los uniformes de policiías, de los botones, de las enfermeras o de los guardias de tráfico contienen un gran valor simbólico para todos nosotros. Además, los uniformes también pueden diferenciar a la gente según sus estatus: los uniformes en los hospitales, por ejemplo, distinguen claramente el papel y el cargo de quien lo lleva, y reflejan las estrictas divisiones jerárquicas existentes en la sanidad.En muchas empresas los uniformes sirven para distinguir a los miembros que tratan con el público de quienes ocupan un cargo superior y trabajan “en la trastienda”. Hay una serie de ventajas a la hora de promover una imagen pública y coherente, sobre todo en el sector de servicios: el uniforme de McDonald´s es muy conocido y sigue una norma de marketing global que promueve la imagen de organización en conjunto. Pero las empresas que adoptan este tipo de enfoque también deben esforzarse para que estas divisiones por estatus no interfieran con el flujo de información y de comunicación en la organización. El uniforme resalta la diferencia entre jefes y empleados, por lo que los jefes han de esforzarse por mantener el sentimiento de unidad dentro de la empresa y asegurarse de que no están levantando barreras del tipo “ellos-y-nosotros” entre los empleados y sus superiores.Que el uniforme sea una fuerza unificadora (Pues promueve la identificación social con la empresa) o que acabe reforzando las diferencias de estatus como sucede en los hospitales, depende completamente del contexto subyacente que simboliza. Así, varios equipos sanitarios multidisciplinares han descubierto que es mehor que nadie se presente en uniforme a las reuniones de equipo. Los miembros del equipo, en este caso, siguen aportando su experiencia profesional, pero las discusiones del equipo fluyen con más libertad y no se ven dañadas por barreras irrelevantes e innecesarias cuando hay señales visibles de sus grupos profesionales.En la mayoría de los casos, un uniforme por sí solo no generará muchos beneficios. Cuando el uniforme simboliza el objetivo central de la empresa, como en Rover, se puede definir como una declaración de lo que todo el mundo tiene en común, pero una parte importante de su valor reside en que lo llevan también los altos directivos, simbolizando que ellos tambien participan en la fabricación de automóviles. Sin embargo, el trabajo de la mayoría de las organizaciones está más diversificado o es más dificil de simbolizar. En este tipo de organizaciones cualquier intento de introducir indumentaria común generaría resentimiento entre el personal en vez de provocar sensación de unidad. Conseguir la identificación social con una organización supone un enfoque mucho más sutil que adoptar un estilo determinado de vestir.Lo mismo sucede en los equipos. Lo que genera sensación de unidad en un equipo es saber que todo el equipo esta cooperando para lograr los objetivos que se han planteado. Es algo que la ropa no puede establecer: lo máximo que puede llegar a hacer es simbolizarlo, algo bastante inncesario para los propios miembros del equipo. No obstante, la ropa sí que puede levantar barreras entre el equipo y los demás

trabajadores de la organización. Es una manera de afirma “esta gente es diferente”, lo que puede suponer una desventaja en algunas ocasiones.Aunque está claro que a veces esa distinción puede ser útil. Imaginemos una situación en la que un equipo dentro de una fábrica está mezclado con el resto de os trabajadores, pero que encarga de asuntos de seguridad o del control de calidad. El hecho que que alguien lleve una señal visible de que pertenece a dicho equipo puede ser muy útil para el resto de los trabajdores, del mismo modo que resulta útil el uniforme de un policía o de un miembro del SAMUR. Pero si la tarea del equipo depende de la interacción positiva y del libre intercambio de información con el resto de la organización, que haya un grupo tan fácilmente reconocible como “ellos” y no “nosotros” acarreará más desventajas que ventajas.La importancia de la comunicaciónProbablemente la comunicación es el factor más importante para establecer la cohesión entre los miembros de un equipo. Es fundamental asegurarse de que cada miembre del equipo se de cuenta cómo contribuyen todos sus compañeros para cumplir la tarea asignada al equipo. Esto puede parecer obvio, pero a menudo en los equpos de trabajo participan personas de distintos niveles de la organización, lo que quiere decir que la actitud del encargado del equipo es clave. Si cree que los empleados de….

Teorías de Taifel y Festinger aplicadas a la dirección de equipos ...www.gestiopolis.com530 × 215Buscar por imágenes1.3 Teoría de Leon FestingerEl concepto de cohesión planteado por Festinger (1954) parte de la idea de que la cohesión es aquella fuerza que obliga a no abandonar al grupo y a continuar adherido a él. En otras palabras, es el atractivo que emana del grupo, su brillo, y lo que atrae y hechiza a las personas que lo conforman. Esta visión relaciona de forma muy estrecha cohesión con atracción interpersonal.¿Por qué un grupo puede ser atractivo? ¿Por qué puede llegar a ser irresistible su adhesión? ¿Qué resulta ser deseable en un grupo?Existen cuatro explicaciones, para el mismo autor, que dan cuenta de lo anterior:• Las propiedades que son estimulantes de un grupo: sus metas, las características de algunos miembros, el funcionamiento que tiene, el prestigio que tiene, etc. En otras palabras, son las propiedades que un grupo tiene y que le convierten en un grupo atractivo.•Las necesidades motivacionales de las personas, es decir, aquellas necesidades de filiación, reconocimiento, seguridad, etc., que tiene una persona y que le va a permitir, en la medida en que sus necesidades personales estén en franca sintonía con el grupo, verlo como un grupo atractivo.• Las expectativas que se tienen en función de un grupo en concreto. Expectativas en cuanto al beneficio que proporciona formar parte de él.

• El nivel de comparación: hay muchos grupos, y las personas pertenecen a unos y dejan de estar vinculados a otros. Este nivel permite, de forma subjetiva, plantearse el beneficio de formar parte de un grupo dada la experiencia anterior.Factores para la cohesión de grupo:Atractivo de los miembros: La membresía de grupo pone a una persona en íntima asociación y en frecuente interacción con otros miembros. Su evaluación de dichos miembros influirá sobre la atracción que sienta esa persona por la membresía en el grupo.Similitudes entre los miembros: Heider afirma que las personas se sienten atraídas cuanto más similares sean sus evaluaciones. La teoría de la comparación social de Festinger afirma que una persona se sentirá más atraída por situaciones en las que otros son similares a él en habilidades y opiniones.Metas de grupo: Tener un fin o un propósito distintivo sirve para atraer al grupo. Influye no sólo el contenido de la meta, sino también lo explícito de su formulación, su claridad y su probabilidad de éxito.Tipo de interdependencia entre los miembros: Cuando los miembros de un grupo aceptan una meta común y están de acuerdo en las acciones necesarias para alcanzarlas, se vuelven cooperativamente interdependientes.Actividades de grupo: Si un grupo tiene estándares de ejecución demasiado altos para los miembros, la perspectiva de repetidos fracasos personales deberá afectar adversamente a lo atractivo del grupo.Liderazgo y toma de decisiones: La naturaleza del liderazgo influye sobre la atracción del grupo. Una forma democrática de organización que anime la participación amplia al tomar decisiones parece inducir más atracción por el grupo que una donde las decisiones estén centralizadas.Propiedades estructurales Por ejemplo, la estructura de comunicación y la posición jerárquica o estatus.Tamaño de grupo: La relación es negativa, es decir, a mayor dimensión del grupo, menos atractivo se vuelve, aunque esto último también se relaciona con la actividad.

Lluís Ma. Gras ← Principios a tener en cuenta en la Resolución de problemas en las Organizaciones . El Líder que pertenece al Equipo da sentido a la Organización →Cohesión y Eficiencia de un Equipo | Los 5 Obstáculos a superar Publicado el 14 de marzo de 2012por Lluís Gras

Ejemplos de equipo cohesionado y eficiente son las torres humanas que erigimos en Catalunya y llamamos “castellers”. En cada capital de comarca hay, al menos, una “colla castellera”, asociación de personas que participan y colaboran en esta actividad. Entre las diferentes “colles castelleres” hay mucha competencia por la torre más alta o más atrevida y singular.La eficiencia y el éxito no está sólo en construir la torre sino también, en descargarla , o sea deshacerla en el sentido inverso que se montó y evitar el descalabro o caída.Entiendo a la “colla castellera” como una empresa con sus equipos, que pueden ser los diferentes pisos o grupos de ellos.La fuerza y la resistencia física, aún siendo muy importantes, no son las características principales que hacen que la torre se levante y se descargue con éxito.Lo más importante es la seguridad que se adquiere con la confianza entre los miembros de la “colla castellera”. Y lo mismo puede decirse en una empresa, organización o equipo.Les he comentado los “castellers” como ejemplo de empresa/equipo cohesionado y eficiente para introducirles en Las Cinco Disfunciones de un Equipo de Patrick Lencioni, libro que les aconsejo leer.Está muy claro que para subirse a la torre es necesario e imprescindible tener la confianza de que todos en el equipo se preocupan los unos por los otros y no es posible que cada uno vaya a la suya.Patrick Lencioni en su libro, nos explica que en todos los equipos existen cinco disfunciones naturales, en las que los equipos caen involuntariamente y rompen su cohesión y eficiencia. La Falta de Confianza (1) lleva a los miembros del equipo a no mostrar su vulnerabilidad, aquello de, si saben que esto no lo sé o no sé hacerlo, ¿qué dirán?. La confianza genera seguridad.Esta ausencia de confianza, a menudo lleva al Temor al Conflicto (2) que genera una armonía artificial en el equipo. No se discuten los temas profundamente, por si acaso no se ponen de acuerdo.Esta falta de discusión de ideas abierta y no personalizada, deviene en una Falta de Compromiso (3). En escasas ocasiones los miembros aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con ellas; aunque se finja estar de acuerdo durante las reuniones.Sin compromiso, Evitamos la Responsabilidad (4), nadie se hace cargo de nada, sólo de lo imprescindible para cubrir el expediente; el estándar de ambición como equipo es muy bajo.Y sin responsabilidad No Se Obtienen Resultados Brillantes (5) porque tampoco hay ambición por obtenerlos.Los “castellers” son capaces de convertir en positivo estas disfunciones:1. Los miembros confían unos en otros. Como hemos dicho son capaces de conocerse y ayudarse mutuamente, sin menoscabo de mostrar sus vulnerabilidades.2. Discuten las ideas y las confrontan, hasta llegar a la decisión. No temen el conflicto. No personalizan las discusiones. Tienen confianza y se conocen. Saben que cada uno hace la mejor propuesta que puede hacer para el bien de la empresa.3. Son capaces de aceptar y comprometerse con las decisiones y planes de acción. Han aireado sus propuestas, se han escuchado entre ellos, y son capaces de

aceptar la decisión del equipo y comprometerse con ella, aunque inicialmente no estuvieran de acuerdo.4. Se responsabilizan mutuamente por el cumplimiento de esos planes. Están en disposición de ayudarse y pedirse cuentas entre ellos, sobre desempeños y conductas que pueden perjudicar al equipo5. Se centran en el logro de resultados efectivos. Los resultados del colectivo son más importantes que los resultados individuales. Es muy importante que sean públicos y que toda la organización disfrute de su consecución.Siempre se dice que el resultado de un equipo es superior a la suma de sus individualidades. Esto no es gratuito, hay que estar alerta para superar estos obstáculos naturales en los que involuntariamente todos los equipos suelen caer.Les dejo para ustedes la comparación con los “castellers” y con lo que ocurre en su empresa o equipo. Ya saben, el Equipo Cohesionado y Eficiente es aquél que con disciplina, perseverancia y con un Líder que crea en el equipo, sea capaz de evaluar e identificar dónde están las oportunidades de mejora en las disfunciones mencionadas, y explorar formas de superarlas.Pienso que los “castellers” son un ejemplo de superación de estas disfunciones.

AULA FACILAula FacilCohesión del equipo Reproducir Lección

Los equipos de trabajo más eficientes son aquellos en los que existe una gran cohesión entre sus miembros.Existe un sentimiento de equipo: sus miembros se sienten orgullosos de pertenecer al mismo.En contraposición con un equipo cohesionado nos podemos encontrar con:Un equipo disgregado, que es prácticamente lo mismo que una ausencia de equipo. Aquí cada miembro actúa por su cuenta, va a lo suyo, sólo le mueve su interés particular y no el del equipo. En esta situación es prácticamente imposible funcionar eficazmente.Un equipo básicamente unido, pero con algunos de sus miembros distanciados. El líder debe tratar de acercar a los miembros alejados; si no lo hace es posible que éstos vayan atrayendo a otros compañeros y al final se termine como en el caso anterior.La cohesión no es algo que tiende a surgir de forma espontánea, todo lo contrario, el ser humano suele ser individualista, su carácter es básicamente competitivo: busca su bien por delante (a veces a costa) del bien del grupo.Ésto conlleva que la cohesión haya que buscarla, haya que trabajarla, siendo éste otro de los principales cometidos del jefe.La cohesión de un equipo depende de muchos factores:De su propia composición: si ha habido una selección de personas preparadas, entregadas, de gente que sabe trabajar en grupo. Lo contrario ocurre si es un equipo donde prima el individualismo, formado por gente de difícil convivencia (en este caso, difícilmente se va a poder conseguir un equipo unido).

Es importante contar dentro del equipo con gente que genere buen ambiente, gente positiva, colaboradora, generosa. A veces puede resultar preferible contar con un profesional con estas actitudes, aunque sea menos brillante, que con otro muy competitivo pero con un carácter complicado.Una sola persona conflictiva dentro del equipo puede ser suficiente para cargarse el ambiente de trabajo.En la formación del equipo hay que cuidar con detalle este aspecto pero aún así puede haber sorpresas y entrar a formar parte del mismo personas conflictivas.En este caso el jefe debe actuar con contundencia y atajar de raíz este problema, apartando a dicha persona.De su tamaño: por regla general los equipos pequeños tienden a estar más cohesionados que los grandes, aspecto que hay que tener en cuenta a la hora de constituir un equipo, tratando de que su tamaño sea lo más ajustado posible.Del carisma del líder: si cuenta con una personalidad atractiva que consigue ganarse la adhesión de sus colaboradores tendrá ya buena parte del camino recorrido.Del proyecto asignado: si se trata de un trabajo interesante, exigente, motivador, es fácil que la gente se vuelque en el mismo. Si por el contrario, se trata de un proyecto gris, con poco atractivo, de escaso interés, es difícil que la gente se identifique con el equipo y más bien trate de salir del mismo a la menor oportunidad.Del ambiente de trabajo: si es un ambiente agradable, de respeto, donde se fomente la participación, donde exista comunicación, donde se reconozcan los méritos, donde la gente se pueda realizar profesionalmente.Algún éxito inicial, aunque sea pequeño, también ayuda a cohesionar al grupo: ver que forman un equipo competente, capaz de alcanzar las metas propuestas.La cohesión del equipo es más fácil que exista mientras que las cosas marchan bien, el problema se presenta cuando aparecen las dificultades (el trabajo no avanza, el equipo es cuestionado desde fuera, etc.).Según como el equipo encare estas dificultades su cohesión interna puede aumentar o por el contrario se puede ver dañada.Si ante una dificultad (ya afecte al equipo en su conjunto o a un miembro determinado) los miembros del equipo hacen causa común, se involucran, tratan de encontrar una solución, evitan las críticas internas y se apoya al miembro afectado, la cohesión del equipo aumentará.Si por el contrario, ante una dificultad la gente se desentiende, arrecian las críticas hacia el miembro responsable, se busca "cortar cabezas", la cohesión del equipo quedará muy dañada.La respuesta del equipo dependerá en gran medida de la actitud que adopte su jefe: cerrar filas o buscar responsables.